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Gestão da Produção
Administração da Produção e 
Operações
Produção: Gerência de Desenho Educacional - NEAD
Desenvolvimento do material: Vilson Vieira.
1ª Edição
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Carlos de Oliveira Varella
Núcleo de Educação a Distância (NEAD)
Márcia Loch
Sumário
Administração da Produção e Operações
Para Início de Conversa... ............................................................................... 4
Objetivo ......................................................................................................... 4
1. Evolução Histórica da Administração da Produção: Objetivos da 
Administração da Produção/Operações ............................................... 5
2. Sistemas de Produção ................................................................................. 10
3. Produtividade – Administração e Avaliação da Produtividade ..... 13
Referências ......................................................................................................... 15
Gestão da Produção 3
Para Início de Conversa...
A gestão da produção representa o elemento mais determinante das 
estratégias organizacionais no atual contexto empresarial e torna-se de 
grande valia a abordagem de seus aspectos históricos, pois permitirá o 
entendimento amplo dos recursos disponíveis na Gestão da Produção.
Os sistemas de produção por meio da identificação de entradas de 
recursos, processamento e resultados trazem contribuições excelentes 
à descoberta de quais os resultados são esperados de diversos sistemas 
produtivos para, assim, obter melhorias consistentes.
Ao final, você conhecerá mecanismos de avaliação de produtividade que 
trarão a percepção dos resultados apresentados e de quais estratégias 
podem ser aplicadas para melhorar ainda mais seus resultados.
Objetivo
Compreender os conceitos fundamentais da administração da produção 
e suas bases históricas.
Gestão da Produção 4
1. Evolução Histórica da Administração da 
Produção: Objetivos da Administração da 
Produção/Operações
A Gestão da Produção representa a área de trabalho onde pessoas 
aplicam sua força produtiva e inteligência na transformação de recursos 
em bens ou serviços prestados com o propósito de atender a uma 
demanda.
O conjunto de tarefas executadas na obtenção de bens e serviços é 
representado pela Gestão da Produção. De forma geral, tais atividades 
nos permitem ter acesso à roupa que vestimos, à programação de TV de 
nossa preferência, à aquisição de móveis, a compras no supermercado 
– pois lá encontramos todos os itens necessários para suprir nossas 
carências nutritivas –, além da internet, que é disponibilizada por uma 
operadora de serviços de transmissão de dados. Esses são exemplos dos 
diversos setores em que se observam as atividades voltadas à Gestão da 
Produção e Operações.
A Gestão da Produção e Operações é direcionada à aplicação do 
gerenciamento de recursos da organização na transformação de bens e 
serviços, com o intuito de atender aos objetivos definidos na estratégia 
da empresa. Como recursos, podemos observar: recursos humanos, 
recursos tecnológicos, equipamentos, recursos financeiros, instalações 
físicas da empresa, entre outros.
A boa gestão desses recursos informados anteriormente) representa 
o valor agregado ao produto\serviço, o qual é percebido na visão do 
consumidor, conforme a eficácia na gestão dos recursos.
A história da Gestão da Produção se confunde com os fundamentos 
da Administração e Engenharia de Produção, pois os conceitos iniciais 
foram empregados na transformação de valor por meio de produtos e 
serviços.
Assim, é possível observar a importância da Gestão da Produção em 
grandes empreendimentos humanos do passado histórico, como a 
construção de pirâmides no Egito, a muralha da China, a Revolução 
Industrial, as fábricas que fizeram os primeiros carros, a indústria que 
forneceu material bélico aos países envolvidos na Segunda Guerra 
Mundial, os trabalhos da administração científica e clássica, destacando, 
nesse caso, as produções de Taylor, Fayol e Henry Ford.
Foi com Frederick Taylor que a indústria do aço ganhou expressão ao 
desenvolver suas pesquisas de tempos e movimentos e o estudo racional 
do trabalho, o que trouxe ganhos de produtividade a trabalhadores de 
fábricas e promoveu a riqueza do mercado americano.
Gestão da Produção 5
A Gestão da Produção teve suas primeiras páginas escritas por 
experiências, como pesquisa de tempo e movimento, especialização 
do trabalho, estudos da fadiga, procedimentos de trabalhos, processos 
de trabalho, supervisão, controles de processos, divisão do trabalho, 
posicionamento e escala de trabalho, treinamento, linha de montagem 
móvel, novos layouts de trabalho, arranjos produtivos diferenciados, 
linhas de produção e outros inventos da administração científica.
Figura 1: Frederick Winslow Taylor. Fonte: QAD (2018).
A Gestão da Produção recebeu grande contribuição de Fayol em seu 
trabalho que originou a administração clássica ao organizar o trabalho 
inserindo a linha de comando. 
A hierarquia, portanto, era o elemento que faltava ao desenvolvimento 
fabril no século XX, pois passou a estruturar níveis diferenciados de 
comando que hoje conhecemos por: operacional, tático e estratégico. 
Essa segmentação contribuiu, juntamente com a administração científica, 
para acelerar o processo de mudança social proposta pelo capitalismo, 
apresentando um novo contexto econômico: a sociedade do consumo 
com a produção de bens em larga escala.
Os primeiros sistemas de manufatura, 
primeiramente vistos nos Estados 
Unidos, logo trouxeram um novo 
paradigma para a promissora 
organização do trabalho chamada de 
fábrica. Inseriram em seus espaços 
equipamentos que aumentavam 
a capacidade produtiva, os quais 
passaram a representar a força da 
manufatura. Esses espaços também 
contavam com números expressivos 
de trabalhadores, sempre com um alto 
índice de aglomeração.
Ford também foi uma figura marcante para a Gestão da Produção, pois 
inseriu na fábrica da Ford a linha de montagem e todos os experimentos 
de Fayol, fazendo do Ford T o carro mais popular de sua época. O sonho 
Figura 2: Henri Fayol.
Fonte: Maestro Virtuale (2019).
Gestão da Produção 6
de Henry Ford era a construção de um carro para a grande massa, o qual 
integrasse o que havia de melhor em sua época na produção do Modelo 
T. 
Figura 3: Ford Modelo T, o primeiro carro popular da história. Fonte: Revista Carro (2019).
A Gestão da Produção assume posição fundamental nesse projeto durante 
as duas décadas de vida deste produto da Ford. Foram produzidos mais 
de 15.000.000 de unidades do Ford T.
O advento do motor a vapor, sem dúvida alguma, foi a força propulsora 
para a indústria na Inglaterra, contribuindo para o fenômeno econômico 
e social denominado Revolução Industrial. 
A Revolução Industrial, por sua vez, dá bases ao capitalismo e pressiona 
o fim da sociedade escravocrata, e um novo paradigma social passa a ser 
parte da humanidade: a economia em escala.
Equipamentos passam a simbolizar a força da manufatura, como a 
máquina a vapor, já citada, a máquina de beneficiar o algodão, o tear 
mecânico, os semeadores mecânicos e as locomotivas. Essas ferramentas 
exemplificam o desenvolvimento observado na época.
Figura 4: Equipamentos utilizados na revolução industrial. Fonte: Dreamstime.
Gestão da Produção 7
O desenvolvimento da Gestão da Produção, em seu momento histórico, 
traz asestradas de ferro como elementos propulsores da manufatura, 
as quais, até hoje, representam a solução para o transporte de massa, 
gerando custos de operação e manutenção menores que os de sistemas 
de transporte rodoviário e aéreo. O aço ganha papel fundamental diante 
da pungente indústria, e as estradas de ferro começam a transportar 
commodities e matéria-prima para outras indústrias.
Figura 5: A baronesa, primeiro trem de ferro do Brasil. Fonte: Amantes da Ferrovia.
A indústria automotiva trouxe o desenvolvimento da gestão que ainda 
é impulsionadora de inovação em gestão, processos de trabalho, 
tecnologias digitais de troca de informações e processamento de dados 
e processos mais produtivos, bem como a produção enxuta. 
Na indústria, surgiu também a qualidade nos processos por causa da 
necessidade de produtos produzidos com as mesmas características em 
sua forma final, sem apresentar variações. Diante disso, qualidade, para a 
indústria, passou a significar produtos iguais, sem alterações, fabricados 
em grandes quantidades.
A indústria automotiva trouxe o desenvolvimento para outras indústrias, 
como as voltadas à produção de: alimentos, óleos, tecidos, aço, 
armamentos, produção de equipamentos, cadeia produtiva do varejo, 
indústria naval e construção.
A Gestão da Produção é beneficiada com a sofisticação de sua operação 
a partir do advento de áreas como Planejamento e Controle da Produção, 
mais conhecida como PCP, Logística Empresarial e, mais adiante, a 
Gestão da Qualidade e seus desdobramentos, sempre com foco no 
desenvolvimento das operações e viabilizando ganhos de produção, 
redução de investimentos e maiores margens de resultados.
O Planejamento e Controle da Produção traz a junção de iniciativas 
e técnicas de planejamento, aquisição de matéria-prima, gestão de 
estoques com programação da produção, previsão de consumo e 
controles. Isso faz da Gestão da Produção um elemento indispensável 
Gestão da Produção 8
à gestão de recursos nas organizações de forma inteligente e técnica, 
não sendo mais domínio de uma organização, mas sim um conjunto de 
técnicas que pode ser replicado em qualquer segmento produtivo de 
negócio.
A logística, por sua vez, ganha destaque na Gestão da Produção ao trazer 
contribuições por meio de técnicas de aquisição de matéria-prima em 
um momento oportuno, isto é, que viabilize a produção, armazenagem, 
entrega e distribuição com o lema: produto certo, no lugar correto e na 
hora certa a um menor custo possível disponível. 
A movimentação física de produtos e técnicas de armazenagem, o 
conceito de ponto de pedido e o uso adequado de modais de transporte 
por meio do multimodal coroam a Logística como área fundamental na 
Gestão da Produção e Operações, de modo que, sem esse domínio, não 
seria possível ter uma cadeia de produção e consumo nos dias atuais.
A indústria automotiva novamente mostra o seu valor quando surge, 
na fábrica da Toyota, o JIT, também chamado de just-in-time, quando a 
matéria-prima ou os subcomponentes são abastecidos no momento de 
início da produção, estabelecendo, assim, o sincronismo de produção e 
gestão de estoques conforme a venda. Essa economia em ativos faz com 
que a Gestão da Produção ganhe em eficiência. 
Na Toyota, o gerente de produção Taiichi Ohno foi quem desenvolveu 
o conceito de abastecimento próximo da produção e revolucionou o 
mundo dos negócios, sendo a redução de desperdícios outra importante 
contribuição desse importante gerente.
Figura 6: Taiichi Ohno. Fonte: QAD (2018).
Outra conquista relevante para a Gestão da Produção foi a implantação 
da área de Qualidade nos processos produtivos, com destaque para os 
trabalhos de Deming, que articulou o controle estatístico de processo e 
toda a revolução provocada pela indústria japonesa.
Gestão da Produção 9
Outros nomes importantes ganharam destaque na história da Produção 
ao criar sistemas de apoio à Gestão da Produção, os quais são observados 
nas contribuições dos Gurus da Qualidade, que, além de Deming, são 
Joseph Juran e sua trilogia, e Armand Feigenbaum, com o TQC (Total 
Quality Control, ou Custos da Qualidade, em português) e os conceitos 
de MRP (Planejamento dos Recursos de Produção). 
Na linha do tempo, além das contribuições anteriores, fica notória 
a colaboração dos Sistemas Integrados. O sistema ERP (sistemas 
voltados à integração dos processos de trabalho), por exemplo, nos leva 
ao momento em que, além de ser aplicada em produtos, a Gestão da 
Produção passa a fazer parte da prestação de serviços. 
A Qualidade Total somada às certificações da família ISO 9000 coroa 
a afirmação da qualidade e seus processos como parte integrante da 
Gestão de Operações. E segue em franca expansão para as redes de 
operações, englobando toda a cadeia de suprimentos. 
O processo histórico da Gestão de Suprimentos recebeu incrementos ao 
longo de sua existência, absorvendo seis grandes aspectos. Vejamos: 
a. De atuação limitada aos processos, evolui também até o domínio dos 
processos de trabalho.
b. Da operação limitada à sua atuação, a Gestão da Produção passou a 
ocupar a dimensão total da empresa.
c. De controle a uma unidade da empresa, com a evolução histórica, 
passa a ocupar toda a operação.
d. De ações isoladas ao controle estratégico de curto a longo prazo.
e. A importância de gerar valor para os clientes por meio da entrega de 
produtos e serviços.
f. A satisfação do consumidor por meio da Gestão de Operações e seus 
desdobramentos operacionais para garantir a percepção de valor ao 
cliente.
2. Sistemas de Produção
A Gestão da Produção, como já vimos, trata da forma como a gestão 
organiza recursos e transforma produtos e serviços. Aqueles que 
gerenciam ou acompanham os processos produtivos são nomeados 
Gerentes de Produção, ou em alguns casos, simplesmente Gerentes.
Para que a entrega de produtos e serviços possa ser materializada, 
podemos entender que há o modelo de transformação que representa 
o conjunto de ações necessárias à transformação de matéria-prima em 
produto final.
O modelo de transformação é influenciado pelos inputs (entrada), 
posteriormente ocorrem as transformações do processo e, por fim, a 
entrega é representada pelos outputs (saída ou simplesmente resultados).
Gestão da Produção 10
O processo de produção recebe diversas entradas de recursos (inputs) 
por meio dos processos de transformações. Os resultados são, então, 
as saídas ou outputs, que representam o bem ou serviço prestado pela 
empresa ao seu consumidor.
Figura 7: Processos de input-transformação-output. Fonte: Slack et al. (2006).
As atividades produtivas voltadas à produção de bens e à prestação de 
serviços, seguem o modelo apresentado anteriormente (Figura 8), pois os 
diversos inputs e processos de transformação são entregues à sociedade 
em forma de bens e serviços.
Recursos 
transformados -
Inputs
Ambiente
Ambiente
Processo de 
Transformação Bens e Serviços
Recursos de 
transformação 
Input
Materiais
Informações
Consumidores
Instalações 
Pessoais
INPUT OUTPUT
Se quiser entender o modelo de transformação, imagine, neste momento, 
uma padaria. Dentro dela há diversos ingredientes disponíveis. Então 
padeiros e confeiteiros empregam esforços e conhecimentos para que 
esses materiais sejam processados em fornos, batedeiras ou alocados 
em geladeiras, com o objetivo de que, ao finalizar a produção, os 
produtos finais abasteçam as diversas prateleiras e vitrines da padaria e 
sejam oferecidos pelos atendentes junto a um café quentinho e a outros 
produtos saborosos que uma padaria pode entregar.
Somados a isso, o som ambiente, a simpatia dos funcionários e a 
facilidade no pagamento são exemplos de um modelo em transformação.
Veja no Quadro 1, a seguir, alguns exemplos de processos de 
transformação em diversos segmentos:
Operação Inputs Transformação Outputs
Dentista
Cirurgiões, 
equipamentos, 
pacientes
Exames, tratamento, 
cirurgia
O paciente com 
dentes saudáveis.
Oficina mecânica Ferramentas,oficina, mecânico
Troca da 
embreagem
Reparo feito e já 
é possível trocar 
marchas sem 
problemas.
Gestão da Produção 11
Linha aérea
Aeronave, 
equipe de bordo, 
equipe de terra, 
passageiros.
Traslado, 
movimentação de 
cargas
Passageiros 
e cargas 
transportados.
Quadro 1: Processos de input-transformação-output. Fonte: Adaptado de Slack et al. (2006).
Os inputs são, portanto, recursos que podem ser transformados ou 
podem ser de transformação. São transformados quando compõem 
insumos, informações para processamento e clientes que irão consumir. 
E os recursos são, então, transformados em instalações, equipamentos. 
No caso da padaria, seriam transformados em fornos, geladeiras, estufas.
As entregas ou outputs, como chamamos tecnicamente, são classificadas 
de diversas formas, como mostra o Quadro 2, a seguir:
TANGIBILIDADE
Podemos tocar no produto.
ESTOCABILIDADE
Pode ser estocado, mas na prestação de serviços pode ser mais difícil.
TRANSPORTABILIDADE
Podemos levar de um lugar ao outro. Ex.: celular, carro. E uma sessão de cinema, 
como pode ser transportada? Não é transportada.
SIMULTANEIDADE
Os bens são construídos antecipadamente, já a prestação de serviços permite a 
simultaneidade. Veja o exemplo do pintor contratado para pintar sua casa. Ele pode 
trabalhar por etapas e também pode receber à medida que o serviço é desenvolvido.
CONTATO COM O CONSUMIDOR
Na maior parte das vezes, não vemos a preparação dos produtos enquanto eles são 
fabricados; já na prestação de serviços, sim. Se você comprar ingressos para um show, 
o espetáculo é ofertado durante o consumo do show.
QUALIDADE
Este é o momento do teste do consumidor, mas primeiramente é importante definir 
“o que é” e “o que o consumidor final entende por qualidade”, pois do contrário a 
definição se torna difícil.
Quadro 2: Modelo de transformação por meio dos outputs.
Fonte: Adaptado de Slack et al. (2006).
Gestão da Produção 12
Os sistemas de produção têm por objetivo a fabricação de bens e a 
prestação de serviços e informações ao consumidor.
O Quadro 3, a seguir, apresenta elementos importantes para a formação 
do sistema de produção:
Fator: Significa:
 Eficácia Representa o resultado da aferição o mais próximo do esperado em termos de resultados. 
 Eficiência Representa a relação entre insumos (entradas) e resultados (outputs). 
 Desempenho É como podemos observar se os resultados esperados foram atingidos por meio da performance. 
 Insumos São representados por matéria-prima, profissionais e recursos utilizados no processo de obtenção dos resultados. 
Quadro 3: Sistemas de produção. Fonte: Adaptado de Martins e Laugeni (2015).
3. Produtividade – Administração e Avaliação 
da Produtividade
A administração da Produção, como pôde ser compreendido até aqui, 
representa a habilidade que o Gerente de Produção tem de fazer uso dos 
recursos de produção na obtenção de resultados, que são observados na 
entrega de bens ou serviços.
O fluxo de mercadorias, prestação de serviços e circulação econômica em 
um país ilustra como está sua atividade produtiva. Diversos mecanismos 
são postos a serviço do consumo para estimular a indústria e o comércio, 
a fim de que mais pessoas consumam e, assim, os bens e serviços em 
uma sociedade de consumo passem a circular.
O livre mercado, a renda disponível, os juros controlados e o acesso a 
crédito compõem o cenário ideal para a Gestão da Produção, pois há um 
mercado faminto por consumo.
As operações e a organização da produção fazem uso de diversas 
ferramentas de Gestão da Qualidade no aprimoramento de 
procedimentos (operações) e execução de processos, como: 5S, PDCA, 
Ishikawa, Checklist, Diagrama de GUT e outras que sejam capazes de 
garantir resultados positivos.
Gestão da Produção 13
Para o aprimoramento das operações produtivas, a Gestão da Produção 
revisa constantemente o projeto de produto e processos. O projeto 
de produto é constituído por reformulações no produto que visam 
aumentar a atratividade do bem pelo consumidor. Já os processos fluem 
em consequência desse objetivo de melhoria.
A melhoria, portanto, faz uso de recursos que podem facilitar o processo 
de aquisição do bem ou serviço pelo consumidor, como: layout, ponto 
de venda, local de trabalho, colaboradores, meio ambiente, legislação, 
mídias sociais, responsabilidade social.
A avaliação da produtividade considera insumos, recursos, resultados. 
A melhor relação entre tais elementos pode representar alta ou baixa 
produtividade. Claro que o maior retorno em relação ao que foi investido 
é o objetivo de qualquer sistema produtivo.
A Avaliação da Produtividade pode ser descrita da seguinte forma:
O P diz respeito à Produtividade, e a divisão representa a relação entre 
output e input do processo.
=
output
P
input
A seguir, veremos alguns exemplos que permitirão uma melhor 
compreensão sobre esse sistema de verificação da produtividade:
a. Produtividade de funcionários na empresa Cedar, que atendeu, em um 
dia, a 3240 clientes, com uma força de trabalho de 135 funcionários.
P = 3.240/135
P = 24 
Nesse exemplo, a produtividade é de 24 atendimentos por funcionário.
b. A empresa Telesim produziu 1280 unidades de subcomponentes em 
um dia para uma empresa-cliente que fabrica antenas celulares, com 
um total de 700 hh (relação de homem/hora, métrica muito utilizado 
na indústria).
P= 1.280/700
P = 1,82 
Nesse exemplo, a produtividade da mão de obra foi de 1,82 unidades/hh. 
Ou seja, a produtividade foi de quase de duas unidades produzidas por 
cada funcionário por hora.
Nesse capítulo, foi possível chegar à compreensão dos fatores históricos 
e evolutivos que fazem parte da Gestão da Produção. Com isso, foi 
possível obter uma melhor percepção dos desafios e soluções envolvidos 
Gestão da Produção 14
no desdobramento da Gestão da Produção presente na sociedade ao 
longo de sua existência.
A Gestão da Produção apresenta aos gerentes diversos recursos por meio 
dos quais esses profissionais são desafiados a gerar ganhos produtivos, 
com excelentes performances de resultados. E o importante, nesse 
contexto, é a aferição de resultados, medida que permitirá a análise 
comparativa entre o antes e o depois da intervenção no processo de 
trabalho.
Para que seja possível medir e, a partir disso, avaliar se há melhoria 
percebida no processo de trabalho, os cálculos de produtividade são 
ferramentas adequadas para verificar se os resultados estão refletindo 
a estratégia de operações empregada. Nesse contexto, os cálculos de 
produtividade representam mais um recurso disponível à Gerência de 
Operações.
Agradeço pela sua atenção! Sempre revise os conteúdos a fim de facilitar 
sua compreensão, aprendizagem e evolução nessa disciplina.
Referências 
CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A. Administração de produção e de operações. 
São Paulo: Atlas, 2009.
MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administração da produção. 3 ed. São 
Paulo: Saraiva, 2015.
RITZMAN, L. P.; KRAJEWSKI, L. J. Administração da produção e operações. 
São Paulo: Pearson, 2004.
SLACK, N. et al. Administração da produção. São Paulo: Atlas, 2006.
Gestão da Produção 15
Gestão da Produção
Papel Estratégico e Objetivos 
da Produção
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Sumário
Papel Estratégico e Objetivos da Produção
Para Iníciode Conversa... ............................................................................... 4
Objetivo ......................................................................................................... 4
1. Papel da função produção ....................................................................... 5
2. Objetivos de desempenho ......................................................................... 6
3. Estratégia de produção .............................................................................. 9
Referências ......................................................................................................... 13
Gestão da Produção 3
Para Início de Conversa...
A Estratégia de Produção é elaborada a partir do Planejamento 
Estratégico da Organização, o que trará influências diretas no 
Planejamento Operacional da Organização.
O Planejamento Operacional é composto em seu conteúdo por decisões, 
políticas e atividades que irão sustentar as atividades em uma empresa 
voltada à produção de itens ou, então, à prestação de serviços para os 
clientes de uma empresa.
Para atingir resultados e atender a demandas, as organizações 
desempenham esforços em suas operações que são de vital importância 
para a saúde das operações da empresa, todos voltados à estratégia da 
organização.
A gestão da produção sempre estará atuando em potencializar 
ao máximo o uso de recursos e, para isso, existem os objetivos de 
desempenho na produção, sendo eles relacionados a qualidade, rapidez, 
confiança, flexibilidade e, por fim, a ações e à elaboração de diversos 
controles operacionais que contribuam para a redução de custos.
Objetivo 
Identificar a importância da atividade produtiva na geração de 
diferenciais competitivos para as organizações.
Gestão da Produção 4
1. Papel da função produção
Ao longo da unidade anterior, foi possível compreender o aspecto 
histórico da gestão da produção e as bases para o funcionamento dos 
sistemas de produção que sustentarão toda a produção, a fim de que 
as atividades produtivas da organização possam funcionar. Tendo essa 
compreensão, agora poderemos entender o papel estratégico e os 
objetivos de produção.
Figura 1: Sistemas de produção
Fonte: Martins; Laugeni, 2015.
As empresas contêm áreas diversas, cada uma com um papel a ser 
desenvolvido. Um exemplo é o fato de que a área comercial deve, por 
natureza:
Mão de Obra
Empresa
Capital
Energia
Produtos
Serviços
Outros Insumos
Fronteira do Sistema
Funções de
Transformação
 ▪ cuidar da captação de clientes, da divulgação de produtos e serviços;
 ▪ facilitar a aquisição de itens que a empresa vende em seus canais de 
distribuição.
Já a área de recursos humanos cuidará da definição de cargos e salários, 
seleção de candidatos, exames periódicos, pagamentos de salários e 
outros papéis relacionados aos empregados.
O papel da produção, portanto, está relacionado a todas as atividades 
necessárias ao funcionamento de suas áreas, para que, dessa forma, 
sendo bem gerida, possa entregar produtos e serviços dentro de padrões 
de qualidade definidos e que operem a custos razoáveis que garantam 
bons resultados no fluxo de caixa da empresa. Ao desempenho de todas 
as tarefas para atender o papel da função produção chamamos de 
operações ou atividades organizacionais.
Para atingir bons resultados no cumprimento de suas atividades, as 
empresas empenham esforços em suas operações, sendo três aspectos 
de vital importância para a saúde das operações da empresa:
a. Esforços para atender às estratégias da organização.
b. Esforços na implementação da estratégia de negócio.
c. Esforços em impactar o desdobramento das estratégias de negócio.
Gestão da Produção 5
Figura 2: Os três papéis da função produção
Fonte: Slack, 2006.
A Figura 2 ilustra os três esforços que a organização, por meio das suas 
operações, deve direcionar no uso de todos os recursos e meios de 
produção disponíveis ao proporcionar, em suas atividades, as estratégias 
definidas de forma institucional. Nisso, a área de operações conta com 
o esforço de funcionários, gerentes, consultores em trazer a realidade à 
estratégia da organização.
O papel da produção e operações está em executar, em suas atividades, 
a estratégia do negócio, que pode ser visto em: processos de trabalho; 
desempenho dos funcionários; instalações; manuseio de equipamentos; 
e, por último, gerar diferencial, ruptura de processos, inovação e demais 
Produção como seguidora
“Apropriada” para a estratégia
A produção deve apoiar a 
estratégia desenvolvendo 
objetivos e políticas apropriadas 
aos recursos que administra
Produção Estratégia
Produção como líder
“Impulsionadora” da estratégia
A produção deve fornecer os 
meios para obtenção de 
vantagem competitiva
ProduçãoEstratégia
Produção como executora
“Implementadora” da estratégia
A produção deve “fazer a 
estratégia acontecer”, 
transformando decisões 
estratégicas em realidade 
operacional
Produção Produção Produção
Estratégia
elementos que, para o cliente, sejam percebidos como grande de valor, 
sem, necessariamente, encarecer seus produtos em relação ao mercado.
2. Objetivos de desempenho
Durante o desenvolvimento das operações, um bom gestor deverá 
conhecer quais são os objetivos de desempenho esperados no 
desenvolvimento das atividades e tarefas nas diversas áreas ou setores 
da organização.
Os objetivos de desempenho são, então, voltados ao desenvolvimento 
de tarefas de forma correta, com considerável agilidade nos processos. 
Além disso, deve atender a prazos e metas com disponibilidade e reserva 
técnica para a inovação, toda vez que necessário. Essas são atividades 
que prezam pelo menor custo operacional e maiores margens de lucro. A 
seguir, no Quadro 1, serão descritos os objetivos de produção.
QUALIDADE
RAPIDEZ
CONFIABILIDADE
FLEXIBILIDADE
CUSTO
Quadro 1: Objetivos de desempenho na produção
Fonte: Adaptado de Slack, 2006.
Gestão da Produção 6
O Quadro 1 descreve os cinco objetivos básicos no desempenho 
da produção e operações, estando o aspecto qualidade voltado ao 
desenvolvimento de forma correta das atividades necessárias ao 
desenvolvimento das tarefas. 
A qualidade nas tarefas traz um sentido subjetivo, que pode ser melhor 
descrito quando entendemos que fazer o certo nos leva à qualidade do 
que desenvolvemos. Isso pode ser percebido internamente na empresa e 
também por parte dos clientes, que demandam por produtos e serviços 
da organização.
A qualidade nas operações também reduz desperdícios, custos 
operacionais e o retrabalho que, em muitas vezes, traz o sentimento 
de frustração em ter de refazer uma atividade, pois houve defeito em 
alguma das etapas. E nós sabemos o quanto é desanimador refazer uma 
tarefa.
Manter constância no processo de produzir com qualidade nos remete 
a outro aspecto: a confiança. Créditos são atrelados a processos que 
operam de forma constante, com qualidade e custos reduzidos.
A rapidez também é apresentada no Quadro 1 como sendo um objetivo 
de desempenho na produção, compreendido no tempo necessário para o 
cliente ser atendido (SLACK, 2006).
A rapidez traz diversas vantagens 
para as operações, sendo a 
redução de ativos uma grande 
possibilidade. O volume em 
estoque pode receber maior 
rotatividade e operar em 
volumes menores, ao fazer 
com que sempre tenhamos 
mercadoria com prazo de 
vencimento maiores, por ficar 
pouco tempo em estoque.
A agilidade nas operações cria uma 
reserva técnica para as possíveis contingências 
de mercado, o que traz para a gestão de operações mais oxigênio para 
pensar em ações e estratégias diante de imprevisibilidades.
O terceiro objetivo no desempenho na produção está relacionado à 
confiabilidade, observada toda vez que o cliente é atendido no tempo 
combinado. Então, é desdobrada a confiabilidade em diversos aspectos, 
como nos processos internos de trabalho, o que traz confiança para a 
equipe e respeito entre os demais colaboradores daempresa.
Atribui-se a confiabilidade nas operações aos aspectos relacionados à 
redução do tempo para atingir o cumprimento de tarefas, à redução de 
Gestão da Produção 7
desperdícios, ao maior valor das operações internas e ao reflexo de todos 
os elementos somados à estabilização e à consolidação de atividades, 
garantindo processos mais ágeis.
A flexibilidade representa o penúltimo objetivo atrelado à produção, que 
objetiva a facilidade em trazer inovação em processos toda vez que for 
necessário. Essa ousadia operacional destaca o domínio do processo de 
trabalho por parte de colaboradores, gestores e equipamentos inseridos 
nos processos produtivos.
A flexibilidade pode ser observada na organização ao garantir: produtos 
e serviços diversos; possibilidades de combinações de produtos, de 
serviços e de diversificadas, quantidades; disponibilidade de entrega 
ao consumidor variadas. Esses são, então, desdobramentos da função 
flexibilidade em operações.
E o último objetivo de produção chama-se custos, principalmente em 
mercados em que a disputa entre os concorrentes está no preço cobrado 
pelo seu produto. Assim, qualquer redução, de forma responsável, 
representa a possibilidade de oferta ao consumidor de preços menores, 
sem abrir mão da lucratividade. Esse representa o grande foco da 
gerência de operações e, assim, a boa gestão de processos internos pode 
“dar conta” dessa missão.
Em que local se verifica, na prática de mercado, a possibilidade de 
redução de custos? Onde o mercado tem operado reduções de custos: 
investimento em folha de pagamento, investimentos em tecnologia e 
automação de processos, investimentos em ativos, como matéria-prima 
parada em estoque. Mudança nos processos de operação da empresa 
por modelos mais ágeis em que o próprio cliente faça parte do processo. 
Como exemplo, tecnologias bancárias, em que o consumidor paga suas 
contas ao fazer uso do seu computador, celular e internet, efetuando o 
pagamento da conta não fazendo uso das instalações do banco. Observe 
a Figura 3.
Rapidez
Tempo de 
entrega reduzido
Preço baixo, margem 
alta ou ambos
Entrega confiável
Frequencia de lançamento de novos 
produtos/ serviços
Ampla variedade de produtos / serviços
Ajustes de volume e entrega
Produtos/ serviços 
sob especificação
Produção 
rápida
Alta produtividade 
total
Processos 
isentos de erro
Habilidade para 
mudar
Operação 
confiável
Confiabilidade
Efeitos internos 
dos cinco objetivos 
de desempenho
Qualidade Flexibilidade
Custo
Efeitos externos dos 
cinco objetivos de 
desempenho
Objetivos de desempenho
Figura 3: Objetivos de desempenho
Fonte: Slack, 2006.
Gestão da Produção 8
De forma geral, a combinação de todos os objetivos de produção 
contribui para a redução dos custos de produção, em que se espera da 
gestão maturidade e iniciativa para agir e obter domínio de todos os 
processos produtivos que tornam concretos a entrega do produto e a 
realização do serviço para o público-alvo da empresa.
3. Estratégia de produção
Uma vez definido o caminho e os objetivos para chegar ao resultado 
esperado, a estratégia de produção direciona os objetivos de produção 
para atender aos objetivos estratégicos definidos pelo planejamento 
estratégico da empresa.
A área que mais é exigida por apresentar fidelidade às estratégias da 
organização é, sem sombra de dúvidas, a gestão da produção, pois seus 
resultados dão sentido à estratégia.
As organizações são carentes de profissionais com atuação estratégica 
que sejam capazes de entender o mercado e saber direcionar os recursos 
da organização para metas que levem ao atendimento ao planejamento 
estratégico voltado à gestão da produção.
Um bom executivo é aquele que consegue fazer a leitura correta 
de mercado e adaptar a organização ao atendimento de metas que 
sustentam seu planejamento.
A seguir, a Figura 4 apresenta a responsabilidade da gestão da produção 
no processo de cumprir metas e objetivos organizacionais. 
Figura 4: Estratégia de produção
Fonte: Slack, 2006.
A estratégia de produção é desdobrada em áreas ou setores da empresa 
e, por sua vez, é aplicada aos processos de trabalho que objetivam 
atender aos objetivos da estratégia organizacional nos procedimentos 
de trabalho, recebendo o nome de estratégia operacional.
A estratégia operacional define como os processos da organização 
serão conduzidos com o objetivo maior de atender aos objetivos 
da organização. É, então, na prática a execução das decisões para 
Recursos de entrada a
serem transformados
Materiais
Informação
Consumidores
Instalações
Pessoal
Recursos de entrada
(input)
Saídas:
produtos e serviços
(output)
Recursos de entrada 
de transformação
Administração 
da produção
Projeto Melhoria
Estratégia de 
produção
Planejamento 
e controle
Estratégia de 
produção Papel e posição
competitiva da
produção
Consumidores
Objetivos estratégicos
da produção
Ambiente
Ambiente
Gestão da Produção 9
atender a resultados definidos no 
planejamento estratégico. Veja a 
responsabilidade da gestão de 
operações e sua importância para 
a saúde financeira da empresa.
A composição da estratégia de 
produção representa o mix de 
decisões, planejamento, atitudes e 
ações voltadas ao desdobramento 
de suas atividades produtivas na 
elaboração do produto e na prestação 
do serviço ao consumidor.
Os objetivos de produção descritos na seção anterior 
são também direcionados sob influência de fatores voltados a demandas 
dos clientes da organização, muito em resposta aos concorrentes da 
organização e, também, ao grau de maturidade do ciclo de vida de 
produtos que a organização ofereça a seu público.
Constantemente, a avaliação e a análise de seus pontos fortes e pontos 
fracos relacionados com a organização são atitudes benéficas por 
parte do executivo de uma empresa. Assim, a renovação e a inserção 
de elementos novos no processo de produção representam atitude 
saudável e favorável à reinvenção e à modernização da empresa na 
disputa de fatia de mercado diante da concorrência, em que diversas 
influências delineiam os objetivos estratégicos.
Um dos fatores que exercem influência nos objetivos estratégicos 
da empresa são os seus consumidores, pois, para eles, a estratégia de 
produção deve existir. Desse modo, a percepção dos clientes que estão 
sendo atendidos gera percepção de valor e qualidade em relação à 
marca do produto que comercializa, culminando em fidelização e boa 
propaganda.
Assim, saber fazer a leitura exata dos desejos dos consumidores e 
traduzir em produtos e serviços faz parte das atividades desenvolvidas 
pelos executivos da organização. Existe, para tal, critérios prioritários na 
formulação de estratégias competitivas, como: percepção do consumidor 
como motivo maior em adquirir o produto; fatores que classificam o 
produto de uma empresa como o melhor a ser adquirido; influências que 
afetam a decisão do consumidor em investir seu recurso na aquisição do 
produto de uma empresa e, não, de outra.
Mais um fator não pode deixar de ser informado como importante na 
formulação de estratégias de produção: o desempenho dos concorrentes. 
E uma atenção especial deve ser direcionada à organização que 
demonstra ações concretas em entregar a seu público o que os 
clientes demandam. Nesse sentido, a concorrência cumpre um papel de 
separação. Ganha destaque, então, a estratégia de produção mais fiel a 
Gestão da Produção 10
seu público. A concorrência deixa de ser ameaça para representar efeito 
positivo, ao evidenciar o bom trabalho de quem traduz melhor o desejo 
do consumidor. O resultado disso está no aumento de vendas.
O ciclo de vida dos produtos traz grande influência na formulação de 
estratégias de produção, pois nada é eterno e novos produtos devem 
ser inseridos no portfólio da empresa ou, ainda que mantidos, devem 
receber “incrementos” e serem modernizados, principalmente, na época 
presente, em que a internet acelera os processos de comunicação e 
disseminação da informação entreos usuários, sendo um desafio e tanto 
para a área comercial.
Gráfico 1: Ciclo de vida do produto
Fonte: Martins; Laugeni, 2015.
Introdução Crescimento Maturidade Declínio
TEMPO
A figura acima traz o ciclo de vida do produto e demonstra a necessidade 
de avaliação constante, ou seja, se o produto ou o serviço disponível 
atualmente na organização está em alinhamento com o mercado e em 
consonância com o consumidor.
O mercado ainda aponta mais estratégias operacionais em uso, como 
estratégias estruturais que recriam ambientes de negócios, modificando 
sua estrutura organizacional. Isso pode acarretar redução de custos, mas 
é vital atentar ao fato de que tais reduções não devem baixar o nível de 
serviço prestado, culminando em insatisfação.
A estratégia voltada à estrutura da organização também pode afetar a 
sua infraestrutura. Investimentos tecnológicos e por meio de automação 
podem tornar desnecessários grandes espaços e instalações.
Outra estratégia inovativa é relacionada ao desenvolvimento do 
produto, tendo destaque a inovação disruptiva, ao apresentar produtos 
que modificam toda a cadeia produtiva de consumo e apresentando 
novos mercados. Um exemplo dos nossos tempos são os aplicativos 
de transporte, fretamentos de transportes, bancos digitais, fintechs, 
economia circular e demais inovações recentes.
A seguir, será apresentado o Quadro 2, que resume os elementos 
influenciadores da formulação da estratégia de produção.
Gestão da Produção 11
 Estratégia de produção
Desdobramento das áreas ou setores da empresa, em 
que, por sua vez, são aplicadas decisões aos processos de 
trabalho
Estratégia operacional Define como os processos da organização serão conduzidos
Demandas dos clientes Aceitação de mercado
Concorrentes Ganha o que traduz melhor os desejos do consumidor
Percepção dos clientes Como o cliente vê a empresa
O ciclo de vida Tempo de vida de cada produto
Estrutura Inovação na estrutura e processos organizacionais
Infraestrutura Mudanças no layout
Inovação Inovação disruptiva
Quadro 2: Elementos influenciadores da formulação estratégica
Fonte: Elaborado pelo autor, 2020.
Neste capítulo, foi possível compreender o papel da função produção e 
seus desdobramentos inseridos nos sistemas de produção, que abrange 
todas as operações desenvolvidas nos processos produtivos para atender 
o cliente.
Desse modo, foi possível perceber que são diversos os esforços 
para atender às estratégias voltadas ao desenvolvimento da gestão 
direcionada a entregar produtos e serviços dentro de padrões de 
qualidade definidos que operem a custos razoáveis, representando 
lucratividade para a organização.
A gestão da produção estará sempre relacionada a: execução de tarefas, 
operacionalização de políticas, decisões quanto ao desenvolvimento das 
atividades, manuseio e uso de recursos operacionais da empresa.
Compreendemos que os objetivos de desempenho são relacionados a 
aspectos como qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custos.
Vimos, assim, que gestão da produção traz grande responsabilidade 
no desdobramento de suas operações, pois está diretamente voltada à 
sobrevivência da organização.
Gestão da Produção 12
Referências
CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A. Administração de produção e de operações. 
1. ed. São Paulo, Atlas: 2009
MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administração da produção. 3. ed. São 
Paulo, Saraiva: 2015.
RITZMAN, L. P.; KRAJEWSKI, L. J. Administração da produção e operações. 
São Paulo, Pearson: 2004.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; HARLAND, C, HARRISON, A.; JOHNSTON, R. 
Administração da Produção. 1. ed. São Paulo, Atlas: 2006.
Gestão da Produção 13
Gestão da Produção
Arranjo Físico
Produção: Gerência de Desenho Educacional - NEAD
Desenvolvimento do material: Vilson Vieira.
1ª Edição
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Carlos de Oliveira Varella
Núcleo de Educação a Distância (NEAD)
Márcia Loch
Sumário
Arranjo Físico
Para Início de Conversa... ............................................................................... 4
Objetivo ......................................................................................................... 4
1. Introdução ao conceito de arranjo físico .............................................. 5
1.1 A seleção pelo tipo de processo ....................................................... 6
2. Tipos básicos de arranjo físico ................................................................. 8
2.1 Projeto detalhado de arranjo físico ............................................... 9
Referências ........................................................................................................12
Gestão da Produção 3
Para Início de Conversa...
As atividades de trabalho nas empresas são realizadas por meio dos 
processos produtivos que, por sua vez, são desenvolvidos por meio da 
aplicação dos recursos organizacionais. Conhecer os tipos de arranjos 
físicos é o que iremos aprender ao longo deste capítulo.
Para seu conhecimento, o arranjo físico representa um recurso 
organizacional no qual funcionários trabalham, produtos são montados 
e o serviço é prestado ao consumidor final da empresa.
Saiba que os arranjos físicos são aplicados conforme as características 
da organização, recebendo influência do processo produtivo. Assim, a 
escolha do arranjo físico ideal é feita pelos gestores que gerenciam as 
operacionais adotadas nas atividades produtivas da instituição.
Ao final deste capítulo, será apresentado o projeto detalhado do arranjo 
organizacional, com os diversos tipos de arranjo físico, o que contribuirá 
para escolhas mais acertadas por parte dos gerentes de produção diante 
de decisões relacionadas ao desenho organizacional, a fim de atender 
com maior precisão metas e desafios da organização.
Objetivo
Conhecer os tipos de arranjos físico e sua influência sobre o processo 
produtivo.
Gestão da Produção 4
1. Introdução ao conceito de arranjo físico
O arranjo físico traz em sua composição a preocupação com o 
posicionamento ou a localização física dos recursos empregados no 
processo de trabalho ou de produção. Em uma linguagem mais precisa, 
trata-se da posição na qual serão postos equipamentos, produtos, 
estantes, esteiras, mobiliários necessários ao desenvolvimento de tarefas 
e de atividades.
O arranjo físico deve existir para atender às necessidades da operação 
(processos de trabalho) e, não, o contrário, ou seja, a operação atender ao 
arranjo físico, pois esta última ordem denota uma interpretação errada 
da natureza das atividades e, com certeza, o pouco uso produtivo dos 
recursos.
De forma geral, a mudança de posicionamento de gôndolas em um 
mercado ou em uma farmácia, das salas e mesas em um escritório ou 
salas de atendimento médico em um consultório afeta o funcionamento 
das operações e o fluxo de processos de trabalho, além de interferir de 
forma direta no resultado e na entrega dos resultados. Por esses e outros 
tantos motivos, a importância do estudo sobre arranjo físico.
A estratégia de operações escolhida pela organização no desdobramento 
de sua escolha pelo arranjo físico ideal apresenta intenções claras, que 
são expressas em: inovação, custos, otimização e confiança. Observe o 
quadro a seguir.
Objetivos Incremento ao processo
Inovação
Fluidez nos processos do início ao fim
Criatividade e inovação em processos mais ágeis
 
Custos
Redução de custos com deslocamento de matéria-prima
Uso mais inteligente dasinstalações da empresa
 
Otimização
Adequação da utilização de investimentos em recursos humanos ao longo das 
atividades
Interatividade e processos comunicacionais entre os integrantes da atividade 
de trabalho
 Confiança
Formas diferenciadas de trabalho com tempos menores e menos recursos ao 
longo das atividades
Garantia de insumos no processo produtivo e redução da incerteza
Clareza das atividades, permitindo adaptações sem perder a qualidade no 
processo
Quadro 1: Objetivo das atividades 
Fonte: Elaborado pelo autor, 2020.
Gestão da Produção 5
Há razões técnicas que levam gestores a pensar a importância do 
arranjo físico no desenvolvimento das atividades de trabalho, sendo 
merecedoras de destaque as apresentadas a seguir:
a. Tempo investido ao longo do processo, custos e resultados observados.
b. Mudanças no intuito de alcançar um novo arranjo físico podem trazer 
paralisações no processo e insatisfações, uma vez que a escolha 
do dia e da hora para alterar o arranjo físico são dilemas a serem 
discutidos.
c. A necessidade de simular a operação antes da mudança, seja por meio 
de ferramentas de análise quantitativa, análise de caso, observações 
que incluam benchmark, são movimentos prévios que podem evitar 
resultados inferiores à operação atual.
1.1 A seleção pelo tipo de processo
Antes da escolha pelo tipo de arranjo físico a ser adotado nas operações 
que a empresa deseja fazer uso, é necessária a escolha do tipo de 
processo ideal para a sua operação. Assim, são considerados os aspectos 
de volume e variedade.
O entendimento de volume-variedade faz a interação com as operações 
adotadas pela organização, pois, atender a volumes relativamente 
pequenos exige investimentos menores e operações com baixa 
complexidade, e o contrário faz com que o investimento em recursos 
seja voltado à maior produtividade dos atores envolvidos.
Já as operações que lidam com pouca variedade têm adaptabilidade 
pequena; contrária a essa forma de operação estão as empresas que 
atuam com grande variedade. Nesse contexto, a interação com os 
recursos e o tipo de processo de trabalho irão determinar a lucratividade 
da organização.
Nos processos de transformação de recursos, nos quais o objetivo é a 
produção do produto, a indústria é desafiada com processos produtivos 
que são destacados a seguir:
Processos Características
 Projeto
Tipo de processo que produz itens customizados e leva um tempo 
considerável para a sua execução. Exemplo: móveis sob medida
 Jobbing
Grande variedade, volumes consideravelmente baixos e compartilha 
recursos, diferentemente da estrutura de projeto. Exemplos: costureira, 
sapateiro, ourives
 Lote ou Batelada
Com variedade muito reduzida, produz por períodos grandes 
quantidades de um produto. Exemplos: produção de iogurte, pão, 
cerâmica
Gestão da Produção 6
 Produção em Massa
Volumes altíssimos e variedade muitíssimo reduzida. Exemplos: 
produção de geladeira, TV, veículo
 Contínuos
Aplicações produtivas em que o volume é ainda maior que a produção 
em massa, tendo a variedade mais reduzida ainda. Operam em algumas 
indústrias em regimes sem interrupção. Exemplos: petrolíferas, setores 
de siderurgia
Quadro 2: Processos de produção
Fonte: Adaptado de Slack, 2006.
Agora, observe os processos de transformação de recursos, em que as 
atividades são de prestação de serviços:
Processos Características
 Serviços profissionais
Voltado para a prestação de serviço com grande interação com o 
consumidor. Sua produtividade se dá pelo número de atendimentos por 
funcionário. Exemplos: serviços profissionais como dentista, contador, 
cirurgião
 Lojas de serviço
Representados pela prestação de serviços com grande interação com o 
público, alto poder de decisão por quem está na linha de atendimento. 
Conta com processos de retaguarda, escritórios centrais em apoio à 
atividade principal. Exemplos: serviços bancários, lojas de departamento, 
universidades
 Serviço de massa
Envolve pouca adaptação ao cliente e, por ser serviço de massa, conta 
com grandes volumes de clientes. Exemplos: serviços de energia elétrica, 
televisão, telefonia, metrô
Quadro 3: Processos de prestação de serviço
Fonte: Adaptado de Slack, 2006.
Os processos que envolvem serviços são classificados pelo volume e 
pela variedade, em que os serviços de caráter profissional apresentam 
maior adaptação pelo público ao qual atendem. Contudo, não contam 
com grandes volumes.
Já a prestação de serviços com o viés em lojas de serviço é impelida 
a apresentar maior grau de adaptabilidade em um volume maior, 
porém, não se compara a grandes quantidades. Há, portanto, uma 
proporcionalidade entre variedade e volume.
As operações em massa não apresentam flexibilidade para decisões 
customizadas, em função do grande volume que opera. Assim, qualquer 
mudança implica impossibilidade da operação e da prestação de serviço 
ao grande público envolvido diariamente em suas operações. O grande 
volume justifica a falta de customização do processo. Observe a seguir, a 
Figura 1.
Gestão da Produção 7
Figura 1: Tipos de processos em serviços
Fonte: Slack, 2006.
2. Tipos básicos de arranjo físico
Após definido o processo de trabalho em que a organização desenvolverá 
as suas operações, o próximo passo é definir qual o tipo de arranjo físico 
que será adotado para atender às estratégias da organização.
Arranjo físico básico é defido como os recursos que serão distribuídos 
para atender aos objetivos de produção/atendimento ao público 
da organização. Para atender às necessidades das operações, são 
Serviços Profissionais
Baixo
Baixo
Alto
Ve
lo
ci
da
de
Volume Alto
Lojas de Serviços
Serviços de Massa
distribuídos por quatro formas de arranjos produtivos, conforme o 
quadro a seguir:
Arranjo Físico Características
Posicional
Neste tipo de layout, os recursos transformadores movimentam-se em 
função do objeto em transformação e diversos são os motivos para 
esta ordem, que pode ser em função de tamanho, peso, complexidade, 
periculosidade. Exemplos: paciente sendo operado, estaleiro, construção 
de uma ponte
Processos
Em razão da natureza da atividade, este tipo de layout requer importância 
específica ao longo das atividades em um processo produtivo. Exemplo: 
supermercado separado por setores e áreas como padaria, açougue, 
peixaria; em um hospital, a sala para exames de tomografia, raios X
Celular
Atende a uma parte específica do processo que não interage diretamente 
com todas as outras etapas do processo. Exemplos: pequena lanchonete 
dentro de um supermercado, área neonatal em um grande hospital
Produto
Neste tipo de layout, a sequência de atividades é comum a qualquer 
produto em processamento em que todas as etapas são cumpridas. 
Exemplos: montadora de veículos, restaurante self-service, produção de 
papel
Quadro 4: Tipos básicos de layout
Fonte: Adaptado de Slack, 2006.
Gestão da Produção 8
Ao analisar os tipos de layouts e suas aplicações conforme a variedade e 
o volume, os quatro tipos básicos assumem comportamentos diferentes, 
conforme a natureza de sua operação.
O arranjo físico posicional traz grande variabilidade, porém, atende a 
volumes menores em razão de sua especificidade, como no exemplo de 
uma cirurgia do coração. Médicos, enfermeiros, equipamentos ficam em 
volta do paciente a ser operado, na torcida para que seja sempre um 
sucesso a operação.
O modelo por processo tem por objetivo eleger áreas de excelência 
para melhor atender a seu público. O exemplo do mercado foi bem 
interessante, por lidar com variedade específica e volume de igual 
característica quando separados em um supermercado em setores.
No modelo celular, a variedade diminui, mas o processo é fiel à proposta 
de atender a volumes maiores. Observe que não teria sentido saborear 
aquela coxinha com refrigerante e ter de ir até o caixa do mercado para 
pagar. Faz sentido ter uma lanchonete dentro do supermercado, ali 
mesmo fazer a pequena refeição e pagar, configurando um arranjo físicopequeno.
E o arranjo por produto tem variabilidade menor, porém, com grandes 
volumes de atendimento como no caso de processos de produção 
industrial. Apresenta os processos definidos, assim como equipamentos 
e linha de montagem, dispostos a atender grandes volumes.
 
Figura 2: Variedade e volume no tipo de layout
Fonte: Slack, 2006.
2.1 Projeto detalhado de arranjo físico
Os arranjos físicos podem combinar mais de uma arrumação, recebendo 
o nome de arranjos mistos. Esta combinação ocorre para enriquecer a 
qualidade dos serviços disponíveis.
Arranjo físico 
posicional
Arranjo físico por 
processo
Arranjo físico celular
Arranjo físico por 
produto
Baixo
Baixo
Fluxo regular mais importante
Alto
Fluxo é 
intermitente
Fluxo torna-se 
continuo
Alto
Volume
Ve
lo
ci
da
de
Fl
ux
o 
re
gu
la
r m
ai
s 
fa
ct
ív
el
Gestão da Produção 9
O caso exemplar de um grande hospital pode combinar o layout por 
processo, que são as diversas especialidades distribuídas ao longo de 
suas instalações e, dentro de cada departamento, ter outra combinação 
no seu arranjo físico. Como exemplo, a combinação de arranjos: por 
processo: radiologia, posicional; centro cirúrgico; e por produto: 
hemocentro, (SLACK, 2006).
O volume e variedade são quesitos essenciais na escolha do arranjo 
físico ideal para a atividade produtiva. Quando há grande variabilidade 
e volume baixo, a escolha do layout não deve considerar fluidez e, sim, a 
especificidade do processo.
Já quando o volume é demasiadamente alto e a variabilidade é baixa, o 
fluxo do processo torna-se o foco das operações e a escolha do layout.
A relação volume e variedade nos leva à reflexão: uma vez que, em 
processos produtivos, há um movimento crescente no volume, isso 
representa o momento ideal para decidir sobre a escolha do layout 
predominante e quando a variabilidade diminui, além de também ser 
o momento de rever o layout adotado em face da saúde financeira e da 
produtividade do processo. 
No quadro a seguir, serão descritos os aspectos positivos e negativos 
de cada tipo de layout. O layout certo é aquele que traz equilíbrio 
entre investimento, produtividade e satisfação do consumidor. Tal tripé 
representa a sustentabilidade dos processos produtivos.
Layout Vantagem Desvantagem
Posicional
Flexibilidade no mix de produto Custo unitário alto
Alta variedade de tarefas Pode trazer muita movimentação
Mobilidade impossível Programação de espaço
Processo
Alta flexibilidade de mix de produto Baixo uso de recursos
Supervisão de equipamentos fácil Fluxo pode ser de difícil controle
Robusto no caso de interromper 
etapas
Pode ter alto estoque em processo ou 
filas de espera
Gestão da Produção 10
 Celular
Trabalho em grupo pode trazer 
vantagens motivacionais
Pode reduzir níveis de uso de recursos
Pode ser positiva a relação custo x 
flexibilidade
Pode ser caro configurar o espaço físico
 Produto
Baixo custo unitário para altos 
volumes
Pode ter baixa flexibilidade de mix
Movimentação de clientes e materiais 
convenientes
Trabalho pode ser repetitivo
Quadro 5: Vantagens e desvantagens dos tipos básicos de layout
Fonte: Adaptado de Slack, 2006.
O estratégico da organização deve ter a ideia dos aspectos vantajosos 
e não vantajosos em cada tipo de layout, pois a escolha do tipo ideal 
acarretará operações mais fidedignas à natureza da operação em 
processo.
Em toda atividade de negócio, é preciso investir para a obtenção de 
receitas e não há negócio em que não exista algum tipo de perda. Assim, 
sempre teremos de pensar que, para gerar resultados, investimentos são 
necessários, e qualquer negócio contém também algum tipo de perda.
Ao longo deste capítulo, foi possível compreender a importância do 
arranjo físico no projeto de investimentos relacionados aos recursos 
materiais da organização e que a escolha certa do tipo de arranjo físico 
contribui para a obtenção de melhores resultados operacionais.
Também foi possível conhecer os diversos tipos de processos de 
transformação, além de entedermos que o tipo de atividade empresarial 
aponta o tipo de processo a ser adotado pela organização.
De forma complementar aos processos de produção, aprendemos que 
também existem os processos de atendimento a serviços, representados 
por serviços profissionais, de loja e de massa.
Ao final de nosso estudo, fomos apresentados ao projeto detalhado dos 
tipos de arranjo físico, que entendemos exercer influência direta nas 
escolhas do desenho organizacional, a fim de atender às metas e aos 
desafios da organização.
Sempre que precisar, volte e releia as partes importantes deste conteúdo, 
pois ele traz explicações muito importantes para o entendimento dos 
processos de operações nas empresas.
Gestão da Produção 11
Referências
CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A. Administração de produção e de operações. 
1. ed. São Paulo: Atlas: 2009.
MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administração da produção. 3. ed. São 
Paulo: Saraiva: 2015.
RITZMAN, L. P.; KRAJEWSKI, L. J. Administração da produção e operações. 
São Paulo: Pearson: 2004.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; HARLAND, C, HARRISON, A.; JOHNSTON, R. 
Administração da produção. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2006.
Gestão da Produção 12
Gestão da Produção
Planejamento e Controle da 
Produção
Produção: Gerência de Desenho Educacional - NEAD
Desenvolvimento do material: Vilson Vieira
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Márcia Loch
Sumário
Planejamento e Controle da Produção
Para Início de Conversa... ............................................................................... 4
Objetivo ......................................................................................................... 4
1. A Natureza do Planejamento e Controle .............................................. 5
2. A Natureza do Suprimento e da Demanda .......................................... 9
2.1 Incerteza para Estabelecer o Fornecimento ................................ 9
2.2 Fatores que Geram Incerteza na Formação de Demanda ....... 10
2.3 A Demanda pode Apresentar-se de Forma Dependente ou 
Independente .......................................................................................... 11
3. Atividades de Planejamento e Controle ............................................... 12
Referências ........................................................................................................ 16
Gestão da Produção 3
Para Início de Conversa...
Neste capítulo, iremos estudar o Planejamento e Controle para melhor 
atender aos níveis de demanda de uma organização. E para que isso seja 
possível, procedimentos de trabalho, treinamento, uso de equipamentos, 
somados ao trabalho dos colaboradores, dão vida ao Planejamento de 
Operações e o melhor resultado dessa interação, representa clientes 
satisfeitos e felizes com a experiência de consumo realizada.
As atividades de Controle exercem influência direta na observância 
de procedimentos e tarefas que respondam de forma clara à proposta 
contida no planejamento de operações e não há como garantir o 
planejamento sem a intervenção do controle.
Então, prepare-se para estudar e compreender o universo do 
Planejamento e Controle, suas características, importância e aplicação 
no ambiente das organizações. 
Objetivo 
Conhecer a aplicabilidade das principais técnicas e ferramentas para 
o Planejamento e Controle da ProduçãoPCP, compreendendo sua 
importância no contexto organizacional.
Gestão da Produção 4
1. A Natureza do Planejamento e Controle
As iniciativas empresariais direcionadas ao alcance da satisfação do 
consumidor, traduzem o empenho de gestores em busca da operação 
ideal para atender aos objetivos da organização e ser lembrada no 
imaginário de seu cliente consumidor.
As atividades produtivas passam pelo planejamento de suas operações 
a fim de atingir o seu público-alvo por meio de treinamentos, processos 
de trabalho, layouts, metas, desafios de produção e controles que sejam 
parâmetros para a tomada de decisão.
Podemos partir da seguinte pergunta: o que é Planejamento e Controle? 
Essa pergunta faz parte de nosso imaginário no início deste capítulo. 
Tenho a certeza de que você deve ter imaginado. Primeiro, vamos 
relembrar que, no capítulo 1, estudamos os processos de transformação 
de recursos: entrada + transformação = saída (produto ou serviço). Com 
isso, conhecemos os processos de produção. No capítulo 3, conhecemos 
os tipos de processos produtivos e layouts que compõem o sistema de 
produção da empresa (por meio do desenvolvimento de suas operações). 
Então, o Planejamento se faz ao projetar cenários, definir resultados 
e na construção de objetivos, associados a treinamentos, estrutura 
organizacional e investimentos em equipamentos e processos.
A manutenção das operações produtivas da organização, exige que 
a gerência faça a aplicação de Controles nos processos de trabalho 
para que, com isso, consigam garantir o funcionamento das operações 
de forma eficaz com custos aceitáveis e níveis de produtividade 
relativamente altos.
Para poder atender aos desafios de produção, se faz necessário que 
as tarefas desenvolvidas por meio do desdobramento das atividades 
e processos produtivos, tenham entregas suficientes para atender 
à demanda. E que esse atendimento ocorra no tempo certo, sempre 
com vistas a manter a qualidade desejada. Este, portanto, é o grande 
desafio das ações de Planejamento e Controle ao monitorar atividades 
produtivas (processos de trabalho).
O uso dos recursos organizacionais empregados nos processos de 
trabalho adotados pela organização, somados ao layout utilizado. São, 
então, aplicados pela gerência de operações com o desejo voltado a 
atingir objetivos estratégicos com foco em qualidade nos processos, 
agilidade, confiança, adaptabilidade e custos reduzidos.
Sobre gerência de operações, entende-se o trabalho desenvolvido 
por profissionais (chamamos de gerentes) que empregam seu tempo, 
esforços e inteligência em fazer acontecer o Planejamento Estratégico 
de Operações por meio da gestão dos recursos disponíveis. Tais recursos 
incluem: mão de obra, equipamentos e processos de trabalho.
Gestão da Produção 5
A capacidade produtiva possível tendo como meio os recursos disponíveis 
da organização e a necessidade primária de atendimento à demanda são 
as duas grandes forças motrizes controladas pela gerência de operações 
que são atendidas pelas atividades voltadas ao Planejamento e Controle 
de Operações, que também pode ser chamada de Planejamento e 
Controle de Produção. 
A leitura por meio de relatórios, indicadores e controles de atividades 
exige dos gerentes de Produção, energia, ideias e comunicação para 
direcionar a equipe de trabalhadores a ações que possam ajustar a 
capacidade de atendimento de produção para satisfazer ao apetite da 
demanda de mercado (ao atender o volume de vendas).
Para a conciliação do conjunto de forças entre capacidade de produzir 
e demanda dos clientes, as atividades de Planejamento e Controle da 
Produção, lança mão de tecnologias, processos de trabalho, ferramentas 
de gestão, softwares, expertises para gerenciar a produção, insights, 
benchmark e vantagem competitiva da organização.
As atividades de Planejamento e Controle, em seu desdobramento, 
sofrem influências de fatores presentes nas atividades de qualquer 
negócio e devem sempre ser consideradas em nome da saúde financeira 
da empresa, sendo informado a seguir os fundamentos das atividades de 
Planejamento e Controle:
Quem desenvolve as atividades de Planejamento de Operações deve ter 
a sensibilidade e consciência quanto aos recursos que gerencia e fazer 
contas em relação a todo o investimento empregado nas atividades 
da empresa. Ter o olhar responsável sobre o desafio em manter a 
lucratividade nas operações desenvolvidas deve ser ato consciente e 
marcado por atitudes gerenciais, pois tal postura demonstra ser honesta 
por parte de gestores diante do seu empregador e clientes.
A consideração sobre a capacidade produtiva é outro fator crucial na 
tomada de decisão. Assumir compromissos com o cliente e não poder 
atender em razão da falta de funcionários ou, ainda, porque não é 
possível atender a um aumento de demanda de mercado são aspectos 
a
Consideração 
aos custos 
envolvidos
Realidade da 
Capacidade 
Instalada
Percepção 
temporal
Adequação à 
qualidade
b
c
d
Gestão da Produção 6
que as ações e iniciativas, relacionadas ao Planejamento e Controle 
devem se antecipar. Justamente para garantir que seja possível atingir 
os objetivos contratados (definidos) e a garantia da manutenção das 
atividades da organização com visão clara por meio de seus gestores 
dos limites de produção da empresa.
O domínio do ciclo produtivo e também das etapas necessárias à 
produção ou prestação do serviço são elementos que se somam às 
atividades de Planejamento e Controle de Operações, sendo prevista a 
entrega em tempo aceitável do pedido do cliente.
O olhar para a qualidade completa os fundamentos do Planejamento 
e Controle, pois os diversos produtos resultantes das atividades de 
produção da organização, juntamente com os serviços ofertados, devem 
estar dentro de uma faixa adequada de aceitação do seu público-alvo.
A relação entre o Planejamento e o Controle são complementares, pois 
um traz a possibilidade de materialização de resultados (Planejamento) 
se atuar conjuntamente com o outro (Controles).
Sobre Planejamento, podemos pensar que é a tradução das expectativas 
e intenções em promover um resultado por parte do desejo de pessoas 
(gerentes) que constroem as metas e objetivos de uma empresa, 
podendo transformar em realidade ou não, pois são diversas as variáveis 
que atuam em circunstâncias diversas que podem vir a frustrar o plano. 
Por exemplo, um equipamento que quebra, ausência de funcionários, 
fornecedores que não cumprem acordos, são diversas as possibilidades 
de impedir a efetivação de um planejamento. Para evitar a possibilidade 
de insucesso na execução do Planejamento, existe o Controle.
O Controle (de forma prática) é o mecanismo técnico que sinaliza a 
necessidade, por exemplo, de deslocar funcionários de uma etapa do 
processo que esteja com sobra de pessoal (ociosidade) para uma outra 
parte do processo carente de pessoal. É este mesmo controle que acende 
a luz vermelha para fornecedores que não 
atendem a indicadores de qualidade 
em uma relação entre empresas 
para ser fornecedor.
Em uma linguagem poética 
para melhor entendermos 
a relação estabelecida 
entre Planejamento e 
Controle, se estivéssemos 
em Minas Gerais, o 
Planejamento e Controle 
seriam a combinação: 
queijo e goiabada ou no Rio 
de Janeiro: o Sol e a Praia em 
um dia de sábado ou ainda de 
Gestão da Produção 7
domingo. Portanto, planejamento e controle representam o casamento 
perfeito para a construção de processos produtivos mais confiáveis.
São três os tipos de Planejamento e Controle que atendem a períodos 
de longo, médio e curto prazo.
O Planejamento de longo prazo elabora as estimativas futuras de 
crescimento e necessidade para atendimento por aumento de demanda, 
ampliação de instalações e investimentos. Nessa fase, o Controle recebe 
pouco destaque pois o foco maior é o do planejamento.
No médio prazo, o Planejamento e o Controle obedecem ao curso de 
atender a aspectos mais imediatos como a demanda, instalações 
e recursos.Nesse momento, o ciclo de planejamento é revisto, e o 
inesperado (contingência) pode vir a acontecer, em que se faz importante 
existir a reserva técnica (criatividade) para atender atemporalidades.
Já no desenvolvimento do curto prazo, o Planejamento e o Controle 
atuam na gestão dos recursos para a obtenção de resultados que são 
fruto do planejamento. O horizonte de mudança já é mais reduzido, e as 
variáveis precisam ser controladas a fim de gerar o resultado esperado 
por meio da atuação dos processos e produção de operações em direção 
a atingir metas definidas.
 A imagem a seguir permite visualizar melhor o horizonte temporal do 
Planejamento e Controle ao longo do tempo. Ganha destaque a atuação 
do Planejamento no longo e médio prazos, e o Controle possui destaque 
inverso ao ter maior ação no curto e médio prazo.
Figura 1: Importância do planejamento ou controle. Fonte: Adaptada de Slack (2006).
Planejamento
Controle
Gestão da Produção 8
2. A Natureza do Suprimento e da Demanda
Os processos relacionados ao Planejamento e Controle, como estudamos 
até o momento, são esforços direcionados a equacionar demanda e 
possibilidade de entrega (suprimento). No entanto, decisões relacionadas 
ao Planejamento são respostas à demanda. Como será informado a 
seguir.
A tomada de decisão por parte dos gestores em relação ao Planejamento 
e Controle nas atividades de Produção recebe influência direta dos 
fatores que interferem na formação da demanda e também dos fatores 
que afetam o fornecimento. Fatores que afetam o suprimento da 
demanda:
a. Incerteza para estabelecer o fornecimento.
b. Fatores que geram incerteza na formação de demanda.
2.1 Incerteza para Estabelecer o Fornecimento
Algumas atividades relacionadas à produção ou à prestação de serviços 
podem sofrer com a incerteza de fornecimento e, para tal, o controle 
deve acompanhar de perto. A seguir, será descrita uma situação de 
prestação de serviço que demonstra ações para garantir o fornecimento.
Um exemplo de uma operação na qual 
o controle funciona em todo o tempo 
pode ser apresentado quando você 
contrata ou compra uma viagem 
rodoviária partindo do Rio de 
Janeiro (Rodoviária Novo Rio) com 
destino a São Paulo (Rodoviária 
Tietê). Em tempo médio de viagem 
de sete horas, você saiu da Rodoviária 
(no Rio) e chegou no tempo programado 
à Rodoviária Tietê, na capital paulista. Sem 
que você saiba, vários controles, atividades e 
processos ocorreram neste ínterim, leia nas próximas linhas, algumas 
das atividades envolvidas na prestação de serviço.
Para que não percebesse alguma interrupção do fornecimento do serviço 
de viagem. Diversas foram as operações para a garantia e efetividade 
do fornecimento da viagem, como: o funcionamento do serviço de 
bilheteria para compra de passagens no caixa, pela internet ou nos 
diversos canais de vendas. A escala e a presença do motorista para o 
dia da viagem, serviços de higiene e limpeza do ônibus, abastecimento 
com combustível, manutenção preventiva do veículo, contratação de 
seguros para o sossego da viagem, pagamento de pedágios, funcionários 
trabalhando em atividades de apoio nas áreas de Recursos Humanos, 
Gestão da Produção 9
e escala para trabalho em um dia comum, próximo ao horário do almoço 
(hora de maior demanda), o gerente que estava fazendo a contabilidade 
de três caixas na gerência, recebeu uma ligação que dois ônibus escolares 
com crianças vindas de uma excursão, chegariam em 30 minutos e iriam 
comer hambúrgueres, cheeseburgers, batatas fritas e refrigerantes para 
aproximadamente 70 crianças famintas e sem paciência nenhuma para 
esperar.
Aquele dia foi hilário, toda a cozinha iniciou a produção em nível 
máximo (produção ativada) das quantidades de lanches para as crianças. 
E já pensando em deixar tudo pronto para a chegada dos pequenos, 
os funcionários que atendem a serviço reservaram parte do salão, 
outros foram posicionados para estarem à disposição das crianças. 
Após embalar o último sanduíche, entram pela porta correndo, crianças 
famintas e cheias de energia, sentaram e logo saborearam o lanche mais 
feliz de suas vidas.
Naquele dia, nunca vi tanta correria na área da qualidade (cozinha) 
em um tempo tão curto, eram os meus primeiros dias na gestão de 
operações de um restaurante de uma multinacional americana que é 
conhecida por ter alta qualidade em seus produtos, como aprendi gestão 
naquela empresa.
Já a operação em restaurantes de Shopping, a demanda é diretamente 
afetada pelo tempo, ou seja, se chove, tenha a certeza que a demanda 
Financeiro, Logística, Manutenção, 
Planejamento e diversas outras áreas 
necessárias à garantia do fornecimento 
do serviço com o deslocamento do 
ponto A ao ponto B.
Dessa forma, foram apresentados 
os fatores que podem afetar o 
fornecimento; para a formação da 
demanda, existem também fatores 
relacionados que podem afetar a sua 
existência, veremos cada um a seguir.
2.2 Fatores que Geram Incerteza na Formação de Demanda
Para cada negócio, existem fatores que geram incertezas na formação 
da demanda e que podem afetar as atividades de Planejamento e o 
desdobramento das operações. Para melhor explicar, irei expor como 
exemplo, o que vivenciei quando trabalhei em um restaurante fast-food.
Em restaurantes fast-foods, há uma diferença nas operações quando 
atua em restaurante de shopping e em restaurante de rua. E em um dos 
plantões em restaurante de rua, uma certa vez com toda a programação 
Gestão da Produção 10
aumenta grandemente e já em restaurantes de rua, quando chove a 
demanda cai.
No caso de restaurante de shopping, se for no final de semana, a 
demanda é grande; já nos restaurantes de rua em cidades localizadas no 
centro, o período de maior demanda é durante a semana.
Para a manutenção das atividades em atender ao cliente em operações 
fast-food de shopping ou em rua, há solicitação de pedidos a fornecedores 
dos insumos para a produção e funcionamento das operações como 
pedidos de fornecimento de: carnes, pães, queijos, condimentos. Existe 
a montagem da escala de funcionários elaborada com antecedência 
mínima de duas semanas, escala de manutenção de equipamentos 
(preventivas e preditivas), equipe gerencial posicionada, treinamento e 
demais ações para manter o atendimento a demanda de forma constante.
Vejam que para o ramo de atividade apresentado no exemplo informado, 
existem fatores inerentes ao negócio que afetam a demanda. Há 
diferenças nas operações de restaurantes situados em rua e aqueles que 
estão dentro de um shopping, agora imagine outros setores produtivos 
como: jornais impressos, hotéis, estádios de futebol, clubes de futebol, 
empresas aéreas, fábricas de medicamentos etc. Cada negócio possui 
características que podem interagir com a formação da demanda. 
2.3 A Demanda pode Apresentar-se de Forma Dependente ou 
Independente
A demanda pode trazer características de forma dependente quando 
há plena certeza de que o consumo ocorrerá e, para isso, todo o 
fornecimento deve ser garantido por processos voltados à produção das 
quantidades que serão absorvidas pelo mercado consumidor.
A confiança de que haverá consumo faz com que fábricas de geladeiras, 
ar condicionados venham em épocas de frio, manter seus níveis de 
produção para atender a contratos já firmados com redes varejistas para 
exporem tais produtos em suas lojas no próximo verão. E para garantir 
essa entrega, fazem estoques, este é um tipo de demanda dependente.
Outro exemplo pode ser observado em fábricas produtoras de pneus, 
nas quais uma vez informados do volume de produção diário das 
montadoras, os clientes podem desenvolver sua produção em função 
dessa informação. A fábrica de pneus “Mirelli” ao saber que a montadora 
em que possui contrato de fornecimento em Minas Gerais irá passar a 
produzir no próximo ano 250 carros por dia e que em cada carro serão 
equipados com 5 unidades de pneus, conclui-se que, diariamente, serão 
demandados para esta montadora 1.250 unidades de pneus etoda a 
produção da fábrica de pneus é preparada para atender a esse desafio.
Gestão da Produção 11
Já a demanda possui aspecto independente, estabelece o seu 
planejamento com base em relatórios de vendas do período anterior, 
de informações em relação aos concorrentes, dados de pesquisa de 
mercado e também define seus volumes de produção muito em função 
da sensibilidade de seus gestores, resultado de experiência e feeling. 
Mediante a esse “Mix” de informações que os gerentes de Planejamento 
e Controle da Produção, elaboram suas metas de produção.
3. Atividades de Planejamento e Controle
As ações relacionadas a Planejamento e Controle são estabelecidas 
em três parâmetros importantes, como: volumes a serem considerados, 
tempo para a execução e fatores de qualidade relacionados aos 
processos. Ou seja, não é produzir por produzir, há condicionantes para 
estabelecer o Planejamento e Controle.
Fatores condicionantes:
a. Volume
b. Tempo
c. Qualidade
Para atender aos aspectos relacionados ao volume (intensidade) e o 
tempo necessário para cumprir os desafios de produção (quantidades), 
são desenvolvidas atividades necessárias para o atendimento das 
operações.
I. Atividades de carregamento
II. Atividades de Sequenciamento
III. Atividades programadas
As atividades voltadas a Carregamento
As atividades voltadas a Carregamento são as relacionadas a dispor 
recursos para a produção e, no caso, vamos trazer o exemplo de 
um equipamento necessário a atividades de terraplanagem para a 
construção civil. Vamos usar o exemplo de um trator para terraplenagem 
em uma obra.
O trator estará disponível 7 dias por semana, 24 horas por dia em uma 
disponibilidade de 168 horas por semana e se considerarmos um mês 
de 30 dias, ficará à disposição dos trabalhadores 5.040 horas em um 
mês. E mesmo assim é muito provável que não seja operado em todas 
as 5.040 horas, pois isso está sujeito a fatores, como carga horária dos 
trabalhadores, intervalo de almoço, folgas de finais de semana e feriados.
O tempo de carregamento das atividades contempla o tempo disponível, 
a quantidade normal de uso do recurso, disponibilidade encontrada 
ao efetuar o planejamento de uso, tempo relacionado ao uso de fato 
Gestão da Produção 12
(operação) e demais fatores, como o tempo em que foi planejado para 
ser utilizado e tempo ocioso.
Em tais operações, são considerados ainda o carregamento de perfil 
finito e de perfil infinito. Para o primeiro, são atividades onde o recurso 
(trator) é explorado em função do número de trabalhadores e a 
produtividade alçada (perfil finito) e no segundo, as métricas informadas 
não são utilizadas, mas é considerado que o trator deva ser utilizado 
além das atividades de terraplanagem e deve ser mantido durante toda 
a construção, pois terá sempre a necessidade desse equipamento (perfil 
infinito).
Atividades voltadas ao sequenciamento
Seja a operação de sequenciamento de natureza finita ou infinita, a 
sequência das atividades deve ser elaborada para que os processos 
organizacionais possam ser elaborados, em função do planejamento 
das atividades operacionais.
Ou, então, o sequenciamento pode ser estabelecido a partir das etapas 
que compõem a organização do trabalho que será executado. 
Há um padrão de trabalho para dar início às atividades que será 
apresentado no quadro a seguir: 
Método: Funcionalidade:
Primeiro
O cliente
Neste, a prioridade está em atender ao pedido de um cliente 
especial ou a alguma etapa que deva ser prioridade e também 
em situações em que o objetivo seja o de resgatar algum cliente 
aborrecido e conseguir reverter a situação.
Data do 
Cronograma
Representa a sequência de tarefas que devem ser respeitadas, 
trata-se de uma ordem que estabelece coerência nas atividades e 
o cumprimento dos prazos de entrega combinados com o cliente, 
representando um norte orientador e ato de priorização durante 
o desenrolar das atividades de produção.
UEPS
Dependendo do tipo de atividade, a escolha em priorizar 
atividades em que a ordem de que o último a entrar seja 
o primeiro a sair pode funcionar bem, mas isso não é uma 
unanimidade. Para o descarregamento de cargas na hora de fazer 
as entregas, conforme a roteirização, representa o modelo ideal, 
mas para pacientes que aguardam por sua vez na fila de um 
sistema de informações para serem operados, tal método não é 
nada aceitável.
PEPS
Neste método de prioridades de tarefas, privilegia-se que o 
primeiro a entrar seja também o primeiro a sair. Esse modelo é 
o mais democrático para a espera em uma fila de pagamento de 
um caixa, ordem de vistoria no DETRAN. Conforme a natureza da 
atividade, esse método pode funcionar bem.
Quadro 1: Os métodos e funcionalidades de sequenciamento. Fonte: Elaborado pelo autor.
Gestão da Produção 13
Atividades programadas
Uma vez tendo sido definidas as etapas ou a sequência de tarefas, uma 
ferramenta eficaz na Gestão da Produção é a definição da Programação, 
também chamada de Cronograma de Tarefas.
Para a efetivação das atividades constantes no Cronograma, alguns itens 
são importantes para o sucesso da execução do Cronograma, veja a 
seguir.
a. Gantt (gráfico de controle).
b. Complexidade.
c. Programação.
O gráfico de Gantt representa um importante método que auxilia no 
acompanhamento e desdobramento das atividades que compõem 
um projeto ou programação de atividades relacionadas ao tempo 
programado e a sua real execução.
Como se fosse um painel, o gráfico de Gantt possibilita visualizar se as 
tarefas estão dentro do prazo estipulado ou se é necessária a alocação 
de mais recursos para a execução das mesmas.
A complexidade da programação de procedimentos e tarefas exige 
que os gerentes conheçam todas as atividades, o tempo necessário à 
execução de cada tarefa e os insumos necessários. Assim, os detentores 
dessas informações podem estabelecer a ordem das atividades e aquelas 
que também podem ser executadas ao mesmo tempo com outras. 
A Programação de tarefas pode ser orientada a dois conceitos diferentes, 
veja:
a. Frente x Trás
b. Empurrada x Puxada
A programação que estabelece funcionamento Frente e Trás pode ser 
melhor compreendida pelo exemplo de procedimentos necessários para 
assentamento de piso em uma casa de 50 metros². Para as atividades de 
preparo do piso (nivelamento), assentamento do porcelanato, recortes 
de acabamento, rejuntes e limpeza geral, são necessários 7 dias para a 
equipe Alfa concluir a tarefa, mas, no cronograma, há 10 dias para que a 
mesma possa ser concluída. Se a equipe Alfa seguir a programação para 
frente, executa logo a atividade e lá pelo 8º dia pode ser direcionada 
para outra atividade em outra obra, este é o modelo de programação 
para a frente.
Uma outra possibilidade é que o gerente da obra pode escalar a 
equipe Alfa em alguma atividade que considere, no máximo, três dias 
de execução; e nesse terceiro dia, faça a transferência da equipe para 
a execução do assentamento de piso, considerando que no dia limite 
da tarefa, tenham concluído mais esta atividade. Este é o modelo de 
Gestão da Produção 14
validade, fazem promoções, reduzem a margem de lucro para “empurrar 
para o cliente” o produto, mas o interessante é ter a posse do item e 
passar para o mercado este bem.
A produção empurrada ocorre com vistas a ser distribuída para o consumo 
sem que inicialmente a produção já tenha cliente certo. Fatores que 
podem incidir nessa linha interpretativa são justificados com o tempo 
de pedido, a garantia de estoque de segurança e demandas oscilantes.
Ao longo deste capítulo, foi possível compreender a importância do 
Planejamento e Controle das operações, a sua aplicação e diversas 
realidades que acompanham a atividade de estabelecer um plano de 
trabalho.
Conhecemos, também, os fatores que interagem com a formação da 
demanda, onde não somente o concorrente representa um ator nesse 
processo, existem outros e até mesmo o efeito da contingência. Assim 
como a demanda pode ser incerta, o tipo de produçãoatua conforme o 
nível de flutuação da demanda.
Neste capítulo, desenvolvemosa compreensão de que a atividade 
de Produção não representa produzir por produzir, mas sim produzir 
com inteligência e atento aos fatores que podem afetar a qualidade, 
produtividade e constância no fornecimento.
programação tipo para trás, ou seja, inicia 
a atividade em seu limite máximo de 
tempo, mas que consiga atender ao 
cronograma proposto pelo gerente da 
obra.
A produção chamada de puxada leva 
em consideração a venda real e, com 
isso, serão produzidos itens que já 
possuem endereço certo de entrega e 
com venda garantida e o valor da venda 
já depositado no caixa. A produção de carros, 
por exemplo, é feita para atender à compra das 
agências concessionárias, empresas que vendem serviços de aluguel 
de carros, empresas que compram carros para alugar frota de veículos 
para prefeituras, governos estaduais ou até o federal. A fabricação será 
efetuada para atender à demanda, ou seja, a demanda puxa o nível de 
produção nas fábricas.
Já no modelo de produção do tipo empurrado, a preocupação está em ter 
o produto e, com isso, varejistas compram produtos de seus fornecedores, 
abastecem seus estoques e o preço de venda acaba por exercer fator 
interagente com a demanda. E, se por acaso, estiver próximo de vencer a 
Gestão da Produção 15
Referências
CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A. Administração de Produção e de Operações. 
1 Compacta. São Paulo: Atlas, 2009
MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administração da Produção. 3 ed. São 
Paulo: Saraiva, 2015.
RITZMAN, L. P.; KRAJEWSKI, L. J. Administração da produção e operações. 
São Paulo: Pearson, 2004.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; HARLAND, C, HARRISON, A.; JOHNSTON, R. 
Administração da Produção. 1 ed. São Paulo: Atlas, 2006.
Gestão da Produção 16
Gestão da Produção
Planejamento e Controle da 
Capacidade Produtiva
Produção: Gerência de Desenho Educacional - NEAD
Desenvolvimento do material: Vilson Vieira
1ª Edição
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Carlos de Oliveira Varella
Núcleo de Educação a Distância (NEAD)
Márcia Loch
Sumário
Planejamento e Controle da Capacidade Produtiva
Para Início de Conversa... ............................................................................... 4
Objetivo ......................................................................................................... 4
1. Conceitos de Capacidade. Restrições de Capacidade ....................... 5
2. Planejamento e Controle de Médio e Curto Prazo. Políticas 
Alternativas de Capacidade ...................................................................... 6
3. Introdução à Teoria de Filas ..................................................................... 15
Referências ........................................................................................................ 18
Gestão da Produção 3
Para Início de Conversa...
Chegamos à fase de nossos estudos em que iremos trabalhar com 
questões quantitativas nos processos de Gestão da Produção. Os 
conceitos de capacidade permitem conhecer todos os recursos 
disponíveis ao Gerente de Produção e seus desafios ao lidar com as 
restrições de capacidade.
O planejamento em todas as suas esferas de curto, médio e longo prazo 
introduzem a visão técnica quanto às atividades inerentes aos processos 
de trabalho em uma organização e, para tal, iremos também conhecer as 
políticas alternativas de Capacidade.
Como consequência das políticas de capacidade, a gestão de filas torna-
se um aspecto a ser gerenciado e solucionado por Gerentes de Produção 
onde iremos estudar a Teoria das Filas.
Objetivo
Dimensionar, planejar e controlar a capacidade produtiva de uma 
organização, considerando suas restrições.
Gestão da Produção 4
1. Conceitos de Capacidade. Restrições de 
Capacidade
A capacidade e restrições de capacidade são fundamentos importantes 
para que o gestor possa entender os limites de produção dos recursos 
aos quais administra. O entendimento desses dois conceitos, ajudam a 
extrair melhores resultados do processo produtivo e será o que iremos 
aprender adiante.
Conceitos de Capacidade
Atender aos níveis de demanda constitui-se em uma atividade 
fundamental da Gestão da Produção, sendo o grande desafio da equipe 
gerencial, encontrar o equilíbrio ideal entre investimento em recursos e 
satisfação do consumidor.
As decisões que acompanham a tarefa de atender à demanda passam 
por conceitos de grande importância, como: capacidade produtiva 
da organização, processos de trabalho, e a última está atrelada à 
responsabilidade de planejamento e controle da capacidade produtiva.
A capacidade representa o máximo que um sistema produtivo pode 
comportar em um período observado. Vejamos alguns exemplos, pois 
sempre torna mais fácil a observação, entendimento e aprendizagem. 
Observe alguns casos:
 ▪ A capacidade do estacionamento do Shopping Estrela é de 750 
carros.
 ▪ O hotel Nova Riviera possui a capacidade de 42 quartos.
 ▪ Um Hospital com capacidade para 30 leitos de enfermaria, 10 de CTI.
Os casos citados anteriormente não apresentam a operação em seu 
nível máximo em todos os momentos, mas uma vez respeitado o tempo 
e o uso de recursos, podem atingir momentos com o número máximo 
informado sendo, então, a sua capacidade. 
Restrições de capacidade
Grande parte das empresas trabalha abaixo de sua capacidade produtiva 
(máxima) e são diversas as respostas para possíveis perguntas que exijam 
explicações em não operar em nível máximo. São possíveis respostas: 
baixa demanda, decisões em operar abaixo da capacidade para obter 
maior velocidade de resposta a novas demandas e sazonalidade.
Outra possibilidade para uma operação que não explora a sua 
capacidade máxima produtiva, pode estar relacionada a uma estratégia 
organizacional em ter mais de uma unidade produtiva e, a partir de então, 
distribuir a demanda com o “olhar de qualidade” para as suas unidades 
e operar de forma cuidadosa com erros mínimos ou até “zero defeito”. 
Em mais uma possibilidade, uma empresa em seu segmento de atuação 
opta por investimentos em inovação e pesquisa de novos produtos e 
Gestão da Produção 5
para este posicionamento, vir a operar em capacidade máxima não terá 
espaço para inovação.
As organizações, em grande parte, apresentam áreas ou setores que 
operam no seu nível máximo de produção e outros setores que trabalham 
com níveis abaixo de sua capacidade produtiva e até com momentos 
de ociosidade. Esse aspecto nos apresenta as restrições da capacidade 
produtiva de uma organização que serão descritos mais adiante. 
2. Planejamento e Controle de Médio e Curto 
Prazo. Políticas Alternativas de Capacidade
As ações de Planejamento e Controle da Capacidade são responsáveis 
por atender à demanda por meio das operações e processos necessários 
ao atendimento do cliente.
As ações de planejamento e controle vão incidir em três aspectos: Curto 
Prazo, Médio Prazo e Longo Prazo. Sendo o Curto Prazo, contemplado 
pelo momento presente e inclui as tarefas, procedimentos e operações 
desenvolvidas para atender a demanda atual. 
Por Operações e Planejamento que operam no Médio Prazo são as 
operações que acompanham o desenvolvimento da demanda, sua 
constância e a necessidade em adequar 
recursos para o seu atendimento em 
períodos de até dois anos.
As operações de Longo Prazo, são aquelas 
que irão exigir investimentos futuros 
e demandam aumento de capacidade e 
ampliação de instalações.Neste livro, iremos 
estudar as abordagens de Médio e Curto Prazo.
Planejamento e controle de médio e curto prazo
A definição dos limites de produção e atendimento são denominadas 
capacidade produtiva. Uma vez essa definição estabelecida, a capacidade 
de produção de longo prazo pode ser projetada, então, é conhecido o 
poder de resposta de todo o sistema produtivo em relação à demanda.
Os gerentes de produção, ao terem clareza da capacidade produtiva 
de longo prazo, podem gerenciar a produção de médio prazo. O corte 
temporal para o período de médio prazo pode ser considerado com a 
devida margem de segurança de períodos entre 3 a 24 meses; o longo 
prazo começa a considerar prazos começando de 2 anos em diante.
O curto prazo, que é o nosso dia a dia, também recebe influência da 
demanda e que são percebidas nas variações de volume, vendas, 
necessidade de funcionários em operação para atendimento ou no caso 
Gestão da Produção 6
de fábrica, a necessidade funcionários para atuar na produção de mais 
itens.
Na prática, as variações na demanda ocorrem em todo o tempo e, em 
muitos casos, fazer previsões exatas não são possíveis e para a gestão, 
responder à flutuação da demanda exige habilidade em mobilizar e 
desmobilizar estruturas que possam suportar a demanda. Exemplos 
dessa aplicação podem ser observados em hotéis, restaurantes e bancos.
O Planejamento e Controle exercem influência importante nos 
processos de produção, pois irão ditar os parâmetros essenciais das 
operações desenvolvidas por meio das atividades nos setores e métricas 
relacionadas ao desempenho dos funcionários.
No Quadro 1, a seguir, veremos alguns tipos de decisões estabelecidas 
nas atividades de Planejamento e Controle de Capacidade:
Decisões Aspectos relacionados
Os Custos de 
Operação
O grande desafio é encontrar equilíbrio entre capacidade e 
demanda, pois uma capacidade muito superior à demanda 
representa utilização inferior dos recursos, o que acarreta em um 
elevado custo operacional, e o custo por unidade também fica 
alto.
Obtenção de 
Receitas
O equilíbrio entre capacidade e demanda traz a garantia de 
receita e sempre que a capacidade de produção for superior (a 
demanda), decisões quanto à venda e entrega podem ser tomadas 
sem que exista incerteza na entrega. Veja que a relação entre 
capacidade e demanda são antagônicas, ou seja, se há capacidade 
em atender a demanda, a venda ocorre. E se não existir 
capacidade de atender à demanda, a venda não poderá ocorrer, 
veja quanto que estamos tratando de um aspecto importante e 
extremamente profissional.
 O Capital de Giro
Em alguns casos, a organização terá que “bancar” a produção e vir 
a fazer estocagem de produtos de forma antecipada à venda. Essa 
iniciativa permitirá atender à demanda do cliente prontamente e 
a organização financia este investimento. Sendo que o prejuízo só 
extingue quando ocorre a venda do produto em estoque e, para 
tal, é preciso ter capital de giro para suportar essa vacância.
A Qualidade
No caso de grandes flutuações de demanda, a gerência 
de operações precisa fazer a contratação de funcionários 
temporários, interromper e retomar processos de trabalho e isso 
pode afetar a qualidade dos produtos e serviços produzidos pela 
grande possibilidade de ocorrer erros de procedimento.
A velocidade O investimento em estoque pode permitir maior velocidade de atendimento e evitar filas de espera.
Gestão da Produção 7
A Confiança 
Estabelecida
Na situação em que a capacidade esteja em níveis próximos da 
demanda, qualquer interrupção ou problema de fornecimento, 
pode ser percebido no atendimento à demanda.
A Flexibilidade
Se capacidade e demanda estiverem em níveis próximos, sempre 
que houver um aumento inesperado de volume na demanda, a 
operação não terá capacidade de absorção de forma imediata.
Quadro 1: Decisões x Planejamento e Controle da Capacidade. Fonte: Adaptado de Slack (2006).
Os estágios (etapas) relacionados ao Planejamento e Controle voltados 
a decisões de capacidade produtiva apresentam três etapas importantes 
que devem ser consideradas pelo gerente de produção, a saber:
a. Medição
b. Políticas
c. Escolha
A medição de capacidade e demanda são aspectos básicos que 
devem estar claramente definidos no plano de operações, e a área 
comercial possui expertise em fazer projeções de vendas, no entanto, 
é fundamental que a gerência de operações tenha essa previsão para 
projetar a operação necessária diante da demanda existente.
Informações objetivas quanto à demanda são fundamentais para o 
planejamento de operações, pois poderão incidir na contratação de mão 
de obra, aquisição de equipamentos, ampliação ou descredenciamento 
de fornecedores e mais aspectos relacionados à atividade de produção.
Cada negócio possui épocas de maior demanda e também períodos de 
demanda menor, isto é, chama-se de sazonalidade. Conhecer quais os 
períodos de sazonalidade, permite melhor preparo frente a variações 
inerentes ao comportamento da demanda conforme o segmento de 
negócio. Observe:
Figura 1: A Sazonalidade. Fonte: Adaptada de Slack (2006).
Causas da sazonalidade
Climáticas Festivas Comportamentais Políticas Financeiras Sociais
Alguns produtos e serviços sazonais
Materiais de construção
Serviços de viagem
Bebidas (cerveja e refrigerantes)
Férias
Alimentos (sorvetes e bolos de natal)
Processamento de imposto
Vestuário (maiôs, sapatos)
Médico (gripe endêmica)
Itens de jardinagem (sementes, fertilizantes)
Serviços de esporte
Serviços de educação
Fogos de artifício
Gestão da Produção 8
Medida de capacidade produtiva
A informação do volume da demanda, como já falado anteriormente, 
possibilita o planejamento da capacidade produtiva. Existem ramos de 
atividades em que a medição da demanda e capacidade não representa 
uma tarefa das mais simples, pois a complexidade da operação pode 
depender de variáveis diversas não sendo possível ignorar essa realidade.
Os segmentos nos quais há alto grau de padronização, processos 
definidos e uso de técnicas, como pesquisa operacional, há maior grau 
de assertividade quanto ao dimensionamento da capacidade em razão 
da previsibilidade das operações.
Para melhor entendimento de medida de capacidade produtiva, o 
Quadro 2, a seguir, trará alguns exemplos:
Operação: Parâmetro de insumos: Aferição:
Fabricação de geladeiras Tempo disponível para uso de máquinas Quantidades produzidas
Atendimento em um hospital Leitos disponíveis Pacientes recuperados
Escola Alunos matriculados Alunos aprovados
Cinema Quantidade de acentos Clientes atendidos
Transporte coletivo (ônibus) Viagens programadas Passageiros transportados
Caixas de um mercado Registro de produtos vendidos Quantidade de produtos registrados
Vendedores de uma região Visita a clientes Pedidos registrados
Padaria Fornos para assar Pães produzidos
Estudante Matérias do curso Coeficiente de Rendimento
Pintor de parede Materiais de pintura Metros quadrados pintados
Área com plantio de 
hortaliças Sementes
Quantidade de hortaliças 
colhidas
Parque de diversão Brinquedos Clientes atendidos
Quadro 02: Operações x Insumos x Produtos. Fonte: Adaptado de Slack (2006).
Gestão da Produção 9
Figura 2: Utilização e eficiência. Fonte: Adaptada de Slack (2006).
Cálculos de utilização e eficiência
Em um processo de produção, são projetados todos os ambientes 
necessários ao atendimento da proposta do Planejamento Estratégico 
da organização, seja o caso de uma indústria ou uma organização em 
que atue na prestação de serviços que recebe o nome de Planejamento 
de Capacidade.
Uma vez instalados, todos os recursos do Planejamento de Capacidade, 
neste momento, não são considerados perdas. É como se fosse 
Em uma empresa, cada área que a compõe, 
possui características que podem 
contribuir na elaboração do melhor 
critério para ser estabelecido métricas 
e aferições, relacionadas ao estudo de 
capacidade, uso de insumos e cálculos 
de produtividade. É preciso conhecer 
bem a área e suasetapas e processos 
elaborados pelos funcionários.
A definição clara da métrica adotada sendo 
esta explicada de forma a ser compreendida 
pelos funcionários, contribui positivamente para o direcionamento da 
equipe e maior empenho do grupo no desenvolvimento de suas tarefas. 
Para termos uma análise quantitativa da produção, alguns cálculos são 
estabelecidos como:
a. Utilização
b. Eficiência
Observe a Figura 2, a seguir:
Capacidade 
de projeto
168 horas/ 
semana
Produção real
51 h
Perdas que 
podem ser 
evitadas 58 hCapacidade 
efetiva
109 h
Perdas 
Planejadas 59 h
Eficiência = Volume de produção real 
/ capacidade efetiva = 51/109 = 0,468
Utilização = Volume de produção real / 
capacidade de projeto = 51 / 168 = 0,304
Gestão da Produção 10
possível imaginar as condições ideais operacionais sem interagentes 
comprometedores da produção, temos o que em Gestão da Produção é 
chamado de Capacidade de Projeto ou Capacidade Total.
Para atender aos processos de trabalho, na operação diária, existirão 
perdas de produtividade em manutenções, set-ups e intervalos também 
irão comprometer a Capacidade de Projeto pois no desenvolvimento da 
operação, existem perdas que são previstas ou até já consideradas que 
em Gestão da Produção é chamado de Perdas Planejadas.
A capacidade efetiva representa a capacidade de produção disponível 
de forma efetiva, pois desconta-se da Capacidade de Projeto as Perdas 
Planejadas sendo neste ambiente que os gerentes de produção por meio 
do gerenciamento e com a administração de ferramentas da qualidade 
podem conter as perdas possíveis de serem evitadas.
As perdas possíveis de evitar ou perdas não planejadas são aquelas que 
demonstram oportunidade de atuação para que sejam evitadas com 
ações direcionadas ao treinamento, uso de ferramentas para a predição, 
atenção com equipamentos, escala de manutenção, aperfeiçoamento de 
procedimentos, ou seja, evitar o erro que acaba por afetar a produção.
A produção alcançada ao final dos trabalhos também pode ser chamada 
de Volume Produzido ou Produção Real e, ainda, de Produção Disponível 
é o resultado da Capacidade Efetiva subtraída das Perdas Evitáveis.
A produção real considera horas em que a produção realmente pode 
ser aproveitada. E esta representa a diferença das horas fornecidas na 
capacidade de projeto por horas gastas em perdas planejadas e pelas 
horas gastas em perdas não planejadas.
O índice de utilização considera a utilização de todo o projeto em 
relação à capacidade efetiva.
A seguir, serão demonstrados os cálculos de produção, observe: 
CÁLCULO: FINALIDADE:
Utilização Dimensionar o uso de recursos
Eficiência Dimensionar a eficiência
Produção Real Dimensionar horas produtivas
Índice de Utilização Dimensionar índice de aproveitamento
Quadro 3: Cálculos e finalidades. Fonte: Elaborado pelo autor.
Façamos o seguinte estudo de caso: Uma indústria de tecidos possui 
uma linha de produção cuja capacidade é de 202 m², que opera 24 h/dia 
e opera 7/semana. A capacidade de projeto é apresentada a seguir:
Gestão da Produção 11
202 m² x 60 (minutos) x 24 (horas) x 7 (dias da semana) = 2.036,160 m²
No entanto, algo a ser investigado ocorreu na semana anterior em que 
os resultados de produção foram de 582.000 m².
A fábrica faz uso dos métodos de classificação com perdas planejadas e 
não planejadas, sendo apresentadas a seguir:
Parada Planejada Parada não Planejada
Set-up 20 h Parada para manutenção 18 h
Manutenção preventiva 16 h Investigação de falhas 20 h
Sem programação 8 h Falta de estoque 8 h
Amostragem de qualidade 8 h Falta de pessoal 6 h
Troca de turno 7 h Espera por insumos 6 h
Total 59 h Total 58 h
Quadro 4: Paradas na produção. Fonte: Adaptado de Slack (2006).
Quais os desempenhos de podem ser aferidos para:
CÁLCULO:
UTILIZAÇÃO
EFICIÊNCIA
PRODUÇÃO REAL
ÍNDICE DE UTILIZAÇÃO
No exemplo da imagem anterior, foi possível observar os resultados:
Isto é, a utilização do Projeto é de 30 % (0,304 x 100).
Gestão da Produção 12
No exemplo da imagem, foi possível observar os resultados:
Ou seja, a Eficiência do Projeto é de 47 % (0,47 x 100).
PRODUÇÃO REAL (PR)
No exemplo da imagem, foi possível observar os resultados:
PRODUÇÃO REAL = 168 h – 59 h – 58 h = 51 h
ÍNDICE DE UTILIZAÇÃO (IU)
No exemplo da imagem, foi possível observar os resultados:
IU = 0,648 X 100 = 64,8 ou 65 %
Políticas alternativas de capacidade:
Uma vez definidos em nossa mente os estudos de demanda e os estudos 
de capacidade, podemos então nos ater a políticas relacionadas a 
flutuação da demanda e como administrá-la em relação à capacidade. 
Há três possibilidades, veja:
a. Políticas constantes.
b. Políticas de acompanhamento.
c. Políticas de gestão.
 
Gestão da Produção 13
Figura 3: Demanda e capacidade. Fonte: Adaptada de Slack (2006).
Conforme as Políticas alternativas de capacidade, podemos ver o desafio 
que a gestão estratégica da empresa possui para responder às flutuações 
de demanda e conseguir responder ao grande desafio de adequar a 
capacidade de produção a níveis flutuantes de demanda.
Políticas constantes
Nesta decisão, é considerada a manutenção da capacidade de produção 
em cenários nos quais a demanda seja menor, é possível fazer com que 
os investimentos em capacidade produtiva sejam altos. A escolha por 
manter funcionários, equipamentos, processos de trabalho em níveis 
altos poderá vir a formar estoques.
Já em cenários onde a demanda seja alta, há a necessidade de operar a 
capacidade de produção em níveis altos e, necessariamente, operar com 
estoques como efeito direto.
Estar com o nível operacional próximo dos níveis máximos de produção 
é algo vantajoso do ponto de vista da produtividade, porém, pode trazer 
problemas junto aos clientes. Sempre que houver a necessidade de 
customização ou, ainda, algum problema de processamento na operação, 
isso pode ser de difícil administração operando em níveis máximos, pois 
faltará tempo para se dedicar a situações específicas.
Políticas de acompanhamento
Nessa política, diferentemente da anterior, existe maior dificuldade 
operacional, pois a capacidade de produção deverá ser ajustada ao 
nível de demanda e, com isso, contratação e dispensa de funcionários 
tornam-se rotineiros. O turnover (contratação e dispensa de funcionários) 
elevado afeta a qualidade de produtos, processos de trabalho e níveis de 
controle de qualidade, pois há custos envolvidos nessa decisão.
Para alguns segmentos, esse modelo pode funcionar (turnover alto), 
principalmente, quando não é exigido nível de especialização dos 
trabalhadores, mas em outros segmentos tal performance pode não ser 
a melhor. E isso exige planejamento e habilidade gerencial para tomar 
decisões na hora certa, como por funcionários em épocas de menor 
DemandaA capacidade antecipa-se 
à demanda
A capacidade acompanha 
à demanda
Tempo
Gestão da Produção 14
demanda de férias ou em treinamento e antes dos períodos de maior 
demanda, trabalhar a formação de estoques em quantidade ideal e 
sempre atento à flutuação de demanda para tomar decisões.
Algumas outras ações são empregadas em políticas de acompanhamento 
de demanda, como as por funcionários para trabalhar a formação de 
banco de horas, trabalhar horas extras e administrar o tempo ocioso 
descontando o banco de horas.
Atualmente, a legislação autoriza o trabalho intermitente em que 
permite a alternância em alguns períodos e, até mesmo, a não prestação 
de serviços em outros períodos, além da suspensão de contrato de 
trabalho, que também é uma ação para períodos de queda de demanda 
nas políticas de acompanhamento.
A contratação em tempo parcial é uma alternativa nas políticas de 
acompanhamento da demanda, estas são muito utilizadas em segmentos 
de prestação de serviços.
Políticas de gestão
Administrar demandas constantes transferindo momentos de grande 
demanda para períodos de menor procura, o que pode representar uma 
estratégia interessante ao manter lucros, operar na redução de custose 
aprimorar as operações. Para isso, alguns mecanismos são administrados:
d. Políticas de preço
e. Propaganda promocional
f. Produtos substitutos
g. Políticas combinadas
Cada uma das ações adotadas anteriormente devem considerar a 
existência do lucro e da redução de custos. As políticas de preço 
administram descontos e promoções agradam ao consumidor. 
As políticas de promoção, assim como as de preço, também agitam a área 
comercial e atraem clientes, afinal, todos gostam de uma promoção? Já 
as políticas de produtos substitutos representam estratégias em ofertar 
ao público novos produtos que tenham aceitação em períodos de baixa 
de consumo.
As políticas combinadas fazem uso de todas as ações informadas 
anteriormente, pois, para alguns negócios, uma única ação pode não 
funcionar tão bem como a combinação de várias ao mesmo tempo.
3. Introdução à Teoria de Filas
Uma vez definidas as políticas de atuação em relação à capacidade e 
demanda, um outro fenômeno acompanha o cotidiano de decisões na 
Gestão de Operações: a gestão de filas e fluxo de processos.
Gestão da Produção 15
O dever inicial ao tomar decisões quanto à formação de filas está em 
entender o processo de formação das mesmas, os gargalos no processo e 
qual o investimento direcionado ao processo. Na situação de capacidade 
de recursos restritos, a fila de espera relacionada ao produto recebe o 
nome de estoque em processamento e, no caso de clientes, recebe o 
nome de fila.
Nos dois casos apresentados, a ação que deve seguir curso possui dois 
aspectos: o voltado à organização – que se preocupa com o retorno de 
seus investimentos e deve direcionar esforços em atendimento e no 
uso dos recursos disponíveis – E o do ponto de vista do consumidor, 
o aspecto observado é a métrica do tempo de atendimento. Observe a 
Figura 4, a seguir:
Figura 4: Sistemas de filas de estágios: único ou múltiplo. Fonte: Adaptado de Corrêa (2009).
Na apresentação da Figura 4, a formação das filas pode ocorrer 
respeitando dois tipos de sistemas de formação, o primeiro: sistema 
de único estágio, que segue um único fluxo; o segundo: sistema de 
estágio múltiplo, em que várias etapas ocorrem uma após a outra. 
Sendo constituída por uma sequência de filas para atender a estágios 
diferenciados (CORRÊA, 2009).
Em um exemplo com uma operadora de hotéis onde estudos estão sendo 
elaborados para melhor compreensão e tratamento das filas em seu 
atendimento de reservas no horário da madrugada pelo call center, serão 
elaborados cálculos de formação de filas com o uso, neste momento 
inicial, da análise do modelo básico para cálculos de filas.
Símbolo: Significado: Valores:
λ Média de clientes por hora 21/h
μ Média de atendimentos por hora 20/h
TMS Tempo em Média no Sistema 0,4/h ou 24 min.
Estágio Estágio Estágio
Estágio
Sistema de estágio único
Sistema de estágios múltiplos
Gestão da Produção 16
Aplicação do modelo básico:
 
Tempo de Atendimento Médio (TAM)
 
 
 
Tempo Médio em Fila (TMF)
TMF = TMS – TAM
TMF = 0.4 – 0.05 = 0.35
 
Média de Clientes na Fila (MCF)
MCF = λ x TMF
MCF = 21 x 0.35 = 7.35
 
Média de Clientes no Sistema (MCS)
MCS = λ x TMS
MCS = 21 x 0.4 = 8.4
 
Média de Clientes em Atendimento (MCA)
MCA = MCS – MCF
MCA = 8.4 – 7.35 = 1.05
 
Quadro 5: Modelo básico. Fonte: Elaborado pelo autor.
Neste capítulo, conhecemos os métodos quantitativos de gestão da 
Capacidade com os estudos de Eficiência e Utilização. Ao saber utilizar 
essas ferramentas, o gerente de produção possui melhor capacidade de 
análise na tomada de decisões em sua empresa.
Gestão da Produção 17
A definição das políticas de acompanhamento de demanda nos 
ajudaram a entender algumas decisões que fazem parte da dinâmica 
organizacional, como: flutuação de estoque em relação à oscilação 
da demanda, disponibilidade de recursos e a gestão da capacidade 
produtiva.
Entendemos o Planejamento de Produção em todas as suas esferas de 
curto, médio e longo prazo, bem como a sua relação com a gestão de 
operações. Assim, percebemos as implicações relacionadas a decisões 
em trabalhar no nível máximo ou ter reserva técnica para eventualidades 
e customizações.
Por fim, também foi possível conhecer as técnicas relacionadas à gestão 
de filas com os estudos da Teoria das Filas, o que nos permitiu entender 
como elas podem ser formadas e as métricas para melhor análise e 
soluções.
Referências
CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A. Administração de Produção e de Operações. 
1 ed. São Paulo, Atlas: 2009
MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administração da Produção. 3 ed. São 
Paulo, Saraiva: 2015.
RITZMAN, L. P.; KRAJEWSKI, L. J. Administração da Produção e Operações. 
São Paulo, Pearson: 2004.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; HARLAND, C, HARRISON, A.; JOHNSTON, 
R. Administração da Produção. 1ª ed. Compacta, 10ª reimpressão, São 
Paulo, Atlas: 2006.
Gestão da Produção 18
Gestão da Produção
Modelos de Gestão da Manufatura: 
ERP, MRP e MRP II
Produção: Gerência de Desenho Educacional - NEAD
Desenvolvimento do material: Vilson Vieira
1ª Edição
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Pró-Reitoria de Programas de Graduação
Lívia Maria Figueiredo Lacerda
Pró-Reitoria Administrativa e Comunitária
Carlos de Oliveira Varella
Núcleo de Educação a Distância (NEAD)
Márcia Loch
Sumário
Modelos de Gestão da Manufatura: ERP, MRP e MRP II
Para Início de Conversa... ............................................................................... 4
Objetivo ......................................................................................................... 5
1. ERP – Conceitos e Requisitos Operacionais ........................................ 5
2. MRP – Conceitos de MRP – Requisitos Operacionais – 
Programa Mestre de Produção. O cálculo do MRP. ........................... 8
3. MRP II – Conceitos de MRP II – Requisitos Operacionais – 
O cálculo MRP II ............................................................................................ 23
Referências ........................................................................................................ 28
Gestão da Produção 3
Para Início de Conversa...
Caro aluno, neste capítulo, estudaremos os modelos de gestão da 
manufatura, com destaque para as ferramentas ERP, MRP e MRP II.
A gestão eficiente faz uso de Sistemas Integrados de Gestão, com 
aplicação das soluções ERP, o que possibilita a extração de relatórios 
diretamente das áreas principais da organização, permitindo análises 
precisas por parte do tomador de decisão.
Os sistemas de produção MRP são apresentados como mecanismo de 
gestão da produção, voltados para atender a demanda de mercado. 
Para tal, faz uso da estrutura de produtos – ou árvore de produto –, do 
Lead Time e do cronograma de produção, a fim de elaborar o plano de 
operações. O MPS, que é o modelo de produção aplicado às demandas 
previsíveis, representa uma solução ótima para cenários de produção 
puxada.
As soluções de MRP II contribuíram na complementação das aplicações 
de MRP, ao permitir uma análise dos investimentos em Recursos 
Humanos, do custo de produto, do lucro das operações e das métricas 
que informam o rumo escolhido pelo plano operacional.
As ferramentas de ERP, ao integrarem o MRP e o MRP II, completam 
a análise de inteligência na tomada de decisão, abrindo caminho à 
mineração de dados e à inteligência de negócios.
Este capítulo trará grandes desafios de aprendizagem, leia com atenção 
e refaça os exemplos apresentados.
Bons estudos!
Gestão da Produção 4
Objetivo
Compreender a aplicabilidade dos modelos e programasde gestão da 
produção, considerando suas abrangências e potencialidades.
1. ERP – Conceitos e Requisitos Operacionais
Os sistemas de informação estão para as organizações da mesma forma 
que os fornecimentos de água e energia elétrica estão para as empresas: 
uma relação de dependência essencial para o negócio. Os sistemas 
de informação são vitais para o desenvolvimento das atividades da 
organização.
Os sistemas ERP (Enterprise Resource Planning), cuja tradução significa: 
Sistemas Integrados de Gestão, representam o conjunto de repositórios 
ou banco de dados em que se pode extrair dados, correlacioná-los e 
apresentá-los, de forma sintética, ao tomador de decisão.
No ERP, os diversos bancos de dados são oriundos de setores vitais da 
organização, como, por exemplo: financeiro, vendas, estoque, recursos 
humanos, logística e gestão de suprimentos. A partir deste banco, os 
dados são cruzados e apresentados em um relatório gerencial.
A imagem a seguir ilustra a aplicação e a evolução dos Sistemas ERP, 
o que contribuiu para uma boa aceitação no mercado, ao sintetizar 
informações de diversas áreas da empresa, agregando fundamental 
importância na Gestão da Produção e Operações. Observe:
5Gestão da Produção
Figura 01: Evolução do ERP. Fonte: COLANGELO FILHO, 2009.
Dessa forma, os Sistemas ERP “pinçam” os dados, contidos nos relatórios 
gerenciais, que são obtidos diretamente da operação e processos de 
trabalho da empresa.
MRP
MRP II
ERP
Os Sistemas ERP mais famosos são: SAP, TOTVS, Linx, Nasajon e 
Oracle. Cada um desses sistemas possui aplicações e indicações mais 
direcionadas a realidades específicas de negócio e, claro, há uma 
variação de preços que exige uma análise técnica para a escolha do 
melhor sistema para a sua empresa.
Os Sistemas ERP ganharam grande 
destaque devido a suas aplicações 
ao MRP, sobretudo após 
o desenvolvimento e a 
modernização para 
aplicações de MRP II. 
Grandes vantagens 
foram introduzidas aos 
sistemas ERP com o 
seu uso no MPS e na 
árvore de produtos, o 
que ficou conhecido 
como “aplicações para 
a aquisição da lista de 
materiais” – BOM (Bill 
Of Material) – ou Lista 
de Materiais de Produto. 
Observe a imagem a seguir: 
Gestão da Produção 6
Figura 02: Evolução do MRP ao ERP. Fonte: MARTINS, 2015.
Os Sistemas ERP conseguem integrar diversas áreas da organização em 
diversas funções. Tendo como grande vantagem a operação toda ser 
sustentada por uma única plataforma, sem necessitar de plataformas 
auxiliares, o que torna a ferramenta ERP uma escolha bem interessante 
para a gestão de operações.
Roteiros e centros de trabalho
Listas de materiais
Planejamento de materiais
Plano mestre de produção
Gestão de estoques
Roteiros e centros de trabalho
Listas de materiais
Planejamento de materiais
Plano mestre de produção
Gestão de estoques
Controle de lotes
Gestão de vendas
Controle de fabricação
Controle de ordens
Gestão financeira
Controle de lotes
Gestão de vendas
Controle de fabricação
Controle de ordens
Gestão financeira
Logística
Qualidade
Gestão de operações
Gestão de receitas
Manutenção
Gestão de engenharia
Roteiros e centros de trabalho
Listas de materiais
Planejamento de materiais
Plano mestre de produção
Gestão de estoques
MRP - 1970s
MRP II - 1980s
ERP - 1990s
Outra grande vantagem dos Sistemas Integrados é a possibilidade de 
acesso por parte de toda a organização, nos mais variados setores, áreas 
e atividades. Veja a imagem a seguir:
Figura 03: Visão geral do ERP. Fonte: MARTINS, 2015.
Diretoria e Acionistas
Funcionários
Pessoal Administrativo
Pessoal de Chão 
de Fábrica
Relatórios
Finanças e 
ControladoriaVendas e 
Distribuição
Apoio à 
Serviços
Gerenciamento 
de Recursos 
Humanos
Gerenciamento 
de Materiais
Base de Dados 
Central
Representantes 
de Vendas e 
Serviços
Manufatura
Gestão da Produção 7
O fator de sucesso do ERP é ter 
aplicações de EDI (Eletronic 
Data Interchange), que significa 
Intercâmbio Eletrônico de 
Dados. Esta facilidade permite a 
integração de dados em tempo 
real, ou seja, a venda de uma 
unidade que passou na leitura 
óptica do caixa é descontada 
automaticamente do estoque, o 
que facilita decisões de aquisição 
de matéria-prima, comando de produção, 
análises financeiras e de produtividade.
A automação então ganha destaque nas aplicações ERP, e, mais ainda, o 
sistema apresenta-se disponível a todos os usuários ou colaboradores 
da organização.
A introdução de Sistemas ERP exige que a empresa remodele suas 
atividades para a gestão por processos e a integração de todas as áreas 
da organização para este grande sistema. Tal aplicação permite que os 
relatórios gerenciais sejam utilizados para a melhoria de indicadores de 
desempenho das áreas funcionais da organização.
As soluções em Sistemas Integrados, hoje, permitem o surgimento 
de áreas como: inteligência de negócios, inteligência competitiva, BI 
(Business Intelligence) e Mineração de Dados. Tais aplicações muito se 
assemelham a sistemas executivos de tomada de decisão.
2. MRP – Conceitos de MRP – Requisitos 
Operacionais – Programa Mestre de Produção. 
O cálculo do MRP.
Para garantir a produção de itens é necessário saber as quantidades 
necessárias à demanda e à manutenção dos níveis de estoque. Para tal, 
existe o conceito de árvore de produto ou estrutura de produto.
A árvore de produto possui diversos itens relacionados à estrutura 
pai e filho. Os componentes diretos recebem o nome de item pai e os 
componentes acoplados são chamados de item filho.
As etapas de trabalho são divididas em processos operacionais que são 
desdobrados ao longo do tempo. O tempo para a execução das atividades 
é chamado de Lead Time. Veja o exemplo na figura a seguir:
Gestão da Produção 8
Figura 4: Etapas do processo. Fonte: Adaptado de CORRÊA, 2009.
O próximo passo para a aplicação do MRP é o conhecimento da estrutura 
do produto sendo dividido nas partes que o compõem, assim como nas 
operações relacionadas a esta etapa. Veja a figura da árvore de produto:
Figura 5: Árvore do produto. Fonte: Adaptado de CORRÊA, 2009.
A
B
Lead Time
A:1
B:2
C:1
D: 1
E: 2
C 2x
D E
De forma organizada, o conhecimento da árvore do produto e o Lead 
Time de todos os seus processos permitem elaborar o cronograma de 
atividades. Veja o cronograma na imagem a seguir:
Figura 6: Cronograma. Fonte: Adaptado de CORRÊA, 2009.
A árvore de produto é distribuída em níveis e cada nível traz a sua 
responsabilidade em relação ao seu respectivo processo produtivo. Veja 
a seguir:
E
LT: 2
D
LT: 1
C
LT: 1
A
LT: 1
B
LT: 1
X- 4X- 5 X- 3 X- 2 X- 1 Xo
Lead Time total de 5 dias
Compra de 
Materiais
Lead Time de 2 dias 
X- 5 X- 3 X- 1 Xo
Lead Time de 2 dias Lead Time de 1 dia 
Fabricação do 
Componente
Montagem do 
Produto
Gestão da Produção 9
Figura 7: Níveis de atividade. Fonte: Adaptado de CORRÊA, 2009.
A Descrição das Atividades e Componentes da Árvore de Produto:
Serão fabricadas 100 unidades do produto A. Na composição deste 
produto A é necessário o componente B, que possui os subcomponentes 
I e M. Neste último subcomponente deve-se considerar o dobro de 
componentes para cada unidade de B. O produto A também é composto 
pela parte D, com dois subcomponentes para cada unidade de A, e, para 
finalizar, a parte E, que é formada por 4 subcomponentes para cada 
unidade de D. Vamos ver isso na prática?
A = 100
B = 1 x 100 = 100
A Nível 0
Nível 1
Nível 2
B
I M (2) E (4)
D (2)
I = 1 x 100 = 100
M = 2 x 100 = 200
D = 2 x 100 = 200
E = 4 x 200 = 800
As 100 unidades do produto A possuem 100 componentes de B, 100 
subcomponentes de I mais 200 subcomponentes de M. Completam a 
composição do produto, os 200 subcomponentes de D, com a montagem 
final de mais 800 subcomponentes de E.
Observe que na linguagem do Método Árvore de Produto, os 
componentes B e D são chamados de item Pai e os subcomponentes I, M 
e o componente E são chamados de itens Filho.
Vamos a mais um exemplo:
O produto “Z” é montado com 2 componentes de D;mais 3 de C e 4 de M. 
O componente D é montado com 3 de Y mais 2 de E. Agora, crie a árvore 
de produto “Z” com a necessidade de atender a 200 exemplares. Veja a 
figura a seguir:
Gestão da Produção 10
Figura 8: Árvore do produto Z. Fonte: Elaborado pelo autor, 2020.
Z = 200
D = 2 x 200 = 400
Y = 3 x 400 = 1.200
E = 2 x 400 = 800
C = 3 x 200 = 600
M = 4 x 200 = 800
D (2)
Y (3) E (2)
C (3)
Z
M (4)
Em outro exemplo, P é montado com dois componentes de O, uma parte 
de Z, duas do componente E, uma de F e mais 4 de D, no nível 1. A parte 
E é acoplada a 4 subcomponentes de X e uma parte de K. Já K é montado 
com mais 4 subcomponentes de M, que, por sua vez, é montado com 2 
de N e mais 3 de L. Esta montagem atenderá ao pedido de 150 unidades 
de P. Observe a figura a seguir:
Figura 9: Árvore do produto P. Fonte: Elaborado pelo autor, 2020.
P
E (2)
X (4) K
M (4)
N (2) L (3)
O (2) Z F D (4)
Gestão da Produção 11
P = 150
E = 2 x 150 = 300
X = 4 x 300 = 1.200
K = 1 x 300 = 300
M = 4 x 300 = 1.200
N = 2 x 1.200 = 2.400
L = 3 x 1.200 = 3.600
O = 2 x 150 = 300
Z = 1 x 150 = 150
F = 1 x 150 = 150
D = 4 x 150 = 600
A seguir, vamos elaborar os cálculos MRP por meio da aplicação de 
tabelas, tendo como referência o modelo básico apresentado por Corrêa 
(2009). 
 ▪ Necessidade Bruta é a quantidade necessária do produto.
 ▪ Estoque Projetado é a quantidade que precisa estar disponível.
 ▪ Recebimentos de Ordens Planejadas é o recebimento das aquisições
 ▪ Liberação de Ordens Planejadas é o pedido de aquisições.
Veja a tabela a seguir neste exemplo:
Registro Básico: 1 2 3 4 5
Necessidade Bruta 80 20 250 300 800
Estoque Projetado 200 
Recebimentos de Ordens Planejadas 
Liberação de Ordens Planejadas 
Para este exemplo, vamos considerar:
Estoque de Segurança: 100
Lead Time: 2 semanas
Tamanho do Lote: 300 ou múltiplos
O tamanho do lote nos leva a entender que qualquer solicitação de 
abastecimento (pedido) só pode ser feita a partir de quantidades de 300 
em cada lote ou múltiplos deste, de forma que você não precise de toda 
a quantidade do lote.
Gestão da Produção 12
Passo 1: O estoque projetado é de 200 e há uma Necessidade Bruta 
de 80. O valor atende ao pedido das 80 unidades e sobram 120 para a 
próxima rodada de atendimento. Veja a seguir:
Registro Básico: 1 2 3 4 5
Necessidade Bruta 80 20 250 300 800
Estoque Projetado 200 120 
Recebimentos de Ordens Planejadas 
Liberação de Ordens Planejadas 
Passo 2: O estoque projetado é de 120 e há uma Necessidade Bruta 
de 20. O valor atende ao pedido das 20 unidades e sobram 100 para a 
próxima rodada de atendimento. Veja a seguir:
Registro Básico: 1 2 3 4 5
Necessidade Bruta 80 20 250 300 800
Estoque Projetado 200 120 100 
Recebimentos de Ordens Planejadas 
Liberação de Ordens Planejadas 
Passo 3: O estoque projetado é de 100 e há uma Necessidade Bruta de 
250. Então, na semana 1 deve ser feita uma solicitação de um lote ou 
300 unidades, por meio de uma Liberação de Ordem Planejada. Duas 
semanas após, será feita a entrega e o recebimento. O lote solicitado 
deve ser recebido na semana 3.
Agora, vamos somar o estoque anterior mais as mercadorias que foram 
recebidas no Recebimento de Ordens Planejadas e, com isto, atender à 
demanda. Da seguinte forma (100 + 300) – 250 = 150. Sobra 150 para a 
próxima rodada de atendimento. Veja a seguir:
Registro Básico: 1 2 3 4 5
Necessidade Bruta 80 20 250 300 800
Estoque Projetado 200 120 100 150 
Recebimentos de Ordens Planejadas 300 
Liberação de Ordens Planejadas 300 
+
Gestão da Produção 13
Passo 4: O estoque projetado é de 150 e há uma Necessidade Bruta de 
300. Então, na semana 2 deve ser feita uma solicitação de um lote ou 
300 unidades, por meio de uma Liberação de Ordem Planejada. Após 
duas semanas, será feita a entrega e o recebimento. O lote solicitado 
será recebido na semana 4.
Agora, vamos somar o estoque anterior mais as mercadorias que foram 
recebidas no Recebimento de Ordens Planejadas e, com isto, atender 
à demanda. Da seguinte forma (150 + 300) – 300 = 150. Sobram 150 
unidades para a próxima rodada de atendimento. Veja a seguir:
Registro Básico: 1 2 3 4 5
Necessidade Bruta 80 20 250 300 800
Estoque Projetado 200 120 100 150 150 
Recebimentos de Ordens Planejadas 300 300 
Liberação de Ordens Planejadas 300 300 
Passo 5: O estoque projetado é de 150 e há uma Necessidade Bruta de 
800. Então, na semana 3 deve ser feita uma solicitação de três lotes ou 
900 unidades, por meio de uma Liberação de Ordem Planejada. Após 
duas semanas, será feita a entrega e o recebimento. O lote será recebido 
na semana 5.
Agora, vamos somar o estoque anterior mais as mercadorias que foram 
recebidas no Recebimento de Ordens Planejadas e, com isto, atender 
à demanda. Da seguinte forma (150 + 900) – 800 = 250. Sobram 250 
unidades para a próxima rodada de atendimento. Observe que, neste 
caso, nunca ficou menos de 100 unidades disponíveis para a entrega, 
devido à observância de manter um estoque mínimo. Veja a seguir:
Registro Básico: 1 2 3 4 5
Necessidade Bruta 80 20 250 300 800
Estoque Projetado 200 120 100 150 150 250
Recebimentos de Ordens Planejadas 300 300 900 
Liberação de Ordens Planejadas 300 300 900 
Vamos agora para um outro caso com as características a seguir:
Vamos trabalhar o MRP neste novo caso. Veja: 
Estoque de Segurança: 0
Lead Time: 1 semana
Tamanho do Lote: mínimo
Gestão da Produção 14
Registro Básico: 1 2 3 4 5
Necessidade Bruta 200 250 40 120
Estoque Projetado 360 
Recebimentos de Ordens Planejadas 
Liberação de Ordens Planejadas 
Passo 1: O estoque projetado é de 360 e há uma Necessidade Bruta de 
200. Então, o valor atende ao pedido das 200 unidades e sobram 160 
para a próxima rodada de atendimento. Veja a seguir:
Registro Básico: 1 2 3 4 5
Necessidade Bruta 200 250 40 120
Estoque Projetado 360 160 
Recebimentos de Ordens Planejadas 
Liberação de Ordens Planejadas 
Passo 2: O estoque projetado é de 160 e não há vendas na segunda 
semana, ou seja, a Necessidade Bruta está zerada. Veja a seguir:
Registro Básico: 1 2 3 4 5
Necessidade Bruta 200 250 40 120
Estoque Projetado 360 160 160 
Recebimentos de Ordens Planejadas 
Liberação de Ordens Planejadas 
Passo 3: O estoque projetado é de 160 e há uma Necessidade Bruta 
de 250. Então, é feito um pedido, por meio da Liberação de Ordens 
Planejadas, de 90 unidades na semana 2 e um recebimento, por meio de 
Ordens Planejadas, na semana seguinte.
Ao receber o pedido, somamos as 160 unidades às 90, temos então 
250 unidades, o que atende ao pedido das 250. Como o estoque pode 
ficar zerado, a semana 3 foi atendida. Vamos para a próxima rodada de 
atendimento. Veja a seguir:
Registro Básico: 1 2 3 4 5
Necessidade Bruta 200 250 40 120
Estoque Projetado 360 160 160 0 
Recebimentos de Ordens Planejadas 90 
Liberação de Ordens Planejadas 90 
Gestão da Produção 15
Passo 4: O estoque projetado está zerado e há uma Necessidade Bruta 
de 40 unidades na semana 4. Então, é feito um pedido, por meio da 
Liberação de Ordens Planejadas, de 40 unidades, na semana 3, e um 
recebimento, por meio de Ordens Planejadas, na semana seguinte, a fim 
de atender à demanda. Veja:
Registro Básico: 1 2 3 4 5
Necessidade Bruta 200 250 40 120
Estoque Projetado 360 160 160 0 0 
Recebimentos de Ordens Planejadas 90 40 
Liberação de Ordens Planejadas 90 40 
Passo 5: O estoque projetado está zerado e há uma Necessidade Bruta 
de 120 unidades, na semana 5. Então, é feito um pedido, por meio da 
Liberação de Ordens Planejadas, de 120 unidades, na semana 4, e o 
recebimento, por meio de Ordens Planejadas, na semana seguinte, a fim 
de atender à demanda. Observe:
Registro Básico: 1 2 3 4 5
Necessidade Bruta 200 250 40 120
Estoque Projetado 360 160 160 0 0 0
Recebimentos de Ordens Planejadas 90 40 120
Liberação de Ordens Planejadas90 40 120 
Programa Mestre de Produção
O planejamento das operações produtivas considera os horizontes de 
curto, médio e longo prazos e os níveis de produção ajustam-se a esta 
informação e passam a determinar os níveis de produção para atender à 
demanda que possua pouca oscilação. 
Figura 10: Hierarquia de decisões de Planejamento. Fonte: Adaptado de CORRÊA, 2009.
Longo 
prazo
Mês 1
Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Semana 12
Semana 1
Segunda Terça Quarta Quinta Sexta
Semana 2 Semana 3 Semana 4
Mês 2 Mês 3 Mês 18
Grupos e famílias 
de produtos e 
recursos
Produtos e 
recursos de 
inércia média
Componentes e 
recursos de 
inércia pequena
Operações e 
alocação 
detalhada de 
recursos
Médio 
prazo
Curto 
prazo
Curtíssimo 
prazo
Gestão da Produção 16
O Plano Mestre de Produção recebe nomes como MPS (Master Production 
Schedule) que se aplica às demandas previsíveis que ajustam a produção 
a volumes conhecidos. Este modelo atende às estratégias de qualidade 
e aperfeiçoamento de processos, como será demonstrado no exemplo a 
seguir, com as seguintes características:
Lote:100
Não podemos ter o estoque zerado.
Passo 1: Em estoque há disponível mercadorias para atender à demanda, 
em mãos, há 80 unidades, e a demanda é de 60. Então, o valor atende à 
demanda e sobram 20 unidades para a segunda semana.
Registro Básico:
Agosto Setembro
1 2 3 4 1 2 3 4
Demanda 60 60 60 60 70 70 70 70
Disponível 
MPS 
Em mãos 80 
Veja como ficou:
 Registro Básico:
Agosto Setembro
1 2 3 4 1 2 3 4
Demanda 60 60 60 60 70 70 70 70
Disponível 20 
MPS 
Em mãos 80 
Passo 2: Em estoque disponível há 20 unidades de mercadorias para 
atender à demanda de 60 unidades, na segunda semana. Para atender 
à demanda, inicia-se a produção pelo MPS de um lote (100 unidades) 
que, somado ao estoque disponível, passa a ter 120 unidades, sendo a 
demanda de apenas 60 unidades. Então, a demanda é atendida e sobram 
60 unidades para a terceira semana.
 Registro Básico:
Agosto Setembro
1 2 3 4 1 2 3 4
Demanda 60 60 60 60 70 70 70 70
Disponível 20 60 
MPS 100 
Em mãos 80 
Gestão da Produção 17
Passo 3: Em estoque, há disponível mercadorias para atender à demanda 
de 60 unidades, mas é necessária a produção de mais um lote para que o 
estoque não fique zerado de mercadorias. Logo, a demanda é atendida e 
sobram 100 unidades para a quarta semana.
Registro Básico:
Agosto Setembro
1 2 3 4 1 2 3 4
Demanda 60 60 60 60 70 70 70 70
Disponível 20 60 100 
MPS 100 100 
Em mãos 80 
Passo 4: No estoque de agosto, na semana 4, há disponível 100 unidades 
de mercadorias, a fim de atender à demanda de 60 unidades. O valor 
atende à demanda e sobram 40 unidades para a segunda semana.
Registro Básico:
Agosto Setembro
1 2 3 4 1 2 3 4
Demanda 60 60 60 60 70 70 70 70
Disponível 20 60 100 40 
MPS 100 100 
Em mãos 80 
Passo 5: Em estoque, na primeira semana de setembro, há disponível 
40 unidades de mercadorias, a fim de atender à demanda 70 unidades. 
Será necessário acionar a produção de mais um lote para que o estoque 
não fique zerado de mercadorias. Então, sobe a produção de um lote 
que, somado ao estoque disponível, atende à demanda, sobrando 70 
unidades para a segunda semana.
Registro Básico:
Agosto Setembro
1 2 3 4 1 2 3 4
Demanda 60 60 60 60 70 70 70 70
Disponível 20 60 100 40 70 
MPS 100 100 100 
Em mãos 80 
Passo 6: Em estoque, na segunda semana de setembro, há disponível 70 
unidades de mercadorias para atender à demanda de 70 unidades, mas é 
necessário acionar a produção de mais um lote para que o estoque não 
fique zerado de mercadorias. Logo, é necessária a produção de um lote 
que, somado ao estoque disponível, atenderá à demanda e ainda deixará 
uma sobra de 70 unidades para a segunda semana.
Gestão da Produção 18
Registro Básico:
Agosto Setembro
1 2 3 4 1 2 3 4
Demanda 60 60 60 60 70 70 70 70
Disponível 20 60 100 40 70 100 
MPS 100 100 100 100 
Em mãos 80 
Passo 7: Em estoque na terceira semana de setembro há disponível 100 
unidades de mercadorias para atender à demanda de 70 unidades. Não é 
necessário, portanto, acionar o MPS para esta semana.
Registro Básico:
Agosto Setembro
2 3 4 1 2 3 4
Demanda 60 60 60 60 70 70 70 70
Disponível 20 60 100 40 70 100 30 
MPS 100 100 100 100 
Em mãos 80 
Passo 8: Em estoque, na última semana de setembro, há disponível 30 
unidades de mercadorias, a fim de atender à demanda, que é de 70. 
Será necessário, portanto, acionar a produção de mais um lote para 
que o estoque não fique zerado de mercadorias. Logo, devemos subir 
a produção de um lote que, somado ao estoque disponível, atenderá à 
demanda, deixando uma sobra de 60 unidades para a segunda semana. 
Veja este atendimento:
Registro Básico:
Agosto Setembro
1 2 3 4 1 2 3 4
Demanda 60 60 60 60 70 70 70 70
Disponível 20 60 100 40 70 100 30 60
MPS 100 100 100 100 100
Em mãos 80 
Agora, vamos trabalhar em um outro caso com as seguintes 
características:
Produção livre, ou seja, sem lotes definidos
Produção Puxada, pode haver momentos de estoque zerado.
Gestão da Produção 19
Observe a régua de produção a seguir:
Registro Básico:
Semanas
1 2 3 4 5 6 7 8
Demanda 10 30 35 35 35 40 40 40
Disponível 
MPS 
Em mãos 20 
Passo 1: Em mãos, há disponível 20 unidades de mercadorias, para 
atender à demanda de 10 unidades. Logo, a quantidade atende à 
demanda, restando 10 unidades para a segunda semana. Veja: 
Registro Básico:
Semanas
1 2 3 4 5 6 7 8
Demanda 10 30 35 35 35 40 40 40
Disponível 10 
MPS 
Em mãos 20 
Passo 2: Em estoque, na semana 2, há disponível 10 unidades de 
mercadorias para atender à demanda de 30 unidades. Para tal, inicia-se 
a produção, pelo MPS, de 20 unidades. Nesta modalidade de produção 
puxada, não há problema em trabalhar com o estoque zerado. Logo, a 
demanda será atendida e o estoque ficará zerado.
Registro Básico:
Semanas
1 2 3 4 5 6 7 8
Demanda 10 30 35 35 35 40 40 40
Disponível 10 0 
MPS 20 
Em mãos 20 
Passo 3: Em estoque, na terceira semana, o estoque está zerado e há 
uma demanda de 35 unidades. Logo, é necessário subir a produção MPS 
de 35 unidades. Desta forma, a demanda será atendida e o estoque ficará 
zerado para a próxima semana. Veja: 
Registro Básico:
Semanas
1 2 3 4 5 6 7 8
Demanda 10 30 35 35 35 40 40 40
Disponível 10 0 0 
Gestão da Produção 20
MPS 20 35 
Em mãos 20 
Os passos 4, 5, 6, 7 e 8 atuam com a mesma operação, produzindo para 
atender ao que está vendido. É uma autêntica produção puxada. Veja: 
Registro Básico:
Semanas
1 2 3 4 5 6 7 8
Demanda 10 30 35 35 35 40 40 40
Disponível 10 0 0 0 0 0 0 0
MPS 20 35 35 35 40 40 40
Em mãos 20 
Produção Nivelada:
Vamos conhecer outra modalidade de aplicação do Plano Mestre 
de Produção, popularmente chamado de MPS, em uma aplicação 
da Produção Nivelada. Nesta aplicação, devido à baixa oscilação da 
demanda, é possível continuar trabalhando com o conceito de pouca 
produção, porém constante.
Tal forma de aplicação reduz estresse, ganha em qualidade no produto 
final, abre espaço para a customização do produto e ainda dispõe de 
tempo para o desenvolvimento de pesquisa e inovação em processos.
A característica marcante deste modelo de produção é a continuidade 
da produção em ritmos baixos, o que permite mais atenção e cuidados 
na produção.
No caso apresentado, a demanda está distribuída em 8 semanas e 
possui os quantitativos 15, 22 e 30, que são repetidos em alguns dias 
e alterados em outros. O MPS ficará constante com a produção de 18 
unidades.
O estoque inicial é o disponível em mãos de semanas anteriores, observe: 
Registro Básico:
Semanas
1 2 3 4 5 6 7 8
Demanda 15 15 15 22 22 22 30 30
Disponível 
MPS 
Em mãos 66 
A partir do estoque em mãos, somada à unidade produzidapelo MPS, 
vamos atender à demanda e, o que sobrar, passa a ser o disponível da 
próxima semana, (66 + 18) – 15 = 69). Observe: 
Gestão da Produção 21
Registro Básico:
Semanas
1 2 3 4 5 6 7 8
Demanda 15 15 15 22 22 22 30 30
Disponível 69 
MPS 18 
Em mãos 66 
Para a segunda semana, a partir da soma do estoque em mãos (69) com 
a unidade produzida pelo MPS (18), será possível atender à demanda, 
restando para a próxima semana (69 + 18) – 15 = 72 unidades). Veja:
Registro Básico:
Semanas
1 2 3 4 5 6 7 8
Demanda 15 15 15 22 22 22 30 30
Disponível 69 72 
MPS 18 18 
Em mãos 66 
Para a terceira semana, com o estoque em mãos (72) somado à unidade 
produzida pelo MPS (18), vamos atender à demanda, o que sobrar passa 
+
+
a ser o disponível para a próxima semana. Observe: 
Registro Básico:
Semanas
1 2 3 4 5 6 7 8
Demanda 15 15 15 22 22 22 30 30
Disponível 69 72 75 
MPS 18 18 18 
Em mãos 66 
E o mesmo processo valerá para as semanas seguintes. Veja: 
Registro Básico:
Semanas
1 2 3 4 5 6 7 8
Demanda 15 15 15 22 22 22 30 30
Disponível 69 72 75 71 67 63 51 39 
MPS 18 18 18 18 18 18 18 18 
Em mãos 66 
+
+
Gestão da Produção 22
3. MRP II – Conceitos de MRP II – Requisitos 
Operacionais – O cálculo MRP II
Os cálculos de MRP II agregam informações como: investimento em mão 
de obra, participação do comercial nos processos de produção e vendas, 
informações relacionadas ao custo e ao lucro dos produtos produzidos 
ou vendidos pela organização.
De forma geral, o MRP II traz informações para a tomada de decisão em 
relação ao retorno do investimento e o MRP cuida da gestão de recursos 
internos para atender aos desafios e metas de produção. Então, podemos 
pensar que um completa o outro.
A seguir, será descrito o MRP II por meio de um exemplo prático aplicado 
a uma análise básica do MRP II, com metodologia desenvolvida pelo 
Grupo FOCEL empresa especializada em soluções de Consultoria e 
Treinamento Gerencial, com os trabalhos e pesquisas elaborados por 
Oliveira (2020).
Vamos abordar os seguintes aspectos na análise básica do MRP II:
a. Necessidades líquidas e prazo para entregar o produto
b. Descobrir os custos:
 ▪ mão de obra empregada diretamente à atividade.
 ▪ unitários do produto produzido.
c. Preço mínimo para a comercialização do produto.
Vamos a um exemplo prático do MRP II aplicado ao produto K.
O primeiro passo requer a descrição da árvore de produto aplicada ao 
item K. Veja:
Figura 11: Árvore de Produto 01: Produto K. Fonte: Adaptado de OLIVEIRA, 2020.
Na apresentação da árvore do produto K, observa-se que o 
subcomponente L, necessita de 2 partes na montagem de K. O mesmo 
ocorre com o subcomponente M e N com necessidades de acoplamento 
de 2 e 4 partes para atender a uma unidade de k.
K
L (2) M (2) N (4)
Gestão da Produção 23
A capacidade de construção e montagem para produzir K é de 60 
unidades diárias, considerando uma jornada de trabalho de 8h/d.
O tempo necessário, também chamado de Lead Time, para a aquisição 
dos componentes L e M é de 2 dias.
Já a aquisição do componente N, só poderá ocorrer em lotes mínimos de 
310 unidades, conforme a disponibilidade das empresas fornecedoras. 
E, para esta necessidade, o Lead Time é de 2 dias, com lotes de 310 
unidades. Mas é válido informar que qualquer aquisição superior, o 
fornecedor mais próximo pode atender em 3 dias.
O produto fabricado K recebe incrementos de customização. Para este 
trabalho, se faz necessário 1 dia de trabalho de pessoal especializado em 
Design de Produto. Sendo muito importante destacar que este trabalho 
só pode ser executado preliminarmente aos procedimentos operacionais 
de montagem do produto.
Então, vamos aos quesitos operacionais do MRP II:
Fase - A
I – A demanda a ser atendida é de 240 unidades e o desafio do gerente 
de Planejamento Produção e Controle é calcular a necessidade líquida 
do produto, assim como o tempo de entrega.
Sobre Necessidade Líquida (NL), considera-se a necessidade de produção 
e aquisição, descontados do que estiver em estoque. Ou seja, se a 
Necessidade Bruta (NB) ou demanda fosse de 50 unidades, existindo em 
estoque 15 unidades, a necessidade líquida para este cenário é de 35 
unidades.
Vamos considerar a realidade apresentada na tabela a seguir, que 
apresenta a Necessidade Bruta e a Necessidade Líquida dos componentes 
do produto K em atender requisitos de Montagem (M) e de Compra (C) 
de componentes, conforme a Tabela 1.
Item Estoque NB NL M ou C
K 60 240 180 M
L 80 320 240 C
M 100 320 220 C
N 130 620 490 C
Tabela 01: Necessidades para K. Fonte: Adaptado de OLIVEIRA, 2020.
Tendo as informações da tabela anterior, o próximo passo é gerar a 
inteligência com os dados apresentados até o momento. Vamos lá.
 ▪ Calcular a necessidade líquida do produto K, que será obtida com 
dados da tabela:
 ▪
Gestão da Produção 24
NL= NB - Estoque
240- 60= 180 unidades de k
 ▪ Calcular o Lead Time (LT) de construção do produto K.
LT = NL/ Capacidade de Produção
180 / 60 = 3 dias
A próxima fase inclui detalhar mais dados a respeito do Lead Time em 
relação às etapas que constituem o produto K. Então, o cronograma geral 
para atender à demanda do produto poderá ser informado. Observe os 
próximos passos.
 ▪ Calcular o LT de aquisições para a etapa D.
Além da descrição do LT informado no caso relacionado ao produto D, 
podemos também elaborar nossas deduções para encontrar o seu LT.
Lote mínimo para aquisição: 310, que leva 2 dias para a entrega. Então, 
os 490 componentes irão necessitar de mais um dia para a sua entrega, 
por ser uma quantidade superior ao lote mínimo.
490 > 310 (lote até 2 dias) = 3 dias serão necessários.
O LT das etapas L e M são informados anteriormente e representam 2 
dias. Com isto, vamos montar o cronograma de LT.
Observe o cronograma a seguir:
Atividade:
Dia:
1º 2º 3º 4º 5º 6º
K X X X
L X X 
M X X 
N X X X 
Customização X 
Tabela 02: Cronograma de LT. Fonte: Adaptado de OLIVEIRA, 2020.
Observe, na tabela anterior, que o LT de K é de 3 dias e não pode 
congregar outras tarefas, pois seu estágio é de montagem final. E as 
etapas de aquisição / compra dos subcomponentes L e M, precisam de 2 
dias, e a etapa N precisa de 3 dias. Não podemos esquecer que também 
há uma customização aplicada ao item, que deve ser feita antes da 
montagem final.
K = precisa de 3 dias separadamente, L e M = 2 dias, N precisa de 3 
dias, mas com exceção de K, podem ocorrer junto com L e M, assim a 
Gestão da Produção 25
customização precisa de 1 dia. O total, portanto, é o LT de 6 dias como 
sendo o tempo necessário para entregar o produto K.
Mais dados serão necessários para a construção dos cálculos de MRP 
II, como a mão de obra necessária para atender ao cronograma de 
atividades para a entrega do item K.
Mão de obra para atender a demanda de K:
Atividade : Colaborador: Operacional
Colaborador:
Design de Inovação
K 3 -
L 1 -
M 1 -
N 2 -
Customização: - 1
Tabela 03: Mão de obra K. Fonte: Adaptado de OLIVEIRA, 2020.
A tabela anterior informa a quantidade de trabalhadores e chama a 
atenção para a necessidade do trabalho de um profissional para elaborar 
a customização do produto K. A função é de Design.
Para cada profissional empenhado neste projeto, haverá a seguinte 
remuneração:
 ▪ A remuneração ou custo de cada colaborador será de R$12,00/h.
 ▪ A remuneração ou custo do profissional de Design de Inovação será 
de R$32,00/h.
Em continuação aos quesitos operacionais do MRP II:
Fase - B
II – A área de finanças da empresa, solicita ao Gerente de Planejamento 
e Controle da Produção, as informações relacionadas aos custos de:
 ▪ Custos gerais de Mão de Obra Direta (MOD).
 ▪ Os custos unitários relacionados à MOD do item K.
Para atender à solicitação do departamento financeiro, será apresentada 
a tabela Custos de MOD, que nos informará o investimento ou custo da 
mão de obra e também os custosunitários da mão de obra direta. Veja:
Atividade Colaboradores
Custo / 
hora
Lead Time 
(dias)
Horas de 
Trabalho
Custo / 
Operação
K 3 12,00 3 72 864,00
Gestão da Produção 26
L 1 12,00 2 16 192,00
M 1 12,00 2 16 192,00
N 2 12,00 3 48 576,00
Customização 1 32,00 1 8 256,00
 Custo Total (R$) 2.080,00
 NL K Unidades Montadas 180
 CT / CU
Custo Unitário de MOD 
(R$/Un.)
11,55
Tabela 04: Custos de MOD. Fonte: Adaptado de OLIVEIRA, 2020.
Obs. ¹: O caso nos apresenta no início que a carga horária de trabalho é 
de 8h/dia.
Obs. ²: NL K (necessidade líquida de K). O Custo Unitário de MOD é 
fornecido na divisão entre Custo Total / Custo Unitário ou CT / CU.
Obs. ³: O cálculo das horas de trabalho para K é explicada da seguinte 
forma: 
3 (colaboradores) x 3 (LT) x 8h (carga horária) x R$ 12,00 (custo/h) = R$ 864,00.
E finalizando os quesitos operacionais do MRP II: 
Fase - C
III – A área comercial solicita o cálculo do menor preço possível de 
comercialização do produto. Veja que essa informação é importante para 
elaborar o planejamento financeiro e as receitas de vendas da empresa.
 ▪ Calcular o menor valor de venda possível para o item K (mínimo).
São considerados os seguintes dados da empresa em relação ao custo 
unitário de insumos e impostos. Esses dados foram obtidos da realidade 
operacional da empresa que produz o item K, ou seja, tais valores são 
informados. Veja a seguir:
 ▪ Custo unitário de matéria prima = R$ 42,00
 ▪ Custos de impostos (% impostos + margem de contribuição) = 40 %
Considerando as informações anteriores, vamos calcular o Preço Mínimo 
(PM) para comercializar o produto K na fórmula:
Gestão da Produção 27
PM= (Custo Unitário MOD + custo unitário MP) /1- (% impostos + MC Mínima)
Na aplicação da fórmula, o Custo Unitário (preço mínimo) é desenvolvido 
a seguir:
PM = 42 + 11,55 / (1 – 0.4) = 53.55 / 0.60 = R$ 32.13
PM = R$ 32.13
Os Sistemas de Gestão Integrada ERP representaram um salto de 
qualidade na gestão eficiente das operações, pois permitem a extração 
de dados de operação em tempo real.
As soluções de MRP e suas aplicações permitem a análise dos diversos 
processos necessários à produção e representam uma ferramenta 
eficiente ao apresentar a régua de produção para acompanhamento e 
atendimento da demanda sendo complementado pelos estudos de Lead 
Time, árvore do produto e MPS.
Já o MRP II traz como contribuição ótima a complementação da 
ferramenta MRP ao permitir analisar os investimentos em Mão de Obra 
Direta, os custos das atividades e as mensurações para o Comercial e 
Gestão de Suprimentos.
Concluindo o estudo deste capítulo, as ferramentas de EDI preenchem 
uma lacuna importante na gestão de negócios ao apresentar soluções 
de mineração de dados e inteligência empresarial.
Referências
COLANGELO FILHO, L. Implantação de Sistemas ERP: um enfoque de 
longo prazo. São Paulo: Atlas, 2009.
CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A. Administração de Produção e de Operações: 
manufatura e serviços – uma abordagem estratégica. São Paulo: Atlas, 
2009.
MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administração da Produção. 3ª ed. São 
Paulo: Saraiva, 2015.
OLIVEIRA, M. A. F. Treinamento Grupo FOCEL – Gestão de Valor e 
Sustentabilidade. 2020. 
RITZMAN, L. P.; KRAJEWSKI, L. J. Administração da Produção e Operações. 
São Paulo: Pearson, 2004.
SLACK, N. et al. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 2006.
Gestão da Produção 28
Gestão da Produção
Modelos de Gestão da Manufatura – 
OPT e JIT
Produção: Gerência de Desenho Educacional - NEAD
Desenvolvimento do material: Vilson Vieira
1ª Edição
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Márcia Loch
Sumário
Modelos de Gestão da Manufatura – OPT e JIT
Para Início de Conversa... ............................................................................... 4
Objetivo ......................................................................................................... 4
1. Princípios do OPT ......................................................................................... 5
2. JIT (Just-in-Time): conceitos, filosofia e técnicas .............................. 9
3. Sistema Kanban ............................................................................................ 12
Referências ......................................................................................................... 16
Gestão da Produção 3
Para Início de Conversa...
A Gestão da Produção faz uso das ferramentas de OPT, JIT e Kanban 
para melhor operar os sistemas produtivos. Associadas/combinadas a 
ferramentas MRP, podem trazer resultados ótimos.
A solução OPT tem por premissa a identificação de recursos gargalos 
e de recursos não gargalos, que podem ser melhor balanceados e, se 
combinados a ferramentas de melhoria contínua, podem trazer ganhos 
em qualidade nos produtos fabricados.
As soluções de JIT buscam tornar operações enxutas e com o uso 
inteligente de recursos, entendendo que se deve produzir sempre 
de forma constante com baixos volumes. Isso permitirá ganhos em 
qualidade e inovação no processo produtivo.
As soluções utilizadas no Kanban, apesar de serem integrantes de um 
método muito simples em sua implementação, podem interagir com 
todos os trabalhadores da linha de produção, permitindo com esse 
acompanhamento de perto a redução de desperdício e o controle dos 
processos, o que, para a área de Planejamento e Controle da Produção, é 
muito positivo.
Objetivo
Conhecer os modelos avançados da gestão da manufatura e os princípios 
da filosofia Just in Time.
Gestão da Produção 4
1. Princípios do OPT
Existem mais conceitos ou formas de se pensar o Planejamento de 
Capacidade, levando em observação as restrições da capacidade 
produtiva com a intenção de evitar a sobrecarga do sistema produtivo. 
Este estudo nos leva à Teoria das restrições, cujo foco está em identificar 
nas operações os pontos de restrição de capacidade e se há gargalos na 
produção, que é a máxima deste conceito.
 A forma de trabalho focada em identificar nas operações produtivas 
fatores de restrição e de gargalo é conhecida como OPT (Optimized 
Production Technology), tendo como seu idealizador Eliyahu Masher 
Goldratt, físico de Israel que atuou como consultor em empresas, um 
dos grandes nomes da Teoria das Restrições, e que escreveu o livro “A 
meta”, que trata de forma romanceada os esforços de um consultor para 
levantar uma fábrica que iria à falência e fez uso da teoria das restrições 
para mudar essa realidade.
A técnica OPT é um sistema que apoia operações no planejamento das 
atividades, identificando pontos de restrições e gargalos no processo, a 
fim de melhor balancear o uso dos recursos disponíveis.
Os aspectos básicos da técnica OPT.
Aspectos: Características:
Tempo
Uma hora perdida em um recurso gargalo é uma hora perdida 
para sempre em todo o sistema
Uma hora poupada em um recurso não gargalo é uma miragem
Os Lead Times são resultados da programação e não podem ser 
determinados a priori
Lote
O lote de transferência pode não ser, e muitas vezes não deveria 
ser, igual ao lote de processamento
O lote de processamento deveria ser variável, e não fixo
Fundamentos
Balanceie o fluxo, e não a capacidade
O nível de utilização de um não gargalo é determinado por 
alguma outra restrição do sistema, não por sua capacidade
Utilização e ativação de um recurso não são sinônimos
Os gargalos governamtanto a produção como os estoques do 
sistema
Os programas devem ser estabelecidos, olhando-se todas as 
restrições simultaneamente
Quadro 1: Princípios OPT. Fonte: Slack, 2006.
Gestão da Produção 5
As técnicas OPT, se bem assimiladas, podem ser somadas ao uso das 
técnicas de MRP ao identificar restrições e gargalos na produção, tendo 
cuidado quanto ao fato de que o Lead Time e a demanda são dinâmicos. 
Assim, conforme as flutuações de mercado, as restrições e os gargalos 
de processo também acompanham essa lógica. Semelhantemente, os 
mecanismos, como tamanho do lote, também passam por oscilações em 
seus níveis.
O OPT faz uso dos elementos: tambor, pulmão e corda nas operações 
produtivas. Da seguinte forma: a operação gargalo ecoa o ritmo, como 
um “tambor”, das atividades na fábrica e puxa, como uma “corda”, o 
trabalho dos setores, conforme a capacidade da operação gargalo e, não, 
da unidade fabril; o estoque é o pulmão, que absorve as demandas de 
forma a não permitir paralisações.
Os recursos:
A técnica OPT busca entender o relacionamento entre os recursos, que 
podem ser: recursos gargalo (restringe a capacidade) e não gargalo (não 
restringe a capacidade). Os recursos são: equipamentos, setores, pessoas 
e processos.
Veja, a seguir, um exemplo de recurso restritivo:
Recurso gargalo Recurso não gargalo
Recurso X Recurso Y
Disponibilidade = 200 h/m
Demanda = 200 h/m
Disponibilidade = 200 h/m
Demanda = 150 h/m
Quadro 2: Recursos gargalo e não gargalo
Fonte: Corrêa, 2009.
O recurso X está no máximo de sua capacidade e qualquer demanda 
a mais entrará em um gargalo restritivo; já em Y, veja que ainda pode 
absorver mais 50 unidades e ainda estará dentro de sua capacidade de 
atendimento.
Vejamos outra possibilidade: a seguir, o Caso 1, o recurso X, não consegue 
transferir de forma satisfatória trabalho para Y, pois está no limite de sua 
capacidade e, com isso, em 25% do tempo, Y está ocioso.
Figura 1: Relacionamento entre recursos gargalo e não gargalo
Fonte: Corrêa, 2009.
Já no caso 2, do Quadro 2, o recurso Y consegue transferir trabalho para 
o recurso X, porém, está impedido, por causa do gargalo restritivo em X. 
Caso 1
X XY Y
Caso 2
100% 100%75% 75%
Gestão da Produção 6
Quando utilizamos o recurso Y acima de 75%, podemos fazer estoque 
em transformação e o objetivo de produção não será atingido com a 
ativação dos 25% da força produtiva restante de Y.
O conceito de Ativação refere-se ao uso da capacidade acima do quanto 
o recurso gargalo pode suportar.
Já o conceito de utilização está relacionado ao uso da capacidade 
suficiente para manter o recurso gargalo em funcionamento.
Os recursos X e Y atuam conjuntamente em parte do processo, pois X 
representa um recurso gargalo e Y só deverá atuar em até 75% de sua 
capacidade, para que não opere na formação de estoque, pois o princípio 
do OPT visa a evitar a formação de estoque e trabalhar o balanceamento 
de atividades. Veja o caso 3.
Os recursos X e Y apresentam demanda independente, pois não há 
relação de dependência entre eles, uma vez que a demanda representa 
um limitador das atividades do recurso Y. Observe o caso 4.
Figura 2: Relacionamento entre recursos gargalo e não gargalo
Fonte: Corrêa, 2009.
Caso 3
X XY Y
Montagem
Caso 4
Demandas independentes
100% 75% 100% 75%
Em relação ao aproveitamento do tempo disponível para o recurso 
gargalo e o recurso não gargalo, o primeiro faz uso do seu tempo de 
preparação, para efetivamente trabalhar a sua preparação em processar 
fluxos internos, preparar set-ups, alinhar informações com seu pessoal. 
Já o recurso não gargalo pode realmente fazer aproveitamento das três 
possibilidades: preparação, processamento ou em ociosidade.
No caso do recurso gargalo, qualquer tempo economizado é direcionado 
para processamento de atividades, pois é um recurso gargalo.
Figura 3: Componentes do tempo disponível dos dois tipos de recursos
Fonte: Corrêa, 2009.
Na operação OPT, que tem como premissa o balanceamento de recursos, 
os lotes de transferência podem ser formados por uma fração do lote 
de processamento, pois o lote de processamento é o que realmente 
será processado nas etapas posteriores e o lote de transferência é o 
X
Y
Recurso 
gargalo
Recurso
não- gargalo
preparação
preparação processamento ociosidade
100% do tempo disponível
processamento
Gestão da Produção 7
que realmente será transferido para os setores subsequentes. No OPT, a 
formação e o tamanho do lote irão refletir a realidade da unidade fabril.
Figura 4: Lotes de Transferência e Lotes de Processamento. 
Fonte: Corrêa, 2009.
As incertezas no processo de trabalho afetam a programação das 
atividades e toda estatística e mecanismos de controle estabelecidos.
Operação 1
Operação 2
Operação 3
Tempo
Operação 1
Operação 2
Operação 3
Tempo
Diferença
No caso do exemplo a seguir, os trabalhadores A e B desempenham suas 
funções, e um histórico foi observado em uma fábrica de usinagem. O 
trabalho nos 4 itens com a programação descrita na coluna: A (programa) 
e o tempo real do início de suas atividades na coluna A (real) mostra que 
houve desvio e variância no desempenho das funções com tempos de 8 
a 12 horas para usinar cada peça.
Na peça 01, o trabalhador A levou 12 
horas para, então, o trabalhador B dar 
sequência a seu trabalho no tempo 
12 (a programação era para 
receber no momento 10), o que 
faz com que o trabalhador B 
entregue a conclusão de sua 
parte no momento 22 (duas 
horas após). O trabalhador 
B mantém sua performance 
de 10 horas em cada peça, 
mas o atraso na passagem de 
etapas pelo trabalhador A faz 
com que B atue fora do tempo 
programado. Veja:
Gestão da Produção 8
Figura 5: Programação do efeito de “flutuações probabilísticas” em eventos dependentes
Fonte: Corrêa, 2009.
O trabalhador A só consegue entregar sua atividade sem atraso na peça 
4, mas o trabalhador B acaba sendo afetado pelos atrasos, ainda que 
trabalhe com regularidade de 10 horas por peças.
2. JIT (Just-in-Time): conceitos, filosofia e 
técnicas
O JIT (Just-in-Time) representa uma técnica de gestão e planejamento de 
operações que teve seu surgimento no Japão dos anos 1940, na fábrica 
da Toyota Motor Company.
O significado prático dessa filosofia de trabalho está em produzir no 
momento da necessidade do cliente e disponibilizar no exato momento 
de sua necessidade, sem que seja formado estoque ou que o cliente 
tenha de esperar.
O JIT combate estoques e, ao mesmo tempo, não permite que o cliente 
tenha de esperar, a fim de não perder venda.
Segundo Slack (2006) e Corrêa (2009), alguns conceitos podem ser 
atribuídos à filosofia JIT:
a. Produção sem formação de estoque.
b. Produção enxuta (Lean Production).
c. Eliminação de desperdícios.
d. Produção de fluxo continuado.
e. Melhoria contínua nos processos.
f. Produção de alto valor agregado.
A BFluxo de produção
Distribuição
de tempos
8 10 1012
Itens
A
programa
A
real
A
desvio
B
programa
B
real
B
desvio
1
2
3
4
0 - 10
10 - 20
20 - 30
30 - 40
0 - 12
12 - 24
24 - 32
32 - 40
2
4
2
0
10 - 20
20 - 30
30 - 40
40 - 50
12 - 22
24 - 34
34 - 44
44 - 54
2
4
4
4
Gestão da Produção 9
A forma de trabalho dos processos 
produtivos envoltos na filosofia JIT 
procura eliminar estoques, desperdícios, 
produzir continuamente e abertura para 
inovações que resultem no melhor uso 
de recursos.
A abordagem tradicional faz uso da 
formação de estoques, a fim de evitar falhas 
ou falta de abastecimento, mas encobrem 
erros como: instabilidade na qualidade dos 
processos e produtos, equipamentos que falham 
durante o uso, exigindo manutenção corretiva e demais processos de 
falta de sincronismo no processo produtivo.
Na filosofia JIT, a manutenção ocorre de forma preventiva e preditiva. 
O sincronismo é a base da gestão de processos e o treinamento e a 
inovação são práticas rotineiras.
Observe na figura a seguir a fluidez nos processos e nas etapas de 
trabalho da técnica operações produtivas JITem relação à abordagem 
tradicional. O estoque não cumpre função de amortecimento de 
incertezas; pelo contrário, ele é transferido para as etapas subsequentes, 
conforme a demanda do mercado.
Figura 6: Fluxo tradicional e JIT entre estágios
Fonte: Slack, 2006.
A implantação da abordagem de trabalho do JIT irá expor as ineficiências 
das técnicas da organização, representando o momento ideal para 
trabalhar melhorias no processo, treinamento, sincronismo e investir no 
estoque de inovação para fomentar a criação de processos mais ágeis, 
econômicos e com uso menor de recursos.
Reflexos de sua implantação:
a. Na qualidade, com o fluxo contínuo de materiais sendo produzidos 
em pouca quantidade, mas de forma contínua.
FLUXO TRADICIONAL
Estágio A
Estágio A Estágio B Estágio C
Estágio B
FLUXO JIT
PEDIDOS PEDIDOS
ENTREGAS ENTREGAS
Estágio C
Estoque 
amortecedor
Estoque 
amortecedor
Gestão da Produção 10
b. Redução de desperdícios, pois os processos são melhor calibrados e 
conferidos.
c. Maior agilidade nos processos, pois não pode haver estoque nem 
falta de produtos.
d. Fortalecimento da confiabilidade nos processos.
e. A produção contínua em baixos volumes permite flexibilidade toda 
vez que houver necessidade de alteração nos níveis de produção e de 
atendimento.
Observe os reflexos da implantação do JIT no uso do sistema puxado na 
figura a seguir:
Figura 7: Diferença entre sistemas puxados e empurrados 
Fonte: Corrêa, 2009.
Puxado
Demanda
Empurrado
Demanda
A filosofia JIT inspira gestores a introduzirem em suas organizações: 
redução de estoques, melhoria dos processos de trabalho com o 
uso inteligente de recursos, eliminação de barreiras de trabalho e 
aprimoramento de processo por meio da gestão participativa, em que 
todos contribuem.
Os básicos operacionais são constantemente revisados pelos 
trabalhadores. O foco no processo e na melhoria contínua são parte 
integrante da filosofia JIT. Então, treinamento é investimento e, não, 
custo.
O conceito de produzir sempre, mas em pequenas quantidades, sem 
que falte para o abastecimento, representa um dos fundamentos do 
JIT, assim como programa de manutenção, projeto de layout, limpeza e 
conservação são práticas marcantes nesse modelo. Observe o quadro a 
seguir:
Desperdícios
Eliminar, a partir do conhecimento da causa, cortando, na fonte, o que ocasiona
Superprodução
Produzir pouco, porém, de forma contínua. O estoque esconde ineficiências no processo 
de trabalho e devem ser corrigidas, sem fazer estoque
Gestão da Produção 11
Esperas
O sincronismo de atividades é desenvolvido para evitar falhas e esperas
Transporte
Revisão do layout e aprimoramento nos métodos empregados podem resolver 
problemas de movimentação interna de produtos
Processos
Foco em eliminar desperdícios nos processos de trabalho
Estoque
Foco na eliminação de estoques a partir de sua causa
Movimentação
Simplificação dos processos, tendo tudo à mão do colaborador
Produtos defeituosos
Trabalho voltado a eliminar os fatores que levam a defeitos na fabricação
Envolvimento
Todos participam
Quadro 3: Compromissos JIT
Fonte: Slack, 2006 (Adaptado).
3. Sistema Kanban
O Kanban surgiu no Japão, nas instalações da fábrica da Toyota, como 
forma de promover a produção puxada e elaborar o sincronismo nos 
processos relacionados à produção.
Basicamente, o termo significa cartão e, nas versões mais utilizadas, faz-
se uso de dois cartões, um de produção e outro de transporte. 
Figura 8: Kanban de Produção. Fonte: Corrêa, 2009 (Adaptada).
Processo
Cod. do item
Nome do item
Tamanho do 
lote
N. de 
emissão
Tipo de 
contenedor
N. prateleira 
estocagem
Materiais necessários
código locação
Centro de trabalho
Gestão da Produção 12
O cartão kanban de produção inicia a produção de um lote em uma 
célula de produção na fábrica e o cartão kanban de transporte aciona o 
deslocamento de componentes para a célula de produção que iniciará o 
lote autorizado pelo primeiro cartão.
Figura 9: Kanban de Transporte
Fonte: Corrêa, 2009 (Adaptado).
Para melhor ilustrar nossos estudos sobre Kanban, será demonstrada 
uma operação industrial nos processos de produção de rotores de uma 
linha de montagem de bombas hidráulicas (Corrêa, 2009). Veja, a seguir, 
a demonstração da produção em 3 blocos:
Bloco I
Nessas etapas, ocorrerão o alinhamento da produção, movimentação de 
materiais e o acompanhamento de todos os processos de produção e 
movimentação de materiais.
Cod. do item
Nome do item
Tamanho do 
lote
N. de 
emissão
Tipo de 
contenedor
Localização no 
estoque
Centro de trabalho 
fornecedor
Localização no 
estoque
Centro de trabalho 
cliente
Passo 1
O Operador retira o último rotor de uma caixa padronizada.
Passo 2
No passo 1, há um cartão Kanban de transporte preso na caixa padronizada, para levar 
o rotor à próxima etapa a ser finalizada a sua fabricação. A caixa vazia é levada para o 
Kanban marcado no cartão.
Passo 3
Funcionários que transportaram a caixa vazia até a célula de finalização de rotores 
deixam no setor a vazia e levam outra cheia de rotores para a linha de montagem. O 
cartão que estava na caixa vazia é transferido para a cheia de rotores.
Passo 4
O cartão de produção que estava preso na caixa cheia de rotores é transferido para o 
quadro de produção da célula A – 32, para que um novo lote seja finalizado.
Quadro 4: Kanban na linha de montagem
Fonte: Corrêa, 2009 (Adaptado).
Gestão da Produção 13
Bloco II
De forma sincronizada, o processo continua com transferência de peças e 
de componentes em todo o tempo, sendo acompanhado por funcionários 
de movimentação de estoques e por operadores de área.
Passo 5
Para a produção de rotores, que irá repor o consumido, o operador da célula A-32 faz 
uso de uma caixa com rotores semiacabados.
Passo 6
O operador libera o cartão de transporte que estava preso à caixa de rotores 
semiacabados para que funcionários possam transferir mais um lote de rotores 
semiacabados da célula P-12 para a célula A-32.
Passo 7
Funcionários que atuam na movimentação de materiais vão para a célula P-12, deixam 
uma caixa vazia e levam outra cheia de rotores para a A-32. O cartão de transporte está 
em toda a movimentação.
Passo 8
O kanban de produção preso à caixa de rotores semiacabados é transferido ao painel 
de produção P-12 para a produção de novo lote de rotores.
Quadro 5: Kanban na linha de montagem
Fonte: Corrêa, 2009 (Adaptado).
Bloco III
O processo segue a produção puxada e o controle de peças pelo 
almoxarifado acontece em todo o tempo e os controles de Planejamento 
e Controle da Produção são atualizados. O processo funciona de forma 
síncrona.
Passo 9
Para a produção de um lote de rotores para a reposição de rotores consumidos, o 
operador da célula P-12 faz uso de rotores fundidos.
Passo 10
O operador libera o kanban de transporte preso na caixa de rotores fundidos, para 
que os funcionários de movimentação de materiais possam transferir mais um lote de 
rotores fundidos para a célula P-12.
Gestão da Produção 14
Passo 11
O operador da célula A-32 conclui o processamento do lote de rotores e prende o 
cartão kanban de produção e deposita no local de armazenagem.
Quadro 06: Kanban na linha de montagem
Fonte: Corrêa, 2009 (Adaptado).
Ao longo deste capítulo, foi possível entender que, quando Eliyahu 
Masher Goldratt pensou nos recursos gargalos e não gargalo, seu 
método OPT foi uma resposta aos problemas de restrição de capacidade 
e otimização de recursos, pois a ferramenta permite visão ampliada dos 
problemas relacionados ao balanceamento de recursos.
As inovações promovidas na Toyota dos anos 1940 contribuíram para 
que hoje o JIT represente uma ótima solução para processos de melhoria 
da qualidade. 
A filosofia JIT abandona a ideia de trabalhar com estoques abarrotados 
e procura direcionar a produção de modo a atender a demanda no 
momento de sua existência, sem que isso venha representar espera para 
o cliente.
A ferramenta Kanbancoroa o conjunto de ferramentas voltadas à 
redução de desperdícios ao apresentar um método de trabalho simples 
e que pode ser acompanhado de perto por todos os trabalhadores por 
meio do uso de cartões.
Após o estudo desta unidade, foi possível conhecer as principais 
ferramentas utilizadas no Planejamento e Controle da Produção para 
obter processos produtivos mais econômicos e que entregam produtos 
de melhor qualidade ao público.
Gestão da Produção 15
Referências
CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A. Administração de produção e de operações. 
1. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administração da produção. 3. ed. São 
Paulo: Saraiva, 2015.
RITZMAN, L. P.; KRAJEWSKI, L. J. Administração da produção e operações. 
São Paulo: Pearson, 2004.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; HARLAND, C, HARRISON, A.; JOHNSTON, R. 
Administração da produção. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2006.
Gestão da Produção 16
Gestão da Produção
Novas Tendências em Gestão de 
Manufatura
Produção: Gerência de Desenho Educacional - NEAD
Desenvolvimento do material: Vilson Vieira
1ª Edição
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Carlos de Oliveira Varella
Núcleo de Educação a Distância (NEAD)
Márcia Loch
Sumário
Novas Tendências em Gestão de Manufatura
Para Início de Conversa... ............................................................................... 4
Objetivo ......................................................................................................... 4
1. Modelos mesclados de gestão de manufatura: integração 
MRP e JIT ........................................................................................................5
2. Manufatura de resposta rápida (QRM – Quick Response 
Manufacturing) .............................................................................................. 9
3. Manufatura Verde (Green Manufacturing) ........................................... 10
Referências ........................................................................................................ 14
Gestão da Produção 3
Para Início de Conversa...
Neste capítulo, seremos apresentados a temas voltados à gestão 
da sustentabilidade na indústria, como a combinação dos modelos 
de produção MRP e JIT, QRM e Manufatura Verde. Todos são temas 
emergentes na gestão industrial, sendo um desafio para todos produzir 
de forma inovadora.
Perceberemos que a mesclagem dos modelos MRP e JIT são propostas 
para a produção inteligente e com custos controlados. Esse é o conceito 
de produção enxuta, em que todo o processo produtivo é desenvolvido 
para economizar recursos, ganhar em produtividade e melhor adequação 
do processo de produção aos desafios da demanda.
A Manufatura de Resposta Rápida ou QRM reforça os esforços do MRP e 
JIT ao desafiar a indústria a produzir de maneira rápida e com modelos 
mais econômicos em sua produção.
A Manufatura Verde representa esforços para uma nova manufatura, com 
a Ecoeficiência, que representa a tônica do modelo com ações claras 
voltadas ao uso de recursos renováveis.
Os assuntos abordados neste capítulo irão contribuir na formação de 
gerentes com consciência para o desenvolvimento de uma Gestão da 
Produção Sustentável.
Objetivo
Vislumbrar as novas tendências e possíveis caminhos para a manufatura 
nas organizações.
Gestão da Produção 4
1. Modelos mesclados de gestão de 
manufatura: integração MRP e JIT
Os modelos mesclados de produção combinam modelos de produção 
diversos. Uma forma exemplar pode ser observada na combinação de 
modelos de produção nivelada com o JIT.
Observe a produção dos itens A, B e C em uma linha de produção na 
figura a seguir:
Figura 1: Sequência de produtos com programação nivelada
Fonte: Slack, 2006 [Adaptada].
Inspirados na sequência de produção apresentada na Figura 1, veja a 
distribuição das quantidades de produtos produzidos em 27 dias com a 
carga horária de 8h/dia. Observe:
A B A A C A B A A C A B A A C A B A A C A B A A C
Produtos: Quantidades:
A 2.688
B 1.640
C 1.344
Tabela 1: Produtos produzidos
Fonte: Elaborada pelo autor.
Conforme os dados apresentados, vamos entender o tempo de ciclo 
produtivo para cada produto de acordo com a produção total da Tabela 
1, para a hora informada será multiplicada por 60 minutos. Veja:
Ciclo de A:
Ciclo de B:
= =
(27 x 8 x 60)A 5min.
2.688
= =
(27 x 8 x 60)B 8min.
1.640
Gestão da Produção 5
Ciclo de C:
Assim, podemos concluir que:
 ▪ Cada unidade de A, para ser produzida, necessita de 5 min.
 ▪ Cada unidade de B, para ser produzida, necessita de 8 min.
 ▪ Cada unidade de C, para ser produzida, necessita de 10 min. 
Se fizermos o MMC para os tempos informados, obteremos a seguinte 
escala de produção:
MMC = 5, 8 e 10
O resultado do MMC nos informa que em 40 min é possível processar 
um lote de peças A, B e C, respeitando o tempo de produção de cada 
peça. Vamos concluir então que:
Cada unidade de A, para ser produzida, necessita de 5 min; logo, no 
intervalo de 40 min. Assim, teremos:
= =
(27 x 8 x 60)C 10min.
1.344
Cada unidade de B, para ser produzida, necessita de 8 min; logo, no 
intervalo de 40 min. Teremos:
Cada unidade de C, para ser produzida, necessita de 10 min; logo, no 
intervalo de 40 min teremos:
A seguir, a nova régua de produção com a nova programação com lotes a 
cada 40 min. Confira a figura a seguir: 
Figura 2: Régua de produção
Fonte: Slack, 2009 [Adaptada].
= =
(40)A 8peças.
5
= =
(40)B 5peças.
8
= =
(40)C 4 peças.
10
B A C A B A C A B A C A B A C A B ...
MMC
5 - 8 - 10 2
2
2
5
40
5 - 4 - 5
5 - 2 - 5
5 - 1 - 5
1 - 1 - 1
Gestão da Produção 6
 Até que seja atingida a capacidade de horas disponíveis: 27 X 8 X 60 = 
12.960 / 40 = 324 lotes com a programação informada na Figura 2, serão 
produzidos, mesclando MRP e JIT no exemplo apresentado.
A Integração MRP e JIT
Apesar de serem filosofias de produção diferentes, MRP e JIT podem ser 
combinadas, contudo, é necessário ter maturidade por parte dos gerentes 
de produção para entenderem a necessidade de alterar na hora certa o 
planejamento da produção.
O sistema de produção escolhido puxa toda a sequência de 
abastecimento; então, seja MPS, produção nivelada ou desnivelada, 
a atenção deve existir quando é mesclada a filosofia JIT para que não 
ocorra a falta de itens no abastecimento ou no suprimento de matéria 
prima. Então, o sincronismo tem importância basilar nesse processo de 
gestão de modelos mesclados.
= =
= =
(27 x 8 x 60)Lotes
40
(12.960)Lotes 324
40
Aspectos marcantes do MRP:
 ▪ Puxa toda a cadeia de produção.
 ▪ Precisa de monitoramento.
 ▪ Necessita de atenção quanto a sistemas de informações.
 ▪ Atenção aos níveis de estocagem.
 ▪ Alterações no Lead Time.
 ▪ Precisa de tempo para ser atualizado.
Aspectos marcantes do JIT:
 ▪ Puxado pela demanda.
 ▪ Uso de cartões no controle da produção.
 ▪ Decisões descentralizadas.
 ▪ Programação baseada em taxas de produção.
 ▪ Incentiva a flexibilização de recursos.
 ▪ Planejamento e controle são fiéis a sua filosofia.
Quadro 1: Características MRP e JIT
Fonte: Slack, 2009 [Adaptado].
Os aspectos convergentes e diferentes nas filosofias JIT e MRP podem 
ser apresentados como aspectos que exigem habilidade gerencial para 
operar com filosofias diferentes e como combiná-las. 
Gestão da Produção 7
O JIT procura produzir produtos para 
abastecer a demanda do mercado e evitar 
a formação de estoque e o MRPfaz a 
programação de produção e entrega 
na definição de quando a entrega de 
produtos deve ocorrer.
O JIT não apresenta boa aplicação para 
cenários complexos e dinâmicos e já o 
MRP, suporta ambientes complexos. O que 
demonstra ser necessário que os gerentes 
de produção, tenham a expertise em saber a hora 
certa para trabalhar na filosofia MRP e perceber quando for o melhor 
momento para orientar a programação de produção para a filosofia JIT. 
Tal prática demonstra um perfeito sincronismo, de forma a utilizar com 
maestria os recursos disponíveis para a produção.
Uma solução interessante para as fábricas que trabalham a montagem 
de produtos diferentes é pensar que produtos com alto nível de produção 
podem operar no MRP, já os de baixo fluxo no Kanban, controlar os 
níveis de produção e de demanda para obter o melhor uso dos recursos 
de produção.
Os sistemas adquiridos no mercado com soluções MRP, acionados 
pela filosofia de gestão JIT, representam solução com boa aceitação 
se direcionados à aquisição de materiais para a produção conforme a 
demanda. Com isso, puxa toda a produção se operados pelo sistema 
Kanban nas instalações da indústria. São apresentados, a seguir, aspectos 
positivos associados à combinação dos sistemas MRP e JIT e Kanban. 
Observe:
Dispensa ordem de serviço entre as áreas.
Monitoramento do estoque em processamento pelas células de trabalho.
Lista de materiais simplificada.
Informações das etapas de trabalho apresentadas de forma otimizada.
Simplificação do planejamento e controle.
Redução do Lead Time.
Quadro 2: Vantagens em combinar JIT X MRP X Kanban
Fonte: Slack, 2006 [Adaptado].
Então, como informado anteriormente, é exigida do gerente de produção 
a expertise necessária para saber a hora certa de mudar de um sistema 
de produção para outro. Podemos pensar que tais decisões irão ser 
demandadas por volume e também por variações na frequência da 
Gestão da Produção 8
demanda. Para o resultado de todo esse processo, é exigida atenção na 
tomada de decisão.
2. Manufatura de resposta rápida (QRM – Quick 
Response Manufacturing)
Algumas novas vertentes ganham espaço no campo da Gestão 
Industrial, dentre elas a Manufatura de Resposta Rápida (QRM), na qual 
a ferramenta de aplicação principal está na redução do Lead Time nos 
processos produtivos e entregar em menor tempo a demanda de seus 
clientes.
As entregas mais rápidas geram destaque no mercado e credibilidade às 
empresas que possuem o QRM em seu DNA. Para a execução do QRM, 
é preciso descrever todos os processos de trabalho de cada operação 
ao mapear os processos e redesenhá-los com vistas à redução no 
tempo e também em etapas de trabalho, de forma que sejam cada vez 
mais simplificada as tarefas e com menos etapas de elaboração para 
construção do produto.
A metodologia QRM inclui as seguintes etapas (LIMA et al., 2013):
a. Definição do problema.
b. Coletar e analisar dados.
c. Proposta de melhoria.
d. Análise de resultados.
Na etapa de definição de problemas, são utilizadas diversas ferramentas 
de diagnóstico empregadas na gestão da qualidade, a fim de facilitar a 
compreensão dos problemas envolvidos no processo pesquisado.
Na etapa de coleta e análise de dados, são então analisadas as causas 
que levam aos efeitos do problema identificados na primeira fase do 
método e, para tal, outras ferramentas da qualidade aplicadas à decisão 
são então empregadas.
A terceira etapa dos processos é justamente onde ocorre a rodada de 
propostas de soluções e também diversas ferramentas 
aplicadas à qualidade podem ser testadas, mas 
o objetivo nessa fase é escolher soluções 
que reduzam o ciclo de atividades, tornem 
os processos mais ágeis e que façam 
uso de menos recursos da organização. 
Nessa etapa, ainda, processos de trabalho 
tradicionais serão abandonados para que 
processos mais ágeis sejam implantados 
com a redução no Lead Time de processos 
(PEDROSO et al., 2016).
Gestão da Produção 9
O novo processo é submetido a novos testes, sendo o objetivo testar 
novas ferramentas, com vistas a reduzir ainda mais o Lead Time do novo 
desenho de processo até chegar ao refinamento final, em que não seja 
mais possível, pelo menos para o momento, encontrar mais reduções de 
Lead Time e uso de recursos.
A última etapa do processo QRM consiste na análise de resultados. É 
quando observa-se, na operação, constância em relação às mudanças 
implementadas e verifica-se, no novo processo, se há necessidade 
de ajustes. De tempos em tempos, o método é novamente aplicado, 
para identificar oportunidades de novas reduções no Lead Time e em 
investimentos operacionais.
Como pode ser observado, a aplicação da metodologia QRM traz 
modificações na empresa como um todo, e esse processo, para que tenha 
bons resultados, exige a adaptação da organização para esse momento. 
A começar pelo seu sistema de informações com o uso de Sistemas 
Integrados do tipo ERP (OLIVEIRA et al., 2018).
Outra exigência para a implantação do método QRM está em adaptar a 
cultura da organização para um novo momento, no qual a eficiência e a 
produtividade sejam a marca da organização agora em transformação.
Os processos de comunicação interna direcionados aos colaboradores 
precisam operar de forma transparente, valorizando a participação 
democrática para que resistências possam ser trabalhadas de forma 
gerenciada em busca da mudança organizacional.
As lideranças presentes na organização devem entender a 
responsabilidade de suas funções nesse processo de transformação e 
atuar, tratando os colaboradores com respeito e não adotar práticas 
criminosas de comunicação agressiva com colaboradores.
A mudança precisa ser assimilada por todos e, depois, ser executada; 
isso se o objetivo das ações implementadas for atribuído a soluções 
duradouras. Essas ações dererão ser eitas por várias mãos, pois já 
entendemos que, no século XXI, as pessoas merecem respeito, ainda 
mais quando trabalham horas a fio em uma organização, com a proposta 
de garantir o seu sustento.
3. Manufatura Verde (Green Manufacturing)
As questões que envolvem meio ambiente, sustentabilidade, uso 
inteligentes de recursos, produtividade, lucratividade, recursos 
renováveis são expressões presentes na atual manufatura, tendo atenção 
voltada a práticas relacionadas a preocupações ambientais.
As preocupações ambientais sustentam a ideia da manutenção de 
recursos e insumos para gerações futuras, com o desenvolvimento 
Gestão da Produção 10
de tecnologias que utilizem menos 
recursos da natureza ou, ainda, 
que façam o teste com novos 
materiais, a fim de que aplicações 
industriais experimentem 
novas matrizes energéticas. 
Como exemplo, podemos citar 
a transição do carro alimentado 
por combustíveis fósseis para 
alimentação elétrica.
Nas empresas, podemos citar: 
equipamentos de ar-condicionado central 
que funcionam com o reaproveitamento de 
água, teto verde, materiais na construção civil que absorvem o calor 
e congregam isolamento térmico, a fim de poupar consumo de ar-
condicionado e demais aplicações direcionadas à redução de consumo.
A indústria passa por transformações radicais para a melhor adequação 
a processos de gestão que repensem temas como uso de água, consumo 
elétrico, combustíveis, produtividade e reaproveitamento de materiais 
como matéria-prima.
Pesquisas são desenvolvidas, conceitos e abordagens voltados ao meio 
ambiente e à gestão de processos são incorporados aos processos, 
leis são criadas, marketing direcionados a práticas sustentáveis são 
introduzidos como os diversos selos e as certificações.
Para Leão et al. (2012), a aliança formada com políticas ambientais e a 
gestão estratégica empresarial resultam em práticas que delineiam as 
estratégias operacionais da indústria, sendo apresentadas sob os pilares 
a seguir:
a. Procedimentos na operação;
b. Procedimentos organizacionais;
c. Procedimentos voltados à comunicação.
Dentre as diversas práticas informadas anteriormente, vamos 
explorar com mais detalhesos procedimentos organizacionais que 
são apresentados como design de produto e design de processo, que, 
somados, nos levam ao conceito de Ecoeficiência. Ele ocorre com o 
repensar em preços, fabricação do produto, insumos do processo, ciclo 
de vida de produtos, redução de impactos ambientais na elaboração do 
produto (LEÃO et al., 2012):
a. Redução de insumos na fabricação;
b. Menor consumo elétrico;
c. Menor emissão de poluentes e de resíduos;
d. Reciclagem de materiais e embalagens;
Gestão da Produção 11
e. Maior uso de recursos renováveis na produção;
f. Vida útil dos produtos;
g. Ganhos em serviços e bens.
A seguir, são apresentados alguns dos novos conceitos e abordagens 
que ocupam cada vez mais espaços na indústria, com o propósito 
de influenciar a tomada de decisão e as práticas de mercado, rumo à 
produção sustentável. Alguns dos termos apresentados são realmente 
novos, outros estão há algum tempo sendo defendidos pela mídia por 
pesquisadores e consultorias espalhadas pelo mundo.
a. Economia circular;
b. Marketing verde;
c. Manufatura verde;
d. Produção enxuta;
e. Green manufacturing;
f. Environmente Management System;
g. Cadeia de suprimentos verde;
h. Produção limpa.
A abordagem Green Manufacturing ou Manufatura Verde representa 
estratégias operacionais aplicadas na indústria que, em sua aplicação, 
propicia resultados nos seguintes aspectos: maiores lucros, ganhos 
em produção, políticas de gerenciamento do meio ambiente e maior 
consciência do consumidor.
De forma, a antecipar as exigências legais, o conceito de Green 
Manufacturing direciona as estratégias de produção para a prática 
da sustentabilidade nos processos produtivos de uma fábrica, o que 
também influencia toda a sua cadeia de suprimentos, inaugurando o 
conceito de cadeia de suprimentos sustentáveis ou também chamada de 
cadeia de suprimentos verde (MARTINS; 
SCHREIBER, 2019).
As soluções de Green 
Manufacturing ou Produção 
Verde podem ser 
compreendidas com o 
conceito de “soluções de 
fim de tubo”, como se os 
processos de inovação 
fossem seguir a ideia 
de um tubo, em que 
todo o processo passa 
por uma sequência 
(SILVA et al., 2019).
Gestão da Produção 12
Figura 1: Visão prática do Green Manufacturing
Fonte: Sustainable Manufacturing Initiative, 2011 [Adaptada].
Implantação de soluções de fim de tubo:
Alternativas tecnológicas para a mitigação, diluição e controle 
da poluição.
Reestruturação do sistema de produção:
Recuperação de recursos, sem a disposição de resíduos ao meio 
ambiente.
Modificação de produtos e processos produtivos:
Otimização de processos, aumento na eficiência energética e no 
consumo de materiais.
Sistema de gestão ambiental:
Monitoramento ambiental e uso de indicadores para a gestão de 
produtos ambientalmente adequados e economicamente competitivos
Extensão da responsabilidade ambiental:
Avaliação do ciclo de vida e gestão verde da cadeia de suprimentos
Green
manufacturing
Controle ambiental
Produção em ciclo 
fechado
Produção mais limpa
Ecoeficiência
Visão de ciclo de vida
A inovação é influenciada por demandas ambientais que, por sua vez, 
são motivadoras de reestruturações internas no ciclo de produção, com 
novos processos que atendam aos ideais de ecoeficiência. 
Uma vez consolidadas as iniciativas anteriores, o tubo recebe, então, a 
experiência da produção mais limpa, em que a reutilização e os modelos 
de produção em que a preservação de recursos naturais são a essência 
do processo.
Na penúltima etapa, os sistemas de gestão ambiental são os catalisadores 
da produção com eficiência. Por fim, um novo ciclo de vida e de produção 
de produtos são implantados.
A Gestão da Produção apresenta, neste último capítulo, temas 
importantes na formação do Gerente de Produção com os temas 
relacionados a MRP e JIT, QRM e Manufatura Verde. Todos representam 
temas emergentes na gestão industrial, sendo um desafio para todos 
produzir de forma inovadora.
A mesclagem dos modelos MRP e JIT são propostas desafiadoras para 
produzir, de forma inteligente e com custos controlados, o conceito de 
produção enxuta, em que todo o processo produtivo visa a economizar 
recursos, ganhar em produtividade e melhor adequação do processo de 
produção aos desafios da demanda.
Gestão da Produção 13
De forma evolutiva, a Manufatura de Resposta Rápida ou QRM reforça 
os esforços do MRP e JIT ao congregar estímulos para reestruturar a 
produção com base na remodelagem do processo de produção. Ela 
oferece respostas ao modelo de produção ao reduzir o tempo de ciclo 
produtivo com tecnologias mais eficientes, reduzindo o ciclo para 
que, com isso, apresente uma resposta mais rápida a seus clientes, 
desequilibrando os concorrentes.
Este capítulo é concluído com os conceitos de Manufatura Verde, que 
representam esforços para uma nova manufatura com a ecoeficiência. 
Ela representa a tônica do modelo, com ações claras, voltadas ao uso de 
recursos renováveis, ganhos de produtividade, níveis ótimos na redução 
de desperdícios e tratamento de resíduos.
Os assuntos abordados traduzem o desafio da indústria em apresentar 
operações produtivas mais eficientes, com o uso sustentável de 
recursos, sem que o atendimento à demanda seja prejudicado. Todo o 
estudo apresentado neste capítulo tem o objetivo de preencher uma 
lacuna importante na formação de profissionais com consciência para o 
desenvolvimento de uma Gestão da Produção sustentável.
Referências
CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A. Administração de produção e de operações. 
1. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
LEÃO, M. T.; SOUBIHIA, D. F.; IZAR, A. L. T.; JABBOUR, C. J. C. Desenvolvimento 
de produtos com menores impactos ambientais: identificação, 
classificação e análise da produção científica. XV SEMEAD, 2012.
LIMA, A. D.; BACHEGA, S. J.; FILHO, M. G.; CRUZ, V. J. S.; ROSSI, J. M. Proposta 
de aplicação da abordagem Quick Response Manufacturing (QRM) para 
a redução do Lead Time em operações de escritório. Revista Produção 
OnLine, n. 1, v. 23, São Paulo, 2013. 
MARTINS, M. A. M.; SCHREIBER, D. Manufatura Verde e suas variáveis: em 
busca de um modelo conceitual. XXXIX Encontro Nacional de Engenharia 
de Produção. São Paulo, 2019.
MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administração da produção. 3. ed. São 
Paulo: Saraiva, 2015.
OLIVEIRA, L. G.; FREITAS, D. C.; FILHO, M. G. Aplicação da abordagem 
Quick Response Manufacturing (QRM) no processo de desenvolvimento 
de novos lápis de olhos. Revista Produção OnLine, n. 2, v. 18, Santa 
Catarina, 2018. 
Gestão da Produção 14
PEDROSO, C. B.; FILHO, M. G.; HAYASHI, A. P. Aplicação da abordagem 
QRM em uma empresa do setor químico. GEPROS – Gestão da Produção, 
Operações e Sistemas, n. 2, v. 12, São Paulo, 2017. 
RITZMAN, L. P.; KRAJEWSKI, L. J. Administração da Produção e Operações. 
São Paulo: Pearson, 2004.
SILVA, D. A. L.; SILVA. E. J.; OMETTO, A. R. Green Maufacturing: uma análise 
da produção científica e de tendências para o futuro. 26. ed. São Paulo: 
Production, 2016.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; HARLAND, C, HARRISON, A.; JOHNSTON, R. 
Administração da Produção. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2006.
Gestão da Produção 15