Administração da Produção e Operações

Prévia do material em texto

Daniel Augusto Moreira
Administração d
* CENGAGE 
Learning™
Produção e Operações
2§ edição revista e ampliada
Administração da 
Produção e Operações
2- edição revista e ampliada
Daniel Augusto Moreira
C E F E T -*A
b i b l i o t e c a 
r a u l s e ix a s
- C E N G A G E 
** Learning
Austrália • Brasil «Japão • Coréia • México • Cingapura • Espanha • Reino Unido • Estados Unidos
Sumário
Prefácio ............................................................................................................................................................... Xm
Introdução à Administração da Produção e Operações................................................................ 1
1.1 Conceito de Administração da Produção e Operações................................................................ 1
1.2 Evolução da Administração da Produção e Operações............................................................... 4
1.3 Funções Gerenciais na Administração da Produção e Operações............................................. 5
1.4 O Sistema de Produção..................................................................................................................... 7
1.5 Tipos de Sistemas de Produção................................................................................................ ....... 9
1.6 Planejamento Estratégico de Manufatura...................................................................................... 12
1.7 A Organização deste Livro............................................................................................................... 15
PARTE I
O Processo de Tomada de Decisão
1 A Construção de Modelos....................................................................................................................... 23
2.1 Problemas de Decisão...................................................... - ............................................................... 23
2.2 A Ciência da Gerência....................................................................................................................... 24
2.3 A Abordagem dos Problemas.......................................................................................................... 24
2.4 Modelos Matemáticos mais Comuns.............................................................................................. 27
2.5 Evidências de Utilização dos Modelos........................................................................................... 28
Programação Linear.................................................................................................................................. 35
3.1 Algumas Aplicações da Programação Linear................................................................................ 35
3.2 Formulação de Modelos de Programação Linear......................................................................... 38
3.3 Solução Gráfica de Problemas Simples.......................................................................................... 42
3.4 Soluções Básicas e Soluções Básicas Possíveis............................................................................... 50
3.5 Formulação Geral do Problema da Programação Linear............................................................ 51
3.6 Solução de Problemas através do Simplex.................................................................................... 52
3.7 Como Trabalhar com Problemas de Minimização........................................................................ 57
3.8 Como Trabalhar com Restrições do Tipo (=) e (>)........................................................................ 58
4 Elementos de Estatística........................................................................................................................... 71
4.1 Introdução........................................................................................................................................... 71
4.2 Distribuições de Freqüências........................................................................................................... 72
4.3 Conceitos Fundamentais em Probabilidade.................................................................................. 86
4.4 Distribuições de Probabilidade........................................................................................................ 96
Elementos da Teoria da Decisão........................................................................................................... 119
5.1 O que é a Teoria da Decisão?........................................................................................................... 119
5.2 Estrutura de um Problema de Decisão........................................................................................... 119
5.3 Decisão Tomada sob Risco................................................................................................................ 122
5.4 Decisão Tomada sob Incerteza......................................................................................................... 125
PARTE II 
Projeto do Sistem a de Produção
^lanejamento da Capacidade..................................................................... ........................................... 137
-:.l Introdução.................................................................................................................................... ...... 137
6-2 Importância das Decisões sobre Capacidade................................................................................ 140
ix
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
o-3 Medida da Capacidade..................................................................................................................... 141
c 4 Expansão da Capacidade.................................................................................................................. 142
65 Avaliação Econômica de Alternativas de Capacidade................................................................. 143
6.6 Planejamento de Equipamento e de Mão-de-Obra....................................................................... 145
7 Localização de Instalações...................................................................................................................... 159
7.1 Importância das Decisões sobre Localização................................................................................. 159
7.2 Opções Básicas para Empresas em Operação............................................................................... 160
7.3 Fatores Determinantes nas Decisões de Localização.................................................................... 160
7.4 Avaliação de Alternativas de Localização...................................................................................... 162
7.5 Localização de Instalações de Serviços........................................................................................... 173
Suplemento: O Modelo de Transporte...................................................................................................... 190
8 Projeto do Produto e do Processo......................................................................................................... 207
8.1 O Ciclo de Vida de um Produto...................................................................................................... 207
8.2 Desenvolvimento do Projeto do Produto....................................................................................... 210
8.3 Adaptação do Produto ao Processo................................................................................................ 215
8.4 Fundamentos de Confiabilidade de Produtos............................................................................... 216
8-5 Projetos de Serviços........................................................................................................................... 224
Supiemento: Sistemas Automatizados na Organizaçãoda Produção................................................. 231
9 Arranjo Físico de Instalações.................................................................................................................. 239
9.1 Introdução........................................................................................................................................... 239
9 2 Tipos Básicos de Arranjo Físico....................................................................................................... 240
9 3 Desenvolvimento do Arranjo Físico por Processo........................................................................ 243
9.4 Arranjo Físico por Computador...................................................................................................... 250
Projeto e Medida do Trabalho............................................................................................................... 261
10.1 Introdução........................................................................................................................................... 261
10.2 Projeto do Trabalho e Satisfação dos Empregados....................................................................... 264
10.3 Análise de Métodos de Trabalho..................................................................................................... 266
10.4 Medida de Trabalho........................................................................................................................... 272
PARTE III 
Operação do Sistem a de Produção
Previsão da Demanda............................................................................................................................... 293
11.1
11.2
11.3
11.4
11.5
11.6
11.7
11.8
10
11
12
Introdução........................................................................................................................................... ..293
Métodos de Previsão: Algumas Características............................................................................ ..294
Classificação dos Métodos de Previsão.......................................................................................... ..294
Métodos Qualitativos........................................................................................................................ ..295
Métodos Causais................................................................................................................................ ..297
Séries Temporais................................................................................................................................ ..307
Medida e Controle do Erro nas Previsões...................................................................................... ..317
Horizonte da Previsão....................................................................................................................... ..322
Planejamento A gregado........................................................................................................................... 335
l l l T ' ’ '
12.2 
12.3 
1Z4 
12-5 
12-6 
12.7 
118
Introdução........................................................................................................................................... .335
O que É o Planejamento Agregado................................................................................................. ..336
As Etapas do Planejamento Agregado........................................................................................... .337
Os Custos das Alternativas para Alterar a Produção............................ ........................................339
Métodos de Montagem do Planejamento Agregado.................................................................... .340
Exemplo do Modelo de Tentativa e Erro........................................................................................ ..342
Formulação do Modelo de Programação Linear.......................................................................... ..346
Exemplo de Aplicação do Modelo de Programação Linear........................................................ ..348
B Programação e Controle da Produção.
13.:
112
133
114
113
....................................................................................... 361
□ Plano Mestre de Produção...................................................................................................... ... 361
Obfetí vos da Programação e Controle da Produção..................................................................... 362
Pr>eramação para Sistemas de Volume Intermediário................................................................ 363
Prrçramação para Sistemas de Baixos Volumes........................................................................... 366
Bwanceamento de Linha................................................................................................................... 381
de Projetos. 399
399
dos Projetos pelo Diagrama de Rede........................................................................ 399
x i
403
405
407
411
427
427
429
431
432
434
436
437
439
441
447
447
448
449
450
452
454
455
456
463
464
465
469
471
473
485
485
486
492
4%
497
505
505
507
507
508
509
515
517
517
518
523
523
524
527
533
537
551
551
552
553
554
SUMÁRIO
14.3 Convenções para a Construção de Diagramas de Rede............
14.4 Estimativas de Tempo no PERT e no CPM..................................
14.5 Determinação do Caminho Crítico...............................................
14.6 Variabilidade da Duração de um Projeto.....................................
15 Gestão da Cadeia de Suprim entos....................................................
15.1 Introdução e Conceito.....................................................................
15.2 Etapas da Evolução de uma Cadeia de Suprimentos................
15.3 Fatores de Sucesso da Cadeia de Suprimentos..........................
15.4 Cadeia de Suprimentos e Internet.................................................
15.5 Integração na Cadeia de Suprimentos..........................................
15.6 O Efeito Forrester (ou Efeito Chicote)..........................................
15.7 Fornecedores e Parcerias na Cadeia de Suprimentos................
15.8 Fatores Críticos de Sucesso das Cadeias de Suprimentos........
15.9 Medida do Desempenho na Cadeia de Suprimentos................
PARTE IV 
Controle do Sistem a de Produção
16 Controle de Estoques: O Lote Econôm ico......................................
16.1 Conceito e Importância dos Estoques........................................
16.2 Detalhamento dos Objetivos Operacionais dos Estoques ......
16.3 Estrutura de Custos em Estoques...............................................
16.4 Demanda Independente e Demanda Dependente...................
16.5 Os Estoques a Serem Controlados: A Curva ABC ....................
16.6 Sistemas de Controle de Estoques: Demanda Independente ..
16.7 O Gráfico Dente de Serra..............................................................
16.8 O Lote Econômico de Compra de um Item...............................
16.9 Uma Expressão para o Custo de Manutenção Cm....................
16.10 Sensibilidade do Custo Total Anual em Estoque CT................
16.11 O Lote Econômico com Descontos por Quantidade................
16.12 O Lote Econômico de Fabricação................................................
16.13 O Lote Econômico com Entrega ou Fabricação Contínuas.....
16.14 O Lote Econômico com Máxima Rentabilidade do Capital....
17 Controle de Estoques: Demanda Independente...........................
17.1 Introdução.......................................................................................
17.2 O Sistema de Revisão Contínua..................................................
17.3 O Sistema de Reposição Periódica..............................................
17.4 Uso dos Sistemas na Prática.........................................................
17.5 O Sistema para Encomenda Única..............................................18 Filosofia de Controle Just in T im e....................................................
18.1 Conceito de Just in Time (JIT)......................................................
18.2 Big Just in Time e Little Just in Time..........................................
18.3 Sistemas "Puxados" e "Empurrados"........................................
18.4 Manufatura ou Produção Enxuta................................................
18.5 Características da Manufatura Just in Time..............................
18.6 O Kanban........................................................................................
18.7 O Papel da Gerência na Manufatura Just in Time....................
18.8 Implementação da Filosofia Just in Time...................................
18.9 Os Impactos Internos da Manufatura Just in Time..................
19 O Sistema M RP........................................................................................
19.1 O que É o MRP...............................................................................
19.2 Operação do MRP: Insumos e Resultados Fundamentais......
19.3 Dinâmica de Processamento do M RP........................................
19.4 O Tamanho do Lote no MRP.......................................................
19.5 Uso e Benefícios do MRP: Evidências........................................
20 Gerência da Qualidade Total...............................................................
20.1 O Movimento pela Qualidade.....................................................
20.2 O que É Qualidade........................................................................
20.3 A Ligação entre Qualidade, Custos e Rentabilidade................
20.4 O que E TQM.................................................................................
20.5 De onde Surgiu a TQM.................................................................................................................... ..555
20-6 Quem foi William Edwards Deming............................................................................................. ..556
20.7 Os 14 Pontos do Dr. Deming........................................................................................................... ..559
20.8 As Doenças Fatais........................................ ..................................................................................... ..561
20.9 Elementos da Cultura da Organização......................................................................................... ..562
20.10 Prêmios para a Qualidade............................................................................................................... ..563
20.11 Obstáculos aos Programas de Qualidade Total........................................................................... ..565
21 Controle Estatístico de Qualidade..........................................................................................................569
21.1 Introdução.......................................................................................................................................... ..569
21.2 Controle do Processo: Variáveis..................................................................................................... ..573
21.3 Controle da Proporção de Defeituosos.......................................................................................... ..585
21.4 Controle do Número de Defeitos por Unidade........................................................................... ..589
21.5 Inspeção por Amostragem.............................................................................................................. ..592
22 Medida da Produtividade....................................................................................................................... ..605
22.1 Introdução................................................................................ ...... .....................................................605
22.2 Formulação Geral da Produtividade............................................................................................. ..607
22.3 Por que Monitorar a Produtividade na Empresa?....................................................................... ..609
22.4 Medida da Produção........................................................................................................................ ..611
22.5 Medida dos Insumos........................................................................................................................ ..616
22.6 Produtividade na Área de Serviços............................................................................................... ..617
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
Prefácio
A versão original deste livro está completando 15 anos. Tão dilatado prazo nos traz uma alegria 
sincera, já que reconhecemos que a longa permanência significa tão somente que os objetivos 
impostos foram atingidos. A obra foi escrita com a firme convicção de que deveria ser útil e clara 
ao grande público disposto a estudar Administração da Produção e Operações (APO). Tentamos 
sempre encarar o texto do ponto de vista do leitor: ao mesmo tempo que dispúnhamos os con­
ceitos e aplicações fundamentais da APO, gostaríamos que o livro fosse entendido logo da 
primeira vez e visto como um fiel companheiro para consultas futuras. Adotamos uma lin­
guagem coloquial, próxima à utilizada pelos professores em sala de aula. Desejávamos, de certa 
forma, diminuir a distância entre a palavra oral e a escrita, reduzindo esse hiato que tem sido a 
tortura de nossos estudantes. Talvez tenhamos agora a sinalização de que, pelo menos em parte, 
o objetivo foi atingido.
Na época da edição original, o volume já era um tanto ou quanto alentado, atingindo pouco 
mais de 600 páginas. Vários motivos concorriam para este tamanho. Em primeiro lugar, a própria 
natureza do assunto: a APO é mesmo um campo vastíssimo de conhecimento, não só por ser a área 
administrativa de mais antiga divulgação - por onde começou Taylou e, de certa forma, Faiol - , 
mas também por ser a área em que as aplicações matemáticas resultaram particularmente férteis. 
Grande o campo de conhecimentos, grande a tendência de textos mais longos, como hoje também 
ocorre com Finanças e Marketing, por exemplo. Dado o amplo espectro de estudantes que tí­
nhamos em vista - alunos de Administração de Empresas, Engenharia, Economia, Contabilidade, 
e também alunos de pós-graduação lato sensu - , isso impactou no tamanho do texto, visto que 
cada grupo de estudantes irá se interessar por aspectos diferenciados da APO. Finalmente, mas 
não menos importante, era desejo dos editores originais que o livro fosse não apenas o parceiro 
eventual de um período específico de estudos, mas também que se transformasse em um amigo 
fiel por alguns anos, acompanhando o aluno nas disciplinas planejamento e controle da pro­
dução, tempos e métodos, qualidade e produtividade e administração de estoques, para citar 
algumas. O essencial dessas disciplinas deveria estar presente, portanto.
Dada a simplicidade que foi impressa ao livro, e a necessidade de sempre ressaltar os aspec­
tos mais essenciais do campo de estudos, a maior parte do que foi escrito conservou-se válida ao 
longo do tempo; por outro lado, temáticas novas acabaram se impondo, sinal dos tempos 
dinâmicos de globalização que passamos a viver. Assim, três novos capítulos foram acrescidos, 
obrigando a uma reestruturação do volume. Os novos capítulos cuidaram da gestão da cadeia 
de suprimentos (Capítulo 15), da filosofia Just in Time (Capítulo 18) e da gerência da qualidade 
total (Capítulo 20).
Por outro lado, foi conservada a divisão original do livro, por facilitar muito a utilização nos 
cursos a que se destina. A forma de utilização dos capítulos dependerá do tempo do professor 
na disciplina, sendo que, pelo próprio desenho, o livro pode ser utilizado em mais de uma dis­
ciplina ou período letivo.
Nestes anos todos que transcorreram desde o lançamento, temos recebidosugestões e 
comentários, úteis e pertinentes, tanto de professores como de alunos. Dentro do possível, tais 
contribuições foram consideradas, pelo que publicamente agradecemos a todos que têm utiliza­
do a obra de uma forma ou outra.
Capítulo 1
Introdução à Administração da 
Produção e Operações
1.1 Conceito de Administração da Produção e Operações
De uma forma geral, a Administração da Produção e Operações diz respeito àquelas atividades 
orientadas para a produção de um bem físico ou à prestação de um serviço. Neste sentido, a 
palavra "produção" liga-se mais de perto às atividades industriais, enquanto a palavra 
"operações" se refere às atividades desenvolvidas em empresas de serviços^ Nas indústrias, as 
tarefas que são o objeto da Administração da Produção (chamada assim para abreviar) 
encontram-se concentradas prioritariamente na fábrica ou na planta industrial; se analisarmos o 
organograma da fábrica, descobriremos que muitos órgãos são denominados como os capítulos 
deste livro. Nas empresas de serviços, como se verá mais adiante, as atividades ligadas a 
"operações" são espalhadas, sendo às vezes difícil reconhecê-las.
A grande verdade é que, ao longo do tempo, a designação de Administração da Produção 
vem sendo confundida com a atividade fabril. Ao ouvi-la, as pessoas logo imaginam um local 
cheio de máquinas, pessoas andando de um lado para outro, produtos sendo fabricados, vagões 
ferroviários ou caminhões sendo carregados ou descarregados e assim por diante. Não resta 
dúvida que tudo isso tem a ver com a Administração da Produção, mas a imagem é incompleta. 
Bancos, hospitais, escolas, aeroportos, que são todos atividades classificadas como serviços, têm 
também a ver com os conceitos e técnicas que iremos explorar. Como a extensão desses conceitos 
e técnicas às atividades de serviços é relativamente recente, nem sempre a adaptação é perfeita, 
e vem se processando gradativamente. De qualquer maneira, como se fará claro no decorrer do 
livro, ela é possível e dá geralmente bons resultados.
Até este momento, estivemos utilizando de forma vaga as idéias que o leitor tem sobre o 
que seja uma empresa industrial - que fabrica produtos físicos - e uma empresa de serviços. E 
hora de trabalharmos melhor essas idéias.
1.1.1 Distinção entre Produtos e Serviços
A atividade industrial, em sua forma mais característica, implica a fabricação de um produto 
físico, tangível, tal como uma geladeira, um automóvel, um sabonete ou este livro que o leitor 
está lendo no momento. Por sua vez, um serviço é prestado, e a prestação desse serviço implica 
em uma ação, embora meios físicos possam estar presentes para facilitar ou justificar o serviço.
Quando somos examinados por um médico, a prestação do serviço consiste na ação exame
- diagnóstico - prescrição. Quando estudamos em uma universidade, a prestação do serviço 
consiste em colocar à nossa disposição os conhecimentos dos professores, dos livros, das revistas 
etc. Nesses dois casos, não há um bem físico envolvido, embora meios físicos sejam usados na
1
2 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
prestação do serviço. O médico utiliza-se de instrumentos para o exame, e a escola precisa ter 
salas de aula, quadro-negro, giz, biblioteca etc. Esses meios físicos são indispensáveis, mas não 
constituem o serviço em si.
Por outro lado, para que produtos e serviços sejam oferecidos ao público, as atividades 
correspondentes devem ser planejadas, organizadas e controladas, e é aqui que se justifica que 
ramos tão diferentes naquilo que colocam à disposição dos clientes possam ser estudados em 
conjunto. Em ambos os casos, é necessário, por exemplo, determinar o tamanho da fábrica, do 
hospital ou da escola, ou seja, decisões sobre capacidade devem ser tomadas; em ambos os casos, 
deve-se decidir onde será localizada a fábrica, o hospital ou a escola e, finalmente, são comuns 
as atividades de programação da rotina diária e do seu controle. Esses são apenas alguns dos 
inúmeros exemplos que podem ser citados.
Exploremos com um pouco mais de detalhe algumas das diferenças mais marcantes entre 
produtos e serviços; as distinções serão de grande utilidade em alguns momentos, quando 
quisermos aplicar certas técnicas que mais tarde serão desenvolvidas. As diferenças mais 
relevantes envolvem os seguintes aspectos:
a) a natureza do que se oferece ao cliente e do seu consumo;
b) a uniformidade dos insumos necessários;
c) as possibilidades de mecanização;
d) o grau de padronização daquilo que é oferecido, independentemente do cliente considerado.
Detalhemos um pouco mais essas diferenças.
a) A atividade de serviços, mercê de sua própria natureza, obriga a um contato muito mais 
estreito com o cliente, se comparada à atividade industrial. A prestação de um serviço freqüen­
temente se confunde, no mesmo momento, com o seu consumo. Assim, a prestação do serviço 
médico dá-se no mesmo instante em que é consumido, ou seja, em que a informação é passada 
ao paciente. Ao longo dos anos, os alunos vão instantaneamente consumindo os serviços de uma 
universidade, à medida que constantemente adquirem novos conhecimentos e habilidades. 
No caso da indústria, existe, via de regra, uma separação maior entre a produção de um produto 
e o seu consumo. A bicicleta que se adquire em uma loja foi fabricada semanas, meses ou mesmo anos 
atrás. Embora possa ter resultado de extensas pesquisas de mercado e fabricada segundo especi­
ficações e utilidades que provavelmente agradem o cliente, este último nada teve a ver com o 
processo de produção. Repare-se que, em se tratando de serviços, muitas vezes o cliente participa 
ele próprio da prestação do serviço, como em um restaurante do tipo "self-service", por exemplo.
O contato ou a falta de contato com o cliente não é uma mera curiosidade, entretanto. Há 
conseqüências importantes. Produtos podem ser estocados, enquanto serviços não podem, embora 
os meios físicos para sua consecução o possam: sem dúvida, as técnicas de dimensionamento e 
controle de estoques devem levar essa distinção em conta. Uma facilidade disponível em maior 
grau para a indústria, que não está em contato com o cliente, diz respeito à sua maior facilidade 
em programar as tarefas e desenvolver métodos de trabalho e controles sobre as operações. As 
indústrias podem se programar melhor para absorver os efeitos de uma possível queda ou ele­
vação da demanda, graças à possibilidade de estocar produtos. Em outras palavras, o ritmo de 
trabalho em uma indústria pode ser mais constante e suave que em uma companhia de serviços.
É difícil evitar filas em um banco em dias de grande movimento e, inversamente, é difícil 
que os caixas fiquem subocupados em dias mais calmos.
b Na indústria, cada particular produto tem uma lista de insumos necessários, tais como 
»matérias-primas e certas habilidades humanas. É possível à indústria controlar com algum
■ a quantidade e a qualidade desses insumos, o que, evidentemente, leva a uma maior unifor- 
ide das produtos. Já no caso de serviços, com bastante freqüência é muito variável o que se 
• de insumos para a prestação do serviço. No caso da consulta médica, podem variar 
- r ,/ados no exame do paciente, bem como o que se exige das habilidades do 
. Cada caso deve ser tratado separadamente, dado que tem exigências bem específicas.
INTRODUÇÃO Ã ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES 3
c) As possibilidades de mecanização, isto é, a substituição do trabalho humano por 
máquinas, são em geral bem maiores em uma empresa industrial que em uma companhia 
prestadora de serviços. Isto ocorre porque na indústria há grande uniformidade dos insumos, e 
também porque há distância entre a produção e o consumo, facilitando a rotinização. Embora 
haja exceções, a área de serviços é caracterizadamente "intensiva em mão-de-obra", ou seja, mais 
dependente do trabalho humano, com tarefas mais difíceis de serem mecanizadas.
d) O próprio fato de as indústrias serem mais passíveis de mecanização faz com que osprodutos oferecidos sejam mais padronizáveis que serviços em geral. E possível colocar no 
mercado produtos praticamente idênticos para todas as finalidades práticas. Por outro lado, 
rigorosamente falando, não há grande possibilidade de se prestar duas vezes o mesmo serviço 
exatamente da mesma maneira.
O Quadro 1.1 resume as principais características de empresas industriais e de serviços.
Quadro 1.1 Diferenças entre Empresas Industriais e de Serviços
Característica Indústrias Empresas de serviços
Produto Físico Intangível
Estoques Comuns Impossível
Padronização dos insumos Comum Difícil
Influência da mão-de-obra Média/Pequena Grande
Padronização dos produtos Comum Difícil
Se considerarmos que muitas empresas se constituem de maneira a serem tanto indústrias 
como prestadoras de serviços, fica patente a necessidade de entender os conceitos e as técnicas 
tanto quanto aplicados a um como a outro caso. Além disso, não se deve esquecer que qualquer 
organização industrial executa, em nível interno, uma série de funções ligadas a serviços (e disso 
a manutenção de máquinas e instalações é um bom exemplo) às quais podem ser aplicadas as 
idéias que iremos desenvolver.
1.1.2 Uma Definição mais Rigorosa
É'tem po de fornecermos uma definição formal da Administração da Produção e Operações: 
"A Administração da Produção e Operações é o campo de estudo dos conceitos e técnicas apli­
cáveis à tomada de decisões na função de Produção (empresas industriais) ou Operações 
(empresas de serviços)".
Como campo de estudo, a Administração da Produção e Operações é uma matéria formal nos 
currículos das escolas superiores, mormente de Engenharia e de Administração de Empresas. No 
Brasil, o nome mais comum da disciplina ainda é Administração da Produção, enquanto nos 
Estados Unidos (país que mais diretamente influencia nossas escolas de Administração) o nome 
mais difundido parece ser Administração de Operações, com ênfase tanto em indústrias como 
em empresas de serviços. Em alguns cursos superiores, como o de Engenharia de Produção, esse 
campo de estudo é a base do currículo e se encontra espalhado por várias disciplinas como 
Estudo de Tempos e Métodos, Programação e Controle da Produção, Arranjo Físico etc.
Os conceitos e técnicas que se constituem no objeto da Administração da Produção e Opera­
ções dizem respeito, como analisaremos um pouco mais adiante, às funções administrativas clássicas 
(planejamento, organização, direção e controle) especificamente aplicadas às atividades envol­
vidas com a produção física de um produto ou à prestação de um serviço. Não se trata de uma 
disciplina técnica, no sentido mais comum do termo, e isso a distingue de outras disciplinas mais
4 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
típicas da Engenharia. Não se estudam aqui a natureza e o funcionamento das máquinas, por 
exemplo, nem como se estrutura uma rede elétrica ou de tubulações industriais. Os conceitos e 
técnicas aplicam-se à tomada de decisão quanto aos recursos produtivos ou, mais diretamente, às 
formas de utilizá-los, do ponto de vista administrativo, de forma a conseguir melhores resultados.
Em princípio, também utilizaremos como sinônimos as palavras "atividades", "tarefas" e "ope­
rações", embora diferenças sutis possam ser estabelecidas, o que para o momento não é necessário.
O que se entende pela palavra "função" que aparece na definição da Administração da 
Produção e Operações? De certa maneira, função é um ente abstrato e, no nosso caso, indica um 
conjunto de atividades, mais especificamente voltado à fabricação do produto ou prestação do 
serviço. Essas atividades são agrupadas em departamentos ou divisões dentro de uma empresa. 
Como já dissemos, em uma empresa industrial, esses departamentos e divisões são facilmente 
encontráveis dentro da fábrica propriamente dita, sob o comando de um Diretor de Produção, 
Diretor Industrial ou denominação equivalente. Nas empresas de serviços, às vezes elas são 
reunidas em uma Diretoria de Operações, mas nem sempre é assim, podendo a organização dessas 
atividades variar caso a caso.
1.2 Evolução da Administração da Produção e Operações
Sem pretender alongar um tema que por si só exigiria um alentado volume, a Administração da 
Produção e Operações percorreu um longo caminho até chegar ao que é hoje. Se quiséssemos ser 
muito rigorosos com o que representa esse campo de trabalho, encontraríamos traços comuns 
entre o que se faz hoje, nas modernas organizações, com a coleta de alimentos do homem pré- 
histórico, passando pela caça, pela agricultura, pastoreio etc., até a formação das primeiras 
cidades há cerca de 6.000 anos. E assim por diante. Os precursores das primeiras máquinas 
usadas em escala quase industrial seriam encontrados na Idade Média, com a sua própria 
Revolução Industrial, quase nunca comentada, que prossegue até pelo menos o século XIV.
Não há duvida, entretanto, que a Revolução Industrial dos séculos XVIII e XIX transfor­
mou a face do mundo. A Revolução marca o início da produção industrial moderna, a utilização 
intensiva de máquinas, a criação de fábricas, os movimentos de trabalhadores contra as condi­
ções desumanas de trabalho, as transformações urbanas e rurais, enfim o começo de uma nova 
etapa na civilização. A Inglaterra, berço principal dessa Revolução, transformou-se na grande 
potência econômica do século XIX. Já estava claro que o poderio econômico, e mesmo político, 
ligava-se à capacidade de produção de produtos manufaturados, trocados por alimentos, mine­
rais e matérias-primas, em geral em condições extremamente vantajosas.
As técnicas de Administração que se tomaram populares durante a maior parte do século 
XX, entretanto, nasceram ou se desenvolveram nos Estados Unidos. Se a Inglaterra foi hegemônica 
no século XIX, o XX marcou a predominância industrial, política e econômica dos Estados Unidos, 
que eram até algum tempo atrás responsáveis por 25% do comércio mundial de produtos 
manufaturados. Embora essa posição de destaque venha sendo ameaçada há cerca de 20 anos pelo 
Japão, pela Alemanha, pela França e por outros países em menor grau, a maior parte do século 
marca a era norte-americana. De lá, as técnicas e instrumentos de gestão da produção se 
difundiram por inúmeros países. Muitas dessas técnicas e instrumentos, se não a maioria, cons­
tituem o objeto deste livro.
A chamada produção em massa, que foi e continua sendo a marca registrada dos Estados 
Unidos, o símbolo do seu poderio industrial, pode ser encontrada já em 1913, quando começou 
a linha de montagem dos automóveis Ford. Já em fins do século passado e início do presente, 
havia sido introduzida a noção de "administração científica" da produção, quando Frederick 
Taylor um. esforçado engenheiro a serviço da máquina produtiva americana, advogava a 
aplicação de racionalidade e métodos científicos à administração do trabalho nas fábricas.
Os avanços que se seguiram, em particular após a Segunda Grande Guerra, onde a nação 
im ervara firmou-se definitivamente como grande potência, fizeram com que muitos observadores
INTRODUÇÃO Ã ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES 5
e estudiosos acreditassem que as técnicas produtivas e a posição norte-americanas eram virtual­
mente definitivas. A Administração da Produção adquiriu um caráter de gerência industrial 
dentro de uma situação absolutamente sob controle. Aliado a um ambiente concorrencial interno 
e externo, isso fez com que as atenções se voltassem mais para outras áreas como Marketing e 
Finanças, que adquiriram um caráter de "nobreza" não mais reservado à área industrial. Esse 
movimento, de relativo esquecimento da importância da área industrial, fez com que durante a 
década de 1960 as atenções se voltassem para a área de serviços na economia americana, que havia 
adquirido uma importância econômica antes não imaginada. Essa foi uma tentativa, relativa­
mente bem-sucedida, de transplantar técnicas e conceitos desenvolvidos no ambiente industrial 
para outras atividades, às vezes radicalmentediferentes. Introduziu-se o termo "Operações" 
para designar essas novas aplicações. Ao lado de exemplos e aplicações envolvendo tipicamente 
as fábricas, começou-se a falar em hospitais, escolas, agências governamentais, aeroportos, 
restaurantes, bancos etc. A Administração da Produção evoluiu então da prática tradicional de 
gerência industrial para uma ampla disciplina com aplicações tanto na área industrial como na de 
serviços. Como prova de que esse movimento chegou tardiamente ao Brasil, ainda hoje os currículos 
universitários relutam em usar os termos Administração de Operações ou mesmo Administração 
da Produção e Operações, que indicam uma maior abrangência do campo de estudo.
Posteriormente, durante a década de 1970, a Administração da Produção readquiriu, nos 
Estados Unidos e a nível mundial, uma posição de destaque na moderna empresa industrial. 
Os fatos históricos que levaram a esse estado de coisas foram, em particular, o declínio norte- 
americano em termos de produtividade industrial e no comércio mundial de manufaturas e o 
crescimento de algumas potências nesses aspectos, notadamente o Japão. Há mais de 30 anos o 
Japão vem encarando a produção industrial e a geração de novos produtos como os elementos- 
chave no mercado interno e a nível internacional. Durante a década de 1980, o desequilíbrio 
comercial entre Estados Unidos e Japão acentuou-se cada vez mais, com vantagem enorme para 
o Japão, que vem inclusive instalando empresas subsidiárias de companhias japonesas nos 
Estados Unidos, geralmente com apreciável sucesso. Esses fatos têm motivado intensas negocia­
ções entre os dois países, na tentativa norte-americana de pelo menos amenizar a situação como 
exemplificado pelo recente acordo comercial e de cooperação de fins de 1991.
Em termos mais específicos, alguns analistas argumentam que a principal causa do 
declínio americano tem sido a ênfase exagerada nos aspectos mercadológicos e financeiros das 
decisões estratégicas. A produção tem sido caracterizada por longas rodadas, típicas de 
produção em massa clássica, produtos estáveis, operações repetitivas e custos diretos de mão- 
de-obra elevados. Essa tendência vem mudando rapidamente nos países centrais: a ênfase atual 
em Estratégia de Manufatura, sobre a qual falaremos mais adiante, tem levado a área de 
Produção a se tom ar mais envolvida no planejamento a longo prazo. Há pressões para se reduzir 
significativamente o investimento em estoques e subcontratar componentes em vez de a empresa 
tentar se tornar especialista em uma grande variedade de tarefas de manufatura.
1.3 Funções Gerenciais na Administração da Produção e Operações
Todas as funções gerenciais, em qualquer empresa, têm como pano de fundo uma série de objetivos, 
que vão desde declarações genéricas de intenções para o futuro, até a descrição específica de 
metas que devem rapidam ente ser atingidas. Justifica-se, dessa forma, certo detalham ento 
do conceito, das particularidades e da classificação dos objetivos, antes que adentremos nas 
funções gerenciais propriamente ditas.
1.3.1 Objetivos Empresariais
Objetivos são destinações pretendidas que indicam a direção para o planejamento da empresa. 
Por um lado, são os guias básicos que suportam a tomada de decisão e, por outro, são a lógica
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
dĉ s critérios de avaliação dos resultados. Planos e programas operacionais são selecionados com 
rase na sua contribuição aos objetivos. Alguns exemplos de objetivos são crescer, ter lucro, 
contribuir com a comunidade, fornecer produtos de qualidade, progredir tecnologicamente, 
prover dividendos aos acionistas, prover o bem-estar dos empregados, ganhar prestígio, 
desenvolver a organização, satisfazer as necessidades dos consumidores etc.
Um dos aspectos mais importantes a considerar sobre os objetivos é a estrutura de tempo 
envolvida. Costuma-se distinguir entre objetivos de longo prazo, aqueles que devem ser atingidos 
em 5 anos ou mais, objetivos de médio prazo, que cobrem de 1 a 5 anos e, finalmente, objetivos de 
curto prazo, que envolvem de algumas semanas até um ano, geralmente. Esses números não são 
absolutos, mas nos dão, pelo menos, uma idéia da dupla estruturação dos objetivos: de um lado, 
uma divisão segundo o tempo coberto e, de outro, uma quebra pelas várias unidades da em­
presa, como Finanças, Marketing ou Produção. Uma vez estabelecidos, os objetivos gerais 
devem ser transformados em objetivos específicos a cada unidade.
Quando do estabelecimento dos objetivos, cuidados devem ser dados à sua prioridade, 
tempo e estrutura. Uma organização tem, em geral, mais de um objetivo, sem contar os 
interesses particulares dos muitos indivíduos que a compõem. Esses indivíduos - gerentes, 
empregados, acionistas etc. - ajudam a desenvolver, a cumprir e a alterar os objetivos.
O meio ambiente é outro fator a ponderar. Mesmo que não se queira, ele impõe certo 
objetivo na organização. O nível de emprego é um bom exemplo de controle externo indireto. 
Qualquer dirigente pensará algumas vezes antes de desencadear uma demissão em massa, não 
só pelos danos internos que acarreta no moral, na motivação dos que ficam, no próprio 
andamento da produção, mas também pela comoção provocada na comunidade e, não raro, nos 
meios governamentais. No Brasil, temos com freqüência assistido à intervenção do governo, 
declarada ou sutilmente, nessas ocasiões, numa tentativa de manter um clima de normalidade 
administrativa. Outros objetivos impostos de fora para dentro são o pagamento de impostos e 
os controles antipoluição. O pagamento de impostos sempre foi uma obrigação legal. A cada dia 
que passa, o controle da poluição reveste-se cada vez mais desse caráter de obrigatoriedade, 
mesmo nos países em vias de desenvolvimento.j Finalmente, clientes, fornecedores e compe­
tidores deixam também as suas marcas nos objetivos das empresas.
Alguns objetivos podem estar em conflito. Alguns desses conflitos são de percepção 
relativamente difícil, aparecendo somente depois de uma análise acurada. Outros, pelo 
contrário, são evidentes, como, por exemplo, pagar melhores salários versus minimizar os custos 
da mão-de-obra, reduzir impostos versus aumentar os benefícios sociais (caso do governo), 
reduzir investimentos versus desenvolver novos produtos etc. Além do mais, os recursos são 
sempre limitados: é difícil, se não mesmo impossível, que todos os objetivos da empresa possam 
ser atingidos ao mesmo tempo. Deve-se decidir que novos programas serão iniciados e quais 
programas existentes devem ser incrementados ou desacelerados. Neste ponto, deve-se distin­
guir que os objetivos se distribuem em cascata: alguns são primários, no sentido de que são 
:-indamentais para a consecução de outros, os secundários. O objetivo maior, embora 
reduindante, é sempre a sobrevivência da empresa. A distinção dos objetivos segundo uma 
rjerarquia ajuda a colocar ênfase nos objetivos prioritários: pode ser o caso, inclusive, de ser 
aetÉSiano promover a troca (total ou parcial) de um objetivo por outro.
1 ^ 2 As Funções Gerenciais
4Mh3tóED5r-—íçãc1 da Produção e Operações preocupa-se com o Planejamento, a Organização, a 
Ofceçi»: e o C ; r/role das operações produtivas, de forma a se harmonizarem com os objetivos
ÉSk CBECTVSã
O Hmtwmmmzo dá as bases para todas as atividades gerenciais futuras ao estabelecer linhas 
é t ação j_jc dewem ser seguidas para satisfazer objetivos estabelecidos, bem como estipula o 
i w r i r n srr ess-ií àções devem ocorrer.
INTRODUÇÃO Ã ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES 7
A Organização é o processo de juntar (combinar) os recursos produtivos: pessoal (mão-de-obra), 
matérias-primas, equipamentos e capital. Os recursos são essenciais à realização das atividades 
planejadas, mas devem ser organizados coerentemente para um melhor aproveitamento.
A Direção é o processo de transformar planos que estão no papel em atividades concretas, 
designando tarefas e responsabilidades específicas aos empregados,motivando-os e coorde­
nando seus esforços.
O Controle envolve a avaliação do desempenho dos empregados, de setores específicos 
da empresa e dela própria como um bloco, e a conseqüente aplicação de medidas corretivas se 
necessário.
O Planejamento e as tomadas de decisão que lhes são inerentes podem ser classificados em 
três grandes níveis, segundo a abrangência que terão dentro da empresa, afetando fatias maiores 
ou menores da companhia:
a) Nível Estra tégico
Neste nível, planejamento e tomada de decisões são mais amplos em escopo, envolvendo 
políticas corporativas (grandes políticas da organização), escolha de linhas de produtos, 
localização de novas fábricas, armazéns ou unidades de atendimento, projeto de processos de 
manufatura etc. Os níveis estratégicos envolvem, necessariamente, horizontes de longo prazo e, 
conseqüentemente, altos graus de riscos e incerteza, j
b) Nível Tático
Este nível é mais estreito em escopo que o anterior e envolve basicamente a alocação e a 
utilização de recursos. Em indústrias, o planejamento tático ocorre em nível de fábrica, envolve 
médio prazo e moderado grau de risco. O chamado Planejamento Agregado da Produção, que será 
posteriormente estudado, é um bom exemplo de atividades conduzidas no nível gerencial médio 
da organização.
c) Nível Operacional
O planejamento e a tomada de decisões operacionais têm lugar nas operações produtivas, 
envolvem curtos horizontes de tempo e riscos relativamente menores. Tarefas rotineiras como a 
alocação de carga aos departamentos produtivos e a programação da produção são exemplos, 
assim como o controle de estoques.
Em suma, os planos e as decisões dos níveis mais altos dão linhas de ação para os planos 
táticos que, por sua vez, direcionam a rotina operacional. A alta gerência é responsável pelo 
estabelecimento dos objetivos da organização, tais como o lucro, a posição de competitividade, entre 
outros. Ela toma decisões que afetam o futuro da empresa a longo prazo. Para a alta gerência, o 
planejamento eficaz é crítico. Relativamente, menores esforços de organização e direção deveriam 
idealmente ocorrer neste nível ao lado de um moderado grau de controle, para assegurar que os 
planos fossem cumpridos. As decisões e os planos vindos da alta gerência especificam os obje­
tivos que a média gerência (por exemplo, o gerente de fábrica) deve cumprir. O planejamento da 
média gerência é feito, pois, sobre horizontes de tempos mais curtos, e mais tempo deve ser 
alocado às atividades de direção, devido ao maior número de funcionários diretos sob esse nível 
de gerência. Finalmente, em nível de supervisão, a ênfase é decididamente sobre o atendimento de 
objetivos a curto prazo. A maior parte do tempo do gerente neste nível é gasta com a direção de 
funcionários. Enquanto o Planejamento e a Organização não chegam a ser atividades críticas 
nesse patamar de trabalho, grande esforço é despendido em Controle, p Controle é importante 
para dar notícia do que está ocorrendo e ligar os três níveis básicos de gerência.
1.4 O Sistema de Produção
Definimos "sistema de produção" como o conjunto de atividades e operações inter-relacionadas 
envolvidas na produção de bens (caso de indústrias) ou serviços. O sistema de produção é uma
8 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
entidade abstrata, porém extremamente útil para dar uma idéia de totalidade, que é conveniente 
para a apresentação de inúmeros conceitos que serão discutidos ao longo deste livro.
Distinguem-se no sistema de produção alguns elementos constituintes fundamentais. São 
eles os insumos, o processo de criação ou conversão, os produtos ou serviços e o subsistema de 
controle (Vide Figura 1.1).
Os insumos são os recursos a serem transformados diretamente em produtos, como as 
matérias-primas, e mais os recursos que movem o sistema, como a mão-de-obra, o capital, as 
máquinas e equipamentos, as instalações, o conhecimento técnico dos processos etc.
O processo de conversão, em manufatura, muda o formato das matérias-primas ou muda a 
composição e a forma dos recursos. Em serviços, não há propriamente transformação: o serviço 
é criado. Em serviços, diferentemente da manufatura, a tecnologia é mais baseada em conhe­
cimento (know-how ) do que em equipamentos. Comparativamente, dizemos que, em geral, as 
atividades de serviços são mais intensivas em mão-de-obra (pessoal), enquanto as atividades 
industriais são mais intensivas em máquinas e equipamentos (capital físico).
INFLUÊNCIAS E RESTRIÇÕES
*
PRODUTOS 
E/OU SERVIÇOS
A
A
SUBSISTEMA DE CONTROLE
Figura 1.1 Elementos do Sistema de Produção.
O sistema de controle é a designação genérica que se dá ao conjunto de atividades que visa 
assegurar que programações sejam cumpridas, que padrões sejam obedecidos, que os recursos 
estejam sendo usados de forma eficaz e que a qualidade desejada seja obtida. O sistema de 
controle, pois, promove a monitoração dos três elementos do sistema de produção.
O sistema de produção não funciona no vazio, isoladamente. Ele sofre influências, de 
dentro e de fora da empresa, que podem afetar seu desempenho. Em outras palavras, ele sofre a 
influência de um ambiente externo e de um ambiente interno.
No caso do ambiente interno, o sistema de produção encontra-se na esfera de influência 
das outras áreas funcionais da empresa (Marketing, Finanças, Recursos Humanos etc.) e tem 
sobre elas um impacto. A área de Finanças é responsável pela obtenção de recursos financeiros, 
pelo controle do seu uso e pela análise das oportunidades de investimento, assegurando ou
INTRODUÇÃO Ã ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES 9
tentando assegurar que a firma opere em uma base eficaz de custos e geralmente com lucro. O 
lucro é crucial, pois a sua ausência por algum tempo significa a morte da organização, ao menos 
de organizações não lucrativas (como certos serviços governamentais). Muita coisa é afetada no 
sistema de produção devido às decisões da área de Finanças: a escolha de equipamentos, o uso 
de horas extras, as políticas de controle de custos, as decisões preço-volume etc.
A área de Marketing responsabiliza-se pela geração e manutenção da demanda para os 
produtos da empresa, tentando assegurar satisfação para os consumidores e o desenvolvimento 
de novos mercados e produtos potenciais. Sua coordenação com o sistema de produção é 
fundamental para o efetivo uso dos recursos produtivos e para a manutenção de níveis 
adequados de atendimento ao consumidor, tanto em termos de qualidade como de quantidade.
Finalmente, a área de Recursos Humanos é responsável pelo recrutamento, pela alocação 
e treinamento da mão-de-obra, pela negociação de salários, pelas negociações sindicais etc. 
Trata-se de uma função essencial para assegurar o suprimento adequado (quantidade/quali­
dade) de mão-de-obra para a produção.
Vários fatores exercem influência externa sobre a empresa como um todo e o sistema de 
produção em particular. Quatro dos mais importantes são: as condições econômicas gerais do 
país, as políticas e regulações governamentais, a competição e a tecnologia. Os fatores econô­
micos, por sua vez, incluem taxa de juros, inflação, maior ou menor disponibilidade de crédito 
e assim por diante. Taxas de juros altas, bem como restrições ao crédito, tendem a inibir os 
investimentos e brecar o crescimento dos sistemas produtivos. A inflação pode ser benéfica por 
algum tempo, se conservada em níveis baixos, mas, geralmente, as tentativas para combatê-la 
trazem efeitos colaterais desagradáveis.
Dentre as políticas do governo, podem estimular ou desestimular a produção, conforme o 
caso, a política fiscal e a política monetária, além da política cambial. No início da década de 1950, 
essas três políticas, particularmente a cambial, permitiram o crescimento do parque industrial 
brasileiro. Atualmente, as leis antipoluição têm tido, em vários países, severos efeitos sobre a 
produção. Esses efeitos perduram por algum tempo, absorvendo capital (para o controle e o 
manejo da poluição)que, de outra forma, iria diretamente para a produção. Em qualquer país 
civilizado, porém, essa legislação é considerada como absolutamente necessária.
A natureza da competição, a fatia de mercado da empresa e como ela reage às estratégias 
competitivas dos concorrentes têm marcada influência nas linhas de produtos e nos processos 
afetos ao sistema de produção. Novas tecnologias em processos de manufatura, equipamentos e 
materiais podem afetar drasticamente projetos de produtos e métodos de produção. Freqüen­
temente a empresa é obrigada à introdução dessas novas tecnologias (como acontece hoje com 
os microprocessadores) para continuar em atividade.
1.5 Tipos de Sistemas de Produção
1.5.1 Classificação Tradicional
A classificação dos sistemas de produção, principalmente em função do fluxo do produto, reves­
te-se de grande utilidade na classificação de uma grande variedade de técnicas de planejamento 
e gestão da produção. É assim possível discriminar grupos de técnicas e outras ferramentas 
gerenciais em função do particular tipo de sistema, possibilidade essa que racionaliza a 
apresentação didática. Tradicionalmente, os sistemas de produção são agrupados em três 
grandes categorias:
a) sistemas de produção contínua ou de fluxo em linha;
b) sistemas de produção por lotes ou por encomenda (fluxo intermitente);
c) sistemas de produção para grandes projetos sem repetição.
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
1.5.1.1 Sistemas de Produção Contínua (fluxo em linha)
Os sistemas de produção contínua ou fluxo em linha apresentam uma ̂ eqüência linear para se 
fazer o produto ou serviçg; os produtos sãoLbastante padronizados,, e fluem de um posto de 
trabalho a outro em uma ̂ seqüência prevista^As diversas etapas do processamento devem ser 
balanceadas para que as mais lentas não retardem a velocidade do processo. 3 Às vezes, os 
sistemas de fluxo em linha aparecem subdivididos em dois tipos:
a) a produção em massa, para linhas de montagem de produtos os mais variados possível;
b) a produção contínua propriamente dita, nome reservado nessa classificação para as 
chamadas indústrias de processo, como química, papel, aço etc. Esses processos contínuos ten­
dem a ser altamente automatizados e a produzir produtos com elevado grau de padronização, 
sendo qualquer diferenciação pouco ou nada permitida.
De uma forma geral, os sistemas de fluxo em linha são também caracterizados por uma 
j_alta eficiência e acentuada inflexibilidadej Essa eficiência é derivada de uma substituição maciça 
de trabalho humano por máquinas, bem como à padronização do trabalho restante em tarefas 
altamente repetitivas. Grandes volumes de produção devem ser mantidos para se recuperar o 
custo de equipamentos especializados, o que requer um conjunto-padrão de produtos estabili­
zados ao longo do tempo. Dessa forma, é problemático modificar tanto a linha de produtos como 
o volume de produção, o que leva à inflexibilidade. É quase certo que, se<as condições favoráveis 
ao alto volume e produção padronizada^ estiverem presentes, a competição forçará o uso da 
produção contínua por causa da eficiência.
A produção em massa, nas chamadas linhas de montagem, é caracterizada pela fabricação, 
em Jarga escala, de poucos produtos com grau de diferenciação relativamente pequeno:, auto­
móveis, geladeiras, fogões, aparelhos de ar condicionado etc. A produção em massa pode ser 
chamada de pura, quando existe uma linha ou um conjunto de equipamentos específicos para 
um produto final. E dita produção em massa com diferenciação quando adaptações na linha 
permitem a fabricação de produtos com algumas diferenças entre si.
Finalmente, alguns fatores devem ser cuidadosamente pesados antes da adoção de um 
sistema de fluxo em linha. Além da competição, já referida, pode-se citar o risco de obsolescência 
do produto, a monotonia dos trabalhos para os empregados e os riscos de mudança tecnológica 
no processo (que custa a se pagar) ,Á
1.5.1.2 Sistemas de Produção por Lotes (fluxo intermitente)
Nesse caso, a produção é feita em lotes. Ao término da fabricação do lote de um produto, outros 
tomam o seu lugar nas máquinas. O produto original só voltará a ser feito depois de algum tempo, 
caracterizando-se assim umaiprodução intermitente de cada um dos produtosj Quando os clientes 
apresentam seus próprios projetos de produto, devendo a empresa fabricá-lo segundo essas 
especificações, temos a chamada produção intermitente por encomenday
No sistema de produção intermitente,La mão-de-obra e os equipamentos são tradicional­
mente organizados em centros de trabalho por tipo de habilidades, operação ou equipamentod 
Dito de outra forma, os equipamentos e as habilidades dos trabalhadores são agrupados em 
conjunto, definindo um tipo de arranjo físico conhecido como funcional ou por processo. O pro­
duto flui, de forma irregular, de um centro de trabalho a outro. O equipamento utilizado é do 
tipo genérico, ou seja, equipamentos que permitem adaptações dependendo das particulares 
características das operações que estejam realizando no produto. A própria adaptabilidade do 
equipamento exige uma mão-de-obra mais especializada, devido às constantes mudanças em 
calibragens, ferramentas e acessórios. Embora esses equipamentos permitam uma grande facili­
dade para mudança no produto ou no volume de produção, o tempo que se perde nos constantes 
rearranjos de máquina leva a uma relativa ineficiência.
INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES 11
A flexibilidade conseguida com o, uso de equipamentos genéricos, leva também a outros 
problemas, principalmente com o controle de estoques, com a programação da produção e com 
a qualidade; se a fábrica ou o centro de trabalho estiverem operando próximo à capacidade 
limite, haverá muito estoque de material em processamento, o que fatalmente aumentará o 
tempo das rodadas de produção, pois vários trabalhos irão requerer as mesmas máquinas ou a 
mesma mão-de-obra ao mesmo tempo.
Em suma, o que o sistema de produção intermitente j^anha em flexibilidade diante da 
produção contínua, ele perde em volume de produção.* Justifica-se portanto a,adoção de um 
sistema intermitente quando o volume de produção for relativamente baixo. São sistemas 
comuns no estágio inicial de vida de muitos produtos e praticamenteLobrigatórios para empresas 
que trabalham com encomenda ou atuam em mercados de reduzidas dimensões.,
1.5.1.3 Sistemas de Produção para Grandes Projetos
O sistema de produção para grandes projetos diferencia-se bastante dos tipos anteriores. Na ver­
dade, cada projeto é um produto único^não havendo, rigorosamente falando, um fluxo do produto. 
Nesse caso, tem-se uma seqüência de tarefas ao longo do tempo, geralmente de longa duração, 
com pouca ou nenhuma repetitividade_, Uma característica marcante dos projetos é o seu alto 
custo e a dificuldade gerencial no planejamento e no controle^ Exemplos de projetos incluem a 
produção de navios, aviões, grandes estruturas etc.
1.5.2 Classificação Cruzada de Schroeder
Este modelo de classificação, devido à Schroeder (1981), toma claro que a tipologia clássica, 
apresentada anteriormente, leva em conta apenas uma dimensão associada aos sistemas: o tipo 
de fluxo do produto^Essa dimensão geralmente écsu fiei ente para os sistemas industriais, mas 
incompleta se aplicada aos serviços.. Por isso, .a classificação cruzada é mais completa e ajuda a 
entender um maior número de casos práticosu
A classificação cruzada dá-se ao longo de duas dimensões. De um lado, temos a .dimensão, 
"p o rjip o de fluxo de produtoj que coincide com a tipologia clássica já apresentada. De outro, 
temos a dimensão "p o rktipo de atendimento ao consumidor^'. Na dimensão "por tipo de aten­
dimento ao consumidor", existem os seguintes tipos de sistemas:
a) sistemas orientados para estoque;
b) sistemas orientados para a encomenda.
U m sistema orientado para o estoque oferece serviço rápido (atendimento ao consumidor) 
e a baixo custo^no entanto, ta flexibilidade do cliente naescolha do produto é evidentemente 
menor que no caso de um sistema orientado diretamente para a encomenda do cliente.
Em um processo orientado para a encomenda, as operações são ligadas a um cliente em 
particular, com o qual se discute o preço e o prazo de entrega da mercadoria em questão. Em 
uma tal situação,,a medida-chave do desempenho é o prazo de entrega,,que o cliente deseja 
saber de antemão. Em nível de acompanhamento interno, a empresa pode usar a porcentagem 
de pedidos entregues dentro dos prazos como uma medida viável de competência.
No caso ainda de um sistema orientado para estoque, certas atividades, como a previsão 
da demanda, a gerência de estoques e o efetivo planejamento da capacidade de produção são 
cruciais,. A empresa deve prover o cliente com produtos padronizados, tirados do estoque, com 
um certo nível de atendimento. O estoque é criado antes da demanda e é usado para atender às 
necessidades dessa demanda ou para suavizar as necessidades de capacidade segundo o que foi 
determinado pelo planejamento agregado da produção (geralmente o planejamento anual, 
levando em conta a demanda de todos os produtos agregados em função da capacidade). O foco
12 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
dos sistemas que operam orientados para o estoque está, pois, na reposição desses estoques. É 
difícil identificar o cliente no processo de produção: os pedidos atuais são atendidos pelo 
estoque e a produção atual vai atender à demanda futura. As medidas de desempenho estão 
ligadas à utilização dos ativos alocados à produção - basicamente estoques e capacidade - e 
também à presteza no atendimento ao cliente, ou seja, ao nível de atendimento obtido na prática. 
A s medidas de desempenho podem incluir ainda a rotação (giro) do estoque, o grau de 
utilização da capacidade, o uso de horas extras para atender às necessidades etc. Em suma, o 
grande objetivo é o de atender ao cliente ao mínimo custo.,Na classificação cruzada, os exemplos 
devem ao mesmo tempo atender aos requisitos das duas dimensões que são levadas em conta. 
O Quadro 1.2 fornece alguns casos, tanto na área industrial como no setor de serviços:
Quadro 1.2 Classificação Cruzada de Schroeder: Exemplos
Orientação para estoque Orientação para encomenda
Fluxo Refinaria de petróleo Veículos especiais
em Indústrias químicas de Companhia telefônica
linha grandes volumes Eletricidade
Fábrica de papel Gás
Fluxo Móveis Móveis sob medida
intermitente Metalúrgicas Peças especiais
Restaurante fast food Restaurante
Projeto Arte para exposição Edifícios
Casas pré-fabricadas Navios
Fotografia artística Aviões
Como o leitor pode notar, os exemplos aclaram alguns aspectos da tipologia clássica (por 
fluxo). A produção contínua ou fluxo em linha leva tipicamente a sistemas orientados para 
estoque, enquanto a produção ou fluxo intermitente, por sua vez, leva tanto a um como a outro 
tipo de sistema, tanto que essa distinção, muito clara, foi apresentada logo de início na tipologia 
clássica., A vantagem da classificação cruzada é exatamente a de mostrar que, embora um 
sistema seja mais característico de produção para estoque ou para encomenda, ele pode se 
adaptar a casos especiais.j
1.6 Planejamento Estratégico de Manufatura
1.6.1 Conceituação
Vimos anteriormente que se desenvolve cada vez mais uma consciência da importância da 
Administração da Produção e Operações, devido a um reconhecimento do papel da manufatura 
rara a posição da empresa perante seus concorrentes. Nos últimos anos, essa consciência acabou 
se cristalizando em um movimento que realça uma atividade vital dentro das organizações 
industriais: £ planejamento racional das atividades de manufatura tendo em vista usá-la como 
uma arma competitiva^A esse tipo de Planejamento deu-se o nome de Planejamento Estratégico 
de Manufatura.
Em primeiro lugar, qualquer planejamento que se pretenda estratégico parte da determinação 
de objetivos, políticas e planos da organização para o longo prazo.,O planejamento estratégico define 
a filosofia básica da organização no que tange às suas atividades, determina os produtos e/ou ser­
viços a serem oferecidos e trata do planejamento para a aquisição e alocação de recursos críticos,
INTRODUÇÃO Ã ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES 13
como tecnologia e pessoal tanto para implementar os planos, como para avaliar os seus 
impactos. Falando em termos mais específicos, ,0 Planejamento Estratégico de Manufatura é o 
conjunto de objetivos e políticas de longo prazo, que dizem respeito à atividade de manufatura 
dentro da empresa e que servem como um guia a todas as decisões tomadas nesse setor,
Para dar uma idéia mais clara do que seja o Planejamento Estratégico de Manufatura, 
lancemos mão da classificação de Richardson, Taylor e Gordon (1985). Esses autores tentaram 
diferenciar as empresas industriais segundo seus objetivos e políticas de manufatura, ou seja, 
suas estratégias nesse setor. Eles distinguem seis tipos de organização:
a) Abridores de fron te iras tecno lóg icas: são firmas orientadas para a pesquisa e desen­
volvimento de produtos de ponta em suas áreas de atuação. São importantes fatores de sucesso 
para essas companhias o projeto, o desenvolvimento e a qualidade do produto, aliados à 
habilidade para introduzir novos produtos continuamente no mercado. Sem dúvida alguma, ter 
preços competitivos não costuma ser um fator de grande importância, dado que os produtos 
dessas empresas são diferenciados.
b) Exploradores de tecno log ia : são firmas que introduzem novos produtos e continuam 
com eles durante o seu ciclo de vida, ou seja, até que se esgotem tecnológica e/ou mercadologi- 
camente e não sejam mais procurados. Para essas empresas, ter preços competitivos é um fator 
de sucesso dos mais importantes. Elas devem ter habilidade para reduzir o preço para altos 
volumes de produção, para introduzir novos produtos e ter uma forte orientação para a mini­
mização de custos de produção.
c) Em presas vo ltadas para o c liente: são organizações que inovam pouco e aceitam pro­
jetos para produtos fabricados em baixo volume, sob especificações do cliente. Como fatores 
determinantes de sucesso, contam-se a habilidade e a flexibilidade de adaptação a diferentes pro­
jetos e volumes de produção.
d) Empresas de alta tecno log ia vo ltadas para o c lien te: sua característica principal é a 
que desenvolvem tecnologia sob encomenda para poucos clientes e mercados. Para o sucesso, 
contam-se a excelência em projeto do produto, a alta qualidade e a flexibilidade de adaptação às 
necessidades do cliente.
e) Em presas vo ltadas para o clien te a custo m ínim o: trabalham com produtos maduros, 
com preços competitivos. Entre os fatores de sucesso, contam-se a habilidade de reduzir custos, 
mesmo com baixos volumes de produção, os prazos de entrega atrativos e alguma flexibilidade 
para mudanças de projeto e volumes de produção.
f) Em presas m in im izadoras de custos: são firmas que trabalham com altos volumes de 
produção a baixo custo. A habilidade de reduzir custos e prazos de entrega é o principal fator 
de sucesso.
A classificação apresentada não é evidentemente a única possível, mas já permite antever 
alguns dos componentes fundamentais que devem compor o Planejamento Estratégico de Manu­
fatura. Alguns dos mais significativos componentes são os seguintes:
I) Tecnologia do produto: os produtos variam desde os que são fabricados exclusivamente 
sob encomenda até os que são produzidos em grandes volumes para estoque. Fatores 
como custo, qualidade, prazo de entrega, capacidade da empresa em se adaptar a 
novos projetos ou volumes de produção são potencialmente importantes, bem como os 
próprios ciclos de vida dos produtos, que podem ser renovados através de melhorias 
tecnológicas. A coordenação entre Marketing e Produção é vital na área de tecnologia 
do produto.
II) Tecnologia do processo: liga-se diretamente à tecnologia do produto. Os movimentos 
na direção de maior automação costumam complicar asdecisões, não só pelo alto custo e 
risco envolvidos, mas também pelas mudanças que acarretam na estrutura do sistema pro­
dutivo, nas necessidades de um novo perfil de mão-de-obra, no atendimento ao cliente etc.
14 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
III) Capacidade das insta lações: as decisões estratégicas sobre capacidade envolvem a 
escolha inicial da capacidade, as mudanças e as épocas de mudanças posteriores, o tipo 
de capacidade (como, por exemplo, ter uma grande fábrica versus ter diversas fábricas 
menores) e a descoberta e o aproveitamento de economias de escala (possibilidade de 
redução de custos, se os produtos forem feitos em maior escala).
IV) Localização das insta lações: é uma temática ligada bem de perto às decisões sobre 
capacidade. Envolve decisões como localizar a manufatura perto dos suprimentos ou 
dos mercados consumidores, a escolha da macrorregião (a grande área geográfica 
dentro da qual a empresa se instalará), a infra-estrutura necessária etc.
V) Recursos hum anos: envolve decisões sobre políticas de formação e desenvolvimento 
de pessoal e suas relações com processos e produtos (assim, por exemplo, maior auto­
mação exige menor número de funcionários, mas melhor habilitados), formação de 
gerentes, políticas de promoção e carreira etc. Todos esses fatores afetam inegavel­
mente a produção.
VI) Suprim entos: envolve decisões estratégicas sobre políticas de compras, desenvolvi­
mento de fornecedores, fabricação interna de peças e componentes etc.
Mais adiante, dar-se-á uma idéia dos principais passos para a implementação do Planeja­
mento Estratégico de Manufatura. Por ora, vamos introduzir o conceito de "fábrica focalizada", 
que muito tem a ver com a estratégia de manufatura da empresa.
1.6.2 A Fábrica “Focalizada”
Em 1974, o professor Skinner, da Harvard Business School, um dos primeiros autores a perceber 
a nova importância da manufatura, sugeriu que ,a estratégia de manufatura devia se guiar por 
um .objetivo claro e consistente.^Muitas companhias tentam fazer muitas coisas dentro de uma 
mesma fábrica: usando como motivos as economias de escala, aumentam e diversificam a pro­
dução e vão adicionando produtos, mercados e tecnologias sob um mesmo controle. Dessa 
forma, perdem o foco das operações da empresa.
Skinner advoga que há muitas formas de competir além de produzir a baixo custo. Argu­
menta que<é impossível a uma empresa trabalhar bem em todas as frentes e que a simplicidade 
e a repetição trazem a competência v Introduz o conceito de "fábrica focalizada" sobre um con­
junto não muito variado de produtos, para um particular mercado. A fábrica pode assim melhor 
cumprir sua estratégia de manufatura.
, A empresa deve, portanto, entender as realidades de sua tecnologia e de seu ambiente econô­
mico e centralizar seu foco na competência relativa, evitar adicionar funções, processos e produtos; 
deve deixar a fábrica com uma tarefa específica, sem o usual conjunto de objetivos, produtos e 
tecnologias confl.itantes._Tal comportamento pode melhorar a competitividade e o atendimento 
ao consumidor de forma a cobrir os investimentos necessários para focalizar a fábrica.
Há, pelo menos, duas pesquisas que parecem dar razão a Skinner:
à em uma pesquisa da McKinsey and Company (Business Week, 1980), envolvendo 27 
tKmaã consideradas de sucesso, dois dos maiores atributos comuns eram a ênfase em um ponto- 
ÓUYc de seus respectivos ramos e a concentração naquilo que melhor conheciam, ou seja, o 
a a a t a e n z u em tomo da própria força,j
b HaL 19801 pesquisou 64 empresas consideradas altamente competitivas. Cada uma
derooTicrava um esforço contínuo em atingir custos menores em comparação com os 
castm áos competidores, dentro de um nível aceitável de qualidade, e/ou ter um aspecto forte 
coEsdensuco icomc atendimento ao consumidor, tecnologia mais avançada etc.) que a dife-
INTRODUÇÃO Ã ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES 15
1.6.3 Desenvolvimento do Planejamento Estratégico de Manufatura
Não existe uma forma padronizada para se elaborar o Planejamento Estratégico de Manufatura 
que se adapte a qualquer companhia, com qualquer passado, com quaisquer características e 
operando em qualquer meio.jDessa forma, qualquer lista de passos se reveste meramente de um 
caráter sugestivo e deve sofrer modificações competentes, caso a caso. A seqüência abaixo é uma 
adaptação daquilo que foi proposto por Meredith e Gibbs (1984) como roteiro de desenvolvi­
mento do Planejamento Estratégico de Manufatura:
a) escrever a estratégia de manufatura e as ações correspondentes de forma clara, eviden­
ciando como isso será uma arma competitiva para a empresa;
b) estabelecer necessidades e restrições sobre a produção, derivadas da estratégia da 
empresa como um todo, das políticas de mercado e de finanças, da tecnologia e do meio econô­
mico onde se insere a empresa;
c) determinar as implicações dessas necessidades e restrições sobre as principais variáveis 
da produção, tais como nível de investimento, riscos, tempos de espera de matérias-primas e de 
entrega de produtos, programação e controle da produção, estoques, flexibilidade, qualidade, 
força de trabalho etc., bem como sobre os principais departamentos e funções;
d) estimar um prazo para a reavaliação da estratégia de manufatura;
e) estabelecer quais operações deverão desempenhar especialmente bem na produção, 
para suportar a estratégia e como isso difere do usual até o momento;
f) definir os padrões (custo, qualidade, produtividade etc.) pelos quais será julgado o 
desempenho da produção;
g) identificar as ações mais difíceis de serem cumpridas e seus principais impedimentos;
h) verificar e detalhar se alguma medida de desempenho deverá sofrer temporariamente 
para que ações necessárias sejam cumpridas;
i) identificar elementos dentro do sistema de produção que apresentem as maiores 
possibilidades de falhas, de maneira que recebam atenção especial.
O roteiro acima pode ser completado com algumas observações contidas em outro trabalho 
do professor Skinner, este de 1984. Segundo Skinner, podem aparecer alguns impedimentos 
maiores à mudança na estratégia de manufatura. Sem a remoção dessas restrições, quaisquer 
mudanças ficam ameaçadas. Como um primeiro empecilho mais grave cita-se^ ponto de vista de 
curto prazo da área financeira^ focalizando em resultados imediatos e restrições aos investimentos 
em capital. Além disso, muitas vezes a alta gerência vê a área de produção como uma espécie de 
"máquina de produtividade" em vez de uma arma competitiva e um recurso estratégico potencial^ 
A produção deve deixar de ser um meio de melhorar o desempenho financeiro para tomar-se uma 
fonte de força diante dos competidores^, Finalmente, £ preciso consertar a própria casacos gerentes 
de produção precisam se tomar melhores em planejamento de longo prazo e desenvolver 
habilidades para colaborar efetivamente em reuniões de planejamento estratégico.
1.7 A Organização deste Livro
Até o presente momento, o leitor já deve ter adquirido alguma idéia sobre "o que se estuda" em 
Administração da Produção e Operações. Com "o que se estuda" estamos nos referindo aos grandes 
tópicos. Cada um desses tópicos encerra um conjunto de funções. Como já chamamos a atenção no 
início do capítulo, não será portanto de estranhar que o leitor, ao adentrar em uma empresa, en­
contre alguns departamentos ou divisões designados como os temas que iremos apresentar agora. 
Para facilidade de exposição, os temas podem, em primeiro lugar, ser agrupados em grandes blocos 
funcionais, segundo a natureza das decisões envolvidas (estratégicas, táticas ou operacionais):
16 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
I. Funções (Temas) que Envolvem Decisões Estratégicas
Se o leitor voltar a algumas páginas atrás, verá que as funções que envolvem decisões estratégicas são 
exatamente aquelas derivadas da Estratégia de Manufatura da empresa, quando esta for do ramo 
industrial. Evidentemente, as mesmas decisões são necessárias quando