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DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS NO SETOR PÚBLICO:
NOVO MODELO DE GESTÃO
Patrícia Nassif da Cruz *
Este artigo mostra a importância do desenvolvimento de pessoas no setor público no sentido pleno
como condição de transformação de um modelo de gestão organizacional tradicional e burocráti-
co. As pessoas dentro desse processo são consideradas agentes de mudança e, portanto, preci-
sam desenvolver suas capacidades intelectuais, sociais, pessoais e profissionais e conseqüente-
mente, manifestar um melhor desempenho. Primeiramente, faz-se uma reflexão acerca da gestão
de pessoas nos aspectos comportamentais, tais como, gerenciais, de liderança e de motivação.
São destacados também alguns problemas e dificuldades mais freqüentes na gestão de pessoas
e a necessidade de quebrar velhos paradigmas. Buscar um modelo de gestão de pessoas que
predomine na sua essência a valorização humana e social é um dos grandes desafios do setor
público.
I. INTRODUÇÃO
Uma mudança fundamental, em escala mun-
dial, está ocorrendo no meio ambiente e no con-
texto interno das organizações públicas e pri-
vadas. Esta mudança está provocando a reno-
vação do modelo de gestão, principalmente na
gestão de pessoas, devido à necessidade de
sobrevivência no ambiente em que tais organi-
zações atuam. Segundo The Economist , nada
mudou mais em 10 séculos de vida humana do
que o mundo do trabalho. Os gerentes tiveram
seu perfil ajustado a uma nova realidade e a
gestão dos recursos humanos que estivessem
sob sua responsabilidade passou a fazer parte
de sua rotina de trabalho. Com isso, sua capa-
citação passou a incluir disciplinas voltadas para
a área do comportamento, condição fundamen-
tal para que pudessem se comunicar melhor
com os seus funcionários, compreendendo
melhor seus problemas pessoais. É como se
entende, hoje, gestão com pessoas.
*Professora da Faculdade Estácio de Sá Juiz de Fora/MG, Mestre em Administração Pública pela Fundação Getulio
Vargas/RJ.
2. REFLEXÃO SOBRE GESTÃO DE PESSOAS
O primeiro marco de estruturação e formali-
zação dos sistemas de gestão de pessoas
aconteceu com a introdução do taylorismo-
fordismo nas empresas, quando se definiram
alguns princípios para a gestão de pessoal e
contratualização das relações empregatícias.
A espinha dorsal desse modelo era a defini-
ção do cargo, ou seja, o conjunto de tarefas
associadas ao desempenho em um posto de
trabalho. Disto derivavam os critérios para se-
leção de pessoas: “o homem certo para o lu-
gar certo”, a necessidade de treinamento para
o desempenho correto das tarefas e o sistema
de recompensas; os salários devem incorpo-
rar os ganhos produtividade. Com relação ao
treinamento, observa-se que, para a maioria dos
empregados de nível operacional, este se resu-
mia ao chamado “treinamento on the job”, ou,
como colocava Ford, em um dia de aprendiza-
gem para executar corretamente as tarefas de-
mandadas.
As duas primeiras revoluções industriais ca-
racterizavam-se pela figura do trabalhador
como apêndice da máquina e pelos conceitos
do paradigma industrial. Posteriormente, com
o advento do just-in-time, da qualidade total, das
tecnologias da informação, da produção enxu-
ta e da automação, estabeleceu-se o paradigma
pós-industrial.
Nesta era de economia digital, da Internet e
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do comércio eletrônico, o relacionamento en-
tre a organização e suas empresas fornecedo-
ras e clientes, o comportamento das pessoas,
a gestão do capital intelectual, a gestão do co-
nhecimento representam novos conceitos que
vieram transformar a tradicional administração
de recursos humanos.
Captar e compreender as principais tendên-
cias que estão se delineando para os próximos
anos é tão vital para a gestão de pessoas quan-
to administrar os problemas do dia-a-dia. Uma
gestão de pessoas desatrelada da realidade
presente pode tropeçar em obstáculos mais
imediatos e comprometer a sobrevivência da
organização. Em contrapartida, a gestão de
pessoas que não procure antever o amanhã
pode ser apanhada de surpresa pelas transfor-
mações que venham a atingir os fornecedores,
os clientes, a competição do mercado e o am-
biente como um todo, impedindo assim a or-
ganização de reagir de forma eficaz.
O modelo de gestão da organização tende-
rá a pautar-se por valores, e não por regras e
papéis, enfatizando-se o aprendizado e o aper-
feiçoamento contínuos. A organização assimi-
lará conceitos como sistemas flexíveis e proce-
dimentos adaptativos, ampla delegação no pro-
cesso de tomada de decisões, múltiplos fluxos
de comunicação em todas as direções com
base nas tecnologias da informação, recursos
humanos de múltiplas habilidades cumprindo
tarefas variáveis, autodefinidas e quase sempre
autocontroladas. Tais conceitos inovadores
substituirão os atuais, como a especialização
funcional única, a linha de comando e a comuni-
cação vertical de cima para baixo. Esse novo
contexto exigirá uma gestão de pessoas que
leve em conta a existência, na organização, de
um acervo intelectual constituído pelas experi-
ências — Know how — acumuladas pelos tra-
balhadores. Para que uma organização possa
introduzir novos produtos e serviços, novas
tecnologias e processos sistêmicos, os traba-
lhadores do conhecimento devem estar moti-
vados e treinados para tanto. Daí a necessida-
de de direcionar a gestão das pessoas de modo
a evitar a perda do investimento corporativo
realizado pela organização.
3. A FUNÇÃO GERENCIAL NO MUNDO CONTEMPORÂNEO
A definição da função gerencial, apesar de
muitas pesquisas e estudos diversos, perma-
nece ainda um tanto ambígua e até mesmo mis-
teriosa para muitos dos que tentam se aproxi-
mar de seu conteúdo. Ninguém logrou caracte-
rizá-la com exatidão; portanto, não se aprendeu
a avaliá-la corretamente. A função gerencial con-
trasta com outras funções produtivas (técnicas
e administrativas), passíveis de definições cla-
ras sobre atribuições funcionais e que condici-
onam comportamentos, normalmente previsí-
veis e rotineiros. Atualmente, já se aceita tratar
a função gerencial como extremamente ambí-
gua e repleta de dualidades, cujo exercício se
faz de forma fragmentada e intermitente. Sabe-
se que hoje, também muitas das antigas difi-
culdades em se definir a função gerencial provi-
nham tanto de perspectivas excessivamente
ordenadas da própria função quanto dos con-
textos organizacionais onde ela é exercida.
Em primeiro lugar, a visão ordenada e tradi-
cional de gerência fazia crer que o dirigente era
um decisor racional, um planejador sistemático
e um coordenador e supervisor eficiente das ati-
vidades organizacionais. Entretanto, pesquisas
sobre a função gerencial, mesmo nas grandes
organizações consideradas eficientes, têm re-
velado que o lugar-comum da gerência é exata-
mente o contrário. A maioria dos dirigentes,
quando questionada sobre o seu trabalho, in-
forma que encontra sempre uma carga inespe-
rada de tarefas imprevistas, com reuniões, in-
terrupções e trabalhos administrativos intensos,
descontínuos e de natureza variável. Tomam
decisões através de interações diversas, ações
isoladas e opiniões manifestadas esparsamen-
te, às vezes pouco coerentes. Aproximam-se
dos problemas á medida que estes vão surgin-
do, na busca de soluções baseadas em infor-
mações parciais, imperfeitas e de primeira mão,
quase sempre envoltas por grandes incertezas.
A maioria dos gerentes dedica-se intensa-
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mente à função, e preocupa-se com ela fora
dos horários normais de trabalho; leva proble-
mas para casa e tenta evitar, sem sucesso, que
eles invadam o seu tempo de lazer. Dirigentes
normalmente são pressionados por demandas
urgentes e raramente encontram tempo para se
sentar confortavelmente na poltrona, analisar um
problema e pensar no futuro de sua empresa.
Como regra geral, dirigentes chegam a com-
preender bem os objetivos de sua organização
e julgam-se preparados para alcançá-los. Sen-
tem-se surpresos, todavia, com a natureza do
processo decisório organizacional, ou seja,
como fatores não-controláveis conduzem o seu
comportamento administrativo a formasdiver-
sas do desejado. A função do dirigente é es-
sencialmente voltada para a decisão. Mas a
compreensão do trabalho do dirigente jamais
pode ser feita exclusivamente pelo estudo da
decisão em si. Estudos sobre decisão sempre
envolvem a visão racional antecedente e calcu-
lada para se identificar e selecionar alternativas
diante de um objetivo predeterminado.
Examinar a decisão como um processo raci-
onal lógico, que leva a um produto específico,
é perfeitamente possível desde que não se con-
sidere o processo decisório organizacional. A
lógica racional da decisão não está presente na
organização: é um processo comportamental
condicionado por diversos fatores que não con-
duzem necessariamente a comportamentos
coerentes com a lógica decisória. O dirigente é
parte do processo decisório organizacional. Seu
comportamento, como o de qualquer outro fun-
cionário, é determinado por fatores internos e
externos à organização. Valores, atitudes indivi-
duais, bem como experiência administrativa,
são variáveis que determinam o comportamen-
to de um indivíduo, independente de decisões
em questão. Por outro lado, existem também
condições específicas que influenciam apenas
o comportamento de um dirigente, tornando-o
ilógico segundo a visão racional da decisão. O
processo decisório organizacional gerencial e,
portanto, antecedente e determinante da pró-
pria decisão.
Como as organizações são diferentes, para
cada uma delas exige-se um novo aprendiza-
do. No entanto, existem comportamentos ge-
renciais comuns entre os dirigentes de suces-
so; pode-se dizer que esses comportamentos
provêm de habilidades gerenciais típicas que
podem ser assimiladas. Se os dirigentes de
grandes organizações aprenderam a se com-
portar de certa maneira, talvez não tenha sido
por mero acaso, mas por imposição de uma
realidade organizacional que possui padrões co-
muns. Existem habilidades gerenciais que têm
de ser conquistadas na experiência do dia-a-dia,
enfrentando-se as contradições e mutações da
empresa moderna. Outras sistematizadas e já
em grande número podem ser ensinadas e apre-
endidas por aqueles que se dedicam à gerên-
cia como profissão.
3.1. Pessoas como sujeitos ativos da gerência
Nos dias de hoje, novas e significativas mu-
danças ocorrem. Até final da década de 1970,
prevalecia nas empresas o modelo organizaci-
onal vertical e compartimentado, onde as vári-
as áreas vivenciam “seu negócio” e se comuni-
cavam através dos canais formais de hierarquia.
Com isso, sua integração ficava comprometi-
da e o nível de responsabilidade dos gerentes,
reduzido aos limites de seus setores.
Já nos anos 90, com o advento da estrutura-
ção das organizações por processos e com a
competitividade sendo mandatária na era da
globalização, eliminaram-se as barreiras internas
e os gerentes foram obrigados a assumir pa-
péis de “donos” do negócio.
Os gerentes tiveram seu perfil ajustado a uma
nova realidade e a gestão dos recursos huma-
nos que estivessem sob sua responsabilidade
passou a fazer parte de sua rotina de trabalho.
Com isso, sua capacitação passou a incluir dis-
ciplinas voltadas para a área do comportamen-
to, condição fundamental para que pudessem
se comunicar melhor com os subordinados,
compreendendo melhor seus problemas pes-
soais. É como se entende, hoje, gestão com
pessoas. Esta tem como objetivo fundamental
tornar a relação entre o capital e o trabalho, no
âmbito das organizações, a mais produtiva e
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menos conflituosa possível.
Por gestão com pessoas entende-se, num
contexto futuro, um processo de gestão descen-
tralizada apoiada nos gestores responsáveis,
cada qual em sua área, pelas atividades-fim e ati-
vidades-meio das organizações. Os novos tem-
pos estão a exigir novos modelos de gestão e,
consequentemente, novas formas de conduzir os
interesses da organização e das pessoas.
O modelo de gestão da organização tende-
rá a pautar-se por valores, e não por regras e
papéis, enfatizando-se o aprendizado e o aper-
feiçoamento contínuos. A organização assimi-
lará conceitos como sistemas flexíveis e proce-
dimentos adaptativos, ampla delegação no pro-
cesso de tomada de decisões, múltiplos fluxos
de comunicação em todas as direções com
base nas tecnologias da informação, recursos
humanos de múltiplas habilidades cumprindo
tarefas variáveis, autodefinidas e quase sempre
autocontroladas. Para que uma organização
possa introduzir novos produtos e serviços,
novas tecnologias e processos sistêmicos, os
trabalhadores do conhecimento devem estar
motivados e treinados para tanto. Daí a neces-
sidade de direcionar a gestão das pessoas de
modo a evitar a perda do investimento
corporativo realizado pela organização.
No que tange a estrutura e crescimento, pro-
fundas mudanças ocorrerão na atual hierarquia
piramidal estável. A tendência é reduzir-se a hie-
rarquia através das novas tecnologias da infor-
mação, adotando-se uma configuração organi-
zacional dinâmica e ao redor, sob de rede pla-
na, ágil e flexível de unidades organizacionais.
Serão também incorporadas inovações como
a eliminação dos níveis intermediários de gerên-
cia, a descentralização como norma e o moni-
toramento das fronteiras organizacionais em
processo de permanente redefinição.
Quanto às relações com fornecedores e cli-
entes, deverão ser amplamente revistos os atu-
ais conceitos de firme posição com fornecedo-
res variáveis para maximizar utilidade e de am-
pla diversificação de clientes e relativa falta de
atenção às suas necessidades. Adotar-se-á um
sistema organizacional aberto, que incorpore for-
necedores, clientes e demais entidades externas,
ampliando assim as fronteiras da organização.
No que se refere a pessoas e talentos, há
que levar cm conta certas novidades como
autocontrole, auto-avaliação e constante capa-
citação interna num ambiente onde os postos
de trabalho estão em permanente redefinição
com pessoas generalistas.
Quanto à liderança, prevêem-se mudanças
no atual quadro de comando centralizado e
controle vertical, onde o chefe é a autoridade
suprema que decide de forma independente,
cultivando imagem distante e desvinculada de
seu pessoal. Tal figura será substituída por co-
laboradores tidos como agregadores de valor
e como elementos centrais para o contínuo pro-
cesso de inovação na organização empresari-
al. O desenvolvimento das pessoas passará a
ser questão central do novo líder, que deve esti-
mular a participação e a criatividade dos em-
pregados no processo decisório.
Esse novo contexto e essa nova forma de
gerenciamento das organizações vão requerer
novos trabalhadores e gestores fortalecidos e
autônomos, agrupados em equipes e despoja-
dos do tradicional conceito de hierarquia e con-
trole.
3.2. A organização e o caráter dos gerentes
As organizações de trabalho são descritas
por Maccoby como psicoestruturas que sele-
cionam e moldam o caráter de seus membros.
Alguns estudiosos afirmam que o cargo deter-
mina o comportamento dos gerentes, enquan-
to outros crêem que é a personalidade que de-
termina o comportamento. Para Maccoby, o
comportamento dos dirigentes é determinado
pela forma como sua personalidade reage a
pressões, oportunidades e outros estímulos.
Por outro lado, reconhece esse autor que a se-
leção de indivíduos contempla, naturalmente, a
adequação de sua personalidade às exigênci-
as desse cargo. Não se pode, todavia, respon-
sabilizar totalmente a organização pelo desen-
volvimento do caráter de seus membros. Se-
gundo Maccoby, o caráter é formado, principal-
mente, na escola. Uma pessoa quando ingres-
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sa numa empresa sabe que tipo de condições
encontrará, mas os aspectos estimulados pela
corporação terão, em muitos casos, uma forte
influência no desenvolvimento de seu caráter,
não só como gerente, mas também como côn-
juge, pai, mãe ou cidadão.
Uma das questões apresentadas por
Maccoby aos gerentes que entrevistou versa-
va sobre qual era, na opinião dos mesmos, os
traços de caráter mais importantes para o tra-
balho e quais os mais estimulados pela organi-
zação em que atuavam.Adotando uma divisão
entre as “qualidades da cabeça” e as “qualida-
des do coração”, o autor apresenta os resulta-
dos demonstrados na Tabela 1.
Tabela 1
 * IMP. = Traços considerados importantes para o trabalho (em %).
** EST. = Traços estimulados pelo trabalho (%).
Percebe-se pelas respostas obtidas que qua-
se todos os traços são consideravelmente mais
valorizados pelos gerentes do que estimulados
pelas organizações. Dentre as “qualidades da
cabeça” as maiores diferenças estão no orgu-
lho no desempenho das funções; flexibilidade
e abertura. Já nas “qualidades do coração” es-
tão no idealismo; na honestidade e na solidari-
edade, nesta ordem, as maiores defasagens.
Essa constatação pode conduzir a uma refle-
xão sobre onde as empresas têm descuidado
no oferecimento de condições ao desenvolvi-
mento do caráter de seus gerentes, de acordo
com a visão dos mesmos.
Ao atribuir elevada importância à flexibilida-
de e à abertura, os entrevistados revelaram uma
significativa inclinação para o exercício de uma
gestão mais democrática, participativa. O pe-
queno estímulo que as organizações oferecem
a esses fatores revela, porém, que os geren-
tes, embora desejosos por adotar esse estilo
gerencial, não têm encontrado as condições
necessárias.
O pequeno estímulo oferecido à cooperativi-
dade demonstra o quanto as organizações têm
falhado em desenvolver o espírito de equipe, o
qual é considerado por muitos teóricos (vide, por
exemplo, o estudo de Likert), como essencial.
Também o orgulho no desempenho das funções,
fundamental na motivação para o trabalho e o
segundo traço em importância na opinião dos
gerentes, recebe poucos estímulos.
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Nota-se ainda que diversos traços que são
normalmente considerados essenciais à forma-
ção do chamado “bom caráter”, como a ho-
nestidade, solidariedade, generosidade e idea-
lismo, são minimamente estimulados nas em-
presas. Nesse caso, porém, tratam-se, com
exceção da honestidade, de traços percebidos
pelos próprios gerentes como sendo pouco
importantes. Esses dados vão, de certa ma-
neira, de encontro à Teoria Estruturalista da
Administração, a qual percebe as organizações
como sendo integradas à sociedade, uma es-
pécie de micro-sistema que reflete o macro-sis-
tema social. Parece, no entanto, que os traços
de personalidade valorizados na vida social não
recebem o mesmo valor na vida profissional.
É claro que se poderia argumentar que o grau
de estímulo oferecido pelas organizações foi
levantado unicamente a partir da opinião dos
gerentes a qual é, naturalmente, subjetiva.
É possível, portanto, que existam fortes es-
tímulos para muitos traços e que esses estímu-
los não são percebidos pelos gerentes. Nesse
caso, porém, os esforços organizacionais têm
sido marcados pela ineficácia, pois um estímu-
lo não percebido não é capaz de influenciar o
comportamento de maneira adequada.
Os estudos de Maccoby revelam o quanto
as organizações têm falhado em influenciar o
desenvolvimento de diversos traços de caráter
importantes para o desenvolvimento de seus
gerentes. Por outro lado, essas mesmas orga-
nizações têm contribuído para formar ou refor-
çar traços de dependência, busca de poder e
carreirismo, percebidos por Maccoby como
negativos e prejudiciais ao desenvolvimento dos
gerentes. São relatados por esse autor uma
série de casos que comprovam o quanto es-
ses três últimos traços têm sido estimulados
pelas empresas1 .
4. INCORPORAÇÃO DOS OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS: UM
DESAFIO DA GESTÃO DE PESSOAS2
1 Os relatos desses casos estão nas páginas 185 a 212 do Perfil de Águia, op. cit.
2 Adaptado de: SOUZA, Agamêmnom Rocha e FERREIRA, Victor Cláudio Paradela. Introdução à Administra-
ção: Uma iniciação ao mundo das organizações. Rio de Janeiro: Pontal, 2000.
A atividade de gestão de pessoas é mais
conhecida como administração de recursos hu-
manos. Essa nomenclatura deriva do fato de,
convencionalmente, a organização ser conside-
rada a conjugação de três ordens de recursos:
financeiros, materiais e humanos. Essa concep-
ção, no entanto, erra ao equiparar as pessoas
às outras ordens de recursos. Os funcionários
são, na verdade, pessoas e cidadãos, que não
devem ser tratados dessa forma. A organiza-
ção que pretende alcançar a excelência deve es-
tabelecer uma política adequada de gestão de
seu pessoal, dando ao mesmo o tratamento di-
ferenciado que merece.
A gestão de pessoas tem como objetivo fun-
damental tornar a relação entre a organização,
representada pelos seus dirigentes e os traba-
lhadores, o mais produtiva e o menos conflitu-
osa possível..
O alcance deste objetivo reveste-se de gran-
de relevância para as organizações. Se nada for
feito para evitar-se o conflito, pode ser gerada
uma situação como a representada na figura a
seguir:
Figura 1: O Conflito Dirigentes x funcionários nas Organizações
Na ocorrência do conflito radical represen-
tado na figura 1, o dirigente, revestido dos po-
deres próprios do exercício de cargos de che-
fia, tenderá a impor seus interesses, obtendo
uma aparente vitória no confronto com os fun-
cionários.
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Na realidade, porém, quando ocorre o con-
flito radical de interesses anteriormente retrata-
do, ambos os lados envolvidos saem perden-
do. Mesmo impondo padrões de produção aos
funcionários, os dirigentes são penalizados pelo
fato de ser virtualmente impossível alcançar-se
a excelência organizacional sem a real adesão
dos funcionários. Na verdade, os funcionários
só serão verdadeiramente produtivos, só colo-
carão seus maiores talentos, seu interesse, sua
criatividade e seu comprometimento a favor do
serviço quando se sentirem contemplados em
seus interesses e objetivos pessoais.
Taylor, o chamado “Pai da Administração Ci-
entífica” e seus seguidores adotaram uma vi-
são que podemos chamar de utópica. Propon-
do que cada trabalhador fosse remunerado de
acordo com o volume de sua produtividade,
Taylor julgava que, ao partilhar os resultados do
processo produtivo com seus funcionários, a
organização poderia alcançar a plena harmonia
entre dirigentes e trabalhadores.
Outros estudiosos, anos depois dos escri-
tos pioneiros de Taylor, desenvolveram uma pro-
posta visando obter a total integração de inte-
resses através da manutenção de um bom tra-
tamento aos funcionários. Essa idéia marcou a
corrente de pensamento que ficou conhecida
como a Escola Comportamentalista da Admi-
nistração.
Da mesma forma que o salário não é sufici-
ente para promover a integração total pretendi-
da pela chamada proposta utópica, o bom tra-
tamento também não irá proporcionar seu al-
cance. Isso porque sempre ocorrerão conflitos
de interesse entre os objetivos individuais e or-
ganizacionais. Por mais humano e participativo
que seja o estilo gerencial adotado por uma
organização, mesmo que sejam efetuados sig-
nificativos investimentos no bem estar dos fun-
cionários, haverá momentos em que os interes-
ses individuais e corporativos não serão coinci-
dentes.
Deste modo, o que a gestão de pessoas
busca hoje construir é uma situação onde se-
jam admitidas diferenças de interesse (até por-
que o conflito pode ter aspectos positivos), sem
contudo resvalar-se para um confronto radical,
que acaba por se tornar estéril.
4.1 Conceito básico de organização
Como vemos, é no campo das organizações
que se dá a ação do desenvolvimento de pes-
soal. Mas, o que é mesmo uma organização?
Numa definição simplificada, podemos dizer
que as organizações são entidades criadas para
atender às necessidades da sociedade, consti-
tuindo-se em sistemas voltados para o alcance
de determinados objetivos. As características
principais de uma organização são:
i) Seus membros possuem objetivos comuns a
serem atingidos;
ii) Existem normas que regulam seu funciona-
mento;
iii) Há divisão de trabalho e responsabilidades;
iv) As ações de cada parte são coordenadas
por um sistema de planejamento que busca
garantir a coerência entre as mesmas e sua
fidelidade aos objetivos comuns.
A partir da definição acima, pode-se elencar
diversos tipos de organizações:das organiza-
ções aos grupos familiares, passando por ór-
gãos públicos, escolas, forças armadas, igre-
jas, organizações não-governamentais, torcidas
organizadas, entre tantas outras que poderiam
ser citadas. Em toda e qualquer organização en-
contramos as quatro características básicas an-
tes mencionadas. No entanto, naquelas de confi-
guração mais simples, como as famílias, por
exemplo, a manifestação dessas características
pode se dar de maneira não explícita, informal.
Dificilmente encontraremos, por exemplo, uma
família que possua um código de normas e re-
gulamentos próprios escritos, formalmente
definidos. Sempre haverá, no entanto, um con-
junto de regras de boa convivência a ser segui-
do, aceito pelos membros de cada família, in-
formalmente pactuado.
É evidente que existe grande diversidade de
interesse e de características entre os diversos
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tipos de organização. Tachizawa e Scaico3 apre-
sentam, por exemplo, uma série de caracterís-
ticas peculiares às organizações, de acordo
com o tipo de processo produtivo adotado. Isso
não quer dizer, todavia, que não devamos buscar
o entendimento da dinâmica organizacional, a qual
guarda significativas semelhanças, independen-
te do tipo de organização em que trabalhemos. É
preciso que o gestor entenda, que, conforme bem
definiu Paulo Motta, que gerenciar é uma ciência
e uma arte4. Assim, ao tempo em que deve co-
nhecer as diversas teorias administrativas, o ge-
rente precisa desenvolver uma aguçada percep-
ção para saber efetuar uma correta leitura
situacional e escolher a estratégia mais adequa-
da à realidade de sua organização.
4.2 Requisitos da Liderança eficaz
A liderança tem merecido a atenção dos es-
tudiosos da administração como um dos prin-
cipais fatores que influenciam o sucesso de uma
organização. Desde as primeiras contribuições
sistemáticas, que constituíram a chamada “Es-
cola Clássica”, este tema já ocupava um impor-
tante espaço nos estudos organizacionais.
Como exemplo, temos a preocupação de Henri
Fayol com as qualidades que deveriam ser pos-
suídas pelos administradores, as quais consti-
tuem indicadores de atributos considerados
necessários aos gerentes.
As qualidades de um líderAs qualidades de um líderAs qualidades de um líderAs qualidades de um líderAs qualidades de um líder
A direção eficaz depende da capacidade dos
gerentes de portarem-se como verdadeiros lí-
deres e não apenas como líder. É importante
que estabeleçamos a diferenciação entre chefi-
ar e liderar. Chamamos de “líder” qualquer pes-
soa que ocupe um cargo gerencial. A chefia é,
portanto, uma condição de caráter administra-
tivo, delegada por uma autoridade superior, vin-
culada ao exercício de uma função e limitada
pelas normas e regulamentos vigentes. Líder é
o indivíduo que possui a capacidade de influen-
ciar outras pessoas, fazendo com que as mes-
mas se empenhem voluntariamente na busca
do alcance de determinados objetivos.
A liderança não é concedida pelos superio-
res, sendo conquistada pelo próprio líder, a par-
tir de suas habilidades pessoais. Para ser líder
não é preciso se deter nenhum cargo. Nas or-
ganizações, encontramos muitos funcionários
que, mesmo sem ocupar funções gerenciais,
exercem grande influência sobre os colegas. O
exercício da liderança também não tem como
principal parâmetro limitador de seu escopo as
normas burocráticas. Os seus limites e possi-
bilidades derivam, principalmente, da competên-
cia pessoal do líder em exercer influência e do
prestígio que ele usufrui junto aos liderados.
Marco Aurélio Vianna5 destaca a necessida-
de de que o líder esteja buscando continuamen-
te conhecer os fatores de motivação de sua
equipe. Deve indagar aos colaboradores quais
são os seus sonhos e verificar se a organiza-
ção tem atendido aos mesmos.
Por fim, de nada adianta o entusiasmo se os
arranjos organizacionais, o sistema produtivo,
a estrutura e os processos forem mal definidos,
inadequados. Quando isso ocorre, as pessoas
que mais se mobilizaram na busca da realiza-
ção da visão e dos desafios comuns passam
rapidamente do sonho à desilusão, devido à
impossibilidade de ter sucesso. Em uma orga-
nização onde sucessivos planos de mudança
muito bem intencionados fracassam por falta
de condições estruturais à sua implementação,
o nível de descrença e desmotivação costuma
ficar muito elevado.
Comprometendo-se com os resultadosComprometendo-se com os resultadosComprometendo-se com os resultadosComprometendo-se com os resultadosComprometendo-se com os resultados
Demos grande ênfase aos aspectos huma-
nos da atuação do gerente, em como é impor-
tante que o líder saiba respeitar os membros
de sua equipe. É muito importante que fique cla-
3 TACHIZAWA, Takeshy e SCAICO, Oswaldo. Organização Flexível: Qualidade na gestão de processos. São
Paulo: Atlas, 1997.
4 MOTTA, Paulo Roberto. Gestão Contemporânea: A ciência e a arte de ser dirigente. Rio de Janeiro: Record, 1992.
5 VIANNA, Marco Aurélio F. Trabalhar para quê? A motivação profissional nas equipes realizadoras. São Paulo:
Editora Gente, 1997, p. 35.
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ro que esses posicionamentos não devem ser
confundidos com uma gerência paternalista,
voltada exclusivamente para o bem estar dos
funcionários.
Vivemos uma época marcada por grandes
desafios econômicos, onde as organizações
que não forem extremamente produtivas não
sobreviverão. É preciso gerar resultados. As
organizações precisam dar lucros. Os órgãos
públicos precisam atender às necessidades dos
cidadãos e implementar as políticas governa-
mentais com eficiência, eficácia e efetividade.
As organizações não governamentais precisam
cumprir fielmente a missão para a qual foram
criadas e dar retorno aos investimentos feitos
pelas pessoas e instituições que as sustentam.
O líder deve ser um obstinado por resulta-
dos, pela superação de metas, pelo compro-
misso com a qualidade e a produtividade, em
especial com o bom atendimento aos clientes.
Marco Aurélio Vianna, um dos autores de abor-
dagem mais humanista dentre os anteriormen-
te citados, lança um claro alerta neste sentido.
Conforme ele destaca, a valorização dos funci-
onários não pode servir, em momento algum,
de desculpa para a acomodação e a indolên-
cia. Ao contrário, devem ser valorizados a ener-
gia, o desafio e o trabalho. Protecionismos,
corporativismos e “patotas” não devem ser
admitidos. Amizades de longos anos não de-
vem arranhar os princípios da competência6.
5. DESENVOLVIMENTO DAS PESSOAS NA ADMINISTRAÇÃO
PÚBLICA: UMA NOVA PERSPECTIVA
Estamos, vivendo um momento de transfor-
mações políticas, econômicas, sociais que es-
tão norteando a nossa necessidade de repen-
sar todos os caminhos e atitudes que ficaram
muitos anos enraizados. Estas transformações
nos levam à adoção de um novo modelo insti-
tucional, em que vemos as organizações como
um conjunto político de ações integradas, mo-
vimentadas por pessoas que exigem participa-
ção, democracia e liberdade. Quando falamos
em Política de RH na Administração Pública,
usamos o passado como um paralelo para nos
mostrar o pólo oposto ao que devemos nos
posicionar, nesta verdadeira luta de adaptação
do homem às novas exigências do mercado
globalizado e competitivo.
No universo da Administração pública, a
abordagem democrática e a dimensão estraté-
gica do Desenvolvimento de Recursos Huma-
nos (DRH) se relacionam de imediato com as
questões da representatividade e da legitimida-
de da ação governamental, quando são consi-
derados aspectos como a decisão sobre a coi-
sa pública ou a conseqüência social do desem-
penho organizacional. Seja pela natureza das
suas funções, seja pela sua própria dimensão,
o serviço público pode ser, no Brasil, um
estimulador da democracia na sociedade, a
depender da perspectiva que oriente o seu de-
sempenho. A busca de aperfeiçoamento da
organização pública através da reforma admi-
nistrativa não deve ser orientada apenas pelos
valores sociais, que devem definir o comporta-
mento da organização no seu ambiente. A re-
forma administrativa não deve se limitar a mu-
dança nospadrões de racionalidade interna da
organização, mas sim estabelecer as condições
organizacionais mais adequadas ao entendi-
mento das demandas do ambiente sobre a Ad-
ministração Pública.
A ação gerencial deve ser comprometida
com valores, uma vez que a
“a competência gerencialista neutra pode con-
ter valores sociais que nem sempre garantem
o caráter de representatividade e de eqüida-
de de articulação e processamento de interes-
ses da clientela, que se espera da organização
pública” (Motta, 1974, p.13, citado por Men-
donça)
Os valores básicos que orientam o modelo
de aprendizagem para uma condução democrá-
tica da ação governamental são a dignidade
6 VIANNA, Marco Aurélio F. Trabalhar Para Quê? Op. cit., p.68.
10
social e a participação universal, ou seja, os in-
divíduos não devem ser meros objetos de pro-
gramas sociais, preparados por especialistas
para atender às necessidades por estes
identificadas por meio de exercícios intelectu-
ais; significa, ao contrário, imprimir aos indiví-
duos a condição de atores - participantes na
identificação da situação e nas decisões que
provocam impacto sobre seus interesses.
Orientado por valores democráticos, o DRH
exercido na Administração Pública deverá contri-
buir para a ampliação dos pontos de identidade
entre esta e a sociedade brasileira, posicionando
a estrutura administrativa governamental na sua
adequada condição de serviço público.
A consciência das inúmeras dificuldades ine-
rentes à atuação na Administração Pública Brasi-
leira é algo, em princípio, desmotivador. O
imobilismo, entretanto, não é nada condizente
com uma concepção estratégica e democrática
sobre o DRH. Aos impasses e injunções, sobre-
põe-se a crença de que as pessoas devem esta-
belecer estratégias sobre todos os assuntos,
especialmente sobre aqueles que lhes afetam. E
esta, talvez, seja uma chave para a criação de uma
ampla e vigorosa força de aperfeiçoamento da
Administração Pública Brasileira.
A orientação clássica do DRH na adminis-
tração pública o tem caracterizado como uma
atividade suplementar da administração de pes-
soal, desde a criação das primeiras seções e
serviços de treinamento. Isto restringiu a idéia
de desenvolvimento de recursos humanos a trei-
namento, criando problemas que ainda hoje os
profissionais da área enfrentam na execução de
seu trabalho. Propõe-se uma mudança radical
nos pressupostos que sustentam o exercício
da atividade, desde o seu planejamento, até a
sua execução e avaliação. O DRH deve consti-
tuir um suporte para o planejamento estratégi-
co da organização e sua contínua moderniza-
ção institucional. É preciso reavaliar as premis-
sas do setor e as práticas para assumir a posi-
ção de facilitadores do processo de mudança
qualitativa, que estamos vivendo ao nível social
e que vem exigindo respostas rápidas e criati-
vas da administração pública em todos os seu
níveis e áreas de atuação.
Desenvolver pessoas significa não domesti-
car, amestrar ou treinar indivíduos para o me-
lhor desempenho em seu posto de trabalho,
mas possibilitar a mais plena manifestação do
potencial de crescimento e realização que uma
pessoa seja capaz no desempenho de seu pa-
pel profissional, social e pessoal. A busca do
desenvolvimento humano como uma atividade
legítima a ser empreendida no seio das organi-
zações, principalmente as de caráter público,
deve ser estimulada a cada momento. Esta pro-
posta não é romantismo ou idealismo ingênuo.
Representa, simplesmente, a constatação da
falência da orientação econômica do desenvol-
vimento humano e a percepção de novas pre-
missas políticas e sociais que as organizações
brasileiras precisam levar em conta. Adotar uma
orientação democrática para o DRH significa,
também acreditar que esta atividade seja fun-
damentalmente uma responsabilidade da fun-
ção gerencial nos diversos níveis da organiza-
ção, e não um centro de treinamento, como
ocorre usualmente. Esta mudança traz, em sim
uma série de repercussões sobre as diversas
etapas do DRH. O diagnóstico transformar-se
numa atividade contínua e descentralizada, isto
é, executada nas diversas unidades organizaci-
onais, através de seus respectivos dirigentes
em conjunto com seus funcionários. Estes são
incentivados a explicitarem as necessidades
materiais, organizacionais, psicossociais e
cognitivas indispensáveis ao pleno desenvolvi-
mento de suas possibilidades de crescimento
e realização, como profissionais e como pes-
soas. Além disso, a determinação das necessi-
dades de desenvolvimento deve respaldar-se no
próprio nível de desempenho da unidade orga-
nizacional considerada. Assim, se a qualidade
e presteza das decisões e os resultados obti-
dos por uma determinada unidade têm estado
aquém das expectativas ou das metas estabe-
lecidas, o diagnóstico deve considerar, também,
as condições estruturais e funcionais da referi-
da unidade e da própria organização. É impor-
tante ressaltar que sem o envolvimento dos
gerentes será impossível sabermos se os pro-
gramas estão ou não alcançando os objetivos
propostos. Neste ponto, fica nítida a função de
11
feedback que o sistema gerencial desempenha
em relação à atividade de DRH. Enquanto este
mecanismo não for estabelecido e fortalecido,
o DRH continuará cego e sob suspeitas quan-
to à sua real eficácia.
6. CONCLUSÃO
Conforme já foi explicitado, Desenvolvimen-
to de Recursos Humanos é considerado numa
perspectiva ampla e abrangente, que envolve a
interconexão de todos os problemas das pes-
soas nas organizações e considera os diferen-
tes aspectos do conhecimento administrativo
com elas relacionados, como sejam, dentre
outros, a colocação, a capacitação, o aprovei-
tamento e valorização do elemento humano.
Considera-se fundamental que as ações de
Desenvolvimento de Recursos Humanos (DRH)
no Serviço Público incorporem cada vez mais
uma orientação democrática. Acredita-se estar
assim interpretando uma real aspiração da so-
ciedade brasileira - a plenitude democrática -
para a consolidação da qual o desempenho da
Administração Pública pode, significativamen-
te, contribuir.
Orientado por valores democráticos, o DRH
exercido na Administração Pública deverá contri-
buir para a ampliação dos pontos de identidade
entre esta e a sociedade brasileira, posicionando
a estrutura administrativa governamental na sua
adequada condição de Serviço Público.
A busca do desenvolvimento humano como
uma atividade legítima a ser empreendida no seio
das organizações, principalmente as de caráter
público, deve ser estimulada a cada momento.
Esta proposta não é romantismo ou idealismo
ingênuo. Representa, simplesmente, a constata-
ção da falência da orientação econômica do de-
senvolvimento humano e a percepção de novas
premissas políticas e sociais que as organizações
brasileiras precisam levar em consideração.
Considera-se que propostas de mudança
puramente centradas nos indivíduos e sem re-
flexos nos demais componentes do sistema
tendem a ser frustrantes e ineficazes. Dessa
maneira, os programas de DRH para o setor
público devem estar circunscritos a dois parti-
dos fundamentais na sua definição.
O primeiro deles é o reconhecimento das cir-
cunstâncias restritivas que compõem o ambi-
ente, predominantemente, a desmotivação sa-
larial e a desvalorização social. Assim, qualquer
programa de DRH que focalize exclusivamente
aspectos intelectuais ou cognitivos corre o ris-
co fechar-se sobre si mesmo, ao isolar os com-
ponentes da dinâmica afetiva e da satisfação
material. Tais componentes afloram permanen-
temente no ambiente da Administração Públi-
ca, constituindo-se em preocupações constan-
tes do servidor típico, e não podem ser alijados
dos projetos e ações de DRH.
O segundo partido para uma programação
de Desenvolvimento dos Recursos Humanos
do setor público é um criterioso cuidado com
alguns detalhes do perfil da clientela, que é cons-
tituída de adultos, pessoas que já incorporaram
toda uma história e uma cultura e que manifes-
tam, enquanto grupo, uma constante dicotomia
entre suas proposições e a realidade da suaatuação. A estratégia deve considerar, no for-
mato metodológico dos programas, não só as
demandas organizacionais, mas a evidência de
que os adultos, quando aprendem por iniciati-
va própria, aprendem de maneira mais profun-
da e permanente do que quando ensinados.
Na “descoberta” renovadora da Administra-
ção Pública no Brasil é fundamental que cada
pessoa, situada em qualquer nível da estrutura
organizacional - da alta direção ao incumbido
das tarefas mais simples, identifique as suas
necessidades de desenvolvimento, execute o
seu projeto, avalie os seus avanços e tropeços
e siga o seu caminho.
É necessário, entretanto, que se cuide no
sentido de que o processo de descoberta não
se torne um fim em si mesmo. Deve-se estar
atento para disfunções como “dinâmicas de
grupo” meramente catárticas ou “processos
participativos” que, na verdade, são ricas de-
monstrações de manipulação de poder e/ou de
estímulo para a ingênua competição entre os
12
mais frágeis.
O que é premente que se descubra são os valores que devem orientar o funcionamento da
Administração Pública no Brasil. Este é o grande desafio ao DRH.
7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICA
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Janeiro: Qualitymark, 2000.
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VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de Pessoas. São Paulo: Atlas, 1999.
VROOM, Victor (organizador). Gestão de pessoas, não de pessoal. Rio de Janeiro: Campus,
1998.
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