Modulo I

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TRABALHO CIENTÍFICO
É bom ter você nesta disciplina. Certamente que o aprofundamento do conhecimento em responsabilidade social, governança e ética corporativa são determinantes para uma carreira bem sucedida bem como para que uma empresa conquiste novos mercados nestes tempos de tanta competitividade. É também a possibilidade de pensar em um modelo de capitalismo moderno. E assim é a possibilidade de nascer práticas responsáveis com a sociedade e o meio.
Desejo que você faça parte de momento através da reflexão e do trabalho prático nos conteúdos aqui abordados.
Vamos em frente!
1. Escolha um dos filmes indicados para assistir: "Minority Report" ou "Wall Street" ou ainda "O Júri".
2. Ouça a sugestão de música "Velha Infância" - Tribalistas.
Moral e Ética
É importante fazer uma distinção entre moral e ética. Existem muitas interpretações desses dois conceitos na praça; optarei por uma delas como premissa da reflexão.
Moral é, basicamente, uma ordenação, uma hierarquia de valores. O que é realmente mais importante para mim? Qual é o ideal, quais são as ideias que dirigem a minha vida, qual é o sentido que dou a ela? O que eu considero positivo e o que é negativo para mim? Afinal, qual é a distinção que faço entre o bem e o mal?
Estas definições serão determinantes na minha busca da felicidade. Na medida em que eu conseguir realizar na minha vida os valores que considero positivos, poderei ser feliz.
A moral, sendo ordenação de valores, orienta os posicionamentos que assumimos em função das decisões que tomamos a cada instante de nossa vida. Esses posicionamentos têm um papel fundamental na vida da sociedade como um todo.
Alguns conceitos como “aqui e agora”, como ecologia, como prazer, realização e até mesmo amor e sexo têm muito a ver com a hierarquia dos meus valores.
O fato é que somos constantemente chamados a tomar decisões nas quais, consciente ou inconscientemente, os valores que orientam as nossas vidas são envolvidos. Se, ao tocar o despertador, de manhã, eu resolvo continuar dormindo ou levantar-me, estou fazendo uma escolha entre valores.
A ética, por sua vez, é ação. É a maneira de pôr em prática os valores morais. É um sistema de balizamento ou de codificação para ser usado na tomada de decisões. É a forma de traduzir o moral em atos. Por exemplo, a verdade pode estar numa posição alta na minha hierarquia de valores. Mas em si, dizer que a verdade ocupa um lugar importante na minha vida só vai me levar a um estado de contemplação! Praticar a verdade nos meus atos, não mentir, ser autêntico, estes são princípios éticos que, em função da importância que dou ao valor verdade, passo querer inserir na minha vida, na minha maneira de agir.
Até aí, parece bastante simples. Mas, na realidade, a prática de princípios éticos é bastante complexa, pois a ética se exerce no espaço que se situa entre o que “É” e o que “DEVERIA SER”. É a constante diferença que existe entre estender a mão e alcançar (“reach and grasp”- reach-alcançar/grasp - pegar). São as nossas atitudes na vida que requerem uma firme e clara visão dos valores morais que elegemos seguir.
Em consequência, já na nossa vida individual e particular, somos constantemente confrontados com dilemas éticos (como no caso do despertador). Se transpusermos isso para o mundo dos negócios, da gestão, os desafios são ainda muito maiores.
Ética nas Relações Humanas e nos Negócios
Os atos humanos são, na sua quase totalidade, atos relacionais. Ou seja, são atos que se realizam no relacionamento com o outro ou com os outros. É neste relacionamento que os valores tomam corpo, quando tratamos com uma ou mais pessoas, com a comunidade, com a sociedade (que seja na família, na escola, na empresa, na sociedade...).
Do ponto de vista da ética, destacaria duas atitudes como possíveis neste relacionamento:
1. A ética do interesse próprio;
2. A ética orientada para o outro.
Na ética do interesse próprio, você proporciona algo ao outro, porque é de seu interesse fazê-lo. Esta perspectiva – cujas sementes foram plantadas pelo filósofo Thomas Hobbes, no início do século XVII – tem imensas repercussões no âmbito empresarial, principalmente nas posições de Milton Friedman, da famosa escola de Chicago e do capitalismo do laissez-faire, ou, mais atualmente, do liberalismo e doneoliberalismo.
De acordo com os seguidores dessa escola, a responsabilidade social da empresa consiste única e exclusivamente em aumentar o seu lucro, maximizar os seus retornos. Logo, tudo o que se faz na empresa e nos negócios tem por objetivo o cumprimento desta responsabilidade. A preocupação com os empregados, com a qualidade, com o bem estar da comunidade, enfim, tudo o que se faz pelos outros, justifica-se apenas se a ação resulta na maximização dos resultados econômicos da empresa ou do negócio.
Como limites éticos da ação neste contexto, os defensores da teoria do interesse próprio admitem apenas que tudo tem de ser praticado dentro da lei. Nesta perspectiva, aliás, conforme Hobbes, a lei resulta de um contrato que os indivíduos agrupados em comunidades ou sociedades fazem entre si, abandonando parte de suas liberdades para obter segurança. Trata-se, portanto, de uma ética onda a vantagem econômica é o valor mais importante, visando fundamentalmente à sobrevivência.
Já a ética orientada para os outros tem por objetivo básico a valorização do outro para o benefício do todo. Parte do princípio de que é fazendo o outro feliz que eu vou me realizar, que eu vou me sentir bem, feliz. É na medida em que os outros crescem que o grupo todo, ao qual também pertenço, vai crescer. Os outros não são mais simples instrumentos de minha realização; a minha realização depende da realização da comunidade, da genuína realização de cada um dos outros.
Em termos empresariais, isto significa uma filosofia ou uma ética do serviço. É na medida em que o meu produto, a maneira de produzi-lo, e tudo o que faço em relação a ele representarem um serviço para o mercado (ou seja, acrescentarem valor), é que minha empresa poderá obter um resultado econômico válido. Nesta perspectiva, o valor maior é a solidariedade, a profunda interdependência humana, o crescimento do outro. Este é o objetivo. O lucro, o benefício econômico, é um subproduto. Indispensável, sem dúvida, para a continuidade da comunidade de trabalho que é a empresa, mas que só vai existir se as outras condições forem preenchidas.
Ética, Moral e Lei
A lei, que neste contexto representa o consenso da sociedade em torno dos valores morais predominantes (“como é a sociedade em que quero viver?”), passa a ser não mais um enquadramento das ações individuais, mas o piso ético em cima e acima do qual cada um procurará situar sua maneira de agir.
A distinção entre essas duas éticas parece bastante sutil e, talvez, para alguns, pouco clara. Mas ela se tornará mais evidente logo mais, através de alguns exemplos do dia-a-dia que darei adiante. As grandes estruturas econômicas, de que falarei brevemente ao final, também nos permitirão distinguir mais claramente entre essas duas éticas. Por enquanto vamos apenas lembrar de seus principais valores: a sobrevivência, de um lado, e a solidariedade, do outro.
O Papel da Empresa
Creio que todos hão de concordar se eu disser que a empresa não é um fim em si mesma. Ninguém em sã consciência cria uma empresa só por criar uma empresa. A empresa, geralmente, é um instrumento na consecução de um objetivo maior. Mas que tipo de instrumento? É aí que surgem várias filosofias e interpretações:
O objetivo por trás da empresa poderá ser, exclusivamente, produzir lucro?
Como vimos, há os que afirmam que sim. Mesmo neste caso, porém, este não pode ser um objetivo final, a não ser que o empresário guarde todo o lucro numa conta bancária ou enterre no jardim. Neste caso, seu objetivo final será o de tornar-se o defunto mais rico do cemitério! De qualquer modo, em algum momento, estes lucros acabarão por produzir riquezas que se espalharão pela sociedade.
1. Na visão de pensadores mais modernos, como Peter Drucker,por exemplo, a empresa bem sucedida em nossos dias será aquela que procurará aprimorar-se na acumulação de conhecimentos tecnológicos, de conhecimentos organizacionais e, só como conseqüência, obterá a acumulação de capitais.
2. Se antigamente (na fase agrícola, que Alvin Toffler chama de “primeira onda”) a terra era o fator decisivo de produção e, em tempos mais recentes (na “segunda onda” da revolução industrial), era o capital, representado por prédios, maquinário e bens instrumentais, hoje, este fator decisivo é o conhecimento tecnológico e organizacional (a “terceira onda”).
Em outras palavras, aquele que pode concentrar esses conhecimentos em si mesmo, ou seja, o próprio ser humano. Este conceito vem claramente exposto nas reflexões de outro estudioso do assunto, o Papa João Paulo II na sua Encíclica Centesimus Annus, que o completa ao afirmar
A FINALIDADE DA EMPRESA NÃO É SIMPLESMENTE A PRODUÇÃO DE BENEFÍCIOS, MAS PRINCIPALMENTE A PRÓPRIA EXISTÊNCIA DA EMPRESA COMO COMUNIDADE DE PESSOAS QUE, DE DIVERSAS MANEIRAS, BUSCAM A SATISFAÇÃO DE SUAS NECESSIDADES FUNDAMENTAIS E CONSTITUEM UM GRUPO PARTICULAR A SERVIÇO DA SOCIEDADE INTEIRA
1. Tanto na visão de Drucker como na de João Paulo II, estes conceitos implicam numa série de compromissos que a empresa assume, tanto com a sociedade em que se insere quanto com as pessoas que a integram: a comunidade, os clientes e os fornecedores, os aportadores de recursos públicos ou privados, o governo; as condições de trabalho, a capacitação dos seres humanos a ela ligados, a utilização de métodos participativos, etc.
2. Mas é preciso tomar cuidado para não cair no extremo oposto da tese do “lucro como única finalidade”. Não se pode atribuir à empresa toda uma carga de responsabilidades sociais das qual o Estado quer fugir por todos os meios, por não ter a capacidade de assumir sua gigantesca dívida social.
3. A posição intermediária adequada, segundo escreve o professor Ernesto Lima Gonçalves, consiste em respeitar a tríplice realidade da empresa: econômica, humana e social.
Por se ver assediada de todos os lados pelas diversas filosofias e éticas que vimos, a comunidade empresarial, na verdade, está confusa e perdida. Não é de estranhar que nas diversas pesquisas que procuram medir a confiabilidade de diversas categorias sociais tanto nos Estados Unidos quanto na Europa e também no Brasil, os empresários quase sempre aparecem nos últimos lugares, junto com os políticos... Seria preciso debruçar-se com cuidado sobre as diversas perspectivas que se abrem e escolher cuidadosamente os caminhos mais adequados, mas as pressões do imediato nem sempre permitem que o empresário se ocupe com essas questões.
1. Uma coisa, porém, é certa e de fundamental importância. Face ao tempo que todas as pessoas, de todas as condições e níveis sociais dedicam hoje à atividade nas empresas, o ambiente que encontram nessa atividade influirá fortemente sobre sua maneira de ver o mundo. Assim, o comportamento ético da empresa – representado pelo comportamento ético de seus gestores – terá uma influência decisiva sobre o comportamento de todos os que a ela estão ligados.
2. Neste sentido, de alguma forma, a posição assumida pelos gestores das empresas terá um impacto não apenas dentro da própria empresa, mas também em relação ao comportamento de toda a sociedade... É importante que os gestores se lembrem disso!...
Conclusões
Vamos terminar com algumas sugestões em termos de ética e responsabilidade social das empresas: 
1. Vamos valorizar mais as pessoas do que as coisas. Vamos procurar dar trabalho ao maior número possível de pessoas. Talvez não estejamos, desta forma, produzindo diretamente mais riquezas, mas estaremos certamente conferindo mais dignidade a um número maior de famílias.
2. Valorizar as pessoas, dando a cada uma a possibilidade de participar efetivamente da empresa, não só, demagogicamente, através de uma parcela de seu resultado econômico, mas principalmente através da participação na construção de seus resultados (Balanço Social).
3. Vamos valorizar a pequena empresa, aquela em que o relacionamento humano ainda prevalece e as pessoas não se transformam em peças de engrenagens.
4. Valorizar a obra de nossas próprias mãos, o nosso próprio trabalho, fazendo-o simplesmente bem feito, deixando para lá o “quebra-galho” e o “mais ou menos”.
5. Valorizar nossas escolas e universidades, nossos meios de comunicação social, nossas famílias, fazendo deles muito mais do que focos de preocupação econômica, mas locais de transmissão de valores éticos e de responsabilidade social.
GOVERNANÇA
GOVERNANÇA CORPORATIVA DIZ RESPEITO AO CONTROLE DOS RECURSOS DAS EMPRESAS. GOVERNANÇA DIZ RESPEITO ÀS INSTITUIÇÕES QUE INFLUENCIAM COMO AS CORPORAÇÕES ALOCAM RECURSOS E RETORNOS
Groenewegen, 2004, p. 353 Governança Corporativa
RESPONDA:
1. O que entende por Governança?
2. Porque as organizações devem pensar em Governança?
3. Qual o papel da empresa?
Em qualquer situação em que o poder decisão é transferido ou compartilhado, surge uma assimetria informacional, ou seja, quando “alguém” governa em nome de “alguém”, que delegou direitos de exercer o poder. A governança trata da minimização de assimetrias e conflitos de interesses inerentes à delegação de poder.
Governança do Estado
Nas sociedades democráticas, as instituições de governança do Estado são implementadas à medida que o exercício da cidadania se aprofunda. As sociedades implementam os mecanismos pelos quais seus governantes são monitorados, por meio de conjuntos de regras resultantes da interação dos diferentes atores sociais. O exercício e o cumprimento da lei são próprios de uma sociedade democrática, visto que transferência do direito de poder dada pelo cidadão ao seu representante, deve ser foco de permanente monitoramento. Esse processo é parte da evolução institucional da sociedade em um sistema democrático consolidado e amadurecido.
De maneira análoga, as organizações privadas precisam também criar mecanismos de governança para lidar com a delegação de poder. É interessante observar que o “dono” cria a empresa, que será executada não mais por ele sozinha, portanto, sucessivas delegações de poder acontecem, e ele, o “dono” se vê obrigado a implementar mecanismos de incentivo e monitoramento para àqueles à quem ele delegou o poder, a fim de que suas expectativas sejam alcançadas.
Este é o processo genérico em empresa: o reinvestimento dos lucros e a alvancagem via financiamento bancário não são mais suficientes para sustentar o crescimento, então se torna necessário rever a estrutura de capital, abrindo o capital da empresa, o que provoca uma dispersão do controle acionário, em maior ou menor medida. Mesmo quando não há abertura de capital, a dispersão de capital é naturalmente necessária para que a empresa cresça. Por esta razão a Governança é tão necessária para as empresas, pois, quanto mais complexo o processo de dispersão, maior o número de investidores, maior a necessidade de equacionamento dos direitos de decisão e dos direitos sobre os lucros gerados pela empresa.
Há um artigo clássico dos autores Berle e Means (1932), que analisa o crescimento das empresas norte-americanas na década de 20, com a pulverização do capital das empresas. O artigo se destaca no desenvolvimento das organizações, que foi aprofundado por Jensen e Meckling (1976), da teoria da agência, que trata dos conflitos quando um determinado agente age em nome de outro, chamado de principal, e os objetivos de ambos não coincidem. É o caso de algumas agências regulatórias brasilerias, que foram criadas para monitorar e controlar a dispersão de poder em função das privatizações.
É fundamental para a compreensão da necessidade da Governança, que se aborde a visão dos stackeholders e dos stockholders. A gestão com base na teoria dos stakeholders envolve a alocação de recursos em vários grupos de interesse dentro e fora da organização. São, portanto, os acionistas, credores, comunidade, funcionários, consumidores, entre outros. Esta visão tem comoseu grande articulista Edward Freeman.
Milton Friedman é um dos principais ícones e defensores da visão dos stockholders, em que os gestores têm a atribuição formal de incrementar o retorno dos acionistas ou cotistas da empresa. Para atingir tais objetivos, deveriam atuar somente de acordo com as forças impessoais do mercado, que demandam eficiência e lucro.
Boa parte deste debate entre as duas visões, pauta-se por preconceitos ideológicos. A polarização é conseqüência da retórica inflamada dos grupos diferentes de pensamento sobre o papel da empresa. Os críticos das ações de responsabilidade social das empresas se atêm ao engajamento em ações de cunho social, que não seria o papel das empresas. Para Friedman, o engajamento em ações sócias poder se aceitável, desde que se vislumbrem retornos para as empresas.
O Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social - BNDES, no ano de 2000, divulgou um relatório relacionando empresas e responsabilidade social, assinalando a possível existência de ganhos de reputação positiva, porém ainda não é comprovada empiricamente que haja retornos à empresa.
Ou seja, a função clássica de uma empresa é a mesma de sempre, lucro. Entretanto para se atingi-lo é necessário que se aprofundem as relações e se atenda às demandas dos stackholders, de forma constante e negociada. Os consumidores estão mais atentos e bem informados; os funcionários buscam negociações com resultados em que participem mais da riqueza gerada pelas empresas; os credores são mais seletivos e buscam maior transparência, além de participar dos conselhos das empresas; as comunidades são mais ativas e o Estado amplia as normas legais e implementa melhores mecanismos de monitoramento.
É de fundamental importância que haja um alinhamento de interesses entre gestores e acionistas. Algumas premissas para este alinhamento são: gestores que não possuam informações ocultas; acionistas com completa informação sobre as ações empreendidas pelos gestores e os gestores atuam sob baio risco, são conscientes do que receberão com a conduta alinhada ao interesse do acionista. Evidentemente que alcançar todos estas premissas não é possível, então o que se busca é a minimização no desalinhamento.
Governança e alinhamento são conceitos intrinsecamente ligados. Shleifer e Vishny apud Okimura (2003, p. 16), traduzem governança como:
UM CONJUNTO DE RESTRIÇÕES QUE OS ADMINISTRADORES APLICAM SOBRE SI PRÓPRIOS OU QUE OS INVESTIDORES APLICAM SOBRE OS ADMINISTRADORES DE FORMA A REDUZIR A MÁ ALCILIAÇÃO DE RECURSOS EX POST A MOTIVAR OS INVESTIDORES A INVESTIREM MAIS RECURSOS EX ANTES.
Segundo o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) traduz o conceito assim:
SÃO AS PRÁTICAS E OS RELACIONAMENTOS ENTRE OS ACIONISTAS/COTISTAS, CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO, DIRETORIA, AUDITORIA E CONSELHO FISCAL, COM A FINALIDADE DE OTIMIZAR O DESEMPENHO DA EMPRESA E FACILITAR O ACESSO AO CAPITAL.
Mecanismos de Governança
Os mecanismos de governança são:
1. mercados de capitais – reflete, direta ou indiretamente, o seu desempenho. Ainda que imperfeito, tem um papel disciplinador, ou seja, a ineficiência da gestão pode refletir-se nos preços das ações no mercado e, em função disso, os acionistas têm incentivos para monitorar as atividades do gestor e o destino de seus recursos.
2. sistema legal e regulatório – fundamental, pois oferece maior proteção aos investidores ligados ao sistema. Não apenas o aparato legal, mas o fazer valer a lei. Com a globalização, há uma necessidade de melhorias nos sistemas regulatórios legais. Os escândalos recentes nos EUA (Enron e Worldecom) e na França (Parmalat) são exemplos da necessidade de melhorar o controle, não apenas os marcos em si, mas também a forma de fazer como as leis sejam cumpridas e imediatamente punidas aqueles que se faça necessário punir.
3. os conselhos internos, de administração e fiscal, têm um papel essencial no sentido de alinhar os interesses entre acionistas, gestores e outras partes interessadas. É o mecanismo mais direto do efetivo controle que o acionista exerce sobre a gestão da organização. Assim, Fama e Jensen (1983) apresentam um modelo simplificado do processo de decisão nas empresas com as atribuições do conselho e dos gestores:
RESPONSABILIDADE SOCIAL
UM CONJUNTO DE FORÇAS DISTINTAS, MAS INTERCONECTADAS, COMO DESREGULAMENTAÇÃO E GLOBALIZAÇÃO, RÁPIDOS AVANÇADOS NA TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO, OS CRESCIMENTOS DO PODER DO CONSUMIDOR E DA SOCIEDADE CIVIL ESTÃO AGORA COMBINADOS E TRAZENDO A RESPONSABILIDADE CORPORATIVA PARA UMA POSIÇÃO DE DESTAQUE EM MUITAS ORGANIZAÇÕES. NESTA ERA DA INFORMAÇÃO, AS IMPLICAÇÕES DA NÃO ADOÇÃO DE MELHORES PRÁTICAS QUANTO AO MEIO AMBIENTE, AMBIENTE DE TRABALHO E COMUNIDADE PODEM VARIAR DE MÁ COBERTURA DE MÍDIA ATÉ A COMPLETA EXCLUSÃO DO MERCADO. ESTES SÃO TEMPOS PRECIOSOS PARA A CONSTRUÇÃO SOCIAL DO MODERNO CAPITALISMO.
Andriof e Mciontosh, 2001 p.5
Quanto maior a democratização das instituições, maior o debate sobre a necessidade do aprofundamento dos conceitos de responsabilidade social nas empresas. Desde 1988 que o Brasil vive este processo de redemocratização. É fundamental compreender que com este processo de democratização, a conduta das empresas no seu ambiente tornar-se-á cada vez mais o foco de atenção da sociedade como um todo, o que também vai requerer dos atores deste processo, uma atitude baseada cada vez mais na ética profissional.
A atividade empresarial possui uma dimensão ética, integrada às suas dimensões econômica e legal. Todos concordam com isto, entretanto quando se aprofunda o enfoque sobre a natureza dessa dimensão ética, começam as diferenças de pensamentos. Alguns compartilham as ideias dos stockholders e outras dos stackholders, como vimos no capítulo anterior.
Ao mesmo tempo em que se aprofunda o debate na comunidade sobre a questão da responsabilidade social e da ética, cresce também, o questionamento sobre a real conexão entre as práticas de responsabilidade social e o desempenho econômico e financeiro das empresas. 
No ambiente empresarial, a percepção de que o exercício da responsabilidade social pode trazer retornos à empresa é crescente, embora sem comprovação. A priori, não existem contradições entre a busca de lucro por parte das organizações e de conduta ética e de desempenho social efetivos pelas sociedades, a depender das sinalizações definidas pelo contexto institucional.
Uma grande mudança neste contexto é o processo de integração dos mercados que tem induzido as empresas a elevarem seus padrões de comportamento ético. As empresas multinacionais enfrentam o desafio de comunicar as práticas e os valores éticos a seus funcionários que trabalham em diferentes sistemas institucionais. Nesse sentido, as diferenças na conduta ética em ambientes distintos podem esta se reduzindo, especialmente nas empresas mais expostas à economia global.
A reputação das empresas para o comportamento ético, incluindo sua integridade percebida em lidar com clientes, fornecedores e outras partes, é parte do valor da sua marca ou nome. Assim, mercados privados propiciam potencialmente importantes incentivos para o comportamento ético ao imporem custos a organização e indivíduos que rompem padrões éticos estabelecidos.
O que pode acontecer com uma empresa que é flagrada atuando com trabalho escravo, rapidamente a informação é disseminada e alcança o mundo, o que faz com que à imagem desta empresa seja comprometida junto aos stackeholders. As empresas quedesenvolvem um comportamento socialmente questionável correm o risco de atrair a mídia e sua imagem sofre um abalo sensível e imediato. Esses são aspectos de estratégia empresarial que não perdem de vista a função-objetivo de criação de valor para a empresa, pelo contrário, pode ajudar e até impedir este crescimento. Basta lembrarmos de como foi atingida a imagem da empresa aérea Tam por ocasião do acidente que ocorreu em São Paulo, no aeroporto de Congonhas, sua imagem ficou sensivelmente abalada em todo o mundo e de maneira muito rápida. Foi necessário que a Tamfizesse um trabalho de imagem, na mídia, focando a atenção dos clientes para uma marca nova e comprometida com a segurança, inclusive com o comprometimento de seus funcionários.
A importância do ambiente institucional para o grau de desenvolvimento social e econômico dos países pode ser ilustrada pela análise dos dados agregados do Índice de Desenvolvimento Humano - IDH. Existe grande convergência entre os índices de desenvolvimento humano, transparência e competitividade. Os melhores países no ranking do IDH via de regra também figuram entre os melhores nos índices de transparência e de competitividade.
Ranking de 2011 do Índice de Desenvolvimento Humano (IDH) divulgado pelo Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento (Pnud). Quanto mais próximo de 1 melhor é o IDH.
Em um ponto central existe convergência entre os principais países do ranking do IDH:são na maior parte sociedade estáveis, com instituições de governança democráticas e abertas, que foram estabelecidas e que vêm sendo aprimoradas há décadas ou mesmo séculos. Estudos mostram também que quanto maior a globalização de um país, mais este pais estará aberto ao controle internacional, o que obriga às suas empresas uma prática aceita internacionalmente segundo as leis e normas estabelecidas pelas organizações de controle internacionais.
As mudanças institucionais, decorrentes da evolução tecnológica, que estão levando à intensificação do fluxo de informacional e à internacionalização dos mercados, bem como novos marcos regulatórios especialmente em questões ambientais e sociais, têm induzido as empresas a desenvolverem ações que buscam manter e ganhar reputação. Nesse sentido, cresce a preocupação com o comportamento ético e socialmente responsável.
ÉTICA E O MARKETING SOCIAL
Nos últimos anos, tem sido possível observar, no mercado internacional em grande número, e no mercado nacional em algumas das maiores empresas, uma preocupação crescente e mais cuidada com as questões da ética empresarial e do marketing social. Entre os especialistas há pelo menos duas opiniões diferentes a respeito deste assunto. Por um lado, a opinião de que a responsabilidade social e cívica deve ser louvada e encorajada, como esforço de boa vontade das empresas.
A interação e integração na comunidade local é um fato positivo, que as empresas poderão desenvolver de forma optativa. A outra opinião não discorda de todas as vantagens que podem ser retiradas desta união, mas alerta para a necessidade de uma postura diferente. A responsabilidade social e a ética empresarial não podem ser vistas como opções, mas sim como um encargo naturalmente aceito pelos responsáveis de uma organização. Em suma, a interação e integração decorrem da vida e atividade normal da empresa, e são uma obrigação da mesma, enquanto entidade que explora determinados recursos locais. Posto isto, qualquer um é livre de tomar o partido que entender mais correto. Entretanto, o uso desta responsabilidade social tem servido os interesses de atitudes de marketing mais recentes, o marketing social e até o marketing de causas sociais. Num ou noutro caso, o objetivo prende-se, essencialmente, com a obtenção de vantagens competitivas em termos de imagem, quer institucional, quer comercial. De qualquer forma, são inegáveis os bons resultados de algumas campanhas dirigidas por algumas das marcas de maior sucesso à escala global.
Bonetton e Kellogg's são dois exemplos de marcas de grande consumo a atingir o reconhecimento neste nivel, tal como a Microsoft com os seus programas de instrução, ou até os próprios U2, com as suas iniciativas contra a pobreza.
Todos estes exemplos de marcas se têm mostrado firmes no apoio a uma causa, ao longo dos últimos anos. Esta atitude tem contribuído, em grande medida, para construir um imaginário pré-definido na mente de milhões de consumidores, beneficiando, desta forma, a valorização da marca. Mas podem estas ser acusadas de alguma imoralidade por meio de um aproveitamento indevido de um problema social? Ou deve-se pensar que apenas cumprem uma obrigação moral, visto serem entidades "cidadãs do mundo", como qualquer um de nós? Podemos analisar esta relação entre o marketing, a responsabilidade social e ética, em um case interessante, na cidade de Vendas Novas em Portugal, que uma empresa denominada “Quinta Mágica” é uma empresa que trabalha com crianças, procurando aliar o entretenimento à aprendizagem de ensinamentos úteis na sociedade civil. Através de acordos com câmaras municipais ou até em festas de aniversário, ou outro tipo de reunião de amigos, a Quinta Mágica ensina o significado de muitos sinais de trânsito, ao mesmo tempo em que as crianças conduzem pequenas viaturas. Para, além disto, são também criados alguns simulacros, envolvendo bombeiros e polícia, que transmitem algumas bases de comportamento para situação de risco ou até de acidente. No final de tudo isto, as crianças ainda recebem a sua licença de condução Jumicar, como um "certificado de participação”.
Ora, em conclusão, e voltando aos princípios acima apresentados, facilmente se verifica a vantagem de um posicionamento deste tipo. Por exemplo, tendo apenas os carrinhos, poder-se-ia pensar apenas em recrear as crianças com umas voltinhas num circuito. No entanto, houve a consciência de acrescentar mais valor a esta atividade, valor este que é facilmente reconhecido tanto pelos stackeholders quanto pelos stockholders. A questão da obrigatoriedade ou não desta postura mantém-se e será, decerto, alvo de discussão durante muitos anos. Certas são, no entanto, as vantagens de que se pode auferir e de que este será o caminho a seguir por todas as empresas.
COMPETÊNCIA
O que uma empresa precisa para ter sucesso? O que uma pessoa precisar para ter sucesso? O sucesso da qualidade do trabalho nas Organizações vai além das ferramentas propostas pela gestão da qualidade, pelos estudiosos e tantos “gurus” modernos de gestão. Consiste em pelo menos quatro elementos básicos: o comprometimento da alta administração, a melhoria contínua dos serviços e processos, a capacitação e o envolvimento dos colaboradores.
A falta de atenção às práticas da gestão de talentos é um dos problemas para o baixo nível de qualidade dos serviços e produtos entregues organizações.
A qualidade resulta de um comportamento positivo dos colaboradores e a melhor ferramenta para alcançar a excelência da mesma é a mente humana que interpreta e faz com que as coisas aconteçam.
Pessoas diferentes têm habilidades, aptidões e talentos diferentes. Gerir talentos não é mais sinônimo de controlar, padronizar ou rotinizar. Gerir talentos significa atualmente estimular o envolvimento e o desenvolvimento das pessoas dentro e fora das organizações.
As organizações, ao definirem planejamento estratégico precisam identificar as competências, habilidades e atitudes essenciais que irão nortear a conduta de seus colaboradores e parceiros.
Daí, a gestão por competências ser fundamental para uma empresa moderna e atual. O que você entende por competência?
Competência é
Não há empresa sem aprendizagem que é definido como um “processo de mudança de paradigmas”, provocado por estímulos diversos e mediado por emoções. O homem é um ser emocional e precisa que suas emoções sejam consideradas no processo de gestão dos seus talentos.
A satisfação dos clientes é o foco de toda empresa inteligente. Isso decorre de uma atuação de pessoas motivadas, que buscam insistentemente a qualidade desejada pelo cliente.
A compreensão da motivação e o seu aproveitamento estratégico levarão você e sua empresa ao sucesso.
LIDERANÇA
O que você entende por Liderança? Segundo James Hunter é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida por meio do processo de comunicação humana à consecução de objetivos específicos.
Os líderes de sucesso têm certos atributos pessoais em comum. Pense! Quais são? Agora eu respondo - disciplinados no atendimento, na pontualidade, no cuidado com a aparência, sabem lidar com as pessoas e lideram seu pessoal sem exercer nenhuma pressão.São leais à equipe e demonstram confiança nas pessoas, deixando que elas cumpram com suas tarefas sem interferência. Conduzem a Organização num clima saudável, gerando melhores resultados.
Você sabe qual o seu estilo de liderança? O estilo de liderança tem muita influência no alcance da excelência da qualidade. Deve fazer um trato pessoal com os colaboradores e clientes, coordenar o envolvimento de toda equipe nas sugestões, na definição de objetivos e metas. É preciso dar oportunidade às pessoas para que elas digam o que pensam; as pessoas devem participar do processo. O progresso deve ser reconhecido. Os elogios não devem ser economizados, mas devem ser sinceros, fazendo com que as pessoas sintam que deram uma contribuição de valor. Um líder pode ser democrático, liberal, Autocrático.
Os fatores motivacionais têm uma contribuição direta na qualidade de vida das pessoas e na qualidade do nosso serviço. É a força motriz que impulsiona a participação do colaborador e desenvolve um compromisso duradouro com responsabilidade além de um relacionamento frutífero e produtivo, satisfazendo os interesses de ambas as partes, ou seja, da organização e do indivíduo. Há uma correlação imediata entre os índices favoráveis do clima interno e da saúde dos resultados institucionais. Ou seja, os fatores motivacionais contribuem para que haja estrategicamente um nível de qualidade tal nos serviços prestados, tanto quanto na qualidade de vida das pessoas. Uma pessoa motivada, além de gerar qualidade, produz um clima de trabalho no qual as pessoas se sentem bem e assim se desenvolve uma interação social de equipe.
Dale Carnegie disse certa vez que
- Habilidade é uma capacidade adquirida.
- Competência é provar que sabemos usar esta habilidade.
Liderança é uma habilidade, logo pode ser aprendida. Como? a escolha é sua, ninguém é mais responsável por sua partida do que você. Então, vamos partir!
Requisitos necessários para o líder:
Liderança é a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir aos objetivos identificados como sendo o bem comum.
Como influenciar as pessoas? como levá-las a fazer o que desejamos? como receber suas idéias, confiança, criatividade e excelência, que são, dons voluntários? como envolvê-las? Para fazê-lo, é necessário entender a diferença entre autoridade e poder.
Um dos fundadores da sociologia, Max Weber, escreveu um livro The Theory of Social and Economic Organization (A Teoria da organização econômica e social), onde ele enunciou as diferenças entre poder e autoridade.
Poder é a faculdade de forçar ou coagir alguém a fazer sua vontade, por causa de sua posição ou força, mesmo que a pessoa preferisse não o fazer.
Autoridade é a habilidade de levar pessoas a fazerem de boa vontade o que você quer por causa de sua influência pessoal, e acrescentaria outro conceito importante para o desenvolvimento do líder, o caráter, que é o modo ser de uma pessoa, suas características psicológicas. Portanto...
LEMBRE-SE:
 
Escolha os seus traços de caráter que precisam ser trabalhados, para torná-lo melhor líder e faça um plano de ação para colocar em prática.
Liderar é conseguir que as coisas sejam feitas através das pessoas. Sempre haverá duas dinâmicas em jogo – a tarefa e o relacionamento. A chave para a liderança está em executar as tarefas enquanto se constrói os relacionamentos.
lembre-se: tudo na vida gira em torno dos relacionamentos
Segundo um provérbio Chinês, Se você não mudar a direção, terminará exatamente onde partiu.
Para conseguirmos mudanças em nós mesmos e então desejá-la nos nossos colaboradores e clientes, precisamos entender o que é paradigma e suas dimensões no processo do desenvolvimento da liderança e da gestão das pessoas. Assim:
O Poder de um Paradigma. John Gardner disse certa vez,
Se desejarmos fazer pequenas mudanças, devemos trabalhar nas práticas, comportamentos e atitudes. Se quisermos fazer mudanças significativas, devemos trabalhar nos paradigmas. A palavra paradigma deriva da palavra grega paradigma, termo científico, hoje usado para significar uma percepção, premissa, teoria, um marco de referência ou uma lente através da qual vemos o mundo. É como um mapa de um território, se inexato, não fará diferença o quanto no empenharmos para achar o nosso destino. Se exato, então a diligência e a atitude têm importância, mas só então.
O Paradigma da Pessoa Integral, segundo Stephen Covey.
Essencialmente, há uma razão simples e abrangente pela quais tantas pessoas permanecem insatisfeitas com seu trabalho e as escolas deixam de tirar partido dos grandes talentos, engenhosidade e criatividade de seu pessoal e nunca se tornam organizações verdadeiramente grandes e duradouras. É a falta de um paradigma completo de quem somos – numa visão fundamental da natureza humana. Todos nós somos: corpo, mente, coração e espírito. Temos necessidades inerentes às estas quatro dimensões, que são a essência da motivação humana: viver, amar, aprender e deixar um legado. Essas necessidades motivacionais estão diretamente relacionadas com as dimensões. A mente aprende (crescimento e desenvolvimento), o corpo vive (sobrevivência), o coração ama (relacionamentos) e o espírito deixa um legado (significado e contribuição).
Mark Twain disse que devemos ter cuidado para absorver as lições adequadas de nossas experiências.
MERCADO COMPETITIVO
Quais são os valores antigos e novos de uma organização. Pense e liste. A nova empresa, ou empresa moderna deve se fundamentar em que valores para vencer neste mercado competitivo? E o trabalhador, quais as características que deve ter para se estabelecer numa empresa moderna?
Nesta etapa vamos pensar nos paradigmas modernos e antigos de gestão de pessoas e liderança em uma empresa.
Uma empresa moderna deve se fundamentar nos princípios da boa liderança, com enfoque mais voltado para o atendimento ao cliente. Quem é o cliente? Existem os externos e os internos. Assim todos os colaboradores devem ser ver como àqueles que atendem e são atendidos. É preciso que a organização esteja totalmente voltada para o desejo de seu cliente. O cliente é aquele que pede algo a alguém, assim toda vez que alguém for até você e solicitar alguma coisa, veja-o como cliente e atenda-o como o melhor cliente, não importa se ele é seu colega de trabalho, quando ele te pede algo sempre deve se viso como cliente.
Para sermos competitivos devemos ter uma visão baseada no foco do cliente. Pensar uma empresa na atualidade é sempre pensar em saber e conhecer como ele, o seu cliente, pensa, sente e vive. Não importa a estrutura da empresa, mesmo se pequena, deve estar atenta para que cada um dos colaboradores se relacione com a visão de atendente-cliente. Jesus Cristo, certamente um grande líder disse “que quem quiser ser líder deve servir primeiro”. Liderança é doação. É serviço.
Modelo de liderança
O melhor modelo de liderança está baseado no princípio da vontade. É preciso querer realizar algo. Isso se chama atitude, sem esta nada será feito em uma empresa.
Quando temos atitude, criamos o hábito da prática do amor. Uma empresa inteligente é aquele que ama seu clientes, colaboradores e parceiros.
Vince Lombardi disse
AMOR. O que é o amor? Qual a sua finalidade num processo de gestão de pessoas e liderança?
Encontrei três definições no dicionário que me chamaram a atenção, são elas: Este é o amor traduzido pelo comportamento e escolha e não pelo sentimento do amor.
É necessário ter senso de serviço e saber que muitas vezes iremos nos sacrificar para que o nosso cliente seja sempre o melhor atendido. Basta você pensar em uma pessoa que você ama – você está disposto sempre a fazer tudo por ela.
Quando assim fazemos, somos vistos com autoridade, porque desempenhamos nossa atividade com qualidade e com o senso de servir. As pessoas desejarão retribuir pelo que lhe foi feito. Basta você pensar em um atendimento que recebeu, em uma empresa qualquer, eu te pergunto: você não deseja retornar àquela empresa? Certamente que sim. Esta é a melhor forma de retribuição.E assim, quando todos estes princípios são realizados, somos então vistos como líderes.
Segundo Bill Hewlett,
Você é responsável pelo ambiente. No livro de Stephen Covey, Os 7 Hábitos de Pessoas Altamente Eficazes, ele faz uma metáfora entre as contas bancárias e as contas de relacionamento. Toda conta bancária se faz com depósitos e retiradas. A conta relacional nos ensina a importância de mantermos saudável o equilíbrio dos relacionamentos com as pessoas importantes de nossas vidas.
Quando iniciamos um relacionamento, nosso saldo é neutro. À medida que o relacionamento amadurece, fazemos depósitos e retiradas nessas contas imaginárias, baseadas na forma como nos comportamos. Um estudo feito mostrou que para cada retirada que fizermos em nossa conta, são necessários quatro depósitos para voltar a ficar igual. Uma proporção de 4:1. O líder é responsável por gerar entusiasmo entre os seus liderados, criando ambientes favoráveis, agradáveis, entusiásticos, felizes, dinâmicos, focados nos aspectos qualitativos da vida, do espaço e do tempo.
O pensamento tradicional nos ensina que os sentimentos dirigem nosso comportamento, e, claro, sabemos que isso é verdade. A práxis ensina que o oposto também é verdadeiro. Nosso comportamento também influencia nossos pensamentos e sentimentos.
Jerome Brunne, psicólogo de Harvard, diz que
O filósofo dinamarquês Kierkegaard, disse que
Diante do exposto, como você que é um líder e responsável pela gestão de pessoas irá se comportar de agora para frente. Vai ficar estático, mudar, em que rumo? O ser humano passa pelo menos por quatro estágios de aprendizagem para adquirir novos hábitos, tente se localizar em qual você se encontra para poder dar os passos seguintes em direção à mudança necessária e que permitirá dar uma nova visão à sua vida, carreira e empresa.
Os quatro estágios necessários para adquirir novos hábitos:
Os Sete Hábitos segundo Stephen Covey de um líder eficaz:
MOTIVAÇÃO
Um estudo, Caudron (1997), feito em várias organizações do mundo identificou que os colaboradores ficaram desmotivados após perderem aquilo que mais gostavam de fazer dentro das organizações em que trabalhavam. E após discutir amplamente com os dirigentes das organizações estudadas, especialistas no assunto, elaboraram uma lista de vinte técnicas que podem ser aplicadas para resgatar ou manter a equipe motivada. São elas: Omar Aktouf, em seu livro “A Administração entre a Tradição e a Renovação”, enfoca que as organizações prioritariamente não deveriam estar voltadas apenas para o desempenho econômico. O emprego do termo desempenho tem como objetivo reconhecer que as atividades econômicas devem ser rentáveis, mas sujeitas à condição de não ser buscadas de forma maximalista e perseguida a qualquer custo. Também não podemos deixar de observar que todos necessitam de vender o trabalho para obter honestamente o “lucro”.
As pessoas são a razões da existência de uma organização. Tanto as que irão comprar como as que produzem e agregam valor com o seu trabalho. As bases essenciais desse humanismo são: o ser humano como um ser destinado, por sua própria autoconsciência, à busca daquilo que o liberta que o emancipa e que “o torna ele mesmo” e o conduz na direção da realização daquilo que ele é por vocação: um ser dotado de consciência, da capacidade de julgamento e de livre arbítrio, com aspirações ao próprio engrandecimento.
REFLEXÕES SOBRE O PAPEL GERENCIAL
Introdução
A demanda por um perfil gerencial coerente com o ambiente repleto de inovações em todos os setores e dimensões torna-se inevitável para as organizações do terceiro milênio. E é nesse sentido que este artigo procura direcionar sua reflexão acerca da moderna consciência gerencial, presente nesse contexto. Para tanto, traz para o momento atual o debate sobre esse novo profissional, à luz das teorias gerenciais e de liderança. O gerente hoje deve assumir diversos papéis, dentre os quais o de facilitador dos processos organizacionais. O artigo se divide em mais quatro seções, além da Introdução. O segundo tópico busca fazer uma delimitação mais clara das concepções de líder e gerente. O item seguinte consiste no resgate teórico sugerido e a quarta seção traz a discussão para uma perspectiva contemporânea do papel do gerente. A guisa de conclusões, o último ponto possui o escopo de levar à reflexão sobre o tema, alinhavando o corpo do trabalho ao papel gerencial no contexto desenhado.
LÍDER OU GERENTE - EIS A QUESTÃO
Atualmente, ainda se questiona o papel da gerência e suas formas de atuação, buscando apoio, numa análise evolutiva, para a compreensão desse tema que é cada vez mais interessante e atual. A visão contingencial foi um avanço em relação às teorias administrativas anteriores, enfatizando a natureza multivariada das organizações e buscando compreender como elas operam e recebem suas influências.
Burns & Stalker (1971) observam que não existe uma única forma adequada para administrar, e que esta vai depender de diversos elementos organizacionais. Atentam para o fato de que as tarefas têm que ser continuamente definidas e analisadas através da interação dos trabalhadores,concluindo que há um aspecto pró-ativo nessa abordagem: o executivo, que identifica uma situação, diagnostica a problemática, planeja estratégias de ação, e se adapta de acordo com as contingências do momento. Sob esse prisma, as relações funcionais entre as condições ambientais e práticas administrativas devem ser constantemente revistas. No panorama apresentado, verifica-se a relevância do gerente no ambiente organizacional.
Em cada momento ele assume diferentes responsabilidades e atribuições, e atua conforme as políticas na instituição da qual faz parte, na tentativa de adaptar sua forma de agir também aos movimentos externos de mudança.
Hersey & Blanchard (1986) afirmam que essa atitude configura a solução parao estilo mais eficiente de administrar pessoas. Visando proporcionar uma visãomais clara sobre o papel gerencia l no ambiente organizacional, cabe uma delimitação correta entre os conceitos de líder e gerente, que muitas vezes são vistos como sinônimos na prática organizacional.
É consenso entre os autores que a concepção de gerente extrapola a do líder,embora na prática, essas duas terminologias se confundem e se sobrepõem.Lapierre, citado por Bergamini & Coda (1990:129), faz essa diferenciação quando admite que o gerente é entendido como quem dirige uma empresa levando em consideração aspectos internos e externos, ou seja, “recursos disponíveis dentro da empresa e as oportunidades ou ameaças existentes em um determinado mercado”. Define o líder como alguém que dirige uma empresa com base em sua visão pessoal, constituindo, dessa forma, um processo centrado na pessoa do líder, “menos regulamentado e hierarquizado”.
Bergamini (1994) acrescenta que o líder possui a habilidade de administrar o sentido que as pessoas dão ao seu trabalho e à organização como um todo. Atribui-lhe, assim, um poder de interferência na cultura da empresa. A autora conclui que esse papel está intimamente ligado à missão de facilitar a auto-realização dos subordinados, tendo em vista a relação interpessoal e conhecimento do contexto cultural, que imantam a pessoa do líder.
Já o gerente, defende Bowditch e Buono (1992:132), é um profissional “provido de poder legítimo (autoridade) para dirigir as atividades relacionadas ao trabalho de, no mínimo, um subordinado”. Pressupõem, então, que a função gerencial seja mais abrangente do que guiar pessoas, simplesmente. Engloba planejamento, organização, controle, contratação de pessoas, tomada de decisão, coordenação, estabelecendo, assim, uma dimensão ampla do conceito de gerente. A liderança, nesse prisma, constitui apenas de um aspecto do papel do gerente. No entanto, Baron & Greenberg (1990) observam que as lideranças formais, instituídas pela organização sob a forma legítima da posição hierárquica, não exercem, necessariamente, influência sobre o grupo. Explicam que os gerentes nem sempre apresentam os atributoscomportamentais de líderes eficientes, e não devem ser confundidos como tais.
Bergamini (1994), em consonância com os autores, salienta também que o inverso é passível de ocorrer, ou seja, líderes natos nem sempre ocupam posição de gerência na organização da qual fazem parte, operando fora do padrão organizacional. A consciência de tais elementos amplia a idéia que se faz de gerente e líder, trazendo à tona a complexidade desses conceitos, que devem ser tratados de maneira distinta, proporcionando mais confiabilidade à proposta do novo perfil para gerenciar pessoas. O trabalho de Burns, citado por Bergamini (1994), trata a liderança como algo oposto ao conceito comum de coerção, delineando uma tipologia específica: a liderança transacional e a transformacional. No primeiro caso, ocorre uma troca entre o líder e o seguidor, vinculada à percepção do benefício obtido nessa troca. Bergamini (1994:109) comenta que “o típico administrador “consegue manter o subordinado preso a si pelo poder formal que possui, habilitado [...] a oferecer vantagens”. É, como o próprio nome indica, uma transação.
A liderança transformacional lida com aspectos internos dos indivíduos, que tem o objetivo de motivar, satisfazer necessidades e promover o desenvolvimento pessoal dos seguidores. Conforme afirma Burns – citado por Bergamini (1994:110), o resultado “é o relacionamento de estímulo mútuo e a elevação que converte os seguidores em líderes”. Apesar de não ser fácil prescrever uma receita para se tornar um líd er eficiente, é possível uma análise do tripé no qual se sustenta. Há o lado pessoal e intransferível, que corresponde às características pessoais do ser humano. Num segundo plano, a dimensão sistêmica é destacada, uma vez que a figura do liderado interfere no modo de atuação do líder, e vice-versa. Reforçando essa colocação, Bergamini (1994:113) observa que “os líderes precisam ser favoravelmente percebidos por seus seguidores, a fim de exercerem sua influência”.
Finalmente, variáveis ambientais devem ser consideradas nessa análise, podendo atuar também como determinantes da eficácia e eficiência da liderança. As condições organizacionais devem coadunar, na prática, com o discurso da empresa; ou seja, a direção deve “garantir condições para que os potencia is de liderança se transformem em ações efetivas” (Bergamini, 1994:114). Conclui-se que um gerente eficiente é a combinação de aspectos relacionados à realização das tarefas e o lado emocional, incorporando maturidade, segurança e capacidade de lidar com o ser humano. A liderança se torna um aspecto a ser desenvolvido, ampliando os horizontes dessa classe profissional. Nesse sentido, optou-se por dar uma visão geral das teorias gerenciais e de liderança, visando enriquecer a proposta do novo perfil gerencial.
A ORIGEM DA GERÊNCIA - UMA PERSPECTIVA HISTÓRICA
Braverman (1977) relata que o controle de grupos direcionados à execução de certas tarefas antecede à época burguesa. Ilustra tal afirmação fazendo referência à construção de uma das sete maravilhas do mundo - as Pirâmides do Egito e, ainda, da Muralha da China, além de outros feitos como arenas, catedrais, etc. Esses empreendimentos eram conduzidos através de trabalho escravo, tecnologia arcaica e ocorriam em sistemas não-capitalistas. Nessas circunstâncias, a administração era rudimentar, não exigindo rebuscamentos ou técnicas mais elaboradas para gerir o resultado.
A lógica do capitalismo foi sendo introduzida nesse contexto timidamente e, com o advento da Revolução Industrial no séc. XVIII, se viu reforçada, eclodindo numa dinâmica peculiar de constantes buscas de excedente do capital investido. Esse cenário demandou “uma arte inteiramente nova de administrar”, como coloca Braverman (1977:66), sendo “mais completa, autoconsciente, esmerada e calculista do que qualquer coisa anterior”. Reuniões de grupos inevitavelmente clamam por uma coordenação, que dê uma ordem às operações, priorize ações e delegue responsabilidades. Melin (1990) assinala que nos primórdios, as funções de gerente e de capitalista eram executadas pela mesma pessoa, em virtude de possuírem a propriedade do capital, sendo um sistema extremamente centralizador, cujo controle se fazia por meio de sanções. Ao fim do séc. XIX essas funções foram distribuídas a um outro ator, dando origem ao cargo de gerente. Inicialmente, ele trabalhava na contratação de pessoal, e a gerência primitiva atuava também de maneira coercitiva para conseguir a adesão dos empregados aos objetivos da empresa. A função gerencial evolui para uma supervisão do trabalho, estabelecendo-se um sutil instrumento de controle do capitalismo. Segundo Chandler, citado por Marques (1993), até 1840 não se encontravam gerentes de nível hierárquico médio nas empresas americanas e européias. O Gerente Profissional (assalariado) aparece com o capitalismo industrial e é consolidado a partir da inviabilidade da gestão das empresas por membros da família. O crescimento das empresas resultou em estruturas hierárquicas, especialização de funções, profissionalização e dominância do gerente profissional na gestão da empresa. Estes últimos foram ativos na criação de técnicas de marketing, distribuição, produção e vendas, novas tecnologias e produtos, além de desenvolverem novas técnicas de administração das pessoas. Atualmente, os padrões ensejam uma complexidade de habilidades e conhecimentos por parte do escolhido que extrapolam as exigências anteriores apontadas nas teorias.
Essa trajetória conduziu aos primeiros estudos sobre essa prática, polemizando em alguns pontos ou adaptando-os à realidade empresarial em outros aspectos. A função gerencial já passou por diversas interpretações, fazendo parte de pesquisas que possuíam o propósito de identificar um perfil de gerente que fosse coerente com as políticas e contexto da época. Taylor (1987) e seguidores postulam que o conhecimento técnico é a base da autoridade do gerente.
Já Koont‟z e O‟Donnel, citado por Marques (1993), defendem que, se este for capaz de usar as habilidades técnicas de outras pessoas, o conhecimento técnico é dispensável. Drucker, citado por Marques (1993), comunga com essa visão, entendendo que a função gerencial independente da área da atividade do profissional. Como conseqüência da discussão anterior, houve uma tendência ao desligamento das funções operacionais e o gerente se concentrou em técnicas de gestão à distância (Armstrong citado por Marques, 1993). Essa tendência se revelou improdutiva economicamente, levando a divergências na concepção do perfil gerencial eficiente, o que por sua vez redundou na divisão dos conceitos de líder e gerente.
Autores que defendem que o conhecimento técnico é fundamental para a função gerencial, referem-se ao gerente como administrador. Os que interpretam a função gerencial como independente do conhecimento técnico, estão concebendo-a na forma de liderança. Bowditch & Buono (1992) argumentam que, mesmo na visão tradicional, o significado da gerência abrange atividades de planejamento, organização, contratação de pessoal, direção, controle e coordenação. Marques (1994:338) defende que “a gerência de recursos físicos e humanos é necessária em todos os sistemas sociais de produção” e que, pela própria natureza antagônica do capitalismo, este sistema demanda ainda mais essa característica.
Após observações sistemáticas e estruturadas das atividades cotidianas da alta gerência, Mintzberg, citado por Bowditch & Buono (1992), constatou que elas agrupavam as relações interpessoais, transferências de informações e o processo de tomada de decisão. Respaldado nesses resultados, estabeleceu três conjuntos básicos de papéis que os gerentes desempenham em sua função dentro da empresa: papéis inter-pessoais, informativos e decisórios. No primeiro grupo, enquadram-se as relações do gerente com outros membros da organização, interpessoais (figurão), o líder e o interlocutor (Marques, 1993). O conjunto seguinte refere-se ao processamento das informações e, como Bowditch & Buono (1992)salientam, caracteriza o gerente como um centro nervoso da organização.
Dentro desse quadro encontram-se os papéis de monitor de informações, disseminador e porta-voz. Enquanto o disseminador transmite as informações para baixo, o porta -voz se ocupa em fazê-lo de modo inverso, ou seja, para cima. Procura atingir, assim, os principais influenciadores e outros públicos relevantes (Bowditch & Buono, 1992). Esse tipo de atuação evidencia o caráter dicotômico da função gerencial, que é o de “servir a dois senhores”, intermediando e equilibrando interesses, tanto da cúpula diretiva quanto do corpo operacional (Smith, 1990). Kivinen, citado por Melin (1990), não aceita os assalariados na posição de gerente como formadores de uma classe social distinta. Argumenta que a ambiguidade da classe (defender interesses capitalistas e dos trabalhadores) só pode ser aplicada aos grupos marginais da nova classe média, pois no núcleo dessa classe não há exploração ou subordinação ao capital. Finalmente há os conjuntos finais, que consiste na tomada de decisões, atividade inerente à função gerencial. De acordo com Mintzberg, citado por Marques (1993), fazem parte desse grupo o empreendedor (quem assume a responsabilidade pela mudança organizacional), o administrador e solucionador de conflitos, o distribuidor de recursos e o negociador.
Em síntese, o autor sugere que a gerência abrange atividades mais complexas que o foco exclusivo na consideração da tarefa.
Outra contribuição nessa área veio de John Kotter que, assim como Mintzberg, verificou a dificuldade de formatar o comportamento gerencial nas categorias de planejamento, organização, controle. (Bowditch & Buono, 1992). Kotter identifica dois desafios e dilemas no trabalho gerencial, quais sejam: lidar com
a incerteza, ambigüidade e sobrecarga de informações; e conseguir resultados satisfatórios dentro do grupo o qual gerencia. Com vistas a atender a esses desafios, o autor propõe as estratégias de estabelecimento de agenda, implementação da rede e implementação da agenda. O primeiro passo concentra-se basicamente no planejamento, em que os gerentes lançam mão de dados de relatórios, reuniões, livros, opiniões e outras fontes de informações, aplicadas de forma consciente (analítica) ou inconsciente (intuitiva). Investem ainda no desenvolvimento de redes de relacionamentos cooperativos, almejando com isso o cumprimento da agenda. Essa atividade de implementação de redes é centrada nas relações e na motivação pessoal e direcionada a um grupo maior que os diretamente ligados ao gerente.
A próxima etapa consiste na implementação da agenda, dando ênfase às habilidades interpessoais do gerente, aos recursos orçamentários, à base de informações e à sua capacidade de influenciar pessoas, traduzindo, sua capacidade de liderança. Essa multivariedade de características é também referência do trabalho de Marques (1993), cujas conclusões enriquecem o conteúdo da atividade gerencial. Para ele, o trabalho do gerente envolve o conhecimento de vários recursos tais como: tecnológicos, financeiros, materiais e humanos. O autor completa que o grau de relevância de cada uma dessas áreas do conhecimento depende dos valores culturais, do estágio de desenvolvimento da empresa e do país e da capacidade de articulação interna de cada grupo ocupacional visando conquistar um espaço relevante e valorizado na organização. Em complementação, Bowditch & Buono (1992) sugerem que a gerência constitui-se de uma arte, mais que uma ciência, dado sua amplitude funcional. Para Levitz, citado por Marques (1993), “a gerência consiste da avaliação racional de uma situação; da seleção de objetivos e propósitos; do desenvolvimento de estratégias para atingir tais objetivos; da alocação e controle racional das atividades requeridas para atingir os objetivos selecionados; e da motivação e compensação das pessoas para realizar o trabalho”.
Reforçando essa definição e reiterando o já exposto, a liderança é vista apenas como uma parte do papel gerencial; todavia, é relevante observar que essa parte integra, em seu cerne, a função do gerente, justificando a opção pelo resgate, logo a seguir, de algumas teorias de liderança.
REVISITANDO AS TEORIAS DE LIDERANÇA
O artigo procurou apresentar algumas das teorias gerenciais e de liderança, articulando-as de forma a dar uma sequência lógica à construção do novo perfil gerencial, demandado pela sociedade e mudanças no contexto atual. Cabe destacar que essa síntese, a despeito de não ser completa, consegue atingir o objetivo de situar o leitor nos trabalhos já desenvolvidos sobre o tema. As teorias não possuem o escopo de se destruírem, mas de se complementarem, sendo que as críticas constituem parte integrante do processo de pesquisa e aprendizagem. Nesse sentido, proporcionam novos rumos aos pensamentos estigmatizados, aos paradigmas, reiterando a ideia de que a mudança é uma constante em qualquer época.
Obviamente o assunto não se esgota. Como o próprio título indica, este artigo trata de uma reflexão acerca do papel gerencial em tempos de turbulência, pois consiste numa atividade essencialmente dinâmica, que atende a dois grupos de interesses. Seguindo a estrutura autoritária e conservadora de algumas organizações, a tendência é a manutenção da hegemonia do poder político-ideológico de sua função capitalista (LUZ, 1979). Essas organizações encorajam gerentes a compartilharem de seus ideais, determinando, sobremaneira, seus objetivos pessoais e profissionais. Por outro lado, sua opção pelo trabalho em equipe horizontaliza, como já exposto, a hierarquia organizacional, trazendo consequências à sua própria posição funcional. A escolha do modo de atuação é direcionada de acordo com seu discernimento, concomitantemente com as políticas e práticas internas e externas da organização da qual faz parte. A adaptabilidade é condição natural dos profissionais que optam por esse tipo de atividade, bem como a capacidade de ser flexível. É preciso, ainda, que a multidisciplinaridade, ou melhor, a polivalência de conhecimentos e habilidades, faça parte do currículo desse profissional. A reciclagem tem espaço fundamental nesse cenário, visto que é preciso se manter sempre atualizado.
O trabalho em equipe proporciona também o acesso e a troca de informações das mais variadas carreiras, enriquecendo o resultado final de todas as empresas. Sabe-se da dificuldade do ser humano em dividir; é nessa direção que se reitera a necessidade de flexibilidade e adaptabilidade. Apesar de ser polêmico o assunto, uma empresa, para se manter competitiva, precisa educar empregados e gerentes a arte de cooperar. Só se consegue vencer a guerra externa, exterminando a guerra interna. A cooperação intra-empresarial é essencial. O gerente possui, então, o papel de equilibrar e orientar as relações de trabalho, nessa nova demanda. Remetendo à tipologia de Burns, sugere-se a liderança transformacional como norteadora de seu trabalho.
Consagra-se, dessa forma, o gerente-líder, ou o líder-gerente. As teorias a respeito desses dois construtos seguem juntas, delineando a moderna tipologia do profissional que administra pessoas: ao mesmo tempo que precisa se voltar
às atividades relacionadas à tarefa, o gerente lida com seres humanos, evidenciando o caráter dicotômico de sua categoria. Compreende aí a importância do discernimento do profissional, uma vez que o equilíbrio em ambas as dimensões fazem parte de seu trabalho. Dessa forma pode resgatar o sentido do trabalho real em toda a organização, promovendo impactos criativos para a imagem da empresa da qual faz parte.
O questionamento que emerge, nesse quadro, é a viabilidade desse profissional, tão perfeito. Em primeiro lugar, impõe-se destacar que, em países em desenvolvimento a formação educacional ainda é deficiente, e suas culturas estão impregnadas de valores de submissão, oriundos dos processos de colonização. Aliado a isso, podem ser também citadas as heranças dos governos totalitários, que deixaram marcas profundas nas formas de gestão tradicionais.Num segundo momento, especula-se até que ponto o ambiente organizacional e o capitalismo selvagem estão abertos a esse perfil dinâmico e autônomo, proporcionando condições para que o gerente possa atuar de forma inovadora, segundo a caracterização já delineada anteriormente, dentro das empresas. Parece ser impreterível que as organizações renovem sua mentalidade conservadora na direção a uma atuação mais coerente com o dinamismo imposto pelas mudanças no contexto econômico-social. Tal assertiva, entretanto, merece uma investigação mais profunda acerca da cultura organizacional e promessas de mudanças internas. Este trabalho trata de uma reflexão sobre o perfil gerencial para o terceiro milênio, em face de um ambiente de contínuos movimentos e mutações. Assim sendo, vislumbra-se, ainda, uma reflexão final. Será o ser humano capaz de incorporar todos esses papéis, habilidades e conhecimentos sugeridos pelas teorias e exigidos pela prática? Esses papéis condizem com uma configuração real das organizações? Fica, portanto, a esperança de se desenvolver esse profissional competente, a partir da consciência individual e grupal dos integrantes das organizações.
A MODERNA CONSCIÊNCIA GERENCIAL
Nestes tempos caracterizados por constantes e aceleradas transformações em todos os cenários e, frente ao aumento da competitividade e necessidade de sobrevivência, as organizações têm procurado monitorar seu ambiente externo e interno, considerando alternativas de ação frente às pressões exercidas por seus diversos elos institucionais, sejam clientes, fornecedores, concorrentes ou empregados. Atendendo a essa necessidade, as organizações precisam contar com profissionais capazes de assumir responsabilidades, não só no que se refere ao ambiente externo, mas principalmente ao ambiente interno.
Não é possível negligenciar o potencial do gerente como agente de mudanças, e nessa dimensão insere-se a variável da liderança. Tack, citado por Bergamini (1994:107), observa que “os gerentes, muitas vezes, gerenciam departamentos, gerenciam pessoas, mas não os lideram”. Há um significado simbólico impresso na condição de líder, e que o gerente procura incorporar em suas atitudes. Como líder, ele desenvolve e mantém elementos motivacionais em seus seguidores, o que possibilita melhor desempenho organizacional. Identifica-se uma relação de confiança que envolve o grupo liderado e o estimula constantemente. Nessa direção ele consegue influenciar o grupo mais facilmente, preparando-o para a dinâmica do processo de mudanças que vem fazendo parte do contexto atual. A modernidade de gestão, proposta por Fischer (1992), postula um sistema integrado de recursos humanos, que arrole a contribuição de todos funcionários para atingir os objetivos organizacionais. Isso implica dizer que o participacionismo, a auto-gestão, a criatividade e iniciativa, a busca por motivação e comprometimento organizacional têm sido práticas comuns e incentivadas na empresa.
As competições internas já não fazem parte desse ambiente, sendo que a nova ideologia da competitividade transformou a disputa em colaboração entre os membros da organização. Claro que a opção pelo modelo proposto, de acordo com a autora, “implica em assumir o ônus de mudar a postura profissional, abdicar da posse de área organizacional poderosa e exclusiva, disseminar os processos e instrumentos da organização, independentemente de critérios hierárquicos e especialização” (Fischer, 1992: 63). E toda mudança organizacional traz em seu cerne o lado da resistência e conflitos que não podem ser negligenciados. O gerente desempenha, dessa forma, o papel de facilitador das mudanças, bem como de solucionador de conflitos. Assim, assume um lugar privilegiado dentro das organizações, personificando os processos organizacionais e responsabilizando-se por seus sucessos ou fracassos. Segundo Kliksberg (1993:200), referindo-se às mudanças deste final
de século, “... a capacidade gerencial transformou-se num „recurso” precioso‟, totalmente crítico para o avanço de qualquer sociedade...”.
Parece ser uma tendência, coerente com as modificações impostas ao ambiente externo, permitir a afirmação de que líderes e seguidores exercem papéis ativos dentro do ambiente organizacional. Bergamini (1994) defende que o verdadeiro poder encontra-se atrelado à habilidade interpessoal do líder, o que lhe atribui credibilidade e respeito junto aos liderados. O gerente assume, nesse quadro, a posição de líder e facilitador dos processos de mudança, fomentando as capacidades individuais em prol dos objetivos pessoais e organizacionais, e trabalhando essencialmente em equipe. De acordo com Moscovici (1989): "O homem tem modificado o ambiente em que vive e recebe o refluxo de sua ação como um problema de adaptação contínua às mudanças ambientais e de ajustamento às outras pessoas, grupos e sociedade em geral ... o gerente que vê outros como pessoas, e não apenas como instrumentos de produção, passa a exercer função educativa que permite o desenvolvimento dos subordinados como pessoas".
O novo perfil gerencial, segundo Pereira & Fonseca (1997), face a esse momento de quebra de paradigmas e busca pela eficácia e eficiência organizacional, configura-se como essencialmente perceptivo, flexível, assumindo consequências das decisões que toma, com capacidade de análise crítica e resolução de problemas com agilidade, inovação e eficácia. Os autores acrescentam que as decisões são atos de poder e, estando o gerente inserido no processo de tomada de decisão, seu papel fica permeado de um caráter político. Como precisa compatibilizar necessidades e interesses do cliente, do empresário e do empregado, essa dimensão fica evidente. “A viabilização desse processo [...] é eivado de conflitos de interesses, exige objetivos compartilhados, liderança, comunicação efetiva e habilidade de negociação constante” (Pereira & Fonseca, 1997:110). Nesse sentido, a versatilidade, criatividade e discernimento torna -se características essenciais ao perfil do gerente. O planejamento, a inovação e a participação constituem, então, no tripé em que o gerente deve basear sua atuação empresarial, defendem ainda os autores. Entretanto, alertam para que essas dimensões devem ser
trabalhadas com equilíbrio e consciência, de forma a incentivar o desenvolvimento e a aprendizagem de toda a organização. A participação que soluciona conflitos pode também gerá-los. A inovação ativa o gerente como agente de transformação, uma vez que desafia as crenças, hábitos e interesses sedimentados já pela experiência e tempo. E toda mudança implica em quebra de resistências e, consequentemente, induz novamente a conflitos.
Espera-se que o cargo gerencial deva, sim, valorizar as habilidades humanas de seu ocupante, que transcendem o aspecto cognitivo, resultando em impactos positivos nas relações de trabalho. Entretanto, é imperativo que não sejam esquecidas as demais dimensões: conceitual, analítica e de antevisão. O exagero, em qualquer plano, é prejudicial. O aspecto conceitual permite uma visão teórica e cognitiva dos problemas; o lado analítico transporta as teorias para o campo vivencial das relações interpessoais, intragrupais e intergrupais; a antevisão orienta as ações e decisões a serem tomadas em função dos recursos organizacionais, definindo as linhas de atuação. A intuição gerencial, nesta última dimensão, pode ter o pano de fundo das experiências pessoais, do gerente, de seu conhecimento interdisciplinar, flexibilidade e abertura às novas ideias e padrões. Para liderar e gerenciar pessoas, a combinação de todas essas variáveis se faz presente.
A arte gerenciar pessoas é sistêmica, envolvendo o homem com seus “atributos lógicos, biológicos, psicológicos, culturais, etc” (Pereira e Fonseca, 1997:118). Os autores relacionam os tipos de decisores que identificam no meio organizacional, mas salientam que o homem é um ser inteiro e integral, que assume diversos papéis dentro dos ambientes dos quais participa. Pode emergir o lado empreendedor - visionário - ou osemocional - intuitivo - ou o racional, dependendo da demanda da situação.
Entretanto, apesar de seu papel fundamental na gestão de pessoas e recursos, e na tomada de decisão organizacional, o nível gerencial vivencia uma situação “... peculiar e ambígua, qual seja o de ser ao mesmo tempo responsável pela introdução de novas estratégias, e também um dos principais alvos do processo” (Teixeira, 1995:18), indicando que, além de sustentar as ações implementadas pelas empresas, os gerentes acabam sendo os protagonistas de seus impactos na dinâmica empresarial, a exemplo dos processos de reengenharia que coordenam e que tendem a horizontalizar as estruturas organizacionais, eliminando cargos gerenciais intermediários.
Frente a tantos desafios, a opção pela gerência deve levar em conta a capacidade de lidar com incertezas. A vulnerabilidade deste profissional - não ignorando que é um processo que atinge as diversas categorias de trabalhadores - exige mudanças de comportamento, com o intuito de aumentar suas chances de permanência no mercado de trabalho, cada vez mais restrito e exigente quanto à qualificação dos profissionais. A adequação às contingências do mercado tem sido premissa para os gerentes modernos que, frente à instabilidade do mercado, prepararam-se para novos rumos.
Pode-se afirmar, então, que gerenciar pessoas, sistemas, procedimentos, empresas é um processo integrado e inseparável do homem que está conduzindo-o e que este, ao mesmo tempo que influencia, também recebe influência.
A GUISA DE CONCLUSÕES: REFLEXÃO DO PAPEL GERENCIAL
O artigo procurou apresentar algumas das teorias gerenciais e de liderança, articulando-as de forma a dar uma sequência lógica à construção do novo perfil gerencial, demandado pela sociedade e mudanças no contexto atual. Cabe destacar que essa síntese, a despeito de não ser completa, consegue atingir o objetivo de situar o leitor nos trabalhos já desenvolvidos sobre o tema. As teorias não possuem o escopo de se destruírem, mas de se complementarem, sendo que as críticas constituem parte integrante do processo de pesquisa e aprendizagem. Nesse sentido, proporcionam novos rumos aos pensamentos estigmatizados, aos paradigmas, reiterando a ideia de que a mudança é uma constante em qualquer época.
Obviamente o assunto não se esgota. Como o próprio título indica, este artigo trata de uma reflexão acerca do papel gerencial em tempos de turbulência, pois consiste numa atividade essencialmente dinâmica, que atende a dois grupos de interesses. Seguindo a estrutura autoritária e conservadora de algumas organizações, a tendência é a manutenção da hegemonia do poder político-ideológico de sua função capitalista (LUZ, 1979). Essas organizações encorajam gerentes a compartilharem de seus ideais, determinando, sobremaneira, seus objetivos pessoais e profissionais. Por outro lado, sua opção pelo trabalho em equipe horizontaliza, como já exposto, a hierarquia organizacional, trazendo consequências à sua própria posição funcional. A escolha do modo de atuação é direcionada de acordo com seu discernimento, concomitantemente com as políticas e práticas internas e externas da organização da qual faz parte. A adaptabilidade é condição natural dos profissionais que optam por esse tipo de atividade, bem como a capacidade de ser flexível. É preciso, ainda, que a multidisciplinaridade, ou melhor, a polivalência de conhecimentos e habilidades, faça parte do currículo desse profissional. A reciclagem tem espaço fundamental nesse cenário, visto que é preciso se manter sempre atualizado.
O trabalho em equipe proporciona também o acesso e a troca de informações das mais variadas carreiras, enriquecendo o resultado final de todas as empresas. Sabe-se da dificuldade do ser humano em dividir; é nessa direção que se reitera a necessidade de flexibilidade e adaptabilidade. Apesar de ser polêmico o assunto, uma empresa, para se manter competitiva, precisa educar empregados e gerentes a arte de cooperar. Só se consegue vencer a guerra externa, exterminando a guerra interna. A cooperação intra-empresarial é essencial. O gerente possui, então, o papel de equilibrar e orientar as relações de trabalho, nessa nova demanda. Remetendo à tipologia de Burns, sugere-se a liderança transformacional como norteadora de seu trabalho.
Consagra-se, dessa forma, o gerente-líder, ou o líder-gerente. As teorias a respeito desses dois construtos seguem juntas, delineando a moderna tipologia do profissional que administra pessoas: ao mesmo tempo que precisa se voltar
às atividades relacionadas à tarefa, o gerente lida com seres humanos, evidenciando o caráter dicotômico de sua categoria. Compreende aí a importância do discernimento do profissional, uma vez que o equilíbrio em ambas as dimensões fazem parte de seu trabalho. Dessa forma pode resgatar o sentido do trabalho real em toda a organização, promovendo impactos criativos para a imagem da empresa da qual faz parte.
O questionamento que emerge, nesse quadro, é a viabilidade desse profissional, tão perfeito. Em primeiro lugar, impõe-se destacar que, em países em desenvolvimento a formação educacional ainda é deficiente, e suas culturas estão impregnadas de valores de submissão, oriundos dos processos de colonização. Aliado a isso, podem ser também citadas as heranças dos governos totalitários, que deixaram marcas profundas nas formas de gestão tradicionais. Num segundo momento, especula-se até que ponto o ambiente organizacional e o capitalismo selvagem estão abertos a esse perfil dinâmico e autônomo, proporcionando condições para que o gerente possa atuar de forma inovadora, segundo a caracterização já delineada anteriormente, dentro das empresas. Parece ser impreterível que as organizações renovem sua mentalidade conservadora na direção a uma atuação mais coerente com o dinamismo imposto pelas mudanças no contexto econômico-social. Tal assertiva, entretanto, merece uma investigação mais profunda acerca da cultura organizacional e promessas de mudanças internas. Este trabalho trata de uma reflexão sobre o perfil gerencial para o terceiro milênio, em face de um ambiente de contínuos movimentos e mutações. Assim sendo, vislumbra-se, ainda, uma reflexão final. Será o ser humano capaz de incorporar todos esses papéis, habilidades e conhecimentos sugeridos pelas teorias e exigidos pela prática? Esses papéis condizem com uma configuração real das organizações? Fica, portanto, a esperança de se desenvolver esse profissional competente, a partir da consciência individual e grupal dos integrantes das organizações.
APRESENTAÇÃO, RESUMO E INTRODUÇÃO
Apresentação
Para o estudo deste tema, estaremos utilizando alguns artigos e pensamentos de pessoas que lidam diretamente com os processos de comunicação empresarial. Assim, você deve aproveitar o texto para analisar sua forma de perceber e se relacionar com os outros através do processo de comunicação. Desejo a você um ótimo estudo.
Começamos com Lucinéa Bueno dos Reis, Graduada em Automação de Escritórios e Secretariado pela Universidade do Vale do Itajaí, Pós Graduada em Gestão de Pessoas nas Organizações pela Universidade Federal de Santa Catarina e aluna especial da Pós-Graduação em Engenharia e Gestão do Conhecimento da Universidade Federal de Santa Catarina e seu artigo intitulado A comunicação como componente na qualidade de serviço. Qual a importância da comunicação para as organizações?
CONCEITOS
Uma comunicação eficaz e eficiente pode levar uma organização a obter conhecimentos e informações que poderão levá-la a atingir uma vantagem competitiva impossível de ser replicada por seus concorrentes, pois uma boa comunicação está embutida na cultura organizacional, a qual envolve valores e crenças da organização A comunicação visa provocar mudanças no comportamento das pessoas, através do desenvolvimento de atitudes positivas em relação ao próprio desempenho, que eleva com a satisfação profissional.
Segundo Gil (2001, p. 71),
COMUNICAR-SE CONSTITUI HABILIDADE REQUERIDA DE TODOS OS PROFISSIONAIS QUE EXERCEM FUNÇÕES