Livro-Texto Unidade I processos organizacionais

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Autor: Prof. Livaldo dos Santos
Colaboradoras: Profa. Sandra Castilho
 Profa. Christiane Mazur Doi
Processos Organizacionais
Professor conteudista: Livaldo dos Santos
Mestre em Administração de Empresas pela Universidade Guarulhos (2000). Graduado em Administração pela 
Faculdade de Administração e Ciências Contábeis Tibiriçá (1993). Professor em cursos de graduação e gestão presenciais 
e EaD da UNIP, além de conteudista de livros-textos. Foi coordenador do curso de Administração nos campi Cidade 
Universitária e Pinheiros. 
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permissão escrita da Universidade Paulista.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
S237p Santos, Livaldo dos.
Processos Organizacionais / Livaldo dos Santos. – São Paulo: 
Editora Sol, 2021.
192 p., il.
Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e 
Pesquisas da UNIP, Série Didática, ISSN 1517-9230.
1. Processo. 2. Modelagem. 3. Normatização. I. Título.
CDU 65.012.412
U512.31 – 21
Prof. Dr. João Carlos Di Genio
Reitor
Prof. Fábio Romeu de Carvalho
Vice-Reitor de Planejamento, Administração e Finanças
Profa. Melânia Dalla Torre
Vice-Reitora de Unidades Universitárias
Profa. Dra. Marília Ancona-Lopez
Vice-Reitora de Pós-Graduação e Pesquisa
Profa. Dra. Marília Ancona-Lopez
Vice-Reitora de Graduação
Unip Interativa – EaD
Profa. Elisabete Brihy 
Prof. Marcello Vannini
Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar
Prof. Ivan Daliberto Frugoli
 Material Didático – EaD
 Comissão editorial: 
 Dra. Angélica L. Carlini (UNIP)
 Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR)
 Dra. Kátia Mosorov Alonso (UFMT)
 Apoio:
 Profa. Cláudia Regina Baptista – EaD
 Profa. Deise Alcantara Carreiro – Comissão de Qualificação e Avaliação de Cursos
 Projeto gráfico:
 Prof. Alexandre Ponzetto
 Revisão:
 Auriana Malaquias
 Bruna Baldez
Sumário
Processos Organizacionais
APRESENTAÇÃO ......................................................................................................................................................7
INTRODUÇÃO ...........................................................................................................................................................7
Unidade I
1 ORGANIZAÇÕES COMO CONJUNTOS DE PROCESSOS .......................................................................9
1.1 A visão da empresa sob a ótica de processos ........................................................................... 13
2 IDENTIFICAÇÃO DOS PROCESSOS ORGANIZACIONAIS .................................................................... 26
2.1 Macroprocesso: macrofluxo/cadeia de valores ........................................................................ 26
2.2 Cadeia de valor ...................................................................................................................................... 29
2.2.1 Utilização da cadeia de valor ............................................................................................................. 32
2.2.2 Realização da cadeia ............................................................................................................................. 32
2.3 Tipificação dos processos .................................................................................................................. 36
3 MODELAGEM E ANÁLISE DE PROCESSOS – PARTE I ......................................................................... 41
3.1 Processos .................................................................................................................................................. 41
3.2 Modelagem de processos .................................................................................................................. 42
3.2.1 Arquitetura de negócios e de processos ........................................................................................ 48
3.2.2 Abordagens de modelagem de processos ..................................................................................... 49
3.3 Notações de modelagem de processos ....................................................................................... 54
4 MODELAGEM E ANÁLISE DOS PROCESSOS – PARTE II .................................................................... 66
4.1 Técnicas de mapeamento e modelagem – notação de fluxograma ................................ 66
4.2 Técnicas de mapeamento e modelagem – notação BPM/BPMN ..................................... 83
4.2.1 Notação BPM/BPMN – simbologia .................................................................................................. 86
Unidade II
5 DESENHO DO PROCESSO ............................................................................................................................. 96
5.1 Estrutura organizacional para a melhoria de processos ...................................................... 96
5.1.1 Melhoria de processos – projetos .................................................................................................... 98
5.1.2 Metodologia de aperfeiçoamento de processos ......................................................................103
5.2 Análise dos modelos as is e to be ................................................................................................118
5.2.1 Modelagem do estado atual do processo (as is) ...................................................................... 119
5.2.2 Modelagem do estado desejado do processo (to be) ............................................................ 122
6 GERENCIAMENTO E PADRONIZAÇÃO DE PROCESSOS ...................................................................124
6.1 Gerenciamento de processos – Business Process Management (BPM) .......................124
6.1.1 O ciclo do BPM ...................................................................................................................................... 129
Unidade III
7 NORMATIZAÇÃO DE PROCESSOS E FERRAMENTAS DA QUALIDADE .......................................140
7.1 Evolução da gestão da qualidade ................................................................................................140
7.2 Família ISO 9000 .................................................................................................................................140
7.2.1 Princípios de gestão da qualidade da ISO 9000 ...................................................................... 142
7.2.2 Abordagem de processos .................................................................................................................. 143
7.2.3 Ciclo PDCA e ISO 9001 ....................................................................................................................... 144
7.2.4 A gestão da qualidade: aspectos conceituais .......................................................................... 145
7.2.5 Princípios da qualidade ..................................................................................................................... 145
7.2.6 O papel da ISO na gestão da qualidade ...................................................................................... 147
7.2.7 Certificação de sistemas de gestão da qualidade ................................................................... 147
7.2.8 Aplicação da ISO 9001 em serviços de informação ............................................................. 150
7.3 Normalização de processos ...........................................................................................................153
7.3.1 Classificação das normas .................................................................................................................. 155
7.3.2 Principais normas ...............................................................................................................................157
8 INDICADORES DE MELHORIA DE PROCESSOS ..................................................................................167
8.1 Objetivos organizacionais versus objetivos dos processos ................................................167
8.2 Medição do desempenho dos processos ..................................................................................170
8.3 Atributos dos indicadores de desempenho .............................................................................173
8.4 Indicadores de processos – exemplos ........................................................................................175
7
APRESENTAÇÃO
Esta disciplina trata dos processos organizacionais e das modelagens, análise, desenho e gerenciamento 
dos processos. Trata, também, das sistemáticas de melhoria e permite uma visão das principais normas 
relacionadas à gestão por processos e sua aplicação nas organizações, bem como as novas visões de 
processos para as empresas no mundo atual.
Tem como objetivos gerais contribuir para o desenvolvimento das competências requeridas dos 
alunos, conforme definidas no Projeto Pedagógico do Curso (PPC), em consonância com as Diretrizes 
Curriculares Nacionais relacionadas.
Entre os objetivos específicos, almeja que os alunos venham a desenvolver habilidades para saber 
visualizar as organizações como um conjunto de processos inter-relacionados e como avaliar e melhorar 
esses processos.
INTRODUÇÃO
No decorrer deste livro-texto serão apresentados e discutidos aspectos da gestão das organizações 
sob a ótica dos processos, seus benefícios e os motivos da evolução da gestão tradicional departamental 
para a gestão de processos de negócios. Serão apresentadas as ferramentas básicas para a gestão por processos, 
bem como os métodos para identificar, descrever, modelar e aperfeiçoar os processos organizacionais.
Na Unidade I, serão analisados os aspectos principais de uma organização, vista e administrada sob 
a ótica dos processos, além das principais características dos processos empresariais. Serão abordadas as 
formas de identificação dos processos organizacionais, partindo-se da análise de sua cadeia de valores, 
do macroprocesso do negócio, bem como a tipificação dos processos.
Uma importante abordagem é a da modelagem e análise de processos, partindo-se da arquitetura 
de negócios, desmembrando na arquitetura de processos e detalhando os diagramas e modelos para o 
mapeamento, a descrição e modelagem dos processos de negócios, dando início a apresentação de tipos 
de notações e simbologias nos diversos tipos de representação de processos.
Serão apresentadas em detalhes as notações e a simbologia para a modelagem de processos, através 
de fluxogramas e seus diversos tipos, bem como as técnicas de mapeamento e modelagem de processos, 
com base na Business Process Model and Notation (BPMN).
A Unidade II tratará do desenho de processos, da estruturação organizacional para o aperfeiçoamento 
de processos, dos projetos de melhoria, bem como dos métodos principais, a serem aplicados, para a 
melhoria de processos de negócios.
Será discutida a análise das modelagens de processo, no seu estado atual – as is –, bem como no seu 
estado futuro – to be –, muito importantes para detalhamento, descrição e análise do processo, visando 
à priorização de pontos de melhoria, e, depois, a apresentação dos aperfeiçoamentos e verificação 
8
dos seus benefícios. Também serão apresentadas as principais características da Business Process 
Management (BPM), ou gestão de processos de negócios.
Na Unidade III, será apresentada uma discussão da normatização de processos, com aspectos 
históricos; a explicação da família de normas ISO 9000 e suas relações com a gestão da qualidade nos 
processos; os sistemas de gestão da qualidade; e as respectivas certificações, através da ISO.
Ao final, serão apresentados os aspectos principais dos indicadores de melhorias, questões sobre o 
alinhamento dos objetivos organizacionais e os objetivos dos processos de negócios, muito importantes 
para o planejamento e monitoramento do desempenho destes e, em consequência, da organização 
como um todo.
Haverá explicação e exemplificações de indicadores de processos que monitorarão o seu desempenho 
em eficiência, eficácia e flexibilidade.
9
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
Unidade I
1 ORGANIZAÇÕES COMO CONJUNTOS DE PROCESSOS 
Em dado momento de sua evolução civilizatória, o homem descobriu a necessidade de organizar 
o trabalho, para obter mais bens e resultados com menor esforço e melhor utilização dos escassos 
recursos existentes.
A maior preocupação dos grupos humanos passou a ser a melhor forma de obter alimentos, água 
e abrigo contra animais e intempéries ambientais. Um antigo filme demonstra, nos primórdios dos 
agrupamentos humanos, a necessidade de um grupo de manter o fogo aceso, pois o havia descoberto, 
sabia como utilizá-lo, mas não como fazê-lo. O trabalho de mantê-lo era atribuído a um guerreiro, que 
descobria e aplicava formas de manter o fogo ou a brasa acessos, mesmo quando tinha de transportá-lo 
de um acampamento a outro, pois o grupo era nômade.
 Saiba mais
Assista ao trailer a seguir e conheça a história sobre a descoberta do fogo:
A GUERRA do fogo. Direção: Jean-Jacques Annaud. França; Canadá: 
International Cinema Corporation, 1976. 100 min. Disponível em: 
https://bit.ly/33CKe5o. Acesso em: 13 maio 2021. 
A organização empresarial necessita de critérios racionais para a distribuição dos recursos humanos, 
materiais e tecnológicos, além da atribuição de responsabilidades e autoridade para a realização dos 
trabalhos, com a finalidade de atingir os objetivos organizacionais e entregar os bens e serviços aos 
seus clientes. 
A forma mais tradicional de organização do trabalho é a departamentalização, que consiste na 
criação de órgãos compostos pelos recursos, responsabilidades e autoridade, agrupados por semelhança 
de atividades e conhecimentos e visando cumprir uma função organizacional. O princípio básico da 
departamentalização é a divisão e a busca pela especialização do trabalho.
Como a divisão e especialização do trabalho são o maior objetivo, acaba-se por priorizar a boa 
realização de cada tarefa em que se é especialista, dando-se por satisfeita sua função, quanto melhor 
for realizada esta pequena parte do trabalho que lhe cabe. 
10
Unidade I
Existem partes da organização que, naturalmente, têm uma visão diferenciada, como a produção, 
devido a sua característica de dividir o trabalho por processos, em que fica estabelecida uma 
interdependência maior entre os órgãos, criados para a realização do trabalho. Um processo é dividido 
em atividades e estas em tarefas, e cada pequena parte do trabalho gera um resultado que será objeto 
de continuidade por outra tarefa e atividade seguintes.
Hoje existem duas vertentes organizacionais, a visão mecanicista e a visão orgânica da organização. 
Burns e Stalker (1961), grandes contribuidores da teoria contingencial da administração, destacaram 
as maiores diferenças entre as organizações mecanicistas e as orgânicas. No quadro a seguir, pode-se 
observar e comparar as principais características entre os sistemas mecanicistas e os orgânicos.
Quadro 1 
Modelos mecanicistas Modelos orgânicos
Tarefas bem definidas e elevada especialização Reduzida especialização do trabalho, com redefinição contínua de tarefas
Hierarquia clara de controle e coordenação – burocracia
Sistema estratificado de acordo com o nível de 
conhecimento especializado – tecnocracia 
Os laços internos são fluidos e em permanente mudança
Prevalece a hierarquia nas relações internas 
Estruturas verticais, com muitos níveis hierárquicos
Estruturas horizontais e achatadas 
Equipes de trabalho multifuncionais
Departamentalização funcional A comunicação é informal
A comunicação é vertical e formal Decisões descentralizadas para a base
Decisões centralizadas na cúpula
Reduzida formalização, com poucas regras 
Os membros identificam-se e estãocomprometidos 
com a organização
Elevada formalização com muitas regras Priorizam-se os objetivos globais da organização
Os membros devem lealdade à organização e obediência aos 
superiores
Prioriza-se o desempenho de cada função
Adaptado de: Sobral e Peci (2008, p. 189).
Muitos problemas foram detectados com a estrutura departamental, que tende a ser mais 
mecanicista do que orgânica, em função da evolução do mercado e das mudanças tecnológicas, 
culturais e competitivas ocorridas no ambiente empresarial. Os problemas são da ordem de falta de 
flexibilidade em acompanhar as mudanças de mercado, e a complexidade em se integrar às áreas 
funcionais da organização.
As características da organização mecanicista a levaram ao quase colapso, diante das novas 
necessidades empresariais.
A superespecialização, aliada à visão verticalizada da organização do trabalho, começa a criar 
impedimentos para a mudança e o acompanhamento das alterações ambientais. A especialização 
causa um grande aprofundamento dos profissionais nas tarefas ou atividades para as quais se dedicam. 
11
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
Por um lado, existem o ganho de produtividade na realização do trabalho e o aumento inigualável da 
eficiência organizacional, porém geram o maior nível de apego e resistência à mudança dos métodos e 
procedimentos, devido à “zona de conforto” estabelecida, em função do conhecimento e da previsibilidade 
sobre o que e quando fazer.
Na distribuição da autoridade, cada um tem um único chefe e se reporta diretamente e 
inequivocamente a ele, existe uma hierarquia rígida e com vários níveis de autoridade, que acaba por 
estabelecer feudos hierárquicos que se mantêm e se protegem ao longo dos anos, perpetuando os seus 
líderes e gestores em posições de alto poder e excelente nível de remuneração, mas nem sempre com 
o mesmo grau de eficácia desejada e esperada pelos novos clientes e stakeholders organizacionais. 
A integração vertical cria uma série de problemas e dificuldade de comunicação entre as áreas ou 
os departamentos, devido à necessidade de respeito à hierarquia dos “feudos” e à grande tendência 
de centralização do poder funcional, causando lentidão nos processos decisórios e de integração das 
informações entre as divisões. Cada divisão funcional tem regras de funcionamento, cultura e valores e 
nível de rigidez hierárquica.
 Observação
Stakeholders são pessoas ou grupos de pessoas que são interessadas 
no funcionamento e nos resultados da organização, por sofrerem impactos 
positivos ou negativos, em função dos seus diversos resultados. Entre eles, 
encontram-se: sócios, acionistas, clientes, fornecedores, governo, sociedade, 
funcionários, entre outros.
Ainda existem muitas, pode-se dizer a maioria delas, empresas com a estrutura organizacional 
departamental, devido a aspectos culturais e de resultados satisfatórios, apesar dos problemas apontados. 
As pequenas e médias empresas tendem a ser criadas e desenvolvidas nos seus primeiros anos de 
existência, dentro do modelo departamental tradicional, por ser o mais conhecido e dominado, bem 
como por ser a maior preocupação das empresas nessa fase inicial de crescimento, desenvolvimento e 
fortalecimento junto aos mercados dos produtos e serviços oferecidos pela organização. 
Na organização tradicional, o agrupamento é realizado por proximidade técnica e de especialização 
dos colaboradores, bem como os recursos e equipamentos são distribuídos, de acordo com a semelhança 
técnica e afinidade com o trabalho a ser realizado. Esse tipo de distribuição leva as pessoas a se 
preocuparem apenas com a realização da sua parte do trabalho, unindo-se em equipes funcionais que 
se protegem e funcionam para o cumprimento de sua função local, abrindo mão da visão do todo 
organizacional, ou mesmo da satisfação do cliente, na ponta do fluxo de trabalho.
A gestão da organização passa a se realizar através de dutos verticais, ou feudos, nos quais os 
gestores perdem de vista ou ignoram os assuntos e problemas interdepartamentais e impedem a maior 
interação entre os níveis inferiores da hierarquia, que poderiam se integrar e resolvê-los, aumentando a 
velocidade e flexibilidade do fluxo de trabalho até o cliente final. A próxima figura demonstra claramente 
12
Unidade I
as obstruções e a morosidade causadas pelas estruturas estanques, existentes em cada departamento, 
no fluxo horizontal do trabalho a ser realizado.
Necessidades 
do cliente
Satisfação 
do cliente
Departamento
A
Departamento
B
Organização
Departamento
C
Figura 1 
Cada departamento tem uma estrutura vertical, com funcionamentos diferentes, devido às suas 
próprias regras e metas, causando uma séria de obstáculos e problemas estruturais, a saber:
• Maior tempo para a realização do trabalho.
• Falhas na comunicação interdepartamental, afetando a velocidade e o resultado do trabalho final.
• Elevação dos custos devido a idas e vindas, por ter um fluxo mais complexo.
• Aumento da complexidade para a informatização, pois o processo exige simplificação dos 
procedimentos, entre outros problemas.
Apesar das complicações e da necessidade de evolução, a estrutura departamental se mantém 
resistente, em função de alguns benefícios e compensações oferecidos:
• Desenvolvimento e aproveitamento de habilidades e especializações individuais.
• Divisão e distribuição do trabalho e dos centros de custos.
• Grandes economias de escala na utilização de recursos, instalações e equipamentos.
• Centralização do controle e coordenação de esforços.
• Definição clara do plano de carreira dos colaboradores em cada área funcional.
Na próxima figura, fica claro o funcionamento da estrutura vertical de uma organização.
13
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
Gerência geral
Fo
rn
ec
ed
or
Cl
ie
nt
eDepto. A Depto. B Depto. C Depto. D Depto. E
Figura 2 
É chegada a hora de enfrentar de forma efetiva e racional os desafios de um ambiente empresarial 
turbulento e de mudanças rápidas, radicais e cada vez mais complexas. Para tanto, será necessária a 
substituição da visão vertical, rígida e lenta, por um posicionamento horizontalizado, e da visão por 
processos, que, apenas pela sua natureza e origem, é voltada para os clientes internos e externos, do 
mesmo modo que é voltada para os resultados, para uma finalidade. Agora, a organização passa a ser 
analisada e conduzida de forma sistêmica e holística, considerando os processos internos, ao mesmo 
tempo que se gerencia os inter-relacionamentos do macroprocesso organizacional com outros processos 
que compõem a sua cadeia de valor, de forma integrada e harmônica.
A palavra “holismo” significa inteiro, o que faz com que o conceito de holística defenda a totalidade. 
Com uma visão holística, enxerga-se um conjunto como a soma de todas as partes. Em uma empresa, 
significa dizer que cada um tem sua importância e somente juntos podem formar um todo
 Lembrete
Holística deriva do termo “holismo”, que significa o inteiro, o todo. 
A visão holística compreende desenvolver a visão do todo organizacional, 
sua importância e seus aspectos em sua integridade, porém sem perder de 
vista as partes que a compõem e que se integram para sua formação, como 
um todo completo.
1.1 A visão da empresa sob a ótica de processos
O fluxo natural do trabalho é horizontal e contínuo, sem interrupções ou obstáculos. Os resultados 
são sequenciais e fluem ciclicamente, começam no cliente, que faz o pedido do produto ou serviço, o qual 
entra na empresa, suscita a compra de insumos necessários, para o processamento e a transformação 
dos materiais nos produtos finais, que serão entregues ao mesmo cliente solicitante. Horizontalmente, 
o fluxo de materiais e informações vai circulando e gerando resultados intermediários e paralelos, 
por toda a organização, sempre no sentido e direção de atendimento das necessidades manifestadas 
pelo cliente.
14
Unidade I
O raciocínio seguido no planejamento e estabelecimento do fluxo de trabalho deve ir no mesmo 
sentido.A visão por processos estabelece a prioridade e permite que os fluxos sejam conhecidos por todos 
os colaboradores e que eles participem e tenham a consciência dos valores que devem ser agregados a 
cada etapa do trabalho ou do processo, de forma a não perder de vista o resultado final a ser entregue 
ao cliente final, satisfazendo as suas necessidades.
Os conceitos de processo são diversos e muito contributivos, parecidos, mas também complementares, 
pois cada autor, em um momento e diante de uma necessidade específica, manifestou a sua visão e 
definição de processo organizacional.
Considerando os estudos de Hammer e Champy (1994), precursores da obra máxima sobre a 
reengenharia de processos, o processo corresponde a um conjunto de atividades sequenciadas de forma 
lógica, objetivando a produção de bens ou serviços necessários para atender a um grupo de clientes.
Já Davenport (1994), também um dos grandes precursores dos preceitos da reengenharia de 
processos, analisa os processos como uma ordenação de atividades necessárias para a realização de um 
trabalho, em tempo e local específicos, com princípio e final, recebendo inputs determinados e gerando 
saídas previamente definidas, sendo suas atividades estruturadas e planejadas, no intuito de agregar o 
máximo valor aos inputs e entregando os produtos e serviços aos clientes.
Ao estudar Oliveira (1996), verifica-se que processo é um agrupamento de atividades sequenciais, 
inter-relacionadas logicamente, almejando atender e superar as expectativas e necessidades de seus 
clientes internos e externos.
Na definição de Gonçalves (2000), quaisquer conjuntos de atividades que agreguem valor a um 
grupo de insumos determinados e gerem um grupo de outputs ou saídas para clientes específicos 
correspondem a um processo. Destaca, ainda, que os processos mantêm características interfuncionais, 
atravessando as áreas funcionais da empresa, normalmente intraorganizacionais, quando não extrapolam 
as áreas internas, bem como interorganizacionais, quando integram processos de diversas organizações, 
com atuações externas às fronteiras organizacionais.
 Saiba mais
Visando ampliar o entendimento sobre a importância das relações 
interorganizacionais no ambiente turbulento atual, leia o artigo seguinte:
CUNHA, C.; MELO, M. C. O. A confiança nas relações interorganizacionais. 
Organizações & Sociedade, Salvador, v. 11, n. spe, p. 79-93, 2004. Disponível 
em: https://bit.ly/3y5xSRk. Acesso em: 13 maio 2021.
Porter (1992) corrobora essa definição de processo, quando, em seus estudos sobre competitividade 
estratégica, aborda os processos e suas inter-relações nas cadeias de valores, que envolvem os seus 
15
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
fornecedores e clientes, visando à unicidade na criação de vantagens competitivas para o negócio, em 
benefício de todas as organizações que compõem a cadeia. A cadeia de valores é composta por empresas 
de diferentes setores e de diferentes tipos de tecnologias, que fornecem seus produtos e serviços para 
agregar valor a um produto ou serviço que atingirá o nível competitivo ao final da cadeia e atenderá às 
necessidades de um consumidor final.
Adair e Murray (1996) denominam processo o conjunto de tarefas, logicamente arranjadas e 
ordenadas, de forma a gerar resultados identificáveis, como bens, serviços, informações ou conhecimentos, 
direcionados a clientes internos ou externos, que ao final avaliarão e orientarão os ajustes necessários.
Resumindo as abordagens em relação aos processos, extrai-se que:
• Correspondem a um conjunto de atividades e tarefas, organizadas e arranjadas logicamente.
• Suas atividades são inter-relacionadas e executadas sequencialmente.
• Recebem inputs específicos e determinados.
• Agregam valor às entradas e geram saídas, que correspondem a bens, serviços e informações. 
• Suas saídas atendem às necessidades e expectativas de clientes específicos, internos ou externos.
Harrington (1993) concorda com essa definição final de processos e acrescenta que existem dois 
tipos diferentes de processos nas organizações: os processos produtivos e os processos empresariais.
Os processos produtivos são aqueles que se relacionam diretamente com o bem físico ou as atividades 
que geram os serviços a serem entregues aos clientes externos. Podem incluir processos de transporte ou 
de distribuição, dependendo do ramo e tipo de negócio da empresa.
Já os processos empresariais são os de apoio e suporte para que os processos produtivos logrem o 
melhor êxito. São processos de recursos humanos, serviços gerais e financeiros, entre outros.
Outra tipificação dos processos é tratada por Harrington (1993), abrangendo três categorias de 
processos: processos de negócios ou produtivos, processos organizacionais, que se relacionam com a 
gestão organizacional e seu funcionamento, e processos de apoio.
Os processos de negócio ou produtivos se relacionam diretamente com a geração dos serviços ou 
transformação dos produtos a serem entregues aos clientes da organização.
Exemplos de processos produtivos (de negócio ou cliente), segundo Mattos (2011):
• vendas;
• desenvolvimento de produtos;
16
Unidade I
• distribuição;
• cobrança;
• atendimento de pedidos;
• atendimento de garantia;
• fabricação;
• manutenção das máquinas.
Os processos organizacionais ou empresariais integram a organização e a fazem funcionar, através 
da coordenação dos subsistemas organizacionais. Garvin (1998) destaca a existência e importância 
dos processos gerenciais, que permitem a atuação dos gestores e suas intervenções para os ajustes 
necessários aos rumos da organização.
Exemplos de processos organizacionais, segundo Mattos (2011):
• planejamento estratégico e tático;
• orçamento organizacional;
• recrutamento e seleção;
• compras;
• treinamento operacional;
• armazenamento.
Exemplos de processos gerenciais:
• fixação de metas;
• avaliação do resultado da organização;
• gestão integrada;
• destinação de recursos.
Agora, o êxito não é mais individual ou departamental, deve ser dos processos da organização, sendo 
estes interligados, interdependentes e integrados, assim o sucesso de um afeta e influencia o sucesso dos 
demais e da organização como um todo. Entende-se, então, que a visão organizacional por processos é a 
melhor forma de atingir todas as dimensões do negócio e de desenvolver suas vantagens competitivas.
17
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
As vantagens de uma abordagem por processos compreendem:
• foco organizacional voltado para os clientes;
• alto nível de integração e sinergia no fluxo de trabalho;
• tempo de resposta mais rápido e pronto;
• antecipação e adaptação às mudanças;
• efetivação mais rápida e exitosa das mudanças complexas;
• gerenciamento efetivo dos inter-relacionamentos organizacionais;
• visão holística e sistêmica das atividades organizacionais, em todos os níveis;
• diminuição significativa de falhas e erros;
• melhor entendimento e interação da organização com a sua cadeia de valores;
• facilidade em desenvolver um sistema de indicadores de desempenho, que permita a efetiva 
avaliação dos resultados organizacionais, em todos os níveis; 
• elevação dos níveis de retenção e satisfação dos talentos e colaboradores, em geral.
A próxima figura demonstra como o fluxo de trabalho, recursos e informações atravessa as fronteiras 
departamentais, agregando os devidos valores aos produtos e serviços a serem entregues aos clientes, 
em uma visão organizacional por processos.
Organização
Departamentos
Processos
Entradas Saídas
A
1
2
B C D
Fluxo de agregação de valor
Figura 3 
18
Unidade I
Exatamente nesse momento, empresas estão migrando de uma estrutura tradicional para uma 
estrutura horizontal, voltada para processos. Rummler e Brache (1994) alertam para as dificuldades e 
muitas vezes impossibilidade das empresas em assumir uma estrutura totalmente por processos. Como 
afirma Davenport (1994), num primeiro momento, o ideal seria uma estrutura que mesclassealguns 
aspectos de um tipo de estrutura tradicional, funcional, por clientes, territorial, ou matricial, com a 
estrutura por processos.
Numa visão de processos, o importante é que todos passem a visualizar e acompanhar as atividades 
como um fluxo contínuo de trabalho, que agrega valor a insumos de entrada e entrega produtos e 
serviços, que têm valor para seus clientes, conforme é demonstrado na próxima figura.
Produto a ser 
entregue ao 
cliente
FabricaçãoCompra de matéria-prima
Solicitação do 
cliente
Figura 4 
 
Transformação
ClienteSaídas
Objetivos
A1 A2 A3
Entradas
Medir
AvaliarCorrigir
Padrões
Figura 5 – Elementos de um processo 
Os elementos do processo são os dispositivos que viabilizam seu funcionamento e caracterizam sua 
forma de apresentação. Constituem os aspectos funcionais do processo, ou seja:
19
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
• Objetivos: constituem-se na razão da existência do processo. O porquê da sua elaboração.
• Entradas: também denominadas inputs, ou os recursos e a energia necessários para seu 
funcionamento ou para serem transformados em produtos ou serviços. Os recursos se resumem 
em materiais, humanos e tecnológicos (conhecimentos e informações).
• Transformação: conjunto de atividades e tarefas, lógica e sequencialmente arranjadas de 
modo a transformar e agregar valor aos insumos, gerando os produtos e serviços determinados 
pelo processo.
• Saídas: resultados do processo de transformação, ou outputs, que se resumem em produtos, 
serviços e informações, previamente definidos, para a satisfação de necessidades dos clientes.
• Controle e avaliação: compostos pelas atividades de medir, avaliar, padrões e corrigir.
―— Medir: significa a verificação e quantificação dos desempenhos e resultados do processo.
— Avaliar: consiste na comparação dos resultados medidos com os padrões de desempenho, 
apurando-se os resultados conformes e não conformes com as especificações e limites máximos 
e mínimos estabelecidos.
―— Padrões: valores referenciais estabelecidos como parâmetros e limites de resultados. Podem ser 
internos, metas de desempenho, ou externos, padrões e referências de resultados do mercado 
ou internacionais, considerados o nível de excelência a ser alcançado.
— Corrigir: subprocesso de distribuição das informações de feedback, geradas pelo controle, para 
as áreas e os subprocessos envolvidos nas ocorrências detectadas, para que haja procedimentos 
de correção e aprimoramento das atividades relacionadas.
Como já foi dito no início dessa discussão, os processos primam pelo foco no cliente e na satisfação 
de suas necessidades, concomitantemente focados em resultados. Para que esse propósito seja levado a 
cabo, os seus resultados e desempenho precisam ser monitorados plenamente. Alguns tipos de resultado 
clássicos devem ser o ponto de partida dessa medição de desempenho: a eficiência, a eficácia e a 
flexibilidade do processo.
A eficiência consiste na qualidade do processo em otimizar a utilização dos seus recursos humanos, 
materiais e tecnológicos. O aproveitamento dos recursos, da melhor forma, resulta no aumento da 
produtividade, na realização das atividades do processo. Deve-se ter ações e procedimentos planejados 
lógica e racionalmente, visando a otimização de tempo, materiais, equipamentos e esforço dos 
colaboradores, tais como a eliminação de desperdícios de todo tipo de recursos, através de diminuição 
da ociosidade, redução de refugos e retrabalhos, além da redução do tempo de ciclo do processo. 
As medições clássicas de produtividade se relacionam com o tempo de atendimento dos pedidos, nível 
de desperdício para produção e geração de serviços e volume de recursos aplicados para geração de cada 
unidade produzida, entre outras medidas.
20
Unidade I
A eficácia representa o grau de alcance ou atingimento de metas e objetivos traçados, bem como 
o percentual de entrega dos resultados prometidos pelo processo. As medições que indica o grau de 
eficácia do processo têm relação com os resultados finais dos produtos e serviços entregues aos clientes 
interno e externos do processo. Logo, faz sentido a medição do desempenho do processo, não apenas 
no seu final, mas sim a cada resultado obtido em seus subprocessos, atividades e tarefas realizadas. 
São medidas de eficácia: características intrínsecas do produto ou serviço, cumprimento de prazo, 
atendimento completo do pedido, confiabilidade, custo, rapidez, entre outros.
 Observação
O ideal nas operações organizacionais é atingir um grau alto de 
efetividade, que consiste na obtenção dos resultados organizacionais, logo, 
a eficácia, otimizando ao máximo os recursos utilizados e a eficiência, 
durante o funcionamento dos seus processos ao longo do tempo. Eficácia 
+ eficiência = efetividade.
Quando se trata de flexibilidade, aborda-se a capacidade de adaptação do processo às novas 
necessidades dos clientes, mudanças de mercado, alterações de especificações e pedidos, bem como 
velocidade de resposta a pedidos especiais dos clientes. Pode-se medir e transformar em percentual 
o número de pedidos especiais atendidos e não atendidos, em relação ao total de pedidos, prazo de 
desenvolvimento e lançamento de novos serviços e produtos no mercado, bem como tempo e níveis 
hierárquicos adicionados para o atendimento de pedidos especiais.
Segundo Graham e LeBaron (1994), toda e qualquer atividade realizada em uma organização 
está dentro de um processo produtivo ou empresarial. Não existe a possibilidade da produção de um 
produto ou serviço para um cliente, interno ou externo, sem a estruturação de um processo. O inverso 
também é verdadeiro, não faz sentido o desenvolvimento e funcionamento de um processo que não 
gere valor através de seus produtos e serviços para satisfazer necessidades de um cliente ao menos.
Quando da reengenharia de processos empresariais, Davenport (1994) afirmou que o êxito das 
empresas japonesas, a partir de 1980, foi devido a sua horizontalização e visão de processos, o que 
resultou no aumento da velocidade operacional, intensidade de inovação e melhor funcionamento 
logístico, produção, marketing e comercialização.
Segundo Hammer (1997), a essência do bom gerenciamento de um negócio se baseia na gestão de 
seus processos, monitorando e aperfeiçoando seu desempenho. Assim, não há mais lugar nas empresas 
competitivas para uma gestão baseada em estruturas departamentais verticalizadas, prevalecendo a 
gestão centrada nos processos de negócio, conforme consta na próxima figura.
21
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
Gerência geral
Fo
rn
ec
ed
or
Cl
ie
nt
eProprietário do 
processo A
Processo A
Proprietário do 
processo B
Processo B
Proprietário do 
processo C
Processo C
Proprietário do 
processo D
Processo D
Figura 6 
Enfatizando o ponto crítico dessa análise, o próximo quadro demonstra aspectos comparativos entre 
a organização tradicional e a organização centrada em processos de negócios, considerando seu foco, a 
distribuição de responsabilidade, a estrutura, o nível de integração, a visão, as tratativas das equipes e 
a cultura prevalecente.
Quadro 2 
Características Organização tradicional Organização orientada para os processos do negócio
Foco Na organização No cliente (externo/interno)
Responsabilidade Tarefas individuais Processo inteiro/resultados
Estrutura Vertical/departamentalização Horizontal/processos essenciais/proprietário do processo
Integração (interna/empresa e 
ambiente externo) Fraca Forte
Equipes Funcionais/dirigidas Multifuncionais/autodirigidas
Cultura Resistência à mudança/autocracia/desconfiança/individualismo
Aprimoramento contínuo/
confiança/colaboração/eficiência
Adaptado de: Sobral e Peci (2008, p. 188).
Hierarquia do processo
Para o entendimento dos processos, seu funcionamento e inter-relações, faz-se necessária a 
utilização da visão sistêmica, afinal o processo é o núcleo de transformação de um sistema, segundo 
a teoria dos sistemas. 
Para que tenhamos uma visão sistêmica do processo, temosque compreender que existem vários 
níveis e dimensões, dos maiores até os mais diminutos, sendo que um está dentro do outro, cumprindo 
funções e entrega resultados. O processo é o conjunto de atividades que estão organizadas para 
receberem entradas de recursos materiais, humanos e tecnológicos, agregar valor a eles e/ou utilizá-los 
para a transformação e a geração de saídas, compostas por produtos, serviços e informações, com vistas 
a satisfazer às necessidades de um cliente, realizando seus objetivos. O processo é o nosso foco de análise.
22
Unidade I
O macroprocesso configura-se como um conjunto de processos, um processo maior que engloba 
diversas funções empresariais ou todas as funções, quando configurado para representar a organização 
como um todo. O macroprocesso é composto por processos.
Os subprocessos são processos menores que realizam e cumprem funções específicas, dentro de um 
processo, dado seu tamanho e complexidade.
Em um desdobramento natural, o processo é subdividido em atividades, cujos detalhamentos as 
subdividem em tarefas, as quais ainda podem ser subdivididas em ações. Essas subdivisões lógicas 
resultam na hierarquia dos processos, que seguem um processo top down, o qual consiste em uma 
técnica de decomposição, entendimento, análise e solução de problemas. Essa técnica resultou no 
método de desdobramento dos processos.
Desdobramento dos processos
O desdobramento consiste em uma técnica cartesiana de decomposição e detalhamento para 
entendimento, análise e solução de problemas. Aqui, é utilizada para a análise e o detalhamento, até um 
nível que permita ao usuário uma intervenção e alteração do funcionamento do processo, no intuito de 
corrigi-lo e ajustá-lo.
A próxima figura ilustra a hierarquia dos processos durante o seu desdobramento.
Macroprocesso 
produtivo
Processo de 
produção
Processo de 
fabricação
Subprocesso 
pintura
Subprocesso 
montagem
Subprocesso 
usinagem
Atividade
acabamento
Atividade
furação
Atividade
corte
Tarefa
acompanhamento
Tarefa
programação
Tarefa
preparação
Macroprocesso
Processo
Subprocesso
Atividade
Tarefa
Processo produtivo
Figura 7 
23
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
De acordo com a figura, nota-se o macroprocesso, que corresponde ao conjunto de processos 
produtivos e empresariais que impactam significativamente a empresa como um todo.
Os processos são partes do macroprocesso e cumprem funções específicas, dentro do macroprocesso 
organizacional, atendendo às necessidades dos seus clientes internos ou externos.
Já os subprocessos são partes menores que cumprem subfunções dentro de processos maiores e 
mais complexos.
As atividades representam um conjunto de tarefas, organizadas para realizar partes de um trabalho, 
de forma sequencial e entregando um resultado específico.
As tarefas correspondem a um grupo de ações ou procedimentos semelhantes que são organizados 
para realizar parte menor de um trabalho, como se pode observar na próxima figura.
Processar o pedido
do cliente
Entrar com
o pedido
Faturar
Separar 
produtos
Fabricar
Preparar 
carga
Embalar
Expedir
Entregar
Carregar
Processo
Tarefa
Subprocesso
Figura 8 
Exemplos:
• Macroprocesso: comercialização de veículos numa concessionária.
• Processos: venda, solicitação de fabricação – pedido, recepção, inspeção na oficina, entrega.
• Subprocesso de vendas: test drive.
• Atividade do test drive: planejamento do percurso de teste.
• Tarefa da definição do percurso: apresentação dos itens e equipamentos do veículo.
Veja na próxima figura a estrutura hierárquica dos processos.
24
Unidade I
Processo
Subprocessos
Atividades
Tarefas
Figura 9 
Existem diversas aplicabilidades para a hierarquia dos processos, aqui estudada. Uma delas é a 
facilitação de compreensão do funcionamento de um negócio, nos mais diversos níveis e dimensões. 
Na discussão de negócios, a NBR ISO 9011:2008 mostra a macrovisão de um negócio, numa representação 
do sistema de gestão da qualidade total, no qual se pode observar o macroprocesso do negócio e o seu 
funcionamento em termos dos seus principais processos da qualidade total.
Os processos se diferenciam pelas saídas que geram ao final de cada ciclo. Estas correspondem a 
produtos, serviços e informações. A natureza das saídas de um processo é importante para as tratativas 
logísticas de distribuição, entrega e questões relativas ao atendimento aos clientes, após a entrega.
Na grande maioria das vezes, as entregas são mistas, gerando bens físicos, junto a serviços e 
informações aos clientes. A proporção de distribuição do resultado em bens físicos e serviços se faz 
necessária para caracterizar os resultados gerados para os clientes. Para diferenciar os bens de serviços 
gerados e entregues ao cliente, pode-se observar certas características diferenciadoras na figura adiante 
e nas descrições a seguir.
A primeira característica diferenciadora é a tangibilidade, que se refere à proporção de dimensões 
físicas, contidas nos resultados entregues. Os bens são tangíveis e palpáveis, podem ser tocados, sendo 
que os serviços têm dimensões intangíveis, puramente.
A presença e participação do cliente, durante a geração do resultado, é outra característica 
importante de diferenciação. Durante a geração dos serviços, o cliente normalmente está presente, 
acompanha e avalia todos os detalhes envolvidos na prestação dos serviços, desde a chegada ao local, 
a apresentação pessoal dos profissionais, o comportamento, os métodos e o modo de realização dos 
trabalhos. Nada escapa à atenção do cliente e concorre para melhorar ou piorar a sua avaliação do 
resultado. Quando se trata de bens produzidos, na maioria das vezes, a produção é isolada e distante 
do cliente, que só terá contato com o produto finalizado e acabado, disponibilizado em uma prateleira de 
loja, física ou virtual.
25
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
Outra importante característica que diferencia o produto do serviço é a estocabilidade, que consiste 
na condição de estocável ou armazenável, pois o bem tem a característica de constituir uma reserva, ou 
acúmulo em época de pouca demanda para a utilização em situações de pico de demanda, por exemplo. 
Os serviços não são armazenáveis, e sim gerados e prestados tempestivamente. Quanto mais estocável 
for o resultado gerado por um processo, mais caracterizável como bem ele será.
Veja na figura a seguir as características dos serviços no que tange às características diferenciadoras 
dos bens que acabamos de analisar.
Serviços necessitam da presença
do cliente para sua produção
Serviços não podem ser estocados
Serviços são intangíveis
Serviços precisam da 
presença do cliente para 
serem produzidos Bens não precisam da presença do cliente para 
serem produzidos
Serviços são produzidos 
e consumidos 
simultaneamente
Produtos podem ser 
produzidos e estocados 
para um consumo futuro
Propriedades dos serviços
– Serviços, normalmente, não podem ser medidos, 
testados ou verificados na entrega
– Uma vez que uma oportunidade é perdida, dificilmente 
há uma segunda chance
– O cliente é parte do processo
– Não é possivel devolver um serviço; ele pode ser refeito
– Quanto mais pessoas interagirem com o cliente, menor 
a possibilidade de ele ficar satisfeito
Intangível
Bem
Tangível
Serviço
Consulta médica
Figura 10 
A grande tendência atual é de negócios gerarem mais resultados híbridos com serviços que 
contenham bens físicos complementares e produtos vendidos associados a serviços e suporte aos 
clientes. Na próxima figura, consta uma escala de classificação de diversas operações, de acordo com as 
suas características de oferecerem mais bens físicos ou mais serviços, como se pode observar na escala 
decrescente de oferecimento de bens puros, a mescla de bens e serviços, até chegar ao oferecimento de 
serviços puros.
26
Unidade I
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od
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Tangíveis:
- Podem ser estocados
- A produção precede o 
consumo
- Baixo nível de contato 
com o consumidor
Intangíveis:
- Não podem ser estocados
- A produção e o consumo 
são simultâneos
- Alto nível de contato 
com o consumidor
Bens puros
Serviços puros
Figura 11
2 IDENTIFICAÇÃO DOS PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
2.1 Macroprocesso: macrofluxo/cadeia de valores
Tudo começou com a análise de valor à época da Segunda Guerra Mundial, estudo denominado 
engenharia de análise de valor. 
A engenharia e análise do valor consistem no estudo sistemático, análise e identificação do valor 
ótimo para um resultado, produto ou serviço, verificando-se, uma a uma, as atividades envolvidas 
e os respectivos dispêndios efetivados para sua geração e conclusão. São destacadas as atividades 
ou funções estritamente necessárias, seus respectivos valores, apontando-se e recomendando-se a 
eliminação daquelas que não agregam o devido valor ao resultado a ser entregue ao cliente. 
O intuito é promover apenas as funções necessárias para a produção do melhor resultado ao mais 
baixo custo possível.
Em 1947, com o advento da Segunda Grande Guerra, muitas pesquisas foram realizadas visando 
descobrir e desenvolver tecnologias para aplicar novos materiais, com baixos custos, em função da economia 
de guerra, para substituir os materiais que estavam cada vez mais escassos. Lawrence D. Miles elaborou 
e assinou um método que permitia analisar a produção de produtos existentes ou de novos produtos, 
ainda em desenvolvimento, para atingir a racionalização máxima, bem como a máxima produtividade 
nos processos envolvidos.
27
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
O método visa à análise e à máxima compreensão dos processos e projetos, para a identificação dos 
valores agregados aos produtos entregues e quanto desses valores são efetivamente percebidos pelos 
usuários e clientes. Importante, nesse trabalho, é a percepção e o estudo da sinergia gerada pelos seus 
componentes e o aumento da contribuição para o desempenho final das atividades necessárias. 
 Observação
A engenharia de análise de valor, durante a sua fase de estudos 
preliminares, permite que a equipe de trabalho a aplique no projeto, através 
da análise de funções, melhore a situação atual, antes mesmo que quaisquer 
recursos tenham sido gastos, diminuindo ou eliminando as possibilidades 
de alterações e mudanças.
Nos estudos de engenharia e análise do valor, a equipe realiza uma segunda visão do projeto 
sob a ótica da análise das funções, a fim de melhorar a situação atual. Esses estudos podem ser 
feitos em projetos antes de recursos significativos terem sidos gastos, objetivando minimizar o custo 
de mudanças.
Os benefícios do método EV/AV são muitos, mas cabe o destaque dos principais:
• Melhor entendimento dos processos e projetos existentes na organização.
• Aumento da satisfação dos clientes internos e externos dos processos.
• Melhor aproveitamento dos recursos aplicados na realização dos trabalhos.
• Aumento da rapidez e melhoria das respostas às necessidades dos clientes e do mercado.
• Diminuição dos custos dos processos e projetos existentes, bem como dos produtos e 
serviços gerados.
• Aprimoramento dos métodos e resultados dos projetos desenvolvidos na organização.
• Aumento da qualidade e melhoria do desempenho em confiabilidade, por parte dos clientes.
• Eliminação de componentes supérfluos nos produtos e etapas desnecessárias nos serviços 
prestados, entre outros benefícios.
No quadro a seguir, verifica-se as etapas necessárias para o desenvolvimento das atividades de 
análise de valor.
28
Unidade I
Quadro 3 
Etapas Finalidades 20 passos
Fase de preparação Medidas preparatórias
1 Escolher o objeto
2 Determinar o objetivo
3 Compor o grupo
4 Planejar as atividades
Fase de informação Conhecer a situação atual
5 Obter as informações
6 Obter os custos
7 Descrever as funções
Fase de análise Examinar a situação atual
8 Analisar as funções
9 Determinar as funções críticas
10 Enunciar problemas
Fase de criatividade Obter ideias
11 Obter ideias
12 Agrupar as ideias
Fase de desenvolvimento Formular proposições
13 Formular e desenvolver alternativas
14 Viabilizar tecnicamente
15 Viabilizar economicamente
16 Decidir
Fase de implantação Apresentar e implantarsolução proposta
17 Apresentar proposta
18 Planejar implantação
19 Implantar alternativa
20 Acompanhar a implantação
Adaptado de: Pereira Filho (1994, apud ANPAD, 2013).
A versão original de oito etapas aqui foi resumida em seis passos para realizar a engenharia e análise de 
valor. Primeiramente, como em qualquer projeto, deve-se efetuar a fase de preparação, quando se organiza 
a equipe de trabalho, discute-se a situação e se estabelecem os objetivos a serem atingidos pelo trabalho. 
Na fase de informação, a equipe de trabalho executará o levantamento de dados e informações, com 
pessoas e documentos, visando o entendimento da atual situação, que servirá de ponto de partida para 
a empreitada. Com base, nessas informações iniciais o grupo descreverá as funções e calculará os custos 
envolvidos nessas funções.
Na sequência do trabalho, ocorre a fase de análise, em que se analisa a atual situação, e, com base 
em dados já levantados, espera-se, nesta fase, a identificação das funções críticas do processo/projeto, 
obtendo-se o enunciado geral dos principais problemas existentes.
Na fase de criatividade, ocorrem as dinâmicas para que a equipe, com participação das pessoas 
envolvidas nas atividades gerem ideias sobre as possíveis soluções para os problemas identificados. 
Numa fase inicial, são levantadas ideias em quantidade, numa segunda fase, com dinâmicas diferentes, 
serão analisadas e avaliadas as ideias, em função de sua relevância e impacto na solução dos problemas. 
No final dessa fase, serão elencadas as alternativas de solução mais viáveis.
29
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
Segue-se para a fase de desenvolvimento, que consiste em elaborar e formular as proposições. 
São formalizados os relatórios projetos de viabilidade, nos quais constarão os estudos técnicos de 
cada alternativa, com laudos e pareceres técnicos, sempre que possível. Com a análise técnica, deve-se 
estudar e orçar as alternativas de solução, quantificando e valorando os recursos necessários para a 
sua implementação. Cada área específica, de acordo com seus conhecimentos e autoridade, analisará e 
decidirá sobre a viabilidade técnica e econômica das alternativas.
Na derradeira fase, a de implantação, as soluções propostas serão reapresentadas, agora, no formato 
de planos de ação, constando para cada alternativa: o quê, por quê, quem, onde, como, quando e 
quanto vai custar, cada uma delas. A execução dos planos propiciará a implantação das alternativas e, a 
partir do início das ações até a conclusão da implantação de alternativas, haverá o monitoramento dos 
resultados e as ações de ajustes necessárias para o seu sucesso.
2.2 Cadeia de valor
A cadeia de valor é uma decorrência dos métodos de análise de valor, agora aplicados a uma 
operação de negócios. A partir dos produtos ou serviços entregues ao cliente, deve-se realizar a 
decomposição das atividades realizadas e dos processos envolvidos, desde o fornecedor do fornecedor 
até o cliente do cliente, finalizando na entrega do resultado ao consumidor final.
A cada etapa da cadeia de valor serão analisados os custos envolvidos e identificados os custos de 
transformação que agregam real valor ao resultado que será entregue ao cliente no final da cadeia. 
Serão avaliadas as etapas básicas, ao longo da cadeia, considerando-se a concepção, o desenvolvimento, 
a produção, a venda, a distribuição e o serviço ao cliente. Nessa análise de valor, foi acrescentado o valor 
agregado aos acionistas, e assim chegamos à concepção atual de cadeia de valor de um negócio.
O principalobjetivo é entregar o produto ou serviço ao cliente, com as melhores condições, qualidade 
e menor custo possível.
Uma cadeia de valor consiste no conjunto de atividade elaboradas pelas empresas que a compõem, 
pois extrapola as fronteiras das empresas. 
Infraestrutura da empresa
Gerência de recursos humanos
Desenvolvimento de tecnologia
Aquisição
Logística 
interna
Atividades 
de apoio
Atividades 
primárias Operações
Logística 
externa
Marketing e 
vendas Serviço
Figura 12 
Adaptada de: Porter (1990, p. 35).
30
Unidade I
Segundo Porter (1992), a cadeia de valor consiste em uma metodologia de decomposição das 
atividades de forma a identificar todos os componentes que interagem para agregar valor a insumos, 
partes, peças e serviços que constituirão o produto final ou serviço a ser entregue ao cliente, ao final 
da cadeia de elos. Uma cadeia de valor pode ser composta por três grandes categorias de processos, os 
primários, os de suporte e os de gestão.
Os processos primários abrangem as atividades primárias da cadeia de valor, ou seja, aquelas que 
agregam valor diretamente ao produto e serviço que está sendo transformado, movimentam os materiais 
e os conservam no ritmo devido para o abastecimento, durante o seu funcionamento. A logística interna 
consistes nas práticas de compras de matérias-primas e serviços de terceiros. Seguindo o fluxo, existem 
as operações que envolvem as atividades de manufatura ou geração dos serviços a serem prestados. 
Os produtos são encaminhados pela logística externa, através da expedição, distribuição física e 
transportes. Não se pode deixar de considerar, entre essas atividades, as de marketing e vendas, que 
antecedem todas as demais atividades primárias, com a concepção e o desenvolvimento dos produtos/
serviços, sua divulgação, negociação e comercialização, junto ao mercado. As atividades de serviço 
compreendem todas os serviços e atendimentos realizados para os clientes, com o intuito de os fidelizar 
no período denominado pós-venda, ou seja, relacionamento com os clientes, serviços de assistência 
técnica, instalações e realização da garantia. 
As atividades de apoio são as que viabilizarão e darão suporte para o funcionamento das atividades 
primárias. São relacionadas a recrutamento e seleção de colaboradores, em recursos humanos, pesquisa 
e desenvolvimento de tecnologia, que compreendem o acompanhamento e a aquisição de tecnologias, 
em todas às áreas, como produção, transportes, sistemas de informação, entre outras. O planejamento 
e investimento em infraestrutura compreende gestão financeira, contábil e atividades administrativas. 
Entre outras atividades de apoio, estão as atividades de aquisição de insumos e serviços para toda a 
operação, bem como a qualificação e gestão de fornecedores.
Nos processos de gestão, conforme se observa na próxima figura, numa visão modernizada 
da cadeia de valor, é dada a devida ênfase aos processos gerenciais, ou aqueles que cuidam do 
funcionamento, da coordenação e da integração da organização. Compreendem o planejamento 
estratégico e a análise dos ambientes organizacionais, internos e externos, definindo-se objetivos, 
diretrizes e políticas organizacionais. Abrange, também, a gestão dos processos, em que se planejam os 
objetivos, o monitoramento dos indicadores de desempenho e a gestão dos resultados dos processos 
da organização.
Exemplos de cadeia de valor a seguir:
31
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
Processos estratégicos
Processos finalísticos
Processos de suporte
Gerir estratégia
Gerir planejamento 
de transportes
Fomentar ações 
de transportes
Prover suporte ao 
processo decisório
Gerir comunicação 
social
Gerir assessoria 
especial de controle 
interno
Gerir assuntos 
administrativos
Gerir consultoria 
jurídica
Gerir finanças e 
contabilidade
Gerir apoio 
administrativo
Gerir eventos 
e cerimonial
Gerir corregedoriaGerir assessoria 
parlamentar
Gerir ações 
socioambientais
Gerir assessoria 
internacional
Gerir planejamento 
e orçamentos
Acompanhar empreendimentos concedidos 
de infraestrutura e serviços de transporte
Gerir monitoramento de empreendimentos 
públicos de transporte
Figura 13 – Cadeia de valor do Ministério dos Transportes, maio/2015
Disponível em: https://bit.ly/3eFRUKk. Acesso em: 27 maio 2021.
Infraestrutura da empresa
Aquisição
M
argem
Gerência de recursos humanos
Desenvolvimento de tecnologia
Aquisição
Logística 
interna
Atividades 
de apoio
Atividades primárias
Operações Logística externa
Marketing e 
vendas Serviço
Fonte: Porter (1990, p. 35).
Figura 14 
Quando analisamos a cadeia de valor, vale destacar e explicar as margens. Estas constituem-se 
pelas diferenças entre os resultados, ou valor percebido pelos clientes, nos produtos/serviços 
entregues, e o custo efetivo, necessário para a execução das atividades responsáveis pela geração 
desses produtos/serviços.
32
Unidade I
2.2.1 Utilização da cadeia de valor
Entendidos os elementos que compõem a cadeia de valor, vale analisar as formas de utilização da 
cadeia como uma ferramenta estratégica. Segundo Porter (1992), existem etapas importantes a serem 
cumpridas, como segue:
• Identificação das subatividades: após as tratativas e a identificação das atividades primárias, 
faz-se necessário destacar as subatividades que as compõem. Estas são desdobramentos das 
atividades principais, que agregam valores significativos aos produtos e serviços gerados pelos 
processos. As subatividades são categorizadas em três tipos: as diretas, que criam valores, por si 
mesmas, através da execução de suas próprias tarefas; as indiretas são as que viabilizam o bom 
funcionamento e a geração de valor pelas subatividades diretas; e, ao final, identificam-se as de 
garantia de qualidade, ou seja, aquelas que vão garantir que as demais atividades atinjam os seus 
resultados e papéis, de acordo com os padrões estabelecidos.
• Identificação de subatividades das atividades de apoio: do mesmo modo que foi feito 
para as atividades primárias, para as atividades de apoio, deve-se desdobrar e destacar as 
subatividades que agregam valor. Pode-se exemplificar com os valores agregados em todas 
as atividades primárias e pelas subatividades de recrutamento e seleção de pessoas qualificadas 
e que atendam às necessidades funcionais. Essas subatividades fazem parte da atividade de 
apoio de recursos humanos.
• Elos da cadeia: deve-se identificar os elos, as conexões, da cadeia de valor. Os processos e 
as atividades são interligados, interdependentes e integrados. Por meio da identificação dos 
pontos de conexão entre eles, pode-se melhorar e aperfeiçoar as interfaces, permitindo uma 
melhor troca de materiais, informações e energias. A interligação entre os clientes e o setor 
financeiro consiste nas receitas que são geradas pelos pagamentos dos pedidos, por exemplo, 
as quais terão impacto positivo na apuração da rentabilidade da operação.
• Oportunidades para aumento do valor agregado: a eterna busca da maximização de valor 
aos clientes. Deve-se analisar atividades, subatividades e elos, visando à localização de pontos de 
melhoria que aumentem o valor percebido pelos clientes. Não se pode limitar essa busca ao preço 
dos produtos/serviços oferecidos aos clientes. 
2.2.2 Realização da cadeia
A cadeia de valor deve contribuir para o aumento da vantagem competitiva da empresa, de acordo 
com a escolha do campo de batalha que a empresa opte por travar. A empresa pode optar por ser 
competitiva e enfrentar os embates com a concorrência, no campo custos e preços ou em diferenciação 
de produtos e serviços. 
A vantagem competitiva em custos encaminhará as atividades da empresa no sentido de identificação 
e atuação em redução dos custos e melhoria da relação custo-benefício para seus clientes.
33
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
Quando a escolha for a vantagem competitiva em diferenciação, esses esforços serão direcionados 
para o investimento em pesquisa e desenvolvimento de tecnologias e criatividadepara gerar novas 
funções, melhoria da qualidade e confiabilidade dos produtos serviços. 
A escolha da empresa será feita por uma em detrimento da outra, determinando e direcionando o 
estabelecimento de objetivos e metas da organização como um todo.
A opção pela vantagem competitiva em custo exigirá que a empresa cumpra algumas etapas:
• Identificação das atividades primárias.
• Análise da contribuição e importância de cada atividade primária para o custo total da operação.
• Apuração dos fatores geradores de custo.
• Tratativas dos elos entre atividades, visando potencializar a redução dos custos de uma, como 
consequência da redução do custo da atividade anterior.
• Investimento em toda e qualquer oportunidade para redução de custos nas atividades.
Quando a opção for pela vantagem competitiva de diferenciação, deve-se seguir as seguintes etapas:
• Destaque das atividades de geração de valor para os clientes, pela utilização dos produtos e 
serviços. O marketing do produto e da marca podem esclarecer e intensificar os valores oferecidos.
• Analisar as estratégias de diferenciação, no intuito de descobrir novas formas de agregar valor ao 
produto ou serviço, através de novas funcionalidades, melhoria e novas formas de atendimento 
aos clientes, bem como inovações tecnológicas que permitam novas formas de customização dos 
produtos e serviços.
• Pesquisar e descobrir diferenciações do produto ou serviço sustentáveis, a longo prazo.
 Lembrete
Uma vantagem competitiva consiste em a organização obter um 
desempenho superior aos concorrentes em um resultado, representado 
pelos seus bens e serviços entregues ao seu cliente, que seja essencial para 
a decisão de compra deste cliente.
A análise Swot funciona muito bem como uma ferramenta de apoio, ao analisar e definir as 
forças e fraquezas da operação, bem como as oportunidades e ameaças do ambiente externo. Assim, 
estrategicamente, serão incorporadas no pensamento da empresa as vantagens competitivas identificadas 
que nortearão a definição dos objetivos organizacionais e das metas, em todos os níveis do negócio.
34
Unidade I
 Saiba mais
A matriz Swot pode ser aplicada em diversos projetos e análises. Veja 
um exemplo, analisando o seguinte artigo:
GONÇALVES, L. R. G. et al. Aplicação da ferramenta Swot para avaliação 
das técnicas de dano ao choque térmico em materiais refratários. Cerâmica, 
São Paulo, v. 56, p. 320-324, 2010. Disponível em: https://bit.ly/3vmh1Yx. 
Acesso em: 25 maio 2021.
O posicionamento da organização diante dos desafios do mercado, levando-se em consideração as 
decisões e estratégias dos concorrentes, permite ações estratégicas sustentáveis, balizadas pela atuação 
das outras empresas da mesma indústria. Essa é a forma como acontece a concorrência nos atuais 
ambientes competitivos, uma cadeia de valor concorrendo com as demais cadeias de valor existentes. 
A empresa que, além de manter um bom desempenho, estabelecer o melhor relacionamento com as 
empresas que compõem sua cadeia de valor oferecerá os melhores resultados e conquistará mais clientes.
Durante a análise da cadeia de valor será desenvolvido o processo de desdobramento em partes, cada 
vez menores, com o intuito de entender detalhadamente seu funcionamento. O desdobramento em níveis 
lógicos, conforme consta nas figuras a seguir, permite o entendimento total e o detalhamento de todas as 
atividades, chegando-se ao nível de mapeamento e desenho dos processos envolvidos.
Sistemas corporativos
Gestão de projetos de 
sistemas corporativos 
e de tecnologia da 
informação
Projeto de tecnologia 
da informação
Planejamento
Consultoria em 
tecnologia da 
informação
Gestão do orçamento
1.03
2.03
1.02
2.02
1.01
2.01
Macroprocessos finalísticos
Macroprocessos gerenciais
Pessoal Material
Conhecimento
Infraestrutura e 
instalações
Contratos de serviços
3.03
3.05
3.02
3.04
3.01
Macroprocessos de gestão interna
Figura 15 – Cadeia de valor do CDS: primeiro nível
Fonte: Paulino et al. (2018, p. 156).
35
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
Planejar
desenvolvimento e 
aquisição de sistemas
Desenvolver 
sistemas Entregar sistemas
Sistemas 
corporativos
Manutenir sistemas
Terceirizar 
desenvolvimento 
de sistemas
Administrar a base de 
dados corporativa Obter sistemas
Operar sistemas
Descartar sistemas
1.01
1.01.01 1.01.06 1.01.09
1.01.02 1.01.07
1.01.03 1.01.08
1.01.04
1.01.05
Figura 16 – Cadeia de valor do CDS: segundo nível
Fonte: Paulino et al. (2018, p. 157).
Analisar demanda Realizar estudo de viabilidade
Planejar
desenvolvimento e 
aquisição de sistemas
1.01.01
1.01.01.01 1.01.01.02
Figura 17 – Cadeia de valor do CDS: terceiro nível 
Fonte: Paulino et al. (2018, p. 158).
Como se percebe nos diagramas que compõem o mapeamento da cadeia de valor dos Centros de 
Desenvolvimento de Sistemas (CDS) expostos, o desdobramento da cadeia de valor é imprescindível para 
o entendimento e detalhamento do funcionamento da operação, seus macroprocessos, subprocessos, 
atividades e tarefas. Existe uma interligação entre os processos a serem entendidos e a cadeia de valor 
a que ele pertença. 
A documentação da cadeia de valor facilitará o entendimento e o desdobramento dos processos. 
Quando a operação não dispõe de um mapeamento de sua cadeia de valor, a identificação e o 
desdobramento dos processos ficam comprometidos, pois o mapeamento dos processos será feito por 
áreas funcionais, o que pode levar a erros graves e limitantes. Os trabalhos devem ser iniciados de 
acordo com uma visão top down, e os desdobramentos a partir da cadeia de valor, seus macroprocessos, 
processos e assim por diante. As descrições dos processos devem se utilizar da prática “de – até”, 
36
Unidade I
considerando cada processo de onde se inicia até onde se encerra, dentro da cadeia de valor. Ao elencar 
todos os produtos e serviços da organização, e a partir destes, deve-se seguir os levantamentos para 
rastrear os processos responsáveis pela agregação dos respectivos valores.
A efetiva documentação da cadeia de valor propicia uma série de benefícios:
• Visão geral e integrada dos processos da organização, suas inter-relações e contribuições para os 
objetivos da operação.
• Alinhamento dos processos com os objetivos estratégicos da organização.
• Identificação das responsabilidades e do gerenciamento do desempenho dos processos, de acordo 
com uma visão ponta a ponta.
• Trâmite conceitual entre os diversos níveis de detalhamento da cadeia de valor, nível a nível, 
estabelecendo-se o fluxo correto dos materiais e informações dos processos em todos as suas 
dimensões. Com esses procedimentos, chega-se à correta modelagem dos processos, ao modelo 
drill down, que corresponde ao aprofundamento e à especificação de uma análise, partindo-se de 
uma informação geral para detalhamento e pormenorização da análise, considerando elementos 
cada vez menores dentro da hierarquia da estrutura.
2.3 Tipificação dos processos
Para contextualizar o estudo dos processos e sua tipologia, na próxima figura consta uma visão 
importante de macroprocesso, que consiste na macrovisão, da integração e interligação dos processos 
pelo modelo estruturado da ISO 9001, em que são apresentados os macroprocessos. Pode-se observar as 
atividades que agregam valor nesse sistema de gestão da qualidade (SGQ).
Sistema de gestão da qualidade (4)
Organização 
e seu 
contexto (4)
Satisfação 
do cliente
Requisitos 
do cliente
Resultados 
do SGQ
Necessidades 
e expectativas 
de partes 
interessadas 
pertinentes (4)
Produtos e 
serviços
Planejamento
(6)
Planejar
(plan)
Melhoria
(10)
Liderança 
(5)
Apoio (7), 
operação 
(8)
Agir 
(act)
Avaliação de 
desempenho
(9)
Fazer
(do)
Checar 
(check)
Figura 18
Adaptada de: ABNT (2015, p. 10).
37
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
Uma outra macrovisão, a título de exemplo, é a apresentação do funcionamento e inter-relação dos 
macroprocessos de um negócio, conforme consta na figura a seguir.
Sociedade
MateriaisFornecedoresGestão administrativa
Marketing/vendasClientes Produção Transporte Clientes
RH
Figura 19 
Cabe uma análise de uma outra tipologia dos processos, visando ao entendimento do funcionamento 
da gestão por processos: são os denominados processos-chave e os processos de apoio.
Os processos-chave representam a essência dos negócios o core business. Muitas empresas fizeram 
uma análise do negócio para identificar, de maneira mais refinada, seus processos essenciais. Sob uma 
visão mais geral, os processos-chave correspondem aos processos que executam as atividades das 
áreas fins da organização. As áreas fins são as que se responsabilizam pelas atividades comerciais e de 
produção das organizações.
Como já se sabe, a macroárea de marketing abrange o desenvolvimento de produtos e serviços novos, 
o estabelecimento de condições de negócios e preços, a promoção e divulgação dos produtos e da marca 
da empresa e das vendas dos produtos. Enquanto isso, a macroárea de operações ou produção cuida da 
manufatura ou geração e prestação dos serviços, da manutenção e conservação do parque de máquinas, 
equipamentos e instalações fabris ou operacionais e das atividades relacionadas ao desenvolvimento e 
manutenção da qualidade dos processos, produtos e serviços da empresa.
Considerando esses aspectos, identifica-se como processos-chave:
• o desenvolvimento de produtos; 
• a geração de pedidos;
• o processamento dos pedidos;
• o atendimento ao cliente.
38
Unidade I
Entre as diversas abordagens e análises, pode-se considerar os conceitos básicos para esses 
macroprocessos-chave descritos a seguir.
Os processos de desenvolvimento de produtos serão aqueles que abrangerão a pesquisa de mercado 
e identificação de novas necessidades dos públicos-alvo, visando à criação e ao desenvolvimento de 
novos produtos e serviços ou o aperfeiçoamento dos já existentes.
A geração de pedidos envolve todas as atividades voltadas à promoção dos produtos da empresa 
e ao aumento do conhecimento do mercado, com referência aos seus produtos, por meio de ações de 
publicidade e propaganda e divulgação de informações e conhecimentos técnicos, para geração ou 
aumento do interesse do público para suas soluções mercadológicas. A promoção gera o interesse de um 
novo nicho de mercado ou aumenta o interesse dos atuais consumidores dos produtos. Nessa mesma 
abrangência, encontram-se as ações comerciais de vendas, considerando e desenvolvendo estratégias 
de marketing, mais adequadas à penetração nos segmentos de mercado escolhidos pela organização. 
Para cada segmento de mercado, existirão métodos e estratégias diferentes para disponibilizar, distribuir 
e vender os produtos. As estratégias podem considerar a utilização de uma rede de lojas de varejo, rede 
de franquias, venda direta e/ou vendas eletrônicas, e-commerce, com ou sem a utilização de agentes 
intermediários para a comercialização.
Quando se trata do processamento de pedidos, a venda já foi realizada ou há um planejamento de 
vendas a ser seguido. Ou existe o pedido ou uma previsão de vendas a ser considerada no planejamento 
produtivos ou de operação do negócio.
A partir dessa previsão ou carteira de pedidos, será realizada a explosão dos pedidos e o detalhamento 
dos itens necessários para o atendimento dessa demanda. As atividades de gestão de materiais, com 
base na identificação dos itens necessários, procederão à verificação dos itens que constam nos estoques 
da empresa e os comprometerá para o abastecimento da operação, os itens necessários que não estão 
disponíveis no estoque sofrerão uma triagem, separando os que são comprados e os que são fabricados 
pela própria empresa. Para os itens adquiridos de terceiros, serão emitidas as ordens de compras (OC), 
e, para os itens de fabricação própria, serão emitidas as ordens de fabricação (OF). De posse de todos 
os itens necessários, disponibilizados pelas atividades de abastecimento, a manufatura executará as 
atividades de transformação dos insumos nos produtos solicitados e atenderá o pedido em questão. 
Após a manufatura, os lotes de produtos serão enviados para a expedição para dar andamento nas 
atividades de distribuição física, transportes e entrega.
Além da manufatura, o processamento de pedidos envolve a atividade de manufatura dos 
equipamentos, máquinas e instalações, bem como das atividades programadas para garantir a qualidade 
e confiabilidade dos produtos fabricados e entregues aos clientes.
Os macroprocessos de atendimento do cliente são imprescindíveis para manter o contato e a 
proximidade com os clientes antes, durante, e após a venda de produtos e serviços. A realização desse 
atendimento pode ser local, nas instalações dos clientes ou via serviço de atendimento ao cliente 
(SAC), que hoje é realizado por telefone ou via internet, através de centrais de atendimento ativas ou 
passivas. O serviço pode ser realizado com recursos próprios da empresa ou por meio da contratação 
39
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
de terceiros. O contato com o cliente por iniciativa dele ou da empresa é o primeiro procedimento 
para se obter dados e informações sobre o cliente e suas necessidades. Com base nessas informações, 
são acionados os processos internos que continuarão com o atendimento das demandas dos clientes 
e fornecimento de serviços de suporte mercadológico, técnico, de instalações e realização de serviços 
de garantia dos produtos e serviços. Os processos de atendimento aos clientes são responsáveis por 
boa parte dos motivos de fidelização ou, na pior das hipóteses, pela perda de clientes.
Os processos de apoio, não menos importantes, foram criados para dar suporte e viabilizar 
ou melhorar as condições de funcionamento dos processos-chave. Sem os processos de apoio, os 
processos-chave teriam que executar atividades que fogem de seu foco e objetivo, gerando esforços 
gigantescos de aprendizagem, especialização e gestão de recursos, que nada têm a ver com sua 
finalidade, desviando e dispersando sua expertise e produzindo piores resultados naquilo que lhes é 
mais importante. Entre eles, podem-se citar:
• Processos de gestão empresarial tratam da análise do ambiente interno da empresa e 
identificação dos seus pontos fortes e fracos, enquanto numa análise do ambiente externo 
identificam-se as oportunidades e ameaças ao negócio. Assim, definem-se os objetivos 
organizacionais da empresa, bem como as estratégias organizacionais e diretrizes para o 
atingimento desses objetivos. Realizados e geridos pelos altos gestores da empresa, com suporte 
dos gestores intermediários, são levados a cabo os procedimentos de elaboração do planejamento 
estratégico empresarial. Junto com esse planejamento, são definidos e monitorados os indicadores 
de desempenho-chave, os Key Performance Indicators (KPIs), que permitirão o acompanhamento 
e a tomada de decisões para o ajuste dos resultados organizacionais.
• Processos financeiros são compostos pelas atividades de captação de recursos necessários, junto 
ao mercado financeiro e aos sócios da empresa, bem como, pela cobrança e pelo recebimento das 
receitas operacionais. Na existência de recursos sobressalentes ou temporariamente disponíveis, 
eles devem ser aplicados ou investidos, no intuito de multiplicá-los, preservá-los ou viabilizar a 
ampliação e manutenção das operações do negócio. Ainda, pelos processos financeiros, é realizada 
a gestão do fluxo de caixa da empresa, prevendo os encaixes e desencaixes de caixa, de forma a 
equilibrar as finanças da empresa.
• Processos logísticos parecem ser os mais conhecidos, mas são os mais confundidos. A logística 
permeia o funcionamento de toda a empresa, ao administrar as atividades de suprimentos, dando 
continuidade ao funcionamento logístico em que se encontram as atividades de logística de 
entrada, compreendendo as compras, o recebimento e a estocagem de materiais, bem como a 
logística de saída, que abrange a expedição, o transporte, a distribuição física e a entrega dos 
produtos e serviços aos clientes.