LOG - Introdução à logística e à administração da Produção [2023]

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Técnico em 
Logística 
 
Introdução à logística 
e à administração da 
produção 
Paulo Ney Alves Barata 
2023 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Curso Técnico em 
Logística 
 
Introdução à logística 
e à administração da 
produção 
Paulo Ney Alves Barata 
Escola Técnica Estadual Professor Antônio Carlos Gomes da Costa 
 
Educação a Distância 
 
Recife 
 
1.ed. | Agosto 2023 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Coordenação Executiva (Secretaria de Educação e 
Esportes de Pernambuco | SEE) 
Ana Cristina Cerqueira Dias 
Ana Pernambuco de Souza 
 
Coordenação Geral (ETEPAC) 
Arnaldo Luiz da Silva Junior 
Gustavo Henrique Tavares 
Maria do Rosário Costa Cordouro de Vasconcelos 
Paulo Euzébio Bispo 
 
Secretaria Executiva de 
Educação Integral e Profissional 
 
Escola Técnica Estadual 
Professor Antônio Carlos Gomes da Costa 
 
Gerência de Educação a distância 
Professor Autor 
Paulo Ney Alves Barata 
 
Revisão 
Paulo Ney Alves Barata 
 
Coordenação de Curso 
Eliane Barbosa 
 
Coordenação Design Educacional 
Deisiane Gomes Bazante 
 
Design Educacional 
Ana Cristina do Amaral e Silva Jaeger 
Helisangela Maria Andrade Ferreira 
Jailson Miranda 
Roberto de Freitas Morais Sobrinho 
 
Diagramação 
Jailson Miranda 
 
Catalogação e Normalização 
Hugo Cavalcanti (Crb-4 2129) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Sumário 
INTRODUÇÃO ............................................................................................................................... 5 
UNIDADE 01 | PRINCIPAIS ELEMENTOS DA LOGÍSTICA .................................................................. 7 
1.1. Principais elementos da logística empresarial – Conceitos iniciais ...........................................................7 
1.2. A evolução do comércio .............................................................................................................................9 
1.3. A logística moderna ................................................................................................................................ 11 
1.4. A evolução da logística moderna ............................................................................................................ 14 
1.5. Principais elementos do sistema logístico .............................................................................................. 18 
1.6. Entendendo a cadeia de suprimentos .................................................................................................... 19 
UNIDADE 02 | TÉCNICAS DE LOCALIZAÇÃO, LEIAUTE E ARRANJOS FÍSICOS DE PRODUÇÃO .......... 25 
2.1. Fundamentos da gestão da produção .................................................................................................... 25 
2.2. Visão geral dos sistemas de produção .................................................................................................... 26 
2.3 Conceito de competitividade ................................................................................................................... 28 
2.4 Localização de instalações produtivas ..................................................................................................... 28 
2.5. Leiaute de instalações produtivas ........................................................................................................... 33 
2.5.1. A Importância do estudo do arranjo físico .......................................................................................... 33 
2.5.2. Princípios básicos de arranjos físicos ................................................................................................... 36 
2.5.3. Tipos de arranjos .................................................................................................................................. 37 
2.5.4. Arranjo físico das instalações ............................................................................................................... 40 
UNIDADE 03 | INSTRUMENTOS DE PRODUÇÃO ........................................................................... 42 
3.1. Planejamento programação e controle da produção (PPCP) ................................................................. 42 
3.2. Demanda ................................................................................................................................................. 46 
3.3. Previsão de demanda .............................................................................................................................. 48 
3.3.1. Métodos de previsão de demanda ...................................................................................................... 49 
3.3.1.1. Modelos qualitativos ......................................................................................................................... 50 
3.3.1.2. Modelos de decomposição de séries temporais .............................................................................. 50 
3.4. Planejamento de estoques ..................................................................................................................... 54 
3.5. Planejamento mestre da produção – MPS (Master production planning) ou PMP (Programa mestre de 
produção) ....................................................................................................................................................... 57 
3.6. Planejamento de necessidade de materiais – MRP (materials requirements planning) ........................ 59 
UNIDADE 04 | INDICADORES DE DESEMPENHO E DE PRODUTIVIDADE ........................................ 63 
4.1. Melhoramento da produção ................................................................................................................... 63 
4.2. Objetivos de desempenho ...................................................................................................................... 70 
4.3. A abordagem do balanced scorecard...................................................................................................... 71 
4.4. Produtividade .......................................................................................................................................... 75 
4.4.1. Classificação da produtividade............................................................................................................. 76 
4.5. Acompanhamento e controle de produção ............................................................................................ 79 
CONCLUSÃO ............................................................................................................................... 88 
REFERÊNCIAS.............................................................................................................................. 89 
MINICURRÍCULO DO PROFESSOR ................................................................................................ 90 
 
 
 
 
 
 
 
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INTRODUÇÃO 
Olá, caro (a) estudante! 
Vamos aprender nos divertindo bastante nas próximas semanas estudando um pouco 
mais a respeito dos elementos básicos da logística e da administração da produção. 
Não há dúvida de que a logística e a administração da produção são áreas cruciais para o 
sucesso de qualquer empresa. Independentemente do tamanho ou do setor em que atuam, essas 
áreas são responsáveis por gerenciar e aprimorar todos os processos relacionados à produção, 
distribuição e entrega de produtos e serviços aos clientes. 
Ao longo das últimas décadas, a evolução do conhecimento humano e da tecnologia tem 
permitido que as empresas avancem e melhorem suas práticas logísticas e de produção. Isso não 
apenas aumenta a eficiência e a competitividade no mercado, mas também ajuda a atender às 
demandas sempre crescentes de clientes cada vez mais exigentes. 
Desde os primeiros dias da Revolução Industrial, na segunda metade do século XVIII, até 
os dias de hoje, muitasmudanças e avanços ocorreram nas mais diversas áreas. Esses progressos 
foram impulsionados principalmente pela globalização, pela intensificação da concorrência e pela 
necessidade de se adaptar às mudanças constantes do mercado. 
Vamos aprender o quanto é vital para as empresas permanecerem atualizadas em termos 
de práticas logísticas e de produção. Afinal, só assim elas podem enfrentar a concorrência e atender 
às demandas de clientes cada vez mais exigentes. 
Uma das principais revoluções da logística e da administração da produção da atualidade 
foi a introdução do conceito de cadeia de suprimentos, que engloba todos os processos envolvidos 
na produção e distribuição de um produto ou serviço, desde a matéria-prima até a entrega ao 
consumidor final. Esse conceito permitiu uma visão mais ampla e integrada dos processos logísticos 
e de produção, possibilitando a identificação de gargalos (problemas que dificultam o escoamento 
natural da produção) e de oportunidades de melhorias. 
Além disso, a tecnologia teve um papel fundamental na evolução dessas áreas, 
proporcionando ferramentas e soluções para otimizar a gestão dos processos logísticos e de 
produção. A automação de processos, o uso de sistemas de gestão integrados e a utilização de 
ferramentas de análise de dados são exemplos de tecnologias que têm contribuído para aumentar a 
eficiência e a qualidade na gestão logística e da produção. 
 
 
 
 
 
 
6 
A logística e a administração da produção também têm sido influenciadas pelo 
desenvolvimento de novos modelos de negócios, como o e-commerce, por exemplo. Esse modelo 
tem trazido novos desafios para a gestão logística e de produção, exigindo uma adaptação às novas 
demandas do mercado. 
Por fim, é importante destacar que a evolução da logística e administração da produção 
é um processo contínuo e dinâmico, que requer constante atualização e inovação por parte das 
empresas. Aqueles que conseguem se adaptar às mudanças e se mantiverem atualizados têm 
melhores chances de sucesso e competitividade no mercado. 
Nesta disciplina abordaremos os temas mais sensíveis relacionados à logística 
empresarial, à administração da produção, às técnicas de localização física, passando pelos mais 
diversos tipos de leiautes e arranjos físicos, além de aprender sobre os instrumentos de produção e 
também como acompanhar e controlar os níveis de produção através dos mais importantes índices 
de desempenho. 
Bons estudos! 
 
 
 
 
 
 
 
7 
UNIDADE 01 | PRINCIPAIS ELEMENTOS DA LOGÍSTICA 
Caro(a) estudante, nesta primeira unidade destacaremos os diversos fatores que devem 
ser analisados nos principais conceitos relacionados à evolução da logística, pois essa evolução trouxe 
mudanças significativas que vem fazendo toda a diferença nos processos logísticos corporativos nos 
dias atuais. 
 
1.1. Principais elementos da logística empresarial – Conceitos iniciais 
A Logística é uma das áreas mais vitais da gestão empresarial, responsável por garantir 
que todos os recursos, equipamentos e informações necessárias para o sucesso de uma empresa 
estejam disponíveis em tempo hábil. O termo Logística vem do francês “Loger” que significa alojar e 
também do termo “Logistique” que trata do planejamento e execução de uma variedade de 
atividades, desde o desenvolvimento de projetos até a distribuição de produtos e serviços, incluindo 
a obtenção, armazenamento, transporte, reparação, manutenção e evacuação de materiais, 
garantindo que todos os processos operacionais e administrativos estejam funcionando de maneira 
eficiente e eficaz. A logística é, portanto, a espinha dorsal das empresas modernas, que se esforçam 
continuamente para aprimorar suas operações e manter uma vantagem competitiva no mercado. 
Vamos parar um pouco para entender melhor os conceitos de eficiência e eficácia para nossos 
estudos. 
EFICIÊNCIA EFICÁCIA 
• Ausência de desperdício. • Capacidade de realizar resultados. 
• Uso econômico de recursos. • Grau de realização de objetivos. 
• Menor quantidade de recursos 
para produzir mais resultados. 
• Capacidade de resolver 
problemas. 
 
Quadro 01 - conceitos de eficiência e eficácia 
Fonte: Maximiano, Amaru - Introdução à Administração 8ª Edição, 2011. Adaptado pelo autor. 
 
A logística tem suas raízes nas estratégias militares, remontando aos tempos bíblicos, 
quando líderes militares precisavam transportar tropas, armamentos e equipamentos pesados para 
locais de combate distantes. Essas guerras eram longas e exigiam um planejamento minucioso, 
organização e execução de tarefas logísticas, desde a definição da melhor rota - nem sempre a mais 
 
 
 
 
 
 
8 
curta - até a garantia de uma fonte de água potável próxima para as tropas. Além disso, era necessário 
transportar, armazenar e distribuir suprimentos e equipamentos, garantindo que tudo estivesse 
disponível no momento certo e no lugar certo. A logística militar é, portanto, uma parte crítica da 
estratégia de guerra e tem sido usada para garantir a vitória em muitos conflitos ao longo da história. 
 
Até o fim da Segunda Guerra Mundial, a Logística sempre esteve associada às atividades 
militares. Ao longo desse período, com o avanço tecnológico e a necessidade de suprir os locais 
destruídos pela guerra a logística passou a ser adotada pelas organizações modernas. 
A partir dos anos 50 e 60, do século XX, as empresas começaram a se preocupar de uma 
forma diferente com a satisfação dos clientes, foi então que nasceu o conceito de logística 
empresarial, motivado por uma nova atitude do consumidor. 
Entre os anos 1940 e 1970, assistimos à consolidação de novos conceitos tais quais o de 
Planejamento de Recursos Materiais, da sigla em inglês MRP – MATERIALS REQUIREMENTS 
PLANNING, Kanban e Just-in-time. 
O Kanban é um sistema de gestão de produção que foi desenvolvido pela Toyota nos anos 
1940 e 1950. O termo Kanban significa "cartão" ou "sinalização" em japonês, e o sistema consiste em 
utilizar cartões para controlar a produção e o fluxo de materiais em uma linha de produção. Cada 
cartão representa um pedido de produção, e é utilizado para sinalizar a necessidade de produção de 
um determinado item, além de indicar quando e quanto deve ser produzido. Com o uso do Kanban, 
é possível evitar excessos de estoque e desperdício de recursos, garantindo uma produção mais 
eficiente e enxuta. O sistema Kanban é amplamente utilizado em empresas de diversos setores e é 
considerado uma das ferramentas essenciais para a implementação da filosofia Lean Manufacturing1, 
enquanto que o Just-in-time (JIT) é um outro sistema de gestão de produção que tem como objetivo 
produzir bens e serviços apenas no momento em que são necessários, eliminando estoques 
 
1 Lean Manufacturing, é uma técnica de produção que busca eliminar diversos tipos de desperdícios da cadeia de 
abastecimento, entregar maior valor agregado ao cliente e otimizar processos. 
Dê um tempinho na leitura agora e aproveite para assistir a nossa VIDEOAULA. 
 
 
 
 
 
 
9 
desnecessários e reduzindo os custos de produção. Esse sistema foi desenvolvido também pela 
Toyota na década de 1970, como uma resposta aos altos níveis de estoque que eram comuns na 
indústria japonesa na época. O JIT baseia-se na ideia de que, ao produzir apenas o que é necessário, 
é possível reduzir o tempo de espera, o desperdício e os custos associados ao armazenamento de 
grandes quantidades de materiais e produtos acabados. O sistema JIT envolve uma coordenação 
estreita entre as diferentes áreas da empresa, incluindo a produção, o estoque, a logística e os 
fornecedores, e exige um alto grau de planejamento, organização e precisão para funcionar de 
maneira eficiente. O JIT é considerado uma das principais estratégias da filosofia Lean Manufacturing 
e é amplamente utilizado em empresas de diversos setores em todo o mundo. 
A partir dos anos 1980, a logística passou por um desenvolvimentorevolucionário, 
impulsionado pelas demandas cada vez mais complexas da globalização, que transformou a economia 
mundial e aumentou a concorrência entre empresas em nível global. Nesse novo contexto, as 
empresas foram obrigadas a adotar estratégias globais para competir em escala mundial. As 
mudanças na economia mundial e o grande uso de computadores na administração transformaram 
a logística em um elemento fundamental para o sucesso das empresas em um mercado cada vez mais 
competitivo. O gerenciamento eficiente de recursos, equipamentos e informações se tornou 
essencial para garantir a eficiência e a eficácia das operações e o atendimento às demandas dos 
clientes em todo o mundo. Assim, a logística se tornou um fator crítico para a sobrevivência e 
crescimento das empresas em um mundo globalizado. 
 
1.2. A evolução do comércio 
Nas sociedades primitivas, a organização econômica tinha como objetivo principal 
garantir a sobrevivência das comunidades. Utilizando os recursos disponíveis no ambiente local, a 
economia se limitava a produzir uma gama limitada de produtos, nas quantidades necessárias. Nessas 
comunidades, geralmente isoladas, a lista de produtos de consumo era definida pelas possibilidades 
da região em que estavam localizadas, combinadas com as habilidades técnicas e heranças culturais 
de seus membros. A economia primitiva tinha como foco a produção para o consumo próprio, e não 
para o comércio ou exportação, e era baseada em relações sociais e econômicas simples e de 
cooperação mútua. A escassez de recursos e a necessidade de sobrevivência impulsionaram a 
 
 
 
 
 
 
10 
inovação e a criatividade na busca por soluções para as demandas da comunidade, resultando em 
técnicas e tecnologias adaptadas ao ambiente e às necessidades locais. 
De acordo com Novaes (2001), o comércio envolve a troca de bens e serviços por dinheiro. 
Algumas vezes, a transação se faz sem a interveniência do dinheiro, ou seja, troca-se uma mercadoria 
ou serviço por outra coisa não monetária (escambo). 
Com o desenvolvimento das cidades, organizadas em torno de um centro comercial e com 
a implementação de meios de transporte urbanos, nasceram condições favoráveis para maior 
concentração de negócios. Lojas especializadas, como as de roupas, calçados, móveis e utensílios 
domésticos, entre outras, tornaram-se candidatas naturais para se estabelecerem nas áreas centrais. 
Com isso, a área comercial tornou-se um ponto de encontro para compradores e vendedores, 
gerando maior fluxo de pessoas e negócios. Essa concentração de atividades comerciais nas áreas 
centrais das cidades foi um fator crucial para o desenvolvimento do comércio e da logística, pois 
permitiu maior facilidade na circulação de bens e mercadorias, além de possibilitar a adoção de 
práticas comerciais mais especializadas e eficientes. 
Em termos logísticos, as lojas especializadas apresentavam diferenças notáveis em 
relação aos negócios primitivos. Devido à comercialização de um grande número de produtos, houve 
uma reestruturação do serviço de entrega das compras aos clientes, com aprimoramento da 
qualificação do pessoal, construção de depósitos especializados e uso de veículos mais adequados, 
resultando em uma melhoria no nível de serviço ao consumidor. Por outro lado, o maior volume de 
vendas proporcionava às empresas um maior poder econômico-financeiro, permitindo melhores 
condições na aquisição de mercadorias, prazos de pagamento e campanhas publicitárias. Com isso, 
houve um aumento na eficiência logística e uma maior capacidade das empresas de oferecer 
produtos e serviços diferenciados aos clientes, impulsionando o desenvolvimento do comércio. 
Atualmente, o comércio está classificado em varejo com loja e varejo sem loja. 
Varejo com loja: supermercados, lojas de departamentos, lojas especializadas e lojas de 
conveniência – estabelecimentos comerciais que dispõem de uma estrutura física específica para 
expor produtos, receber os clientes e realizar as vendas. 
Varejo sem loja: sistema de vendas porta a porta, via mala direta, catálogo, telemarketing 
e internet - opera de diversas formas, estabelecendo contato com o consumidor de diversas maneiras 
diferentes, mas sem dispor de estrutura física ou salas para expor mercadorias e atender clientes. 
 
 
 
 
 
 
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1.3. A logística moderna 
A oferta de produtos atualmente apresenta uma dinâmica sem precedentes na história 
da humanidade. Os produtos estão evoluindo rapidamente, incorporando novas tecnologias e 
funcionalidades. Um mesmo tipo de produto pode ter diversas variações em termos de sabor, 
tamanho, qualidade e preço. Esse dinamismo cria uma forte necessidade de informação por parte do 
consumidor, e o marketing tenta sanar parte dessas questões por meio de campanhas publicitárias, 
pesquisas mercadológicas e contato direto com o consumidor. 
A Logística exerce um papel crucial no processo de disseminação da informação, pois é 
responsável por fornecer as condições práticas para a realização das metas definidas pelo setor de 
marketing. Sem a Logística, essas metas não poderiam ser alcançadas adequadamente, podendo 
prejudicar seriamente os esforços mercadológicos caso sejam mal formuladas. 
A Logística desempenha um papel fundamental na cadeia varejista atual, estando 
fortemente relacionada ao produto. Com a nova conceituação de cadeia varejista, o processo 
logístico é considerado uma entidade única e sistêmica, em que cada parte do sistema depende das 
demais e deve ser ajustada visando ao todo. É através da Logística que é possível garantir a compra 
do produto pelo consumidor no momento desejado. Empresas de entrega rápida e confiável crescem 
vertiginosamente, possibilitando o cumprimento de prazos e promessas aos clientes, o que gera uma 
relação de confiança e parceria entre o consumidor e o varejista. A satisfação do cliente não depende 
apenas do produto em si, mas também da qualidade da logística envolvida, desde a fase de compra 
até a fase de pós-venda. 
Como já tratado anteriormente, o conceito inicial de logística estava fortemente 
associado às operações militares, uma vez que generais precisavam garantir o deslocamento 
oportuno de munições, suprimentos e equipamentos médicos para o campo de batalha. Com o 
avanço da tecnologia durante a Segunda Guerra Mundial, a Logística foi aplicada em outros setores 
Aproveite agora e ouça o PODCAST desta unidade, onde trago mais 
informações sobre esta unidade. 
 
 
 
 
 
 
12 
da administração militar, bem como transferida para a esfera civil, permitindo que empresas 
pudessem aproveitar os conhecimentos e as experiências adquiridas na logística militar para 
melhorar a eficiência e a eficácia de suas operações. 
De acordo com o Council of Logistics Management (CLM), principal organização 
profissional para profissionais de logística nos Estados Unidos: 
“Logística é a parte do Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento que planeja, 
implementa e controla o fluxo e armazenamento eficiente e econômico de matérias-primas, 
materiais semiacabados e produtos acabados, bem como as informações a eles relativas, desde o 
ponto de origem até o ponto de consumo, com o propósito de atender às exigências dos clientes. ” 
Outros conceitos relacionados à logística: 
Segundo Christopher (1997), logística refere-se ao processo de gerenciar a compra, o 
monitoramento e a armazenagem de materiais, peças e produtos acabados por meio da organização 
para poder maximizar a lucratividade presente e futura com a utilização de um atendimento de baixo 
custo. 
Já Ballou (2001) cita que a logística trata de todas as atividades de movimentação e 
armazenagem que facilitam o fluxo de produtos/serviços, desde o ponto de aquisição da matéria-
prima até o ponto de consumo final, assim como dos fluxos de informação que colocam os produtos 
em movimento com o propósito de providenciar níveis adequados aos clientes a um custo razoável.De acordo com Daskin (1995), a logística pode ser definida como sendo o planejamento 
e operação de sistemas físicos, informacionais e gerenciais necessários para que insumos e produtos 
vençam condicionantes espaciais e temporais de forma econômica. 
De acordo com Fleury e Fleury (2003), as atividades logísticas têm sua origem na própria 
história das atividades econômicas organizadas, que surgiram a partir do momento em que o homem 
começou a realizar a troca de excedentes da produção especializada. Nesse contexto, foram 
introduzidas três das funções logísticas mais importantes: a armazenagem, o controle de estoque e 
o transporte. 
A Logística é um importante elo entre o mercado e as atividades operacionais da empresa, 
e seu objetivo é agregar valor ao produto ou serviço oferecido ao cliente. Para isso, é preciso que 
todas as partes do sistema logístico trabalhem de forma integrada e coordenada para reduzir os 
custos logísticos e melhorar os níveis de serviço. 
 
 
 
 
 
 
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O valor agregado é um atributo de qualidade intangível que é somado ao produto ou 
serviço e que faz a diferença na escolha do cliente em relação aos demais bens substitutos ofertados 
no mercado. No contexto logístico, o valor agregado é composto pelo valor de lugar, que diz respeito 
à entrega da mercadoria no local desejado pelo cliente. Esse valor depende do transporte do produto 
desde a fábrica até o depósito, da loja até o consumidor final. Portanto, é importante garantir que o 
processo de transporte seja eficiente e confiável para que o cliente possa usufruir do produto em 
toda a sua plenitude. 
Durante muito tempo, as atividades logísticas eram vistas apenas como transporte e 
armazenagem, mas essa visão simplista já não é mais suficiente para atender às necessidades das 
empresas e dos consumidores. Além do valor de lugar, que garante que o produto chegue ao local 
desejado, e do valor de tempo, que exige a entrega dentro de prazos cada vez mais curtos, é preciso 
também considerar o valor de qualidade. Mesmo que os valores de lugar e tempo estejam 
plenamente satisfeitos, a falta do valor de qualidade pode comprometer todo o processo logístico. 
Por isso, garantir a qualidade em todas as etapas da cadeia de suprimentos é fundamental para 
agregar valor ao produto e garantir a satisfação do cliente. 
Atualmente, a Logística moderna precisa incluir o valor da informação como uma função 
essencial. Esse valor é fundamental para garantir que o resultado final da cadeia de suprimentos não 
seja prejudicado. O valor da informação se tornou cada vez mais importante para as empresas, pois 
permite monitorar todo o processo logístico, fornecendo dados precisos em tempo real sobre a 
localização das cargas, além de auxiliar na identificação e resolução de possíveis problemas ao longo 
do percurso. 
Muitas empresas que contratam serviços logísticos exigem que seus fornecedores 
tenham sistemas de rastreamento de cargas, tanto por questões de segurança quanto para controle 
do percurso. A redução de estoques é uma prática comum para reduzir custos, porém, em caso de 
desvio da carga (seja por roubo ou acidente), a empresa precisa tomar medidas emergenciais 
rapidamente, e o valor da informação pode ser crucial para isso. Para garantir a eficiência do sistema 
logístico, são necessários equipamentos de última geração e pessoal especializado para o 
monitoramento e controle do processo. 
 
 
 
 
 
 
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1.4. A evolução da logística moderna 
Ao longo das últimas décadas, a Logística passou por diversas transformações para 
atender às necessidades de redução de custos e satisfação do cliente. Essas transformações foram 
divididas em quatro fases para melhor compreensão do processo evolutivo. A quarta e última fase 
corresponde ao atual Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, do inglês SCM – Supply Chain 
Management. 
 
1ª FASE – OPERAÇÃO SEGMENTADA 
Após a Segunda Guerra Mundial, a indústria buscou atender às demandas do mercado 
consumidor que surgiram com a capacidade ociosa e os novos processos de produção em série. O 
marketing era centrado na família padrão da época e os produtos eram padronizados. Naquela época, 
não havia sistemas de comunicação e informática sofisticados disponíveis, e o termo logística se 
resumia a transporte, armazenagem e movimentação de produtos. 
Quando um consumidor procurava um produto em uma loja, o vendedor consultava o 
estoque e preenchia manualmente um pedido que era enviado ao depósito para separar o produto e 
programar sua entrega. O estoque era periodicamente revisado e, em determinados momentos, era 
feita uma avaliação da necessidade de reabastecimento do produto. O estoque era o elemento-chave 
no balanceamento da cadeia de suprimentos nesta primeira fase da logística. 
Após a Segunda Guerra Mundial, a indústria aproveitou a capacidade ociosa e os novos 
processos de produção em série para atender às lacunas de demanda existentes no mercado 
consumidor, como automóveis, eletrodomésticos e bebidas. 
A manufatura produzia um produto e o colocava no estoque de produtos acabados da 
fábrica. Os pedidos dos centros de distribuição, atacadistas ou grandes varejistas eram atendidos a 
partir desses estoques das fábricas, que serviam como um "pulmão" entre a manufatura e os 
Veja mais sobre a evolução da logística no vídeo: 
https://www.youtube.com/watch?v=ITxxvypa5go 
https://www.youtube.com/watch?v=ITxxvypa5go
 
 
 
 
 
 
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depósitos e centros de distribuição, balanceando os fluxos na cadeia de suprimentos. Nessa fase, a 
racionalização dos estoques se tornou uma estratégia competitiva importante das empresas 
modernas que participavam da cadeia de suprimentos. 
As empresas passaram a formar lotes econômicos para transportar seus produtos, dando 
menor importância aos estoques. O enfoque era centrado nas possíveis economias que podiam ser 
obtidas com o uso de modais de transporte de menor custo, no emprego de veículos de maior 
capacidade e na busca de empresas transportadoras com fretes mais reduzidos. 
Naquela época, fazer um pedido significava realizar pesquisas de preços e condições de 
fornecimento com diversos fornecedores, utilizando recursos como telefone, correio ou entrevistas 
diretas com vendedores na empresa. Nesse contexto, o custo de efetuar um pedido era significativo, 
pois envolvia o uso extensivo de mão de obra humana. 
Hoje, com as facilidades de comunicação e processamento de dados, o custo de efetuar 
um pedido se tornou pouco expressivo em muitos casos. Embora, naquela época, as empresas 
também se preocupassem com os custos logísticos, a visão era estritamente corporativa, com cada 
empresa tentando reduzir seus custos ao máximo, mesmo que isso prejudicasse os outros elementos 
da cadeia de suprimentos. 
Um exemplo típico disso era o tratamento dado às transportadoras, muitas vezes 
colocadas em uma competição por preços e sujeitas a serviços precários de terceiros, tudo com o 
objetivo de reduzir os custos específicos de frete. 
 
2ª FASE – INTEGRAÇÃO RÍGIDA 
O comportamento do consumidor começou a mudar gradualmente, impulsionado pela 
ação dos profissionais de marketing, que estimulavam novas aspirações por produtos diferenciados. 
Com o tempo, a oferta de produtos foi crescendo e se diversificando, incluindo novidades como 
televisão, aparelhos de som, forno de micro-ondas, entre outros. No setor de supermercados, 
surgiram novos alimentos, tais como: cereais, salgadinhos e bebidas, que passaram a fazer parte dos 
hábitos alimentares dos consumidores. 
Esse aumento na oferta de produtos foi possível graças à maior flexibilidade dos 
processos produtivos, que permitiram uma maior variedade de produtos sem aumentos significativos 
nos custos de fabricação. No entanto, esse crescimento no mix de produtos exigiu um aumento nos 
 
 
 
 
 
 
16 
estoques ao longo da cadeia produtiva, o que levou à necessidade de maior racionalização da cadeiade suprimentos para reduzir custos e aumentar a eficiência dos seus processos. 
Além disso, outros fatores também influenciaram a consciência das empresas em reduzir 
custos, como a crise do petróleo na década de 1970, que encareceu o transporte de mercadorias, e 
a concentração crescente de pessoas nas áreas urbanas, o que gerou expansão territorial e 
congestionamento do tráfego, restringindo a movimentação de caminhões no horário comercial. O 
congestionamento nas rodovias também contribuiu para o aumento do custo de transporte, assim 
como o aumento do custo da mão de obra. Para lidar com esses desafios, surgiram novas alternativas 
de escoamento, como a utilização intensiva da multimodalidade2 no transporte de mercadorias. 
A introdução da informática nas operações das empresas a partir da década de 1960 
também foi um fator importante. Apareceram algumas ferramentas logísticas, ainda que em formas 
primitivas, como modelos de otimização de estoque, sequenciamento da produção no chão de fábrica 
e localização otimizada de centros de distribuição. 
Com isso, as empresas começaram a adotar uma abordagem mais estratégica para 
otimizar o transporte e armazenamento de seus produtos. Nessa época, a manufatura tinha um 
grande poder na indústria, e, por isso, o planejamento da produção era realizado e implementado 
pelo setor de fabricação, sem consultar as demais áreas da empresa. Essa prática gerava estoques 
excessivos em toda a cadeia de suprimentos, mas havia uma falta de flexibilidade no planejamento, 
que era extremamente rígido e não permitia alterações facilmente. Nesse contexto, iniciou-se uma 
busca pela racionalização integrada da cadeia de suprimentos em tempo real, com o objetivo de 
tornar o planejamento mais flexível e adaptável às mudanças do mercado. 
 
3ª FASE – INTEGRAÇÃO FLEXÍVEL 
A terceira fase da Logística é caracterizada pela integração dinâmica e flexível entre os 
componentes da cadeia de suprimento, em dois níveis: dentro da empresa e nas inter-relações da 
empresa com seus fornecedores e clientes. Começou no fim da década de 1980 e ainda está sendo 
implementada em muitas empresas na atualidade. A troca de informações entre dois elementos da 
cadeia de suprimento passou a se dar por via eletrônica, através do EDI (Intercâmbio Eletrônico de 
 
2 Multimodalidade refere-se ao transporte de uma mesma carga utilizando-se mais de um modal de transporte num 
mesmo contrato. 
 
 
 
 
 
 
17 
Dados, do inglês Eletronic Data Interchange). Antes, as informações sobre as operações eram 
levantadas manualmente, depois digitalizadas e passadas ao computador. O desenvolvimento da 
informática possibilitou maior agilidade nas operações entre os membros da cadeia. 
Nessa fase, surgiram elementos importantes que contribuíram para a flexibilização das 
relações cliente x fornecedor, assim como as operações dentro das indústrias: 
• introdução do código de barras: importante mecanismo de controle de estoques; 
• flexibilização da programação da produção, permitindo ajustes frequentes; 
• maior preocupação com a satisfação plena do cliente e; 
• busca do "estoque zero": perseguição contínua na redução dos níveis de estoque, 
obtendo melhorias permanentes e atuando de forma sistemática. 
 
A integração dinâmica e flexível entre os componentes da cadeia de suprimento, 
juntamente com a adoção de novas tecnologias, permitiu uma gestão mais eficiente e ágil da cadeia 
produtiva, reduzindo custos e tempo de espera para os clientes. Com isso, a Logística passou a ser 
vista como um fator estratégico para as empresas, contribuindo diretamente para a conquista e 
fidelização de clientes. 
 
4ª FASE – INTEGRAÇÃO ESTRATÉGICA (SCM – SUPPLY CHAIN MANAGEMENT – 
GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS) 
Nos primeiros estágios da evolução da Logística, a integração entre os elementos da 
cadeia de suprimentos ocorria principalmente em termos físicos e operacionais, envolvendo trocas 
de informações, fluxos de produtos e financeiro, além de acordos de preços e responsabilidades. 
Contudo, na quarta fase da Logística, ocorreu um avanço significativo, em que as empresas passaram 
a considerar a Logística de maneira estratégica, com o objetivo de obter vantagem competitiva e 
estimular novos negócios. Os diversos elementos da cadeia de suprimentos passaram a trabalhar em 
colaboração mais próxima, compartilhando informações anteriormente consideradas confidenciais e 
estabelecendo parcerias. A Logística passou a ser usada como um diferencial competitivo estratégico 
para conquistar maior participação no mercado. Algumas das características distintivas desta quarta 
fase da evolução logística incluem: 
• ênfase absoluta na satisfação do consumidor final; 
 
 
 
 
 
 
18 
• formação de parcerias entre fornecedores e clientes ao longo de toda a cadeia de 
suprimentos; 
• abertura completa entre parceiros, possibilitando acesso mútuo às informações 
operacionais e estratégicas; 
• esforços sistemáticos e contínuos para agregar o máximo valor para o consumidor 
final e eliminar desperdícios, reduzindo custos e aumentando a eficiência e; 
• nova abordagem para o tratamento de questões logísticas, o Gerenciamento da 
Cadeia de Suprimentos (SCM). Isso implica reduzir estoques e melhorar a qualidade 
do serviço logístico, enquanto a competição entre as empresas em um ambiente 
globalizado exige também custos reduzidos e prazos curtos no ciclo de pedidos. 
 
1.5. Principais elementos do sistema logístico 
O sistema logístico desempenha uma função crucial ao gerenciar o fluxo de produtos, 
desde o local de produção até o destino final de consumo (cliente), garantindo que os bens sejam 
entregues conforme as especificações desejadas, dentro do prazo estipulado e a um custo adequado. 
Em outras palavras, a importância do sistema logístico reside na sua capacidade de coordenar 
eficientemente a movimentação de mercadorias ao longo de toda a cadeia de suprimentos. 
 
ELEMENTOS DO SISTEMA LOGÍSTICO: 
• FORNECEDORES - Pretendem produzir grande volume de produtos, em lotes comuns, 
para diversos clientes. 
• PRODUTORES - Pretendem fabricar lotes de um conjunto de produtos, com projeto 
simplificado e facilidade na montagem oferecendo garantia de qualidade em cada 
produto. 
• REVENDEDORES - Planejam uma qualidade superior e um bom desempenho 
comercial associado a uma marca conhecida com preço que proporcione uma boa 
lucratividade. 
• CONSUMIDORES - Desejam uma qualidade superior com preço baixo, boa marca e 
cumprimento nos prazos de entrega. 
 
 
 
 
 
 
19 
A ciência da administração moderna reconhece que a Logística tem um impacto 
significativo nos custos da empresa e que as decisões tomadas em relação aos processos da cadeia 
de suprimentos podem afetar os níveis de serviço ao cliente, a capacidade de entrar em novos 
mercados, aumentar a participação no mercado e melhorar os lucros. Em outras palavras, a gestão 
eficaz da Logística tem como principal objetivo gerar vendas, em vez de simplesmente reduzir custos. 
Quando um produto ou serviço não está disponível para o consumidor no momento e 
local adequados, ele perde grande parte de seu valor. No entanto, quando uma empresa investe nos 
custos de levar um produto ao cliente que antes não estava disponível ou de tornar um estoque 
disponível no momento certo, ela está criando valor para o cliente que não existia anteriormente. 
O Sistema Logístico quando bem estruturado, desempenhando bem o seu papel trará 
alguns benefícios como: 
• redução do valor de estoque; 
• redução na falta de material; 
• melhoria no atendimento aos clientes; 
• aumento da eficiência operacional; 
• níveis de estoque mais focados com a realidade da demanda e; 
• cumprimento dos prazos de entrega, por se obter maior velocidade. 
 
1.6. Entendendo a cadeia de suprimentos 
O gerenciamento da cadeia de abastecimento atua com uma filosofia de gestão que busca 
a contínua sincronizaçãoe convergência das várias competências estratégicas e operacionais dos 
agentes externos e internos à cadeia. Diversos autores sugerem que os limites do SCM abrangem não 
tão somente a logística, como também várias outras funções dentro da empresa ou dentro da própria 
cadeia, com o objetivo de gerar valor e plena satisfação dos consumidores finais. 
De acordo com Bertaglia (2016), a cadeia de abastecimento corresponde ao conjunto de 
processos requeridos para a obtenção de materiais, agregar-lhe valor de acordo com a concepção 
dos clientes e consumidores e disponibilizar os produtos para o lugar, onde, e para a data quando os 
clientes os desejarem. 
 
 
 
 
 
 
20 
As diversas cadeias de abastecimento apresentam formatos e modelos diferentes ou até 
específicos de acordo com cada ramo de negócios. 
Desse mesmo conceito tem evoluído ao longo dos últimos anos em função da atual 
possibilidade da integração sistêmica cada vez maior, promovida pelo notável avanço da tecnologia 
da informação e da inovação tecnológica. 
De acordo com Ballou (2001), a logística empresarial pode ser dividida em atividades 
primárias e atividades de apoio. As atividades primárias são compostas pelas atividades de: 
• transportes; 
• manutenção de estoques e; 
• processamento de pedidos. 
 
As atividades de transportes na logística tradicionalmente envolvem funções como, por 
exemplo, a contratação de transportadores, os controles necessários com relação aos custos com 
frete e ao monitoramento da capacidade dos veículos. A atividade de transportes é a que enseja 
maior atenção, pois pode representar algo em torno de um a dois terços dos custos logísticos em 
uma cadeia de abastecimento. O transporte agrega valor de lugar na logística. 
Veja mais a respeito das atividades primárias da logística no vídeo abaixo que 
tem como tema “O que são/quais as 3 Atividades Primárias da Logística?”: 
https://www.youtube.com/watch?v=6_pnK-sL5Ac 
https://www.youtube.com/watch?v=6_pnK-sL5Ac
 
 
 
 
 
 
21 
 
Figura 01 – Modelo Geral da Cadeia de Abastecimento. 
Fonte: Adaptado pelo autor de Martins, Laugeni (2015). 
Descrição da figura: Da esquerda para a direita, um fluxograma de materiais, que começa com os fornecedores de 
matérias primas, passando pelos fabricantes e seguindo seu caminho na direção do consumidor através dos diversos 
canais de distribuição. A figura não mostra os tão importantes fluxos reversos, que são dos materiais (logística reversa), 
o fluxo financeiro e o fluxo da informação. Destaque para os segmentos da logística de suprimentos e suas principais 
atividades, bem como da produção e da logística de distribuição com as atividades logísticas envolvidas. Da esquerda 
para direita: fontes primárias, um caminhão na cor marrom (recebimento), bonecos na cor laranja trabalhando na 
manufatura, caminhão marrom recebendo os produtos, seguindo para os centros de distribuição. Fim da descrição. 
 
Na visão do planejamento logístico, uma cadeia de suprimento é dividida em quatro 
grandes subsistemas denominados: 
1. logística de suprimentos ou inbound3: planejamento e controle de estoques, 
compras, transporte e armazenagem de materiais e componentes destinados à 
fabricação de produtos finais – matérias-primas. 
2. logística de produção: planejamento, programação e controle da produção, produtos 
em processo de produção e embalagem. 
3. logística da distribuição ou outbound4: planejamento dos recursos da distribuição. 
Armazenagem, transporte e movimentação de produtos acabados para o canal de 
distribuição. 
 
3 Inbound é uma expressão utilizada na logística que se refere ao movimento de entrada de materiais, produtos ou 
mercadorias em um determinado processo ou sistema produtivo. 
4 No contexto logístico, outbound se refere ao processo de distribuição de produtos da empresa para os seus clientes, 
incluindo a gestão de armazenagem, separação, embalagem e transporte dos produtos até o seu destino final. 
 
 
 
 
 
 
22 
4. gerenciamento das informações: registros e compartilhamento das informações 
geradas dentro dos processos. Sistemas de comunicação e tecnologias aplicadas. 
 
PRINCIPAIS ASPECTOS DA ATIVIDADE DE TRANSPORTES 
A movimentação de matérias-primas ou produtos é uma atividade essencial para a 
empresa, e os transportes desempenham um papel crucial nesse processo. Além disso, os custos 
logísticos geralmente são liderados pelos custos de transporte, destacando ainda mais a importância 
dessa atividade. 
O transporte agrega valor ao produto, proporcionando sua disponibilidade no local certo 
e na hora certa para atender à demanda. Existem vários sistemas de transporte disponíveis, incluindo 
rodoviário, ferroviário, aeroviário, hidroviário e dutoviário, e a combinação desses sistemas pode ser 
usada para fornecer serviços de transporte personalizados. 
Para escolher o melhor modal de transporte, é necessário avaliar critérios como custo, 
tempo médio de entrega, tempo de trânsito e sua variação, além de considerar a análise de risco. Em 
algumas situações, pode ser necessário utilizar mais de um modal para atender às necessidades 
específicas da empresa. As metas principais para a utilização do sistema multimodal são a redução 
no custo total, redução do tempo de trânsito em longas distâncias, redução do impacto ambiental, 
redução do congestionamento nas rodovias e melhoria do nível de serviço. 
 
PRINCIPAIS ASPECTOS DA ATIVIDADE DE MANUTENÇÃO DE ESTOQUES 
A gestão de estoques é uma atividade fundamental em empresas das mais diversas áreas 
de atuação, assim como na rotina das pessoas. Seu objetivo é garantir um nível adequado de 
disponibilidade do produto frente à demanda, sem comprometer a eficiência financeira da empresa. 
A administração de estoques é um processo que busca manter os níveis de estoque tão baixos quanto 
possível, ao mesmo tempo em que se assegura a disponibilidade dos produtos para os clientes. 
Aprenda mais um pouco sobre a cadeia de abastecimento no vídeo abaixo que 
tem como tema “SUPPLY CHAIN - Tudo sobre CADEIA DE SUPRIMENTOS”: 
https://www.youtube.com/watch?v=hlVf6qiF5fE 
https://www.youtube.com/watch?v=hlVf6qiF5fE
 
 
 
 
 
 
23 
Manter níveis excessivos de estoque pode resultar em custos operacionais e oportunidades perdidas 
de investimento, enquanto níveis baixos podem levar a perdas financeiras devido à falta de produtos. 
A gestão de estoques é responsável por planejar e controlar os materiais utilizados no 
processo produtivo, incluindo matérias-primas, materiais auxiliares, materiais em processo e 
produtos acabados. Esse setor deve garantir a disponibilidade total dos materiais, evitando a falta de 
produtos e minimizando o impacto financeiro da imobilização de recursos. O planejamento de 
estoque é essencial para a eficiência financeira da empresa, pois permite avaliar o impacto dos custos 
do estoque no preço final do produto. Em resumo, a gestão de estoques é uma atividade essencial 
para garantir a disponibilidade adequada do produto e a eficiência financeira da empresa. 
 
PRINCIPAIS ASPECTOS DA ATIVIDADE DE PROCESSAMENTO DE PEDIDOS 
A administração eficiente do ciclo de pedido é uma das atividades individuais que mais 
reflete o nível de serviço oferecido pela empresa. Ao monitorar cada etapa do ciclo de pedido, é 
possível melhorar o serviço prestado e identificar áreas onde a empresa atende ou não às 
expectativas do cliente. 
O sistema de processamento de pedidos e informações utiliza tecnologias de informação 
avançadas e é fundamental para a coordenação e integração logística. Ele atua como o centro nervoso 
do sistema logístico, permitindo o comando centralizado dos fluxos de materiais e informações. 
Para entender melhor o ciclo de pedido e o sistema de processamento de pedidos, é útil 
examinar os fluxos de informações e materiais envolvidos em cada etapa, desde o momento em que 
o cliente faz o pedido até o momento em que o produto é entregue eo pagamento é efetuado. 
Um ciclo de pedido é composto por cinco etapas fundamentais: 
• captação/transmissão; 
• digitação; 
• processamento; 
• expedição e; 
• entrega. 
 
O tempo total que se passa desde a realização do pedido até a sua entrega é conhecido 
como tempo de ciclo de pedido. Cada etapa do ciclo exige um certo tempo para ser executada. É 
 
 
 
 
 
 
24 
crucial que a equipe de logística, controle cada uma dessas etapas individuais, por meio de sistemas 
eficazes de transmissão de ordens, definição de níveis ótimos de estoque, procedimentos de 
processamento e montagem de pedidos, além de sistemas confiáveis de entrega. De acordo com 
Ballou (2001), a gestão cuidadosa desses componentes é essencial para garantir um bom 
desempenho do ciclo de pedido e, consequentemente, oferecer um serviço de qualidade aos clientes. 
 
ATIVIDADES DE APOIO OU DE SUPORTE DA LOGÍSTICA: 
• armazenagem; 
• manuseio de materiais; 
• compras; 
• embalagem protetora; 
• cooperar com a produção / operações; 
• manutenção da informação. 
 
Para finalizarmos a nossa primeira unidade desta disciplina, saiba que existem muitos 
detalhes que as empresas precisam estudar e entender para atingir os melhores resultados em um 
cenário globalizado e tão competitivo como o atual. 
 
Até a próxima! 
 
Agora aprenda como se inserir profissionalmente no mercado de logística 
assistindo ao vídeo que tem como tema “COMO COMEÇAR NO MERCADO DE 
LOGÍSTICA? TEM MUITA VAGA! Auxiliar de Logística”: 
https://www.youtube.com/watch?v=jSS-Qp4u1OE 
https://www.youtube.com/watch?v=jSS-Qp4u1OE
 
 
 
 
 
 
25 
UNIDADE 02 | TÉCNICAS DE LOCALIZAÇÃO, LEIAUTE E ARRANJOS FÍSICOS 
DE PRODUÇÃO 
Olá, estudante! 
Vamos falar agora sobre a Administração da Produção, que é responsável por aplicar 
técnicas de gestão na produção de bens e serviços. Seu principal objetivo é desenvolver produtos e 
serviços a partir da matéria-prima disponível, buscando garantir a eficiência e eficácia do processo 
produtivo. 
 
2.1. Fundamentos da gestão da produção 
O tema de administração da produção abrange uma ampla variedade de assuntos que 
devem ser abordados de forma integrada para que sejam compreendidos em sua totalidade. As 
atividades relacionadas à administração da produção ocorrem constantemente em grande número e 
frequência, mesmo que nem sempre sejam percebidas como tal. Estamos tão imersos no dia a dia da 
produção que, muitas vezes, é preciso se afastar dessa rotina para enxergar e entender como essas 
atividades funcionam, a fim de poder gerenciá-las de maneira mais efetiva. 
É essencial começar com uma visão ampla e abrangente do tema e sua extensão. Na 
verdade, a administração da produção está relacionada a três conceitos fundamentais: organizações, 
administração e atividades de produção. 
O processo produtivo é uma atividade que remonta às origens do homem, mas ganhou 
destaque especial com o surgimento das grandes fábricas durante a Revolução Industrial, por volta 
de 1780. Administrar, por sua vez, consiste em alcançar os melhores resultados através das pessoas 
e de outros recursos disponíveis, como tempo, recursos materiais e financeiros. A Administração da 
Produção, em particular, busca alcançar resultados positivos na área produtiva, gerenciando recursos 
materiais e humanos visando produzir bens e serviços que garantam a sobrevivência da organização. 
Produzir é a atividade primária de qualquer organização e consiste em transformar 
matéria-prima em produtos e serviços através da agregação de valor. Para produzirmos algo, como 
sapatos, por exemplo, precisamos de pessoas operando as máquinas, matéria-prima como couro, 
cola e tinta, além de dinheiro para pagar os custos e despesas envolvidos, como salários, máquinas e 
equipamentos. E, por fim, precisamos levar os sapatos produzidos até as pessoas que os comprarão. 
 
 
 
 
 
 
26 
Esse processo ocorre em qualquer tipo de organização, seja ela pequena ou grande, 
pública ou privada, com ou sem fins lucrativos, reais e até mesmo virtuais. As organizações são 
compostas por pessoas, estruturas, tarefas e conhecimentos visando a um objetivo comum, e podem 
ser classificadas de acordo com sua atividade econômica ou produtiva, que pode ser do setor 
primário, composto por organizações da área extrativista, da agropecuária e da pesca, do setor 
secundário, composto por organizações da área manufatureira ou industrial, que envolve atividades 
como metalurgia, processamento de alimentos, tecelagens, vestuário e cerâmicas, ou do setor 
terciário, composto por organizações prestadoras de serviços como bancos, hospitais, cinemas, 
escolas, quartéis de polícia, entre outras. 
 
A Administração da Produção é responsável pelas decisões e responsabilidades que 
envolvem a gestão da produção de bens e serviços. Os gerentes de produção são responsáveis por 
tomar decisões estratégicas nesse processo. Por outro lado, a função produção está diretamente 
relacionada ao processo produtivo, à coordenação dos recursos e à integração dos mesmos para 
transformá-los em bens e serviços. 
 
2.2. Visão geral dos sistemas de produção 
Reid e Sanders (2005) afirmam que, apesar das diferenças nos processos de fabricação 
das empresas, as operações de produção, em geral, se enquadram em operações intermitentes ou 
em operações de fluxo contínuo. De acordo com Nigel, Brandon-Jones, Johnston et al. (2009), as 
características dessas operações são influenciadas por duas variáveis: volume e variedade de 
Dê um tempinho na leitura agora e aproveite para assistir a nossa VIDEOAULA. 
Aprenda mais um pouco sobre a evolução dos processos produtivos: 
https://www.youtube.com/watch?v=FEdFDxLVVFY 
https://www.youtube.com/watch?v=FEdFDxLVVFY
 
 
 
 
 
 
27 
produtos fabricados. Os autores também afirmam que as operações tendem a ser agrupadas entre 
aquelas com alto volume e baixa variedade de produtos, e aquelas com baixo volume e alta variedade 
de produtos. 
De acordo com Reid e Sanders (2005), a operação contínua é adequada para empresas 
que buscam produzir grandes quantidades de itens padronizados. Nesse tipo de operação, as 
atividades são organizadas de maneira linear para garantir a continuidade do fluxo de produção. Já a 
operação intermitente tem como principal característica a necessidade de produzir uma grande 
variedade de itens diferentes, com diferentes exigências de processamento e em pequenas 
quantidades. Portanto, o tempo necessário para produzir esses itens é maior do que o tempo médio 
necessário para produzir itens na operação contínua. 
A escolha do tipo de operação de produção a ser utilizada tem impacto direto nas 
decisões relacionadas à localização e ao leiaute da produção. Por isso, é importante conhecer os 
diferentes tipos de processos de produção. 
 
 
Figura 02 – Fábrica de automóveis moderna 
Fonte: https://ecrconsultoria.com.br/sites/default/files/styles/artigo_interna/public/2020-01/3ms-
sistematoyota2.jpg?itok=3lFKLeGk 
Descrição da figura: A imagem apresenta uma linha de produção móvel de uma fábrica de automóveis com dois 
operários participando do processo de montagem das rodas do veículo e ao fundo toda a estrutura fabril moderna com 
máquinas e equipamentos à mostra. Fim da descrição. 
 
https://ecrconsultoria.com.br/sites/default/files/styles/artigo_interna/public/2020-01/3ms-sistematoyota2.jpg?itok=3lFKLeGk
https://ecrconsultoria.com.br/sites/default/files/styles/artigo_interna/public/2020-01/3ms-sistematoyota2.jpg?itok=3lFKLeGk
 
 
 
 
 
 
28 
2.3 Conceito de competitividade 
A competitividade empresarial pode ser entendida como sendo a capacidade que uma 
organização tem em se manter disputando um determinado mercado diante da sua concorrência. A 
condição de competitividade só pode ser alcançada quando o próprio negócio é capaz de, além de 
conseguir vender e faturar, ser uma opção relevante em meio ao seu segmento. 
Para tanto é fundamentalentender, primeiramente, o que realmente seu público-alvo 
necessita ou deseja. 
Somente, dessa forma, é possível oferecer serviços e produtos que verdadeiramente 
atende aos desejos e à necessidade dos seus clientes. Portanto, entender o seu consumidor passa a 
ser fundamental também para manter um relacionamento próximo e duradouro com essas pessoas. 
Assim, a competitividade empresarial nada mais é do que uma consequência da forma 
como é conduzida a gestão da empresa. Utilizando-se de inovação, boas práticas e produtos ou 
serviços de destaque, passo a passo, a organização certamente será reconhecida e figurará entre as 
preferidas do seu público-alvo. 
Outro conceito bastante utilizado no mercado e quase análogo é o de diferencial 
competitivo. 
Diferencial competitivo pode ser definido como sendo uma série de atributos que torna 
a empresa única (diferente) no sentido de ser superior aos seus principais concorrentes. Trata-se das 
vantagens e dos benefícios exclusivos que a empresa proporciona aos seus clientes e que os seus 
principais concorrentes não conseguem oferecer. 
É como se fosse uma característica ou aspecto positivo que serve para destacar o produto 
dentre os demais existentes. Assim sendo, em meio a tantos outros produtos semelhantes, quem 
oferece um diferencial poderá ser mais bem valorizado pelo consumidor como sendo único com 
relação aos seus consumidores. 
 
2.4 Localização de instalações produtivas 
Um fator crucial que pode contribuir para o sucesso de uma organização é a sua 
localização, mas essa não é uma tarefa fácil. Decidir se devemos iniciar atividades produtivas, ampliar 
 
 
 
 
 
 
29 
a área atual para aumentar a produtividade ou mudar de local por motivos diversos pode apresentar 
importantes desafios aos gestores. Essas decisões são de longo prazo e envolvem altos investimentos. 
A escolha da melhor localização para uma indústria ou prestadora de serviços requer uma 
análise cuidadosa da disponibilidade e qualidade dos recursos necessários para apoiar as atividades 
produtivas. Além disso, é preciso avaliar outros fatores, tais como: 
• a proximidade suprimentos e de fontes de insumos visando facilitar a obtenção de 
matéria-prima, a disponibilidade de mão de obra, quantidade e qualidade da água, 
disponibilidade e tipo de energia, visando minimizar o risco de apagão; 
• proximidade dos mercados consumidores; 
• proximidade e facilidades de transportes; 
• infraestrutura do local; 
• espaço físico para futuras ampliações dentre outros. 
 
São três as principais características que tornam a decisão sobre localização merecedora 
de criterioso estudo e especial atenção: 
Trata-se de uma decisão de longo prazo: a escolha do local de instalação de grandes 
plantas industriais ou comerciais é uma decisão de longo prazo que requer muita atenção, pois não 
é possível mudar a empresa de local com frequência e não é possível testar previamente as 
alternativas de instalação. No Brasil, a negociação entre empresas e administração pública local pode 
durar meses e envolver interesses políticos, já que a empresa pode estar interessada em benefícios 
fiscais e a administração pública local em gerar empregos e atrair outros empreendimentos para a 
região. 
Além disso, a decisão de localização pode exigir um alto investimento em compra de 
terreno, construção, reformas, montagem de equipamentos, contratação de pessoal e aspectos 
burocráticos. Portanto, é fundamental que a escolha seja criteriosa e baseada em critérios objetivos, 
pois uma decisão emocional ou sem critério pode levar a custos desnecessários de transporte, falta 
de infraestrutura adequada, problemas com órgãos de proteção ambiental e deficiência de mão de 
obra, acarretando em sérios transtornos posteriores à instalação da operação no local escolhido. 
Envolve elevado investimento: em geral, a decisão de localização envolve um alto 
investimento, incluindo a compra do terreno, construção, reformas, montagem de equipamentos, 
 
 
 
 
 
 
30 
contratação de pessoal e questões burocráticas. Esses custos são significativos e exigem uma análise 
cuidadosa antes de se tomar uma decisão. 
Tem impacto direto nos custos da operação: decisões de localização tomadas sem 
critérios técnicos e baseadas em fatores emocionais podem resultar em custos desnecessários 
acarretando sérios prejuízos para a operação instalada no local escolhido, evidenciando a 
necessidade de cuidadosa avaliação antes da tomada de decisão. 
A decisão de onde instalar uma empresa ou área produtiva é crucial, pois pode ter 
impacto significativo nos custos, como por exemplo, no aumento dos gastos com transporte se a 
localização escolhida estiver muito distante dos mercados de clientes ou fontes de suprimento. 
Reid e Sanders (2005) destacam vários fatores a serem considerados na escolha do local 
de instalação. O primeiro aspecto mencionado pelos autores é a proximidade dos fornecedores. Em 
muitos casos, o frete da matéria-prima representa um custo maior do que o transporte do produto 
final. Portanto, faz mais sentido que a empresa esteja situada mais próxima dos fornecedores. 
Além da proximidade dos fornecedores, é importante considerar a distância da instalação 
em relação aos clientes, especialmente se o custo do frete de entrega dos produtos acabados for mais 
elevado do que o frete das matérias-primas. Como destacado por Reid e Sanders (2005), a localização 
da empresa pode ser determinante para viabilizar ou inviabilizar o negócio, dependendo das 
necessidades do mercado e da natureza dos produtos oferecidos. Por exemplo, uma padaria que 
pretende atender a uma comunidade distante teria dificuldades devido aos altos custos de transporte 
e à perecibilidade dos produtos. 
Outro fator importante a ser considerado é a disponibilidade de recursos, como mão de 
obra qualificada e nível salarial da região. Essas informações podem influenciar as decisões futuras 
da empresa em relação à expansão e contratação de funcionários, bem como na determinação do 
preço de venda dos produtos. (Reid e Sanders, 2005). 
Os autores destacam a importância de conhecer a população dos arredores do local de 
instalação da empresa, pois, dependendo da operação da companhia, pode haver resistência ou 
rejeição por parte dos moradores da região. 
Outro aspecto relevante a ser avaliado antes de decidir sobre a localização da empresa é 
apresentado por Krajewski et al. (2009, p. 353), que ressaltam a importância de considerar as 
condições do local. Dentre os pontos a serem observados, estão: a disponibilidade de serviços de 
 
 
 
 
 
 
31 
utilidade pública, como telefone, energia e água, impostos locais e estaduais, incentivos de 
financiamento oferecidos pelos governos locais ou estaduais, bem como os custos de transferência e 
de aquisição do terreno. É fundamental avaliar esses fatores para garantir que a empresa possa 
funcionar adequadamente e com sustentabilidade financeira. 
Reid e Sanders (2009) propõem uma matriz para ajudar na tomada de decisão sobre a 
localização de instalações. Esse processo envolve seis etapas: 
1. identificar os principais fatores influenciadores, como a distância dos clientes e as 
condições do local; 
2. definir pesos para cada um dos fatores, de modo que a soma dos pesos seja igual 
a 100; 
3. estabelecer uma escala de pontuação para avaliar cada fator; 
4. avaliar cada fator de acordo com a escala definida; 
5. multiplicar o peso do fator pela nota da avaliação e somar os resultados para obter 
a pontuação final de cada alternativa de localização; 
6. escolher a alternativa que obtiver o maior somatório. 
 
Um exemplo de classificação de fatores para a decisão de localização para a instalação de 
uma pequena fábrica de detergentes pode ser visto no quadro abaixo, onde os fatores dominantes 
escolhidos pelo proprietário da pequena fábrica são apresentados na primeira coluna. Suponha que 
o proprietário tenha identificadotrês possíveis locais para se instalar em uma determinada região. 
 
 
 
 
 
 
Aprenda mais um pouco sobre a evolução dos processos produtivos: 
https://www.youtube.com/watch?v=c2JHH7R2xBc 
https://www.youtube.com/watch?v=c2JHH7R2xBc
 
 
 
 
 
 
32 
Quadro 02 – Classificação de Fatores para Definição de Localização de Instalações de Produção de uma Fábrica de 
Detergentes. 
Fonte: Reid & Sanders (2005, p. 176), adaptado pelo autor. 
 
Podemos observar no exemplo acima que a LOCALIZAÇÃO 1 é a mais adequada de acordo 
com os critérios de classificação de fatores, pois foi a que obteve a maior pontuação total. 
 
Classificação de Fatores para a Instalação de uma Fábrica de Detergentes 
Fator Peso do fator Pontuação do fator 
em cada localização 
Pontuação ponderada 
de cada localização 
Peso do fator x 
Pontuação do fator 
Lo
ca
liz
aç
ão
 1
 
Lo
ca
liz
aç
ão
 2
 
Lo
ca
liz
aç
ão
 3
 
Lo
ca
liz
aç
ão
 1
 
Lo
ca
liz
aç
ão
 2
 
Lo
ca
liz
aç
ão
 3
 
Aparência 20 5 3 2 100 60 40 
Facilidade de expansão 10 4 4 2 40 40 20 
Proximidade do mercado 20 2 3 5 40 60 100 
Estacionamento para fornecedores 15 5 3 3 75 45 45 
Acesso 15 5 2 3 75 30 45 
Concorrência 10 2 4 5 20 40 50 
Suprimento de mão de obra 10 3 3 4 30 30 40 
Total 100 380 305 340 
Aproveite agora e ouça o PODCAST desta unidade. 
 
 
 
 
 
 
33 
2.5. Leiaute de instalações produtivas 
Para efeito de gestão de organizações, o termo “arranjo físico” ou “leiaute” possui uma 
série de definições consagradas, todas análogas, complementares e alinhadas entre si. A seguir, 
podemos observar algumas delas: 
Gurgel (2003), em seu glossário de engenharia de produção, define arranjo físico como 
sendo a arte e a ciência de se converter os elementos complexos e inter-relacionados da organização 
da manufatura e facilidades físicas em uma estrutura capaz de atingir os objetivos da empresa pela 
otimização entre a geração de custos e a geração de lucros. 
Stevenson (2001) considera que o arranjo físico é a configuração de departamentos, de 
centros de trabalho e de instalações e equipamentos, com ênfase especial na movimentação 
otimizada, através do sistema, dos elementos aos quais se aplica o trabalho. 
Ritzman & Krajewski (2004) consideram, como os outros autores, que o planejamento do 
arranjo físico envolve decisões sobre a disposição dos centros de atividade econômica em uma 
unidade e definem centro de atividade econômica como qualquer coisa que utilize espaço: uma 
pessoa, um grupo de pessoas, o balcão de um caixa, uma máquina, uma banca de trabalho e assim 
por diante. 
A inclusão da palavra "arte" na definição de arranjo físico é bastante relevante, pois, 
apesar de existirem regras e orientações a seguir ao se definir um arranjo físico, a experiência e a 
visão muitas vezes são fundamentais para a criação de um arranjo físico adequado. O principal 
objetivo do arranjo físico deve ser promover o bem-estar dos usuários. Atualmente, é comum que 
arquitetos, decoradores e paisagistas participem da elaboração de arranjos físicos industriais com o 
intuito de tornar o ambiente de trabalho mais agradável. 
 
2.5.1. A Importância do estudo do arranjo físico 
As decisões de arranjo físico são cruciais para a definição da forma como uma empresa 
irá produzir. O leiaute, ou arranjo físico, é a parte mais visível e exposta de qualquer organização. A 
necessidade de estudá-lo surge sempre que se pretende implantar uma nova fábrica ou unidade de 
serviços, ou quando se está promovendo a reformulação de plantas industriais ou outras operações 
produtivas já em funcionamento. 
 
 
 
 
 
 
34 
As decisões relativas ao arranjo físico podem ser de nível estratégico, quando se trata de 
estudar novas fábricas, grandes expansões ou mudanças radicais no processo de produção, que 
naturalmente envolvem grandes investimentos. Nesses casos, geralmente são contratadas empresas 
especializadas em estudos de arranjo físico, que detêm conhecimento altamente especializado sobre 
o assunto. Essas decisões complexas não são de responsabilidade do gerente de produção. 
Também é possível tomar decisões táticas em relação ao arranjo físico, quando as 
alterações não são tão significativas, os riscos envolvidos e os valores são menores. Geralmente, essas 
decisões são tomadas pelo próprio gerente ou diretor industrial da organização. 
Existem diversos motivos que levam à necessidade de tomar decisões sobre arranjos 
físicos, tais como: 
Expansão da capacidade produtiva: é comum que as empresas busquem expandir sua 
atuação ao longo do tempo. Isso pode ser alcançado aumentando o número de máquinas ou 
substituindo as existentes por máquinas mais modernas. Para acomodar essas novas máquinas, é 
necessário realizar um estudo de arranjo físico. 
Custo operacional elevado: um arranjo físico inadequado pode ser responsável por 
problemas de produtividade ou baixa qualidade. Para evitar esses problemas, é necessário estudar e 
adequar o arranjo físico às necessidades da empresa. 
Introdução de novos produtos: quando um novo produto exige um novo processo de 
produção, é necessário readequar as instalações para acomodar esse processo. 
Melhoria do ambiente de trabalho: o ambiente de trabalho e as condições físicas de 
trabalho são fatores importantes para a motivação dos trabalhadores. Banheiros distantes, 
bebedouros fora de alcance, falta de claridade, distâncias longas a percorrer, condições inseguras que 
podem causar acidentes são exemplos de fatores que podem afetar negativamente a moral dos 
trabalhadores. 
O desenho apresentado abaixo ilustra a importância da definição do leiaute no âmbito da 
administração da produção, uma vez que se insere no escopo da gestão dos processos. Esse aspecto 
é fundamental para garantir o fluxo adequado das atividades de operações, contribuindo para o 
cumprimento das demandas dos clientes, que são integrantes das cadeias de valor. 
 
 
 
 
 
 
35 
 
Figura 03 – Leiaute como Parte da Gestão de Operações 
Fonte: adaptado de Krajewski (2009, p. 259). 
Descrição da figura: na imagem, em formato de quadrantes, são apresentadas três grandes áreas relativas aos leiautes 
na gestão de operações. As três áreas são: “usando operações para competir”, “administrando processos” e 
“administrando cadeias de valor”. Fim da descrição. 
 
Ao estudar o leiaute de uma organização, é fundamental considerar a disposição dos 
centros de produção e quantos postos de trabalho serão necessários para garantir a eficiência dos 
processos produtivos. Tomemos, como exemplo, a nossa fábrica de detergentes: caso seja uma 
empresa pequena, uma única planta de produção pode ser suficiente para atender a demanda. 
Contudo, em uma expansão da empresa, pode ser necessário implementar mais centros de trabalho 
para essa atividade. É essencial lembrar que a quantidade de centros de trabalho deve ser 
determinada pela necessidade do processo, visando aumentar a produtividade da empresa 
(KRAJESWSKI et al, 2009). 
 
 
 
 
 
 
 
36 
2.5.2. Princípios básicos de arranjos físicos 
Os princípios básicos de arranjos físicos são fundamentais para a administração da 
produção e devem ser considerados durante o planejamento das instalações. Dentre eles, destacam-
se: 
• Segurança: deve-se garantir a segurança dos funcionários e dos clientes, mantendo 
processos perigosos fora do alcance de pessoas não autorizadas e disponibilizando 
saídas de incêndio sinalizadas e desimpedidas. 
• Economia de movimentos: para aumentar a produtividade, deve-se minimizar as 
distâncias percorridas pelos recursos transformados, reduzindo o fluxo ao mínimo 
possível. 
• Flexibilidade de longo prazo: o arranjo físico deve ser planejado com a possibilidade 
de mudanças no futuro, caso as necessidades da operação também mudem. 
• Princípio da progressividade: é importante definir um sentido a ser percorrido no 
arranjo físico, evitando retornos ou caminhos aleatórios.• Uso do espaço: deve-se fazer uso adequado do espaço disponível para a operação, 
considerando a possibilidade de ocupação vertical. 
• De acordo com Reid e Sanders (2005), existem quatro tipos de leiaute: por processos, 
por produtos, híbrido e por posição fixa. O leiaute por processos é comumente 
utilizado em empresas que possuem operação intermitente, ou seja, produzem 
grande variedade de itens, mas em baixo volume (KRAJEWSKI et al, 2009). 
 
 
Aprenda mais um pouco sobre o leiaute de instalações assistindo ao vídeo que 
tem como tema “Produção - Quais os principais tipos de arranjo físico 
(layout)?”: 
https://www.youtube.com/watch?v=EhXRzTKsjkg 
https://www.youtube.com/watch?v=EhXRzTKsjkg
 
 
 
 
 
 
37 
2.5.3. Tipos de arranjos 
As principais características do leiaute por processos, segundo Reid e Sanders (2005, p. 
191), são: 
1. uso de recursos de emprego geral, ou seja, os recursos precisam ser capazes de 
produzir diversos tipos de produtos; 
2. instalações menos intensivas em capital, com menos automação, voltada geralmente 
para a produção de um único produto; 
3. instalações mais intensivas em mão de obra, com trabalhadores qualificados que 
desempenham diferentes funções; 
4. recursos com maior flexibilidade, capazes de adicionar ou eliminar itens facilmente 
de sua linha de produção; 
5. taxas de processamento menores, devido à grande variedade de itens produzidos e 
à movimentação entre as estações de trabalho; 
6. custos de manuseio de material mais elevados, uma vez que os produtos precisam 
ser movimentados entre diferentes processos; 
7. programação de recursos mais desafiadora, com maior dificuldade em balancear o 
uso dos equipamentos e evitar filas de espera e; 
8. requisitos de espaço maiores, devido às necessidades de armazenamento de 
estoque. 
 
 
 
 
 
 
38 
 
Figura 04 - Leiaute por Processo 
Fonte: https://www.researchgate.net/figure/Figura-5-Exemplo-de-leiaute-por-processo-ou-funcional_fig4_320291936 
Descrição da figura: Tipo de arranjo físico que consiste na divisão de processos da produção e agrupamento de 
máquinas e mão de obra especializada em determinados processos. Fim da descrição. 
 
O leiaute por produtos apresenta uma série de diferenças em relação ao leiaute por 
processos. Nesse tipo de arranjo físico, é notável a linearidade da linha de produção, que garante a 
continuidade do processo. Ele é comumente empregado na produção de poucos itens ou de apenas 
um item em grande quantidade (KRAJEWSKI, 2009). Segundo Reid e Sanders (2005, p. 193), algumas 
das características desse tipo de leiaute são: 
1. os recursos são especializados. O leiaute por produtos utiliza recursos 
especializados, projetados para produzir grandes quantidades de um único item; 
2. as instalações são intensivas em capital. Esse leiaute faz grande uso da automação, 
que é projetada especificamente para aumentar a produção; 
3. as taxas de processamento são mais rápidas. As taxas de processamento são 
rápidas, já que todos os recursos são organizados em sequência para uma 
produção eficiente; 
https://www.researchgate.net/figure/Figura-5-Exemplo-de-layout-por-processo-ou-funcional_fig4_320291936
 
 
 
 
 
 
39 
4. os custos de manuseio de materiais são menores. Devido à organização dos 
centros de trabalho com grande proximidade entre si, os custos do manuseio de 
material são significativamente menores do que nos leiautes de processos; 
5. os requisitos de espaço para armazenagem de estoque são menores. Os leiautes 
por produtos têm taxas de processamento muito mais rápidas e, portanto, menor 
necessidade de armazenagem de estoque; 
6. a flexibilidade em relação ao mercado é baixa. Como todas as instalações e 
recursos são especializados, esse leiaute é restrito à produção de um único tipo 
de produto, tornando difícil a adição ou remoção de produtos de uma linha já 
existente. 
 
Figura 05 - Leiaute de produção por produto 
Fonte: https://www.google.com/url?sa=i&url=https%3A%2F%2Fwww.itepconsultoria.com%2Fleiaute-entenda-o-que-e-
e-conheca-os-tipos%2F&psig=AOvVaw3Un0UI8XMqc8_-
u2wSUCkH&ust=1677351194863000&source=images&cd=vfe&ved=2ahUKEwipjKui6q79AhXWM7kGHZ-
hByEQjRx6BAgAEAo 
Descrição da figura: Tipo de arranjo industrial que tem como base uma linha de produção, com estações organizadas 
em uma linha reta (de forma linear), com uma sequência de montagem interligadas pela passagem constante de 
produtos. Fim da descrição. 
 
Existe também o leiaute híbrido, que combina atividades de uma mesma organização 
utilizando tanto o fluxo contínuo do leiaute de produtos quanto ao leiaute de processos para 
diferentes itens. Um exemplo são as empresas fabricantes de tintas decorativas, que usam a mesma 
https://www.google.com/url?sa=i&url=https%3A%2F%2Fwww.itepconsultoria.com%2Flayout-entenda-o-que-e-e-conheca-os-tipos%2F&psig=AOvVaw3Un0UI8XMqc8_-u2wSUCkH&ust=1677351194863000&source=images&cd=vfe&ved=2ahUKEwipjKui6q79AhXWM7kGHZ-hByEQjRx6BAgAEAo
https://www.google.com/url?sa=i&url=https%3A%2F%2Fwww.itepconsultoria.com%2Flayout-entenda-o-que-e-e-conheca-os-tipos%2F&psig=AOvVaw3Un0UI8XMqc8_-u2wSUCkH&ust=1677351194863000&source=images&cd=vfe&ved=2ahUKEwipjKui6q79AhXWM7kGHZ-hByEQjRx6BAgAEAo
https://www.google.com/url?sa=i&url=https%3A%2F%2Fwww.itepconsultoria.com%2Flayout-entenda-o-que-e-e-conheca-os-tipos%2F&psig=AOvVaw3Un0UI8XMqc8_-u2wSUCkH&ust=1677351194863000&source=images&cd=vfe&ved=2ahUKEwipjKui6q79AhXWM7kGHZ-hByEQjRx6BAgAEAo
https://www.google.com/url?sa=i&url=https%3A%2F%2Fwww.itepconsultoria.com%2Flayout-entenda-o-que-e-e-conheca-os-tipos%2F&psig=AOvVaw3Un0UI8XMqc8_-u2wSUCkH&ust=1677351194863000&source=images&cd=vfe&ved=2ahUKEwipjKui6q79AhXWM7kGHZ-hByEQjRx6BAgAEAo
 
 
 
 
 
 
40 
lata para envasar produtos diferentes e diferenciam os produtos com etiquetas impressas. Algumas 
dessas fábricas também produzem suas próprias embalagens metálicas, o que permite o uso do 
leiaute de produtos para a produção das latas e do leiaute de processo para a produção das tintas. 
Por fim, temos o leiaute de posição fixa, que, segundo Krajewski et al. (2009), "envolve a 
fixação do local de serviço ou fabricação, com os funcionários e seu equipamento indo ao local para 
realizar seu trabalho". Este tipo de leiaute é adequado para a produção de itens de grande porte, 
como navios, nos quais seria difícil realizar a movimentação. 
 
 
Figura 06 - Leiaute Fixo 
Fonte: https://br.pinterest.com/pin/696791373574766486/ 
Descrição da figura: Tipo de leiaute no qual o produto a ser produzido fica fixo em um local, enquanto todos os 
operadores, máquinas e peças se movem em direção e/ou ao redor do produto. Fim da descrição. 
 
2.5.4. Arranjo físico das instalações 
O planejamento e análise de leiautes são essenciais na logística e podem ser 
exemplificados por meio dos leiautes de armazém, de centros de distribuição e da movimentação de 
materiais. 
Na imagem abaixo, é possível observar um exemplo de leiaute de armazém, no qual as 
áreas de armazenagem foram dispostas de forma estratégica para otimizar a utilização dos espaços 
disponíveis. 
 
 
 
 
 
 
41 
 
 
Figura 07 - Arranjo físico de um Armazém (leiaute) 
Fonte: https://www.mecalux.com.br/manual-de-armazenagem/desenho-armazem 
Descrição da figura: leiaute de um armazém, definido com capacidade otimizada para operar mercadorias, com dois 
caminhões estacionados, um em cada docas, realizando operação de carga e descarga. Fim da descrição. 
 
Neste momento, estudante, você chegou ao final de mais uma unidade desta disciplina. 
Por ora, enfatizamos a necessidade de investimento nas decisões de localizações, nos 
mais variados tipos de leiautes que podem ser estudados e aplicados, cada deles um para uma 
operação específica para que você possa ter argumentos científicos quando da utilização prática 
desses conceitos. 
Agora você pode descansar um pouco... 
Mas não esqueça, ainda existe mais conhecimento à sua disposição! 
Até a próxima.https://www.mecalux.com.br/manual-de-armazenagem/desenho-armazem
 
 
 
 
 
 
42 
UNIDADE 03 | INSTRUMENTOS DE PRODUÇÃO 
Olá, estudante! 
Vamos aprender agora um pouco mais sobre a Administração da Produção. 
Vamos entender como funciona o planejamento e o controle da capacidade produtiva, 
seus conceitos e sua importância. Para isso, precisamos também compreender como a necessidade 
de produção pode ser estimada em função da demanda e finalmente vamos aprender os principais 
conceitos relacionados ao plano mestre de produção. 
Vamos lá! 
 
3.1. Planejamento programação e controle da produção (PPCP) 
O planejamento das atividades de produção e o seu controle são cruciais para alinhar as 
demandas do mercado com as capacidades dos recursos da operação, garantindo a produção 
eficiente e eficaz de bens. Isso envolve a implementação de sistemas, procedimentos e decisões que 
coordenam diversos aspectos do suprimento e da demanda. Por exemplo, em um processo fabril 
qualquer, a produção de um determinado item pode envolver a preparação prévia de máquinas e 
equipamentos, a aquisição de matérias-primas e a contratação de pessoal qualificado. Uma vez 
iniciado o processo, é necessário monitorar o desempenho da produção (controle), assegurando a 
qualidade dos produtos e o cumprimento dos prazos. Se houver algum problema, como uma máquina 
quebrada ou uma matéria-prima de baixa qualidade, a equipe responsável precisa reprogramar a 
produção e coordenar as atividades de reparo ou substituição de equipamentos. Além disso, 
precisamos considerar que as mudanças na demanda do mercado podem exigir ajustes no 
planejamento da produção e na programação de entregas. Tudo isso faz parte das atividades de 
planejamento e controle do processo de produção. 
A distinção entre "planejamento" e "controle" pode não ser clara, tanto na teoria quanto 
na prática. No entanto, algumas características gerais podem ajudar a diferenciá-los. Planejamento 
envolve a formalização do que deve ocorrer em algum momento futuro, mas um plano não garante 
que o evento realmente acontecerá. 
É uma declaração de intenção baseada em expectativas, tendências ou previsões. 
Durante a implementação do plano, as coisas podem não ocorrer conforme foi planejado. Os clientes 
 
 
 
 
 
 
43 
podem mudar de ideia sobre o que desejam e quando desejam, os fornecedores podem não entregar 
no prazo, as máquinas podem quebrar e os funcionários podem faltar por doença, ou por outro 
motivo qualquer. 
O controle é o processo de lidar com essas mudanças. Pode envolver a reestruturação do 
planejamento a curto prazo ou intervenções na operação para trazê-la de volta aos trilhos. Por 
exemplo, encontrar um novo fornecedor, consertar a máquina quebrada ou transferir o pessoal de 
uma parte da operação para outra para cobrir eventuais ausências. 
As atividades de controle fazem os ajustes necessários para que a operação alcance os 
objetivos estabelecidos no planejamento, mesmo quando as suposições em que o plano foi baseado 
não se confirmam. 
A natureza das atividades de planejamento e controle pode variar de acordo com o tempo 
considerado. No longo prazo, os gerentes de produção se concentram em planejar o que será feito, 
quais recursos serão necessários e quais objetivos devem ser alcançados. Nesse estágio, a ênfase está 
no planejamento e menos no controle, já que há pouco a ser controlado. O foco principal é atingir 
metas financeiras e de volume, utilizando previsões agregadas de demanda. Por exemplo, uma 
fábrica de sapatos pode planejar atender a 20.000 clientes em um determinado período de tempo, 
sem considerar as necessidades individuais de cada um. 
Já no médio prazo, o planejamento e controle se tornam mais detalhados. Nesse 
momento, os gerentes olham para o futuro para avaliar a demanda que a operação deve atender, 
parcialmente. É necessário distinguir diferentes tipos de demanda e categorias de pessoal, definindo 
o número necessário de cada recurso. Planos contingenciais também precisam ser considerados para 
permitir pequenos desvios dos planos. Essas contingências agirão como um recurso de “reserva”, 
tornando o planejamento e controle mais fácil no curto prazo. 
No planejamento de curto prazo, muitos recursos já foram definidos e torna-se mais difícil 
fazer grandes mudanças. No entanto, intervenções ainda são possíveis se as coisas não saírem como 
planejado. Nesse estágio, a demanda é avaliada de forma totalmente desagregada, com todos os 
tipos e modelos de sapatos tratados como atividades individuais. É importante identificar cada cliente 
pelas necessidades e desejos específicos. 
O planejamento da produção é uma atividade operacional de curto prazo que se 
concentra em determinar a produção diária de produtos específicos, levando em consideração todas 
 
 
 
 
 
 
44 
as suas características e requisitos, como cor, tipo, modelo e embalagem. Esse planejamento é 
geralmente expresso em semanas e é importante para garantir que a produção seja realizada de 
forma eficiente e eficaz. 
O processo de planejamento da produção envolve a utilização de ferramentas como o 
MRP – MATERIALS REQUIREMENTS PLANNING ou planejamento das necessidades de materiais em 
tradução livre para o português, que auxilia na determinação dos materiais necessários para a 
produção. Além disso, o planejamento da produção inclui a elaboração de planos diários de produção, 
que são baseados nos lotes mínimos de produção, levando em consideração o tempo necessário para 
a execução de cada tarefa e o número de set-ups5 necessários. Outros fatores importantes que devem 
ser considerados incluem a alocação de cargas nas linhas de montagem e pré-fabricação. Em geral, o 
planejamento da produção é fundamental para garantir que a produção ocorra de maneira 
organizada e eficiente, atendendo às demandas dos clientes e maximizando a utilização dos recursos 
disponíveis. 
Podemos verificar que as principais variáveis que influenciam diretamente no processo 
de planejamento são: a demanda e o fornecimento de suprimentos para a produção. 
De acordo com Nigel, Brandon-Jones, Johnston (2018), a incerteza é importante no 
planejamento e no controle porque os torna mais difíceis. Às vezes, o suprimento de insumos (inputs) 
para uma operação pode ser incerto. 
 
Observe na figura abaixo como funciona o equilíbrio entre as atividades de planejamento 
e controle e suas especificidades no curto, médio e longo prazos. 
 
5 O termo set-up, na administração da produção, refere-se ao tempo e ao processo necessário para preparar uma 
máquina ou equipamento para executar uma determinada tarefa ou produzir um determinado produto em um 
determinado período de tempo. 
Assista ao vídeo e aprenda mais um pouco sobre Planejamento e Controle da 
Produção: 
https://www.youtube.com/watch?v=EQpcudA8suE 
https://www.youtube.com/watch?v=EQpcudA8suE
 
 
 
 
 
 
45 
 
Figura 08 – O equilíbrio entre as atividades de planejamento e controle muda a curto, médio e longo prazos. 
Fonte: Slack, Brandon-Jones, Johnston (2018).igura 
Descrição da figura: O quadro mostra o equilíbrio entre as atividades de planejamento e controle muda a curto, médio 
e longo prazos. Fim da descrição. 
 
 
 
 
Aproveite agora e ouça o PODCAST desta unidade. 
 
 
 
 
 
 
46 
3.2. Demanda 
Segundo Nigel, Brandon-Jones, Johnston (2018), se planejamento e controle são o 
processo de conciliar a demanda com o suprimento, a natureza das decisões tomadas para planejar 
e controlar uma operação dependerá da natureza da demanda e da natureza do suprimento nessa 
operação. 
Algumas operações possuem a vantagem de prever a demanda com certa precisão, pois 
a demanda por seus produtos ou serviços depende de um fator conhecido. Isso é chamado de 
demanda dependente. Por exemplo, a demanda por pneus em uma fábrica de automóveis está 
diretamente relacionada à quantidade de carros que serão produzidos. Dessa forma,é possível 
calcular facilmente quantos pneus serão necessários para atender à produção diária. Em outras 
operações, a demanda é dependente da natureza do serviço ou produto que oferecem. Um ateliê de 
costura não produzirá roupas de diversos tamanhos sem um pedido concreto, assim como um 
restaurante não começará a cozinhar um prato sem um cliente ter solicitado previamente. 
 
O planejamento e o controle em situações de demanda dependente estão relacionados 
principalmente com a forma como a operação deve responder quando a demanda ocorre. Por 
exemplo, na fábrica de automóveis, é necessário encomendar os pneus com antecedência suficiente 
para atender à produção diária. Da mesma forma, um ateliê de costura ou um restaurante precisam 
se organizar para produzir e atender aos pedidos dos seus clientes. A perecibilidade e o risco de 
produzir bens ou serviços sem um pedido real exigem que essas operações sejam ágeis na resposta à 
demanda, ao mesmo tempo em que evitam desperdícios. 
Em resumo, operações que trabalham com demanda dependente podem prever a 
demanda com mais precisão. O planejamento e o controle nessas situações estão relacionados com 
a forma como a operação deve responder quando a demanda ocorre, evitando desperdícios e 
garantindo agilidade na produção e atendimento aos pedidos dos clientes. 
Assista ao vídeo e aprenda mais um pouco sobre previsão de demanda: 
https://www.youtube.com/watch?v=5lL_ijiCf4g 
https://www.youtube.com/watch?v=5lL_ijiCf4g
 
 
 
 
 
 
47 
 
Figura 09 - A demanda dependente é derivada da demanda de algo mais; a demanda independente é mais aleatória. 
Fonte: Slack, Brandon-Jones, Johnston (2018) 
Descrição da figura: A figura mostra na parte inferior um fabricante de automóveis e a sua relação de dependência na 
demanda planejada por pneus em relação ao fabricante de pneus na parte superior esquerda da imagem. Na parte 
superior direita vemos uma loja de pneus e sua relação de dependência na demanda aleatória por pneus em relação ao 
mesmo fabricante de pneus na parte superior esquerda. No centro são apresentados veículos e pneus. Fim da 
descrição. 
 
Algumas operações são afetadas pela demanda independente, o que significa que 
precisam atender à demanda futura sem ter uma visibilidade clara sobre os pedidos dos clientes. Por 
exemplo, uma loja de pneus que oferece serviços de substituição de pneus precisa gerenciar seu 
estoque de pneus sem saber exatamente qual será a demanda. Nessa situação, é necessário tomar 
decisões baseadas em previsões da demanda e em níveis aceitáveis de risco de ficar com estoque 
excessivo ou sem estoque. Essa é a essência do planejamento e controle da demanda independente, 
que busca estimar a demanda futura, manter recursos suficientes para atender a essa demanda e 
responder rapidamente caso a demanda real não corresponda a da previsão. O planejamento e 
controle de estoque, é um exemplo típico de planejamento e controle da demanda independente. 
 
 
 
 
 
 
 
48 
3.3. Previsão de demanda 
Chase et al (2006) afirmam que as previsões são vitais para todas as organizações e para 
cada decisão administrativa significativa. É a base para o planejamento corporativo de longo prazo. 
Principais cuidados com as previsões: 
 
• Os fatores responsáveis pela demanda passada podem mudar – alguns métodos de 
previsão, procuram encontrar uma tendência de comportamento baseados nas 
demandas anteriores. Assim, existe a suposição de que as mesmas causas do 
comportamento da demanda anterior serão repetidas no futuro. A previsão de 
demanda baseada em fatos passados pode apresentar distorções maiores ou 
menores, dependendo, principalmente, do tipo de produto com que a empresa 
trabalha e do grau de profundidade da mudança dos fatores que determinaram o 
comportamento da demanda dos períodos anteriores. 
• O erro de previsão precisa ser conhecido – as previsões não são perfeitas, sempre 
existirá espaço para o erro na previsão e, portanto, é fundamental que este erro seja 
medido, explicitado e avaliado. Quando as diferenças forem além do que se julga 
razoável, torna-se necessário verificar as razões e atribuir responsabilidades, com a 
finalidade de melhorar no futuro. 
• O grau de agregação dos produtos deve ser adequado – a precisão da previsão da 
demanda aumenta à medida que a agregação dos produtos é maior. No entanto, uma 
previsão muito agregada não fornece informações úteis para o planejamento da 
produção. É comum que a área comercial forneça previsões da quantidade total de 
produtos a serem vendidos, mas a precisão da previsão diminui à medida que se 
torna mais detalhada, como no caso de famílias e modelos específicos. A equipe de 
previsão deve buscar um compromisso em suas estimativas, evitando previsões 
muito generalistas ou detalhadas, pois ambas podem não ser úteis ou precisas o 
suficiente. 
• O horizonte de tempo da previsão deve ser adequado – é importante que o 
horizonte de tempo da previsão esteja adequado às necessidades da empresa. Em 
 
 
 
 
 
 
49 
geral, previsões de curto prazo possuem uma maior precisão, já que estão sujeitas a 
menos incertezas e imprevistos. Porém, o tempo de previsão estipulado pela 
empresa deve levar em consideração o grau de flexibilidade possível para atender 
alterações de demanda. Empresas com processos produtivos mais complexos e 
rígidos podem precisar de um horizonte de tempo maior para se adaptar a mudanças 
na demanda, enquanto outras com processos mais flexíveis podem ser capazes de 
reprogramar a produção em prazos mais curtos. É importante encontrar um 
equilíbrio entre a precisão da previsão e a flexibilidade da empresa para atender às 
demandas do mercado. 
• Não transformar a previsão de demanda em meta de venda ou produção – Em 
muitas ocasiões, pressionadas por resultados, tanto a área comercial como a área de 
produção confundem previsão de demanda com meta de faturamento e meta de 
produção. A situação atual de constantes mudanças de cenário já comporta 
incertezas suficientes para tornar difícil uma boa previsão de vendas. Adicionar mais 
um fato, no caso uma meta a ser alcançada, torna a previsão motivo de acirradas 
discussões sobre sua acuracidade6. É preciso que os gestores da área comercial e da 
área de produção separem devidamente o que é meta do que é previsão e tenham 
coragem suficiente para aceitar e discutir as metas impostas pela alta administração 
ou pela área financeira. Apenas metas de vendas cuidadosamente estudadas, com 
planos de ação específicos para atingi-las, poderão ser, se for o caso, incorporadas à 
previsão pela área comercial. Caso contrário, a área de produção planejará e 
executará a produção de itens que ficarão “encalhados” por falta de demanda para 
eles. 
 
3.3.1. Métodos de previsão de demanda 
Você sabia que, existem vários modelos de previsão de demanda, amplamente divulgados 
na literatura? Pois, é! Há quatro grandes grupos principais de modelos: 
 
6 Acuracidade em logística, significa ter informações precisas sobre os produtos estocados. Conseguir uma relação mais 
precisa possível entre as informações das quantidades registradas nos sistemas de controles e as quantidades físicas 
que realmente constam no armazém. 
 
 
 
 
 
 
50 
 
• modelos qualitativos; 
• modelos de decomposição de séries temporais; 
• modelos de previsão causais; e 
• modelos de simulação de demanda. 
 
Convido você a conhecer cada um deles. Vamos lá? 
 
3.3.1.1. Modelos qualitativos 
Os modelos qualitativos são, em sua essência, subjetivos. Esses modelos podem ser 
adequados quando não existem dados históricos a serem analisados como uma base histórica para a 
previsão. Geralmente dependem de profissionais e de especialistas com larga experiência de 
mercado. 
 
3.3.1.2. Modelos de decomposição de séries temporais 
Os modelos de previsão baseados em dados históricos são amplamente utilizados e visam 
projetar a demanda futuracom base no estudo da demanda passada. No entanto, tais modelos são 
aplicáveis apenas a produtos já existentes, para os quais há dados suficientes para realização de 
projeções. Além disso, esses modelos são mais apropriados quando a demanda atingiu um padrão 
estável e o produto se encontra na fase de maturidade do ciclo de vida, quando o padrão de consumo 
não apresenta variações significativas de um período para outro. Geralmente, períodos de um ano 
são adotados para análise devido a questões sazonais. 
Uma série temporal de demandas passadas geralmente pode apresentar quatro componentes ou 
características: 
• Nível: o componente de nível em uma série temporal de demanda representa um 
patamar ou ponto de referência do volume de vendas das demandas passadas, que 
não leva em conta as variações sazonais ou aleatórias. Esse componente pode 
permanecer estável ao longo da série temporal ou sofrer alterações significativas. É 
 
 
 
 
 
 
51 
fundamental compreender a variação do componente de nível para realizar previsões 
precisas. 
• Tendência: a componente de tendência em uma série temporal de demandas 
representa a direção geral do comportamento da demanda ao longo do tempo. Ela 
pode ser crescente, decrescente ou estabilizada e pode seguir uma forma linear ou 
não linear. É essencial distinguir a tendência do nível de demanda para realizar 
previsões precisas. 
• Sazonalidade: A sazonalidade de uma demanda é caracterizada por um padrão de 
variação que se repete em intervalos regulares de tempo, e pode ser identificado e 
previsto. Ao contrário das variações aleatórias, a sazonalidade segue um padrão 
repetitivo e pode ser influenciada por fatores externos, como a época do ano ou 
eventos sazonais. A presença de sazonalidade pode variar de acordo com o tipo de 
produto, sendo que alguns apresentam pouca ou nenhuma sazonalidade, enquanto 
outros são altamente suscetíveis a influências sazonais. 
• Aleatoriedade: devido a numerosos fatores, a demanda apresenta componentes 
aleatórios, que não podem ser previstos pelos modelos de previsão. Porém, é 
possível comparar o erro que existe entre o modelo de previsão construído e a 
demanda passada realmente ocorrida. Por meio da avaliação deste erro, é 
estatisticamente possível prever o erro esperado da aplicação do modelo quando é 
feita uma projeção para o futuro. Um bom método de previsão de demanda vai 
apresentar um erro estatístico comparável à característica de aleatoriedade da 
demanda, permitindo que se tenha uma noção da dimensão desta variabilidade. Em 
resumo, tem-se que toda série temporal pode ser analisada e decomposta em uma 
parte sistemática, composta por nível, tendência e sazonalidade, e outra parte não 
sistemática composta pela aleatoriedade. 
 
MODELO DA MÉDIA MÓVEL SIMPLES 
A média móvel simples consiste na média aritmética dos nos últimos períodos da 
demanda observada. A fórmula apresenta o cálculo da previsão da demanda por meio do método da 
média móvel simples. 
 
 
 
 
 
 
52 
Fórmula – Previsão de demanda pela média móvel simples. 
𝑃𝑗 = 
∑ 𝐷𝑖𝑛𝑖=1
𝑛
 
Onde: 
i = número de ordem de cada período mais recente 
n = número de períodos utilizados para apurar a média móvel 
Di = demanda ocorrida no período i 
Pj = previsão de demanda para o período j 
 
É importante notar que a inclusão de mais períodos na média móvel simples aumentará 
a influência das demandas mais antigas na previsão. Portanto, na prática, muitas vezes, é utilizada 
uma janela móvel mais curta, incluindo apenas os três últimos períodos, por exemplo, para minimizar 
essa influência. 
 
MODELO DA MÉDIA MÓVEL PONDERADA 
O modelo de previsão de demanda pela média móvel ponderada é uma técnica utilizada 
para prever demandas que não apresentam tendência ou sazonalidade. Este método é uma variação 
da média móvel simples, em que cada valor da demanda é multiplicado por um peso diferente, de 
forma que o valor mais recente tenha um peso maior do que o valor mais antigo. A soma dos pesos 
deve ser igual a 1, para que o resultado não precise ser dividido. Dessa forma, o modelo leva em 
consideração que os valores mais recentes são mais importantes para a previsão do que os valores 
mais antigos. É importante lembrar que a escolha dos pesos depende da série temporal em análise e 
que esse modelo também apresenta limitações quando a demanda apresenta tendência ou 
sazonalidade. 
 
Fórmula – Cálculo da média móvel ponderada 
 
𝑃𝑗 = (𝐷1 𝑥 𝑃𝐸1) + (𝐷2 𝑥 𝑃𝐸2) + ⋯ + (𝐷𝑛 𝑥 𝑃𝐸𝑛) 
Onde: 
 
 
 
 
 
 
53 
Pj = Previsão de Demanda para o período n; 
PEn = Peso atribuído ao período i; 
Dn = Demanda do período i. 
Note que a soma dos pesos deve sempre somar um inteiro. 
Observe no exemplo abaixo: 0,6 + 0,3 + + 0,1 = 1,0 
 
 
Exemplo: 
Uma pequena mercearia de venda de produtos alimentícios do mercado municipal da 
cidade vendeu a seguinte quantidade de produtos em quilogramas, nos últimos dez dias: 
 
Produto Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 Dia 5 Dia 6 Dia 7 Dia 8 Dia 9 Dia 10 
Feijão 26 23 25 20 19 22 20 22 26 25 
Arroz 36 40 42 43 45 42 47 50 49 48 
Macarrão 25 32 30 34 37 36 30 38 40 35 
Farinha 19 18 15 22 19 23 20 24 17 19 
Tabela 01 - produtos alimentícios 
Fonte: o autor 
 
Calcule a previsão de demanda desses produtos para o décimo primeiro dia, utilizando: 
1. O modelo da média móvel simples para os três últimos períodos de venda. 
2. O modelo da média móvel ponderada, atribuindo pesos 0,6; 0,3; 0,1 para o 
antepenúltimo, o penúltimo e o último períodos, respectivamente. 
 
Resolvendo: 
PREVISÃO DE DEMANDA PELA MÉDIA MÓVEL SIMPLES 
Fórmula para a média móvel simples: 𝑃𝑗 = 
∑ 𝐷𝑖𝑛𝑖=1
𝑛
 
𝐹𝑒𝑖𝑗ã𝑜 = 𝑃𝑗 = 
∑ 𝐷𝑖𝑛𝑖=1
𝑛
=
22 + 26 + 25
3
= 
73
3
= 24,3 𝐾𝑔 
 
𝐴𝑟𝑟𝑜𝑧 = 𝑃𝑗 = 
∑ 𝐷𝑖𝑛𝑖=1
𝑛
=
50 + 49 + 48
3
= 
147
3
= 49,0 𝐾𝑔 
 
 
 
 
 
 
54 
𝑀𝑎𝑐𝑎𝑟𝑟ã𝑜 = 𝑃𝑗 = 
∑ 𝐷𝑖𝑛𝑖=1
𝑛
=
38 + 40 + 35
3
= 
113
3
= 37,7 𝐾𝑔 
𝐹𝑎𝑟𝑖𝑛ℎ𝑎 = 𝑃𝑗 = 
∑ 𝐷𝑖𝑛𝑖=1
𝑛
=
24 + 17 + 19
3
= 
60
3
= 20,0 𝐾𝑔 
 
PREVISÃO DE DEMANDA PELA MÉDIA MÓVEL PONDERADA 
Fórmula para o cálculo da média móvel ponderada: 
𝑃𝑗 = (𝐷1 𝑥 𝑃𝐸1) + (𝐷2 𝑥 𝑃𝐸2) + ⋯ + (𝐷𝑛 𝑥 𝑃𝐸𝑛) 
 
𝐹𝑒𝑖𝑗ã𝑜 = 𝑃𝑗 = (22 𝑥 0,6) + (26 𝑥 0,3) + (25 𝑥 0,1) = 13,2 + 7,8 + 2,5 = 23,5 𝐾𝑔 
𝐴𝑟𝑟𝑜𝑧 = 𝑃𝑗 = (50 𝑥 0,6) + (49 𝑥 0,3) + (48 𝑥 0,1) = 30,0 + 14,7 + 4,8 = 49,5 𝐾𝑔 
𝑀𝑎𝑐𝑎𝑟𝑟ã𝑜 = 𝑃𝑗 = (38 𝑥 0,6) + (40 𝑥 0,3) + (35 𝑥 0,1) = 22,8 + 12,0 + 3,5 = 38,3 𝐾𝑔 
𝐹𝑎𝑟𝑖𝑛ℎ𝑎 = 𝑃𝑗 = (24 𝑥 0,6) + (17 𝑥 0,3) + (19 𝑥 0,1) = 14,4 + 5,1 + 1,9 = 21,4 𝐾𝑔 
 
Existem outras formas de calcular a previsão de demanda, estas aprendidas no nosso 
conteúdo são as mais simples e por conta da simplicidade também são as mais sujeitas a erros, 
portanto, caso seja necessária a utilização de métodos menos imprecisos, sugiro que o estudante 
procure verificar as formas mais adequadas disponíveis na bibliografia do nosso e-book. 
 
 
3.4. Planejamento de estoques 
Caro estudante, você sabe o que é Estoque? Estoque é o termo que usamos para 
descrever a acumulação de suprimentos, materiais, clientes ou informações à medida que fluem 
através de processos ou redes de abastecimento. Sabia que, ocasionalmente, o termo é também 
usado para descrever recursos transformados, como quartos de hotéis ou automóveis em uma 
locadora de veículos? Mas aqui usamos o termo para o acúmulo dos recursos que fluem através de 
processos, operações ou cadeias de suprimento. 
Assista ao vídeo e aprenda mais um pouco sobre o cálculo previsão de 
demanda: 
https://www.youtube.com/watch?v=Z5yGlbXP-Rs 
https://www.youtube.com/watch?v=Z5yGlbXP-Rs
 
 
 
 
 
 
55 
O estoque físico (às vezes, denominado “inventário”) é a acumulação de materiais físicos, 
como componentes, peças, produtos acabados ou registros físicos de informação. Filas são 
acumulações de clientes, como as pessoas à espera de seu voo em umaeroporto ou esperando por 
um serviço fornecido por telefone. Bancos de dados são “depósitos” para acúmulo de informações 
digitais, como registros médicos ou detalhes de seguros. O gerenciamento dessas acumulações é o 
que denominamos “gestão de estoque”. E isso é importante. 
Os estoques de materiais de uma fábrica podem representar parte substancial dos 
recursos financeiros vinculados ao capital de giro. Reduzi-los pode liberar grande volume de dinheiro. 
Entretanto, reduzi-los muito pode levar ao não atendimento dos pedidos dos clientes. Os clientes 
permanecem em filas por muito tempo e podem ficar irritados, enfurecidos e possivelmente 
desistirão do serviço; assim, reduzirão o faturamento da empresa. 
A formação de estoques é inevitável, pois alguns produtos não podem ser consumidos 
dependendo imediatamente da produção, ou seja, a grande maioria dos produtos são consumidos 
de acordo com necessidades específicas, devem estar disponíveis quando o consumidor precisar 
deles. No entanto, a formação de estoques gera custos adicionais que não são valorizados pelos 
consumidores nem pelas organizações. O grande desafio da administração de estoque é a sua 
manutenção em níveis mínimos, evitando a falta (o que também é conhecido como ruptura de 
estoque) visando garantir a satisfação dos clientes consumidores e evitando a adição de custos com 
a manutenção e imobilização para a organização. 
 
 
“Estoques” 
Estoques físicos Filas de clientes 
Informações em bancos 
de dados 
Custo 
Comprometem o capital 
de giro e podem ter 
custos administrativos e 
de seguro elevados. 
Principalmente o custo 
do tempo dos clientes, 
isto é, os desperdícios 
de tempo dos clientes. 
Custo inicial, de aceso, 
de atualização e de 
manutenção. 
Espaço 
Requerem espaço para 
estocagem. 
Requerem áreas de 
espera ou linhas 
telefônicas para reter as 
ligações. 
Requerem capacidade 
de memória. Podem 
exigir ambiente 
protegido e/ou especial. 
Qualidade 
Podem deteriorar-se no 
decorrer do tempo, 
danificar-se ou tornar-se 
obsoletos. 
Podem irritar os clientes 
se tiverem que esperar 
muito tempo. Podem 
levar à perda de 
clientes. 
Os dados podem estar 
corrompidos, perdidos 
ou tornarem-se 
obsoletos. 
 
 
 
 
 
 
56 
Operacional/ 
Organizacional 
Podem ocultar 
problemas (veja o 
capítulo sobre produção 
enxuta - Capitulo 15). 
Podem colocar pressão 
indevida sobre os 
funcionários e, assim, a 
qualidade fica 
comprometida no 
atravessamento. 
Os bancos de dados 
precisam de 
gerenciamento 
constante, controle de 
acesso, atualização e 
segurança. 
 
Quadro 03 – Razões para evitar os estoques. 
Fonte: Slack, Brandon-Jones, Johnston (2018). 
 
 
Contudo, pode parecer uma decisão sensata manter um fluxo uniforme de materiais, 
clientes e informações ao longo dos processos e redes operacionais, a fim de evitar acumulações. No 
entanto, os estoques oferecem muitas vantagens tanto para as operações quanto para os clientes. 
Quando um cliente precisa buscar um concorrente porque uma peça está fora de estoque em seu 
fornecedor, a espera é muito longa ou a empresa exige informações em excesso a cada pedido, o 
valor dos estoques se torna inquestionável. É responsabilidade da administração da produção 
permitir que o estoque se acumule somente quando seus benefícios superam as desvantagens. A 
seguir, são apresentados alguns dos benefícios da manutenção de estoques. 
O estoque físico oferece segurança contra a incerteza, atuando como um amortecedor 
contra flutuações inesperadas na oferta e demanda. Por exemplo, uma operação de varejo não pode 
prever com precisão a demanda durante os intervalos entre entregas, e, portanto, mantém um nível 
mínimo de estoque para cobrir a possibilidade de uma demanda maior do que o esperado. Isso é 
conhecido como estoque de segurança. Da mesma forma, hospitais, autosserviços, fábricas e 
companhias aéreas podem manter estoques de peças sobressalentes cruciais para garantir reparos 
imediatos em casos de falhas comuns. O estoque é utilizado como uma forma de seguro contra 
eventos imprevisíveis. 
Quando ocorre o acúmulo de estoque, os gerentes de produção precisam administrar as 
atividades diárias relacionadas à gestão de estoque. Os pedidos serão recebidos de clientes internos 
e externos, enviados para despacho e, gradualmente, a demanda esvaziará o estoque. Novos pedidos 
serão feitos para reabastecer o estoque e as entregas serão recebidas e exigirão armazenamento. No 
gerenciamento do sistema, os gerentes de produção são responsáveis por tomar decisões 
importantes em três áreas: 
• Quanto pedir: cada vez que um pedido de reposição for emitido, qual será sua 
quantidade (às vezes, denominada decisão de volume)? 
 
 
 
 
 
 
57 
• Quando pedir: em que momento do tempo ou em que nível de estoque um pedido 
de reposição deve ser emitido (às vezes, denominada decisão de timing7)? 
• Como controlar o sistema: que procedimentos e rotinas devem ser implantados para 
ajudar a tomar essas decisões? Prioridades diferentes devem ser alocadas a itens de 
estoque diferentes? Como as informações de estoque devem ser armazenadas? 
 
 
3.5. Planejamento mestre da produção – MPS (Master production planning) ou PMP 
(Programa mestre de produção) 
O programa mestre de produção (PMP) é um elemento fundamental no planejamento de 
produção e controle de estoque. Ele contém informações sobre o volume e o cronograma dos 
produtos finais a serem fabricados, o que afeta todas as atividades de produção e suprimentos 
necessárias para atingir esse objetivo. Além disso, o PMP é a base para a utilização de mão de obra e 
equipamentos, determinando o provisionamento de materiais e o capital necessário para a produção 
planejada. 
Para ser eficaz, o PMP deve levar em conta todas as fontes de demanda, incluindo peças 
sobressalentes, compromissos de produção interna e outras necessidades. Por exemplo, se um 
fabricante de automóveis planeja fazer uma exibição de seus produtos, pode ser necessário retirar 
peças do estoque para construir dois exemplos fiéis a serem exibidos. Isso pode deixar a fábrica com 
poucas peças, o que pode afetar a capacidade de produção. Portanto, o PMP deve ser preciso e 
atualizado regularmente para garantir que a produção ocorra sem problemas. 
O PMP também pode ser aplicado em organizações de serviço, como hospitais. Por 
exemplo, no centro cirúrgico de um hospital, há um programa mestre que contém a programação 
 
7 Timing na produção industrial se refere ao gerenciamento do tempo necessário para realizar as atividades envolvidas 
no processo produtivo. 
Assista ao vídeo e aprenda mais um pouco sobre dimensionamento de 
estoques: 
https://www.youtube.com/watch?v=pyku4IXVNqs 
https://www.youtube.com/watch?v=pyku4IXVNqs
 
 
 
 
 
 
58 
das operações planejadas, com datas e horários. Isso é usado para provisionar materiais necessários 
para as cirurgias, como instrumentos esterilizados, vestuários apropriados e outros insumos. Além 
disso, o PMP gerencia a programação dos funcionários que trabalharão nas operações, garantindo 
que todos estejam disponíveis para trabalhar nos momentos necessários. Em resumo, o PMP é uma 
ferramenta crítica para minimizar o risco de faltas, permitindo, portanto, que as operações de 
produção ou serviço ocorram sem problemas e dentro dos prazos. 
O programa mestre de produção é um registro cronológico de cada produto final, que 
inclui a demanda prevista e o estoque atual disponível para cada item acabado. Com base nessas 
informações, é possível projetar antecipadamente o estoque disponível. Quando não há estoque 
suficiente para atender à demanda futura, as quantidades pedidas são adicionadas ao registro do 
programa mestre. Um exemplo simplificado de um registro de programa mestre de produção é 
apresentado na tabela abaixo. 
Na primeira linha, a "Demanda" é formada pela combinação dos pedidos de venda 
conhecidos e das previsões. A segundalinha, "Disponível", indica a quantidade esperada do item em 
estoque ao final de cada período semanal. O estoque inicial é mostrado separadamente na linha "Em 
mãos". A terceira linha representa o programa mestre de produção (PMP), que indica quantos itens 
precisam ser concluídos e disponibilizados a cada semana para atender à demanda. 
Número da semana 
 1 2 3 4 5 6 7 8 9 
Demanda 10 10 10 10 15 15 15 20 20 
Estoque disponível 20 10 0 10 0 0 0 0 0 
PMP 0 0 10 10 15 15 15 20 20 
Em mãos 30 
Tabela 02 - Exemplo de PMP 
Fonte: Slack, Brandon-Jones, Johnston (2018) 
 
 
 
Agora pare um pouco e assista ao vídeo sobre plano mestre de produção: 
https://www.youtube.com/watch?v=rk0PSfNBHNI 
https://www.youtube.com/watch?v=rk0PSfNBHNI
 
 
 
 
 
 
59 
3.6. Planejamento de necessidade de materiais – MRP (materials requirements 
planning) 
Para que o MRP possa calcular o volume necessário e o cronograma para as montagens, 
submontagens e materiais, é necessário ter informações precisas sobre quais peças são necessárias 
para cada produto. 
Saiba, estudante, que essas informações são conhecidas como "lista de materiais". A lista 
de materiais é essencial para o MRP, pois permite que ele calcule de forma precisa o volume 
necessário e o cronograma para cada componente. 
A lista de materiais é basicamente uma estrutura do produto, que mostra as peças 
necessárias para produzir um produto final. Abaixo, há figura que demonstra uma estrutura 
simplificada que ilustra as peças necessárias para produzir uma bicicleta. 
A estrutura é organizada em diferentes "níveis de montagem", começando com o produto 
final (a bicicleta) no nível 0 (demanda independente). As submontagens e as peças que compõem a 
bicicleta estão no nível 1, as peças que entram nas submontagens estão no nível 2 e assim por diante 
(demanda dependente). 
 
 
 
 
 
 
60 
 
Figura 10 - Estrutura de produto para a fabricação de uma bicicleta. 
Fonte: Peinado, Graeml (2007) 
Descrição da Figura: A figura mostra a estrutura para a produção de uma bicicleta, demonstrando em níveis de 
dependência as peças que compõem o produto final, desde o produto principal (bicicleta completa), figura no nível 
superior (acima) até os componentes dependentes nos níveis inferiores (abaixo). Fim da descrição. 
 
Para que os cálculos do MRP sejam precisos, é importante levar em consideração que 
alguns itens necessários para a produção podem já estar em estoque. Para isso, o cálculo deve 
começar no nível 0 de cada lista, verificando o estoque disponível de cada produto acabado, 
submontagem e componentes. Em seguida, é possível calcular o que é chamado de "necessidades 
líquidas", ou seja, a quantidade adicional necessária para complementar o estoque a fim de atender 
à demanda. Isso exige a manutenção de três registros principais de estoque: o arquivo-mestre de 
itens, que contém um código de identificação padronizado para cada peça ou componente; o arquivo 
de transações, que registra as entradas e saídas de estoque, bem como o saldo de estoque atual; e o 
arquivo de localização, que identifica onde cada item está localizado no estoque. 
 
 
 
 
 
 
61 
O processo de cálculo de necessidade líquida MRP é o elemento central do MRP e é 
fundamental para o planejamento e cálculo das necessidades de timing e volume necessárias para 
atender à demanda. 
Para isso, o programa mestre de produção é "explodido" para que suas implicações ao 
longo da lista de materiais sejam examinadas, verificando quantas submontagens e peças são 
necessárias. 
Antes de prosseguir para o próximo nível da lista de materiais, o MRP verifica quantas 
partes requeridas já estão disponíveis em estoque. Em seguida, o MRP gera pedidos de compra ou 
ordens de produção para atender às necessidades líquidas de itens. Esse processo continua até a base 
da lista de materiais ser alcançada. 
Esse método é realizado de maneira sistemática e contínua para garantir que as 
necessidades de materiais sejam atendidas em tempo hábil e de acordo com a demanda prevista. 
Além de calcular o volume necessário de materiais, o MRP também leva em consideração 
o timing e a programação de materiais. Ele utiliza o processo de programação para trás (ou back-
scheduling), que leva em conta o tempo necessário para a conclusão de cada estágio do processo em 
cada nível da montagem, para determinar quando cada uma das partes é necessária. Tomando como 
exemplo da fabricação da bicicleta novamente, suponha que 10 bicicletas precisem ser concluídas em 
um dia de planejamento, chamado de dia 20. Para determinar quando devemos iniciar o trabalho em 
todas as peças que compõem a bicicleta, é necessário consultar os arquivos do MRP para verificar os 
lead-times8 de cada peça. 
O processo de programação para trás (back-scheduling) no MRP é utilizado para 
determinar as tarefas necessárias e as ordens de compra a serem emitidas com base nas informações 
dos lead-times. Através dessas informações, é possível retroceder no tempo e determinar quando é 
necessário iniciar o trabalho com cada peça e componente para atender a demanda no prazo 
desejado. 
Utilizando os lead-times e os níveis de estoque adequados, é possível criar os registros do 
MRP, que incluem informações sobre os pedidos de compra necessários e as tarefas a serem 
executadas em cada estágio do processo. 
 
8 Lead-time é um termo em inglês que pode ser traduzido como sendo o tempo de reposição. 
 
 
 
 
 
 
62 
Em resumo podemos entender que o processo de cálculo de necessidade líquida do MRP 
se baseia em um programa mestre de produção (PMP), que contém informações sobre o volume e o 
timing dos produtos ou serviços finais. A partir da lista de materiais e dos registros de estoque, o MRP 
"explode" a programação de produção, calculando quantas submontagens e peças são necessárias e 
em que momento. 
 
Caro(a) estudante, ao longo do nosso curso, você vai aprender muito mais a respeito do 
planejamento otimizado de estoques com as metodologias e processos mais modernos adotados no 
mundo inteiro. Conceitos como lote econômico de compras, estoque médio, estoque mínimo ou 
estoque de segurança, estoque máximo, ruptura de estoques, custos de estoques, ponto de pedido, 
metodologia da curva ABC para controle de estoques, lote econômico de produção e muito mais. 
Muito bem, estamos terminando os conceitos relacionados a terceira unidade da nossa 
disciplina. Fique atento(a) e mantenha o foco porque ainda tem muito mais. 
Vamos lá! 
 
 
 
Assista ao vídeo sobre MRP: 
https://www.youtube.com/watch?v=BrZFunJRdCY 
Dê um tempinho na leitura agora e aproveite para assistir a nossa VIDEOAULA. 
https://www.youtube.com/watch?v=BrZFunJRdCY
 
 
 
 
 
 
63 
UNIDADE 04 | INDICADORES DE DESEMPENHO E DE PRODUTIVIDADE 
Olá, estudante! 
Espero que você esteja aproveitando os nossos conteúdos até aqui! 
Vamos agora entender como funciona o processo de melhoramento da produção e como 
podemos fazer isso como se fosse algo que pode melhorar sempre. Para isso, precisamos aprender a 
construir e controlar indicadores de desempenho para a produção, conceitos como o de 
produtividade entre outros. 
Vamos lá! 
 
4.1. Melhoramento da produção 
Você já ouviu falar sobre a filosofia oriental conhecida como KAIZEN? 
Você sabe onde fica a terra do sol nascente? Já ouviu falar dela? 
Para saber o significado, precisamos viajar até a terra do sol nascente, o Japão! 
O termo Kaizen vem do japonês, e significa “mudança para melhor”. 
Atualmente devemos considerar a ideia da filosofia Kaizen como sendo uma forma de 
viver que prega a melhoria contínua e sistemática na vida humana numa perspectiva geral, seja na 
vida pessoal, familiar, social ou profissional. 
O conceito de Kaizen teve sua origem no ambiente industrial após a Segunda Guerra 
Mundial, quando empresas japonesas adotaram práticas que posteriormente foram consolidadas 
com esse termo. Desde então,os princípios do Kaizen se difundiram globalmente, sendo aplicados 
em diversas áreas além da produtividade. 
O professor Masaaki Imai é considerado uma figura-chave nesse movimento, sendo 
reconhecido como o pai do Kaizen. Ele é autor do livro "Kaizen - The Secret to Japan's Competitive 
Success" (que pode ser traduzido livremente para o português como: Kaizen - O Segredo do Sucesso 
Competitivo do Japão) e fundador do Kaizen Institute, que dissemina ensinamentos e práticas 
relacionados ao Kaizen em todo o mundo. 
O aprimoramento do desempenho é essencial para a administração da produção, pois 
impacta diretamente na capacidade de uma organização em cumprir suas metas e objetivos além de 
minimizar o risco de perda da competitividade. 
 
 
 
 
 
 
64 
Empresas e organizações buscam sistemática e constantemente melhorias em seus 
processos e serviços para atender às expectativas dos clientes e obter maior eficiência em suas 
operações. Por exemplo, serviços de emergência visam atender com rapidez e eficiência para cumprir 
seu papel de forma mais eficaz, enquanto empresas de entregas buscam reduzir custos, aumentar a 
confiabilidade e reduzir as emissões de carbono para obter mais satisfação dos clientes e maiores 
lucros. 
Organizações sem fins lucrativos não ficam atrás e também buscam aprimorar seus 
processos para direcionar melhor os recursos aos beneficiários e minimizar sempre que possível, o 
desperdício. 
Por essa razão, a ênfase da administração da produção tem sido cada vez mais voltada 
para o aprimoramento contínuo. Gerentes de produção constantemente são avaliados não apenas 
pelo cumprimento de suas responsabilidades, como produzir produtos e serviços com qualidade, 
velocidade, confiabilidade, flexibilidade e custos aceitáveis, mas também pela capacidade de 
melhorar o desempenho geral da produção, sistematicamente. 
 
POR QUE FOCAR NO MELHORAMENTO CONTÍNUO? 
É consenso de que atualmente, há uma percepção no aumento na intensidade das 
pressões competitivas nos mercados locais e internacionais, incluindo o setor público e o setor de 
organizações sem fins lucrativos, o que significa que os proprietários das operações estão menos 
dispostos a tolerar baixos retornos ou menos valor pelo dinheiro investido. Além disso, a natureza do 
comércio mundial está mudando, com economias emergentes como a China, Índia e Brasil 
impactando as economias mais desenvolvidas e gerando pressões de gastos nos países com custos 
relativamente altos de mão de obra e infraestrutura. Novas tecnologias também estão surgindo e 
perturbando os mercados já estabelecidos. 
Todo esse interesse na melhoria das operações tem resultado no desenvolvimento de 
novas ideias e abordagens para melhorar os processos, o que tem ampliado o escopo da 
administração da produção. Atualmente, a administração da produção não está mais limitada à 
fabricação, mas incorpora todos os tipos de empreendimentos e processos em todas as funções da 
empresa. Como resultado desse escopo ampliado, os gerentes de produção têm visto como podem 
 
 
 
 
 
 
65 
aprender uns com os outros, mesmo que suas operações e processos pareçam diferentes à primeira 
vista. 
É claro que habilidades e capacitações organizacionais, para serem bem-sucedidas no 
aproveitamento, provavelmente serão muito diferentes das que são necessárias para a exploração 
sistemática de novas ideias. Essas duas visões de melhoramento podem estar em conflito, já que 
focar na exploração de opções completamente novas pode consumir tempo, esforço gerencial e 
recursos financeiros que poderiam ser usados para refinar as formas de fazer as coisas existentes, 
reduzindo a eficácia da melhoria dos processos existentes. Por outro lado, se os processos existentes 
forem melhorados ao longo do tempo, pode haver menos motivação para experimentar novas ideias. 
Portanto, embora tanto o aproveitamento quanto a exploração possam trazer benefícios, podem 
competir por recursos e atenção da gerência. Nesse sentido, a ambidestria9 organizacional assume 
um papel relevante, pois significa a capacidade de uma empresa para aproveitar e explorar ao mesmo 
tempo, enquanto busca melhorias. Isso significa competir em mercados estabelecidos, onde a 
eficiência é importante, melhorando os recursos e processos existentes, ao mesmo tempo em que 
compete em novas tecnologias e/ou mercados onde é necessário inovar e experimentar. 
 
ESTRUTURA DAS IDEIAS DE MELHORAMENTO 
Nas últimas décadas, centenas de ideias relacionadas à melhoria das operações foram 
propostas. Para entender melhor como estas ideias se relacionam entre si, é importante destacar 
entre quatro aspectos diferentes da melhoria: 
• Os elementos contidos nas abordagens de melhoria – são as ideias fundamentais do 
que faz as operações melhorarem. Atualmente eles representam os “blocos de 
construção” do melhoramento. 
• As amplas abordagens de melhoramento – Existem diversas abordagens de 
melhoramento, que consistem em conjuntos de crenças que formam uma filosofia 
 
9 A ambidestria em pessoas, é a capacidade singular de utilizar as duas mãos com a mesma habilidade. 
Assista ao vídeo sobre ambidestria organizacional: 
https://www.youtube.com/watch?v=qCQuCyT2uu0 
https://www.youtube.com/watch?v=qCQuCyT2uu0
 
 
 
 
 
 
66 
coerente e orientam como o processo de aprimoramento deve ser conduzido. 
Algumas dessas abordagens são utilizadas há mais de um século, enquanto outras 
são mais recentes. No entanto, apesar das diferenças entre elas, as abordagens de 
melhoramento compartilham diversos elementos em comum. 
• As técnicas de melhoramento – Existem diversas técnicas de melhoramento que 
consistem em métodos, ferramentas e passos a serem seguidos que auxiliam na 
identificação de melhores formas de realizar determinadas tarefas. Algumas dessas 
técnicas utilizam modelagem quantitativa, enquanto outras são mais voltadas para 
análises qualitativas. 
• A gestão do melhoramento – Gerenciar o processo de melhoria é tão importante, se 
não mais importante, do que compreender os elementos e abordagens de melhoria. 
É necessário adquirir recursos, organizar e controlar as atividades de melhoria para 
garantir que sejam eficazes na obtenção de melhorias comprováveis. 
Para entender o processo de melhoria, é recomendado começar pela análise dos 
elementos que compõem as abordagens de melhoramento. Em seguida, é importante compreender 
como esses elementos se combinam para formar as amplas abordagens de melhoria. 
Posteriormente, devemos examinar algumas técnicas típicas de melhoria antes de 
considerar como gerenciar efetivamente o processo de melhoria das operações. 
A Figura abaixo ilustra a estrutura dos quatro aspectos do processo de melhoria. 
 
 
 
 
 
 
67 
 
Figura 11 - A estrutura das ideias de melhoramento. 
Fonte: Slack, Brandon-Jones, Johnston (2018). 
Descrição da figura: Quadro em preto e branco com elementos da estrutura das ideias de melhoramento. Fim da 
descrição. 
 
Os ciclos de melhoramento são um elemento fundamental em várias abordagens de 
melhoria e envolvem um processo de questionamento constante e repetitivo de um processo ou 
atividades específicas. Existem muitos modelos de ciclo de melhoria, mas dois dos mais utilizados são 
o ciclo PDCA10 e o ciclo DMAIC11. O modelo PDCA começa com a fase de planejamento (Plan), na qual 
é realizada uma análise do método atual ou do problema, seguida pela fase de implementação (Do) 
na qual o plano é testado. A fase de verificação (Check) avalia a solução implementada para verificar 
se houve melhoria no desempenho, e a fase de ação (Act) padroniza a mudança bem-sucedida ou 
documenta as lições aprendidas se a mudança não funcionou adequadamente. 
Por outro lado, o ciclo DMAIC segue uma abordagem experimental e começa com a 
definição do problema (Define) para entender o escopo do que precisa ser feito. O estágio de 
mensuração (Measure) envolve a validaçãodo problema usando dados e a medição precisa do que 
está acontecendo. A análise (Analyze) é usada para desenvolver hipóteses sobre as causas do 
 
10 PDCA é o acrônimo em inglês para quatro passos: Planejar, Fazer, Verificar e Agir (Plan, Do, Check e Act). 
11 DMAIC é o acrônimo em inglês para cinco passos: Definir, Medir, Analisar, Controlar e Melhorar (Define, Measure, 
Analyze, Improve e Control). 
 
 
 
 
 
 
68 
problema, que podem ser validadas ou não. O processo de melhoramento (Improve) começa com a 
remoção das causas do problema, testando soluções e implementando as que parecem funcionar. O 
processo aprimorado é monitorado e controlado continuamente (Control) para garantir que o nível 
de melhoria seja sustentável. 
É importante lembrar que o ciclo de melhoria nunca termina e que a filosofia de melhoria 
contínua deva ser incorporada ao trabalho de todos os envolvidos nas organizações. 
A figura abaixo mostra um esquema gráfico para exemplificar o funcionamento dos ciclos 
PDCA e DMAIC. 
 
Figura 12 – Ciclos PDCA e DMAIC: (a) ciclo planejar – fazer – checar – agir ou ciclo de melhoramento de “Deming” - 
PDCA e (b) ciclo definir – mensurar – analisar – melhorar – controlar, ou ciclo de melhoramento Seis Sigma DMAIC. 
Fonte: Slack, Brandon-Jones, Johnston (2018). 
Descrição da figura: Quadro em preto e branco exemplificando o funcionamento dos ciclos PDCA e DMAIC. Fim da 
descrição. 
 
 
EM BUSCA DA PERFEIÇÃO 
Em quase a sua totalidade, os programas de melhoramento das empresas terão algum 
tipo de objetivo que o esforço de melhoramento deve alcançar. Muito embora os objetivos possam 
Assista agora um vídeo sobre as diferenças entre o ciclo PDCA e DMAIC: 
https://www.youtube.com/watch?v=O2irzC2CY3k 
https://www.youtube.com/watch?v=O2irzC2CY3k
 
 
 
 
 
 
69 
ser definidos de formas diferentes, muitas personalidades da área de melhoramento atribuem que 
medir o desempenho do processo no caminho do atingimento de algum objetivo estimula o próprio 
processo de melhoramento. 
Teoricamente, este “objetivo” do qual falamos, muitas vezes, significa o nível de 
perfeição, por exemplo: erro zero, entrega imediata, entregar absolutamente tudo o que foi 
prometido, infinita flexibilidade, desperdício zero, entre outros. 
Certamente, este nível de perfeição pode nunca ser atingido. Essa não é a questão. 
O que interessa é que o desempenho atual seja ajustado no sentido do atingimento desse 
objetivo de perfeição, para indicar o quanto de melhoramento será possível. Podemos citar apenas 
como exemplo que melhorar a precisão de entrega em 10% pode parecer razoável até se aperceber 
que somente um melhoramento de 30% eliminaria os atrasos nas entregas. 
A organização do processo de melhoria contínua não é uma preocupação recente e tem 
sido discutida por autores de administração há décadas. W. E. Deming, considerado o pai do controle 
da qualidade no Japão, defendeu que a qualidade começa na alta administração e é uma atividade 
estratégica. Suas conferências nas empresas japonesas na década de 1950 foram fundamentais para 
o sucesso da indústria japonesa em termos de qualidade. A filosofia de Deming é baseada na ideia de 
que a qualidade e a produtividade aumentam à medida que a variabilidade do processo é reduzida. 
Seus "14 pontos para a melhoria da qualidade" enfatizam a importância de métodos de controle 
estatístico, participação, educação, transparência e melhoria com propósito. 
 
14 PONTOS DE DEMING: 
1. crie constância de propósito. 
2. adote nova filosofia. 
3. cesse a dependência de inspeção. 
4. pare de fazer negócios com fornecedores baseado em preço. 
5. melhore constantemente o sistema de produção e serviço. 
6. institua treinamento no trabalho. 
7. institua liderança. 
8. afaste o medo. 
9. derrube barreiras entre os departamentos. 
 
 
 
 
 
 
70 
10. elimine slogans e exortações. 
11. elimine quotas ou padrões de trabalho. 
12. dê às pessoas orgulho em seu trabalho. 
13. institua programa de educação e de auto melhoramento. 
14. faça com que todos trabalhem para conseguir isso. 
 
4.2. Objetivos de desempenho 
Ao criar um sistema de medição de desempenho útil, é importante encontrar um 
equilíbrio entre o uso de medidas-chave simples (mas que podem não abranger toda a gama de 
objetivos organizacionais) e medidas detalhadas complexas (mas que podem ser difíceis de 
administrar). Para alcançar esse equilíbrio, é crucial estabelecer uma clara conexão entre a estratégia 
geral da operação, os indicadores de desempenho-chave (KPIs12) que refletem os objetivos 
estratégicos e as medidas detalhadas que complementam cada indicador-chave. É importante 
destacar que sem uma definição clara da estratégia, é difícil definir um conjunto preciso de 
indicadores-chave de desempenho. 
As medidas detalhadas a serem utilizadas para mensurar o desempenho de uma operação 
podem ser muitas e variadas. Por exemplo, o desempenho em custo pode ser medido por meio de 
diversas medidas parciais, como eficiência de compra, eficiência de conversão de materiais, 
produtividade dos funcionários, índice de funcionários diretos em relação aos indiretos, entre outras. 
Embora cada uma dessas medidas ofereça uma visão parcial do desempenho de custo, todas elas 
podem contribuir para identificar áreas de melhoria ou monitorar o progresso das ações de melhoria. 
Desagregar o desempenho de custo em suas medidas parciais pode ajudar a identificar a causa-raiz 
de um mau desempenho. 
 
12 KPI é um termo em inglês que significa Key Performance Indicators, que traduzindo para o português significa 
indicadores-chave de desempenho. 
Dê um tempinho na leitura agora e aproveite para assistir a nossa VIDEOAULA. 
 
 
 
 
 
 
71 
 
4.3. A abordagem do balanced scorecard 
Uma das formas mais conhecidas e utilizadas por muitas organizações para avaliar o 
desempenho é o método do "Balanced Scorecard"13, criado pelos autores Kaplan e Norton. Este 
modelo mantém as medidas financeiras tradicionais, apesar dessas medidas financeiras apenas 
contarem a história de eventos passados, o que era adequado para empresas da era industrial, onde 
os investimentos em capacidade física a longo prazo e relacionamentos com clientes não eram 
fundamentais para o sucesso. No entanto, atualmente essas medidas financeiras são insuficientes 
para orientar e avaliar o caminho que as empresas da era da informação devem seguir para agregar 
valor futuro, agora através de investimentos em clientes, fornecedores, funcionários, processos, 
tecnologia e inovação. 
A abordagem do Balanced Scorecard (BSC) é uma estrutura de quatro dimensões que 
abrange tanto o nível estratégico quanto o operacional da organização. Além de incluir medidas 
financeiras, como os sistemas tradicionais de mensuração, o BSC busca fornecer informações 
importantes para traduzir a estratégia global da organização em medidas específicas de desempenho. 
O BSC também incorpora medidas operacionais, como satisfação do cliente, processos internos, 
inovação e outras atividades de melhoria, além de medidas financeiras. Ao fazer isso, o BSC mede os 
fatores que impulsionam o desempenho financeiro futuro. Essa abordagem balanceada permite aos 
gerentes abordar questões cruciais das organizações modernas. 
 
13 Balanced Scorecard pode ser traduzido livremente para o português como sendo indicadores balanceados de 
desempenho. 
 
 
 
 
 
 
72 
 
Figura 13 - Indicadores de desempenho utilizados pela abordagem Balanced Scorecard. 
Fonte: Slack, Brandon-Jones, Johnston (2018). 
Descrição da figura: Indicadores de desempenho utilizados pela abordagem Balanced Scorecard.. Fim da descrição. 
 
• Como olhamos para nossos acionistas (perspectiva financeira)? 
• Em que devemos ser excelentes (perspectiva do processo interno)? 
• Como nossos clientes nos veem (perspectiva do cliente)? 
• Como podemos continuar melhorando e construindo competências (perspectiva de 
aprendizagemorganizacional e do crescimento)? 
 
O Balanced Scorecard (BSC) busca reunir os principais elementos que refletem a posição 
estratégica de uma empresa, incluindo medidas de qualidade de produtos ou serviços, tempos de 
desenvolvimento, reclamações dos clientes, produtividade da mão de obra, entre outros fatores 
relevantes. Contudo, ele evita que o relatório de desempenho se torne excessivamente extenso, 
restringindo o número de medidas e enfocando aquelas consideradas essenciais. As vantagens dessa 
abordagem são múltiplas: ela proporciona uma visão global do desempenho da organização em um 
único relatório; e, por abranger diversas medidas de desempenho, estimula a tomada de decisões 
que beneficiem toda a organização, em vez de se concentrar em medidas isoladas e limitadas. 
 
 
 
 
 
 
73 
4.3.1. Alguns indicadores de desempenho da produção 
Uma das abordagens mais utilizadas na produção para a mensuração dos índices de 
desempenho é a Seis Sigma, que utiliza várias medidas relacionadas para avaliar o desempenho dos 
processos de produção: 
• Defeito - é uma falha para atender ao desempenho requerido pelo cliente (definir as 
medidas de desempenho de uma perspectiva do cliente é parte importante da 
abordagem Seis Sigma). 
• Unidade ou item com defeito - é qualquer unidade de produção que contém um 
defeito (isto é, apenas as unidades de produção sem defeitos não são defeituosas; as 
unidades defeituosas terão um ou mais defeitos). 
• Oportunidade de defeito - é o número de modos diferentes que uma unidade de 
produção pode falhar para atender às exigências do cliente (produtos ou serviços 
simples terão poucas oportunidades de defeito, mas produtos ou serviços muito 
complexos podem ter centenas de modos diferentes de serem defeituosos). 
• Proporção de itens defeituosos - é a porcentagem ou fração de unidades que têm 
um ou mais defeitos. 
• Rendimento do processo - é a porcentagem ou fração do total de unidades 
produzidas por um processo que estão isentas de defeito (isto é, 1 – proporção de 
unidades defeituosas). 
• Defeito por unidade (DPU) - é o número médio de defeitos de uma unidade de 
produção (número de defeitos dividido pelo número de itens produzidos). 
• Defeito por oportunidade (DPO) - é o número médio de defeitos dividido pelo 
número total de oportunidades de defeito (número de defeitos dividido pelo número 
de itens produzidos × número de oportunidades por item). 
Assista agora um vídeo sobre ciclo PDCA: 
https://www.youtube.com/watch?v=s9aJMZiRZXQ 
https://www.youtube.com/watch?v=s9aJMZiRZXQ
 
 
 
 
 
 
74 
• Defeitos por milhão de oportunidades (DPMO) - é exatamente o que diz, número de 
defeitos que o processo produzirá se houver um milhão de oportunidades de isso 
ocorrer. 
• Medição Seis Sigma - é derivada do DPMO e representa o número de desvios-padrão 
da variabilidade do processo que se ajustará dentro dos limites da especificação feita 
pelo cliente. 
 
Vamos entender melhor como calcular um índice de desempenho de um processo produtivo. 
EXEMPLO: 
Uma fábrica confere os detalhes dos produtos produzidos para entrega aos clientes. Faz 
uma amostra aleatória de 900 produtos no final do processo. Constata que 155 produtos possuíam 
algum tipo de problema e havia 222 erros no total. Quatro tipos de erros foram observados: erros de 
tamanho, de qualidade, de pintura e de entrega. 
 
𝑷𝒓𝒐𝒑𝒐𝒓çã𝒐 𝒅𝒆 𝒆𝒓𝒓𝒐𝒔 = 
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑓𝑒𝑖𝑡𝑜𝑠
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑠𝑎𝑑𝑎𝑠
= 
155
900
= 0,1722 = 17,22% 𝑑𝑒 𝑒𝑟𝑟𝑜𝑠. 
𝑹𝒆𝒏𝒅𝒊𝒎𝒆𝒏𝒕𝒐 = 1 − 𝑝𝑟𝑜𝑝𝑜𝑟çã𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑟𝑟𝑜𝑠 = 1 − 0,1722 = 82,77% 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑛𝑑𝑖𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜. 
𝑫𝒆𝒇𝒆𝒊𝒕𝒐𝒔 𝒑𝒐𝒓 𝒖𝒏𝒊𝒅𝒂𝒅𝒆 =
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑓𝑒𝑖𝑡𝑜𝑠
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑠𝑎𝑑𝑎𝑠
= 
222
900
= 0,2466
= 24,66% 𝐷𝑃𝑈 
𝑫𝒆𝒇𝒆𝒊𝒕𝒐𝒔 𝒑𝒐𝒓 𝒐𝒑𝒐𝒓𝒕𝒖𝒏𝒊𝒅𝒂𝒅𝒆
= 
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑓𝑒𝑖𝑡𝑜𝑠
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑠𝑎𝑑𝑎𝑠 × 𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑂𝑝𝑜𝑟𝑡𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
= 
222
900 × 4
= 0,0617 = 𝐷𝑃𝑂 
𝑫𝒆𝒇𝒆𝒊𝒕𝒐𝒔 𝒑𝒐𝒓 𝒎𝒊𝒍𝒉ã𝒐 𝒅𝒆 𝒐𝒑𝒐𝒓𝒕𝒖𝒏𝒊𝒅𝒂𝒅𝒆𝒔 = 𝐷𝑃𝑂 × 106 = 61.666,67 𝐷𝑃𝑀𝑂, ou seja, no caso 
de a produção ocorrer com esses níveis de erros e defeitos, para cada milhão (1.000.000) de produtos 
produzidos, a expectativa é de que tenhamos, aproximadamente, 61.667 produtos com algum tipo 
de erro ou defeito. 
 
 
 
 
 
 
 
75 
4.4. Produtividade 
A administração da produtividade é um processo gerencial, que envolve todos os níveis 
de gerência e colaboradores, na busca incessante da redução dos custos de manufatura, distribuição 
e venda de um produto ou serviço. 
A melhoria da produtividade pode ser entendida como sendo a busca sistemática e 
contínua por métodos de trabalho e processos de produção, com o objetivo de obter 
aperfeiçoamentos necessários para a maior redução do custo de produção possível, sem deixar de 
considerar aspectos importantes como por exemplo, a qualidade. 
A produtividade pode ser medida pela relação direta entre o valor do produto ou serviço 
final produzido e o custo dos recursos necessários para a sua produção. 
Assim sendo, a produtividade pode ser representada como a relação direta entre o output 
(saídas = produtos ou serviços) e do input (entradas = recursos necessários para a produção dos 
produtos ou serviços). 
Assim podemos calcular a produtividade utilizando a fórmula: 
𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒕𝒊𝒗𝒊𝒅𝒂𝒅𝒆 = 
𝑶𝑼𝑻𝑷𝑼𝑻
𝑰𝑵𝑷𝑼𝑻
 
Existem vários aspectos que podem influenciar a produtividade nas organizações, como 
por exemplo: os colaboradores, os processos, os métodos utilizados, a concorrência, entre outros, 
pois: 
• colaboradores sem treinamento ou desmotivados vão produzir menos; 
• processos sem métodos definidos e sem controle, produzirão volumes menores e 
produtos com defeito, e; 
• a concorrência, que pressiona o mercado em busca de níveis de produtividade cada 
vez melhores. 
 
Em geral, precisamos estar atentos a todos os aspectos que influenciam direta ou 
indiretamente a produtividade, com o objetivo de aproveitar da melhor maneira possível todos os 
recursos disponíveis para a produção, aumentar a produtividade não significa somente produzir mais, 
 
 
 
 
 
 
76 
mas utilizar os recursos de maneira mais eficiente possível, gerando produtos de qualidade visando 
atender às necessidades aos desejos dos consumidores. 
Na figura abaixo, podemos observar o ciclo de melhoramento da produtividade. 
 
 
Figura 14 - Ciclo da Produtividade 
Fonte: Adaptado pelo autor de Martins, Laugeni (2015). 
Descrição da figura: Ciclo da Produtividade, medida da produtividade, avaliação da produtividade, planejamento da 
produtividade, melhoria da produtividade. Fim da descrição. 
 
4.4.1. Classificação da produtividade 
A produtividade pode ser classificada como: 
• produtividade parcial; 
• produtividade total. 
Produtividade parcial: é a relação entre o valor do volume produzido (output) e o custo 
envolvido de um dos recursos de produção utilizados (input). Podemos citar como exemplo, a 
produtividade da mão de obra ou a produtividade do capital, entre outras. 
 
 
 
 
 
 
77 
 
Produtividade total: é a relação entre o valor do produto ou serviço produzido (output) e 
a soma de todos os recursos utilizados para a produção (input). 
Avaliar a sistematicamente a produtividade e compará-la com a de períodos anteriores e 
também a de outras empresas, concorrentes ou não, deve ser considerada como uma questão de 
sobrevivência, portanto, uma ação fundamental entre as organizações. 
 
Através da análise dos níveis de produtividade aferidos e das comparações realizadas, 
podemos identificar oportunidades para otimizar o processo decisório e fundamentar o 
planejamento de níveis de produtividade mais elevados, capazes de fornecer uma vantagem 
competitiva no mercado. É crucial reconhecer que a produtividade é um fatoressencial na obtenção 
de vantagem competitiva, pois permite que as empresas atendam às demandas dos clientes de forma 
mais eficiente e eficaz, ofereçam preços mais competitivos e alcancem uma posição de liderança em 
seu setor. Assim, a introdução de melhorias nos processos produtivos e a implementação de ações 
estratégicas podem ser decisivas para impulsionar a produtividade e aumentar a competitividade no 
mercado. 
 
 
Aprenda como calcular a produtividade parcial no vídeo: 
https://www.youtube.com/watch?v=__TkOS7QPis 
prenda como calcular a produtividade total no vídeo: 
https://www.youtube.com/watch?v=dnqb2QvEMOw 
Aproveite agora e ouça o PODCAST desta unidade. 
https://www.youtube.com/watch?v=__TkOS7QPis
https://www.youtube.com/watch?v=dnqb2QvEMOw
 
 
 
 
 
 
78 
MEDIDA DE PODUTIVIDADE NAS ORGANIZAÇÕES - CALCULANDO PRODUTIVIDADE 
 
EXEMPLO 1. 
Uma empresa montava 2.659 unidades/dia com a utilização de 1.850 operários. Após 
melhorias no processo produtivo, passou a montar 3.600 unidades/dia com a utilização de 1.720 
operários. Qual foi o aumento da produtividade parcial da mão de obra e a sua variação percentual 
entre os períodos? 
 
RESPOSTA: 
Primeiro período: 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒1 = 
2.659
1.850
= 1,4373 unidades por empregado. 
Segundo período: 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒2 = 
3.600
1.720
= 2,0930 unidades por empregado. 
Variação percentual entre os períodos = 
2,0930
1,4373
− 1 × 100 = 45,62%, ou seja, no segundo período a 
produtividade aumentou 45,62%. 
Vale lembrar que estamos calculando a produtividade parcial, pois estamos utilizando apenas um dos 
recursos de produção (mão de obra) para o cálculo. 
 
EXEMPLO 2. 
Suponha que um produto manufaturado por uma empresa seja de uma caixa de 
transmissão. Assuma que os seguintes dados na tabela abaixo sejam típicos de uma semana de 
operação e que os valores estejam expressos em R$. 
Determine as produtividades parciais para esse produto em relação a cada um dos cinco 
fatores de produção dados. Determinar a produtividade total. 
Saídas (outputs) R$ 10.500,00 
Entradas (inputs) 
Mão de obra R$ 1.000,00 
Materiais R$ 3.000,00 
Capital R$ 2.500,00 
Energia R$ 300,00 
Outras despesas R$ 200,00 
PRODUTIVIDADE TOTAL 
 
 
 
 
 
 
 
79 
Quadro 04 - Dados de entradas e saídas. 
Fonte: o autor 
RESPOSTA: 
Para resolver a produtividade parcial, precisaremos dividir a saída (R$ 10.500,00) pela 
quantidade de recursos necessários individualmente com a: mão de obra, materiais, capital, energia 
e outras despesas. 
 
Exemplo: 𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒕𝒊𝒗𝒊𝒅𝒂𝒅𝒆 𝒅𝒂 𝒎ã𝒐 𝒅𝒆 𝒐𝒃𝒓𝒂 = 
𝑅$ 10.500
𝑅$ 1.000 
= 𝑹$ 𝟏𝟎, 𝟓𝟎 
 
E para resolver a produtividade total, precisamos dividir a saída (R$ 10.500,00) pela soma 
de todos os recursos necessários para a produção. 
 
Exemplo: 𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒕𝒊𝒗𝒊𝒅𝒂𝒅𝒆 𝒕𝒐𝒕𝒂𝒍 = 
𝑅$ 10.500
𝑅$ 7.000 
= 𝑹$ 𝟏, 𝟓𝟎 
 
Então teremos: 
Saídas (outputs) R$ 10.500,00 PRODUTIVIDADE 
Entradas (inputs) 
Mão de obra R$ 1.000,00 10,5 Unidades por R$ 
Materiais R$ 3.000,00 3,5 Unidades por R$ 
Capital R$ 2.500,00 4,20 Unidades por R$ 
Energia R$ 300,00 35,00 Unidades por R$ 
Outras despesas R$ 200,00 52,50 Unidades por R$ 
PRODUTIVIDADE TOTAL 1,5 Unidades por R$ 
Quadro 05 - Resposta com os dados de entradas, saídas e de produtividade. 
Fonte: o autor 
 
 
4.5. Acompanhamento e controle de produção 
É importante relembrarmos o que significa planejamento e controle, e analisarmos 
novamente o que foi abordado anteriormente. A atividade de planejamento e controle tem como 
objetivo gerenciar a alocação contínua e sistemática de recursos e atividades para garantir a eficiência 
dos processos da operação e atender à demanda dos clientes por produtos e serviços. No entanto, 
embora sejam atividades distintas, muitas vezes elas se sobrepõem. O planejamento consiste em 
 
 
 
 
 
 
80 
determinar o que deve ocorrer em algum momento futuro, enquanto o controle trata de lidar com 
situações em que as coisas não ocorrem conforme o que foi previamente planejado. O controle 
aponta os ajustes necessários que ajudam a operação a alcançar os objetivos estabelecidos pelo 
plano, mesmo quando os pressupostos em que o plano foi baseado não são verdadeiros. 
Os sistemas de planejamento e controle são responsáveis por processar informações, 
fornecer suporte para tomada de decisões e executar atividades de planejamento e controle nas 
operações empresariais. Embora possam apresentar diferenças entre si, esses sistemas 
compartilham elementos comuns, como a interface com os clientes e fornecedores, mecanismos 
básicos para carregamento, sequenciamento, programação, monitoramento e controle, além de um 
mecanismo de decisão que envolve tanto o pessoal de operações quanto sistemas de informação. É 
fundamental que esses elementos sejam eficazes individualmente e trabalhem em conjunto para 
garantir o sucesso do sistema de planejamento e controle. A Figura abaixo ilustra os elementos 
essenciais presentes em todos os sistemas de planejamento e controle. Em sistemas mais avançados, 
esses elementos podem ser estendidos para incluir a integração do sistema de planejamento e 
controle de recursos de operações com outras áreas funcionais da empresa, como finanças, 
marketing e recursos humanos, entre outras. Abordaremos essa perspectiva multifuncional ao 
discutir o planejamento de recursos empresariais (ERP - Enterprise Resources Planning) 
posteriormente. 
 
Figura 15 - Sistemas de Planejamento e Controle. 
Fonte: Slack, Brandon-Jones, Johnston (2018). 
Descrição da figura: Sistemas de Planejamento e Controle. Fim da descrição. 
 
 
 
 
 
 
 
81 
 
A parte do sistema de planejamento e controle de recursos responsável por gerenciar a 
interação dos clientes com o negócio no dia a dia é denominada "interface do cliente" ou, em alguns 
casos, "gestão da demanda". Esse conjunto de atividades se integra tanto aos clientes individuais 
quanto ao mercado em geral, e pode variar de acordo com o tipo de negócio. Essas atividades podem 
incluir desde a negociação com o cliente, entrada de pedidos, previsão de demanda, promessa de 
entrega, atualização de clientes, manutenção do histórico dos clientes, atendimento ao cliente após 
a entrega e até mesmo a distribuição física. 
 
Figura 16 - Sistemas de planejamento e controle integram mecanismos internos de planejamento e controle, clientes, 
fornecedores e outras funções da empresa. 
Fonte: Slack, Brandon-Jones, Johnston (2018). 
Descrição da figura: Sistemas de planejamento e controle integram mecanismos internos de planejamento e controle, 
clientes, fornecedores e outras funções da empresa. Fim da descrição. 
 
 
O QUE PODE DEFINIR A EXPERIÊNCIA COM O CLIENTE? 
A gestão da demanda, também conhecida como interface do cliente, é uma parte crucial 
do sistema de planejamento e controle de recursos. Ela abrange atividades como negociação com o 
cliente, entrada de pedidos, previsão de demanda, promessa de entrega, atualização de clientes, 
manutenção de histórico de clientes, atendimento ao cliente pós-entrega e distribuição física. A 
 
 
 
 
 
 
82 
interface do cliente é importante porque influencia a experiência do cliente e define a qualidade do 
serviço percebida pelos consumidores. A qualidade do serviço é definida pela diferença entre as 
expectativas do cliente e sua percepção do serviço que receberam. 
A experiência do cliente começa antes do primeiro contato, influenciada pela forma como 
a empresa se apresenta através de atividades promocionais, design do site e outros canais de 
comunicação. Quando o cliente faz o primeiro contato, o pedido deve ser compreendido, a entrega 
negociada e uma promessa de entrega feita. Durante o processo de entrega, os clientes podem mudar 
de ideia e isso pode envolver negociação de promessas de entrega. Também pode haver feedback 
sobre o progresso do pedido e uma avaliação da entrega. Após a conclusãoda entrega, pode haver 
uma ação pós-entrega, como um telefonema para confirmar a satisfação do cliente (marketing de 
relacionamento). 
A figura abaixo ilustra uma experiência típica do cliente ao interagir com a interface do 
cliente do sistema de planejamento e controle. 
 
Figura 17 - A interface do cliente como sendo uma “experiência do cliente”. 
Fonte: Slack, Brandon-Jones, Johnston (2018). 
 
COMO OS SISTEMAS SE INTEGRAM COM OS FORNECEDORES? 
A interface do fornecedor desempenha um papel fundamental na conexão entre as 
atividades da operação e seus fornecedores. O tempo e o nível de atividades dentro da operação têm 
 
 
 
 
 
 
83 
implicações diretas para o fornecimento de produtos e serviços pelos fornecedores. Portanto, é 
crucial informá-los adequadamente para que possam disponibilizar os produtos e serviços 
necessários. Essa interface é essencialmente a imagem espelhada da interface do cliente e, assim 
como a gestão da experiência do cliente é importante, a gestão da experiência do fornecedor também 
é crucial para garantir um fornecimento adequado. 
Embora o cliente não esteja diretamente envolvido na interface do fornecedor, é 
importante compreender que a satisfação do cliente é influenciada pela eficácia do fornecimento. É, 
por isso, que é essencial avaliar a qualidade da função dessa interface usando a lacuna entre 
expectativas e percepções, da mesma forma que se faz na interface do cliente. Embora os 
fornecedores não sejam clientes em si, é importante ser um "cliente de qualidade" para eles, a fim 
de aumentar as chances de receber um serviço de alta qualidade. Isso significa que as expectativas 
devem ser claras e inequívocas, garantindo que os fornecedores as compreendam completamente. 
A interface do fornecedor é responsável por gerenciar tanto as atividades de curto como 
de longo prazo relacionadas aos fornecedores. Para desempenhar essa função, é necessário entender 
as necessidades da operação e as capacidades dos fornecedores, o que pode envolver milhares de 
fornecedores em grandes operações. A interface do fornecedor deve facilitar uma sequência 
simplificada de eventos na gestão da interação entre fornecedores e operação. Quando a atividade 
de planejamento e controle solicita suprimento, a interface do fornecedor precisa identificar 
potenciais fornecedores e, se necessário, sugerir materiais ou serviços alternativos. Se não houver 
acordo de fornecimento, os pedidos formais de cotações podem ser enviados a vários fornecedores 
ou a um grupo menor de fornecedores "preferidos". É importante gerenciar as expectativas dos 
fornecedores antes de qualquer fornecimento formal de produtos ou serviços. Para lidar com 
transações individuais, a interface do fornecedor emite ordens de compra formais, que podem ser 
em papel ou eletrônicas. Essas ordens constituem a base jurídica da relação contratual entre a 
operação e o fornecedor. As promessas de entrega precisam ser confirmadas formalmente, e o 
progresso deve ser rastreado para alertar antecipadamente sobre possíveis mudanças na entrega. 
 
 
 
 
 
 
 
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Figura 18 - A interface do fornecedor como sendo uma “experiência do cliente”. 
Fonte: Slack, Brandon-Jones, Johnston (2018). 
 
O desempenho da entrega do fornecedor também precisa ser estabelecido e comunicado 
com acompanhamento, conforme necessário. 
 
A EVOLUÇÃO DO ERP - ENTERPRISE RESOURCE PLANNING 
O Enterprise Resource Planning (ERP) representa o mais recente e significativo 
desenvolvimento da filosofia fundamental do Material Requirements Planning (MRP). Grandes 
empresas, como SAP e Oracle, cresceram quase que exclusivamente fornecendo sistemas ERP. Para 
compreender o ERP, é necessário entender os diversos estágios em seu desenvolvimento, os quais 
são resumidos na figura abaixo. O MRP original tornou-se popular durante a década de 1970, apesar 
de a lógica de planejamento e controle na qual se baseou já ter sido conhecida há algum tempo. O 
que tornou o MRP popular foi a disponibilidade do poder dos computadores para trabalhar com 
matemática básica de planejamento e controle. 
 
 
 
 
 
 
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O MRP utiliza informações do produto na forma de uma lista de materiais semelhante à 
estrutura de componentes, juntamente com informações de demanda na forma de um Programa 
Mestre de Produção (MPS - Master Production Schedule). 
 
Figura 19 - Estágios do desenvolvimento do ERP. 
Fonte: Slack, Brandon-Jones, Johnston (2018). 
 
Durante a década de 1980, o Manufacturing Resource Planning (MRP II) se expandiu a 
partir do MRP. 
Isso foi possível graças ao desenvolvimento de tecnologias como redes conectadas e 
computadores pessoais cada vez mais poderosos. A maior sofisticação do MRP II, também permitiu a 
modelagem de cenários hipotéticos, o que contribuiu para a força do sistema em lidar com mudanças 
inesperadas. O ERP é a última e mais abrangente evolução dessa filosofia, que se baseia na integração 
de diferentes áreas da empresa para alcançar uma visão única e completa do negócio. 
De acordo com Slack, Brandon-Jones, Johnston (2018), o ERP pode ser definido como: 
Assista agora um vídeo sobre o ERP: 
https://www.youtube.com/watch?v=9QvEYhSw-OY 
https://www.youtube.com/watch?v=9QvEYhSw-OY
 
 
 
 
 
 
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“Uma solução empresarial ampla e completa. O sistema ERP consiste em módulos com apoio 
de softwares como: marketing e vendas, serviço de campo, projeto e desenvolvimento de 
produtos, controle de produção e estoque, compras, distribuição, gestão de instalações 
industriais, projeto e desenvolvimento de processos, fabricação, qualidade, recursos humanos, 
finanças e contabilidade e serviços de informação. A integração entre os módulos é enfatizada, 
sem a duplicação de informação. ” 
O ERP é amplamente considerado como uma ferramenta com o potencial de melhorar 
significativamente o desempenho de empresas em vários setores. Isso se deve principalmente à 
maior visibilidade que a integração de informações proporciona e à disciplina que o ERP impõe. 
Embora a rigidez dessa disciplina possa ser vista como um obstáculo, ela também é vista como uma 
vantagem, pois uniformiza a implementação das melhores práticas em toda a empresa, reduzindo as 
interrupções causadas por comportamentos indesejados e muito específicos. Além disso, o ERP 
oferece os seguintes benefícios: 
• visibilidade completa de todas as partes da empresa, permitindo uma melhor tomada 
de decisão. 
• maior eficiência por meio da disciplina que força mudanças baseadas em processos 
de negócios. 
• melhoria contínua dos processos comuns por meio de um maior senso de controle. 
• comunicação mais sofisticada com clientes, fornecedores e outros parceiros 
comerciais. 
• capacidade de integrar redes de suprimentos completas, incluindo fornecedores de 
fornecedores e clientes de clientes. 
Embora a integração de vários bancos de dados seja essencial para o sucesso do ERP, sua 
implementação pode ser difícil e cara. As empresas, muitas vezes, optam por substituir a maioria ou 
todos os seus sistemas antigos de uma só vez, utilizando sistemas comuns com a tecnologia de bancos 
de dados mais moderna para garantir a transferência tranquila de dados entre diferentes partes da 
organização. Além da integração de sistemas, o ERP também oferece recursos de planejamento e 
controle que tornam a ferramenta ainda mais poderosa. 
 
 
 
 
 
 
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Muito bem, estudante, estamos terminando o nosso aprendizado relacionado aos 
conceitos apresentados nesta quarta unidade da nossa disciplina! 
Continue atento(a) e não deixe de participar dos fóruns e das discussões!!! 
Assista agora um vídeo e aprenda mais sobre a diferença entre MRP e MRP II: 
https://www.youtube.com/watch?v=h47wCO_a_7M 
https://www.youtube.com/watch?v=h47wCO_a_7M
 
 
 
 
 
 
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CONCLUSÃO 
Olá, estudante! 
Terminamos a nossa jornada no mundo de conhecimento dos princípios das atividades 
logísticas e daadministração da produção. 
Mas espere um pouco, antes de nos despedir vamos relembrar um pouco da nossa 
caminhada! 
Começamos pelo entendimento da evolução histórica da logística empresarial, e dos 
caminhos que nos levaram a produção de tantos produtos e serviços de maneira massificada para 
atender a um público consumidor cada vez maior e mais exigente em um mercado globalizado. Isso 
só foi possível por conta da evolução dos processos e das tecnologias dos computadores e das 
telecomunicações que nos permitiram controlar operações gigantescas, em escalas mundiais, de 
maneira automatizada, desde o fornecimento de matérias-primas, passando pelo processo de 
transformação em produtos acabados e finalmente encaminhados à distribuição física pelos cinco 
continentes do planeta. 
Conseguimos construir processos e metodologias que nos permitem reconhecer o quanto 
evoluímos desde a primeira revolução industrial até agora e de certa forma nos orgulharmos de tanta 
evolução e tecnologia em tão pouco tempo. 
Passeamos pelos principais elementos da logística empresarial nos seus primórdios, 
evoluindo até o conceito de cadeia de suprimentos, pelos fundamentos da gestão da produção, pela 
visão geral dos sistemas de produção e de competitividade. 
Seguimos aprendendo sobre a importância da localização, leiaute e dos arranjos físicos 
de produção visando à melhoria contínua de processos cada vez mais eficientes, conhecemos 
também o planejamento e controle da capacidade produtiva e de estoques, as técnicas e modelos de 
previsão de demanda, além de outras como o MPS e o MRP. Fomos apresentados a constante 
necessidade do melhoramento da produção e dos objetivos de desempenho e índices de 
produtividade, sem falar da preocupação com o acompanhamento e controle de processo produtivo. 
Ufa! Foi uma longa jornada. 
Espero que você tenha aprendido bastante, mas tenho que lhe dizer que estamos apenas 
no começo e que temos muito mais a aprender. 
Continue conosco nessa viagem fantástica ao mundo da logística empresarial e até breve! 
 
 
 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
MAXIMIANO, Antônio Cesar Amaru, Introdução a administração, Editora GEN, 2011. 
BALLOU, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento, organização e logística 
empresarial. 4.ed. Porto Alegre: Bookman, 2001. 
BERTAGLIA, Paulo Roberto, Logística e Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento – Editora Saraiva, 
3ª Ed., 2016. 
CHASE, Richard B; JACOBS, Robert F; AQUILANO, Nicholas J. Administração da produção para a 
vantagem competitiva. Porto Alegre: Bookman, 2006 pp. 452-480. 
CHRISTOPHER, Martin. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimento: estratégia para redução 
de custos e melhoria dos serviços. São Paulo: Pioneira, 1997. 
DASKIN, M. S. Rede e localização discreta - modelos, algoritmos e aplicações. John Wiley & Sons, Nova 
York. 1995. 
FLEURY, A. C. C.; FLEURY, M. T. L. Estratégias competitivas e competências essenciais: perspectivas 
para a internacionalização da indústria no Brasil. Gestão e Produção, v.10, 2003. 
Martins, Petronio Garcia; Laugeni, Fernando Piero, Administração da Produção - 3ª Ed. 2015. 
Peinado, Jurandir e Graeml, Alexandre Reis - Administração da produção: operações industriais e de 
serviços, Curitiba, 2007. 
Slack Nigel, Brandon-Jones Alistair, Johnston Robert, Administração da Produção, 8ª Edição, 2018. 
 
 
 
 
 
 
 
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MINICURRÍCULO DO PROFESSOR 
 
Paulo Ney Alves Barata 
Bacharel em Administração de Empresas e Especialista em Logística Empresarial, atua 
como Professor de Ensino Superior desde 2005, nas Áreas de Administração de Empresas, 
Administração de Marketing, Logística Empresarial, Administração Financeira e Orçamentária, entre 
outras. Em cursos de Pós-Graduação nas grandes áreas do conhecimento de Administração de 
Empresas, bem como Professor do Ensino Médio Profissionalizante em Logística desde 2012. 
Participei durante mais de vinte anos do setor privado nas áreas administrativas, técnicas 
e comerciais, no setor bancário, onde adquiri conhecimento e experiência prática além de diversas 
habilidades e competências na administração de empresas.