AULA 06- Noções de Administração Geral e Pública p_ TRTs - Técnico Judiciário - Área Administrativa

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Aula 06
Noções de Administração Geral e Pública p/ TRTs - Técnico Judiciário - Área
Administrativa
Professor: Carlos Xavier
Administração Geral e Pública para TJAA de TRTs 
Curso Regular - Teoria e Exercícios. 
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AULA 06: Gestão da mudança organizacional. 
 
SUMÁRIO PÁGINA 
1. Palavras Iniciais. 2 
3. Mudança Organizacional. 3 
3.1. Forças que impulsionam a mudança organizacional. 4 
3.2. Resistência à mudança organizacional. 9 
3.3. O Modelo das Três Etapas de Kurt Lewin. 15 
3.4. O plano de 8 passos para a implementação da 
mudança, de Kotter. 
17 
3.5. A Pesquisa-Ação. 18 
3.6. O Modelo de Fischer. 20 
3.7. Melhoria Contínua. 22 
3.8. Qualidade Total. 23 
3.9. A Reengenharia. 25 
3.10. O benchmarking. 28 
3.11. Aprendizado organizacional. 31 
3.12. Planejamento estratégico. 33 
4. Questões comentadas. 34 
5. Lista de questões. 67 
6. Gabarito. 81 
7. Bibliografia principal. 82 
 
 
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1. Palavras Iniciais. 
Oi pessoal! 
Hoje estudaremos a mudança organizacional e suas várias técnicas 
associadas! 
Ao final da aula, como é de praxe, trouxe várias questões de 
diferentes bancas para você praticar! 
Como não encontrei tantas questões anteriores de tribunais sobre o 
assunto de hoje, resolvi complementar com questões de outros concursos, 
para que você possa praticar ainda mais! 
Vamos ao trabalho! 
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2. Mudança organizacional. 
Podemos dizer que hoje em dia a mudança é algo constante em 
nossa vida e acontece o tempo inteiro, com maior ou menor intensidade e 
rapidez. 
Ao longo da vida, a cidade em que moramos muda, e outras vezes 
somos nós que mudamos de cidade. Mudam as amizades e as amizades já 
existentes também se transformam e se tornam diferentes. Acima dessas e de 
todas as outras mudanças que acontecem no ambiente, nós também mudamos 
no decorrer da vida. 
Assim também são as organizações. Elas nascem com certos 
objetivos, missão e visão que a direcionam em um sentido. A sua estrutura 
também é criada de forma a se adequar da melhor forma possível às 
necessidades, dadas as restrições de orçamento, pessoal, tecnologia, etc. 
Com o tempo, o ambiente vai mudando, passando a exigir que as 
organizações sejam permeáveis às mudanças. Assim, as organizações vão se 
adequando a novas necessidades, novos mercados, às práticas do mercado em 
que atuam, etc. Em alguns momentos, há a necessidade de mudanças 
radicais: imaginem como os negócios precisam se adequar radicalmente e 
rapidamente quando o país onde a organização está trabalhando vira palco de 
longas guerras, como o Afeganistão, por exemplo... 
Existem ainda aquelas organizações que convivem com mudanças 
constantes, como as organizações baseadas em internet, por exemplo, que 
devem se adaptar às mudanças tecnológicas repentinas e rápidas, além das 
constantes mudanças das demandas do mercado consumidor sobre esses 
negócios. 
Tipicamente podemos falar de organizações que possuem uma 
relação de adaptabilidade em relação ao ambiente: 
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1. Negativa: são as organizações fechadas, que não conseguem 
adaptar-se ao ambiente. 
2. Neutra: são as organizações que reagem ao ambiente, 
adaptando-se as contingências. 
3. Positiva: são as organizações que iniciam as mudanças através 
da inovação, preparando-se para enfrentar o ambiente mutável 
de forma proativa. 
 
De forma geral podemos dizer que a mudança organizacional se 
opera em diferentes dimensões, o que incluem as pessoas, a estrutura 
organizacional, seus produtos, seus processos e sua cultura. Outras 
possibilidades podem existir. Se sua prova disser alguma coisa que vá além 
disso, pode aceitar, desde que haja uma boa lógica na questão! 
Bem... a transição de um estado para outro, que é a característica 
central das mudanças, ocorre nas organizações por conta de diferentes fatores 
que atuam como impulsionadoras das mudanças organizacionais. Vamos ver 
como essas forças se estruturam. 
 
2.1. Forças que impulsionam a mudança organizacional 
Diversos fatores do ambiente funcionam como catalisadores da 
mudança na organização, uma vez que exigem maior capacidade de 
adaptação. Para Robbins (2010), é possível resumir os fatores que 
impulsionam a mudança organizacional em seis forças específicas: 
1. Natureza da força de trabalho: as mudanças no perfil da 
força de trabalho constituem um importante catalisador das 
mudanças. Com a mudança decorrente da maior diversidade 
cultural da população, do seu envelhecimento e de valores 
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culturais de aceitação e liberdade mais arraigados, a 
organização também se adapta a essas características, uma vez 
que as mudanças da sociedade conseguem penetrar nas 
organizações através da força de trabalho. Além disso, a 
crescente terceirização de atividades faz com que as 
organizações tenham que se adaptar às características da força 
de trabalho terceirizada, muitas vezes distinta daquela que 
seria utilizada caso as contratações fossem diretas. 
2. Tecnologia: são várias as mudanças tecnológicas que geram 
impacto sobre a organização, incentivando a mudança 
organizacional. A título de exemplo podemos pensar que 
computadores mais rápidos, softwares desenvolvidos e internet 
mais rápida possibilitaram uma revolução, em curso, no 
mercado cinematográfico. Hoje em dia, há televisões que se 
conectam diretamente na internet e provedores de filmes on-
line que dispensam a necessidade de se comprar ou alugar 
filmes em DVD - tudo dentro da legalidade. Organizações do 
setor que não se adaptaram a essas mudanças tecnológicas já 
estão tendo dificuldades de sobreviver - como as tradicionais 
locadoras de filmes. Outros exemplos poderiam incluir 
mudanças organizacionais decorrentes de melhoria de 
equipamentos; novas tecnologias de produto, de processo e de 
gestão; mudança tecnológica no canal de distribuição; 
tecnologia da informação e comunicação; entre outros. 
3. Choques econômicos: mudanças bruscas na economia 
também geram a necessidade da organização se adaptar 
rapidamente. Antes do Plano Real, no Brasil, muitos pequenos 
empresários revendedores de material de construção lucravam 
grandes quantias com um modelo de gestão adequado à 
situação econômica vigente na época: através da manutenção 
de grandes volumes de estoque. Mas como é que se ganhava 
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com estoques elevados? É que a inflação era muito alta e os 
preços eram periodicamente corrigidos para superar a inflação, 
assim era possível lucrar com grandes estoques. Com a 
implantação do Plano Real, a inflação foi controlada e os 
revendedores passaram a ter um grande custo de capital 
empatado nos estoques, tendo que se adaptar para modelos de 
gestão mais enxutos, com o menor volume de capital aplicado 
em estoques que fosse possível. Outro exemplo é a 
possibilidade de recessão global que ronda a economia 
internacional nos últimos anos, gerando grandes preocupações 
em várias organizações que podem passar a ter prejuízos. Isso 
forçaria mudanças para de equilibrar as finanças através de 
medidas como cortes de pessoal, enxugamento de níveis 
hierárquicos, foco nas atividades centrais, etc. 
4. Competição: as mudanças competitivas geram importantes 
impactos sobre as organizações. Atualmente, a forma de 
competir está mudando. As organizações competem com outras 
que estão localizadas na esquina, mas também competem com 
organizações localizadas do outro lado do mundo, que 
conseguem ser ágeis e flexíveis o suficiente para conquistar 
consumidores a milhares de quilômetros de distancia. O Modelo 
das 5 forças competitivas de Porter ilustra quem são os 
potenciais competidores da organização: 1) os clientes; 2) os 
fornecedores; 3) os novos entrantes; 4) os produtos 
substitutos; e finalmente 5) os concorrentes atuais. Além 
dessas 5 forças, Porter destaca ainda o papel dos governos, 
que influenciam o ambiente competitivo como um todo através 
de regras e regulações, agindo, em alguns momentos, como 
um verdadeiro concorrente. 
5. Tendências sociais: as mudanças nas tendências sociais 
também geram impactos sobre as organizações. A percepção 
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de que cada vez mais pessoas vêm se utilizando de blogs e 
redes sociais, por exemplo, faz as empresas se preocuparem 
em conquistar clientes através desses canais. Outro exemplo de 
impacto das tendências sociais sobre os negócios é a tendência 
de se adotar uma postura ecologicamente correta por parte das 
empresas. Vejamos o caso da suspensão da disponibilização de 
sacolinhas plásticas nos supermercados brasileiros - trata-se da 
moda atual! Alguns estados proibiram o uso de sacolas 
plásticas. Por quê? Tire suas próprias conclusões! O fato é que, 
com essas medidas, os supermercados parecem mais 
ecologicamente corretos sob a ótica do consumidor, mas 
também conseguem reduzir seus próprios custos e absorvê-los 
em sua margem de lucro. Enquanto isso, os consumidores 
ficam felizes da vida e passam a comprar sacolas para o 
transporte de mercadorias e sacolas plásticas para jogar o lixo 
fora. O importante é parecer se preocupar com o meio 
ambiente. Nesse caso, as empresas como um todo estão se 
adaptando! E lucrando mais! 
6. Política internacional: as mudanças na política internacional 
também geram grandes mudanças na organização. A ascensão 
da China como potência econômica mundial baseada na 
produção de eletrônicos padronizados a baixo custo gerou a 
necessidade de mudança em diversas empresas ocidentais, que 
passaram a enfocar a diferenciação de produtos e do pós 
venda. Algumas delas inclusive passaram a terceirizar a 
produção para a China! 
 
Outra forma de ver o assunto aponta que as fontes de forças para as 
mudanças podem ser internas (endógenas) ou externas (exógenas). Vejamos 
maiores detalhes: 
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 Forças exógenas: novas tecnologias, mudanças em valores da 
sociedade, novas oportunidades ou limitações do ambiente 
econômico, político, legal e social. 
 Forças endógenas: tensões nas atividades, interações, 
sentimentos ou resultados de desempenho no trabalho, que 
representam perturbações no equilíbrio da vida na organização, 
impulsionando a mudança. 
 
Como você vê, são várias as possibilidades de influências para induzir 
a organização à mudança. Considere que esse é um dos modelos de fatores 
que impulsionam a mudança. Como é comum na nossa matéria, diferentes 
autores de administração dirão coisas diferentes a esse respeito, então é 
importante que você entenda o contexto geral das mudanças na organização 
para responder a uma questão de prova que fuja ao modelo que acabei de 
apresentar. 
Temos que ter em mente também que muitas mudanças acontecem 
como reação a dificuldades do ambiente, enquanto outras são planejadas para 
melhorar os resultados da organização. De um modo ou de outro, o que se 
busca é uma melhoria em relação à situação atual. Desta forma, podemos 
classificar as mudanças em planejadas ou emergentes. Elas podem ser 
consideradas planejadas quando a organização considera vários aspectos 
relativos à própria mudança e planeja como ela se dará e quais seus objetivos. 
As mudanças emergentes são aquelas que vão acontecendo como 
consequência da necessidade de superarar fraquezas e ameaças, não são 
planejadas e são mais complexas. 
Outra classificação aponta que as mudanças podem ser incrementais 
e radicais. Mudanças incrementais são aquelas que acontecem mediante 
pequenos ajustes na organização, que vai, pouco a pouco, mudando sua 
estrutura, processos, etc. de forma contínua. As mudanças radicais, por outro 
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lado, acontecem em elementos profundos da organização, sendo geralmente 
planejadas de forma a responder a demandas ambientais no longo prazo. Uma 
mudança radical busca realizar uma intervenção profunda e pontual para 
revolucionar a organização. 
De qualquer forma, as mudanças organizacionais devem buscar 
adequar as realidade organizacional ao que a organização precisa para obter o 
sucesso. No ambiente contemporâneo, de rápidas mudanças e 
desenvolvimento tecnológico, essas mudanças devem estar associadas a 
características como visão sistêmica dos macroprocessos, rapidez, agilidade, 
flexibilidade, inovação, etc. 
 
Quando se implementa a mudança na organização, ela pode gerar 
diferentes reações nos seus membros, passando desde a adesão imediata à 
mudança até o surgimento de resistências ao processo de transformação, que 
é o caso mais frequente. 
Estas resistências devem ser bem compreendidas para que possam 
ser enfrentadas (e para que você possa acertar questões sobre este assunto na 
prova! =). Assim, vamos estudá-las a partir de agora! 
 
2.2. Resistência à mudança organizacional 
Enquanto comportamentos uniformes são um ativo organizacional em 
ambientes estáveis, em ambientes mutantes eles constituem um forte entrave, 
sendo preferível que a organização possua flexibilidade para modificar seus 
comportamentos ao longo do tempo, pois a dificuldade de adaptação levará a 
um processo de resistência às mudanças. 
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Percebe-se, deste modo, que a cultura organizacional pode ser um 
problema a ser superado. Culturas fortes e profundamente arraigadas na 
organização podem ser entraves para o processode mudança, especialmente 
quando os valores compartilhados na cultura dominante não estão de acordo 
com aqueles que podem gerar melhoria do desempenho organizacional. 
Este é apenas um exemplo, mas são várias as fontes de resistência à 
mudança na organização, podendo ser individuais ou organizacionais. As 
principais fontes de resistência são as seguintes: 
 Fontes individuais de resistência às mudanças: 
1. Hábitos: as pessoas normalmente estão habituadas a 
agir de determinada forma. Quando a organização 
estrutura um processo de mudança, as pessoas sentem-
se desconfortáveis com a necessidade de modificar os 
seus hábitos. Por isso, eles podem se tornar uma fonte de 
resistência às mudanças. 
2. Segurança: os processos de mudança geram 
insegurança nas pessoas, por tirá-las de suas zonas de 
conforto e segurança, onde se encontravam previamente. 
3. Fatores econômicos: as pessoas podem ter receio de 
perdas financeiras pessoais como consequência das 
mudanças. Isso acontece, por exemplo, quando as 
pessoas acham que terão dificuldades de apresentar o 
desempenho esperado após as mudanças e, por conta 
disso, poderão não receber sua remuneração variável. 
4. Medo do desconhecido: As dúvidas sobre o futuro 
podem ser uma fonte de resistência, especialmente 
quando os funcionários veem com grande incerteza o que 
acontecerá durante e depois das mudanças na 
organização. 
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5. Processamento informacional seletivo: isso significa 
que as pessoas tendem a ouvir o que querem ouvir. 
Assim, a informação completa não é repassada, criando 
uma fonte de resistência importante. 
 
 Fontes organizacionais de resistência às mudanças: 
1. Inércia estrutural: os mecanismos estruturais internos 
da organização a direcionam em um sentido. Quando ela 
passa por processos de mudança, esses mecanismos 
ainda continuam atuando como contrapeso ao processo 
de mudanças, gerando resistências. 
2. Foco limitado de mudança: mudanças organizacionais 
que não contemplam todos os fluxos interligados da 
organização podem criar uma resistência advinda dos 
fluxos e processos antigos que interagem com os 
processos em mudança. 
3. Inércia de grupo: além dos fatores individuais de 
resistência, o grupo e suas normas sociais também 
podem apresentar entraves para o processo de mudança 
na organização. 
4. Ameaça à especialização: a existência de grupos 
especializados na organização pode ser um entrave à 
mudança quando estes se sintam ameaçados quanto à 
sua especialização. 
5. Ameaça às relações de poder: os processos de 
mudança que impliquem uma nova redistribuição de 
poder podem ameaçar a estabilidade das relações de 
poder já existentes, gerando resistência. 
 
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Numa condição de resistência às mudanças, a organização deve 
buscar, através dos agentes de mudança (as pessoas responsáveis pelas 
atividades de mudança na organização), gerar debates abertos sobre as 
mudanças empreendidas, de modo a possibilitar aos empregados a chance de 
se expressar e, eventualmente, encaixar as mudanças nas preferências dos 
membros da organização. Geralmente estes agentes são pessoas de dentro da 
própria organização, para que conheçam os principais aspectos da cultura 
organizacional, sua estrutura, grupos informais, etc., podendo usar estes 
aspectos em prol da mudança. Pode-se dizer que são quatro os pontos 
principais que podem ser gerenciados para a condução da mudança 
organizacional: estrutura, tecnologia, pessoas e arranjo físico. 
Neste sentido, é mais fácil para os gestores administrar as 
resistências às mudanças quando elas são imediatamente percebidas e 
abertamente expressadas do que quando elas são implícitas e proteladas, pois 
os rumos a serem tomados ficam mais claros... 
 
- Ok, a mudança pode ter muitas resistências na organização, 
mas isso significa que as mudanças devem ser evitadas? 
- R.: Não. Preferencialmente as mudanças devem ocorrer de forma 
planejada para melhorar o desempenho organizacional frente ao ambiente. 
Quando a organização estiver passando por um processo de mudança, ela 
deve se preocupar em enfrentar as resistências para que a mudança possa ser 
concretizada. 
A superação das resistências à mudança acontecerão com base em 
diferentes práticas que os agentes de mudança podem implementar. 
Algumas delas são: 
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1. Educação e comunicação: muitas vezes é preciso que o 
agente de mudança utilize seu tempo comunicando e educando 
os membros da organização sobre a necessidade das mudanças 
empreendidas. Na verdade, a tarefa do agente de mudanças 
passa por “vender” todo o processo para os membros da 
organização. 
2. Participação: é importante que os membros da organização 
participem tanto quanto possível das decisões quanto ao 
processo de mudança, de modo a aumentar o compromisso dos 
membros da organização com a mudança e fazer com que a 
resistência seja minimizada. Apesar disso, há um lado ruim: as 
soluções adotadas para mudança podem não refletir a real 
necessidade da organização, quando a participação das pessoas 
é muito elevada. 
3. Apoio e comprometimento: a organização deve dar apoio 
aos funcionários que tiverem dificuldades com o processo de 
mudança, através de ações de aconselhamento, treinamento, 
terapia, ou mesmo uma curta licença remunerada, de modo a 
facilitar a mudança e diminuir a resistência. A organização deve 
buscar ainda o comprometimento emocional dos funcionários 
com a mudança. 
4. Desenvolvimento de relações positivas: é mais fácil para os 
membros de uma organização apoiar os processos de mudança 
quando eles são conduzidos por gestores em quem confiam e 
com quem mantêm relações positivas. Assim, é importante que 
a organização que vai passar por processos de mudança busque 
desenvolver relações positivas com seus colaboradores por 
meio dos gestores. 
5. Implementação de forma justa: trata-se da percepção de 
equidade. A organização deve buscar que os seus membros 
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percebam todo o processo de mudança como justo, de modo a 
evitar resistências e desmotivação. 
6. Manipulação e cooptação: essa é uma técnica interessante 
de ser cobrada em prova, pois muitos candidatos acharão que 
está errada por conta do seu conteúdo politicamente incorreto. 
Na verdade, a manipulação consiste em tentar influenciar os 
membros da organização de forma disfarçada, fazendo com que 
eles não se tornem focos de resistência. A cooptação, por sua 
vez, significa que a organização pode buscar apoio de pessoas 
que poderiam representar grandes focos de resistência através 
do oferecimento de posições nas quais essas possam opinar e 
participar do processo decisório de mudanças. É algo como um 
tipo de “suborno” em que a organização dá algo em troca de 
apoio. Ambas são formas baratas de combater as resistências à 
mudança, mas se as pessoas perceberem que estão sendo 
usadas, a credibilidade do agente de mudanças estará minada. 
7. Seleção de pessoas abertas a mudanças: trata-se do 
esforço que as organizações devemempreender para contratar 
pessoas que estejam mais propensas a aceitar mudanças como 
consequência de suas próprias personalidades. Assim, quando a 
mudança for necessária, elas não constituirão uma fonte de 
resistência. 
8. Coerção: esta tática consiste no uso de ameaças ou do uso da 
força sobre os focos de resistência. As vantagens e 
desvantagens da coerção são similares às da manipulação e 
cooptação. 
Agora que já conhecemos o que é mudança organizacional, quais as 
forças que atuam sobre elas, os mecanismos de resistência e como superá-los, 
vamos estudar alguns métodos de mudança organizacional. 
 
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2.3. O Modelo das Três Etapas de Kurt Lewin 
Trata-se de um modelo muito importante para a administração dos 
processos de mudança, sendo bastante cobrado em concursos públicos que 
pedem o tema mudança organizacional. 
Este modelo parte do princípio de que existem forças restritivas e 
forças propulsoras da mudança organizacional (como já estudamos), 
representando um conjunto de forças (ou campo de forças) que deve ser 
administrado pela organização para que a mudança possa acontecer. Para se 
realizar as mudanças, a organização pode adotar uma das seguintes 
alternativas: 
1. Estimular as forças propulsoras, que estimulam e 
incentivam a organização rumo às mudanças; 
2. Reduzir as forças restritivas, que criam resistências às 
mudanças; 
3. Combinar o estímulo de forças propulsoras e a redução 
de forças restritivas, sendo essa abordagem mais completa. 
 
O campo de forças age sobre a realidade atual e deve ser 
administrado para que a organização consiga atingir o estado desejado. Assim, 
ele pode ser representado da seguinte maneira: 
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O campo de forças, na verdade, age sobre o status quo para que a 
mudança possa ser iniciada através do modelo das três etapas da mudança 
organizacional de Kurt Lewin, representado a seguir: 
 
 
Descongelamento. 
 
Movimento ou mudança. 
 
Recongelamento. 
 
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O descongelamento, primeiro passo no modelo de mudança de Kurt 
Lewin, acontece quando o status quo anterior é questionado e posto em 
xeque. O objetivo nessa fase é quebrar os paradigmas inadequados à nova 
realidade e abrir caminho para as mudanças. 
A mudança, segunda etapa do modelo, é o momento no qual a 
situação anterior é modificada mediante novos valores, praticas, paradigmas, 
etc.. É aqui que se caminha para o objetivo desejado de mudança. 
O recongelamento, terceiro e último passo do modelo de Kurt 
Lewin, acontece quando o processo de mudança atinge o seu objetivo e precisa 
ser consolidado. Só nessa fase é que o novo status quo passa a ser tido como 
consolidado na organização. É aqui que os novos comportamentos se integram 
completamente ao indivíduo, se tornando o seu padrão. É importante que a 
organização preste todo apoio possível aos indivíduos, para que eles 
internalizem a mudança. 
Assim, segundo o modelo de Kurt Lewin, a mudança organizacional 
passa necessariamente por essas três etapas para que possa ser realizada. 
 
2.4. O Plano de 8 passos para a implementação da mudança, 
de Kotter 
- Pessoal, em primeiro lugar, quem estiver achando que houve erro 
de digitação no nome do autor, fique avisado: não misture tudo, esse aqui é 
outro autor, diferente daquele que muitos já ouviram falar no Marketing ( o 
Philip Kotler... ). 
No estudo da mudança organizacional, John Kotter desenvolveu, 
com base no modelo de Kurt Lewing, uma abordagem mais detalhada, 
contendo oito passos para implementação da mudança. 
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O modelo de Kotter e a sua comparação com as etapas do modelo de 
Kurt Lewin estão representadas no quadro a seguir: 
Modelo de Kotter Modelo de Kurt 
Lewin 
1. Estabelecimento de um sentido de urgência através 
de uma razão convincente para a necessidade da 
mudança. 
Descongelamento 
 
2. Formar uma coalizão de forças que seja suficiente 
para liderar a mudança desejada. 
3. Criar a visão que servirá de norte para a mudança e 
as estratégias para atingi-la. 
4. Comunicar a visão para os membros da 
organização. 
5. Dar autonomia aos membros da organização para 
buscar a visão, removendo as forças restritivas e 
incentivando as forças propulsoras da mudança. 
Mudança 
(movimento) 
6. Planejar, criar e recompensar as vitórias que sejam 
obtidas no caminho para o atingimento da visão. 
7. Fazer os ajustes necessários, reavaliar as mudanças 
e consolidar as melhorias rumo à visão. 
8. Reforçar as mudanças para sua consolidação, 
mediante o estabelecimento de relacionamentos de 
causa e efeito entre os novos comportamentos 
consequência da mudança e o sucesso organizacional. 
Recongelamento 
 
2.5. A Pesquisa-Ação 
A pesquisa-ação é um processo de mudança que consiste no 
levantamento sistemático de dados e informações (pesquisa) e na realização 
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de um processo de mudança no sentido indicado pelos dados levantados 
(ação). 
É uma metodologia que apresenta como vantagens o foco no 
problema a ser resolvido através da mudança e a intensa participação dos 
funcionários. Deste modo, tende a ser uma metodologia que faz com que haja 
menos resistência ao processo de mudanças e que este leve a um resultado 
concreto para a organização. 
O processo de mudança, neste caso geralmente conduzido por um 
consultor externo à organização, consiste nas seguintes etapas, de acordo com 
a metodologia da pesquisa-ação: 
1. Diagnóstico: quando os dados são levantados para que se 
possa realizar um diagnóstico da situação organizacional. 
2. Análise: é a etapa na qual o agente de mudanças sintetiza as 
principais questões básicas, áreas de problema e ações 
possíveis para resolver problemas e melhorar situações 
compartilhadas por todos os membros da organização. 
3. Feedback: é o momento no qual o agente da mudança dá 
retorno para os membros da organização sobre as descobertas 
realizadas nas etapas anteriores. É aqui também que os 
funcionários se utilizam da ajuda do agente de mudança para 
desenvolver planos de ação para realizar as mudanças 
necessárias. 
4. Ação: é o momento em que as mudanças são implementadas 
pelos funcionários em conjunto com o agente de mudanças. 
5. Avaliação: trata-se da avaliação da eficácia dos planos de ação 
implementados, com base nos dados levantados no diagnóstico. 
 
 
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2.6. O Modelo de Fischer 
Trata-se de um modelo desenvolvido no Brasil por Rosa Maria Fischer 
(2002) para representar as quatro etapas do processo de transformação 
organizacional. Este modelo é baseado nas seguintes etapas: 1) auscultação;2) concepção; 3) disseminação/adesão; e 4) sustentação. 
O modelo completo é representado por Fischer (2002): 
 
Fonte: Fischer (2002) 
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A etapa de auscultação é onde se realizam os levantamentos e 
análises dos dados que ajudam a identificar: a) as características dos 
processos de trabalho, b) os fluxos de comunicação e c) a interação entre as 
áreas organizacionais. O objetivo dessa abordagem é determinar os fatores 
que restringem e que alavancam a eficiência dos procedimentos 
organizacionais e a eficácia dos resultados e das praticas organizacionais 
(administrativas, técnicas, e gerenciais). 
 A etapa de concepção é onde são planejadas e executadas as 
atividades interativas necessárias para a transformação organizacional. Este 
processo, que representa a transição entre a constatação dos problemas e 
necessidades e a construção de uma forma possível de conceber e 
implementar as mudanças e aperfeiçoamento de curto e médio prazo, é 
executado por diferentes grupos organizacionais no sentido de viabilizar a 
mudança. 
A etapa de disseminação serve para ampliar a participação dos 
funcionários da organização no processo de mudança, de forma gradativa e 
estruturada, devendo atingir os seguintes objetivos: a) disseminar o conteúdo 
dos produtos elaborados na etapa de concepção; b) medir a compreensão e 
adequação das propostas; c) adequar ou detalhar propostas e produtos; d) 
gerar ideias, sugestões e críticas para o aperfeiçoamento das propostas; e) 
estimular a adesão dos participantes, de maneira consciente, aos princípios e 
critérios dos produtos gerados, para que eles possam ser internalizados. 
A etapa final desse processo de transformação organizacional é a 
etapa de sustentação, que consiste em efetuar o monitoramento e avaliação 
das ações e dos rumos tomados pelos processos organizacionais. Aqui devem 
ser realizados processos de levantamento de informações que funcionem como 
um tipo de auscultação permanente, para que possa haver um 
aperfeiçoamento contínuo. Além disso, deve haver um esforço organizacional 
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para a revitalização dos compromissos que unem os gestores em torno de 
objetivos comuns através do uso da gestão participativa. 
 
2.7. Melhoria Contínua 
Em sua essência, a melhoria continua é um método de mudança 
organizacional que acontece de forma incremental, participativa, suave e 
contínua, atuando no nível operacional e funcionando de baixo para cima na 
organização, ou seja, a mudança se opera pelos funcionários do “chão de 
fábrica”. 
Este método é baseado nos círculos de controle de qualidade (CCQ), 
que são grupos de 6 a 12 pessoas voluntárias que se reúnem semanalmente 
para discutir e resolver problemas sobre as atividades do trabalho na 
organização. A ideia chave é que as pessoas que executam os trabalhos 
conhecem a organização melhor do que ninguém e podem propor melhorias 
importantes. 
Assim como nos CCQs, a melhoria contínua é centrada nas pessoas e 
visa uma melhoria contínua da qualidade dos produtos e serviços da 
organização, numa perspectiva de longo prazo. 
A melhoria contínua está ligada ao Kaizen, que significa “mudanças 
positivas” para a organização (do japonês). O Kaizen é uma filosofia que busca 
fazer com que as coisas sejam feitas de maneira cada vez melhor por todos os 
empregados da organização, através de melhorias levantadas e 
implementadas pelos próprios funcionários. 
Além disso, o Kaizen busca também o atingimento de resultados 
específicos como a eliminação de desperdícios de qualquer natureza e a 
elevação da qualidade em suas várias dimensões. 
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Chiavenato (2011) destaca que, na realidade, o Kaizen é uma forma 
de pensar e agir baseada nos seguintes princípios: 
1. Promover aprimoramentos contínuos. 
2. Enfatizar os clientes. 
3. Reconhecer os problemas abertamente. 
4. Promover a discussão aberta e franca. 
5. Criar e incentivar equipes de trabalho. 
6. Gerenciar projetos por intermédio de equipes multifuncionais. 
7. Incentivar o relacionamento entre as pessoas. 
8. Desenvolver a autodisciplina. 
9. Comunicar e informar a todas as pessoas. 
10. Treinar intensamente e capacitar todas as pessoas. 
 
Aplicando-se a melhoria contínua por toda a organização e de forma a 
todos assumirem responsabilidade pela melhoria da qualidade (que implica 
mudança!), têm-se a qualidade total. Estudaremos a qualidade total no 
próximo tópico. 
 
2.8. Qualidade Total 
A qualidade total surge como consequência da aplicação da melhoria 
contínua nas organizações. Em sua essência é um programa de melhoria 
contínua que engloba toda a organização em todos os seus aspectos, incluindo 
desde o nível operacional e administrativo até a cúpula estratégica da 
organização. 
Sendo abordagens incrementalistas baseadas uma na outra, tanto a 
melhoria contínua quanto a qualidade total seguem o seguinte processo: 
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1. Escolha de uma área de melhoria: é aqui que serão 
definidas as áreas que passarão pelo processo de melhoria; 
2. Definição da equipe de trabalho que tratará da melhoria: 
é uma etapa importante, dado que a ênfase desses processos 
está na melhoria baseada nas equipes; 
3. Identificação de benchmarks: benchmarks são padrões de 
comparação e excelência que a organização pode utilizar como 
referência para os seus próprios processos. Eles podem ser 
internos (quando se utiliza um processo da mesma organização 
como referência) ou externos (quando o processo-referência 
está fora da organização); 
4. Análise do método atual: é nessa etapa que a equipe de 
trabalho analisa os métodos utilizados na área a ser melhorada 
e identifica como eles podem ser melhorados para alcançar ou 
superar o benchmark estabelecido; 
5. Estudo piloto da melhoria: aqui a equipe desenvolve um 
piloto sobre a proposta de melhoria e testa sua relação custo x 
benefício para verificar se a melhoria deve ser implementada; 
6. Implementação da melhoria: é nessa etapa que a equipe de 
trabalho propõe a melhoria a ser implementada e a direção 
assegura sua implementação, fortalecendo a competitividade da 
organização e aumentando a motivação das pessoas que 
trabalham no processo de melhoria. 
- Acabou!!??!?! 
- Resposta: NÃO! Na verdade, por ser um processo contínuo, ao 
atingir essa última etapa, o processo recomeça, voltando para a primeira das 
atividades e reiniciando o ciclo. 
Deve-se destacar ainda que a qualidade total é um conceito que está 
baseado nos grupos de trabalho e considera a necessidade de empoderamento 
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(empowerment) das pessoas para que elas possam realmente decidir quais 
como melhorar as diversas questões organizacionais. 
- Vamos agora entender os processos de mudanças radicais 
nas organizações! Vamos estudar a Reengenharia no próximo tópico! 
 
2.9. AReengenharia 
A reengenharia é uma técnica diferente das que vimos até agora. 
Essa técnica foi criada por Michael Hammer e James Champy em 1993, como 
resposta à necessidade das organizações se adaptarem às rápidas mudanças 
com as quais a organização passou a ter que lidar em seu ambiente. 
A reengenharia trata de repensar fundamentalmente a organização, 
criando mudanças radicais e drásticas nos processos organizacionais, que são 
substituídos por outros inteiramente novos e revolucionários. O grande 
foco da reengenharia são os processos organizacionais. Ela deve ser 
iniciada de cima para baixo da hierarquia organizacional (processo Top-
Down), como forma de fazer com que processos inteiramente novos possam 
ser implementados com sucesso. 
Percebam como a reengenharia é diferente da melhoria contínua: 
Reengenharia Melhoria contínua/ Qualidade 
total 
Radical Passo a passo 
Revolucionária Incremental 
De cima para baixo De baixo para cima 
 
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Ao criar processos inteiramente novos, a reengenharia utiliza os seus 
três componentes (pessoas, tecnologia e processos) para atuar na busca 
dos seguintes objetivos: 
1. Redução de custos; 
2. Melhoria de qualidade; 
3. Melhoria no atendimento; 
4. Melhoria da velocidade. 
Assim como as outras metodologias que estudamos, a reengenharia 
também tem uma metodologia própria de implementação. Segundo ela, a 
implementação da reengenharia envolve 4 etapas, conforme especificado a 
seguir: 
1. Preparação: consiste em realizar um levantamento 
(mapeamento) dos processos organizacionais para revelar o 
funcionamento dos processos, selecionar aqueles que deverão 
sofrer intervenção e mobilizar os recursos necessários para 
isso; 
2. Planejamento: é a fase em que as mudanças a serem 
realizadas são planejadas. Nesta fase devem ser garantidos os 
recursos (pessoal, materiais, tempo, etc.) e as equipes devem 
ser mobilizadas para a mudança que acontecerá; 
3. Implementação: é nessa etapa que as mudanças são 
implementadas. Aqui os processos selecionados serão 
analisados, reinventados, implementados e a mudança terá seu 
impacto avaliado; 
4. Avaliação: trata-se da etapa em que os resultados da 
reengenharia serão avaliados, medidos e comunicados. Trata-
se da última etapa que serve para o controle do processo. 
Deve ser destacado ainda que a reengenharia dos processos direciona 
o foco da organização para os clientes (internos e externos) através dos 
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processos organizacionais (e não da estrutura organizacional). Deste modo, a 
reengenharia traz as seguintes consequências para a organização: 
1. Os departamentos tendem a deixar de existir, dando espaço 
para equipes e funções orientadas para processos e clientes. A 
departamentalização, tipicamente realizada por funções, passa 
a ser substituída por redes de equipes de processos. 
2. A estrutura organizacional, que tradicionalmente é alta e longa, 
passa a ser nivelada, achatada e horizontalizada. A 
reengenharia faz o enxugamento organizacional (downsizing) 
para que ela deixe de ser centralizadora de decisões e rígida 
nos processos e passe a ser flexível, descentralizada e 
maleável. 
3. As tarefas deixam de ser simples, rotineiras, fragmentadas e 
especializadas para se tornar cada vez mais multidimensionais 
e baseadas no trabalho em grupo, com responsabilidade 
solidária e coletiva. 
4. A autonomia, liberdade e responsabilidade passam a moldar os 
comportamentos das pessoas, que deixam de ser controladas 
por regras e regulamentos rígidos. 
5. O foco do treinamento das pessoas deixa de ser com base nos 
requisitos de um cargo específico e passam a ser construídos 
com base em uma educação integral que busca a formação do 
indivíduo e o desenvolvimento de suas habilidades pessoais. 
6. O foco da avaliação de desempenho deixa de recair sobre as 
atividades/tarefas e passa a considerar os resultados 
alcançados, a contribuição da pessoa para esses resultados e o 
calor criado para a organização e para o cliente. 
7. Os valores compartilhados passam a ser centrados no cliente, 
seja interno ou externo, e não mais nas relações chefe-
subordinado. 
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8. Os gerentes deixam de ser controladores de resultados e de 
permanecer distantes da operação do dia-a-dia organizacional 
para se tornarem líderes que impulsionam as pessoas, que 
participam mais de perto das operações do dia-a-dia, e que 
mantém relacionamento mais próximos com as pessoas. 
9. Os gerentes passam a ser orientadores e educadores que 
possuem habilidades interpessoais para o relacionamento 
humano, deixando de ser apenas técnicos que controlam as 
pessoas. 
 
Estudemos ainda alguns outros métodos associados à 
mudança organizacional... 
 
2.10. O benchmarking. 
Benchmarking é um processo sistemático e contínuo de avaliação dos 
produtos, serviços e processos de trabalho das 
organizações/departamentos/etc. que são reconhecidas como representantes 
das melhores práticas, com a finalidade de comparar desempenhos e 
identificar oportunidades de melhoria na organização que está realizando o 
benchmarking. 
Em outras palavras, é um processo de comparação conduzido por 
uma organização ou área em relação à outra que seja tida como referência. 
O benchmarking deve ser percebido como algo sistemático, que 
envolve toda a organização, e não como um processo isolado. Ele é também 
um processo gerencial, à medida que ele serve para que os tomadores de 
decisão na empresa guiem o seu pensamento. 
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Os principais tipos de benchmarking são: 
1. Benchmarking Competitivo 
Caracteriza-se por ter como alvo específico as práticas dos 
concorrentes. Na prática, é o menos usual, uma vez que é 
quase impossível que as empresas facilitem o acesso a dados 
que estão ligados diretamente com a sua atividade à 
concorrência. Por isto, muitas vezes, é necessário contratar 
uma consultoria externa para obter informações para a 
realização do benchmarking competitivo. 
Neste tipo de benchmarking, produtos, serviços ou processos 
da organização são comparados com os de organizações 
concorrentes, buscando superá-los. 
 
2. Benchmarking interno 
Neste tipo de benchmarking, a procura pelas melhores práticas 
ocorre dentro da própria organização, em diferentes unidades 
(outros departamentos, sedes, etc.). Neste caso, há uma maior 
facilidade na obtenção de parcerias para realização do 
benchmarking. Além disso, apresenta custos mais baixos e a 
valorização das melhores práticas internas à organização. A 
grande desvantagem é que as práticas organizacionais objeto 
de comparação estarão sempre impregnadas com os mesmos 
paradigmas. 
Em resumo, são comparados valores ou processos entre 
unidades internas da organização, com vista à disseminar as 
melhores práticas por todas as unidades. Por suas vantagens, 
esse tipo de benchmarking é bastante utilizado. 
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3. Benchmarking genérico 
Ocorre quando o Benchmarking é baseado num processo que 
atravessa várias funções da organização e pode ser encontrado 
na maioria das empresas do mesmo porte, como por exemplo, 
o processo desde a entrada de um pedido até a entrega do 
produto ao cliente. 
É neste tipo de Benchmarking que encontramos a maioria dos 
exemplos práticos onde as empresas estão mais dispostas a 
colaborar e a ser mais verdadeiras na disponibilização dos 
padrões, ou “benchmarks”. 
Ele é não competitivo, pois são comparados processos entre 
organizações com a colaboração do “benchmark partner” 
(organização parceira na realização do benchmarking), que 
poderá ter vantagens diversas em permitir que sejam 
dissecados os seus processos. Essas vantagens incluem 
notoriedade, prestígio, volume de negócios, etc. 
 
4. Benchmarking funcional 
Este tipo de benchmarking é baseado numa função específica, 
servindo para trocar informações acerca de uma atividade bem 
definida como, por exemplo, a distribuição, o faturamento ou 
embalagem. Alguns autores vinculam o conceito de 
benchmarking funcional ao de benchmarking genérico, pela 
possibilidade dos mesmos serem utilizados sem se levar em 
consideração a concorrência direta da organização que aprende 
ou patrocina o estudo e a organização "investigada". 
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Neste sentido, são comparados processos/funções similares 
entre organizações, independentemente do setor de atividade 
(empresas não concorrentes). 
 
O aprendizado organizacional também é uma forma de 
mudança organizacional. Estudemos um pouco mais... 
 
2.11. Aprendizado organizacional. 
O aumento das condições de incerteza e a aceleração e intensificação 
das mudanças têm feito com que a organização deva, cada vez mais, 
aprender. Esta aprendizagem organizacional se dá a partir das pessoas que 
compõem a organização. 
Percebe-se que a aprendizagem não pode acontecer ao acaso nas 
organizações, devendo ser organizada e contínua, afetando todos os membros 
da organização. Ela deve ser direcionada às necessidades da organização e à 
sua visão de futuro. 
Em essência, precisamos saber que a aprendizagem é, no nível 
individual, a mudança de comportamento dos indivíduos em função dos novos 
conhecimentos, habilidades e experiências obtidas, servindo para melhorar o 
próprio desempenho e se adaptar ao ambiente. Segundo Chiavenato (2011) “a 
aprendizagem individual conduz à aprendizagem organizacional: a maneira 
como a organização como um todo aprende, adapta-se às circunstâncias 
externas, melhora seu comportamento e garante seu desempenho e sucesso”. 
Fleury e Junior (2002) afirmam que o processo de aprendizagem na 
organização pode acontecer em três níveis: 
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1. Nível do indivíduo: é o primeiro nível do processo de 
aprendizagem. Está carregado de emoções positivas ou 
negativas, por meio de caminhos diversos. 
2. Nível do grupo: a aprendizagem pode vir a constituir 
um processo social partilhado pelas pessoas do grupo. 
3. Nível da organização: o processo de aprendizagem 
individual, de compreensão e interpretação partilhados 
pelo grupo, torna-se institucionalizado e se expressa 
em diversos artefatos organizacionais, como estrutura, 
regras, procedimentos e elementos simbólicos. As 
organizações desenvolvem memórias que retêm e 
recuperam informações. 
Segundo Argyris (apud Chiavenato, 2011), a aprendizagem 
organizacional ocorre em duas condições básicas: 
1. Primeiro, quando uma organização alcança o que 
pretende, isto é, quando passa a existir uma 
correspondência entre seu plano de ação e o resultado 
real. 
2. Segundo, quando uma defasagem entre o objetivo 
pretendido e o resultado alcançado é identificada e 
corrigida, isto é, a defasagem é transformada em 
correspondência. 
Neste sentido, a aprendizagem ocorre quando se verifica a 
correspondência entre o que se deseja e o resultado real. Além disso, ela pode 
ocorrer quando as defasagens percebidas são corrigidas. Neste último caso, é 
importante que se verifique quais as variáveis que levaram à defasagem para 
que elas possam ser modificadas e a aprendizagem concluída. 
Vamos agora entender como o planejamento estratégico 
também é uma forma de mudança... 
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2.12. Planejamento estratégico. 
O planejamento estratégico também pode ser entendido como um 
importante método para a mudança organizacional. 
Para sua aplicação, a organização deverá realizar um processo de 
diagnóstico organizacional, onde a situação atual é levantada para que o 
processo de mudança e inovação possa ser iniciado através do planejamento 
estratégico. 
O planejamento estratégico vê a organização como um todo no longo 
prazo, buscando estabelecer objetivos e metas em um plano estratégico para a 
organização seguir. 
Tendo um plano estabelecido, a organização estará escolhendo o seu 
caminho a ser seguido, construindo o futuro desejado. 
O planejamento estratégico também contribui para a mudança 
organizacional através do seu processo, pois envolve as pessoas da cúpula 
organizacional em uma reflexão sobre as perspectivas futuras, o que, por si só, 
já gera um envolvimento da alta cúpula com o processo de mudança a ser 
implementado pelo planejamento estratégico. 
Saiba que o assunto de planejamento estratégico como um todo é 
muito mais longo do que essas observações iniciais, que servem apenas para 
situá-lo no contexto da mudança organizacional! 
Com isso encerramos a parte teórica da aula de hoje. Vamos 
agora para várias questões comentadas sobre os assuntos abordados 
nessa aula. 
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3. Questões comentadas 
 
QUESTÕES SOBRE MUDANÇA ORGANIZACIONAL 
 
(CESPE/TCU/AUDITOR/2008) A constatação de que as 
intervenções para que a organização evolua no alcance 
de sua visão envolvem constantes mudanças de 
processos e até de paradigmas fez os dirigentes de uma 
organização desenvolver em plano de gestão da mudança 
organizacional. Nessa situação hipotética, as premissas 
que o citado plano deve possuir para obter sucesso 
incluem a 
1. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) melhoria dos processos de 
comunicação, tomada de decisão e resolução de 
problemas. 
Comentário: 
A melhoria dos processos organizacionais constitui uma das bases 
para a mudança organizacional. 
Como parte desses processos, a comunicação, a tomada de decisão e 
a resolução de problemas são temas que permeiam toda a organização e que 
devem ser levados em consideração nos processos de mudança organizacional. 
Note que o comando da questão fala em constantes mudanças de 
processos e até de paradigmas para atingir a visão da organização, nesse 
contexto, pontos mais generalistas que facilitam a mudança devem ser 
melhorados, como é o caso dos propostos no item em avaliação. 
GABARITO: CERTO. 
 
2. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) conservação da estrutura 
organizacional vigente como estratégia de preservação 
de valores.Comentário: 
Se está sendo desenvolvido um plano de gestão da mudança 
organizacional para lidar com mudanças profundas que acontecem 
constantemente nos processos e até nos paradigmas da organização com 
vistas ao atingimento da visão organizacional, não se deve falar em 
conservação da estrutura organizacional vigente, mas sim de sua modificação 
e flexibilização para a mudança atual e as mudanças futuras. 
GABARITO: ERRADO. 
 
3. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) preservação do ambiente 
físico, visando estabelecer uma base estável para o 
desenvolvimento das mudanças. 
Comentário: 
Se a organização está passando por constantes mudanças de 
processos e até de paradigmas para atingir sua visão, ela não deve se ater a 
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uma única conformação do ambiente físico, devendo se adaptar às 
necessidades impostas pelas mudanças. 
Deste modo, a preservação do ambiente físico gera estabilidade, não 
sendo o ideal para o desenvolvimento de mudanças. 
GABARITO: ERRADO. 
 
4. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) participação dos 
funcionários nas decisões sobre procedimentos a serem 
alterados. 
Comentário: 
Os funcionários possuem uma perspectiva diferente da perspectiva da 
liderança quanto às questões organizacionais, inclusive quanto às mudanças. 
Quando os funcionários participam das decisões sobre os procedimentos a 
serem alterados eles dão uma perspectiva única de quem lida diretamente com 
os procedimentos, facilitando o sucesso da iniciativa de mudança. 
Além disso, a participação dos funcionários gera o comprometimento 
individual que é necessário em situações desse tipo. 
GABARITO: CERTO. 
 
5. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) negociação, nos casos em 
que a resistência à mudança for uma fonte de poder e 
influência na organização. 
Comentário: 
Caso a resistência à mudança seja fonte de poder para um individuo 
ou grupo na organização, esta deverá negociar diretamente com aqueles com 
vista a viabilizar a mudança necessária para o alcance de sua visão. Trata-se 
de uma das estratégias para mitigar as resistências às mudanças. 
GABARITO: CERTO. 
 
6. (CESPE/EBC/ANALISTA-ADMINISTRAÇÃO/2011) Um 
processo de reengenharia organizacional pode ocorrer de 
forma lenta e gradual, desde que seja estudado e 
planejado com antecedência, assim como ocorre com o 
processo de melhoria contínua. 
Comentário: 
A reengenharia é um processo de mudanças radicais e drásticas na 
organização, não estando relacionado a processos lentos e graduais. Assim, 
item errado. 
GABARITO: ERRADO. 
 
7. (CESPE/EBC/ANALISTA-ADMINISTRAÇÃO/2011) O 
mapeamento dos macroprocessos organizacionais, 
ferramenta que subsidia a equipe de reengenharia, 
favorece o enfoque sistêmico. 
Comentário: 
O mapeamento, ou identificação, dos macroprocessos organizacionais 
faz com que a organização tenha uma percepção do que está acontecendo em 
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todo o seu sistema organizacional, favorecendo um enfoque sistêmico e 
orgânico do processo de mudança, o que é positivo e facilita o seu sucesso. 
GABARITO: CERTO. 
 
8. (CESPE / EBC / ANALISTA-ADMINISTRAÇÃO / 2011) 
Inserido no contexto organizacional, o mapeamento de 
processos é uma ferramenta administrativa capaz de 
revelar os obstáculos produtivos referentes a 
determinado processo. 
Comentário: 
O mapeamento de processos encontra-se na etapa de preparação da 
reengenharia, sendo uma atividade que busca compreender o funcionamento 
dos processos organizacionais para que eles possam ser posteriormente 
substituídos por outros mais apropriados. 
GABARITO: CERTO. 
 
9. (CESPE / EBC / ANALISTA-ADMINISTRAÇÃO / 2011) São 
elementos vitais para a reengenharia organizacional: as 
pessoas, os recursos tecnológicos e os recursos 
financeiros, que garantem a execução do trabalho. 
Comentário: 
Os elementos da reengenharia são as pessoas, TI e os processos. 
Assim, quando o item fala em recursos financeiros ele está errado. 
GABARITO: ERRADO. 
 
10. (CESPE / TJ-ES / ANALISTA-ADMINISTRAÇÃO / 2011) 
A fim de implementar, com sucesso, o processo de 
reengenharia, os clientes internos de uma organização 
devem ser consultados, se a implementação das 
mudanças ocorrer de baixo para cima. 
Comentário: 
O processo de reengenharia é implementado de cima para baixo na 
hierarquia organizacional, por isso o item em análise está errado. 
GABARITO: ERRADO. 
 
11. (CESPE / TJ-ES / ANALISTA-ADMINISTRAÇÃO / 2011) 
Em razão de enfatizar o cliente, uma das principais 
características da reengenharia consiste na adoção de 
mudanças radicais em processos e produtos da 
organização. 
Comentário: 
Item bem interessante pessoal. Em primeiro lugar, temos que 
considerar que a mudança organizacional enfoca os processos organizacionais 
e que o grande foco desses processos é a entrega de um produto ou serviço 
para o cliente. Assim, qualquer mudança que for empreendida nos processos 
organizacionais, também terá foco no cliente. 
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Em segundo lugar, as mudanças da reengenharia são radicais no que 
diz respeito aos processos, como diz o item. 
Até aqui, tudo ia muito bem... 
Agora, por fim, deve-se pensar que as mudanças radicais 
empreendidas nos processos chegam ao cliente através de custos mais baixos, 
melhor qualidade de produto/serviço, etc. 
O problema é que o item fala em mudanças radicais em produtos da 
organização, o que não é o foco da reengenharia, que está direcionada para os 
processos e estrutura da organização. Estes últimos, inclusive, podem sofrer 
mudanças radicais sem que os produtos finais sejam modificados sob a ótica 
do cliente. Assim, esta última parte da questão é muito questionável e deveria 
ter sido considerada errada pela Banca. 
O problema é que a Banca considerou o item como certo. Então fica a 
lição: daqui para frente, em provas do CESPE, deve-se considerar que a 
reengenharia também empreende mudanças radicais em produtos. Ainda 
assim ficamos no risco de eles “aprenderem” que isso está errado... paciência! 
GABARITO: CERTO. 
 
12. ( CESPE / CORREIOS / ADMINISTRADOR / 2011 ) A 
mudança de uma estrutura vertical para uma estrutura 
horizontal embasada em equipes, que visa aperfeiçoar o 
desempenho dos processos e minimizar a centralização 
de decisões, é exemplo de reengenharia organizacional. 
Comentário: 
A mudança estrutural de uma organização que era bastante 
verticalizada para uma estrutura horizontal baseada em equipes pode ser 
considerada uma mudança radical na estrutura da organização, sendo 
consequência da reengenharia organizacional. 
GABARITO: CERTO. 
13. ( CESPE / CORREIOS / ADMINISTRADOR / 2011 ) O 
processo de reengenharia organizacional resulta em 
mudanças internas, de baixo para cima, nas estruturas 
organizacionais. 
Comentário: 
O processo de reengenharia é um processo de cima para baixo, ou 
Top-Down, ao contrário do que afirma o item. 
GABARITO: ERRADO. 
 
14. ( CESPE / CORREIOS / ADMINISTRADOR / 2011 ) 
Reengenharia refere-se à reformulação que visa 
incrementar os processos comerciais de uma 
organização, de forma a agregar valor ao cliente. 
Comentário: 
A reengenharia tem foco na reestruturação radical dos processos e 
estruturas da organização, e não no incremento dos processos comerciais, ou 
seja, das vendas da organização, com o objetivo de agregar valor ao cliente. 
GABARITO: ERRADO. 
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15. ( CESPE / CORREIOS / ADMINISTRADOR / 2011 ) 
Entre os objetivos da reengenharia organizacional, 
destacam-se as melhorias em qualidade, custo, serviço e 
velocidade dos processos organizacionais. 
Comentário: 
A reengenharia é o reinventar drástico dos processos e estrutura 
organizacionais. Entre seus objetivos estão a redução de custo, melhoria de 
qualidade e do atendimento (serviço), além do aumento da velocidade dos 
processos organizacionais. 
GABARITO: CERTO. 
16. (CESPE/MMA/ANALISTA/2011) Reengenharia consiste 
na redefinição das macro-organizações em uma operação 
completa, cuja finalidade é refletir sobre os processos de 
negócio que satisfazem às necessidades dos 
consumidores. 
Comentário: 
A finalidade da reengenharia é criar novos processos a partir do zero, 
permitindo a redução dos custos, melhorias de qualidade, atendimento e 
velocidade, e não refletir sobre processos que satisfazem a necessidade do 
consumidor. 
GABARITO: ERRADO. 
 
17. (CESPE/EBC/Administrador/2011) A existência de 
processo organizacional análogo em empresa do mesmo 
ramo de atividade é condição sine qua non, ou seja, 
indispensável, para que se possa realizar benchmarking 
em uma organização. 
Comentário: 
O Benchmarking pode ser realizado de diferentes formas. Algumas 
delas preveem o benchmarking não competitivo com empresas de ramos de 
atividade distintos. Além disso, é possível também o benchmarking dentro da 
própria organização. 
Deste modo, não se pode dizer que a existência de processo análogo 
em empresa do mesmo ramo é condição essencial e indispensável para a 
realização de um processo de benchmarking. 
GABARITO: Errado. 
 
18. (CESPE/ANATEL/Analista-Administração/2009) A 
expressão benchmarking pode ser definida como a 
reformulação da maneira de condução dos negócios de 
uma organização. 
Comentário: 
Benchmarking não é o que está dito na questão. Na verdade, ele 
consiste na comparação de algum objeto com um outro objeto tido como 
padrão de referência, ou simplesmente “benchmark”. 
GABARITO: Errado. 
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19. (CESPE/INPI/ Analista de Planejamento - 
Arquivologia/2013) Para que uma mudança 
organizacional seja bem-sucedida, é necessário que o 
agente de mudança seja um consultor externo, cuja 
atuação não seja influenciada pela cultura organizacional 
da empresa. 
Comentário: 
Ao contrário, pessoal! Para favorecer a mudança, é importante que o 
agente de mudança conheça os principais aspectos internos da organização, 
tais como sua cultura, estrutura, grupos informais, etc., utilizando este 
conhecimento ao seu favor para estabelecer a mudança. Justamente por isso é 
preferível que o agente de mudança seja interno à organização! 
GABARITO: Errado. 
 
20. (CESPE/INPI/ Analista de Planejamento - 
Arquivologia/2013) A teoria do campo de forças é 
amplamente utilizada no processo de mudança 
organizacional. 
Comentário: 
A Teoria do Campo de Forças (de Kurt Lewin) é uma teoria que 
estabelece que a mudança sempre possuirá forças a favor e forças contrárias, 
sendo papel do agente de mudanças incentivar as forças a favor e reduzir ou 
remover as forças contrárias, favorecendo a ocorrência da mudança. 
Tendo isto em mente, é certo afirmar que ela é amplamente utilizada 
nas considerações feitas pelas organizações sobre os processos de mudança 
organizacional. 
GABARITO: Certo. 
 
21. (CESPE/INPI/ Analista de Planejamento - 
Arquivologia/2013) O conceito de mudança e o de 
capacidade adaptativa da organização às transformações 
do ambiente estão relacionados à abordagem taylorista. 
Comentário: 
Questão bastante multidisciplinar! Nela se pede que o candidato 
conheça sobre mudança organizacional, competências e a perspectiva de 
Taylor sobre a administração. Vamos por partes: 
- Mudança é a transição de uma situação para outra. Nas 
organizações, o que ocorre é a busca de mudanças para que as mesmas 
estejam sempre em sintonia com a necessidade de seu ambiente. 
- Capacidade adaptativa é um conceito relacionado com a gestão por 
competências, sendo relativo às competências internas que uma organização 
possui para conseguir se adaptar às mudanças no ambiente. Está ligada, 
portanto, à mudança organizacional. 
- A abordagem taylorista da administração, por sua vez, é focada no 
interior da organização, na realização de tarefas, nos tempos e movimentos a 
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serem cumpridos pelos funcionários dentro de um contexto de organização 
racional do trabalho. 
Assim, percebe-se que a mudança organizacional - relacionada com 
as capacidades adaptativas - nada tem a ver com a abordagem taylorista da 
administração, estando mais ligada às abordagens de organizações enquanto 
sistemas abertos, como a sistêmica e a contingencial. 
GABARITO: Errado. 
 
22. (CESPE/INPI/ Analista de Planejamento - 
Arquivologia/2013) O processo de mudança 
organizacional só é finalizado quando ocorre a completa 
renovação da cultura e do clima organizacional. 
Comentário: 
O processo de mudança organizacional, de forma ampla, deve ser 
entendido como uma constante adaptação da organização aos requisitos do 
ambiente para sua sobrevivência e desenvolvimento. Sob este ponto de vista, 
ele não teria um fim... 
De forma mais específica, quando uma organização estabelece um 
processo de mudança organizacional, ela pode buscar a transformação de 
alguns aspectos específicos, e a mudança estará concluída quando a 
transformação desses aspectos (sejam quais forem) estiver internalizada pelos 
funcionários em suas rotinas corriqueiras. 
De um modo ou de outro, não existe esta “obrigatoriedade” de 
“completa renovação” da cultura e do clima oragnizacional. 
GABARITO: Errado. 
 
23. (CESPE/INPI/ Analista de Planejamento - 
Arquivologia/2013) A capacidade de adaptação inclui-se 
entre os requisitos necessários para a promoção de uma 
mudança organizacional. 
Comentário: 
Questão bastante interpretativa e tranquila. Para mudar, é necessário 
ser capaz de se adaptar? Claro que sim! Sem adaptação, não há mudança! 
GABARITO: Certo. 
 
24. (CESPE/INPI/ Analista de Planejamento - 
Arquivologia/2013) No que tange a mudança 
organizacional, o componente estratégico remete à 
relação entre a organização e o ambiente. 
Comentário: 
Questão esquisita e mal redigida. O que ela quis dizer é que, um 
ponto estratégico para a mudança organizacional é a relação entre a 
organização e o ambiente, o que está certo! 
Isto porque, para que a mudança organizacional funcione (como um 
todo), é importante que ela esteja buscando melhorar a adaptação entre 
organização e ambiente! 
GABARITO: Certo. 
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25. (CESPE/CNJ/Técnico Judiciário - Programação de 
Sistemas/2013) A reengenharia, uma tecnologia à 
disposição dos gerentes, refere-se à união da 
implantação de novos meios tecnológicos à 
reestruturação e nivelamento hierárquico de uma 
organização. 
Comentário: 
Errado, pessoal! A reengenharia é a mudança radical e drástica da 
organização, para que ela seja gerenciada por processos focados nos clientes, 
internos e externos! 
Para isso, ela se utiliza de recursos tecnológicos e geralmente termina 
operandouma reestruturação da organização, que pode afetar os seus níveis 
hierárquicos. Apesar disso, ela não é o uso dos recursos e a reestruturação de 
níveis hierárquicos! 
GABARITO: Errado. 
 
26. (CESPE/TC-DF/Analista de Administração 
Pública/2014) Mudanças organizacionais são endógenas 
às organizações e, por isso, não podem ser planejadas. 
Comentários: 
As mudanças organizacionais realmente são endógenas (internas) às 
organizações. É justamente por isso que elas podem sim ser planejadas. 
GABARITO: Errado. 
 
27. (CESPE/TC-DF/Analista de Administração 
Pública/2014) Diferentemente da mudança em 
organizações, que se refere a mudanças 
em lócus organizacional, a mudança organizacional 
envolve alteração de aspectos estruturais de uma 
organização. 
Comentários: 
A questão é um pouco enrolona. Fala na mudança que acontece em 
organizações ou seja, uma mudança que acontece dentro da organização (bem 
descrita pela questão como em lócus organizacional). Além disso, afirma que a 
mudança organizacional envolve a mudança da própria organização, 
mencionando um envolvimento da alteração de aspectos estruturais, o que 
está correto. Poderia afirmar ainda que envolve, por exemplo, as pessoas da 
organização, a cultura organizacional e os processos da organização. 
GABARITO: Certo. 
 
28. (CESPE/TC-DF/Analista de Administração 
Pública/2014) Mudanças na estrutura formal de uma 
organização, ao contrário de mudanças em seus 
processos, alteram elementos de sua dinâmica 
organizacional, como cultura e comportamento. 
Comentários: 
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Questão bastante interpretativa e que pede que você tenha uma visão 
mais ampla da administração para perceber que tanto mudanças na estrutura 
quando nos processos terminam gerando mudanças em elementos como a 
cultura e o comportamento organizacional. 
GABARITO: Errado. 
 
29. (CESPE/TC-DF/Analista de Administração 
Pública/2014) Mudanças nos sistemas de controle, de 
contabilidade e de orçamento e nas políticas 
organizacionais são exemplos de mudanças de dimensão 
processual. 
Comentários: 
Mais uma questão bastante interpretativa e que pede que você tenha 
uma visão mais ampla da administração. Aqui, você teria que entender que os 
sistemas de controle, contabilidade e orçamento são atividades corriqueiras da 
organização, que podem ser consideradas processos. Já as políticas definem o 
funcionamento da própria estrutura da organização, estabelecendo faixas de 
decisão e delegação de autoridade para cada nível hierárquico e realidade 
específica a ser enfrentada no futuro. 
GABARITO: Errado. 
 
30. (CESPE/TC-DF/Analista de Administração 
Pública/2014) A classificação de impacto radical ou 
incremental é empregada para a análise de inovações, 
mas não para a análise de mudanças em organizações. 
Comentários: 
Tanto mudanças quanto inovações podem ser classificadas em 
radicais ou incrementais. 
GABARITO: Errado. 
 
31. (CESPE/TC-DF/Analista de Administração 
Pública/2014) Mudanças em estruturas e sistemas são 
comumente geradas nas estruturas inferiores dos 
organogramas de uma organização. 
Comentários: 
Como se observa na teoria, o mais comum é que as mudanças sejam 
geradas de maneira planejada pela organização, de cima para baixo na 
estrutura organizacional, por isso não é possível afirmar que elas são geradas 
nas estruturas inferiores dos organogramas. 
GABARITO: Errado. 
 
32. (CESPE/TC-DF/Analista de Administração 
Pública/2014) Diagnóstico organizacional é um 
instrumento voltado à promoção da flexibilidade, da 
mudança e da inovação nas organizações. 
Comentários: 
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O diagnóstico organizacional é, sobretudo, um instrumento para 
levantamento da situação estratégica atual. É a base para um processo de 
planejamento estratégico. É com base nele que a mudança e a inovação 
podem ser planejadas, além de outros fatores (como a flexibilidade falada na 
questão). 
GABARITO: Certo. 
 
33. (CESPE/TC-DF/Analista de Administração 
Pública/2014) Gerenciar fornecedores e observar 
regulamentações e legislações são procedimentos 
adequados para monitorar fontes para a mudança. 
Comentários: 
Questão bastante interpretativa. Nela você deveria perceber que olhar 
para os fornecedores e para a legislação é o acompanhamento de fatores do 
ambiente externo, especialmente ligados a fatores econômicos e legais, que 
devem ser acompanhados e que, fatalmente, se tornam forças propulsoras de 
mudanças quando são bem obsevados e gerenciados. 
GABARITO: Certo. 
 
34. (FCC/TCE-AP/ACE/2012) Em relação a mudança 
organizacional, considere: 
I. São presenciados simultaneamente três campos de força em 
uma organização em mudança, que se caracterizam por desejar 
a mudança, evitar a mudança e implementa-la. 
II. A história da mudança mostra que, quando as condições 
melhoram, as pessoas se mostram insatisfeitas; não se 
contentam por terem progredido tanto e reclamam sobre o que 
ainda devem percorrer. 
III. O modelo de mudança de Lewin expõe três passos para a 
introdução da mudança, identificado-os sequencialmente como 
mudança, descongelamento e recongelamento. 
IV. Uma dificuldade na gestão da mudança ocorre pelo fato de a 
empresa desejar ou necessitar mudar e os indivíduos, embora 
possam inicialmente colocar-se a favor, tendem a resistir à 
medida que as mudanças ocorrem. 
Está correto o que se afirma APENAS em 
a) I, II e III. 
b) II, III e IV. 
c) I e III. 
d) II e IV. 
e) III e IV. 
Comentário: 
Para resolver esta questão bastava identificar o erro no item III, pois 
apenas uma resposta não possui este item! De qualquer forma, vamos analisar 
cada um dos itens dessa questão: 
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I. São presenciados simultaneamente três campos de força em 
uma organização em mudança, que se caracterizam por desejar 
a mudança, evitar a mudança e implementa-la. 
Errado. Na verdade são duas as forças que movem o processo de 
mudança: as forças propulsoras e as forças restritivas. 
II. A história da mudança mostra que, quando as condições 
melhoram, as pessoas se mostram insatisfeitas; não se 
contentam por terem progredido tanto e reclamam sobre o que 
ainda devem percorrer. 
Considerado certo. A FCC provavelmente tirou esta frase de algum 
detalhe de algum livro. Não é um item que mede conhecimento. Ele serve 
apenas para complicar a vida do candidato que não percebeu que bastava 
encontrar o erro no item III e ter certeza sobre ele. 
 III. O modelo de mudança de Lewin expõe três passos para a 
introdução da mudança, identificado-os sequencialmente como 
mudança, descongelamento e recongelamento. 
Errado. O modelo de mudança de Kurt Lewin passa pela seguinte 
sequencia: descongelamento-mudança-recongelamento. As etapas 
apresentadas no item estão corretas, mas a sequencia está errada! 
IV. Uma dificuldade na gestão da mudança ocorre pelo fato de a 
empresa desejar ou necessitar mudar e os indivíduos, embora 
possam inicialmente colocar-se a favor, tendem a resistir à 
medida que as mudanças ocorrem. 
Certo. O item diz apenas que as pessoas tendem a ser resistentes ao 
processo de mudança, o que está certo. Apesar disso, elas podem adotar 
posturas pró-mudança. Cabe a organização (que deseja a mudança) diminuir 
os fatores de resistência! 
GABARITO: D. 
 
35. (FCC/BAHIAGAS/Analista de Processos - 
Administração/2010) Na aplicação da análise de