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ORGANIZAÇÃO INDUSTRIAL
Professor Me. Henrique Lacerda Nieddermeyer
Reitor
Márcio Mesquita Serva
Vice-reitora
Profª. Regina Lúcia Ottaiano Losasso Serva
Pró-Reitor Acadêmico
Prof. José Roberto Marques de Castro
Pró-reitora de Pesquisa, Pós-graduação e Ação 
Comunitária
Profª. Drª. Fernanda Mesquita Serva
Pró-reitor Administrativo
Marco Antonio Teixeira
Direção do Núcleo de Educação a Distância
Paulo Pardo
Edição de Arte, Diagramação, Design Gráfico
B42 Design
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que é de inteira responsabilidade da autoria a emissão de conceitos.
Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem autorização. A 
violação dos direitos autorais é crime estabelecido pela Lei n.º 9.610/98 e punido pelo artigo 184 do Código 
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Universidade de Marília 
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BOAS-VINDAS
Ao iniciar a leitura deste material, que é parte do apoio pedagógico dos 
nossos queridos discentes, convido o leitor a conhecer a UNIMAR – 
Universidade de Marília.
Na UNIMAR, a educação sempre foi sinônimo de transformação, e não 
conseguimos enxergar um melhor caminho senão por meio de um ensino 
superior bem feito. 
A história da UNIMAR, iniciada há mais de 60 anos, foi construída com base 
na excelência do ensino superior para transformar vidas, com a missão 
de formar profissionais éticos e competentes, inseridos na comunidade, 
capazes de constituir o conhecimento e promover a cultura e o intercâmbio, 
a fim de desenvolver a consciência coletiva na busca contínua da valorização 
e da solidariedade humanas.
A história da UNIMAR é bela e de sucesso, e já projeta para o futuro novos 
sonhos, conquistas e desafios.
A beleza e o sucesso, porém, não vêm somente do seu campus de mais de 
350 alqueires e de suas construções funcionais e conectadas; vêm também 
do seu corpo docente altamente qualificado e dos seus egressos: mais 
de 100 mil pessoas, espalhados por todo o Brasil e o mundo, que tiveram 
suas vidas impactadas e transformadas pelo ensino superior da UNIMAR.
Assim, é com orgulho que apresentamos a Educação a Distância da UNIMAR 
com o mesmo propósito: promover transformação de forma democrática 
e acessível em todos os cantos do nosso país. Se há alguma expectativa 
de progresso e mudança de realidade do nosso povo, essa expectativa 
está ligada de forma indissociável à educação.
Nós nos comprometemos com essa educação transformadora, 
investimos nela, trabalhamos noite e dia para que ela seja 
ofertada e esteja acessível a todos. 
Muito obrigado por confiar uma parte importante do seu 
futuro a nós, à UNIMAR e, tenha a certeza de que seremos 
parceiros neste momento e não mediremos esforços para 
o seu sucesso!
Não vamos parar, vamos continuar com investimentos 
importantes na educação superior, sonhando sempre. Afinal, 
não é possível nunca parar de sonhar! 
Bons estudos!
Dr. Márcio Mesquita Serva
Reitor da UNIMAR
Que alegria poder fazer parte deste momento tão especial da sua vida! 
Sempre trabalhei com jovens e sei o quanto estar matriculado 
em um curso de ensino superior em uma Universidade de 
excelência deve ser valorizado. Por isso, aproveite cada 
minuto do seu tempo aqui na UNIMAR, vivenciando o ensino, 
a pesquisa e a extensão universitária. 
Fique atento aos comunicados institucionais, aproveite as 
oportunidades, faça amizades e viva as experiências que 
somente um ensino superior consegue proporcionar.
Acompanhe a UNIMAR pelas redes sociais, visite a sede 
do campus universitário localizado na cidade de Marília, 
navegue pelo nosso site unimar.br, comente no nosso blog 
e compartilhe suas experiências. Viva a UNIMAR!
Muito obrigada por escolher esta Universidade para a 
realização do seu sonho profissional. Seguiremos, 
juntos, com nossa missão e com nossos valores, 
sempre com muita dedicação. 
Bem-vindo(a) à Família UNIMAR.
Educar para transformar: esse é o foco da Universidade de Marília no seu 
projeto de Educação a Distância. Como dizia um grande educador, são as 
pessoas que transformam o mundo, e elas só o transformam 
se estiverem capacitadas para isso.
Esse é o nosso propósito: contribuir para sua transformação 
pessoal, oferecendo um ensino de qualidade, interativo, 
inovador, e buscando nos superar a cada dia para que você 
tenha a melhor experiência educacional. E, mais do que isso, 
que você possa desenvolver as competências e habilidades 
necessárias não somente para o seu futuro, mas para o seu 
presente, neste momento mágico em que vivemos.
A UNIMAR será sua parceira em todos os momentos de 
sua educação superior. Conte conosco! Estamos aqui para 
apoiá-lo! Sabemos que você é o principal responsável pelo 
seu crescimento pessoal e profissional, mas agora você 
tem a gente para seguir junto com você. 
Sucesso sempre!
Profa. Fernanda 
Mesquita Serva
Pró-reitora de Pesquisa, 
Pós-graduação e Ação 
Comunitária da UNIMAR
Prof. Me. Paulo Pardo
Coordenador do Núcleo 
EAD da UNIMAR
007 Aula 01:
017 Aula 02:
026 Aula 03:
035 Aula 04:
040 Aula 05:
049 Aula 06:
055 Aula 07:
062 Aula 08:
067 Aula 09:
074 Aula 10:
081 Aula 11:
088 Aula 12:
093 Aula 13:
112 Aula 14:
118 Aula 15:
126 Aula 16:
Da Revolução Industrial ao Taylorismo
PCP – Planejamento e Controle da Produção
Sistemas de Produção
Layouts de Produção
Planejamento Estratégico de Manufatura
Gestão da Cadeia de Suprimentos
Fundamentos da Gestão de Projetos
As Organizações Industriais e o Pensamento Sistêmico
A Gestão de Talentos Humanos
Motivação e Liderança
Fundamentos de Economia
Gestão do Conhecimento nas Organizações Industriais 
Principais Ferramentas da Qualidade
FMEA – Failure Mode And Effect Analysis
Gestão de Materiais
Estratégias e Tecnologias Aplicadas aos Negócios
Introdução
Prezado aluno, nesta obra, abordaremos temas relevantes e atualizados acerca
da organização industrial e de suas relações internas e externas. Também
resgataremos conceitos desde a Revolução Industrial de modo a
compreendermos o processo de transformação do processo produtivo.
Estudaremos produção, planejamento e controle produtivo, sistemas de
produção, layouts produtivos e planejamento estratégico de manufatura.
Ainda abordaremos temas correlatos, como a cadeia de suprimentos logística,
o pensamento sistêmico, gestão de talentos humanos nas organizações, além
da motivação e liderança, tão necessários para que a produção não sofra
interrupções.
Veremos também temas tais como fundamentos de economia, possibilitando
melhor compreensão do gestor com o mercado. Uma outra área que está
ganhando espaço será igualmente abordada, que é a gestão do conhecimento,
possibilitando uma visão diferenciada rumo à obtenção de diferenciais
competitivos pelas empresas.
Fechando nossos estudos, abordaremos sobre as ferramentas da qualidade, a
metodologia FMEA e a gestão de materiais.
Espero que o conteúdo possa fazer a diferença rumo ao sucesso em sua vida
acadêmica!
Bons estudos!
6
01
Da Revolução Industrial 
ao Taylorismo
Mas para que se chegasse a esse nível de assertividade e e�cácia, houve quem
pagasse o preço. Em outros termos, muitos erros e acertos ocorreram no passado
para que o nível de organização atual fosse alcançado!
Se voltarmos alguns milhares de anos no tempo, veremos algumas grandes obras
que, com certeza, contribuíram signi�cativamente para a evolução do que
consideramos organização industrial, como exemplo, a construção da Grande
Muralha da China, as Pirâmides do Egito ou ainda as Estradas do Império
Romano, obras essas que indubitavelmente exigiram so�sticação e esforço de
coordenação para que se concretizassem. Nesse contexto, destaca-se também a
Revolução Industrial.
Prezado acadêmico, quando nos referimos à Organização
Industrial, qual é o primeiro conceito que vem à nossa
mente?De uma empresa com suas funções e
equipamentos bem de�nidos, colaboradores capacitados e
um ciclo produtivo altamente e�caz, não é mesmo?
8
Quando assistimos a uma fábrica de automóveis produzindo centenas de
veículos com as mais so�sticadas tecnologias, não imaginamos que o primeiro
passo foi o desenvolvimento da máquina a vapor, muito provavelmente nos anos
de 1760, que aproveitava a água aquecida pelo carvão e, desse modo, produzia
energia para mover máquinas.
Desta forma, podemos considerar que a Revolução Industrial foi registrada na
segunda metade do século XVIII, na Inglaterra, causando profundas
transformações para a sociedade, ensejando o surgimento da indústria e do
Figura 1 - Crianças utilizadas como mão de obra na Revolução Industrial
Fonte: acesse o link disponível aqui
É importante pontuar que não há uma data especí�ca, que
marca enfaticamente a data exata em que se iniciou a
Revolução Industrial. Não podemos a�rmar
categoricamente que foi naquele exato dia e horário que a
humanidade iniciou um período de mudanças drásticas que
persiste até os tempos atuais.
9
capitalismo, disseminando-se para outras regiões da Europa e da América do
Norte.
No período em que antecedia à Revolução Industrial, a produção era realizada de
forma artesanal, sob encomenda, lenta. A necessidade de atendimento às
demandas surgidas impulsionou o desenvolvimento de tecnologias. O Reino
Unido é considerado o pioneiro no desenvolvimento industrial, pois reuniam as
condições mínimas necessárias para alavancar o processo. Nesse contexto,
podemos destacar (CORRÊA; CORRÊA, 2011):
A máquina a vapor foi o ponto de partida da Revolução Industrial.
A Revolução Industrial provocou transformações no modo de produção e
nas relações de trabalho, ocasionando inclusive, reduções de salários.
Houve intensa exploração da força de trabalho, que se mobilizou criando
sindicatos e coordenando dois movimentos: o ludismo e o cartismo.
Embora a máquina a vapor tenha sido o ponto de partida da Revolução
Industrial, nem esta e muito menos aquela, surgiram de uma hora para a outra,
como em um passe de mágica. A Revolução Industrial foi um processo,
acontecendo aos poucos e gradativamente. Nesse aspecto, Maximiano (2023, p.
47, grifo nosso) sintetiza:
Em essência, a Revolução Industrial foi a substituição de todas as
formas naturais de produção de força – pessoas, animais, vento, água –
pelas máquinas. A Revolução Industrial, cujas características
socioeconômicas tornaram-se mais evidentes a partir de 1750, resultou
da conjunção de diversos fatores. O principal foi a utilização da
máquina a vapor em diferentes tipos de atividades, as operações
industriais entre elas. A máquina a vapor não era ideia nova. Foi
James Watt quem aprimorou as contribuições anteriores. Ele
desenvolveu a primeira máquina a vapor funcional em 1765, mas a
evolução do protótipo até a escala industrial foi feita em 11 anos.
De acordo com Corrêa e Corrêa (2011), a primeira máquina foi vendida para uso
em metalurgia, em 1776. Sem saber como estipular o preço, James Watt sugeriu
que a máquina fosse avaliada em termos de número equivalente de cavalos para
fazer o mesmo trabalho. Nasceu, assim, o termo horsepower para determinar a
potência das máquinas. Até 1782, as máquinas de Watt foram usadas apenas para
bombear água nas minas de carvão e ar nas fornalhas para derreter metais.
Pouco tempo depois, as máquinas a vapor foram usadas em navios, trens e
fábricas.
10
Com o desenvolvimento das máquinas para a produção, as empresas passaram a
contratar uma grande quantidade de funcionários para um aumento signi�cativo
na capacidade produtiva. Consequentemente, a complexidade na gestão da
força de trabalho também aumentou, criando novos paradigmas para as
empresas. Os colaboradores, ao se sentirem explorados, passaram a trabalhar em
menor velocidade, boicotavam os processos de produção e até faziam greves.
Nesse contexto, iniciou-se um movimento para enfrentar os problemas da falta
de e�ciência e do desperdício: o movimento da Administração Cientí�ca, ou o
taylorismo. Maximiano (2023, p. 62) assim descreve a importância do trabalho de
Taylor:
Seu trabalho junta-se ao de outras pessoas que, na mesma época,
compartilhavam esforços para desenvolver princípios e técnicas de
e�ciência que possibilitassem resolver os grandes problemas
enfrentados pelas empresas industriais. Nem todos trabalharam
simultaneamente ou em um mesmo grupo, mas essas pessoas são
consideradas todas participantes do movimento da administração
cientí�ca. Taylor é a �gura mais importante desse movimento não
apenas pela natureza de suas contribuições, mas também porque
muitos o reconheciam como sua liderança.
Frederick Winslow Taylor era um indivíduo brilhante e estudioso, também
e�ciente em relação às formas de aumentar a produtividade em processos de
produção. O seu foco era a e�ciência, ou seja, fazer mais produtos com menos
recursos, o que se justi�cava pelas condicionantes históricas da época: o
mercado americano em expansão exigia quantidades produzidas cada vez
maiores e acessíveis a um grande número de pessoas.
11
Taylor estabeleceu alguns princípios que se transformaram mais tarde em
princípios da Administração Cientí�ca e ainda sistematizou técnicas e princípios
que contribuíram para um aumento signi�cativo dos níveis de e�ciência da
indústria americana do século XX.
Foi em 1878, na usina siderúrgica Midvale Steel, que Taylor começou a observar
problemas relacionados às operações fabris – aqui, é importante salientar que até
os dias atuais os mesmos problemas são percebidos em algumas empresas
(MAXIMIANO, 2023, p. 63):
A administração não tinha noção clara da divisão de suas responsabilidades
com o trabalhador.
Não havia incentivos para melhorar o desempenho do trabalhador.
Muitos trabalhadores não cumpriam suas responsabilidades.
As decisões dos administradores baseavam-se na intuição e no palpite.
Não havia integração entre os departamentos da empresa.
Frederick Taylor
Fonte: acesse o link disponível aqui
12
https://pt.wikipedia.org/wiki/Frederick_Taylor#/media/Ficheiro:Frederick_Winslow_Taylor_crop.jpg
Os trabalhadores eram colocados em tarefas para as quais não tinham
aptidão.
Os gerentes pareciam ignorar que a excelência no desempenho signi�caria
recompensas tanto para eles próprios quanto para a mão de obra.
Havia con�itos entre capatazes e operários a respeito da quantidade da
produção.
Corrêa e Corrêa (2011) enfatizam que Taylor desenvolveu suas ideias em fases. Na
primeira fase, idealizou três princípios básicos, que priorizavam a obtenção de
uma força de trabalho e�ciente, mas retribuindo-a (incentivando-a) com salários
mais elevados:
�. atribuir a cada operário a tarefa mais elevada que lhe permitissem suas
aptidões;
�. solicitar a cada operário o máximo de produção que se pudesse esperar de
um operário hábil de sua categoria;
�. que cada operário, produzindo maior soma de trabalho, tivesse uma
remuneração 30 a 50% superior à média dos trabalhadores de sua classe.
Posteriormente, Taylor desenvolveu outros princípios/objetivos mais gerais:
11
Desenvolver uma ciência que pudesse aplicar-se a cada fase
do trabalho humano (divisão do trabalho), em lugar dos
velhos métodos rotineiros.
22
Selecionar o melhor trabalhador para cada serviço,
passando em seguida a ensiná-lo, treiná-lo e formá-lo, em
oposição à prática tradicional de deixar para ele a função e
escolher método e formar-se.
33
Separar as funções de preparação e planejamento da
execução do trabalho, de�nindo-as com atribuições
precisas.
13
Nesse aspecto, podemos considerar as grandes contribuições de Taylor para a
Organização Industrial, com o surgimento dos gerentes, dos treinamentos, dos
manuais e surgimento de �chas técnicas.
Com a divisão do trabalho proposta por Taylor, houve maior ritmo de trabalho,
com maior produtividade e em menor tempo. Com a racionalização dos tempos
e movimentos, o operário sabia exatamente qual era a suafunção e o que se
esperava dele ao �nal do dia.
Taylor também fez uma distinção entre a �loso�a e os mecanismos da
administração cientí�ca. Os mecanismos ou técnicas, de acordo com Maximiano
(2023, p. 68), eram:
Estudos de tempos e movimentos.
Padronização de ferramentas e instrumentos.
Padronização de movimentos.
Conveniência de uma área de planejamento.
Cartões de instruções.
Sistema de pagamento de acordo com o desempenho.
Cálculo de custos.
44 Especializar os agentes nas funções correspondentes.
55 Predeterminar tarefas individuais ao pessoal e conceder-lhes prêmios quando realizadas.
66 Controlar a execução do trabalho (CORRÊA; CORRÊA, 2011,pp. 350-351).
14
Para Taylor, a organização e a administração das empresas devem ser estudadas
e tratadas cienti�camente e não empiricamente. O improviso deve ceder lugar ao
planejamento e o empirismo à ciência. Nesse sentido, a contribuição de Taylor se
reveste de especial importância pela aplicação de uma metodologia sistemática
na análise e na solução dos problemas relacionados à organização do trabalho e,
em especial, ao planejamento e controle da produção.
PARA GABARITAR
O Portal Administração apresenta um resumo completo sobre o
movimento da Administração Cientí�ca. Fique atento e aprofunde seu
conhecimento!
15
https://go.eadstock.com.br/eQr
CONECTE-SE
O Portal do Conselho Federal de Administração – CFA, apresenta as
quatro Revoluções Industriais que moldaram a trajetória do mundo.
Vale a pena conhecê-las!
16
https://go.eadstock.com.br/eQs
02
PCP – Planejamento e 
Controle da Produção
Prezado acadêmico, quando nos referimos à área de planejamento e controle da
produção, nosso pensamento é remetido ao �lme protagonizado pelo brilhante
ator Charles Chaplin: Tempos Modernos. Esse �lme, além de ser cômico em vários
momentos, retrata o cotidiano dos operários nas linhas de produção e nos dá um
breve resumo do ambiente de produção.
A função principal da área de planejamento e controle da produção é a de operar
com grande e�ciência, disponibilizando produtos e serviços que atendam às
necessidades e expectativas dos clientes e às exigências do escalão superior da
empresa.   Desta forma, é possível perceber que uma atividade essencialmente
interna às organizações interage a todo momento com o ambiente externo,
visando à superação de importantes desa�os, entre os quais, o avanço constante
da tecnologia, a competição acirrada pelo cliente em um cenário globalizado, a
responsabilidade social e ambiental e a gestão do conhecimento.
As áreas de produção e logística estão emaranhadas, ou seja, bastante
entrelaçadas, com algumas funções muito semelhantes. Só para termos uma
noção da complexidade da área da produção e logística, pense que os produtos
precisam ser fabricados na quantidade certa, do modo correto, com o menor
custo possível e dentro da qualidade almejada.
CONECTE-SE
Vale a pena dar uma conferida no �lme “Tempos Modernos”, estrelado
pelo ator Charles Chaplin, disponibilizado na plataforma youtube. 
18
https://go.eadstock.com.br/eQu
Para que estes parâmetros sejam alcançados há uma necessidade de
planejamento dos recursos necessários à produção, como exemplo, recursos
humanos, recursos �nanceiros que garantam a compra do insumo, entrega dos
insumos no momento ideal, maquinário em perfeito funcionamento, en�m,
quando nos referimos à complexidade é justamente isso! Nos referimos a uma
série de fatores que devem atuar em harmonia e sincronia. A palavra-chave para
o sucesso é planejamento.
É importante que entendamos o conceito da função produção, nesse sentido,
Martins e Laugeni (2005, p. 2) destacam:
Linha de produção fabril do início do século XX
Fonte: acesse o link disponível aqui
19
https://br.pinterest.com/pin/862369028664508429/
A função produção, entendida como o conjunto de atividades, que
levam à transformação de um bem tangível em um outro com maior
utilidade, acompanha o homem desde sua origem. Quando polia a
pedra a �m de transformá-la em utensílio mais e�caz, o homem pré-
histórico estava executando uma atividade de produção. Nesse
primeiro estágio, as ferramentas e os utensílios eram utilizados
exclusivamente por quem os produzia, ou seja, inexistia o comércio,
mesmo que de troca ou escambo.
Para produzir é fundamental que os recursos necessários (matéria-prima,
máquinas, equipamentos e mão de obra) estejam disponíveis para o gestor de
planejamento e controle da produção. Não há mágica nesse cenário! No
ambiente de produção não há espaço para amadores. A�nal, atrasos decorrentes
de falta de planejamento e recursos incidem em custos e desperdícios.
Nesse contexto, Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018, p. 3, grifo nosso) de�nem:
Administração da produção é a atividade de gerenciar recursos que
criam e entregam serviços e produtos. A função produção é a parte
da organização responsável por essa atividade. Toda organização
possui uma função produção, pois toda organização produz algum
tipo de produto e/ou serviço. Entretanto, nem todos os tipos de
organização, necessariamente, denominam a função produção por
esse nome. (Observe que também utilizamos formas mais
simpli�cadas, como os termos “a operação”, “operações” ou
“produção”, no lugar de “função produção”.) Gerentes de produção
são as pessoas que têm responsabilidade particular em administrar
algum ou todos os recursos que fazem parte da função produção.
Novamente, em algumas organizações, o cargo de gerente de
produção pode ter algum outro nome. Por exemplo, pode ser
chamado de “gerente de frota” em uma empresa de distribuição,
“gerente administrativo” em um hospital ou “gerente de loja” em um
supermercado.
Ainda, de acordo com os mesmos autores, a função produção é essencial para a
empresa porque cria e entrega os bens e serviços que são a razão de sua
existência. A função produção é uma das três funções centrais de qualquer
organização. São elas:
20
A função marketing (que inclui vendas): responsável por comunicar
os produtos e serviços da organização a seus mercados para gerar
pedidos de serviços e produtos dos clientes.
A função desenvolvimento de produto/serviço: responsável por
desenvolver novos produtos e serviços ou modi�cá-los para gerar
futuros pedidos dos clientes.
A função produção: responsável pela criação e entrega de serviços e
produtos com base nos pedidos dos clientes (SLACK; BRANDON-
JONES; JOHNSTON, 2018, p. 5, grifo nosso).
Mas a�nal, qual a diferença entre produção e operações? A resposta é bastante
simples, pois a administração de produção está voltada para as atividades
industriais de produção de bens físicos. No entanto, é importante estabelecer
uma relação entre a produção e a logística. Percebam que ambas as atividades
são estratégicas e demandam planejamento. Podemos, inclusive, nos atrever a
a�rmar que a função produção é uma área, enquanto a operação são as ações a
serem desenvolvidas.
Mas a�nal, qual a diferença entre
produção e operações? A resposta
é bastante simples, pois a
administração de produção está
voltada para as atividades
industriais de produção de bens
físicos. No entanto, é importante
estabelecer uma relação entre a
produção e a logística. Percebam
que ambas as atividades são
estratégicas e demandam
planejamento. Podemos, inclusive,
nos atrever a a�rmar que a função
produção é uma área, enquanto a
operação são as ações a serem
desenvolvidas.
21
Prezado aluno, quando tratamos de organização industrial, invariavelmente
abordaremos sobre o processo de tomada de decisão, envolvendo a área de
planejamento da produção e seus horizontes temporais. Nesse contexto, Tubino
(2017, p. 1, grifo nosso) descreve:
Planejamento e Controle da Produção (PCP) como setor de apoio,
dentro do sistema produtivo, para tratar estas informações, com base
no desenvolvimento de quatro funções: Planejamento Estratégico da
Produção (longo prazo), Planejamento-mestre da Produção (médio
prazo), Programação da Produção (curto prazo) e Acompanhamento e
Controle da Produção (curto prazo).Para que um sistema de produção transforme matérias-primas em produtos
(bens e/ou serviços), ele precisa ser pensado em termos de prazos, em que planos
são feitos e ações são disparadas com base nestes planos para que, transcorridos
estes prazos, os eventos planejados pelas empresas venham a se tornar realidade.
De um modo geral, conforme ilustrado na Figura 1, podemos dividir o horizonte
de planejamento de um sistema produtivo em três níveis: o longo, o médio e o
curto prazo:
22
Figura 1 – Prazos, atividades e objetivos para a tomada de decisão nas
empresas
Fonte: Tubino (2017, p. 3).
Para alcançar os objetivos propostos, o PCP gerencia informações obtidas junto
às diversas áreas do sistema produtivo (TUBINO, 2017):
Da Engenharia do Produto – são necessárias informações contidas nas listas
de materiais e desenhos técnicos (estrutura do produto)
Da Engenharia do Processo – vêm os roteiros de fabricação com os tempos-
padrão de atravessamento (lead times)
Do Marketing – buscam-se as previsões de vendas de longo e médio prazo e
pedidos �rmes em carteira.
Da Manutenção – vêm os planos de manutenção, Compras/Suprimentos
informam as entradas e saídas dos materiais em estoques,
De Recursos Humanos – são necessários os programas de treinamento,
De Finanças – vem o plano de investimentos e o �uxo de caixa, entre outros
relacionamentos. Como desempenha uma função de coordenação de apoio
23
ao sistema produtivo, o PCP, de forma direta, ou de forma indireta,
relaciona-se praticamente com todas as funções deste sistema.
Ainda, de acordo com Tubino (2017, p. 6), as atividades do PCP são exercidas nos
três níveis hierárquicos de planejamento e controle das atividades produtivas de
um sistema de produção:
No nível estratégico, em que são de�nidas as políticas estratégicas de
longo prazo da empresa, o PCP participa da formulação do
Planejamento Estratégico da Produção, gerando um Plano de
Produção. No nível tático, em que são estabelecidos os planos de
médio prazo para a produção, o PCP desenvolve o Planejamento-
mestre da Produção, obtendo o Plano-mestre de Produção (PMP). No
nível operacional, em que são preparados os programas de curto
prazo de produção e realizado o acompanhamento dos mesmos, o
PCP prepara a Programação da Produção, administrando estoques,
sequenciando, emitindo e liberando as Ordens de Compras,
Fabricação e Montagem, bem como executa o Acompanhamento e
Controle da Produção, gerando um relatório de Avaliação de
Desempenho.
Desta forma, é possível inferir que a empresa, com um PCP bem de�nido e
estruturado, será capaz de planejar o que será feito e quanto tempo será gasto
para realizar cada tarefa, além disso, é possível organizar os recursos necessários
para realizar cada trabalho. O PCP também permite que uma empresa detecte as
falhas e os defeitos de um produto antes que ele chegue ao consumidor �nal.
Cada vez mais as empresas, independentemente do porte, utilizam-se de
softwares de produção, capazes de veri�car o desempenho de cada recurso
(funcionários ou máquinas), realizar a programação do tempo de cada etapa,
cadenciar melhor as compras, administrar seus contratos de fornecimento e
realizar, de forma simples, toda a programação e direcionamento da sua
produção, interligando, inclusive, com o seu sistema comercial e �nanceiro.
24
PARA GABARITAR
O Portal Produza – Inteligência em Manufatura apresenta um texto
bastante interessante sobre a importância do PCP para a indústria. Vale
a pena conferir!
25
https://go.eadstock.com.br/eQt
03
Sistemas de Produção
Prezado acadêmico, quando nos referimos à organização industrial, é importante
salientar que se trata de um conceito fundamental para entendimento quanto
ao funcionamento de uma fábrica, podendo ser de�nido por meio de uma
representação grá�ca da estrutura organizacional um grá�co por meio de uma
empresa ou departamento. Tal representação envolve todas as atividades
inerentes à produção de bens e serviços.
Nesse âmbito, para produzir com e�ciência e e�cácia, é necessário escolher e
de�nir um sistema de produção que seja o mais adequado ao produto ou serviço
que se pretende produzir. Isso signi�ca buscar os meios mais adequados para
produzir determinado produto ou operar determinado serviço. É o que
denominamos de racionalidade: buscar os meios apropriados para alcançar
determinados objetivos. Nesse sentido, é possível a�rmar que toda empresa
possui sua própria racionalidade, isto é, a escolha dos meios necessários para
alcançar os �ns desejados.
Essa racionalidade envolve equipamentos, métodos e processos de trabalho que
sejam os melhores para produzir algo. É essencial considerar que cada empresa
adota um sistema próprio e diferenciado de produção para realizar suas
operações e produzir seus produtos ou serviços do melhor modo possível e, desta
forma, garantir sua e�ciência e e�cácia, atendendo ao pedido do cliente!
Mas o que signi�ca um sistema de produção? Nesse contexto, Chiavenato (2022,
p. 47, grifo nosso) de�ne sistema de produção da seguinte forma:
O sistema de produção é a maneira pela qual a empresa organiza
seus órgãos e realiza suas operações de produção, adotando uma
interdependência lógica entre todas as etapas do processo produtivo,
desde o momento em que os materiais e as matérias-primas saem do
almoxarifado até chegar ao depósito como produto acabado.
Segundo Moreira (2012), a classi�cação dos sistemas de produção, principalmente
em função do �uxo do produto, reveste-se de grande utilidade na classi�cação de
uma grande variedade de técnicas de planejamento e gestão da produção.
Desta forma, é possível diferenciar e discriminar grupos de técnicas e outras
ferramentas gerenciais em função do particular tipo de sistema, possibilidade
essa que racionaliza a apresentação didática. Tradicionalmente, os sistemas de
produção são agrupados em três grandes categorias (MOREIRA, 2012, p. 9):
a. sistemas de produção contínua ou de �uxo em linha;
b. sistemas de produção por lotes ou por encomenda (�uxo intermitente);
c. sistemas de produção para grandes projetos sem repetição.
27
Cada um dos sistemas de produção possui características distintas,
principalmente em relação ao �uxo de produtos. Nesse sentido, Moreira (2012)
apresenta as peculiaridades de cada um dos sistemas:
Sistema de Produção Contínua
Os sistemas de produção contínua ou �uxo em linha apresentam uma sequência
linear para se fazer o produto ou serviço; os produtos são bastante padronizados
e �uem de um posto de trabalho a outro em uma sequência prevista. As diversas
etapas do processamento devem ser balanceadas para que as mais lentas não
retardem a velocidade do processo. Às vezes, os sistemas de �uxo em linha
aparecem subdivididos em dois tipos:
a. a produção em massa: para linhas de montagem de produtos o mais variado
possível;
b. a produção contínua: propriamente dita, nome reservado nessa classi�cação
para as chamadas indústrias de processo, como química, papel, aço etc. Esses
processos contínuos tendem a ser altamente automatizados e a produzir
produtos com elevado grau de padronização, sendo qualquer diferenciação
pouco ou nada permitida (MOREIRA, 2012, p. 10).
De uma forma geral, os sistemas de �uxo em linha são também caracterizados
por uma alta e�ciência e acentuada in�exibilidade. Essa e�ciência é derivada de
uma substituição maciça de trabalho humano por máquinas, bem como à
CONECTE-SE
O Portal EPR Consultoria apresenta importantes dicas sobre como
implementar um sistema de produção. Vale a pena conferir!
28
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padronização do trabalho restante em tarefas altamente repetitivas. Grandes
volumes de produção devem ser mantidos para se recuperar o custo de
equipamentos especializados, o que requer um conjunto-padrão de produtos
estabilizados ao longo do tempo. Dessa forma, é problemático modi�car tanto a
linha de produtos como o volume de produção, o que leva à in�exibilidade. É
quase certo que, se as condições favoráveis ao alto volumee produção
padronizada estiverem presentes, a competição forçará o uso da produção
contínua por causa da e�ciência.
A produção em massa, nas chamadas linhas de montagem, é caracterizada pela
fabricação, em larga escala, de poucos produtos com grau de diferenciação
relativamente pequeno: automóveis, geladeiras, fogões, aparelhos de ar-
condicionado etc. A produção em massa pode ser chamada de pura, quando
existe uma linha ou um conjunto de equipamentos especí�cos para um produto
�nal; e dita produção em massa com diferenciação quando adaptações na linha
permitem a fabricação de produtos com algumas diferenças entre si.
Finalmente, alguns fatores devem ser cuidadosamente pesados antes da adoção
de um sistema de �uxo em linha. Além da competição já referida, pode-se citar o
risco de obsolescência do produto, a monotonia dos trabalhos para os
empregados e os riscos de mudança tecnológica no processo (que custa a se
pagar) (MOREIRA, 2012, p. 10).
Sistema de Produção por Lotes (Fluxo
Intermitente)
Nesse modelo, a produção é feita em lotes. Ao término da fabricação do lote de
um produto, outros tomam o seu lugar nas máquinas. O produto original só
voltará a ser feito depois de algum tempo, caracterizando-se, assim, uma
produção intermitente de cada um dos produtos. Quando os clientes
apresentam seus próprios projetos de produto, devendo a empresa fabricá-lo
segundo essas especi�cações, temos a chamada produção intermitente por
encomenda.
No sistema de produção intermitente, a mão de obra e os equipamentos são
tradicionalmente organizados em centros de trabalho por tipo de habilidades,
operação ou equipamento. Dito de outra forma, os equipamentos e as
habilidades dos trabalhadores são agrupados em conjunto, de�nindo um tipo de
arranjo físico conhecido como funcional ou por processo. O produto �ui, de forma
irregular, de um centro de trabalho a outro. O equipamento utilizado é do tipo
genérico, ou seja, equipamentos que permitem adaptações dependendo das
particulares características das operações que estejam realizando no produto. A
própria adaptabilidade do equipamento exige uma mão de obra mais
29
especializada, devido às constantes mudanças em calibragens, ferramentas e
acessórios. Embora esses equipamentos permitam uma grande facilidade para
mudança no produto ou no volume de produção, o tempo que se perde nos
constantes rearranjos de máquina leva a uma relativa ine�ciência.
Sistema de Produção para Grandes Projetos
O sistema de produção para grandes projetos diferencia-se bastante dos tipos
anteriores. Na verdade, cada projeto é um produto único, não havendo,
rigorosamente falando, um �uxo do produto. Nesse caso, tem-se uma sequência
de tarefas ao longo do tempo, geralmente de longa duração, com pouca ou
nenhuma repetitividade. Uma característica marcante dos projetos é o seu alto
custo e a di�culdade gerencial no planejamento e no controle. Exemplos de
projetos incluem a produção de navios, aviões, grandes estruturas etc.
Em suma, o que o sistema de produção intermitente ganha
em �exibilidade diante da produção contínua, perde em
volume de produção. Justi�ca-se, portanto, a adoção de um
sistema intermitente quando o volume de produção for
relativamente baixo. São sistemas comuns no estágio inicial
de vida de muitos produtos e praticamente obrigatórios
para empresas que trabalham com encomenda ou atuam
em mercados de reduzidas dimensões.
PARA GABARITAR
Fique atento aos tipos de sistemas de produção e às suas
características! Vale muito a pena dar uma boa focada nesse conteúdo.
30
Os sistemas de produção, com o avanço sem precedentes da tecnologia, vêm
ganhando um impulso signi�cativo nos últimos tempos. O computador e a
Tecnologia da Informação (T.I.) estão trazendo novos conceitos para a gestão da
produção, dentre os quais, Chiavenato (2022, p. 59) destaca:
Células de Produção
O trabalho está deixando de ser individual e solitário para se transformar em uma
atividade conjunta, coordenada e solidária. Isso somente é possível por meio do
trabalho em equipe. Desde a década de 1970, a Volvo sueca substituiu a velha
linha de montagem por células de produção. A manufatura se baseia em
estações de trabalho (workstations) dispostas em forma de U para permitir maior
velocidade de produção. Cada estação de trabalho é encarregada de executar
uma operação inteira, e cada equipe é constituída de pessoas polivalentes e
multifuncionais que participam de todo o processo. Com isso, desaparece a velha
especialização, em que cada pessoa e cada célula de produção tem a
responsabilidade por planejamento, controle, qualidade etc. (CHIAVENATO, 2022,
p. 59).
CAD/CAM
Tecnologia relacionada com computador na gestão da produção e das
operações. O Computer-Aided Design (CAD) auxilia no desenho e no projeto de
produtos, enquanto o Computer-Aided Manufacturing (CAM) auxilia no
planejamento, na execução e no controle das operações. Ambos – CAD e CAM –
constituem aquilo que se denomina manufatura integrada por computador
(MIC) (CHIAVENATO, 2022, p. 59).
Manufacturing Resource Planning
Manufacturing Resource Planning (MRP), ou planejamento dos recursos de
manufatura, é um sistema de planejamento e controle da produção que é
utilizado somente com ajuda do computador. Costuma receber a denominação
MRP II para distingui-la do MRP propriamente dito (Material Requirement
Planning), que é o planejamento de necessidades de materiais. A tecnologia de
produção baseada no computador está proporcionando sistemas �exíveis de
manufatura na base do tempo real, favorecendo mecanismos rápidos de tomada
de decisão graças a sistemas de apoio e suporte de decisão. Isso faz com que as
pessoas tenham de ser mais quali�cadas e capacitadas para lidar com dados
(CHIAVENATO, 2022, p. 59).
31
Competição Baseada no Tempo
No negócio de uma empresa, tempo é dinheiro. Modernamente, os produtos e
serviços concorrem não apenas em função de preço e qualidade. O tempo –
rapidez de expedição ou tempo de mercado – é também um fator importante. A
Time-Based Competition (TBC) estende os princípios do JIT a cada faceta do ciclo
de produção de um produto, desde o início da Pesquisa e Desenvolvimento
(P&D), passando pela manufatura ou operações e chegando ao mercado e
distribuição, envolvendo também a logística.   A TBC considera duas forças
impulsionadoras: a aplicação do JIT por meio do ciclo de expedição do produto e
a e�cácia que depende da proximidade com o cliente (conhecimento do cliente
e habilidade em usar esse conhecimento para responder às demandas do
cliente). A tecnologia e a administração de operações facilitam a concorrência
baseada no tempo, encurtando-o de maneira drástica (CHIAVENATO, 2022, p. 60).
Intercâmbio Eletrônico de Dados
Processos de Electronic Data Interchange (EDI) permitem enviar
automaticamente pedidos e orientar e monitorar todo o processo produtivo em
relação a cada pedido de cliente. Um dos exemplos clássicos é o da Federal
Express, a FedEx, que desenvolveu o conceito de expedição noturna de malotes e
encomendas. Além disso, com a engenharia concorrente, as pessoas de todas as
áreas da organização – marketing, vendas, serviços, compras, engenharia, P&D e
manufatura – formam equipes de produto. As pessoas de cada equipe podem ou
não trabalhar em um só local, mas sua constante interação virtual agiliza o
desenvolvimento de produtos, melhora a qualidade e reduz custos. Uma equipe
dessas, quando bem coordenada eletronicamente, proporciona produtos
melhores do ponto de vista de todas as especialidades e áreas envolvidas, bem
como facilita a manufatura e melhora a qualidade (CHIAVENATO, 2022, p. 60).
32
Foco em Serviços
Recebe também o nome de usina de serviços ou fábrica de serviços e representa
uma tendência no sentido de competir não somente com base nos produtos,
mas também com base nos serviços relacionados aos produtos. Serviços são
atividades econômicas que produzem um lugar, tempo, forma ou utilidade
psicológica para o consumidor. Os serviços podemincluir suporte informacional
para o cliente, entrega rápida e con�ável, instalação do produto, serviço pós-
venda de assistência técnica e solução de problemas. As organizações industriais
estão se antecipando e respondendo às necessidades dos clientes, combinando
produtos superiores com serviços correlatos a eles. A unidade de manufatura
torna-se o centro das atividades da organização – localizadas em áreas separadas
e distantes da organização – para satisfazer, atrair e reter clientes (CHIAVENATO,
2022, p. 60).
Consórcio Modular
Os velhos sistemas fechados e autossu�cientes de produção estão se abrindo e
suas fronteiras estão se desvanecendo a cada dia que passa. O consórcio modular
é o sistema aberto de produção que permite que os fornecedores e parceiros
trabalhem dentro da planta e no interior do próprio processo produtivo em seus
respectivos módulos de maneira integrada. Trata-se de uma ampliação do
conceito de condomínio industrial, em que os fornecedores se localizam dentro
da fábrica ou próximos a ela para aumentar sua integração na cadeia logística.
No consórcio modular, o fornecedor é um parceiro que ajuda a reduzir custos e
investimentos, pessoal e espaço físico, bem como aumentar a e�ciência e a
produtividade e tornar mais �exível o sistema produtivo (CHIAVENATO, 2022, p.
60).
O Sistema Produtivo na Indústria 4.0
A Era Digital ou Indústria 4.0 trouxe para as empresas grandes transformações no
sistema produtivo. O uso dos sistemas inteligentes e o aumento dos processos de
automação permitem que muitas decisões sejam cada vez mais autônomas, sem
a interferência humana. A integração das tecnologias da internet, da
comunicação e do desenvolvimento de equipamentos mais “inteligentes” passou
a proporcionar alta e�ciência dos processos das empresas. Juntam-se a esses
fatores, o acompanhamento do ciclo de vida do produto, a integração dos
sistemas conhecidos como MES – Manufacturing Execution Systems (MES) e
Enterprise Resource Planning (ERP) – e, como já comentado, o alto nível de
automação dos processos produtivos, obtendo-se um resultado muito precioso:
33
informações. Os dados coletados nesse processo ocorrem em tempo real,
possibilitando que sejam transformados em informações, que permitem
tomadas de decisões com maior rapidez e precisão (CHIAVENATO, 2022, p. 61).
34
04
Layouts de Produção
Prezado acadêmico, quando tratamos de layout produtivo, nos referimos ao
desenho esquemático, da distribuição das máquinas de modo a otimizar o
processo produtivo. É uma ação que antecede, ou deveria anteceder à aquisição
das instalações, pois requer planejamento.
O arranjo físico, layout ou ainda leiaute, é a ação de planejamento da
con�guração do espaço físico a ser ocupado e representa a disposição de
pessoas, máquinas e equipamentos necessários à produção de produtos e
serviços da organização empresarial. O arranjo físico pode se referir também à
localização física de diversos órgãos ligados direta ou indiretamente à produção
para facilitar o relacionamento entre eles. Desta forma, é praticamente uma
diretriz de como as pessoas, máquinas e equipamentos devem estar
adequadamente dispostos e colocados �sicamente para facilitar o processo
produtivo. Importante ainda considerar que os departamentos da empresa
devem ocupar espaços que facilitem suas operações e sua interdependência
(CHIAVENATO, 2022).
Nesse sentido, Chiavenato (2022, p. 77, grifo nosso) assim de�ne arranjo físico
produtivo:
O arranjo físico é retratado por meio do leiaute (do inglês, layout, que
signi�ca “dispor”, “ordenar”, “esquematizar”). Leiaute é o grá�co que
representa a disposição espacial, a área ocupada e a localização das
máquinas e dos equipamentos ou das seções envolvidas. O leiaute
mostra o arranjo físico de máquinas, homens e materiais,
procurando a melhor combinação dos três: operações das máquinas,
produtividade do trabalho e �uxo dos materiais. Na realidade, o
leiaute se assemelha a uma planta baixa (desenho simples) de um
apartamento ou casa com seus respectivos cômodos.
De maneira a complementar a de�nição citada, Corrêa e Corrêa (2011, p. 407, grifo
nosso), assim conceituam o arranjo físico de uma operação:
O arranjo físico de uma operação é a maneira segundo a qual se
encontram dispostos �sicamente os recursos que ocupam espaço
dentro da instalação de uma operação. Esses recursos podem incluir
uma escrivaninha, um centro de trabalho, um escritório, uma pessoa,
uma máquina, um departamento ou outros.
Existem quatro tipos de leiaute: o leiaute linear, voltado para o produto ou
serviço; o leiaute voltado para o processo produtivo, o leiaute posicional e o
leiaute celular. Podem ser utilizados em conjunto, dependendo do sistema de
produção. Nesse contexto, Chiavenato (2022, pp. 77-80) descreve:
36
1. Leiaute por Produto
Trata-se de um leiaute linear que, no caso de produção de produtos, apresenta
cada tipo de operação desde a entrada da matéria-prima em sua ponta até a
saída do produto acabado na outra ponta, indicando a trajetória (etapas de
produção) que constitui a menor distância entre esses dois extremos. O leiaute
do produto indica toda a sequência de operações executadas em um produto,
desde a entrada da matéria-prima até seu acabamento, quando se torna produto
acabado. O leiaute linear é utilizado quando se pretende analisar todas as
operações executadas na produção de determinado produto ou serviço. Nesse
tipo de leiaute, o produto ou o serviço constitui o ponto de referência, ou seja, a
base de análise (CHIAVENATO, 2022, p. 77).
2. Leiaute por Processo
É também denominado leiaute funcional e representa as diversas seções (ou
máquinas e equipamentos) e o �uxo que o processo segue desde a matéria-
prima inicial até o produto acabado. Em outros termos, as seções (ou máquinas e
equipamentos) �guram como elementos básicos do leiaute, enquanto cada
produto segue sua trajetória, que é diferente para os outros produtos. O leiaute
por processo é utilizado quando se pretende analisar os processos de produção
de um ou vários produtos. Nesse tipo de leiaute, as seções produtivas são o ponto
de referência, isto é, as bases de análise dos vários produtos (CHIAVENATO, 2022,
p. 78).
3. Leiaute Posicional
É o leiaute utilizado por sistemas de produção extremamente grandes e muitos
deles irremovíveis, como no caso de construção de fábricas ou hidrelétricas,
navios, aviões, ferrovias ou rodovias. Mostra posições que não podem ou não
devem ser alteradas ou modi�cadas com facilidade, pelo fato de repercutirem
negativamente na con�abilidade de entrega. São casos que ocupam espaços
permanentes em função do planejamento e do controle do projeto
(CHIAVENATO, 2022, p. 79).
4. Leiaute Celular
É o leiaute utilizado por sistemas de produção em células. Célula de produção é o
nome dado a equipes multifuncionais dedicadas a uma tarefa especí�ca que
requer o conjunto integrado de várias competências individuais. Os principais
benefícios do leiaute celular são:
Maior �exibilidade do que o leiaute por produto.
Racionalização dos projetos e processos.
37
Simpli�cação do planejamento e do controle da produção.
Redução do tempo de atravessamento total (lead time).
Redução das movimentações de materiais.
Redução do material em processamento.
Maior con�abilidade nos prazos de entrega.
Flexibilidade na utilização da mão de obra.
Promoção do trabalho em equipe.
De acordo com Corrêa e Corrêa (2011) e com Chiavenato (2022), o principal
objetivo do layout é organizar ou reorganizar da melhor forma a disposição do
espaço a ser ocupado por pessoas, máquinas e equipamentos. Por trás desse
objetivo principal seguem outros objetivos não menos importantes, assim
descritos:
Melhorar o processo de produção.
Minimizar investimentos em equipamentos.
Permitir �exibilidade nas operações.
Utilizar o espaço disponível da maneira mais e�ciente.
Minimizar tempo de produção.
Reduzir inventário de materiais.
Diminuir custos de movimentação de materiais.
Evitar congestionamentos,restrições e confusão.
Permitir facilidade de mudanças e ajustamentos.
Facilitar a supervisão.
PARA GABARITAR
É fundamental que você conheça os principais tipos de layouts de
produção e saiba, além de diferenciá-los, conhecer suas características.
Fique atento!
38
Prezado aluno, alguns maquinários ou equipamentos das empresas, que
compõem a linha de produção, podem ter um peso bastante signi�cativo,
chegando inclusive a toneladas. Por essa razão, o engenheiro de produção
responsável ou administrador, deve fazer um bom estudo e planejar muito bem
quando o tema for a de�nição do layout. De acordo com Chiavenato (2022, p. 82),
um bom arranjo físico deve proporcionar os seguintes benefícios:
Racionalização, otimização e melhoria do uso do espaço físico.
Minimização de distâncias, com deslocamentos menores e ganho de
tempo.
Facilidade de acesso às operações e máquinas.
Maior facilidade de supervisão e coordenação.
Segurança com demarcações de passagens, isolamento de operações
perigosas.
Sinalização e informação.
Conforto para as pessoas por meio de fatores físico-ambientais, como
iluminação, temperatura e ausência de ruídos ou vibrações.
Facilitar possíveis mudanças de operações.
CONECTE-SE
O Portal Teclógica apresenta itens merecedores de atenção ao escolher
o layout de produção! Vale a pena conferir!
39
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05
Planejamento 
Estratégico de 
Manufatura
Prezado acadêmico, quando nos referimos à estratégia da produção, referimos
ao estabelecimento de políticas e planos amplos para uso dos recursos de uma
organização, objetivando melhor sustentação de sua estratégia competitiva em
longo prazo. Normalmente, são usados os quatro critérios competitivos básicos:
custos, qualidade, entrega e �exibilidade.
Trabalhar de forma estratégica signi�ca se preparar para superação de obstáculos
futuros. Você, provavelmente, já ouviu dezenas ou centenas de vezes sobre
estratégia, não é mesmo? Mas qual o signi�cado de estratégia?
As estratégias adotadas têm impacto direto na organização do trabalho. Quando
o cenário de atuação da empresa é revestido de incertezas e complexidades, a
estratégia cresce ainda mais em importância.  Nesse sentido, Johnson; Scholes,
Whittington (2011, p. 33, grifo nosso) descrevem:
1 - Estratégia é a orientação em longo prazo da organização.
Geralmente é expressa em declarações gerais sobre a orientação que
a organização deve seguir e os tipos de ação necessários para atingir
os objetivos. Pode ser determinada, por exemplo, em termos de
entrada no mercado, novos produtos ou serviços, ou modos de
operação.
2 - Estratégia é a orientação e o alcance de uma organização em
longo prazo, responsável pelas vantagens num ambiente variável por
meio da con�guração de recursos e competência visando responder
às expectativas dos stakeholders.
Sempre que tomamos uma decisão para promover melhoria na produção
objetivando o aumento da produtividade estamos, de certa forma, traçando uma
estratégia. De forma resumida, traçamos uma estratégia quando:
1. descreve sob qual aspecto a entrega da sua empresa é
verdadeiramente única (qual é o mercado no qual sua empresa
detém o monopólio, por assim dizer) ou o processo pelo qual você
alcança e�ciência inimitável;
2. descreve como você planeja defender esse produto, serviço ou
processo dos competidores atuais, de novos possíveis concorrentes e
de imitações (DRANOVE; MARCIANO, 2019, p. 19).
As empresas de ponta se utilizam comumente do planejamento estratégico de
produção, que nada mais é do que a determinação de objetivos, políticas e
planos da organização para o longo prazo. Nesse contexto, Moreira (2012, pp. 12-13,
grifo nosso) assim de�ne planejamento estratégico:
41
O planejamento estratégico de�ne a �loso�a básica da organização
no que tange às suas atividades, determina os produtos e/ou serviços
a serem oferecidos e trata do planejamento para a aquisição e
alocação de recursos críticos, como tecnologia e pessoal tanto para
implementar os planos, como para avaliar os seus impactos. Falando
em termos mais especí�cos, o Planejamento Estratégico de
Manufatura é o conjunto de objetivos e políticas de longo prazo, que
dizem respeito à atividade de manufatura dentro da empresa e que
servem como um guia a todas as decisões tomadas nesse setor.
Caro aluno, para termos uma noção mais clara do que seja o Planejamento
Estratégico de Manufatura, Moreira (2012, p. 13) diferencia as empresas industriais
segundo seus objetivos e políticas de manufatura, ou seja, suas estratégias nesse
setor. Eles distinguem seis tipos de organização:
11
Abridores de fronteiras tecnológicas: são �rmas
orientadas para a pesquisa e desenvolvimento de produtos
de ponta em suas áreas de atuação. São importantes fatores
de sucesso para essas companhias o projeto, o
desenvolvimento e a qualidade do produto, aliados à
habilidade para introduzir novos produtos continuamente
no mercado. Sem dúvida alguma, ter preços competitivos
não costuma ser um fator de grande importância, dado que
os produtos dessas empresas são diferenciados.
22
Exploradores de tecnologia: são �rmas que introduzem
novos produtos e continuam com eles durante o seu ciclo
de vida, ou seja, até que se esgotem tecnológica e/ou
mercadologicamente e não sejam mais procurados. Para
essas empresas, ter preços competitivos é um fator de
sucesso dos mais importantes. Elas devem ter habilidade
para reduzir o preço para altos volumes de produção, para
introduzir novos produtos e ter uma forte orientação para a
minimização de custos de produção.
42
Não há um planejamento estratégico padrão, repetido por todas as empresas.
Nesse aspecto, cresce em importância os componentes desse planejamento.
Alguns dos mais signi�cativos componentes do Planejamento Estratégico de
Produção são elencados por Moreira (2012, pp. 13-14):
33
Empresas voltadas para o cliente: são organizações que
inovam pouco e aceitam projetos para produtos fabricados
em baixo volume, sob especi�cações do cliente. Como
fatores determinantes de sucesso, contam-se a habilidade e
a �exibilidade de adaptação a diferentes projetos e volumes
de produção.
44
Empresas de alta tecnologia voltadas para o cliente: sua
característica principal é a que desenvolve tecnologia sob
encomenda para poucos clientes e mercados. Para o
sucesso, contam-se a excelência em projeto do produto, a
alta qualidade e a �exibilidade de adaptação às
necessidades do cliente.
55
Empresas voltadas para o cliente a custo mínimo:
trabalham com produtos maduros, com preços
competitivos. Entre os fatores de sucesso, contam-se a
habilidade de reduzir custos, mesmo com baixos volumes
de produção, os prazos de entrega atrativos e alguma
�exibilidade para mudanças de projeto e volumes de
produção.
66
Empresas minimizadoras de custos: são �rmas que
trabalham com altos volumes de produção a baixo custo. A
habilidade de reduzir custos e prazos de entrega é o
principal fator de sucesso (MOREIRA, 2012, p. 13).
43
Tecnologia do Produto
Os produtos variam desde os que são fabricados exclusivamente sob encomenda
até os que são produzidos em grandes volumes para estoque. Fatores como
custo, qualidade, prazo de entrega, capacidade da empresa em se adaptar a
novos projetos ou volumes de produção são potencialmente importantes, bem
como os próprios ciclos de vida dos produtos, que podem ser renovados através
de melhorias tecnológicas. A coordenação entre Marketing e Produção é vital na
área de tecnologia do produto.
Tecnologia do Processo
Liga-se diretamente à tecnologia do produto. Os movimentos na direção de
maior automação costumam complicar as decisões, não só pelo alto custo e risco
envolvidos, mas também pelas mudanças que acarretam a estrutura do sistema
produtivo, nas necessidades de um novo per�l de mão de obra, no atendimento
ao cliente etc.
Capacidade das Instalações
As decisões estratégicas sobre capacidade envolvem a escolha inicial da
capacidade, as mudanças e as épocas de mudanças posteriores, otipo de
capacidade (como, por exemplo, ter uma grande fábrica versus ter diversas
fábricas menores) e a descoberta e o aproveitamento de economias de escala
(possibilidade de redução de custos, se os produtos forem feitos em maior
escala).
Localização das Instalações
É uma temática ligada bem de perto às decisões sobre capacidade. Envolve
decisões, como localizar a manufatura perto dos suprimentos ou dos mercados
consumidores, a escolha da macrorregião (a grande área geográ�ca dentro da
qual a empresa se instalará), a infraestrutura necessária etc.
Recursos Humanos
Envolve decisões sobre políticas de formação e desenvolvimento de pessoal e
suas relações com processos e produtos (assim, por exemplo, maior automação
exige menor número de funcionários, mas melhor habilitados), formação de
gerentes, políticas de promoção e de carreira etc. Todos esses fatores afetam
inegavelmente a produção.
44
Suprimentos
Envolve decisões estratégicas sobre políticas de compras, desenvolvimento de
fornecedores, fabricação interna de peças e componentes etc.
Planejar e Projetar para Obter
Facilidade de Produção
A forma como as empresas projetam seus produtos para obtenção da facilidade
de produção está diretamente relacionada à sua competitividade em relação aos
fabricantes externos. A facilidade de produção está relacionada a alguns fatores,
tais como: qualidade requerida do produto, ao custo, número de fornecedores e
níveis de estoque.
De acordo com Gaither; Frazier (2006, p. 101), três conceitos estão estreitamente
relacionados com o ato de projetar para obter facilidade de produção:
Uma especi�cação é uma descrição detalhada de um material, peça
ou produto, incluindo medidas, como viscosidade, acabamento de
superfície, classi�cação de pH e dimensões físicas. Essas
especi�cações fornecem aos departamentos de produção
informações precisas sobre as características do produto a ser
produzido [...].
Padronização refere-se à atividade de projeto que reduz a variedade
entre um grupo de produtos ou peças. Por exemplo, se um grupo de
produtos com 20 modelos fosse redesenhado para ter somente 10
modelos, iríamos nos referir ao novo grupo como mais padronizado
[...].
Simpli�cação: de um projeto é a eliminação dos recursos, complexos
de forma que a função pretendida seja executada, mas com custos
reduzidos, qualidade mais elevada ou mais satisfação do cliente. A
satisfação do cliente pode ser aumentada fazendo-se um produto
mais fácil de reconhecer, comprar, instalar, manter ou usar [...].
O foco central da produção é o atendimento da demanda com o nível máximo
de qualidade. Ocorrem casos em que o maquinário empregado na manufatura é
fabricado ou adaptado ao produto. No entanto, há casos em que o produto é
45
adaptado ao maquinário utilizado. De acordo com Gaither; Frazier (2006, p. 102),
“incorporar qualidade de produto nos projetos de produto é o primeiro passo
para se produzir produtos de superior qualidade”.
Um fator não menos interessante quando tratamos de planejamento estratégico
de manufatura é conhecer como nossos gestores utilizam o tempo disponível
para pensar estrategicamente. Sabemos, por exemplo, que grande parte dos
executivos das organizações empresariais passam maior parte de seu valioso
tempo envolvidos em atividades operacionais. Nesse contexto, Costa (2012, p. 14,
grifo nosso) apresenta os seguintes dados:
• Do total do tempo disponível aos executivos, cerca de 60% são
gastos com assuntos do ambiente interno da organização, e apenas
40% são utilizados em relação ao que acontece fora dela;
• Desses 40% do tempo olhando para fora, cerca de 70% são
despendidos com fatos do presente ou do passado, e apenas 30% são
dedicados a questões relativas ao futuro da organização;
• Dos 30% do tempo olhando para fora e para o futuro, 80% são gastos
no estabelecimento de uma visão individual ou particular do futuro
da organização, restando apenas 20% para serem dedicados à
formulação de uma visão compartilhada do futuro.
Caro aluno, com base nesses dados, percebemos facilmente como o tempo dos
gestores, normalmente muito bem remunerados, é desperdiçado! E o que é pior,
com a ciência e anuência de quem os remunera!
Ainda, de acordo com o autor, se �zermos um cálculo grosseiro com base nesses
números indicativos, constatam-se que os executivos utilizam, em geral, apenas
entre 3% e 5% do tempo total disponível para formular uma visão compartilhada
do futuro – calculado como 20% de 30% de 40%, fenômeno conhecido como a
regra 40-30-20 (COSTA, 2012, p. 14).
Fica evidente que a mentalidade estratégica dos dirigentes em relação ao futuro
precisa ser melhorada e trabalhada, de modo a provocar uma mudança nesses
números.   Nesse aspecto, a mentalidade dos nossos dirigentes em relação ao
Independentemente do produto fabricado, do processo de
produção utilizado e das facilidades de produção, a
qualidade do produto é de�nida sempre por meio da
percepção do cliente.
46
futuro pode ser mostrada por meio de um grá�co esquemático, no qual se
representa, no eixo horizontal, a variável tempo, a partir de hoje, e, no eixo
vertical, a distância, a partir do ponto focado, conforme ilustrado pela Figura 1.
O grá�co da Figura 1 mostra várias regiões concêntricas, nas quais,
progressivamente, os horizontes temporal e espacial expandem-se, conforme
explicamos a seguir.
Figura 1 – Mentalidade imediatista, operacional e estratégica
Fonte: Costa (2012, p. 15).
De modo a complementar as informações ilustradas no grá�co apresentado,
Costa (2012) descreve os tipos de mentalidades:
Mentalidade imediatista
A maior parte dos executivos tem mentalidade imediatista. Eles conseguem
visualizar somente o que vai acontecer, no máximo, daqui a um mês e apenas o
que se passa dentro do setor da organização em que atuam. Essa atitude é
chamada de miopia estratégica, pois a pessoa enxerga muito bem o perto e o
curto prazo, mas não tem a menor ideia (nem está, de fato, interessado nisto) do
que pode acontecer em médio e longo prazos.
Mentalidade operacional
Baseada nos fatos do cotidiano e nas demandas que tudo ocorra normalmente.
Alguns executivos são capazes de visualizar, com bom nível de detalhes, tudo o
que vai acontecer em um espaço de tempo, digamos, de 12 meses, estendendo
47
um pouco mais seu horizonte espacial.
Mentalidade estratégica
Necessária para a construção da visão do futuro, abstraindo-se mentalmente do
presente momento, a �m de se colocar em uma posição adequada,
transportando essa visão para cinco a dez anos à frente e posicionando-se de
uma perspectiva global a partir do futuro desejado.
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mentalidade estratégica! Con�ra! 
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06
Gestão da Cadeia 
de Suprimentos
Prezado acadêmico, considerando que o campo da organização industrial é
estudar os limites entre a empresa e o mercado, bem como suas interações
estratégicas, é fundamental conhecermos acerca da gestão da cadeia de
suprimentos, um termo bastante utilizado para agrupamento de todos os
processos que envolvem a compra, logística, armazenagem e, também, o
consumo de materiais e serviços necessários para a operação interna da
empresa, objetivando a entrega do produto �nal ao cliente.
Visando facilitar nosso entendimento, a seguir, são apresentadas algumas
de�nições de cadeia de suprimentos:
A cadeia de suprimentos abrange todas as atividades relacionadas
com o �uxo e transformação de mercadorias desde o estágio da
matéria-prima (extração) até o usuário �nal, bem como os respectivos
�uxos de informação. Materiais e informações �uem tanto para baixo
quanto para cima na cadeia de suprimentos. O gerenciamento da
cadeia de suprimentos é a integração dessas atividades, mediante
relacionamentos aperfeiçoados na cadeia de suprimentos, com o
objetivo de conquistar uma vantagem competitiva sustentável
(BALLOU, 2007, p. 28).
A gestão da cadeia de suprimentos consiste na colaboração entre
empresas para impulsionaro posicionamento estratégico e melhorar
a e�ciência operacional. Para cada empresa envolvida, o
relacionamento na cadeia de suprimentos re�ete uma opção
estratégica. Uma estratégia de cadeia de suprimentos é um arranjo
organizacional de canais e de negócios baseado na dependência e
na colaboração. As operações da cadeia de suprimentos exigem
processos gerenciais que atravessam as áreas funcionais dentro de
cada empresa e conectam fornecedores, parceiros comerciais e
clientes através das fronteiras organizacionais (BOWERSOX et al., 2014,
p. 4, grifo nosso).
Também conhecida como supply chain management, esta rede de atividades
in�uencia fortemente a qualidade e o sucesso da atividade-�m de uma empresa,
a qual é responsável para que o �uxo da cadeia seja mantido de forma contínua e
e�ciente. Nesse aspecto, é importante também que conheçamos um conceito
mais amplo e abrangente sobre o gerenciamento da cadeia de suprimentos:
50
O gerenciamento da cadeia de suprimentos é de�nido como a
coordenação estratégica sistemática das tradicionais funções de
negócios e das táticas ao longo dessas funções de negócios no
âmbito de uma determinada empresa e ao longo dos negócios no
âmbito da cadeia de suprimentos, com o objetivo de aperfeiçoar o
desempenho em longo prazo das empresas isoladamente e da cadeia
de suprimentos como um todo (MENTZER et al. apud BALLOU, 2007,
p. 28, grifo nosso).
Por meio da Figura 1, é possível compreendermos mais facilmente a de�nição de
cadeia de suprimentos, bem como seus processos:
Figura 1 – Um modelo de gerenciamento da cadeia de suprimentos
Fonte: Ballou (2007, p. 28).
É uma tarefa árdua separar a gestão da logística empresarial e a gestão da cadeia
de suprimentos, pois ambas, em muitos aspectos, têm missão idêntica: “colocar
os produtos ou serviços certos, no lugar certo, no momento certo e nas condições
desejadas, dando ao mesmo tempo a melhor contribuição possível para a
empresa” (BALLOU, 2007, p. 28).
51
Face à globalização e consequentemente ao fato de o mercado estar cada vez
mais competitivo, a estratégia dos canais começaram a se alterar de forma
radical. Arranjos tradicionais de canal de distribuição passaram a pensar mais na
integração e na colaboração como única alternativa para sua existência no
mercado. De forma resumida, as empresas integrantes de uma cadeia passaram
a adotar a gestão integrada, cujo principal objetivo é o de gerar valor.
Para explicar os benefícios e desa�os da gestão integrada, é essencial observar
que os clientes têm, no mínimo, três perspectivas de valor, descritas por
Bowersox et al. (2014):
A perspectiva de valor tradicional é o valor econômico, que se aproveita da
economia de escala como fonte de e�ciência. Esta, por sua vez, busca
utilizar completamente os ativos �xos para obter o menor custo total. O foco
do valor econômico é a e�ciência na criação de produtos/serviços; diz
respeito a fazer as coisas da melhor maneira possível. O entendimento do
cliente acerca do valor econômico é a alta qualidade por um preço baixo.
A segunda perspectiva de valor é o valor de mercado, que consiste na
apresentação de uma variedade de produtos no momento e no lugar certos
para atingir a e�cácia, e concentra-se em obter economia de escopo na
apresentação dos produtos/serviços. A criação de shopping centers com
diversas lojas, lojas com marketing de massa em grande escala e operações
de comércio eletrônico com diversos fornecedores são iniciativas para obter
valor de mercado. A visão do cliente em termos de valor de mercado é uma
variedade conveniente de produtos/serviços e opções.
A consecução dos valores econômicos e de mercado é importante para os
clientes. No entanto, cada vez mais as empresas estão reconhecendo que o
sucesso nos negócios também depende de uma terceira perspectiva de
valor, conhecida como relevância. Ela envolve a customização de serviços
de valor agregado, além de produtos e posicionamento, que trazem uma
diferença real para os clientes. O valor de relevância signi�ca os bens e
serviços certos, como re�etido pelo valor de mercado, a um preço justo,
como demonstrado pelo valor econômico, modi�cados, sequenciados,
sincronizados e posicionados de forma a criar uma diversidade valiosa
(BOWERSOX et al., 2014, p. 6).
Caro aluno, o contexto de uma cadeia de suprimentos integrada é a colaboração
entre empresas dentro de uma estrutura de �uxos e restrições de recursos
essenciais.   Desta forma, precisamos observar que a estrutura e a estratégia da
cadeia de suprimentos resultam de esforços para alinhar operacionalmente uma
empresa com os clientes, bem como com as redes de apoio de distribuidores e
fornecedores para obter vantagem competitiva.
52
As operações são, portanto, integradas desde a compra inicial de material até a
entrega de bens e serviços aos clientes, conforme podemos observar na Figura 2:
Figura 2 – Estrutura da cadeia de suprimentos integrada
Fonte: Bowersox et al. (2014, p. 7).
Um dos maiores desa�os na gestão da cadeia de suprimentos é a gestão do
relacionamento, a�nal, os pro�ssionais que representam suas empresas em uma
situação de colaboração na cadeia de suprimentos, muitas vezes, não trabalham
para a empresa que lidera a iniciativa da aliança. Desta forma, não há a relação
comum baseada na autoridade entre chefe e subordinado.
A compensação é que todas as partes envolvidas em uma situação de
colaboração compartilham uma visão de que o arranjo traz benefícios para o
sucesso de todas. Portanto, as relações tradicionais baseadas na autoridade de
comando e controle precisam ser substituídas por um modelo de liderança que
tenha a concordância e a colaboração como base (PIRES; SILVEIRA, 2016).
Ao contrário das situações de gestão interna, a gestão de relacionamentos
representa uma responsabilidade frequentemente difícil para os gestores de
logística. De acordo com Pires e Silveira (2016), o planejamento logístico é
53
essencial para a utilização e�caz dos recursos. A falta de ferramentas precisas e
abrangentes de planejamento logístico e da cadeia de suprimentos
historicamente resulta em mau uso da capacidade de produção,
armazenamento e transporte.
O foco cada vez mais forte na melhoria da utilização de ativos em conjunto com a
melhoria nas capacidades e técnicas de administração da informação e análise
de decisão tornou os sistemas abrangentes de planejamento mais realistas. O
planejamento e�caz requer uma combinação de sistemas de informação para
fornecer os dados e gerentes para tomar decisões.
A principal consequência de uma boa gestão da cadeia de suprimentos é o
alinhamento das estratégias da cadeia aos objetivos especí�cos da organização,
com a maximização de sua fatia de mercado ou de seus lucros.
As estratégias da cadeia de suprimentos não devem ser
de�nidas de modo isolado, pois elas são afetadas de forma
direta por outra cadeia que a maioria das organizações tem,
a cadeia de desenvolvimento, que inclui o conjunto de
atividades associadas à apresentação de um novo produto.
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07
Fundamentos da 
Gestão de Projetos
Prezado acadêmico, é muito provável que você já tenha lido, assistido ou mesmo
presenciado alguma situação em que uma obra que tinha tudo para ser
concluída é abandonada, não é mesmo? São vários casos, principalmente na
esfera pública e a razão é a falta de um projeto executivo.
Entretanto, temos exemplos de projetos bem-sucedidos na história, como as
Muralhas da China, os aquedutos e estradas romanas e as pirâmides do Egito. São
obras gigantescas que exigiram, além de muito trabalho, um esforço de
coordenação dos recursos envolvidos.
Nesse sentido, Cavalcanti e Silveira (2016, p. 3, grifo nosso) apresentam diferentes,
porém, complementares de�nições de projeto, que facilitarão nosso
entendimento sobre essa importante área:
Projeto é um esforço temporárioempreendido para criar um
resultado, produto ou serviço exclusivo. Por temporário quer-se dizer
que há datas de início e �m para um projeto, portanto, uma duração.
Isso não signi�ca que sejam de curta duração, podendo durar vários
anos conforme a sua natureza. Mesmo que um projeto se prolongue
por muitos anos, devido a atrasos e problemas, ele é criado para ter
duração �nita.
Projetos, por de�nição, não podem ser uma atividade repetitiva e
contínua, portanto, uma rotina. Mesmo projetos que guardem grande
semelhança estrutural com outros anteriores têm algum elemento
único, como, por exemplo, as pessoas que vão executá-los, um cliente
diferente, as circunstâncias econômicas, organizacionais etc. Num
outro extremo, projetos de pesquisa, desenvolvimento e inovação
buscam entregar resultados realmente inéditos, nunca antes
realizados.
Projetos são uma resposta natural ao contexto das organizações
descrito anteriormente. Por buscarem resultados únicos, inéditos ou
inovadores, projetos são uma atividade organizacional que pode ser
estabelecida temporariamente para “mudar o rumo” da empresa,
seja desenvolvendo novos produtos ou serviços, implementando um
novo sistema de gestão ou simplesmente desenvolvendo o conteúdo
para um programa de treinamento de seus funcionários. Por outro
lado, há empresas que naturalmente operam desenvolvendo projetos
continuamente (uma empreiteira é um exemplo disso, cada obra
sendo um novo projeto). De fato, nos últimos anos, a utilização de
projetos nas mais diversas organizações se tornou uma realidade.
Um projeto não precisa necessariamente ser aplicado somente em empresas,
mas sim em nossa vida cotidiana. Por exemplo, um casal que deseja adquirir um
imóvel, comprar um carro, ou ainda construir uma extensão da residência, pode
facilmente elaborar um projeto, a�nal, ele tem data de início e �m e visa atender
a um objetivo especí�co, não é mesmo?
56
A seguir, são apresentados alguns exemplos de projetos diversos, caracterizados
pelos aspectos “temporário” e “único”:
A organização de uma festa.
A organização de um evento (artístico, religioso, pro�ssional).
A construção de uma quadra de tênis.
A implantação de um programa de qualidade total na empresa.
Uma missão espacial à Lua.
A reforma da residência.
A elaboração de um livro.
Não basta somente conhecermos a de�nição de um projeto, mas sim, sabermos
como gerenciá-lo, não é mesmo? Vamos conhecer agora uma outra importante
de�nição: a gestão de projetos, que é a aplicação de conhecimentos, habilidades,
ferramentas e técnicas às atividades do projeto a �m de atender aos seus
objetivos.
Nesse contexto, Cavalcanti e Silveira (2016, p. 4) enfatizam:
A gestão de projetos, aliada à gestão estratégica das organizações,
pode atuar como fator decisivo nos desa�os organizacionais
supracitados. A gestão de projetos pode ajudar a equilibrar as tensões
do “agora” e do “amanhã”, isto é, as necessidades de sobrevivência da
organização em curto prazo com um planejamento estratégico que
garanta a continuidade da organização no longo prazo. Uma boa
aplicação de gestão de projetos é uma chave do sucesso para
qualquer corporação em ambiente competitivo e inovador.
Uma gestão de projetos e�caz pode ser considerada como uma competência
estratégica das organizações, e deve incluir:
Identi�cação das necessidades.
Estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis.
Balanceamento das demandas con�itantes de escopo, tempo, custo e
qualidade.
Balanceamento dos objetivos do projeto em face a diferentes prioridades e
expectativas das partes interessadas.
De acordo com Cavalcanti e Silveira (2016), nas empresas em que são
desenvolvidos múltiplos projetos, se faz necessário classi�cá-los para orientar a
distribuição de recurso e o grau de prioridade que se deve atribuir a eles. Da
57
mesma forma, uma classi�cação adequada pode sugerir a abordagem de gestão
de projetos mais adequada. Projetos podem ser classi�cados seguindo diversos
critérios, alguns dos quais são:
o volume de recursos (�nanceiros, humanos, materiais) envolvidos;
o nível de incerteza ou risco técnico, gerencial ou legal;
a importância estratégica para o cliente ou para a própria organização
executora.
Nesse sentido, Cavalcanti e Silveira (2016) apresentam uma classi�cação
importante na gestão de projetos, e é baseada na matriz ilustrada na Figura 1,
evidenciando duas dimensões de classi�cação a considerar: complexidade e
incerteza:
Figura 1 – Classi�cação de projetos quanto às incertezas e complexidade
Fonte: Cavalcanti e Silveira (2016, p. 5).
58
No transcorrer de um gerenciamento de projeto, na esfera individual ou
pro�ssional, sempre surgirão restrições que exigirão habilidades e competências
para a entrega do resultado �nal.
Por essa razão há três importantes fatores na gestão de projetos que merecem
especial atenção: escopo, tempo e custo (restrição tripla). Estes três fatores
formam o que denominamos de vértice com a qualidade, que é o tema central,
que sofrerá in�uência desses três elementos.
Por meio da Figura 2, �ca ilustrado o vértice da qualidade:
Fonte: Escritório de Projetos. Acesse o link disponível aqui
Nesse contexto, podemos considerar que a restrição tripla apresenta quatro
elementos ou condições:
�. os projetos devem estar dentro do custo.
�. os projetos devem estar dentro do escopo.
�. os projetos devem ser entregues a tempo.
�. os projetos devem atender aos requisitos de qualidade do cliente (PMI, 2017).
A metodologia de gestão de projetos, de acordo com o PMI (2017), não está
restrita somente à tripla restrição, mas também por dez áreas de conhecimento,
assim descritas:
59
https://escritoriodeprojetos.com.br/restricao-tripla
Quadro 1 – Áreas do Conhecimento em Gestão de Projetos
Gerenciamento da
Integração
Inclui processos necessários para identi�car, de�nir, combinar e coordenar os
processos e atividades de gerenciamento de projetos, nos grupos de processos
de gerenciamento de projetos.
Gerenciamento do
Escopo
Inclui processos para que contemple o trabalho necessário para �nalizar o
projeto.
Gerenciamento de
Custos
Inclui processos de estimativas, planejamento do orçamento e controle dos
custos, de forma que o projeto termine dentro do orçamento planejado.
Gerenciamento da
Qualidade
Inclui processos para assegurar a política de qualidade determinada no início do
projeto, com o objetivo de atender às expectativas das partes interessadas
(stakeholders).
Gerenciamento das
Aquisições
Inclui processos para adquirir produtos ou serviços externos à empresa.
Gerenciamento de
Recursos
Inclui processos para identi�car, adquirir e gerenciar os recursos necessários
para o projeto.
Gerenciamento das
Comunicações
Inclui processos de coleta, armazenamento e distribuição de informações de
forma apropriada aos interessados no projeto.
Gerenciamento de
Risco
Inclui processos de identi�cação, planejamento de resposta ao risco e
monitoramento do risco em projetos.
Gerenciamento de
Cronograma
Inclui processos necessários para o término do projeto dentro do prazo
planejado.
Gerenciamento das
Partes
Inclui processos para identi�car pessoas, ou organizações que serão impactadas
pelo projeto e desenvolver estratégias de gerenciamento para o engajamento
destas partes interessadas.
Fonte: PMI (2017).
60
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mundial para todos aqueles que consideram a gestão de projetos,
programas e portfólios à sua pro�ssão.
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08
As Organizações 
Industriais e o 
Pensamento Sistêmico
Prezado acadêmico, um gestor de uma organização industrial precisa estar
atento a tudo que se passa interna e externamente à empresa. Pense, por
exemplo, sobre quais seriam as reais preocupações de um diretor industrial. Com
certeza, passou por seus pensamentos as seguintes atribuições: pagar o salário
do pessoal na data prevista, obter um faturamento que possibilite que o
pagamentode salário seja efetuado no dia previsto, aumentar o volume de
produção, negociar com fornecedores, alavancar as vendas, pesquisar sobre a
satisfação do cliente e principalmente gerenciar relacionamentos.
As organizações existem baseadas nas relações que seus agentes participantes
guardam entre si e nas relações externas existentes com outras empresas. Essas
relações evidenciam aspectos das coletividades que as geraram, e não estão
somente ligadas às relações de produção. As organizações têm um ritmo próprio,
uma dinâmica muito particular, a qual pode ser entendida como decorrente da
cultura organizacional vigente (PAGLIUSO; CARDOSO; SPIEGEL, 2010).
Há autores que defendem a tese de que, do mesmo modo que os organismos
vivos são encontrados na natureza, é possível conceber as organizações como
conjunto de subsistemas em constante interação.
De acordo com Pagliuso, Cardoso e Spiegel (2010, pp. 29-30, grifo nosso), há três
implicações práticas decorrentes da adoção de tal forma de enxergar as
organizações:
1. A teoria dos sistemas enfatiza a importância do ambiente em que
as organizações existem, o que alerta os gestores a observarem
constantemente as mudanças nos ambientes em que suas
organizações estão inseridas, bem como possibilita a geração de
respostas operacionais e estratégicas mais adequadas.
2. As organizações são vistas como conjuntos de subsistemas inter-
relacionados.
3. A abordagem dos sistemas abertos encoraja-nos a estabelecer
congruências ou alinhamentos entre diferentes sistemas e
subsistemas, bem como identi�car e eliminar eventuais disfunções.
Desta forma, podemos encontrar em nosso ambiente, praticamente três tipos
principais de sistemas:
sistema aberto: tipo de sistema em que ocorrem trocas de energia e de
matéria com o meio envolvente;
sistema fechado: tipo de sistema em que ocorrem somente transferências
de energia;
sistema isolado: tipo de sistema em que não ocorrem trocas de energia
nem de matéria.
63
Prezado aluno, podemos considerar a organização industrial como um sistema
aberto, haja vista o fato de ela se relacionar com o meio ambiente
constantemente (fornecedores, concorrentes, governo, entre outros). Você já
pode imaginar o que aconteceria com uma empresa que fosse classi�cada como
sistema fechado?
Agora que já conhecemos os tipos de sistemas, Martinelli (2012, p. 6), apresenta
um esclarecimento sobre a de�nição de sistema:
Existem, contudo, diversas de�nições de sistemas, conforme os
interesses, formação e especialização de seus autores. Por exemplo,
relacionar sistema a uma rede lógica destinada a atingir objetivos. Ou
sistema pode ser o conjunto de objetos, com relações entre os objetos
e os atributos relacionados com cada um deles e com o ambiente, de
maneira a formar um todo.
Desses conceitos podem ser extraídos elementos importantes, entre eles, os
objetos, os relacionamentos, os atributos, o ambiente e o todo.
De modo a complementar nosso entendimento acerca dos componentes do
sistema, o mesmo autor enfatiza:
Os objetos correspondem aos elementos do sistema. Sob o ponto de vista
estático, são as partes do sistema e, do ponto de vista funcional, são as
funções básicas desempenhadas pelas partes do sistema.
Os relacionamentos são as fronteiras que ligam os objetos.
Os atributos são as características tanto dos objetos como dos
relacionamentos. Elas manifestam o modo como algo é conhecido,
observado ou introduzido no processo.
O ambiente é o que está fora do sistema. No entanto, não inclui apenas o
que está fora do controle, mas também aquilo que pode determinar seu
desempenho. O ambiente externo foi estabelecido, �xado e nada tem a ver
com o sistema em si, mas o ambiente interno tem signi�cativa in�uência no
desempenho do sistema.
O conceito de todo é diferente do conceito da soma das partes, porque
quando as partes estão agregadas e formando o todo, este se torna uma
estrutura independente, com papel distinto do papel das partes
(MARTINELLI, 2012).
64
Caro aluno, agora, provavelmente você compreenda quando recorda de anúncios
de empregos para gestores onde se exige “visão sistêmica”. Perceba a
complexidade dessa qualidade exigida. Ter visão sistêmica signi�ca tomar uma
decisão após enxergar uma situação sob todos os prismas e vieses. Por meio da
Figura 1, é ilustrado o �uxo de eventos em um sistema:
Figura 1 – Diagrama de sistemas
Fonte: Martinelli (2012, p. 7).
PARA GABARITAR
É importante conhecer os principais componentes de um sistema!
Fique de olho!
65
Para compreendermos de modo assertivo a aplicação da teoria dos sistemas nas
organizações industriais, basta re�etirmos sobre a situação da empresa em ter
um ótimo departamento de �nanças e, no entanto, não produzir com qualidade.
Essa vantagem obtida de nada adiantará para o seu sucesso, a�nal, o cliente está
interessado no resultado �nal, o que implica a qualidade e o custo do produto,
resultado de toda a operação.
Nesse sentido, Paranhos Filho (2012, p. 22) apresenta a diferenciação entre
pensamento linear e pensamento sistêmico:
Quando não se consegue visualizar o sistema completo, tendemos a
praticar o pensamento linear diante de um problema, pois essa
maneira é muito mais simples. Todavia, o problema visto de forma
linear tende a se repetir, pois, na maioria das vezes, dessa forma não
se consegue atingir a causa raiz, ou seja, a verdadeira causa do
problema.
Caro aluno, com base no conceito citado, podemos a�rmar que o pensamento
sistêmico é uma competência extremamente necessária para o gestor. A�nal,
possuindo a competência e desenvolvendo a habilidade para saber aplicá-lo, o
gestor terá condições de estabelecer inter-relações em situações de decisão que
muito provavelmente seu concorrente não vê, e que certamente o auxiliará na
sua função.
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O Portal do Instituto Brasileiro de Coaching apresenta uma matéria
interessante sobre a Teoria dos Sistemas. Vale a pena clicar e conferir!
66
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09
A Gestão de Talentos 
Humanos
Prezado acadêmico, quando consideramos que gerir uma organização industrial
se trata de um imenso desa�o, uma vez que é necessário administrar todos os
recursos de modo a manter a empresa funcionando, sem dúvida alguma, a arte
de gerenciar talentos humanos merece especial atenção. O motivo é muito
simples: as pessoas continuam sendo os principais e mais valiosos recursos da
organização empresarial.
Com o avanço da tecnologia e constantes atualizações da legislação trabalhista,
cresce em importância a área de gestão de recursos humanos, no sentido de
inserir o pro�ssional certo, na função correta, obedecendo a prazos cada vez mais
exíguos. O desempenho do indivíduo em funções especí�cas na empresa
envolve uma série de atividades e processos desenvolvidos pelo setor de recursos
humanos, também conhecido por meio de outras denominações, como
exemplo: departamento pessoal, setor de pessoal, setor de talentos humanos,
gestão de gente, entre outras.
Os desa�os a serem superados por essa importante área são diversos, com
destaque para alguns principais, como o recrutamento e seleção, ambientação,
motivação, capacitação, treinamento e desenvolvimento de carreira. Diariamente
recebemos notícias de que o agronegócio brasileiro tem se superado, batido
recordes sucessivos de produtividade, suprindo as necessidades internas e ainda
exportando nossas commodities para vários países. Esse processo de
abastecimento interno e externo requer mecanismos de controles modernos e
e�cazes.
Você já deve estar se perguntando sobre quem realiza o controle desses
processos, não é mesmo? E a resposta é bastante simples: as pessoas! Quem
desenvolve e opera as mais so�sticadas tecnologias são as pessoas! Nesse
contexto, Chiavenato (2001 apud CALLADO, 2011, p. 32) descreve a gestão de
pessoas da seguinte forma:
É importante termos em mente que as pessoas, apesar de
serem os principais ativos da empresa, são seres
contraditórios, complexos e profundos, com variedades de
comportamentose sentimentos, exigindo de seus gestores
muita habilidade, de modo a compreender cada um dos
indivíduos e buscar soluções que atendam ao coletivo.
68
A gestão de pessoas é a área preocupada com as pessoas no
ambiente de trabalho e fora dele, responsável por conseguir atrair
pro�ssionais quali�cados e que venham a contribuir com os
resultados organizacionais. Essas pessoas precisam ser motivadas
para que permaneçam o tempo necessário, de forma produtiva e
proativa, pois somente através delas a organização poderá atingir
seus objetivos.
Em termos gerais, a preocupação do RH está relacionada a buscar um
pro�ssional quali�cado para exercer um rol de atividades exigidas em um
mercado de competição acirrada. É muito comum o pro�ssional bem colocado
pro�ssionalmente, simplesmente abandonar o atual emprego por uma oferta
similar feita pela concorrência. Os bons pro�ssionais são disputados pelas
empresas! Atualmente, gerir talentos não é tarefa para os fracos, se exige muita
competência para superação dos obstáculos e di�culdades impostos. Nesse
contexto, Ribeiro (2019, p. 4) enfatiza os desa�os da empresa no século XXI:
A internet trouxe novos paradigmas econômicos para a empresa, que,
mais do que nunca, precisa ganhar e�ciência, mudar as formas das
transações, usar recursos �nanceiros para criar valor para os negócios,
incrementar o trabalho intelectual em lugar do intensivo, enfrentar o
acirramento da concorrência, apoderar-se do conhecimento, de�nir
que crescimento é possível nos negócios, desenvolver produtos e
serviços excelentes, praticar uma gestão �nanceira sagaz, prover
serviços de marketing agressivos capazes de capturar clientes em
cenários de rápida mutação, tornar-se cada vez mais competitiva
fazendo o produto certo, barato e no prazo, e possuir uma equipe que
ofereça resposta rápida e que aprenda depressa.
Desta forma, podemos inferir que a empresa precisa de uma estrutura mais
enxuta, diminuindo os níveis hierárquicos com a criação de cargos mais
polivalentes, de modo a estar apta a receber as ações súbitas impostas pelo
mercado, compensando as incertezas com ações estratégicas e inovadoras em
todos os níveis.
69
Nesse sentido, Ribeiro (2019, p. 5-6) apresenta algumas sugestões para que o RH
possa ser mais e�caz em tempos difíceis:
Preocupação voltada fundamentalmente para resultados, produtos
tangíveis, atenção especial à relação custo x benefícios dos programas e não
aos aspectos burocráticos.
Atitude de assumir riscos, buscando programas inovadores que visem a
melhorias para a empresa.
Mentalidade de prestador de serviços, buscando sempre atender às
necessidades de sua clientela.
Comportamento proativo diante dos problemas, procurando antecipar as
soluções para aqueles que ocorrem periodicamente, apresentando uma
solução ou minimizando seus efeitos negativos, evitando trabalhar na base
da crise permanente, do conserto emergencial ou do tratamento reativo aos
problemas, isto é, deixar acontecer para depois agir.
Valorização da atividade de RH, divulgando suas realizações.
Preocupação com a disseminação da tecnologia como parte da função de
RH, divulgando aos usuários o que observar em congressos, convenções,
revistas técnicas e no mercado em geral.
Orientação permanente para todas as áreas sobre atualização tecnológica.
Respeito permanente aos objetivos e às metas estabelecidas e preocupação
com a observância de prazos e custos.
Disposição para assumir a responsabilidade pelos atos praticados.
@freepik
Os períodos cíclicos de crise têm
sido cruéis com os pro�ssionais
que trabalham na gestão de
pessoas ou, ainda, na área de
recursos humanos. É muito
comum convivermos em um
ambiente onde nossos cargos e
posições são constantemente
ameaçados e ainda os orçamentos
do setor sempre diminuídos. Essas
situações ocorrem com tanta
frequência que passam a fazer
parte da rotina da função.
70
Nesse cenário de altíssima exigência e de acirrada concorrência, é fundamental o
esclarecimento de que a tecnologia e o mercado evoluíram e exigem novas
habilidades e competências, mas e o RH das empresas, também apresentou
evolução para a superação dos novos desa�os a que está sujeito? O que os novos
tempos requerem? Desta forma, Ribeiro (2019, p. 7) aponta os novos modos de
ação de um RH moderno e atualizado:
Propor, de�nir e garantir um conjunto de normas e procedimentos em linha
com os princípios empresariais, de acordo com a legislação aplicável.
Criar e operar sistemas que permitam que as oportunidades de emprego e
desenvolvimento de carreira estejam disponíveis a todos.
Dar suporte às demais unidades da empresa prestadora de serviços ou ser
um facilitador de processos na administração de pessoas.
Dar suporte às demais unidades da empresa no recrutamento e
desenvolvimento de pessoas.
Criar, propor e administrar instrumentos que possibilitem uma
remuneração competitiva a todos os funcionários.
Buscar sempre a diversidade, com o objetivo principal de aumentar o
capital intelectual para garantir a capacidade de atualização e inovação da
empresa.
Ver as pessoas e a organização como seres individuais e ajudá-las a dar o
próximo passo em seu processo de desenvolvimento.
Face aos novos modos de agir do pro�ssional de RH, é provável que você já esteja
fazendo comparações, por exemplo, essa função se assemelha a um pro�ssional
de mágica que equilibra cerca de sete pratos giratórios em uma vara ao mesmo
tempo, sempre se preocupando para que nenhum dos pratos caia e se quebre.
Ou ainda, comparando a função de gestor de RH a um apagador de incêndios
em domicílio. É isso mesmo! Embora os exemplos sejam drásticos, no cotidiano,
os exemplos se assemelham aos procedimentos praticados na empresa por esse
gestor.
Conhecedores de que essa área é repleta das mais variadas exigências e pressão
advindos de todos os departamentos da empresa e até mesmo do meio externo
a ela, nós seríamos capazes de de�nir o real papel do setor de RH da empresa?
Nesse sentido, Ribeiro (2019, p. 14) descreve o papel ideal do RH:
71
Seu papel é criar um ambiente cordial, respeitoso e protetor para as
pessoas e fazer todos entenderem que a empresa só terá sucesso
tratando bem aqueles que participam da organização, sejam
parceiros, empregados, terceirizados, colaboradores, fornecedores ou
clientes.
O RH deve privilegiar o talento, garimpando e trazendo para a
empresa os melhores funcionários e as pessoas devem ser
estimuladas a participar e a produzir por meio de formatos de
remuneração que reconheçam e privilegiem sua performance. É
muito importante que os funcionários saibam que a empresa se
preocupa com eles e faz isso colocando em prática um adequado
programa de fringe bene�ts, com o qual o empregado se sinta seguro
e apoiado.
Além desse papel que deve ser exercido pelo RH, é necessário que abordemos
alguns temas igualmente relevantes, que a princípio, podem ser considerados
apenas como incidentes pontuais, porém, podem evoluir para crises e con�itos,
gerando graves danos à reputação da empresa, são eles (RIBEIRO, 2019):
Governança corporativa.
Lei anticorrupção.
Assédio sexual no trabalho.
Assédio moral na empresa.
Bullying nos serviços.
Uso da internet no trabalho (redes sociais).
Propagação de fake news.
72
CONECTE-SE
Saiba mais sobre os softwares de RH e quais as áreas de aplicação.
73
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10
Motivação e Liderança
Prezado acadêmico, o assunto liderança está sempre presente em nossas
análises e discussões, a�nal, sem os líderes provavelmente a humanidade não
teria evoluído. Graças a esses líderes surgidos, escolhidos ou ungidos é que a
humanidade tem se bene�ciado ao longo dos tempos. As pessoas têm um hábito
de seguir aqueles a quem consideram líder.
É habitual observarmos nos classi�cados de empregos dos principais jornais do
país, que são anunciadas centenas de vagas para preenchimento de
diversi�cadas funções. Mas você já leu algum anúncio em que uma empresa
anuncia a vaga de líder? É muito provável que não.E qual o motivo?
Talvez o principal motivo da não existência de anúncios dessa natureza seja
bastante simples: a liderança requer competência! Em um mercado dinâmico,
exigente e de acirrada concorrência, os contratantes buscam pro�ssionais que
tenham experiência comprovada de competências especí�cas para o
desempenho da função. Com a forte pressão exercida sobre todos na
organização e, principalmente, sobre os principais gestores, as empresas quando
contratam, buscam pro�ssionais que apresentem soluções e não o contrário.
Nesse contexto, Marinho e Figueiredo (2006, p. 2, grifo nosso), descrevem um
conceito de competências bastante abrangente:
Competências são habilidades e características pessoais que
contribuem para se atingir um desempenho de alto nível. As
competências incluem mais do que as habilidades técnicas
necessárias para realizar as tarefas inerentes à função. Por exemplo,
considere o trabalho dos garçons em um restaurante. Certas
habilidades técnicas precisam ser dominadas, como carregar
bandejas repletas de pratos, movimentar-se bem entre a cozinha e o
salão, e usar uma calculadora ou computador para fechar a conta.
Mas, para ser excepcional, um indivíduo deve demonstrar outras
qualidades, como cordialidade e receptividade no que diz respeito às
necessidades dos clientes. As competências para o cargo incluem
tanto habilidades técnicas quanto qualidades pessoais. As
competências são habilidades e comportamentos que os indivíduos
de desempenho excepcional demonstram mais frequentemente e
com melhores resultados do que os indivíduos de desempenho
médio.
Com base nos conceitos apresentados, nossa conclusão é bastante simples e
concisa: que ser competente é um grande desa�o, não é mesmo? E ser um líder
competente é um desa�o maior ainda, pois exercer esse papel em um cenário
que requer resultados imediatos a custos cada vez mais reduzidos não é tarefa
simples! Nesse contexto, é possível também concluirmos que para cada cenário
que se apresente, um estilo de líder se faz necessário! Você não concorda?
75
Estilos de Liderança
Os diversi�cados estilos de liderança estão relacionados ao modo como um líder
age no desempenho de suas funções e à forma como é vista por seus liderados.
Nesse sentido, quanto mais o líder adaptar o seu comportamento de liderança
para atendimento das situações particulares e também às necessidades de seus
comandados, mais efetivo é o processo de conquista dos seus objetivos pessoais
e organizacionais.
Os problemas decorrentes das mais diversas situações ocorridas nas empresas
parecem não ter �m. A todo momento surge algo novo, exigindo uma solução
diferente para problemas igualmente diferentes. Há vários tipos de pessoas e
cada um tem um estilo próprio, o qual é re�etido na sua liderança no cotidiano.
Baseados na análise das responsabilidades do líder – preocupação, interesse,
responsabilidade pelas pessoas e resultados – Marinho e Figueiredo (2006, pp. 31-
32) descrevem cinco categorias de estilos de liderança:
�. Laissez-faire: não há estrutura ou supervisão; os membros de�nem seus
próprios alvos e padrões de desempenho; o líder é “o primeiro entre os
iguais”, sem autoridade, apenas alguém à disposição; o líder dá o mínimo de
direção e o máximo de liberdade. Esse estilo de liderança é próprio de
líderes que se ausentam com frequência ou que estão ali quase que
meramente pró-forma.
�. Democrático-participativo: o líder fornece alguma estrutura, algum quadro
de referência, dentro do qual os membros ainda estabelecem, em grande
parte, seus alvos e padrões; líder e conselheiro têm um mínimo de
autoridade. Na realidade, a democracia representativa e participativa dá
uma ideia de que as decisões são tomadas pelo povo. Por isso, líderes
canalizam as necessidades do grupo e ajudam a de�nir com precisão as
suas aspirações. As políticas se tornam uma decisão coletiva. Então, os
líderes estão ali para dar assistência, sugerir, e permitir que �ua a
comunicação, a �m de esclarecer problemas e resolvê-los coletivamente.
Esse estilo é próprio de líderes que acreditam que o modelo de motivar os
outros é envolvê-los nas tomadas de decisão e solução de problemas [...].
�. Manipulativo-inspirador: há alguma estrutura, mas ela é comumente
confusa e ambígua; a direção (a gerência) estabelece os alvos com pouca
participação, mas a aceitação dos empregados é difícil.
76
Benevolente-autocrático: as atividades do grupo são amplamente
estruturadas; uma supervisão relativamente cerrada; entretanto, os
funcionários são encorajados a fazer sugestões em relação às metas,
condições de trabalho etc. É o estilo “papaizão” ou da “supermãe”: adota o
método paternalista/maternalista, visando a manter todos felizes e
satisfeitos, sem perceber que, assim se tornam mais dependentes e fracos.
Essa abordagem de “estar em família” é comovente, pois cria a ilusão de
segurança e fraternidade, mas sacri�cando a e�ciência e a e�cácia.
�. Autocrático-burocrático: as atividades do grupo são integrais e
arbitrariamente estruturadas; a supervisão é autoritária e autocrática;
questionamentos de ordens são considerados insubordinação. É o estilo
oposto do democrático-participativo. Esse estilo se encontra em toda parte:
desde um líder religioso, que se arvora em estar cumprindo “a vontade de
Deus”, ou um governante que se vê no cargo por imposição divina, até um
rei que a�rma dogmaticamente “Le loi est moi” (“a lei sou eu”)
(Montesquieu, 1748). Nos negócios, esse estilo se concentra em regras e
regulamentos, pois gira em torno de uma pessoa ou sistema. É o estilo de
líderes que mandam, não co-mandam: “Faça o que tem de ser feito, e não
discuta”. Líderes concentram o poder em si mesmos: acham que só eles/elas
podem tomar as decisões rapidamente. Reconhece-se até que, em
situações críticas de emergência, como em campanhas militares, essa
concentração de poder é necessária, mas que, passada a crise emergencial,
ela pode descambar para o despotismo [...] (MARINHO; FIGUEIREDO, 2006,
pp. 31-32).
Não há um estilo de liderança certo ou errado, mas sim o estilo ideal para o tipo
de situação em que a empresa se encontra. Um líder pode, à medida que sua
equipe adquira maturidade, modi�car o seu estilo de liderança – em outros
termos, o estilo de liderança �ca condicionado ao estilo de liderados.
Vale destacar que o principal objetivo, independentemente
do estilo adotado, é produzir os resultados esperados e
proporcionar melhoria no clima organizacional. Se a
empresa não atingir os resultados propostos, tanto os
liderados quanto o líder podem perder seus cargos.
77
A Importância da Ética
Atuar de forma ética no ambiente empresarial constitui-se em mais um dos
principais desa�os à área de gestão de pessoas. Esse tema tem conquistado
espaço nas agendas dos gestores empresariais, muito em função das recentes
tecnologias corporativas, que possibilitam, com maior rapidez, a identi�cação de
fraudes, erros, desvios de conduta em relação às normas e legislações. Quando
ouvimos sobre escândalos de corrupção, é importante termos discernimento,
pois em todos os casos de corrupção, necessariamente há dois lados: o corrupto e
o corruptor. As organizações envolvidas nesses escândalos geralmente estão no
segundo grupo.
Os impactos que a veiculação desses escândalos nas principais mídias pode
causar são danos irreparáveis à organização empresarial, podendo causar
inclusive o fechamento de�nitivo da empresa. Em outras situações os danos
ocorrem em relação à reputação, quando a marca da empresa �ca relacionada à
corrupção e a escândalos na mente do consumidor mais esclarecido.
Nesse aspecto, a ética, de acordo com Oliveira (2010, p. 412), é de�nida como “a
prática de estrita obediência às regras e exigências colocadas pela autoridade
constituída, em nível local, nacional e internacional”.
Entretanto, Marinho e Figueiredo (2006, pp. 197-198) apresentam uma de�nição
mais abrangente do termo ética:
Constitui-se em uma re�exão acerca dos costumes e das ações
humanas,ou seja, ocupa-se da própria vida humana diante dos
costumes considerados corretos (da moral). Assim, quando falamos
em ética, necessariamente estamos nos preocupando com as
questões fundamentais relativas à liberdade, ao bem, aos valores, às
leis e à consciência.
Na gestão empresarial em geral, e do agronegócio em particular, agir eticamente
signi�ca contribuir para motivar as pessoas, independentemente do cargo que
ocupam, a comportar-se de forma ética. No entanto, agir de forma ética exige
preparo, capacitação e muito treinamento, a�nal, a característica da raça humana
é a de ser má. Desta forma, nossa grande di�culdade é aplicarmos em nosso
78
cotidiano uma ética de validade universal, ou seja, a ética kantiana, que segundo
Marinho e Ferreira (2006, p. 198), é assim expressa: “age de tal maneira que o
motivo que te levou a agir possa ser convertido em lei universal”.
De acordo com Oliveira (2010, p. 415), a ética deve ser analisada de dois pontos de
vista, que se complementam:
a. ética empresarial – a conduta da entidade que chamamos empresa, formal e
juridicamente entendida, como uma pessoa coletiva. A empresa tem seus
comportamentos, que são expressos pela iniciativa de seus dirigentes, pelos
processos e decisões que elas cumprem e, por �m, pelas consequências que
esses últimos geram para as sociedades em que tais empresas atuam.
b. ética pro�ssional – a conduta individual das pessoas que trabalham na e para a
empresa, enquanto indivíduos adultos e responsáveis. Muitas vezes, as pessoas
que trabalham em uma empresa agem em nome destas, seja porque seus
superiores determinaram que o �zessem, seja porque elas próprias decidiram
agir deste modo. Outras vezes, essas pessoas não estão necessariamente agindo
em nome da empresa, porém, sua imagem está de tal forma ligada a ela, que
sua conduta inevitavelmente “respinga” ou repercute na imagem da
organização. Em ambos os casos, existe uma inegável responsabilidade ética da
pessoa envolvida (OLIVEIRA, 2010, p. 415).
Ainda no contexto da ética pro�ssional, uma prática adotada por líderes de
sucesso é a de fazer críticas aos subordinados de forma reservada e tecer elogios
aos mesmos em público. Com esse simples procedimento os subordinados
começam a adquirir respeito e admiração pelo seu chefe, que futuramente será
visto como um líder.
Podemos concluir que o agir de forma ética é um dos atributos de um líder de
sucesso e essa prática deve ser impregnada em todos os níveis de tal forma que
deixe de ser obrigação e passa a ser algo natural. De forma resumida, a ética é
aquilo que fazemos quando ninguém está nos observando!
Para evitar surpresas desagradáveis decorrentes das ações de seus gestores e
subordinados, as empresas estão se precavendo e adotando as práticas de
compliance, que visam ao alinhamento das práticas de uma empresa às leis,
regras e normas existentes, cujo objetivo é gerar valor para o negócio.
O verdadeiro líder deve agir no sentido de que nenhum de
seus liderados tenha mais direitos que os outros, �cando
assim caracterizada sua integridade e imparcialidade, ou
seja, uma conduta reta e incorruptível, direcionada à
satisfação dos interesses de todos.
79
CONECTE-SE
O Portal da FIA Business Scholl apresenta uma matéria interessante
acerca do compliance, seus principais tipos e como aplicar nas
empresas. Vale a pena conferir!
80
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11
Fundamentos 
de Economia
Prezado acadêmico, considerando que as Organizações Industriais têm como
objetivo o de fornecer uma visão geral dos sistemas de produção e de suas
relações com o mercado, vamos agora conhecer um pouco sobre economia?
A�nal, precisamos saber de onde vêm os insumos para a produção de bens e
como é realizada a comercialização.
Para que a produção ocorra, são necessários os fatores de produção, que
consistem na matéria-prima ou no serviço empregado para se produzir tais bens
e serviços.   Uma regra da economia é que os recursos responsáveis por esses
insumos são escassos, enquanto as necessidades dos consumidores são
ilimitadas. Por essa razão, é preciso que haja uma produção sem desperdícios.
As perguntas básicas da economia são três: o que produzir (escolha de bens),
como produzir (escolha das tecnologias) e para quem produzir (escolha do
consumidor). Desta forma, temos que escolher os fatores de produção de forma
adequada, priorizando a otimização de uso dos recursos.
Nesse sentido, Silva e Silva (2018, p. 12) apresentam o signi�cado dos fatores de
produção ou insumos, utilizados para a produção de bens e serviços:
�. A terra: recursos naturais e/ou tudo que vem da natureza. O uso sustentável
desse grupo de recursos que provém da terra (como água, minérios,
combustíveis fósseis e outros) deve estar no centro do debate de qualquer
alternativa de produção, visto que, se não são e�cientemente utilizados,
criam mais custos no futuro, devido ao aumento da escassez.
�. O trabalho: é o tempo despendido pela mão de obra para a realização da
produção de determinado bem ou serviço. É tido como o fator mais
importante, pois, por mais que as máquinas façam muita coisa atualmente,
tem sempre um cérebro humano por trás de toda a parafernália
tecnológica. Aqui é muito importante a capacitação constante da mão de
obra, para que ela possa ser bem utilizada no processo produtivo.
�. O capital: se refere às máquinas e aos equipamentos que servirão para a
produção de outros bens. Logo, esses bens duráveis que servem à produção
de outros (computadores, máquinas a laser, fornos, tratores e tantos outros)
são chamados de bens de capital (SILVA; SILVA, 2018, p. 12).
Aprendemos que para a produção de bens, são necessários fatores de produção,
os quais são escassos. Desta forma, é preciso saber escolher o que produzir.
Nesse sentido, vamos conhecer a classi�cação dos bens?
82
Caro aluno, a economia de mercado capitalista funciona fazendo o elo entre a
produção e o consumo e entre o mercado nominal e o mercado real. Os agentes
econômicos, conhecidos por fazerem as ligações ou transações nos mercados
produtores (empresas), consumidores (famílias) e os governos.
Os governos, por sua vez, têm o papel maior ou menor de prover bens públicos
(que são disponíveis a todos) e recursos comuns, em mercados onde a iniciativa
privada não deseja atuar e/ou para controlar mercados imperfeitos (em que a
oferta e a demanda de bens e serviços são muito desiguais, como nos
monopólios).
11
Seu caráter: livres ou econômicos.
Os bens livres estão disponíveis para todos em quantidades
ilimitadas e não podem ser apropriados por ninguém
(exemplos: ar e mar). Já os bens econômicos são aqueles
que são limitados (escassos), passíveis de propriedade
privada e se dividem em várias classes (SILVA; SILVA, 2018).
22
Sua natureza: de capital ou de consumo.
a. Bens de capital: são utilizados para a produção de outros
bens, como máquinas, equipamentos e computadores
usados na produção. Podem também ser chamados de
bens de investimento, pois visam a satisfazer a sociedade
no médio e no longo prazo como bens de consumo.
b. Bens de consumo: os bens de consumo podem ser
divididos entre bens duráveis (como eletrodomésticos e
automóveis) ou bens não duráveis (como alimentação e
sabonetes) (SILVA; SILVA, 2018).
33
Sua função: intermediários ou �nais.
a. Bens intermediários: são aqueles que serão
transformados em outros bens para posterior consumo.
b. Bens �nais: bens que já sofreram a transformação e estão
prontos para chegar ao consumidor �nal (SILVA; SILVA,
2018).
83
De acordo com Silva e Silva (2018), o �uxo circular da renda (Figura 1) nos permite
visualizar como funciona o mercado de bens e fatores de produção e como seus
agentes são independentes: as empresas oferecem bens e serviços (mercado
real) para as famílias que, por sua vez, pagam esses bens e serviços (mercado
nominal). Por outro lado, as famílias ofertam mão de obra e outros fatores de
produção para as empresas (mercado real), que pagam por meio de salários,juros, aluguéis e outros a essas mesmas famílias (mercado nominal):
Para resumir, perceba, por meio de uma análise da Figura 1 a seguir, que esse
�uxo conta com os seguintes mercados:
de bens e serviços: empresas vendem e famílias compram;
de fatores de produção: famílias vendem e empresas compram;
nominal ou monetário: abrange todo o valor monetário (em dinheiro) que
passa pelo �uxo, desde pagamentos de produção até de bens e serviços;
real: refere-se a tudo o que é palpável na economia, como bens, serviços e
mão de obra.
Figura 1 – Fluxo circular da atividade econômica ou �uxo circular da renda
Fonte: Silva e Silva (2018, p. 18).
84
Caro aluno, esse �uxo circular de renda, nos remete aos constantes noticiários da
televisão sobre os principais indicadores da economia brasileira, não é mesmo?
Todos nós, em virtude das constantes crises por que o país passou na área
econômica (e quem é um pouco mais velho conviveu com vários planos de
contenção da in�ação que fracassaram) temos um pouco do vocabulário
conhecido como “economês”. Nesse contexto, para aprofundar nosso
conhecimento, é necessário que saibamos o signi�cado de economia, que
Vasconcellos e Garcia (2019, p. 2, grifo nosso) apresentam:
De�ne-se Economia como a Ciência Social que estuda de que
maneira a sociedade decide (escolhe) empregar recursos produtivos
escassos na produção de bens e serviços, de modo a distribuí-los
entre as várias pessoas e grupos da sociedade, a �m de satisfazer as
necessidades humanas. Portanto, é a Ciência Social que estuda como
a sociedade administra recursos produtivos (fatores de produção)
escassos.
Mas de que forma nossa sociedade se organiza no que se refere aos modelos de
produção, de distribuição e de consumo de seus bens e serviços? Nesse sentido,
a de�nição de sistema econômico é apresentada da seguinte maneira:
Um sistema econômico pode ser de�nido como a forma política,
social e econômica pela qual está organizada uma sociedade. É um
sistema particular de organização da produção, distribuição e
consumo de todos os bens e serviços que as pessoas utilizam,
buscando a melhoria no padrão de vida e bem-estar
(VASCONCELLOS; GARCIA, 2019, p. 4, grifo nosso).
Para solidi�carmos nosso entendimento, é importante que saibamos como os
sistemas econômicos são constituídos. Desta forma, os elementos básicos
componentes do sistema econômico são descritos:
estoque de recursos produtivos ou fatores de produção: aqui se incluem
os recursos humanos (trabalho e capacidade empresarial), o capital, a terra,
as reservas naturais e a tecnologia;
complexo de unidades de produção: constituído pelas empresas;
conjunto de instituições políticas, jurídicas, econômicas e sociais: que
são a base da organização da sociedade (VASCONCELLOS; GARCIA, 2019).
85
A maneira pela qual as sociedades resolvem seus problemas econômicos
fundamentais depende da forma da organização econômica do país, ou seja, do
sistema econômico de cada nação. Os sistemas econômicos podem ser
classi�cados do seguinte modo:
Sistema capitalista ou economia de mercado: é regido pelas forças de
mercado, predominando a livre iniciativa e a propriedade privada dos
fatores de produção.
Sistema socialista ou economia centralizada: conhecida também como
economia plani�cada. Nesse sistema as questões econômicas fundamentais
são resolvidas por um órgão central de planejamento, predominando a
propriedade pública dos fatores de produção, chamados nessas economias
de meios de produção, englobando bens de capital, terra, prédios, bancos,
matérias-primas (VACONCELLOS; GARCIA, 2019).
Agora que já conhecemos as duas classi�cações quanto aos sistemas
econômicos, precisamos conhecer as estruturas de mercado, estas podem ser de
concorrência perfeita ou imperfeita. Nesse aspecto, Silva e Silva (2019, p. 56)
descrevem:
A principal diferença entre as duas estruturas está relacionada ao tipo
de produto que cada segmento escolhe produzir. Enquanto na
concorrência perfeita os produtos são caracterizados como
homogêneos, na concorrência imperfeita eles são heterogêneos. Ou
seja, há pelo menos uma mínima diferenciação que pode in�uenciar
na tomada de decisão do consumidor.
Uma outra característica própria da concorrência perfeita se refere ao grande
número atuante no mesmo segmento. Esses atuantes incluem tanto vendedores
quanto compradores. Isso faz com que nenhuma empresa consiga in�uenciar o
preço que é praticado no mercado. Considera-se, portanto, que o preço é dado,
devido à alta competitividade. Ou seja, se diz que as empresas são tomadoras de
preços. Assim, entre as principais características dessa estrutura está a aceitação
dos preços. Um exemplo de empresas que operam sob o regime de concorrência
perfeita são os supermercados (SILVA; SILVA, 2019).
De acordo com Silva e Silva (2019) e Vasconcellos e Garcia (2019), a concorrência
imperfeita apresenta diferentes tipos de estrutura de mercado, as quais são
descritas como:
Oligopólio: nesse mercado, diferentemente do que ocorre na concorrência
perfeita, apenas um pequeno número de empresas detém a maior fatia de
clientes do segmento. O número de vendedores é inferior, o que lhe permite
86
um maior poder de barganha em relação à formação de preços frente a um
mercado de muitos compradores.
Monopólio: o mercado monopolista apresenta características contrárias às
da concorrência perfeita. Nesse modelo, há uma única empresa com o
domínio completo do mercado. Não há, portanto, concorrência ou um outro
produto substituto.
Cartel: é uma organização (formal ou informal) de produtores/comerciantes
dentro de um setor que determina a política de preços para todas as
empresas que a elas pertencem. Elas costumam adotar uma política de
preços comum, agindo como monopolistas.
CONECTE-SE
Conheça mais sobre o CADE – Conselho Administrativo de Defesa
Econômica, que zela pela livre concorrência no mercado brasileiro.
87
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12
Gestão do Conhecimento 
nas Organizações 
Industriais 
Prezado acadêmico, como já estudamos em aulas anteriores, no período em que
antecedeu à Revolução Industrial a produção de bens era realizada de forma
artesanal, personalizada e única. Deste modo, não havia um bem elaborado que
fosse literalmente igual a outro, uma vez que não havia uma linha de produção.
Todo o conhecimento sobre o processo e os insumos utilizados era do artesão.
Com a invenção da máquina a vapor e, consequentemente, das máquinas de
produção em massa, o conhecimento passou a ser disputado, a�nal, era
necessário que mais pessoas soubessem a receita de fabricação.
Por volta de 1880, com o advento da Administração Cientí�ca, esse
conhecimento foi decomposto em várias pequenas tarefas, que poderiam ser
executadas por pessoas diferentes.
Um exemplo é o processo de fabricação do carro, o qual é decomposto em várias
tarefas simples e a cada trabalhador é atribuída uma pequena tarefa. Ele não
necessita entender o que os outros estão fazendo ou o que a sua tarefa signi�ca
para o processo total de fabricação do carro. A divisão de todo o processo em
pequenas tarefas ou módulos era a chave para o sucesso na Sociedade Industrial
(TAKEUCHI; NONAKA, 2008).
Nesse contexto, podemos deduzir que o conhecimento é a experiência, a
bagagem ou ainda o conteúdo que o trabalhador carrega ao longo de sua vida.
Ao longo da história, as empresas buscam apropriar-se desse ativo valioso.
Porém, para elucidar nosso entendimento, Fleury e Oliveira Júnior (2011, p. 31,
grifo nosso) apresentam duas perspectivas que auxiliam na de�nição de gestão
do conhecimento:
A gestão do conhecimento como a atividade de divulgar e explicitar
o conhecimento que está embutido nas práticas individuais ou
coletivas da organização [...]. Sem dúvida, esse é um tema da
administração cientí�ca. Muitas técnicas atuais, como os sistemas
especialistas, a armazenagem de dados e a reengenharia do processo
empresarial, re�etem isso. Enquanto a primeira perspectiva procura
abstrair o conhecimento das pessoasque o criam e o implementam, a
segunda, que foca o conhecimento como processo, envolve os
processos individuais e sociais de criatividade, inovação, motivação e
comunicação. Nesse sentido, trata-se de uma bibliogra�a sociológica
e psicológica tradicionalmente mais complexa.
O conhecimento é composto por dois componentes dicotômicos e
aparentemente opostos, ou seja, pelos conhecimentos explícito e tácito, os quais
são descritos por Takeuchi e Nonaka (2008, p. 19, grifo nosso) como:
89
Agora que você já sabe os conceitos de conhecimento explícito e tácito, talvez
�que mais fácil compreender o porquê de alguns colaboradores resistirem a
transmitir o que sabem a outros funcionários: o receio de ser substituído. Um
exemplo bem prático dessa retenção de conhecimento é o caso de uma
instituição de ensino pública, de enorme dimensão, recém-inaugurada, que
rapidamente teve o seu setor de engenharia e projetos incendiado. A
consequência principal foi que todas as plantas hidráulicas foram perdidas no
incêndio. A partir desse momento, todo o conhecimento de onde passavam as
tubulações estava na cabeça de apenas um mestre de obras.
Com o passar dos anos, ninguém se deu conta da importância de retirar esse
conhecimento do mestre de obras. Chegou o dia em que ele se aposentou e foi
morar fora do país. Desnecessário dizer que até os dias atuais, qualquer
perfuração no solo da instituição de ensino, enseja em reparos hidráulicos, além
dos vazamentos de água e esgoto.
Caro aluno, por meio desse exemplo real, você consegue perceber a importância
de se externalizar esse conhecimento? Nesse contexto, precisamos compreender
como se dá essa extração ou criação do conhecimento.
De acordo com Takeuchi e Nonaka (2008), a criação do conhecimento inicia com
a socialização e passa através de quatro modos de conversão do conhecimento,
formando uma espiral. O conhecimento é ampli�cado passando pelos quatro
modos de conversão, conhecidos por processo SECI, que podem ser descritos
como (TAKEUCHI; NONAKA, 2008, p. 23):
�. Socialização: Compartilhar e criar conhecimento tácito através de
experiência direta.
�. Externalização: Articular conhecimento tácito através do diálogo e da
re�exão.
CONHECIMENTO
EXPLÍCITO
Pode ser expresso em palavras, números ou sons, e compartilhado na forma de
dados, fórmulas cientí�cas, recursos visuais, �tas de áudio, especi�cações de
produtos ou manuais. O conhecimento explícito pode ser rapidamente transmitido
aos indivíduos, formal e sistematicamente.
CONHECIMENTO
TÁCITO
Não é facilmente visível e explicável. Pelo contrário, é altamente pessoal e difícil de
formalizar, tornando-se de comunicação e compartilhamento di�cultoso. As
intuições e os palpites subjetivos estão sob a rubrica do conhecimento tácito. O
conhecimento tácito está profundamente enraizado nas ações e na experiência
corporal do indivíduo, assim como nos ideais, valores ou emoções que ele incorpora.
90
�. Combinação: Sistematizar e aplicar o conhecimento explícito e a
informação.
�. Internalização: Aprender e adquirir novo conhecimento tácito na prática.
Na Figura 1, são ilustrados os quatro modos de conversão do conhecimento que
forma a espiral, a qual é ampli�cada à medida que passa para os níveis
ontológicos, do indivíduo para o grupo e, então, para a organização. Cada modo
do processo SECI envolve uma combinação diferente das entidades de criação
do conhecimento, como mostrado a seguir:
Figura 1 – Processo SECI
Fonte: Takeuchi e Nonaka (2008, p. 24).
O conhecimento é criado apenas pelos indivíduos, ou seja, uma organização não
pode criar conhecimento por si mesma, sem os indivíduos. É muito importante,
portanto, que a organização dê apoio e estimule as atividades criadoras de
conhecimento dos indivíduos ou que proporcione os contextos apropriados para
elas. A criação do conhecimento organizacional deve ser entendida como um
processo que “organizacionalmente” ampli�ca o conhecimento criado pelos
indivíduos e o cristaliza no nível do grupo através do diálogo, discussão,
compartilhar de experiência, fazer sentido ou comunidade de prática (TAKEUCHI;
NONAKA, 2008).
A fase embrionária do conhecimento, ou seja, os primeiros registros dessa
importante área se dão com o taylorismo, centrando o conhecimento apenas na
gerência, criando manuais técnicos e padronizando procedimentos.
91
Nesse sentido, a principal �nalidade de aplicação da gestão do conhecimento
nas organizações é a conexão das fontes de geração com as necessidades de
aplicação do conhecimento. O ideal é que haja facilidade na transferência do
conhecimento da mente dos geradores para as pessoas que o utilizam na
execução da estratégia da empresa.
CONECTE-SE
O Portal Contabilizei apresenta importantes dicas de como aplicar a
gestão do conhecimento nas empresas. Vale a pena clicar e conferir!
92
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13
Principais Ferramentas 
da Qualidade
Caro aluno, a tão almejada qualidade em todas as atividades da empresa passa
necessariamente pela área de produção. A começar pelas compras dos insumos e
chegando até a inspeção �nal do produto fabricado. Pense na hipótese, por
exemplo, de a empresa vender produtos com defeitos de fabricação.
Dentro deste contexto, Baily et al. (2000, p. 118, grifo nosso) fazem alguns
apontamentos acerca do termo qualidade:
Você já imaginou as consequências para a imagem e
reputação da empresa? E para a sua sobrevivência no
mercado? Por essa razão os olhos da empresa se voltam
para a qualidade.
Qualidade é uma palavra com vários signi�cados e conotações. Por
exemplo, pode signi�car excelência, como em “esse é um produto de
qualidade”, ou pode ser considerada como a extensão pela qual um
produto ou serviço obtém a satisfação do cliente. Uma ideia que vem
ganhando ampla aceitação é a de que “qualidade é tudo o que o cliente
considera como tal”.
94
Atualmente, há uma forte tendência das empresas na implantação da qualidade
em todos os seus procedimentos. De acordo com Bertaglia (2009, p. 427), a
gestão da qualidade total “é uma �loso�a que, associada a métodos, ferramentas
e ações, força toda a organização, em todos os seus níveis, a buscar a excelência
nas atividades individuais e corporativas”.
Mais especi�camente no setor de compras, a qualidade de um produto de�ne-se
através da comparação de suas características com os desejos do consumidor ou
com as normas e especi�cações de fabricação. Determinado produto pode ter
alta qualidade apenas regular para os departamentos técnicos que o fabricam. O
problema central do controle de qualidade é manter determinado nível de
qualidade para um produto, de acordo com a política da empresa, ou seja, de
acordo com os padrões de qualidade de�nidos (DIAS, 2010).
O padrão de qualidade a ser atingido ou mantido ocorre em função de uma série
de fatores. A empresa, quando de�ne que certo produto será fabricado em
conformidade com certas especi�cações de qualidade, normalmente realiza
previamente uma análise de dois fatores básicos (DIAS, 2010, p. 296):
ASPECTO INTERNO
As condições materiais, instalações, matéria-prima, pessoal e quais os custos para
atingir ou manter determinado nível de qualidade. A medida de con�abilidade de
um produto aceito como de boa qualidade em relação às especi�cações do
projeto e do processo é que é a qualidade de fabricação.
CONECTE-SE
A Fundação Nacional de Qualidade (FNQ) atua em disseminação,
educação, diagnóstico e consultoria com foco na gestão voltada para a
excelência e transformação das organizações do Brasil. Conheça mais
sobre a FNQ!
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ASPECTO EXTERNO
Quais os desejos dos consumidores? Existem condições governamentais quanto
à qualidade do produto fabricado? Ocorrem exigências para determinado tipo de
mercado consumidor?
A de�nição de qualidade pode ser muito simples ou demasiadamente complexa,
mas o que realmente importa é que ela seja estabelecida de forma muito bem
criteriosa. Nesse sentido, Dias (2010) considera que asde�nições dos padrões de
qualidade devem ser precedidas de uma descrição sumária, em termos técnicos
adequados e usuais, os quais serão informados ao fornecedor. Tais de�nições
podem ser estabelecidas da seguinte forma:
Por marca;
Por especi�cações;
Por desenhos;
Por in�uência do mercado;
Por amostra;
Por combinação de duas ou mais modalidades citadas.
Após análise desses dois fatores e chegar a uma conclusão, a empresa poderá
então determinar os seus padrões de qualidade que podem ser relativos aos mais
diversos aspectos. Para manutenção dos seus padrões de qualidade é importante
que haja o controle da qualidade, é preciso existir um programa de
gerenciamento, como exemplo, o TQM.
Os conceitos de TQM – TOTAL QUALITY MANAGEMENT (ou gestão da qualidade
total) são cada vez mais aplicados no gerenciamento das organizações
empresariais.   A qualidade total é um termo relacionado à cultura e ao
comportamento de empresas, originária do Japão por volta dos anos de 1950. De
acordo com Bertaglia (2009, p. 427), existem várias de�nições para o conceito de
TQM, tais como:
Filoso�a de administração em que a qualidade é a preocupação principal
em todo o sistema.
Forma pela qual a organização é administrada para obter excelência nos
negócios, baseando-se nos conceitos fundamentais de foco no cliente,
parceria com fornecedores, melhoria contínua, inovação, liderança,
consistência de propósito, responsabilidade pública e orientação para
resultados.
Comprometimento organizacional (da empresa) para desenvolver um
processo cujo objetivo é conseguir produtos de alta qualidade e satisfação
do cliente.
96
Fonte: acesse o link disponível aqui
A seguir, Bertaglia (2009, p. 428) destaca os pontos importantes para implantação
do TQM nas organizações empresariais:        
as empresas de primeira linha, chamadas de classe mundial, normalmente
trabalham com o conceito de TQM, mesmo que customizado para suas
realidades;
a forma mais efetiva de introduzir o TQM é treinando a alta gerência, pessoas
envolvidas com o desenvolvimento de produtos e pessoas envolvidas com
clientes;
é mais fácil introduzir novos conceitos de desenvolvimento de produtos em
uma companhia que já tenha a cultura do TQM. As pessoas passam a
entender que as ferramentas são utilizadas para administrar o �uxo de
trabalho e a informação, visando suportar o ciclo de vida do produto em vez
97
https://br.pinterest.com/pin/36732553201560168/
de apoiar uma função local para administração de ferramentas e dados do
CAD (Computer Aided Design).
Dentre as características mais importantes do TQM estão a qualidade orientada
para o cliente, liderança e comprometimento da alta gerência, melhoria contínua,
resposta rápida, ações baseadas em fatos, participação dos funcionários e uma
cultura de TQM. Por meio do Quadro 1, Bertaglia (2009) descreve cada uma
dessas características:
98
Quadro 1 – Características do TQM
Qualidade orientada para o cliente: o atributo fundamental do TQM é a sua orientação para o cliente, ou seja, o
cliente está em primeiro lugar. A satisfação do cliente é vista como a mais alta prioridade da organização, pois o
seu sucesso depende totalmente da satisfação do cliente. A visão do TQM é sensível às demandas dos clientes e
procura responder rapidamente a elas.
Liderança e comprometimento da alta gerência: O TQM é um caminho para a organização; pode ser a sua vida,
portanto, deve ser introduzido e liderado pela alta gerência da empresa. Esse é um posto-chave para que o
programa alcance êxito. Várias tentativas de implementação do TQM falham devido ao não comprometimento
dos líderes das organizações, que, muitas vezes, delegam as atividades para terceiros. O comprometimento e o
envolvimento pessoal são extremamente necessários para criar e impregnar valores de qualidade e metas
consistentes aos objetivos da organização, gerando e produzindo sistemas, métodos e indicadores bem de�nidos
para alcançar essas metas.
Melhoria contínua: a melhoria contínua de todas as operações e atividades é a essência do TQM. Uma vez que
exista o reconhecimento de que a satisfação do cliente somente pode ser obtida com o fornecimento de
produtos de alta qualidade, a melhoria contínua da qualidade do produto será vista como caminho para manter
o nível elevado de satisfação do cliente. Como resultado, o TQM enfatiza a melhoria contínua nos processos da
empresa. Essa prática conduz a uma melhoria na qualidade do processo que, por sua vez, melhorará a qualidade
do produto, aumentando a satisfação do cliente.
Resposta rápida e e�caz: para conseguir a satisfação do cliente, a organização deve rapidamente responder às
suas necessidades, o que representa ciclos mais curtos de desenvolvimento e introdução de produtos e serviços.
A resposta à demanda pode ser obtida se o foco estiver direcionado para o cliente e o processo. E�ciência e
simpli�cação reduzem drasticamente os tempos envolvidos em todas as etapas [...].
Ações baseadas em fatos: no conceito de TQM, a análise estatística dos fatos que ocorrem nas áreas de
desenvolvimento de produto e na manufatura é fundamental, pois ela nos fornece dados importantes para
revisão, planejamento, acompanhamento do desempenho e melhoria das operações e comparação dos
indicadores com a concorrência.
Participação dos funcionários: para que a implementação do TQM seja bem-sucedida, é fundamental que os
funcionários estejam comprometidos com o conceito e sejam muito bem treinados. Os sistemas de premiações
e reconhecimentos que enfatizem os objetivos de qualidade conseguidos estimula a participação. A educação e
o treinamento devem ser processos contínuos e constantes aplicados aos empregados, de modo a encorajá-los a
assumir mais responsabilidades, a fazer uma comunicação mais efetiva, a agir de maneira mais criativa e a
inovar.
Cultura do TQM: A introdução do TQM em uma organização não é simples, portanto, a administração de
empresa deve criar uma cultura aberta e cooperativa. Os funcionários têm de “comprar” a ideia de que
também são responsáveis pela satisfação dos clientes. Caso não participem do desenvolvimento da visão,
das estratégias e dos planos da organização, eles se sentirão excluídos dessa responsabilidade.
Fonte: Adaptado de Bertaglia (2009, pp. 428-431).
99
Segundo Moreira (2012), as empresas costumam apresentar algumas condições
adversas, que atrapalham a introdução e a �xação de movimentos de qualidade
total. Tais condições adversas são denominadas de “doenças fatais”, as quais
podem ser descritas como:
Quanto maior o nível de qualidade que se busca na linha de produção da
empresa e, por consequência, em todos os agentes do canal logístico, maior é a
aceitação do produto ou serviço pelo consumidor �nal e em decorrência, maiores
11 Falta de constância de propósitos.
22 Ênfase exagerada nos lucros de curto prazo.
33 Avaliação do desempenho, avaliação do mérito ou revisãoanual.
44 Mobilidade da direção.
55 Direção da empresa com base apenas em números visíveis.
100
receitas são geradas. Portanto, trabalhar com qualidade não é mais um
diferencial, mas sim uma obrigação por parte das empresas.
Para �nalizar nosso conteúdo acerca da qualidade, vale lembrar alguns conceitos
inerentes à logística da produção, destacados por Moreira (2012, p. 114, grifo
nosso):
De forma geral, a palavra “qualidade” designa um atributo que pode
se referir a qualquer coisa feita pelo homem; em sentido restrito, esse
atributo refere-se a produtos ou serviços produzidos para o mercado:
carros, serviços educacionais, trabalho de hospitais, companhias de
transporte, equipamentos elétricos etc.
Qualidade de conformação é o maior ou o menor grau em que
produtos, serviços ou atividades são feitos ou desempenhados de
acordo com um padrão ou especi�cações estabelecidas. Qualidade de
projeto refere-se à forma especí�ca como um produto ou um serviço
foi idealizado, com maior ou menor so�sticação, abrangência etc.
A cultura da qualidade deve ser impregnada por todosos níveis e setores da
empresa, desde a portaria até a presidência. Desta forma, todos pensam e agem
no sentido de sempre se fazer o melhor, conscientes de que eventuais falhas
repercutirão nos demais setores e pessoas. Até mesmo o clima organizacional
apresenta melhorias quando se promove a cultura da qualidade no ambiente
organizacional.
A seguir, apresentaremos algumas ferramentas importantes utilizadas na
qualidade, entre as quais destacamos: ciclo PDCA, Folha de Veri�cação, Diagrama
de Pareto, Diagrama de Causa e Efeito, Brainstorming e Diagrama de Dispersão.
Ciclo PDCA
O ciclo de melhoria contínua, como é conhecido, tem como objetivo a
identi�cação e a organização das atividades de um processo de solução de
problemas de maneira a garantir, de modo e�caz, o desenvolvimento de uma
atividade planejada. O crescimento desordenado, aliado à falta de planejamento
e de�nição de metas, faz com que a empresa não tenha uma base sólida e passe
por situações sazonais (LOBO, 2019).
101
A correta utilização dessa importante ferramenta da qualidade, permite à
empresa crescer sempre com uma base sólida, promovendo a melhoria contínua
do processo, como Lobo (2019) descreve na Figura 1:
Figura 1 – Fases do Ciclo PDCA
Fonte: Lobo (2019, p. 49).
Na sequência, é importante que entendamos as fases do PDCA:
Planejar (Plan): planejamento, de�nição das metas, especi�cação dos métodos.
De�nição do objetivo: a base para qualquer planejamento é ter de�nido o
objetivo da empresa, ou seja, onde ela pretende estar em dez anos, por
102
exemplo.
De�nição de metas: após a de�nição do objetivo, deve-se estabelecer metas
para alcançá-lo. A melhor maneira de de�nir uma meta é perguntar se é
mensurável, atingível, relevante, qual é o tempo-limite e se é especí�ca.
Fazer (Do): consiste no treinamento e na execução do trabalho.
Checar (Check): é a veri�cação dos resultados obtidos com o trabalho.
Agir (Act): é a ação corretiva para melhoria ou manutenção do processo (LOBO,
2019, p. 49).
Caro aluno, o ciclo PDCA auxilia as empresas na resolução de problemas e na
implementação de soluções de modo rigoroso e, também, metódico. No entanto,
é necessário que sejam seguidos os quatro passos, cujos objetivos visam garantir
resultados efetivos.
Folha de Veri�cação
É essencial que a coleta de dados tenha as seguintes características: facilidade,
concisão e praticidade. Para que isso ocorra, normalmente, utilizamos a folha de
veri�cação, um impresso no qual os itens a serem veri�cados já estão dispostos
de modo que os dados possam ser coletados fácil e concisamente. As principais
vantagens da folha de veri�cação são:
facilitar seu uso consistente por pessoas diferentes;
reduzir a margem de erro;
garantir que os dados relevantes sejam coletados;
uniformizar o sistema de registros (LOBO, 2019, p. 51).
De acordo com Lobo (2019), os tipos mais comuns de folha de veri�cação são:
�. Folha de veri�cação da variação do processo: revela a variação que existe em
um processo, como o peso de uma amostra de sulfato de sódio em gramas
(Tabela 1).
�. Folha de veri�cação de falha de processo: revela as falhas mais comuns em
um processo, como as paradas de um tear para tecido plano (Tabela 2).
103
Tabela 1 – Exemplo de uma folha para variação do processo
Empresa Folha de veri�cação Sulfato de sódio: 30 g 50 amostras
Título Padrão Somatória
28 xxxxxxxxxx 2
28,5 xxxxxxxxxx 4
29 xxxxxxxxxx 6
29,5 xxxxxxxxxx 8
30 xxxxxxxxxx 10
30,5 xxxxxxxxxx 8
31 xxxxxxxxxx 7
31,5 xxxxxxxxxx 5
32 0
32,5 0
Fonte: Lobo (2019, p. 52).
104
Tabela 2 – Exemplo de uma folha de veri�cação para falha no processo
Empresa Folha de veri�cação Títulos Paradas do tear
Motivo xxxxxxxxxx Somatória
Urdume xxxxxxxxxx 2
Trama xxxxxxxxxx 5
Inserção xxxxxxxxxx 23
Mecânico xxxxxxxxxx 28
Elétrico xxxxxxxxxx 6
Fio errado xxxxxxxxxx 4
Urdição xxxxxxxxxx 3
Acumulador xxxxxxxxxx 1
Fonte: Lobo (2019, p. 52).
Diagrama de Pareto
O princípio de Pareto é conhecido pela proporção 80/20, ou seja, 80% dos
problemas são resultantes de 20% de causas potenciais. O diagrama é um grá�co
de barras que classi�ca os dados de um problema por ordem de importância, de
modo a estabelecer prioridades de ação corretiva, conforme podemos observar
por meio do Grá�co 1:
105
Grá�co 1 – Tipos de defeito e porcentagem acumulada
Fonte: Lobo (2019, p. 53).
A seguir, Lobo (2019, p. 54) apresenta um passo a passo para elaboração de um
diagrama de Pareto, o qual tem como base os dados da folha de veri�cação:
a) Acerte a tabela colocando os itens de maior frequência em escala decrescente.
b) Complete a tabela acrescentando uma coluna para % do item e outra para %
acumulada.
c) Calcule a porcentagem de cada item e sua respectiva acumulada.
Motivo Frequência % %acumulada
106
d) Trace um eixo horizontal e dois verticais.
e) Preveja espaço, no eixo horizontal, para acomodar cada item classi�cado como
motivo (8 itens).
f) Marque no eixo horizontal, da esquerda para a direita, o item de maior
frequência para o de menor frequência.
g) Preveja espaço no eixo vertical esquerdo. Para usar uma escala que vai de 0 até
o total da somatória (0 até 72), utilize dez espaços.
h) Marque no eixo vertical direito uma escala que vai de 0 até 100%, proporcional
ao eixo esquerdo.
i) Faça os lançamentos das colunas, de acordo com a frequência de cada motivo,
montando grá�cos de colunas.
j) Faça os lançamentos das porcentagens acumuladas utilizando como base o
centro de cada coluna (LOBO, 2019, p. 54).
Diagrama de Causa e Efeito
O diagrama de causa e efeito, ou diagrama de Ishikawa, foi desenvolvido para
representar a relação entre o efeito e todas as possibilidades que podem
contribuir para sua ocorrência. O efeito ou o problema é colocado do lado direito
do grá�co, e os grandes contribuidores ou as causas são listados à esquerda. Esse
diagrama é desenhado para ilustrar, de modo claro, várias causas que afetam um
processo por classi�cação e relação das causas. Para cada efeito existem
inúmeras categorias de causas; as principais devem ser agrupadas em seis
grandes grupos (6 Ms – máquina, mão de obra, método, manutenção, material e
meio ambiente) (LOBO, 2019, p. 55).
A seguir são apresentadas por Lobo (2019) as etapas para a construção do
diagrama de causa e efeito:
a) Comece o processo estabelecendo uma de�nição que descreva o problema
selecionado em termos claros do que seja, onde ocorre, quando ocorre e sua
extensão;
b) A pesquisa das causas é executada por um dos seguintes métodos:
brainstorming conduzido sobre as possíveis causas, sem preparação prévia;
incentivo aos membros do grupo para despender algum tempo entre as reuniões
no uso da folha de veri�cação para detectar causas e examinar as etapas do
processo mais de perto;
107
c) Construa o diagrama de causa e efeito: insira o problema já de�nido no quadro
à direita:
desenhe as tradicionais categorias, para o processo produtivo ou qualquer
outra causa que auxilie a organização dos fatos mais importantes;
aplique o resultado do brainstorming às apropriadas categorias principais;
para cada causa, questione “por que isso acontece?” e relacione as respostas
como contribuidores da causa principal.
d) Interprete os dados obtidos, no sentido de pesquisar as causas básicas do
problema: observe as causas que aparecem repetidamente:
obtenha o consenso do grupo;
colete os dados para determinar a frequência relativa das diferentes causas.
e) Monte o diagrama de causa e efeito:
enuncie o problema, utilizando as informações coletadas no diagrama de
Pareto;
para cada coluna crítica, monte um diagrama de causa e efeito;
trace uma reta da esquerda para a direita com uma seta que encoste no
retângulo.
f) De�na as causas primárias potenciais, tendo como base as tradicionais;
g) Para cada causa primária, também de�na as secundárias e terciárias.
Brainstorming
O brainstorming é um método de geração coletiva de novas ideias pela contribuição
e pela participação de diversos indivíduosinseridos em um grupo. A utilização desse
método parte do pressuposto de que um grupo gera mais ideias do que os indivíduos
isoladamente e constitui, por isso, uma importante fonte de inovação pelo
desenvolvimento de pensamentos criativos e promissores. As sessões de
brainstorming podem ser estruturadas de maneira rígida em torno de determinado
objetivo ou de forma totalmente livre, dependendo dos gestores. Contudo, para
encorajar a participação e a criatividade, os gestores tendem a dar total liberdade e
não emitir críticas nessas sessões. Após a sessão, na qual podem ser geradas dezenas
de ideias, é necessário efetuar escolhas, eliminando todas as que não se adaptam aos
objetivos e às capacidades �nanceiras, técnicas ou administrativas da organização
(LOBO, 2019, p. 59).
108
De acordo com Lobo (2019), as principais regras do brainstorming são:
a. não fazer críticas;
b. deve-se gerar ideias em quantidade;
c. combinar ideias;
d. manter ininterrupto o �uxo de ideias;
e. registrar todas as ideias.
Diagrama de Dispersão
O diagrama de dispersão é utilizado para estudar a possível relação entre duas
variáveis. Ele veri�ca uma possível relação entre causa e efeito. Isso não prova que
uma variável afete a outra, mas torna claro se uma relação existe e em que
intensidade. Esse diagrama é construído por um eixo horizontal, que representa
os valores medidos de uma variável, e um eixo vertical, que representa as
medições da segunda variável. Um diagrama de dispersão típico possui o aspecto
mostrado a seguir:
a) Correlação positiva: um aumento de Y depende de um aumento em X. Se X é
controlado, Y está naturalmente controlado.
109
Grá�co 2 – Correlação Positiva
Fonte: Lobo (2019, p. 60).
b) Correlação negativa: um aumento em X mostra um decréscimo em Y. Assim,
X pode ser controlado através de Y.
110
Grá�co 3 – Correlação Negativa
Fonte: Lobo (2019, p. 61).
PARA GABARITAR
É fundamental para continuidade de seus estudos, que você saiba
identi�car e descrever características das principais ferramentas da
qualidade apresentadas. Fique de olho!
111
14
FMEA – Failure Mode 
And Effect Analysis
Prezado acadêmico, é muito provável que você trabalhe, tenha trabalhado ou,
ainda, tenha ouvido falar de empresas, cujos departamentos são considerados
verdadeiras ilhas, rodeadas de tubarões por todos os lados. Em outros termos,
empresas cuja comunicação entre setores é muito difícil e os departamentos
operam de forma isolada. Nessa situação, não há qualquer padronização e
quando um departamento necessita de uma informação de outro, é um
verdadeiro caos.
É fundamental resgatarmos o conceito de sistemas, e considerarmos que uma
empresa é um sistema muito semelhante ao do corpo humano, ou seja, se um
setor falha, acaba gerando problemas para todos os outros. No caso das
empresas, quando as falhas começam a aparecer e não são corrigidas, o impacto
direto é a perda de clientes e, consequentemente, a perda de receitas.
O FMEA, do inglês Failure Mode and Effect Analysis (ou Análise de Modos de
Falha e seus Efeitos, em tradução livre), é um método utilizado em produtos e
processos para o desenvolvimento de ações de melhoria para a minimização ou
eliminação de falhas consideradas mais críticas de acordo com alguns critérios.
Esse método pode ser aplicado tanto na melhoria de produto quanto na
melhoria de processo de fabricação. No caso de novos produtos ou processos, o
FMEA pode ser usado para desenvolver ações que visem minimizar a chance de
ocorrência de uma falha potencial (CARPINETTI, 2016).
Desde sua criação, o FMEA ultrapassou as fronteiras da indústria e é utilizada com
muita frequência nas empresas prestadoras de serviços, para identi�cação e
prevenção de falhas potenciais que ocorram, inclusive, durante o seu
planejamento e execução.
Nesse sentido, Carpinetti (2016, p. 126) descreve as origens e difusão do FMEA:
O método FMEA (inicialmente denominado FMECA – Failure Mode
Effects and Criticality Analysis) foi desenvolvido nos Estados Unidos
(EUA) por iniciativa do exército americano para aplicações no
desenvolvimento de produto e processo da indústria bélica e
aeroespacial. A partir da década de 1980, com a grande disseminação
das práticas de gestão da qualidade, o FMEA começou a ser mais
difundido como técnica para eliminação de problemas e melhoria. A
norma QS 9000, sobre sistema da qualidade, desenvolvida pelas
montadoras americanas em 1994, incluía como requisito de gestão da
qualidade a utilização de FMEA em produto e processo.
Oriunda das Forças Armadas americanas e muito utilizada inclusive na indústria
aeroespacial, atualmente, essa metodologia é usada praticamente em todos os
tipos de empresas. O principal motivo é o de que o FMEA se tornou popular
como uma ferramenta muito útil para garantir segurança e e�ciência em seus
dois tipos possíveis (LOBO, 2020):
113
PRODUTOS
FMEA aplicado sobre as falhas que podem aparecer nos produtos que saem do
padrão e das especi�cações de�nidas em um projeto.
PROCESSOS
FMEA de processos é aplicado sobre as falhas em atividades de desempenho
desde o seu planejamento, e que geralmente são observadas após identi�cadas
as não conformidades em produtos.
Conforme descrito a seguir e ilustrado na Figura 1, o método FMEA inclui três
etapas:
Etapa I: nesta etapa, são identi�cados as falhas, as possíveis causas e os
meios existentes de detecção da falha. Em função dessa análise, são
de�nidas as notas para severidade, ocorrência e detecção para em seguida
de�nir as falhas de solução prioritária, com base no indicador RPN (Número
de Prioridade de Risco);
Etapa II: após a análise de causas das falhas e meios de detecção existentes
e tendo em vista a ordem de prioridade de resolução das falhas, devem-se
de�nir planos de ação para a eliminação ou minimização das falhas
prioritárias;
Etapa III: após a implementação das ações propostas, a equipe de FMEA
deve reanalisar as falhas, ocorrências e detecção, para avaliar se as ações
propostas eliminaram ou minimizaram a ocorrência das causas das falhas.
Figura 1 – Etapas do método FMEA
Fonte: Carpinetti (2016, p. 127).
Caro aluno, a aplicação de FMEA em um produto ou em componentes desse
produto normalmente leva à aplicação do FMEA também nos processos de
fabricação desse produto, pois normalmente existe uma interligação entre o
FMEA de um produto/componente e de seus processos. Desta forma, a aplicação
do FMEA deve ser feita considerando a árvore do produto e o �uxograma de
processos de fabricação do produto.
114
De acordo com Carpinetti (2016), o desenvolvimento e a documentação do FMEA
são feitos por meio de tabelas padronizadas, conforme ilustrado na Figura 2:
Figura 2 – Tabela do FMEA
Fonte: Carpinetti (2016, p. 127).
De acordo com a Figura 3, são apresentados exemplos de falhas de produto e
processo e três campos distintos: função e requisitos do processo, modo falha
potencial e efeito potencial da falha:
Figura 3 - Exemplos de modos de falha de FMEA de produto e processo
Fonte: Carpinetti (2016, p. 128).
A seguir, são descritas as principais características dos campos constantes na
tabela FMEA:
115
Campo Efeito Potencial da Falha
Nesse campo, descrevem-se os efeitos dos modos de falha no desempenho do
produto ou resultado do processo. É o que o cliente, consumidor �nal ou cliente
intermediário, observa. Pergunte-se: o que acontecerá se ocorrer o tipo de falha
descrito? Quais consequências poderá sofrer o cliente? No caso de processo, o
cliente pode ser o próximo processo ou o cliente �nal, e a descrição deve incluir o
efeito nos próximos processos e no consumidor �nal.
No caso de produto, a quebra do quadro é um efeito que normalmente aparece
sem aviso prévio. Em uma situação como essa, o efeito mais grave da quebra do
quadro pode ser um acidente com vítima fatal. Já o efeito da corrosão
di�cilmente levaria a um acidente; a corrosão é um processo progressivo que
primeiro compromete a estética, em seguida, a funcionalidade e asegurança.
Portanto, o efeito mais grave mais provável seria a redução da vida útil de uma
bicicleta (CARPINETTI, 2016, p. 129).
Campo Severidade
Após a caracterização do modo e efeito da falha, deve-se avaliar a severidade, ou
seja, a gravidade para o cliente do efeito dessa falha. A severidade ou gravidade
da falha deve ser traduzida numa escala de 1 a 10. Já o efeito da corrosão tem
uma severidade menor, pois di�cilmente colocaria em risco a vida do cliente.
Nesse caso, a nota de severidade deve ser alta, mas menor que 10. No caso de
FMEA de processo, a nota de severidade está relacionada à gravidade para o
cliente do efeito dessa falha ou a gravidade da falha no processo de fabricação.
No exemplo do processo de soldagem, a falha “cordão fora da especi�cação”
(�gura 3) pode gerar como efeito o retrabalho dessa não conformidade, caso ela
seja detectada, ou pode causar a falha no produto, resultando em acidente e
colocando em risco a saúde do cliente. Em situações como essa, a maior
gravidade (efeito sobre o cliente) deve ser considerada (CARPINETTI, 2016, p. 129).
Campo causa potencial da falha
Nesse campo, são enumeradas todas as possíveis causas para ocorrência da falha.
Essas causas podem ser de�nidas com o auxílio de diagramas de causa e efeito.
No caso de FMEA de produto, as causas de falha de produto podem ser
relacionadas à engenharia do produto ou do processo. Além disso, parte das
causas de falha de produto pode ser decorrente de falhas no processo. Ou seja, a
causa de uma falha de produto pode ser justamente um modo de falha de um
processo. Por exemplo, a falha do quadro de bicicleta pode ser quebrar na solda.
Essa falha pode ser causada por uma falha de projeto ou por uma falha no
processo de soldagem; por exemplo, cordão de solda fora da especi�cação,
menor que o necessário (CARPINETTI, 2016, p. 129).
116
Caro aluno, você já deve estar se perguntando sobre qual a vantagem de se
aplicar o FMEA nas empresas, não é mesmo? Nesse sentido, as vantagens dessas
metodologias podem ser descritas da seguinte forma:
Possibilidade de diminuição da frequência de falhas ou mesmo a
eliminação;
Os produtos e processos tendem a se tornar mais assertivos;
A economia �nanceira decorrente de sua aplicação por meio da redução de
falhas;
Evita desperdícios de insumos e redução de custos;
O resultado é retratado na qualidade do produto;
Um produto de qualidade gera satisfação do cliente e con�ança na marca.
CONECTE-SE
O Portal Automação Industrial apresenta um artigo retratando sobre o
FMEA: o que é, tipos e como aplicar corretamente na prática. Vale a
pena clicar e conferir!
117
https://go.eadstock.com.br/eQG
15
Gestão de Materiais
Prezado acadêmico, quando nos referimos à gestão de materiais, certamente
precisamos resgatar o conceito de logística, o qual trata do �uxo de materiais,
desde a aquisição da matéria-prima, passando pela produção, se transformando
em estoque �nal e posteriormente tendo o produto enviado para o consumidor a
um custo razoável.
Nesse contexto, é importante apresentarmos o conceito de Chiavenato (2022, p.
40) quando se refere à gestão de materiais:
É o conceito mais amplo de todos. Aliás, é o conceito que engloba
todos os demais que veremos a seguir. A GM envolve a totalidade dos
�uxos de materiais da empresa, desde a programação de materiais,
compras, recepção, armazenamento no almoxarifado, movimentação
de materiais, transporte interno e armazenamento no depósito de PA.
A GM se refere à totalidade das funções relacionadas com os
materiais, seja com sua programação, aquisição, estocagem,
distribuição etc., desde sua chegada à empresa até sua saída com
direção aos clientes na forma de PA ou serviço ofertado. A focalização
desse conceito reside na atividade dirigida aos materiais: a GM é a
preocupação principal, enquanto a produção é apenas um usuário do
sistema. Nessas circunstâncias, o órgão de GM não costuma se
subordinar à produção.
Figura 1 – Conceito de Gestão de Materiais
Fonte: Chiavenato (2022, p. 40).
Uma das principais preocupações da Gestão de Materiais é o gerenciamento do
estoque. A existência de estoques em uma empresa deve ser analisada por dois
prismas: a do �nanceiro e a do comercial. Para o setor comercial é interessante
119
efetivar uma venda sabendo da existência de estoques para a entrega ao cliente.
Para o �nanceiro, a existência de estoques representa uma preocupação, pois é
dinheiro parado! Você percebe que a manutenção de estoques não é uma
unanimidade, não é mesmo?
Associações e Cooperativas costumam armazenar produtos aguardando
eventual alta no mercado. Supermercados costumam ter estoques para garantir
o suprimento das gôndolas. Nesse caso, o estoque seria então uma forma de a
organização proteger-se da imprevisibilidade dos processos internos e externos
dos quais depende. A�nal, não podemos admitir que um paciente dê entrada no
hospital e este não tenha os materiais e medicamentos em estoque para tratá-lo.
Nesse contexto, Arnold (2006, p. 265) destaca o papel da administração de
estoques:
A administração de estoques é responsável pelo planejamento e
controle do estoque, desde o estágio de matéria-prima até o produto
acabado entregue aos clientes.  Como o estoque resulta da produção
ou a apoia, os dois não podem ser administrados separadamente e,
portanto, devem ser coordenados (ARNOLD, 2006, p. 265).
Fonte: acesse o link disponível aqui  [Adaptada].
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Várias são as razões que justi�cam a manutenção de estoques em uma
organização empresarial, mas tal manutenção vem sendo cada vez mais
criticada. Mas a�nal, por quanto tempo devemos manter determinado item de
estoque? De acordo com Francischini; Gurgel (2002, p. 81), de�ne-se estoque
como “quaisquer quantidades de bens físicos que sejam conservados, de forma
improdutiva, por algum intervalo de tempo”. Esses mesmos autores apontam
que os estoques podem ser, basicamente, de quatro tipos:
Estoques de matérias-primas: materiais e componentes comprados
de fornecedores, armazenados na empresa   compradora e que não
sofreram nenhum tipo de processamento;
Estoques de materiais em processo: materiais e componentes que
sofreram pelo menos um processamento no processo produtivo da
empresa compradora e aguardam      utilização posterior;
Estoque de produtos auxiliares: peças de reposição,   materiais de
limpeza, materiais de escritório;
Estoque de produtos acabados: produtos prontos para
comercialização (FRANCISCHINI; GURGEL, 2002, p. 81).
Sob o prisma �nanceiro, as decisões que envolvem estoques são de alto risco e de
alto impacto. O comprometimento com determinado nível de estoque e a
subsequente expedição de produtos para mercados em antecipação a vendas
futuras, acarretam várias atividades extras onerosas. No que se refere à
complexidade da gestão de estoques, Bowersox; Closs (2004, p. 223) destacam:
PARA GABARITAR
Fique de olho! É importante conhecer e saber diferenciar os tipos de
estoques!
121
O planejamento de estoque também tem papel crítico par a
produção. Faltas de matérias-primas podem parar as linhas de
produção ou alterar programações da produção, o que, por sua vez,
aumenta os custos e a possibilidade de falta de produto acabado [...].
(BOWERSOX; CLOSS, 2004, p. 223).
No ambiente de gestão não há unanimidade no quesito procedimentos, alguns
críticos contestam a existência dos estoques em uma organização, considerando-
o um desperdício e um custo, outros defendem o estoque como uma medida
protetiva para as operações. No entanto, Ballou (2007, p. 273) considera:
[...] gerenciar é mais fácil quando se tem a segurança dos estoques. É
muito mais fácil defender-se das críticas pela manutenção de estoque
em excesso do que ser apanhado, uma vez que seja, com estoque
esgotado. A maior parte dos custos de manutenção de estoques é
custo de oportunidade e, portanto, deixa de ser identi�cados nos
relatórios normais de contabilidade. Levando-se em conta que os
níveis de estoquestêm sido altos demais para serem justi�cados
como suporte razoável às operações, essa crítica é talvez justi�cada
(BALLOU, 2007, p. 273).
Quanto maior o período de os materiais permanecerem dentro da organização,
maior será o montante de capital aplicado em estoques. No caso de instituições
que visem lucro, esse capital só retornará acrescido de lucro quando os clientes
pagarem pelos serviços que lhe foram prestados, ou seja, quando o ciclo
constituído pela compra de materiais, atendimento e recebimento se completar.
E você? Prefere receber críticas pelo estoque alto ou correr o risco da falta dele?
Imagine a falta de estoque em uma cozinha. Quais seriam as consequências?
Para auxiliar sua re�exão, Barbieri; Machline (2009, p. 35) de�nem estoque:
[...] são constituídos por todos os itens de materiais destinados à
venda, ao processamento interno e ao consumo concernentes às
atividades-�ns da organização. Esses materiais fazem parte do Ativo
Circulante e passam a integrar o custo do serviço quanto consumidos
para a realização das atividades-�ns da organização (BARBIERI;
MACHLINE, 2009, p. 35).
A meta principal de uma empresa é, sem dúvida alguma, maximizar o lucro
sobre o capital investido em fábrica e equipamentos, em �nanciamento de
vendas, em reserva de caixa e em estoques. No setor gastronômico não é
diferente. De acordo com Ching (2010, p. 14) “há certas características que são
122
comuns a todos os problemas de controle de estoque, não importando se são
matérias-primas, material em processo ou produtos acabados”. É importante que
entendamos esses traços básicos que são os seguintes: (a) custos associados aos
estoques; (b) objetivos do estoque; (c) previsão das incertezas.
Custos Associados a Estoques
Ching (2010) a�rma que, excluindo o custo de aquisição da mercadoria, os custos
associados aos estoques podem ser divididos em três categorias:
11
Custo de pedir: incluem os custos �xos administrativos
associados ao processo de aquisição de quantidades
requeridas para reposição do estoque – custo de preencher
o pedido de compra, processar o serviço burocrático, na
contabilidade e no almoxarifado, e de receber o pedido e
veri�cação contra a nota e a quantidade física. Os custos de
pedir são de�nidos em termos monetários por pedido.
22
Custo de manter estoque: estão associados a todos os
custos necessários para manter certa quantidade de
mercadorias por um período. São geralmente de�nidos em
termos monetários por unidade, por período. Os custos de
manter estoque incluem componentes, como custos de
armazenagem, custo de seguro, custo de deterioração e
obsolescência e custo de oportunidade de empregar
dinheiro em estoque.
33
Custo total: É de�nido como a soma dos custos de
aquisição e de manter estoque. Os custos totais são
importantes no modelo do lote econômico, pois o objetivo
deste é determinar a quantidade do pedido que os
minimiza (CHING, 2010).
123
Objetivos do Estoque
Qualquer que seja a razão para manter estoques, ela pode ser eliminada por
meio de um trabalho de inteligência e técnico. Desta forma, o ideal seria e
empresa manter o estoque zero. O problema é que o custo para manter estoque
zero pode ser maior do que o custo de manutenção do estoque.
�. Objetivos de custo: Estabelecer os níveis de estoque e sua localização é
apenas uma parte do problema do controle de estoque. Considerando esse
objetivo mais amplo, uma questão crítica é balancear os custos de manter e
de pedir estoque, porque esses custos têm comportamentos con�itantes.
Quanto maiores as quantidades estocadas, maiores serão os custos de
manutenção. Quanto maior for a quantidade do pedido, maior será o
estoque médio e maior o custo de mantê-lo. No entanto, se maiores
quantidades forem solicitadas, menos pedidos e suas consequentes
entregas ocorrerão e, por consequência, menores custos de aquisição
(CHING, 2010).
�. Objetivos de nível de serviço: Às vezes, a di�culdade em estimar os custos
de faltas leva ao estabelecimento de um objetivo ligeiramente diferente
para o controle de estoque. Ao �xar a disponibilidade conforme a política de
que, por exemplo, “98% dos pedidos de um item qualquer devem ser
atendidos em 48 horas”, devem ajustar-se os custos de manter e de pedir de
modo que sua soma seja minimizada. Deve-se ter grande cautela para �xar
o nível de serviço de estoque desta forma. Deve-se obter o maior equilíbrio
possível entre a produção e o custo total de estoque, de um lado, e o nível
de serviço prestado aos clientes, de outro lado.
Pre�são das Incertezas
Contratar o nível de estoque tem seus riscos associados. Di�cilmente teremos a
certeza da quantidade a ser solicitada pelo cliente e da quantidade a ser enviada
para armazenagem. Um fato complicador é não ser possível prever com exatidão
quando chegarão os suprimentos para iniciar a produção ou prestar os serviços e
abastecer os estoques.
Para minimizar as incertezas as empresas estabelecem parcerias com
fornecedores, em que prevalece a relação de con�ança.  No entanto, a empresa
deve mapear com exatidão, fornecedor a fornecedor, o tempo que cada um
necessita para processar o pedido, programar a produção, se necessário, produzir
e o tempo de despacho do material. O fundamental é que não haja falta no
momento de utilização do produto!
124
CONECTE-SE
O SEBRAE apresenta em seu portal um interessante artigo sobre a
importância da gestão de estoques. Vale a pensa clicar e conferir!
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16
Estratégias e 
Tecnologias Aplicadas 
aos Negócios
Prezado acadêmico, no ambiente de negócios o que mais encontramos é a
intensa competitividade entre as empresas em busca de um lugar ao sol, ou seja,
de uma lacuna para ser explorada no mercado. Sobre os gestores e colaboradores
das empresas há uma forte pressão por inovação e criação de alternativas para
suplantar a concorrência.
Essa busca constante por novos produtos e serviços somente pode ser alcançada
com a aplicação de estratégia e de tecnologias de ponta. Pense que qualquer
produto que uma empresa fabrique aqui no Brasil, pode facilmente ser superado
pela entrada de um produto chinês. E o que é pior, muitas vezes, por menos da
metade do preço!
A tão sonhada vantagem competitiva é facilitada com a adoção das seguintes
iniciativas estratégicas aplicadas à gestão dos negócios:
A Reengenharia de Processos de Negócios
(BPR – Business Process Reengineering)
É a análise e reestruturação do �uxo de trabalho dentro e entre empresas. A
maioria das empresas se orgulha de fornecer produtos e serviços inovadores aos
clientes. Mas se os clientes não recebem o que querem com rapidez, precisão e
facilidade, até mesmo ofertas fantásticas não impedirão que a empresa tenha
consumidores irritados e, �nalmente, acabe com o próprio desempenho
�nanceiro comprometido. Para evitar essa armadilha e proteger a sua vantagem
competitiva, a empresa deve sempre avaliar todos os processos de negócios em
sua cadeia de valor. Melhorar a e�ciência e a e�cácia de seus processos de
negócio vai melhorar a cadeia de valor da empresa (BALTZAN, 2016, p. 30).
�. Processos voltados para o cliente: também chamados de processos de
front-of�ce, resultam em um produto ou serviço recebido pelo cliente
externo de uma organização. Incluem o atendimento de pedidos, a
comunicação com os clientes e o envio de contas e informações de
marketing (BALTZAN, 2016, p. 31).
�. Processos voltados para o negócio: também chamados de processos de
back-of�ce, são invisíveis para o cliente externo, mas essenciais para a
gestão e�caz do negócio. Incluem o estabelecimento de metas,
planejamento do dia a dia, envio de feedback de desempenho e
recompensas e alocação de recursos (BALTZAN, 2016, p. 31).
Ao escolher um processo de negócio para reengenharia, os gestores mais
experientes focam nos principais processos que são essenciais ao desempenho,
em vez de processos secundários que têm pouco impacto. O esforço para
127
reestruturar um processo de negócio como atividade estratégicaexige uma
mentalidade diferente do que a exigida nos programas de melhoria contínua de
processos de negócios.
De acordo com Baltzan (2016), considerando que as organizações empresariais
costumam ignorar a relevante contribuição que os processos proporcionam à
estratégia, muitas vezes, comprometem os esforços de melhoria de processos ao
ignorar seus processos atuais como ponto de partida. Os gestores com foco na
reengenharia podem usar vários critérios para identi�car oportunidades:
O Gerenciamento da Cadeia de Fornecimento
(SCM – Supply Chain Management)
É a gestão dos �uxos de informação entre e dentre as atividades da cadeia de
fornecimento, para maximizar a e�cácia global dessa cadeia e a rentabilidade das
empresas. No passado, os esforços de produção concentravam-se principalmente
na melhoria da qualidade dentro da empresa; agora, esses esforços atingem toda
a cadeia de fornecimento, incluindo clientes, clientes dos clientes, fornecedores e
fornecedores dos fornecedores.
O processo tem defeitos?
É viável esperar que a reengenharia do processo seja bem-
sucedida?
Ele tem um grande impacto sobre a orientação estratégica
da empresa?
Ele afeta signi�cativamente a satisfação do cliente?
É antiquado?
Ele já está muito abaixo do máximo de desempenho?
É crucial para a melhoria da produtividade?
A economia advinda da automatização será claramente
visível?
O retorno sobre o investimento, fruto da implementação, é
alto e de preferência
imediata?
128
A cadeia de fornecimento de hoje é uma intrincada rede de parceiros de
negócios ligados por meio de canais de comunicação e relacionamentos. Os
sistemas de gerenciamento da cadeia de fornecimento administram e
aprimoram essas relações, com o principal objetivo de criar uma rede rápida,
e�ciente e de baixo custo de relações comerciais que levam produtos do conceito
ao mercado. Os sistemas de SCM criam as integrações ou aproximam os elos dos
processos e informações entre todos os participantes da cadeia de fornecimento
(BALTZAN, 2016, p. 33).
A Gestão do Relacionamento com o Cliente (CRM –
Customer Relationship Management)
Envolve o gerenciamento de todos os aspectos do relacionamento de um cliente
com uma organização, a �m de aumentar a �delização e retenção de clientes,
bem como a lucratividade de uma organização. O CRM permite à organização
obter insights sobre os comportamentos de compras dos clientes, para
desenvolver e implementar estratégias no âmbito de toda a empresa (BALTZAN,
2016, p. 35).
Fase do CRM: Há três fases de CRM: (1) elaboração de relatórios, (2) análise e
(3) previsão. As tecnologias de relatório de CRM ajudam as organizações a
identi�car os seus clientes por meio de outras aplicações. As tecnologias de
análise de CRM ajudam as organizações a segmentar seus clientes em
categorias, como melhores e piores clientes. As tecnologias de previsão de
CRM ajudam as organizações a prever comportamentos do cliente, como o
risco de abandono por parte de determinado cliente (BALTZAN, 2016, p. 37).
Planejamento de recursos empresariais (ERP – Enterprise Resource
Planning): os líderes empresariais de hoje precisam de uma quantidade
signi�cativa de informações que sejam rapidamente acessíveis com
visualização em tempo real em seus negócios, para que as decisões possam
ser tomadas quando necessário, sem o tempo adicional do rastreamento de
dados e da geração de relatórios. O ERP integra todos os departamentos e
funções de uma organização em um único sistema de TI (ou conjunto
integrado de sistemas de TI) para que os funcionários possam tomar
decisões por meio da visualização de informações em toda a empresa e em
todas as operações comerciais (BALTZAN, 2016, p. 38).
Por meio da Figura 1, é ilustrado o sistema de planejamento dos recursos
empresariais:
129
Figura 1 – Sistema de planejamento dos recursos empresariais
Fonte: Baltzan (2016, p. 39).
Prezado aluno, com a utilização dessas iniciativas estratégicas, o papel do gestor
�ca facilitado, de modo à obtenção de diferenciais competitivos e à conquista de
um espaço maior neste mercado de competição cada vez mais acirrado. Em
tempos difíceis, as organizações necessitam de gestores fortes, capazes e
principalmente inovadores!
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CONECTE-SE
O Portal Investimentos e Notícias apresenta os melhores ERPs do
mercado e dicas de como escolher o que mais se adapta à sua
empresa. Vale a pena conferir!
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Conclusão
Prezado acadêmico, chegamos ao �nal de nossa trajetória relacionada à
Organização Industrial. Nosso grande desa�o é concluir os estudos e sair
diferente do modo como iniciamos esta disciplina.
Estudamos sobre a evolução da produção, desde a época dos artesãos, passando
pela Revolução Industrial até a atualidade. Nessa trajetória, compreendemos,
dessa forma, a importância do elemento humano e da tecnologia aplicada na
produção.
Estudamos temas essenciais que facilitaram nossa compreensão, dentre os
quais destacamos o planejamento e controle da produção, os sistemas de
produção, os layouts produtivos e importantes fundamentos da cadeia de
suprimentos logística.
De modo complementar, abordamos a gestão de talentos humanos, a
motivação e liderança, fundamentos de economia e a gestão do conhecimento
nas organizações. Vimos ainda as principais ferramentas da qualidade, a
metodologia FMEA e fechamos com a gestão de materiais.
Desse modo, nosso conteúdo se tornou bastante abrangente e completo, de
modo a subsidiá-lo para desa�os futuros.
Espero que este material possa fazer a diferença não somente em sua jornada
acadêmica, como também em sua trajetória pro�ssional!
Sucesso!
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Livro
Filme
133
Web
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https://go.eadstock.com.br/eQJ
135
136
	Da Revolução Industrial ao Taylorismo
	PCP – Planejamento e Controle da Produção
	Sistemas de Produção
	Layouts de Produção
	Planejamento Estratégico de Manufatura
	Gestão da Cadeia de Suprimentos
	Fundamentos da Gestão de Projetos
	As Organizações Industriais e o Pensamento Sistêmico
	A Gestão de Talentos Humanos
	Motivação e Liderança
	Fundamentos de Economia
	Gestão do Conhecimento nas Organizações Industriais 
	Principais Ferramentas da Qualidade
	FMEA – Failure Mode And Effect Analysis
	Gestão de Materiais
	Estratégias e Tecnologias Aplicadas aos Negócios