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GUIA PRÁTICO DA APLICAÇÃO DE TÉCNICAS DE 
 MODELAGEM DE NEGÓCIOS: UM ESTUDO DE CASO 
 
Fábio Luiz Quirino Homem – UNIP – fabiolqh@hotmail.com 
Ivanir Costa – UNIP – icosta11@terra.com.br 
 
Resumo: As corporações têm uma necessidade fundamental de conhecer e melhorar os seus processos; 
com isso, ganham mais produtividade, tornam-se mais ágeis e estabelecem para si critérios de 
monitoramento que irão permitir um crescimento efetivo e sustentável. Inúmeras tecnologias e 
metodologias têm estado à sua disposição, embora requeiram tempo, domínio e acompanhamento para 
implantar. Este trabalho apresenta um guia prático para a modelagem de processos de negócio, 
descrevendo conceitos básicos, uma forma organizada de decomposição de processos, apresenta 
artefatos para uso em levantamentos e análise, além de demonstrar as técnicas da notação BPMN. 
Conclui com um estudo de caso numa empresa logística, demonstrando e comparando os ganhos do uso 
organizado das metodologias e técnicas de modelagem de processos. 
Palavras-chave: BPM; Processos de Negócio; BPMN; Ferramentas CASE; Gestão do Conhecimento 
Corporativo. 
 
1. Introdução 
 
As corporações necessitam entender como suas ações são organizadas, estruturadas e mapeadas, 
para uma efetiva Gestão dos Processos Corporativos. Com a disponibilização de tecnologia 
computacional para registrar os processos corporativos, as ferramentas CASE (Computer Aid Software 
Engineering) disponíveis, carregam em si, técnicas e metodologias que podem, devem e precisam ser 
mais conhecidas em sua plenitude, ser bem organizadas, estruturadas e administradas, para um resultado 
mais efetivo da organização. 
Com tantas técnicas e metodologias disponíveis atualmente, as empresas necessitam adquirir para 
seu corpo técnico, padrões que possam ser utilizados através de infraestruturas definidas e aderentes às 
metodologias, técnicas e que produzam artefatos para a sua organização, registro, atualização e 
disponibilização. 
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O mapeamento tradicional de processos tem como foco alguns aspectos de estudo e objetivo 
permitindo, após a sua conclusão, implementar a ação de melhoria, de automação e de redesenho, 
necessária para as organizações que, na atualidade, possuem uma enorme necessidade de gestão de seus 
processos. 
Melhorar os processos de conhecimento e a forma de identificá-los convenientemente, requer das 
empresas domínio de técnicas e processos básicos de modelagem, de questionamento, de representação, 
registro e análise dos modelos gerados. 
Dentro de uma realidade de alta competitividade no mundo corporativo, vem-se buscando rotinas 
que permitam às organizações mapearem os conhecimentos internos e externos para uma efetiva Gestão 
do Conhecimento Corporativo. 
O conhecimento corporativo necessita de uma representação dos seus processos devidamente 
estruturados através de dimensões (atividade, regra de negócio, informação de entrada e saída, ator, 
recursos tecnológicos, local de processamento e meio ambiente), além de um conjunto de artefatos que, 
durante este processo de modelagem, facilitem as ações de modelagem, melhoria e automação. 
As técnicas tradicionais representam parcialmente estas dimensões dificultando o entendimento da 
base de informações necessárias às ações desejadas. Por isso a integração de algumas técnicas 
consagradas num todo harmônico. 
Este artigo apresenta um guia prático de aplicação de técnicas de modelagem para que as 
organizações possam usá-las eficientemente em seus projetos como um padrão, apresentado em um guia 
prático. A grande dificuldade das tecnologias e métodos é o seu domínio efetivo pelos agentes 
corporativos. Este guia reúne técnicas específicas e padrões, que, interligados entre si, possam surtir um 
efeito prático e eficaz na modelagem de processos de negócio. 
Para isso, será conceituada a modelagem de processos e a dependência que as organizações têm de 
ter o seu conhecimento registrado organizadamente. 
Em seguida, serão descritos os componentes da arquitetura corporativa. 
Será desenvolvido, em detalhes, o roteiro de trabalho com os respectivos artefatos, conceituando: a 
técnica de modelagem de negócio BPMN (Business Process Modeling Notation); a fase de modelagem 
AS-IS (como é – situação ou modelo corrente) e das premissas correspondentes (registro fiel do 
ambiente atual); da análise de problemas e oportunidades de melhorias; da concepção do modelo TO-BE 
(como será – situação ou modelo proposto e otimizado) e das premissas correspondentes (automação, 
racionalização e especificação completa e estruturada). 
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Irá ser demonstrado, então, um estudo de caso aplicado em uma empresa de logística portuária. 
Será estudado como o conhecimento corporativo é organizado, especialmente quanto à sua 
estruturação, utilizando-se o conceito do registro do conhecimento nas corporações (SHER, P. J.; LEE, 
V. C. 2003), da Cadeia de Valor (PORTER 1989). 
Logo em seguida, analisando como este conhecimento é organizado, através da estruturação de 
pessoas (DRUCKER, 1996) e processos de negócio (DAVENPORT, T. H.; DICKSON, T.; 
MARCHAND, D. A. 2004), além de visualizarmos os benefícios da modelagem estruturada (COELHO 
2001). 
Depois, apresentaremos os conceitos do BPMN, com a sua institucionalização 
(http://www.bpmi.org/). Com a notação BPMN iremos, com a ferramenta CASE BizAgi (BizAgi 
Business Agility), descrever a estrutura de Cadeia de Valor (PORTER 1985). 
Por fim, demonstraremos, a partir da metodologia de mercado (COELHO 2001), adaptada pelo 
autor, os artefatos metodológicos de planejamento, preparação, modelagem AS-IS (situação corrente) e 
TO-BE (situação proposta). 
Concluiremos com um estudo de caso em uma empresa logística que, para benefício deste estudo, 
é uma situação ímpar: em 2 anos, duas empresas de consultoria aplicaram métodos de modelagem de 
processos distintos para a implantação de uma aplicação de software de armazenagem; entre estas 2 
iniciativas, rearranjo orçamentário e estratégico. A primeira empresa, dado o pioneirismo no 
entendimento do negócio, e a segunda, utilizando-se de alta produtividade para implantação da aplicação 
em tempo crítico. 
O resultado deste trabalho é demonstração das técnicas apresentadas em um estudo prático. Como 
o artigo se baseia em um estudo de caso, os seus resultados não podem ser generalizados. Os critérios de 
análise, por outro lado, podem ser replicados a um número maior de empresas visando a sua 
acuracidade. 
O estudo aponta a observância semântica a um padrão metodológico como um fator decisivo nas 
ações de reconhecimento, registro e atualização do conhecimento procedural corporativo. 
 
2. As organizações e a necessidade do conhecimento organizado 
 
As corporações utilizam-se de recursos tangíveis e intangíveis, de conhecimento tácitos (inerentes 
às pessoas) e explícitos (documentados e registrados), especialmente de tecnologias baseadas em 
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elementos computacionais, como programas de computadores (software), seja básico ou aplicativos 
empresariais, os computadores e acessórios (hardware), ou redes (local e internet) (SHER, P. J.; LEE, 
V. C. 2003). 
Costa Coelho (2001) apresenta que as organizações detêm os processos estruturados em uma 
framework multidimensional que contempla sete dimensões: atividade; regra de negócio; informação de 
entrada e saída; ator; recursos tecnológicos; local de processamento; meio ambiente. Este modelo básico 
e fundamental é aplicado a cada tarefa executada em qualquer organização. 
Uma organização utiliza insumos diversos, como a informação. Este insumo é transformado 
através de processos internos definidos, que permitem que ela possa funcionar objetivando suas metas 
de forma harmoniosa e lucrativa. Dever gerar valor para o cliente é uma questão de sobrevivência 
(PORTER, 1989). 
 
3. Arquitetura corporativa: componentes do tratamento da informação na corporação 
 
3.1 Pessoas 
 
Pessoasou atores são os agentes dos processos das organizações. Executando ações, inserindo 
dados, decidindo, obtendo informações, realimentando os sistemas, operando as tarefas de negociação e 
as tarefas administrativas. As pessoas estão envolvidas na operação e na transformação da organização. 
As pessoas detêm conhecimento. Este conhecimento é uma qualidade intrínseca às pessoas através da 
sua história psicogenética, adquirida na sua história de vida que torna o indivíduo detentor de uma 
capacidade ímpar. Isto o difere de outros seres que utilizam mensagens codificadas geneticamente 
(instinto). Drucker (1996) aponta que as pessoas são o maior ativo das organizações: estes recursos, 
então, não são dispensáveis. 
 
3.2 Processos de Negócio 
 
Processos de negócio podem ser definidos como: 
• Uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e espaço, com entradas e 
saídas claramente identificadas, que determina uma estrutura para a ação (DAVENPORT, 
T. H.; DICKSON, T.; MARCHAND, D. A. 2004); 
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• Uma atividade ou um conjunto de atividades inter-relacionadas destinadas a transformar 
uma ou mais entradas em uma ou mais saídas que representem soluções do ponto de vista 
de clientes internos (ROBERTS 1994); 
• Um conjunto de atividades com uma ou mais espécies de entrada, e que cria uma saída de 
valor para o cliente (HAMMER, M.; CHAMPY, J. 1995). 
 
3.3 Benefícios da Abordagem Estruturada de Modelagem de Processos de Negócio 
 
São inúmeros os benefícios originados pela abordagem do modelo de processos BPM (Business 
Process Management – Gestão de Processos de Negócio), segundo (COELHO 2001): 
a) Qualidade: define a base de conhecimento que garante a perpetuação do modelo de 
processamento da empresa; estabelece modelos de repetição precisos e completos permitindo a definição 
de um padrão de qualidade de processamento; estabelece a matriz de responsabilidades por tarefas e 
produtos, fundamental para a integração dos papéis da empresa na manutenção dos modelos de 
qualidade; estabelece um modelo sobre o qual se podem definir ações de melhoria pontuais e claras. 
b) Medição de Performance: estabelece modelos sobre os quais os indicadores de performance 
têm significado de medição de trechos da operação e não áreas; permite que desvios detectados gerem 
ações claras de análise e manutenção das operações medidas. 
c) Tecnologia de Informação: torna segura e transparente a compreensão do modelo de negócio 
para os modeladores de sistemas aplicativos; integra as diversas áreas envolvidas em operações 
eliminando o conflito organizacional na configuração de soluções de TI; estabelece a base para 
compreensão de requisitos funcionais essenciais para sistemas aplicativos e pacotes ERP ou 
especialistas; define o modelo de workflow para implementação de soluções de automação e ERP 
(Enterprise Resource Planning); define a matriz de controle de acesso para sistemas aplicativos; define 
o modelo de integração operacional entre aplicativos diferentes que suportam uma mesma operação – 
projetos de EAI (Enterprise Application Integration). 
d) Recursos Humanos: estabelece a matriz de responsabilidades, conjunto de atividades 
executadas (job description) de cada cargo envolvido nos processos; define a matriz de 
responsabilidades da gestão de processos de negócios para os papéis de comando, como Gestores de 
Áreas (gerentes, diretores, entre outros); estabelece um modelo de conhecimento para o treinamento e 
capacitação de novos colaboradores ao longo do turn-over (rodízio de colaboradores que entram e saem 
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na empresa); define a base para a medição de performance e premiação dos colaboradores; define o 
conjunto de requerimento para avaliação e adequação do perfil dos colaboradores que ocupam cada 
papel na operação do negócio; possibilita a avaliação e adequação do headcounting (contagem de 
colaboradores envolvidos) e remuneração com base na análise de métricas e perfil de atividades. 
e) Recursos Financeiros: define um modelo cartesiano para aplicação do custo ABC (custeio 
baseado em atividade) permitindo a avaliação e otimização de custos de serviços e produtos. 
f) Informação: possibilita conhecer a real utilidade dos dados no contexto de cada atividade de 
processo e possibilita a dicionarização de elementos de dados associados simultaneamente à camada de 
negócio e tecnologia de informação; 
g) Meio ambiente: permite a avaliação da adequação do layout e arranjo físico de áreas voltadas 
para a otimização de espaço e de performance física de processo. 
Embora a sigla BPM pode estar sendo usada em diversos significados, BPM – Business Process 
Management (Gestão de Processos de Negócio), BPM – Business Performance Management; (Gestão de 
Desempenho de Negócio), entre outros, a abordagem deste trabalho é sobre a Modelagem de Processos 
de Negócio ou BPM – Business Process Modeling. 
Há diversas arquiteturas e iniciativas dentro do escopo de Processos de Negócio, como o TOGAF1 
e BAboK2. São referências mundiais no sentido de orientar, de forma padronizada, os conceitos de 
BPM. Todas estas ações convergem para a necessidade de documentar-se o conhecimento empresarial 
do como fazer. 
O Business Process Modeling (BPM) é um conjunto de técnicas que permitem modelar os 
aspectos de negócios necessários para um correto desempenho das aplicações de processos de negócios 
(FERNANDÉZ, G-BUSTELO et al. 2009). 
 
3.4 Técnica de modelagem de negócios – BPMN 
 
O BPMN (Business Process Modeling Notation) é uma notação de modelagem de processos de 
negócio. Foi desenvolvida pelo BPMI (Business Process Management Initiative) em 2004; logo em 
seguida, uniu-se à OMG (Object Management Group) em junho/2005 (http://www.bpmi.org/); em 
fevereiro/2006, a OMG adotou oficialmente notação BPMN, já na versão 2.0. Abaixo, na Figura 1, 
exemplo de utilização em notação BPMN demonstrando os seus diversos elementos. 
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O BPMN fornece uma notação necessária para expressar os processos de negócio em um único 
diagrama de processo de negócio e que seja compreensível por todos os utilizadores, sejam analistas ou 
técnicos do negócio. Usa, para isso, uma definição de artefatos e objetos mínimos (eventos, conectores, 
atividades, decomposições, casos de uso). 
 
Figura 1 - Exemplo de um diagrama em BPMN 
Fonte: BPMN and Business Process Management, Martin Owen and Jog Raj, Popkin Software. 
 
O BPMN padroniza a modelagem de negócios por todos os envolvidos em processos de negócio e 
automação e formaliza a modelagem de alto nível e as linguagens de execução. Garante que linguagens 
projetadas para a execução de processos de negócio, tais como o BPEL4WS (Business Process 
Execution Language for Web Services) e o BPML (Business Process Management Language) sejam 
visualmente expressos com uma notação comum. 
O BPMN tem como principal finalidade prover uma notação que seja entendida por todos os 
usuários (OLIVEIRA; CARVALHO et al. 2010). Utiliza-se de símbolos para representar os diferentes 
componentes de representação; há dois conjuntos, o Conjunto Básico (core element set) e o Conjunto 
Avançado (complete element set). 
 
 
 
____________________________ 
1 TOGAF: The Open Group Architecture Framework, um modelo de arquitetura empresarial. 
2 BAboK: Business Analyst body of knowledgement, da IIBA, que dispõe sobre o papel do analista de negócios das 
organizações. 
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A seguir, na Tabela 1, uma descrição de alguns objetos do Conjunto Básico: 
 
 
Tabela 1 - Principais objetos do Conjunto Básico do BPMN 
(desenvolvido pelo autor) 
 
As atividades e seus objetos associados são alocados em estruturas que as agrupam por objeto de 
estudo, sejam áreas funcionais ou atores; abaixo, na Tabela 2, estão descritos outros artefatos, também 
do Conjunto Básico: 
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Tabela 2 - Outros artefatos do Conjunto Básico do BPMN 
(desenvolvido pelo autor) 
 
Guias de referência do BPMN podem ser obtidas nossites: www.bpmi.org, 
http://www.bpmb.de/index.php/BPMNPoster; 
http://www.bizagi.com/docs/BPMN_Quick_Reference_Guide_ENG.pdf. 
 
3.5 Exemplo de modelagem com BPMN usando uma ferramenta CASE (BizAgi): 
 
Abaixo estão descritos usos de uma ferramenta CASE, com a utilização da notação BPMN, de 
modo a ilustrar o uso dos artefatos acima. 
 
3.5.1 Cadeia de Valor 
 
Abaixo, na Figura 2, o diagrama que apresenta a Cadeia de Valor de uma empresa. Ela representa 
os maiores agrupamentos de processos, também chamados elos ou relações (PORTER 1989). 
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Cada empresa tem uma cadeia distinta das demais, porém, em todas, há 2 grupos: Processos 
Primários e Processos de Suporte. Foi identificado o elo da Cadeia de Valor, Gerir Carga, para fazer-se a 
decomposição: 
 
Figura 2 - Cadeia de Valor de uma Empresa Logística 
(desenvolvido pelo autor) 
3.5.2 Macroprocessos 
 
A seguir o diagrama que apresenta os Macroprocessos derivados de um elo da Cadeia de Valor. 
Na Figura 3, foi decomposto o elo da cadeia Gerir Carga (e neste diagrama, foi eleito, para a 
decomposição, o macroprocesso Receber Carga destinado à Exportação). 
 
Figura 3 - Macroprocesso derivado da Cadeia de Valor 
(desenvolvido pelo autor) 
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3.5.3 Atividades 
 
Uma vez identificados e mapeado os macroprocessos, para cada um deles, deverão ser mapeadas 
as suas atividades. 
Na Figura 4, são descritas as atividades do macroprocesso: Receber Carga Destinada à 
Exportação: 
 
Figura 4 - Macroprocesso derivado da Cadeia de Valor 
(desenvolvido pelo autor) 
 
Utilizando-se a ferramenta CASE, para cada atividade deve ser documentada as seguintes 
informações: descrição da atividade, ator, regra de negócio, mecanismo de suporte de tecnologia de 
informação, as especificações da atividade do ator, as especificações de cada artefato de suporte de 
tecnologia de informação, as informações de entrada e suas especificações de interação (criação, leitura, 
atualização e destruição; também conhecido como CRUD: create, read, update e delete). 
 
 
 
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3.6 Melhoria contínua de processos 
 
Existem várias iniciativas de melhoria de processos: os conceitos de objetividade corporativa de 
(GOLDRATT e J. 2009) da gestão por indicadores de (KAPLAN e P.), a natureza da organização 
(DRUCKER 1996), a melhoria contínua definida pelo kaizen (termo japonês que designa mudança para 
melhor), a gestão e o alinhamento da TI pela governança de TI de (WEILL 2008). Assim, uma 
organização desenvolve seu ciclo de melhorias, através da implementação de ações para atendimento da 
sua visão estratégica. 
O modelo proposto, isto é, o novo estágio de conhecimento explicitamente definido torna-se 
aderente à organização, de forma não utópica, mas possível, pois detém em si fundamentos definidos 
que são e poderão ser implementados de forma plausível e controlada. 
Qualquer modificação na organização implicará em mudanças de três ordens (COELHO 2001): 
a) Ajustes em Tecnologia da Informação: seja em um sistema ERP (Enterprise Resource 
Planning), seja em sistemas adjacentes (sistemas web, legados, gerenciais e informacionais), seja em 
tecnologias complementares, como mobilidade e telecomunicação. 
b) Ajustes em Recursos Humanos: se novos processos estão sendo implantados e se novos 
recursos tecnológicos estão sendo definidos e aprimorados, os ajustes em recursos humanos, ou talentos 
humanos, devem ser efetuados. Pessoas usam tecnologias e as modificam. As tecnologias existem para 
facilitar a interatividade humana. 
c) Ajustes no Ambiente Físico: as organizações estão estabelecidas em lugares físicos e, mesmo 
virtualmente, instaladas em cenários estabelecidos em tempo e no espaço. Os ajustes nesta dimensão 
referem-se às adequações operacionais que ajustem as necessidades objetivas da organização aos seus 
recursos físicos. 
O roteiro prático irá produzir artefatos e entendimento para que sejam usados nestas fases; elas não 
serão objeto deste trabalho. 
 
4. Modelagem de Processos – um Roteiro Prático 
 
O roteiro a seguir é uma adaptação da Engenharia Operacional de Negócio, postulado por Costa 
Coelho, em 2001. 
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A seguir são apresentadas, conforme a Figura 5, as etapas para modelar-se um processo de 
negócio. 
 
Figura 5 - Passos (visão macro) para a Modelagem de Negócios 
(desenvolvido pelo autor) 
 
Além dos conceitos pertinentes a cada etapa, são descritos os processos e os artefatos 
correspondentes que devem ser gerados/utilizados. 
Esta proposta de roteiro prende-se ao fato de que a escolha das técnicas de modelagem é uma 
consideração fundamental num processo de modelagem corporativa. Há 2 focos possíveis de falhas na 
escolha das técnicas (RECKER, INDULSKA et al. 2009): 
a) Quando se usa as técnicas para representar apenas o fluxo do trabalho tão especificamente 
direcionado para a resolução de um problema que se deixa de lado aspectos estruturais; 
b) Quando se usa das técnicas com um rigor absoluto, tanto matemático como lógico, em que não 
se cabe aspectos políticos, comportamentais, estruturais ou até mesmo conjunturais, que são os 
condicionadores num processo corporativo. 
 
4.1 Definir o Projeto 
 
Para definir o projeto de Modelagem de Negócios, são necessárias as seguintes etapas, conforme a 
Figura 6: 
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Figura 6 - Atividades para a definição do projeto 
(desenvolvido pelo autor) 
 
a) Definir o Escopo do Projeto: 
Inicialmente deve ser definido o escopo do projeto. Para isso é demonstrado um exemplo, 
utilizando-se o modelo Project Charter (Termo de Abertura do Projeto) do PMI. Nele devem ser 
registrados, conforme a Tabela 3. Este escopo deve ser validado com o Patrocinador do Projeto e obter 
deste, a aprovação para a sua realização. 
 
 
Tabela 3 - Termo de Abertura de Projeto 
(desenvolvido pelo autor, baseado no modelo definido pelo PMI) 
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b) Definir a Matriz de Processos: 
As atividades devem ser agrupadas em uma estrutura lógica que as definam em termos de 
abstração, interdependência e predecessão. Na Figura 7, é descrita uma estrutura de agrupamento de 
atividades, do mais alto nível ao mais detalhado: 
 
Figura 7 - Estrutura Lógica de Agrupamento e Decomposição de Atividades 
 (desenvolvido pelo autor) 
 
Esta é uma estrutura típica e limita-se apenas a três níveis: Cadeia de Valor, Macroprocessos e 
Atividades. Desta maneira, cada modelo de processo gerado será, numa iniciativa de modelagem de 
processos numa determinada empresa, estrutural e semanticamente compatíveis. 
Na Matriz de Processos são definidos: 
• Cadeia de Valor: 
Nesta etapa são definidas as atividades de alto nível, os elos da Cadeia de Valor, definida por 
(PORTER 1985). 
É constituída por um conjunto de atividades criadoras de valor, desde as fontes de matérias-primas 
básicas, passando por fornecedores de componentes e indo até o produto final entregue nas mãos 
do consumidor. 
O objetivo deste modelo é identificar os principais fluxos de processos dentro de uma organização. 
O modelo é essencialmente um fluxograma de processos específicos de alto nível, interligados 
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para mostrar fluxos de processo, os quais podem ainda ser divididos em macroprocessos e suas 
atividades correspondentes. 
Em uma empresa qualquer é reconhecida uma estrutura típica de Cadeia de Valor, conforme a 
Figura 8. 
 
Figura 8 - Exemplo de Cadeia de Valor 
(desenvolvida pelo autor) 
 
A Cadeia de Valor é dividida em dois blocos principais: atividades de infraestrutura e de 
Atividades Principais ou de Operação (core business). 
A Cadeia de Valor permite o agrupamento das Atividades inter-relacionadas em outras estruturas 
lógicas num nível de abstração maior, os macroprocessos, determinando missões específicas e 
orientadas à manipulação de uma mesma classe de entidades corporativas. Os macroprocessos 
agrupados nos na Cadeia de Valor. 
• Macroprocessos: 
Para cada elo da Cadeia de Valor, são definidos outros agrupamentosde atividades com um nível 
de detalhamento maior, os macroprocessos. Para cada macroprocesso são descritas: 
1. Missão: a descrição textual e objetiva das atividades-macro, além dos artefatos e informações 
geradas; 
2. Classe de Ator responsável: deverá ser definido o Ator que será o Gerente do Macroprocesso; 
não necessariamente o gerente de uma área funcional; um processo permeia várias áreas 
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funcionais e deve ser escolhido aquele ator que pode e deve ser responsabilizado por garantir a sua 
exequibilidade e desempenho; 
3. Área Funcional: deverá ser identificada a área que será responsável pelo processamento das 
atividades. 
 
c) Definir a Matriz de Envolvimento no processo de modelagem: 
Esta matriz (conforme a Tabela 4) será utilizada pelos modeladores, cada macroprocesso, de forma 
a obter a participação de cada participante, em cada fase da modelagem: 
 
Tabela 4 - Exemplo de Matriz de Envolvimentos 
(desenvolvida pelo autor) 
 
d) Definir a Matriz de Responsabilidades: 
Esta matriz (conforme a Tabela 5) será utilizada pelos modeladores para estabelecer a 
responsabilidade de cada ator para cada macroprocesso, e assim direcionar o tipo de entrevista a realizar: 
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Tabela 5 - Exemplo de Matriz de Responsabilidades 
(desenvolvido pelo autor) 
 
e) Definir o Cronograma: 
O cronograma deve organizar as atividades para cumprir, evolutiva e organizadamente, as tarefas 
de modelagem para obter, em menor tempo possível, os subprodutos necessários a cada fase. Abaixo 
(conforme a Tabela 6) é demonstrado o modelo de um cronograma típico: 
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Tabela 6 - Modelo de Cronograma 
(desenvolvido pelo autor) 
 
f) Definir a infraestrutura de apoio (recursos físicos, tecnológicos): 
Serão definidos os recursos de apoio à modelagem. São estes: 
• Computadores: equipamentos de mesa (desktops) ou portáteis (lap-tops); 
• Ambiente de rede de interconexão de computadores: será definido o acesso à rede de 
computadores local ou remota, acesso às pastas compartilhadas, aplicativos, segurança de rede, 
computadores e aplicativos; definem-se, também, equipamentos de apoio ao acesso à rede 
(switches, access points, modens); 
• Sala de modelagem: definem-se mesas, lousas, bloco de anotações de reunião (flip-charts), 
acesso controlado; 
• Equipamentos de apoio: impressoras, digitalizadores (scanners). 
 
 
 
 
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g) Definir os pré-requisitos mínimos do modelador de processos: 
Deve der definido o perfil do modelador de processos conforme o requerimento funcional descrito 
na missão do macroprocesso. Podem ter perfil financeiro, ou administrativo, ou contábil, ou informático, 
ou perfil específico ou generalista. 
Devem ter, desejadamente, noções de organização empresarial, fundamentos de tecnologia de 
informação, domínio de ferramentas CASE, de metodologias de entrevistas funcionais, de técnicas de 
representação estruturada, de português estruturado, de abstração funcional, de recursos de aplicações 
automatizadas, de sistemas de informação. 
 
4.2 Modelagem do AS-IS: 
 
A modelagem da situação corrente deverá seguir as seguintes etapas, pelo Modelador: 
a) Entendimento do macroprocesso: levantamento, pelo Modelador, da missão do macroprocesso 
em detalhes com o Gerente do Processo e dos Especialistas correspondentes; 
b) Realização das entrevistas (objetivos): 
• Com o Gestor do Processo: entendimento da visão do macroprocesso, principais dificuldades, 
indicadores, maiores preocupações; 
• Com o Especialista: apresentação da missão do macroprocesso, obtendo passo a passo, dos 
detalhes de cada atividade (evento disparador da atividade, dos recursos informacionais, das regras 
de negócio, das informações necessárias e geradas, dos condicionantes e desvios do fluxo de 
trabalho); agregar informações, documentos; 
c) Compilação do modelo: serão efetuados ajustes no desenho, na terminologia, anexando 
documentos ou especificações em cada atividade; 
d) Apresentação e validação do modelo aos participantes (Gestor do processo, Especialistas): 
apresentação detalhada e interativa (para ajustes) do desenho; apresentação dos indicadores 
correspondentes: número de atividades automatizadas/manuais, sem regras de negócio definidas, 
atividades redundantes, contagem por ator e local de processamento das atividades executadas. 
 
 
 
 
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4.3 Oportunidades de Melhoria (Análise dos Problemas pela sua Causa e Efeito) 
 
Esta fase representa o entendimento, pelo Modelador, as oportunidades de melhoria através de 
uma análise estruturada e organizada em termos de causa e efeito (COELHO 2001). 
Abaixo, na Tabela 7, o modelo de uma planilha para registro, pelo Modelador, dos problemas 
identificados em reunião com o Gestor do Processo, dos Especialistas e dos Stakeholders (partes 
interessadas): 
 
Tabela 7 - Oportunidades de Melhoria (Causa e Efeito) 
(COELHO 2001) 
 
A especificação das Oportunidades de Melhoria deverá obter, pelo Modelador: 
a) Caracterização da Causa, pelas informações: macroprocesso origem, descrição detalhada, 
natureza da ação corretiva; 
b) Caracterização do Efeito, pelas informações: macroprocesso destino, descrição detalhada, 
métrica do impacto, ocorrência por probabilidade; 
c) Caracterização da implementação da Ação Corretiva, pelas informações: descrição, natureza, 
pela complexidade da implementação; 
Deverá ser realizada a apresentação e validação das Oportunidades de Melhoria aos participantes 
(Gestor do Processo, Especialistas), resumindo: na Causa, por processo origem, a sua natureza; no 
Efeito, por processo destino, seu impacto e probabilidade; e, dentro das ações corretivas, por natureza e 
complexidade. 
 
 
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4.4 Modelagem TO-BE 
 
A modelagem da situação proposta leva em conta vários fatores, especialmente os artefatos 
gerados nas fases anteriores (AS-IS e Oportunidades de Melhoria); deverá seguir as seguintes etapas, 
pelo Modelador: 
a) Definição de premissas para o modelo: deverá ser validado e considerado, com o Patrocinador, 
a racionalização de atividades, o uso de funções informatizadas disponíveis na organização ou pela 
tecnologia, a racionalização do uso de atores, aglutinação/eliminação de atividades; 
b) Desenho do modelo: o desenho será feito mantendo-se a semântica gráfica da situação corrente 
(AS-IS), apropriando-se de recursos das funcionalidades dos sistemas aplicativos, dos equipamentos 
disponíveis ou orçados, da tecnologia disponível e a contratar, de linhas de comunicação, de facilidades 
de rede e de meios de comunicação inovadores com agentes externos utilizando-se de internet; 
c) Compilação do modelo: serão efetuados ajustes no desenho, na terminologia, anexando 
documentos ou especificações em cada atividade; 
d) Apresentação e validação do modelo aos participantes (Gestor do Processo, Especialistas): 
deverá ser apresentado o modelo racionalizado, o ganho da redução de atividades e da racionalização 
pelos atores correspondentes, do uso maciço de tecnologia de informação. 
 
4.5 Etapas futuras consequentes à modelagem 
 
A modelagem de processos de negócio, como citado, permite mudanças de três (3) ordens 
(COELHO 2001): 
a) Ajustes em Tecnologia da Informação; 
b) Ajustes em Recursos Humanos; 
c) Ajustes no Ambiente Físico. 
Assim, após as etapas descritas acima, seja o AS-IS, o levantamento das Oportunidades de 
Melhoria e o TO-BE, podem ser efetuadas várias etapas consequentes, como: 
• Efetuar a aderência tecnológica necessária, seja em ajustes nos sistemas existentes, ou aquisição, 
ou novos desenvolvimentos; esta aderência à tecnologia é extremamente útil na utilização de ERP 
(Enterprise Resource Planning) nas organizações, configurando o sistema com a facilidade de se 
23 
 
mensurar os processos, viabilizar a melhoria contínua entre eles, colaborar com a comunicação, 
cultura, formalização de memória e maior controle de operações (SILVA; PEREIRA, 2006). 
• Implementação dasmudanças organizacionais, sejam em pessoas (contratação, ajustes no quadro 
de pessoas, treinamento, demissão), organização (ajustes no organograma, na aglutinação ou 
supressão de áreas funcionais, em regras e procedimentos, em autoridade, em comunicação); ou 
físicas, ajustando os espaços, ergonomia às necessidades do novo ambiente. 
 
5. Estudo de caso 
 
O projeto de modelagem de negócios foi executado numa empresa logística, conforme o resumo 
da Tabela 8, numa Estação Aduaneira do Interior (EADI) nos anos de 2009 e 2010. 
A EADI, também conhecida como Porto Seco, foi criada nos anos 90 pela Secretaria da Receita 
Federal com o objetivo de aliviar o fluxo de mercadorias nos portos, aeroportos e pontos de fronteira em 
todo o país, oferecendo agilidade na liberação das mercadorias uma vez que os procedimentos 
aduaneiros são executados próximo ao estabelecimento dos importadores/exportadores. 
É um recinto alfandegado3 privado, de uso público, situado em zona secundária4 e voltado para 
facilitar o comércio em regiões distantes dos portos, aeroportos ou pontos de fronteira que apresentam 
expressiva concentração de cargas importadas ou a exportar. 
Ou seja, os portos secos são os locais fora das áreas de armazenagem de portos e aeroportos em 
que é possível o armazenamento, por um certo período, de mercadorias estrangeiras importadas antes de 
sua nacionalização, ou de mercadorias desnacionalizadas, antes de sua definitiva exportação. Além 
disso, as mercadorias recebidas em portos ou em aeroportos podem ser transferidas para um porto seco 
por meio de regime especial de trânsito aduaneiro, o qual pode ser solicitado antes ou depois da chegada 
das mercadorias ao País. 
A permissão de funcionamento de uma EADI depende de um processo licitatório realizado pela 
Receita Federal. A estação é instalada, preferencialmente, próxima às regiões produtoras e 
consumidoras. 
A EADI destina-se a receber cargas, sob controle fiscal, podendo ser executadas em suas 
dependências serviços de despacho aduaneiro, entrepostagem, desova e movimentação de containers e 
mercadoria em geral, seja esta procedente do exterior ou a ele destinada. 
O estudo de caso foi estruturado com as seguintes características: 
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Tabela 8 - Tabela resumo descritiva do projeto executado em empresa logística 
(resumo elaborado pelo autor). 
 
Abaixo, o quadro-resumo comparativo das metodologias utilizadas no mesmo cenário empresarial, 
nos anos de 2009 e 2010. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
_____________________________________ 
3 Recinto Alfandegado - trata-se de um local devidamente autorizado para arrecadar direitos e taxas de importação e 
exportação pela administração das leis aplicáveis à importação, ao trânsito aduaneiro e à exportação de mercadorias. 
4 Zona Secundária - compreende a parte restante do território nacional não incluída na zona primária (portos, aeroportos e 
pontos de fronteira alfandegados). 
25 
 
Tabela 9 - Tabela resumo das métricas do projeto executado em empresa logística 
(resumo elaborado pelo autor) 
 
 
Observações: 
1) Metodologia apresentada neste trabalho, adaptado de Coelho (2001) e utilizado no EADI em 
2010; utiliza-se de diagramas baseados no BPMN; 
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2) Metodologia customizada da empresa alemã YDS Scheer – utilizada por consultoria realizada 
no EADI em 2009 no EADI; utiliza diagramas EPC (Event Process Chain), VAC (Value Added 
Chain) e FAD (Funcion Application Design). 
 
6. Conclusão 
 
As tecnologias e metodologias são facilitadores para o trabalho científico. Em tecnologia de 
informação, as iniciativas metodológicas são um grande apoio para que as ações de mudança possam 
ocorrer em tempo controlado e com os benefícios propostos. 
Além disso, o rigor semântico contribui para que se obtenham artefatos definidos e reutilizáveis, 
tanto nas fases posteriores do método quanto na documentação. 
O método apresentado reflete objetividade e é um guia para o modelador de processos de negócio. 
Os artefatos apresentados, especialmente os que agrupam dados importantes para as realizações das 
atividades posteriores, como entrevistas e compilação de modelos, são diferenciais que o tornam mais 
produtivos. 
As organizações pedem, cada vez mais, ações pontuais, objetivas e que sejam extremamente 
eficientes em si mesmas – isto é, não se tornem ou não produzam gargalos. 
O método apresentado é conceitual e às vezes, com conotação administrativa, pois reúne artefatos 
não intrínsecos a uma plataforma tecnológica. Existem diversos tratados metodológicos que suportam 
metodologias mas, neste trabalho, deu-se especial atenção à organização evolutiva das informações. 
Por si só, uma metodologia integrada promove ganhos, pois a simples definição, organização e 
intercambiamento das informações ao longo de um processo metodológico, já o torna produtivo. A 
automação correspondente sempre será um ganho, se considerado o aspecto colaboração entre os 
diversos atores. 
Como trabalhos futuros, recomenda-se a investigação dos facilitadores da tecnologia da 
informação, bem como da disponibilização via web, permitindo a ação conjunta de diversos agentes. 
 
Referências 
 
BIZAGI Business Agility. BizAgi. Disponivel em: <http://www.bizagi.com>. Acesso em: 15 out 2010. 
COELHO, M. C. Engenharia de Processo Multidimensional. São Paulo: Biblioteca Nacional, 2001. 
27 
 
DAVENPORT, T. H.; DICKSON, T.; MARCHAND, D. A. Dominando a Gestão da Informação. 
Porto Alegre: Bookman, 2004. 
DRUCKER, P. F. Administrando para o futuro. São Paulo: Pioneira, 1996. 
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Standards & Interfaces, Spain, 6 maio 2009. 18-28. 
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em Ciência da Informação, Belo Horizonte. v. 15, n. 1, p.132-153, jan/abr 2010. 
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Janeiro: Campus, 1985. 
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Quality Press, 1994. 
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nacionais em PMEs. Produção, São Carlos, v. 16, n. 2, p. 341-352, mai/ago 2006. 
WEILL, P. Governança de TI. São Paulo: Campus, 2008. 
 
 
 
 
 
 
28 
 
 
 
 
Tipo de Produção: Anais (meio digital) 
 
 
Título do Texto: Guia Prático da Aplicação de Técnicas de Modelagem de Negócios: Um 
Estudo de Caso 
Autores: F. L. Q. Homem, I. Costa 
 
 
Título do Meio de Publicação: III Simpósio sobre Redes de Empresa e Cadeias de 
Fornecimentos (SIDEPRO) 
 
 
URL: www.unip.br 
 
 
Local da Publicação: São Paulo-SP – Brasil 
Ano da Publicação: 2010 
 
 
Página inicial e página final: 363-383 
ISBN: 1984-2546 
 
 
Área de Concentração: Gestão de Sistemas de Operação 
Linha de Pesquisa: Redes de Empresas e Planejamento da Produção 
Projeto de Pesquisa: Processos de Desenvolvimento e Operação de Sistemas de Informação 
 
 
 
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