Gestão de Marketing

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Gestão de M
arketing 
M
arcelo Piragibe Santiago
Código Logístico
58281
Fundação Biblioteca Nacional
ISBN 978-85-387-6205-8
9 788538 762058
Gestão de Marketing
IESDE BRASIL S/A
2018
Marcelo Piragibe Santiago
Todos os direitos reservados.
IESDE BRASIL S/A. 
Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200 
Batel – Curitiba – PR 
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CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO 
SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
S226g Santiago, Marcelo Piragibe
Gestão de marketing / Marcelo Piragibe Santiago. - [2. ed.]. - 
Curitiba [PR] : IESDE Brasil, 2018.
196 p. : il. 
ISBN 978-85-387-6205-8
1. Marketing - Administração. I. Título.
18-53181
CDD: 658.8
CDU: 658.8
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É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por escrito do autor e do detentor dos 
direitos autorais.
Projeto e imagem de capa: IESDE BRASIL S/A. 
Marcelo Piragibe Santiago
Mestre em Administração/Gestão Empresarial pela Fundação Getulio Vargas (FGV-RJ). 
Pós-graduado em Marketing pela Pontifícia Universidade Católica do Paraná (PUCPR). Graduado 
em Ciências Econômicas pelo Centro Universitário Franciscano do Paraná (FAE). Atua como pro-
fessor de graduação e pós-graduação em cursos de Marketing e é diretor da empresa Câmara de 
Contratos. Possui mais de 20 anos de experiência em marketing.
Sumário
Apresentação 9
1 O cenário de marketing 11
1.1 Uma visão geral 11
1.2 Conceitos fundamentais 14
1.3 Canais de marketing 17
1.4 Globalização 18
2 Definição e papel do marketing 23
2.1 Sistema de informações de mercado (SIM) 23
2.2 Pesquisa de marketing 25
2.3 Segmentação de mercado 32
2.4 Planejamento em marketing 35
3 Geração de valor e orientação ao mercado 41
3.1 Geração de valor 41
3.2 O valor da marca 44
3.3 A construção de uma nova marca 48
3.4 Modelo de portfólio: as marcas automotivas mundiais 49
3.5 Quanto vale a marca Brasil? 50
4 Ameaças, oportunidades e forças competitivas 53
4.1 Um novo cenário competitivo 53
4.2 Estratégias competitivas genéricas 56
4.3 Selecionando as vantagens competitivas certas 59
4.4 Logística e a vantagem competitiva 61
5 Estrutura e ciclo de vida 67
5.1 Administração de produtos 67
5.2 Ciclo de vida do produto (CVP) 71
5.3 Classificação dos produtos 75
5.4 Classificação dos serviços 76
5.5 Por que as empresas criam novos produtos/serviços? 77
6 Segmentação e posicionamento 81
6.1 Segmentação de mercado 81
6.2 Geomercado 85
6.3 Comportamentos de consumo e localização 92
6.4 Determinando a área de influência 94
7 Marketing mix ou composto de marketing 101
7.1 Produto 103
7.2 Preço 104
7.3 Praça (distribuição) 105
7.4 Promoção (comunicação integrada de marketing – CIM) 106
8 Comportamento do consumidor 115
8.1 Conceitos básicos 115
8.2 Os cinco sentidos humanos 117
8.3 O comportamento do consumidor 118
8.4 O processo de decisão do comprador 123
8.5 Modelo AIDA 125
9 Ferramentas de comunicação 131
9.1 Principais ferramentas de comunicação 131
9.2 Publicidade e Relações Públicas (RP) 135
9.3 Marketing direto 136
9.4 Venda pessoal 139
9.5 Promoção e merchandising 141
9.6 Comunicação integrada de marketing 144
10 Relacionamento 147
10.1 Modelos de relacionamento 147
10.2 Privacidade que motiva a confiança 148
10.3 Marketing um a um ou promoção one-to-one 152
10.4 Definição de CRM 155
11 Concorrência e competitividade 161
11.1 Conheça a sua concorrência 161
11.2 Os níveis de concorrência 163
11.3 Análise dos concorrentes de mercado 164
11.4 Modelos de análise 166
11.5 Diferenciais competitivos do milênio 172
12 Planejamento estratégico e gestão de marketing 175
12.1 Planejamento 175
12.2 Análise SWOT 177
12.3 Formulação de metas, implementação e controle 182
12.4 O processo de marketing 184
Apresentação
Nesta obra, o marketing é abordado de forma holística. Procuramos apresentar as principais 
teorias, os conceitos e ferramentas do marketing global, no processo da gestão mercadológica.
Você vai compreender o marketing como filosofia de administração de negócios e como 
uma poderosa estratégia integradora de mercado, que tem como suporte o composto de marketing, 
o marketing estratégico e as orientações focadas no cliente.
Vamos discutir sobre o marketing 4.0, em que a economia digital transforma mercados e 
aproxima os clientes de soluções e conveniências inovadoras, em especial os canais de marketing, 
que transcendem e revolucionam com estratégias de marketplace.
A leitura desta obra visa possibilitar a ampliação da visão adaptativa dentro do micro e do 
macro ambiente competitivo, com uso do SWOT cruzado. Você vai ter a oportunidade de apro-
fundar o conhecimento sobre o consumidor e seus desejos e conhecer as ferramentas que podem 
organizar e copilar dados em um sistema de informações de marketing. Tais ferramentas têm como 
objetivo planejar, agregar valor e desenvolver novos produtos, serviços, canais de comunicação e 
melhorar a distribuição.
Neste livro inserimos a ferramenta de consulta QR code1, com links e acessos facilitados 
com o uso do celular. Para acessar os textos indicados, basta baixar o aplicativo do leitor de QR 
code gratuitamente. Depois, é só direcionar a câmera do celular para o QR code que está no livro 
e acessar o link automaticamente.
Bons estudos!
1 QR, sigla do inglês Quick Response, significa reposta rápida em português. É um código de barras bidimensional que 
pode ser facilmente escaneado usando a maioria dos telefones celulares equipados com câmera.
1 
O cenário de marketing
1.1 Uma visão geral
A palavra marketing, quando relacionada ao mercado, é usada para quase 
tudo. Sabe-se o seu significado (ao menos de uma forma tácita) e, para a maioria 
dos leigos, é fácil de ser compreendida e aplicada em empresas ou em seus negócios 
pessoais. Contudo, o marketing envolve diversas variáveis; por isso, as relações de 
causa e efeito devem ser entendidas profundamente para que haja a correta com-
preensão do mercado de maneira holística, isto é, em sua totalidade. São exemplos dessa comple-
xidade as etapas do surgimento de uma nova ideia até a elaboração de estratégias de preço, distri-
buição e comunicação para o lançamento de um produto ou serviço.
Diante disso, podemos definir marketing como “função organizacional e conjunto de pro-
cessos para criar, capturar, comunicar e entregar valor aos consumidores e clientes, além de 
gerenciar o relacionamento com os clientes de uma maneira que beneficie a empresa e as partes 
interessadas” (GREWAL; LEVY, 2017, p. 5).
Nessa perspectiva, como exemplo, podemos verificar o caso da empresa Gol Linhas Aéreas 
Inteligentes, que revolucionou o mercado de transporte aéreo no Brasil porque tinha como foco 
o cliente. A empresa soube, por meio da compreensão das expectativas do público ao qual se des-
tinava, que era o desejo desse público voar a um preço baixo. Em função dessa estratégia, a Gol 
tornou-se uma companhia aérea low cost, low fare (baixo custo, baixa tarifa). A empresa iniciou 
suas operações em 2001 e, em 2018, reforçou sua liderança de mercado com a mesma estratégia 
– voos com preços acessíveis –, com 36% de participação, conforme dados publicados na Reuters 
(STENZEL, 2018).
Entrevista com o então presidente da Gol
A entrevista com Paulo Kakinoff (presidente da Gol) expõe suas ideias 
sobre a empresa, principalmente no que se refere à força, à escolha da 
marca e ao mercado de maneira geral.
KAKINOFF, P. “Não há nenhum efeito positivo ao restringir o capital es-
trangeiro a 20% no setor da aviação”, diz presidente da Gol. IstoÉ Dinheiro, 
7 fev. 2018. Entrevista. Disponível em: https://www.istoedinheiro.com.
br/nao-ha-nenhum-efeito-positivo-ao-restringir-o-capital-estrangeiro 
-a-20-no-setor-de-aviacao. Acesso em: 6 nov. 2018.
Vídeo
https://www.istoedinheiro.com.br/nao-ha-nenhum-efeito-positivo-ao-restringir-o-capital-estrangeiro-a-20-no-setor-de-aviacao/
https://www.istoedinheiro.com.br/nao-ha-nenhum-efeito-positivo-ao-restringir-o-capital-estrangeiro-a-20-no-setor-de-aviacao/https://www.istoedinheiro.com.br/nao-ha-nenhum-efeito-positivo-ao-restringir-o-capital-estrangeiro-a-20-no-setor-de-aviacao/
Gestão de Marketing12
Do ponto de vista empírico e filosófico, quando nossos antepassados começaram a se 
relacionar em sociedade, surgiu a necessidade da prática de mercado. Por exemplo, partindo da 
necessidade de se aquecer no inverno, de comer, se locomover – enfim, das necessidades básicas 
–, surgem as demandas (como aquecedores, alimentos e veículos); na outra ponta, buscando 
supri-las, cada grupo buscou o conhecimento e a especialização em produtos e serviços, tendo 
como objetivo a troca.
A evolução do conceito de atendimento das necessidades surge com o mercantilismo, 
período em que atender a essas necessidades já tinha seu preço. Os navegadores que buscavam, 
nas Índias ocidentais, novidades gastronômicas sabiam dessa fórmula de sucesso e arriscavam a 
vida nessas navegações (SEMENIK; BAMOSSY, 1995; HUNT, 1991). Um livro que retrata essa 
época é O Mercador de Veneza, de William Shakespeare (2001).
O Mercador de Veneza
A peça teatral de Shakespeare foi escrita entre 1594 e 1597. Ela ilustra as 
relações comerciais à época das grandes navegações.
A trama de O mercador de Veneza se passa na cidade de Veneza, no sé-
culo XIV, e conta a história do comerciante Antônio, cuja fortuna está 
investida em uma frota de navios mercantes. Ele é procurado por seu 
amigo Bassânio, um nobre falido, que precisa de dinheiro para encontrar 
Pórcia, com quem planeja se casar. Como Antônio não tem dinheiro, já 
que seus navios estão no mar, ele decide emprestar dinheiro do judeu 
Shylock, que concorda com o empréstimo sob uma condição: se Antônio 
não devolver o dinheiro no prazo, terá de pagar com um pedaço de sua 
própria carne. Quando os navios de Antônio naufragam, ele se vê em 
uma situação complicada, que será julgada pela corte.
Essa história também foi adaptada para o cinema, em 2004, tendo como 
protagonistas Jeremy Irons (Antônio) e Al Pacino (Shylock).
SHAKESPEARE, W. O mercador de Veneza. [S. l.]: Cultvox, 2001. Disponível 
em: http://www.dominiopublico.gov.br/download/texto/cv000094.pdf. Acesso 
em: 24 out. 2018.
O mercado, desde então, sofreu várias adaptações para atender a seu público, tendo evoluído 
de um passado de rigidez produtiva, em que o cliente não tinha opções de escolha, para o modelo 
de suplantação de expectativas. Por volta da década de 1920, um importante conceito mercado-
lógico atual, a percepção de valor, não existia; por esse fato, não era relevante para as empresas, já 
suplantação: 
superação.
http://www.dominiopublico.gov.br/download/texto/cv000094.pdf
O cenário de marketing 13
que não estavam focadas nas necessidades do cliente. Assim, tornava-se importante atender a uma 
demanda reprimida (KOTLER; ARMSTRONG, 1998).
O marketing multiplicou sua importância no início da década de 19901, quando os norte-
-americanos, por meio de estratégias mercadológicas, começaram a conquistar o mercado mun-
dial com suas soluções em produtos e serviços.
Atualmente, o cenário está mais competitivo, os clientes estão mais atentos a tudo que en-
volve soluções em produtos e serviços; a evolução passa pela comparação dos produtos, preços e 
atributos, tendo como foco a eterna busca pela satisfação do consumidor.
A oferta de produtos e serviços em um mesmo segmento é enorme e é esse o grande desafio 
para as empresas: mostrar para seu público-alvo que suas necessidades e desejos estão sendo pro-
jetados e atendidos naquele produto, com os atributos que são importantes para o cliente, como 
qualidade e preços desejados. Nesse momento, buscando a diferenciação, surgem as marcas e, em 
consequência, a forte concorrência.
Código de Defesa do Consumidor (CDC)
No Brasil, com o objetivo de proteger o consumidor, buscando o equi-
líbrio entre a oferta e a satisfação, foi elaborado um conjunto de leis, o 
Código de Defesa do Consumidor (BRASIL, 1990), para que o clien-
te tenha em mãos um documento que proteja seus direitos. Trata-se de 
um instrumento para o efetivo exercício de sua cidadania e uma cons-
cientização de seus direitos e deveres, estabelecendo responsabilidades 
do consumidor e do fornecedor e penalidades para quem não seguir as 
normas.
Para saber mais, consulte:
BRASIL. Lei n. 8.078, de 11 de setembro de 1990. Diário Oficial da União, Poder 
Legislativo, Brasília, DF, 12 set. 1990. Disponível em: http://www.planalto.gov.
br/ccivil_03/LEIS/L8078.htm. Acesso em: 24 out. 2018.
Atualmente, o marketing tradicional e o digital andam juntos. Toda marca é quase obrigada 
a estar em redes sociais, possuir um website, participar ativamente no Twitter, Facebook, Instagram, 
YouTube, entre outros. O serviço mobile transformou os consumidores em aliados de suas marcas 
e produtos preferidos, participando ativamente com sugestões, dicas e críticas. A conectividade foi 
o agente de mudança para essa aproximação.
1 Para saber mais, ver Beer (2000); Cerqueira (1994); Chiavenato (1999); Churchill Jr. e Peter (2000); Guareschi (1998); 
Kotler e Armstrong (1998).
demanda reprimida: 
quando não há a 
possibilidade de 
consumir algo que 
se deseja.
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/LEIS/L8078.htm
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/LEIS/L8078.htm
Gestão de Marketing14
1.2 Conceitos fundamentais
Aprofundar os princípios essenciais do marketing e seus fundamentos é a 
base para desenvolver o conhecimento holístico do consumidor. A seguir serão 
apresentados esses conceitos.
1.2.1 Necessidades, desejos e demandas
Necessidades são requisitos humanos básicos de sobrevivência (como comida, ar, água, mo-
radia, vestuário, lazer, entretenimento e instrução). Elas se tornam desejos, quando o indivíduo 
idealiza um objetivo. Por exemplo, um indivíduo idealiza comer salmão em vez de seu prato diário 
de arroz, feijão e ovo. Ele precisa da sua bicicleta e pode querer um carro. Os desejos são moldados 
de acordo com o ambiente cultural e as expectativas individuais do ser humano.
Demandas são desejos por produtos e/ou serviços específicos apoiados pela capacidade de 
comprá-los. Muitos podem querer morar em uma mansão, mas poucos podem comprá-la e man-
tê-la, devido à limitação econômica. 
Um ponto importante é que o marketing pode influenciar o desejo de compra de uma casa, 
por exemplo, promovendo a ideia de satisfação das necessidades implícitas, mas não cria a ne-
cessidade de o indivíduo ampliar o seu status. Pode-se identificar cinco tipos de necessidade, por 
exemplo, com a compra de um carro:
1. Necessidades declaradas (o cliente quer um carro econômico).
2. Necessidades reais (o cliente quer um carro cujo custo de manutenção seja 
baixo, e não seu preço inicial).
3. Necessidades não declaradas (o cliente espera um bom atendimento por 
parte do revendedor).
4. Necessidades de “algo mais” (o cliente gostaria que o revendedor incluísse 
um computador de bordo).
5. Necessidades secretas (o cliente quer ser visto pelos amigos como um consu-
midor inteligente). (KOTLER; KELLER, 2006, p. 22)
Diante disso, é preciso estudar as necessidades do cliente e compreendê-las. Isso possibilita ao 
gestor de marketing antecipar ações de comunicação em cada etapa do processo de compra, reduzin-
do a dissonância e ampliando a percepção positiva do produto ou serviço por parte de quem compra.
1.2.2 Mercados-alvo, posicionamento e segmentação
O marketing divide o mercado em segmentos, de acordo com região, clima, renda, cultura, 
população, sexo, escolaridade e idade. Assim, identifica e separa os consumidores em grupos que 
têm necessidades, desejos e hábitos diferentes. Após esse momento, os profissionais de marketing 
decidem em quais grupos (chamados de mercado-alvo) seus produtos terão mais oportunidades 
e farão com que a empresa atinja seus objetivos. Para cada grupo escolhido é desenvolvida uma 
oferta de mercado, a qual é posicionada para seu público como algo que suprirá suas necessidades 
e atenderá seus desejos.
Vídeo
O cenário demarketing 15
1.2.3 Ofertas e marcas
As organizações, com base na análise das necessidades dos seus clientes com o objetivo de 
satisfazê-las, geram um conjunto de benefícios tornados tangíveis pela oferta de produtos, serviços, 
informações e experiências referenciadas pela sua marca (KOTLER; KELLER, 2006).
As marcas levam os clientes a identificar e associar atributos e benefícios do produto ou ser-
viço com a empresa que o fornece. Por exemplo, a empresa Kellogg’s lembra cereal crocante, café da 
manhã prático e saboroso e, claro, o Tigrão, mascote da empresa, simboliza o vigor matinal. Essas 
associações formam a imagem da marca e as empresas buscam, com estratégias de marketing, ter 
marcas exclusivas e de valor superior. Desde tempos imemoriais, a marca tem grande relevância na 
vida das pessoas, com o intuito de diferenciar seus objetos daqueles dos concorrentes, com nomes 
distintos e, posteriormente, símbolos – conhecidos na atualidade como logomarcas.
Esse é o princípio da comunicação pela imagem: por meio de desenhos, cores e símbolos. 
Sobre esses aspectos, Accioly et al. (2000) esclarecem: os primeiros vestígios do uso de marcas 
são, aparentemente, a fixação de sinais em rebanhos, tijolos ou telhas, que eram identificados na 
Mesopotâmia e no Egito, com o nome do monarca desses respectivos reinos ou por meio dos sím-
bolos designativos do projeto a que se destinavam. Egípcios, gregos e romanos também usavam 
sinais identificativos em suas lojas.
Com o Renascimento, a prática de adoção de sinais tornou-se mais comum, cheia de signi-
ficados e simbolismos, sendo utilizada com várias finalidades, incluindo o propósito de caracte-
rização: “No final da Idade Média, surgiram as marcas obrigatórias designativas das corporações, 
e com o Renascimento, entre os séculos XV e XVI, refloresceu a prática da aposição de sinais. Havia 
as marcas pessoais, que designavam indivíduos, tais como brasões, e a própria casa da família” 
(ACCIOLY et al., 2000, p. 12).
Empresários começaram a se preocupar em identificar o nome do fabricante dos produtos 
ofertados para que o consumidor pudesse distingui-lo dos concorrentes. Com isso, o consumidor 
passou a ter a opção de escolher os produtos que o agradavam mais. Por exemplo, “no início do sé-
culo XVI, as destilarias de uísque transportavam seus produtos em barris de madeira, que traziam 
gravado a fogo o nome do produtor” (AAKER, 2011, p. 36).
As marcas começaram a exercer papel significativo no comércio e surgiram as primeiras leis 
que regulavam o uso de marcas. A princípio, foram criadas com o objetivo de assegurar a identifi-
cação da origem de artigos e, na sequência, para punir falsificadores, inclusive com a pena de morte 
(ACCIOLY et al., 2000).
Para Aaker (2011) foi no século XX que o valor e as associações de marca tornaram-se cen-
trais para os concorrentes. Com o passar do tempo, sua conotação mudou, deixando de ser apenas 
um nome ou um desenho indicativo. Os clientes começaram a agregar valor às marcas e, com isso, 
os fabricantes passaram a competir em uma busca acirrada pelo domínio da marca no mercado e 
pela conquista de clientes fiéis.
Ribeiro (2006) aponta que apenas nos anos 1940 surgiu a consciência de que a marca não 
era apenas um símbolo. Nos anos 1980, por sua vez, houve uma revolução na geração das marcas; 
tangível: que pode 
ser percebido; cor-
póreo, palpável.
Gestão de Marketing16
em decorrência disso, grandes corporações tomaram consciência de que o grande ativo de suas 
empresas estava nas marcas.
Os profissionais de marketing atribuem marcas a seus produtos para diferenciá-
-los dos concorrentes e ajudar os compradores a tomarem decisões de compra. 
Uma marca é um nome, termo, design, símbolo ou qualquer outra característica 
que identifique o bem ou serviço de um vendedor como distinto dos bens ou 
serviços de outros vendedores. (CHURCHILL JR.; PETER, 2013, p. 244)
Atualmente, as marcas são consideradas um dos ativos intangíveis mais valiosos para uma 
empresa. Em relação à era digital, Kotler, Kartajaya e Setiawan (2017) explicam que o marketing 
centrado no ser humano ainda é a chave para desenvolver a atração pela marca, já que, com perso-
nalidade humana, a marca traria um diferencial. Uma vez que o lado humano dos consumidores 
foi revelado, é hora de as marcas também revelarem seu lado humano. Nesse processo de criação, é 
preciso liberar as ansiedades e os desejos mais profundos dos consumidores. É preciso ouvi-los por 
meio de uma escuta empática e fazer uma pesquisa imersiva naquilo que se conhece como antro-
pologia digital. As marcas precisam demonstrar atributos humanos (fisicalidade, intelectualidade, 
sociabilidade, emocionalidade, personalidade e moralidade) capazes de atrair consumidores e de-
senvolver conexões de pessoa para pessoa. Como exemplos de marcas com forte apelo intelectual, 
podemos citar a Tesla, o Uber e o Airbnb.
1.2.4 Valor e satisfação
O valor do produto e/ou serviço reflete os benefícios e os custos tangíveis e intangíveis per-
cebidos pelo consumidor. Por exemplo, se você for contratado para modernizar as linhas de pro-
dução de uma empresa, possivelmente entregará sua proposta com o valor que você acha justo e 
adequado para executar esse serviço. Se os resultados alcançarem as expectativas, a empresa ficará 
satisfeita, mas se o seu desempenho superá-las, a empresa ficará com um grau de satisfação supe-
rior e poderá indicá-lo para conhecidos, além de, possivelmente, contratá-lo em futuros projetos.
Compreender o que é de valor para o cliente é a base para precificar produtos/serviços, 
posicionar mensagens comunicativas e até mesmo gerar conveniências. Quando o profissional de 
marketing compreende a hierarquia de valores relacionados às escolhas, a possibilidade de satisfa-
zer o cliente amplia significativamente.
Família fica ainda mais importante para brasileiros
Uma ampla pesquisa realizada pelo Instituto de Pesquisas Datafolha 
(2008) sobre as opiniões, os valores e o comportamento dos brasileiros 
em relação à família, mostrou que o percentual de pessoas que apontam 
a instituição familiar como sendo muito importante em suas vidas subiu 
de 61% para 69%. Agora, a família ocupa o primeiro lugar em um ranking 
que inclui ainda estudo, trabalho, religião, lazer, casamento e dinheiro.
O cenário de marketing 17
Leia a pesquisa completa em:
DATAFOLHA. Família fica ainda mais importante para brasileiros. Datafolha, 
10 dez. 2008. Disponível em: http://datafolha.folha.uol.com.br/opiniaopublica/
1223824-familia-fica-ainda-mais-importante-para-brasileiros.shtml. Acesso em: 
6 nov. 2018.
Esse estudo comprova a valoração da família para os brasileiros. Do ponto de vista mercado-
lógico, essa constatação pode ajudar a melhorar a forma de trabalhar a comunicação e/ou a venda, 
quando há participação da família no momento da compra. Estudar o que o cliente valoriza pode 
fazer a diferença, em especial para reduzir os erros e superar expectativas (GREWAL; LEVY, 2017).
1.3 Canais de marketing
As empresas buscam oferecer seu produto ou serviço aos clientes por meio 
de canais. Os principais canais que conectam a empresa são:
• Canal de marketing direto – não existe nenhum intermediário entre comprador 
e vendedor.
• Canal de marketing indireto – um intermediário trabalha com os fabricantes 
para fornecer produtos e serviços aos clientes.
• Canal misto – combinações entre canal direto e indireto; é onde encontramos um ou 
mais intermediários trabalhando com os fabricantes para fornecer produtos e serviços 
aos clientes.
Grewal e Levy (2017) discutem várias formas para desenvolver parceiros do canal de 
marketing, relacionando a melhor estrutura de canal para cada empresa. Dessa maneira, todos os 
canais de marketing assumem a forma de canal direto, canal indireto ou alguma combinação entre 
esses dois.
No marketing 4.0, em que a economia digital transforma mercados e aproxima os clientes de 
soluções e conveniências inovadoras, os canais de marketing transcendeme formam o marketplace2. 
Nessa revolução mercadológica on-line, temos um exemplo brasileiro de marketplace: o iFood.
Case: iFood
O iFood é uma das marcas mais inovadoras do mercado. É o maior es-
pecialista em food tech do Brasil e líder em delivery on-line de comida. 
Atualmente, a marca realiza 4 milhões de pedidos por mês e tem mais de 
20 mil restaurantes cadastrados, distribuídos em mais de 100 cidades do 
Brasil. A empresa conta com a participação da Movile – um dos maiores 
2 Marketplace é um local onde se faz comércio de bens e serviços. A palavra é uma junção dos termos ingleses market 
(mercado) e place (lugar). O mercado pode acontecer em um espaço físico ou virtual.
Vídeo
https://datafolha.folha.uol.com.br/opiniaopublica/1223824-familia-fica-ainda-mais-importante-para-brasileiros.shtml
https://datafolha.folha.uol.com.br/opiniaopublica/1223824-familia-fica-ainda-mais-importante-para-brasileiros.shtml
Gestão de Marketing18
players do mercado de aplicativos do mundo – e da Just EAT – maior 
grupo de pedidos on-line do mundo, com valor de mercado estimado 
em US$ 4 bilhões.
Saiba mais em:
SALES FORCE. Para o iFood, Salesforce vira ingrediente para estratégia focada no 
cliente. Disponível em: https://www.salesforce.com/br/customer-success-stories/
ifood. Acesso em: 24 out. 2018.
Os fatores a seguir devem ser estudados para a escolha do canal de marketing mais adequado.
• Cadeia de suprimento (Supply Chain) – A cadeia de suprimento representa um sistema 
de entrega de valor. Para a produção de bolsas femininas, por exemplo, começa com o 
couro, passa pelas operações de curtume, corte, produção e distribuição e chega aos ca-
nais de marketing, que vendem o produto final aos clientes.
• Concorrência – são todos os produtos e marcas integrantes no segmento que concorrem 
com a empresa para conquistar seus clientes e seu espaço no mercado. Por exemplo: a 
marca Nestlé é concorrente da Bauducco no segmento de bolachas recheadas. A Nestlé 
ainda é concorrente da Frimesa em leite condensado e creme de leite.
• Ambiente de marketing – é o conjunto de fatores externos ou internos à empresa que 
interferem nas decisões e nos resultados das ações de marketing. Podemos citar como 
fatores externos o ambiente econômico, demográfico, natural, tecnológico, político-legal 
e sociocultural.
1.4 Globalização
Com a globalização das economias e dos negócios, as empresas estão expandin-
do seus produtos para mercados pouco competitivos, em que novas fatias de mercado 
estão prontas para serem descobertas. A percepção dos profissionais de marketing para 
essas oportunidades e ameaças, dentro do cenário globalizado, gera desafios constantes 
para entender as novas exigências dos consumidores, seus valores e tendências.
Se pensarmos na evolução dos produtos, como os discos de vinil, temos a sensação de que 
tudo se transformou do dia para a noite. Mas a evolução é gradativa e acontece de acordo com a 
evolução humana. Para os discos serem substituídos por CDs, por exemplo, as empresas tiveram de 
criar aparelhos novos, capazes de convencer e encantar o consumidor para que este os comprasse. 
Não demorou muito e vieram os aparelhos de MP3 e MP4, menores no tamanho e com maior ca-
pacidade de armazenamento e tecnologia. Recentemente, as músicas digitais tomaram esse espaço, 
por meio de serviços como o Spotify e a Apple Music disponíveis nos smartphones. Você continua 
a fazer como antigamente: escutar música. É o mesmo conceito, mas com soluções novas, que agre-
gam valor, geram conveniências e quebram paradigmas.
Vídeo
https://www.salesforce.com/br/customer-success-stories/ifood/
https://www.salesforce.com/br/customer-success-stories/ifood/
O cenário de marketing 19
A globalização traz muitos modismos. Um produto pode ter um ciclo de vida curto, ou seja, 
ser um modismo, como por exemplo o brinquedo hand spinner (Figura 1) que, após seu período 
de sucesso, ficará guardado e esquecido no armário. 
Figura 1 – Hand spinner
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O modismo tem um ciclo de zero a seis meses. Quando o produto dura mais tempo, de seis 
meses a um ano, é chamado de moda. Se seu sucesso persistir por mais de um ano, diz-se que ele 
tem estilo.
Quando um produto atinge o ciclo de vida como um estilo, ele atinge seu ápice e ficará mais 
tempo no mercado, talvez demorando décadas para que se pense em retirá-lo. Temos como exem-
plos a Coca-Cola, Harley-Davidson, Omo, entre outros.
A globalização fez com que as empresas de pequeno, médio e grande porte abrissem fron-
teiras para outros mercados, além do nacional. Isso trouxe avanços tecnológicos, economia na 
produção, alavancou o mercado, formou profissionais capacitados e qualificados, entre outros 
avanços. Além de a empresa exportar seus produtos, ela também começa a importar matéria-pri-
ma. Produtos feitos na China chegam ao Brasil para concorrer com nossos produtos a um preço 
extremamente baixo, pois lá a mão de obra é barata (NORTH, 2018).
A globalização não traz somente coisas boas: muitas fábricas da China, por exemplo, ex-
ploram mão de obra infantil. Muitas empresas brasileiras fecham, deixando de gerar empregos 
porque não conseguem concorrer com empresas estrangeiras. O que, então, pode ser feito para que 
isso não aconteça? Podemos citar o marketing social3 que, se trabalhado de maneira ampla, trará 
benefícios e soluções com base em respeito social e autossustentabilidade. Assim, dentro da ética 
racionalista, o marketing social poderá moldar o mercado dentro de uma nova e equilibrada moral 
mundial, na qual a dignidade e o foco no bem comum serão referências para a tomada de decisão 
3 Processo que visa ao bem-estar social, influenciando comportamentos e gerando valor, dentro de princípios morais 
e coletivos de respeito à vida, ambiente e segurança.
https://www.istockphoto.com/br/portfolio/hurricanehank?mediatype=photography
Gestão de Marketing20
dos líderes que buscam crescer mercadologicamente de maneira sustentável e perene. Esses princí-
pios devem nortear as organizações também no ciberespaço.
Para as empresas de grande porte existem soluções mais tangíveis, como fusão, alianças 
estratégicas com empresas estrangeiras – ou até mesmo com concorrentes brasileiras, para compe-
tir com as estrangeiras –, assim como importação de matéria-prima mais barata. As empresas de 
médio e pequeno porte precisam estar mais atentas e preparadas que as grandes, pois é mais difícil 
para elas expandir para o mercado internacional.
A economia gira e se modifica a cada instante. Entramos em crise, o poder aquisitivo cai, 
o mercado fica estagnado, enfim, enxergar oportunidades e adaptar-se a essas realidades é o que 
transformará empresas de standby (paradas/estagnadas) em empresas bem-sucedidas, com o co-
nhecimento do marketing tradicional e digital.
Considerações finais
Neste capítulo, você teve a oportunidade de compreender os princípios básicos do marketing 
e a arte de gerar soluções de valor para o cliente, por meio do estudo de suas necessidades para 
atender seus desejos. Dentro desse mercado, as empresas buscam posicionar suas marcas como di-
ferencial competitivo, levando aos clientes experiências únicas com foco no humano. Não podemos 
esquecer o marketing 4.0, no qual o ambiente on-line oportuniza um novo modelo de comunicação 
e conexão com os diversos públicos-alvo.
Apresentamos também os diversos canais de marketing – inclusive os mistos, on-line e dis-
tribuição tradicional – uma revolução necessária para viabilizar o e-commerce (isto é, o comércio 
eletrônico) neste mundo globalizado.
Atividades
1. Assinale a questão correta que corresponde ao conceito: “São desejos por produtos e/ou 
serviços específicos apoiados pela capacidade de comprá-los”. 
a) Demandas
b) Necessidades
c) Atributos
d) Ambições
2. Atualmente, o mercado está mais competitivo em todos os segmentos. Explique, com suas 
palavras, por que os clientes estão mais exigentes.
O cenário de marketing 21
3. Qual instrumentofoi criado para proteger o consumidor e vigorou no Brasil a partir de 
1991?
a) Código de Direitos e Deveres
b) Código de Ética
c) Código de Defesa do Consumidor
d) Código de Defesa dos Empresários
Referências
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Acesso em: 12 nov. 2018.
2 
Definição e papel do marketing
O marketing é a capacidade de encantar e antecipar as expectativas do cliente, a fim de equi-
librar satisfação, desejo e valor. Para Kotler e Keller (2006, p. 4) “marketing envolve a identificação 
e a satisfação das necessidades humanas e sociais. Suprindo necessidades lucrativamente”. Limeira 
(2003, p. 2) acredita que “marketing é a função empresarial que cria continuamente valor para o 
cliente e gera vantagem competitiva duradoura para a empresa, por meio da gestão estratégica das 
variáveis controláveis do marketing: produto, preço, comunicação e distribuição”. Já Richers (2000, 
p. 5) explicita que “marketing são as atividades sistemáticas de uma organização humana voltadas 
à busca e realização de trocas para com o seu meio ambiente, visando benefícios específicos”.
Para a Associação Americana de Marketing (AMA), “marketing é a atividade, conjunto de 
instituições e processos para criar, comunicar, entregar e trocar ofertas que tenham valor para con-
sumidores, clientes, parceiros e a sociedade em geral” (AMA, 2018b)1.
Sugestão complementar: Associação Americana da Marketing (AMA)
Para saber mais sobre o conceito de marketing ou para consultar publi-
cações relacionadas à área, em âmbito global, acesse:
AMA – Associação Americana de Marketing. Disponível em: https://www.ama.
org. Acesso em: 12 nov. 2018a.
No estágio inicial de interação entre empresas e consumidores, o marketing tradicional de-
sempenha papel importante ao promover a consciência e o interesse. No marketing digital, por 
sua vez, o papel mais importante é promover a ação e a defesa da marca (KOTLER; KARTAJAYA; 
SETIAWAN, 2017).
2.1 Sistema de informações de mercado (SIM)
O sistema de informações de mercado (SIM) é composto de pessoas, equi-
pamentos e procedimentos que reúnem, selecionam, avaliam e distribuem dados 
indispensáveis, atuais e corretos para que, com base nessas informações, os profis-
sionais de marketing possam elaborar estratégias com foco na satisfação do cliente.
Na figura a seguir, há um modelo sistêmico de informações ambientais, que 
possibilitam estruturar o mercado e mapear eventos e tendências, complementadas por pesquisas 
1 Tradução do autor.
Vídeo
https://www.ama.org/
https://www.ama.org/
Gestão de Marketing24
de campo. De acordo com esse estudo, conseguimos analisar os dados e mapear os objetivos de 
marketing no curto, médio e longo prazo. Devemos lembrar, porém, que o processo analítico e 
informacional é cíclico.
Figura 1 – Modelo integrado de SIM
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Macroambiente
• Econômico
• Cultural
• Tecnológico
• Natural
• Demográfico
• Político
• Legal
• Ramo de atividades
• Informações regionais
Subsistemas – 
informações ambientais
Microambiente
• Empresas concorrentes
• Segmentos de mercados 
visados
• Fornecedores
• Intermediários
• Clientes
• Demandas
Aplicações
Prognósticos e previsões
Confrontos (com objetivos, 
recursos)
Novos produtos e serviços
Investimentos e desinvesti-
mentos
Controle e redirecionamento
Subsistemas – 
informações internas
Sistemas de pesquisas esporádicas
• Potencial de mercado
• Motivos, hábitos e frequência de compra
• Aceitação de produtos ou serviços 
(novos)
• Ação competitiva e participação de 
mercado
• Mercados (testes)
• Localização e eficácia das vias de dis-
tribuição
• Determinação das zonas, cotas e siste-
mas de vendas
• Estudos sobre os efeitos da publicidade
Sistemas de controles contínuos
• Desempenho da força de vendas
• Alcance de metas e cotas
• Desempenho por segmento e/ou cate-
gorias de clientes
• Variações nas participações por produ-
tos e/ou mercados
• Evolução das margens de contribuição 
por produtos e linhas
• Evolução dos custos e retornos das ven-
das por segmento
Banco de informações
Feedback
Feedback
Fonte: Elaborada pelo autor.
As empresas que maximizam sua inteligência competitiva têm como prioridade informações 
atualizadas de mercado (pesquisas e controles), que se integram na amplificação de suas forças in-
ternas (microambiente), planejadas com a finalidade de buscar oportunidades (macroambiente). 
Esse planejamento contingencia as ameaças e tem como objetivo reduzir as fragilidades da empresa.
Com o objetivo de exemplificar, utilizaremos a Pesquisa de Potencial de Mercado (PPM), 
em que a estratégia com focono mercado-alvo deve avaliar os possíveis clientes e, com base nessas 
informações, qualificar, definir e quantificar o público-alvo comprador. O resultado da PPM deve 
ser dividido pelo número de concorrentes diretos e indiretos. Assim, serão definidos o mercado 
potencial e a projeção de faturamento – base para decisão de lançamento de produtos, serviços e 
suas metas comerciais.
Definição e papel do marketing 25
2.2 Pesquisa de marketing
A pesquisa é fundamental no processo de marketing, pois responderá às 
perguntas necessárias para a elaboração do planejamento. Ela é a base para ações 
voltadas tanto para o público interno quanto para o externo. A análise e a interpre-
tação das respostas fornecerão informações para a alta administração e os profis-
sionais de marketing, auxiliando a empresa a tomar decisões sobre o mercado e o 
consumidor.
O processo de pesquisa de marketing consiste em seis etapas, conforme estabelecem Kotler 
e Keller (2006):
1. Definição do problema, das alternativas de decisão e dos objetivos da pesquisa – a 
pesquisa buscará respostas para um problema ou poderá indicar soluções para a empresa. 
Por isso, essa etapa é fundamental, pois nela será definido o tema, o assunto e o objetivo 
da pesquisa, que propósito tem, qual é a razão de ser realizada etc.
2. Desenvolvimento do plano de pesquisa para coleta de informações – nessa etapa se esta-
belece de que maneira serão feitas as perguntas, o que será questionado ao público-alvo, o 
tipo da pesquisa, como será a coleta das informações e a abordagem ao pesquisado; escolhe-
-se o método da pesquisa, os locais de coleta dos dados e a amostragem (número de pessoas). 
A elaboração correta e eficaz das perguntas, a escolha do público-alvo e o treinamento da 
equipe de coleta terão como consequência respostas com um nível de confiança significativo.
3. Coleta de informações – a etapa da aplicação da pesquisa deve ser realizada por pessoas 
capacitadas e que saibam como abordar os possíveis entrevistados, pois a pesquisa é um 
instrumento de trabalho sério.
4. Análise das informações – essa etapa envolve tirar conclusões embasadas nos dados co-
letados. Após serem aplicadas todas as pesquisas, será feita uma tabulação dos dados, 
a fim de identificar as informações e os resultados.
5. Apresentação dos resultados – apresentam-se à empresa as respostas obtidas pela pes-
quisa. A análise e a interpretação dos resultados devem ser realizadas por todos os envol-
vidos no processo decisório.
6. Tomada de decisão – os interessados deverão pesar as evidências apresentadas. Espera-se 
que a pesquisa tenha proporcionado uma visão do problema.
O quadro a seguir apresenta um modelo lógico estruturado como roteiro para o desenvolvi-
mento de uma pesquisa de marketing.
Vídeo
Gestão de Marketing26
Quadro 1 – Modelo estruturado de desenvolvimento de pesquisa
1 Planejamento: 
1.1 Administração da Pesquisa 
1.1.1 Decisão
a) Formulação dos objetivos
b) Levantamento dos recursos
c) Providências administrativas
1.2 Elaboração do projeto
1.2.1 Escolha do assunto
a) Definição dos termos
b) Proposição do problema de marketing
c) Formulação de hipóteses
d) Delimitação do universo
e) Seleção de técnicas
f) Construção dos instrumentos de observação
g) Teste dos instrumentos de observação
2 Execução: 
2.1 Observação
2.1.1. Coleta de dados
2.1.2 Tratamento dos dados
a) Expurgo
b) Codificação 
c) Tabulação
2.2 Interpretação
2.2.1. Síntese dos fatos
2.2.2 Construção de tipos, modelos e esquemas
2.2.3 Ligação com a teoria
3 Aplicação:
3.1 Comunicação 
3.1.1 Público: definição
3.1.2 Tipo de mensagem: definição
3.1.3 “Codificador”
3.1.4 Relatório Final 
3.1.4.1 Resultados alcançados
3.1.4.2 Procedimentos metodológicos
3.2. Utilização dos resultados 
3.2.1 Incorporação dos resultados em um resultado teórico e prático
3.2.2 Elaboração do processo decisório
3.2.3 Formulação do plano de ação
3.2.4 Execução do plano de ação
3.2.5 Controle do plano de ação
Fonte: Elaborado pelo autor.
A definição sobre quem deve responder ao questionário (grupo de pessoas e sua quanti-
dade) é dada pela amostragem, que é dividida entre:
• População – a soma de todos os elementos que compartilham algum conjunto comum 
de características, conformando o universo para o propósito do problema de pesquisa de 
marketing. Para inferir as características da população, é necessário coletar dados sobre 
ela por meio de um censo ou amostra.
• Censo – enumeração completa dos elementos da população ou de objetos de estudo.
• Amostra – um subgrupo dos elementos de uma população selecionado para participação 
no estudo.
Definição e papel do marketing 27
Essas técnicas de amostragem podem ser divididas em:
• Amostragem probabilística – utiliza seleção aleatória da amostra, em que cada elemento 
tem a mesma chance, fixa, de ser incluído na amostra.
• Amostragem não probabilística – não usa seleção aleatória da amostra, confia no julga-
mento pessoal do pesquisador. Elementos têm chances diferentes de compor a amostra.
Prática: cálculo amostral
Para exemplificar o cálculo de amostras em uma pesquisa, sugerimos o 
uso desta calculadora.
SANTOS, G. E. O. Cálculo amostral: calculadora on-line. Disponível em: https://
www.publicacoesdeturismo.com.br/calculoamostral. Acesso em: 27 out. 2018.
2.2.1 Tipos de pesquisa
Os especialistas em pesquisa de marketing não estão em consenso sobre a nomenclatura 
usada para definir as metodologias empregadas na realização dos projetos de pesquisa; contudo, 
não divergem em relação ao conteúdo.
No quadro a seguir, expomos, de forma comparativa, as concepções básicas de uma pesquisa.
Quadro 2 – Comparações entre concepções básicas de pesquisa
Tipos de estudo Exploratório Descritivo Causal
Objetivos
Descoberta de 
ideias e dados
Descreve as características 
do mercado
Relações de causa e 
efeito
Características Flexível, versátil
Formulação prévia de 
hipóteses
Manipulação de variá-
veis, experimentos
Fonte: Malhotra, 2012.
O mercado, por sua vez, trabalha com a seguinte classificação básica de pesquisa: estudos 
exploratórios, pesquisa qualitativa, pesquisa quantitativa e pesquisa netnográfica.
Nos estudos exploratórios, procura-se obter um primeiro contato com a situação a ser pes-
quisada, que, por exemplo, pode ser desconhecida por quem estiver aplicando a pesquisa.
A pesquisa qualitativa busca a qualidade e não toma por base números, isto é, não usa 
técnicas estatísticas. As entrevistas são conduzidas como uma conversa, por meio da qual se pro-
cura captar o máximo de informações; portanto, não são usados questionários, mas roteiros. 
Normalmente esse tipo é aplicado em pesquisas preliminares e visa verificar quais são as razões 
subjacentes à compra ou ao comportamento (o porquê); por isso, são entrevistadas poucas pessoas, 
e a seleção delas não é feita de maneira aleatória. Quanto aos resultados, as interpretações são sub-
jetivas e dependem de alguma experiência para avaliá-las.
https://www.publicacoesdeturismo.com.br/calculoamostral
https://www.publicacoesdeturismo.com.br/calculoamostral
Gestão de Marketing28
A pesquisa quantitativa tem como objetivo quantificar as informações pesquisadas e des-
crever a situação que se está estudando. Ela verifica a quantidade de pessoas e os motivos que as 
levam a comprarem determinado produto em detrimento de outro. Essas informações mostrarão 
efetivamente o comportamento do mercado. Nesse tipo de pesquisa usa-se amostras2 maiores e 
as entrevistas são superficiais, além de usar maior variedade de metodologias de coleta de dados.
Para que essas pesquisas possam ser realizadas, é necessário que haja técnicas para a coleta 
dessas informações, que são divididas em: dados primários, secundários e terciários.
A coleta de dados primários pode ser classificada em pesquisa qualitativa (questões aber-
tas) ou quantitativa (questões fechadas). Observe a figura a seguir:
Figura 2 – Modelos de pesquisa para coleta de dados
Observação Experimentos
Entrevistas emprofundidade
Levantamentos
Pesquisa para a 
coleta de dados
Grupos focais EscânerMídias sociais Painel
Pesquisa qualitativa Pesquisa quantitativa
Fonte: Grewal; Levy, 2017, p. 219.
Os dados secundários são informações anteriormente coletadas e disponíveis para con-
sulta. Podem ser usadas como fontes de informações: o governo, instituições não governamen-
tais, publicações ou o banco de dados da própria empresa.
Case: painel de peoplemeters
A metodologia do Ibope utiliza de coletores de dados com o nome de peo-
plemeters. Esses coletores são instalados em domicílios, atingem aproxi-
madamente nove regiões do país e são usados com o intuito de verificar 
a audiência televisiva. Esses dados, portanto, podem ser usados em uma 
pesquisa como secundários.
SZYMANSKI, T. Afinal, como é medido o Ibope da TV e da internet? Techmundo, 
2 fev. 2012. Disponível em: https://www.tecmundo.com.br/televisao/18855- 
afinal-como-e-medido-o-ibope-da-tv-e-internet-.htm. Acesso em: 12 nov. 2018.
A pesquisa netnográfica aponta o comportamento virtual dos consumidores e os diversos 
fenômenos sociais oriundos da grande rede. Assim, a netnografia – ou a etnografia das comuni-
dades on-line – é uma técnica de pesquisa antropológica utilizada em marketing para obter dados 
2 Uma amostra é um “pedaço” do total que se está pesquisando; ou melhor, uma amostra é uma parte da população 
selecionada segundo critérios predefinidos.
https://www.tecmundo.com.br/televisao/18855-afinal-como-e-medido-o-ibope-da-tv-e-internet-.htm
https://www.tecmundo.com.br/televisao/18855-afinal-como-e-medido-o-ibope-da-tv-e-internet-.htm
Definição e papel do marketing 29
sobre as interações que ocorrem em ambientes virtuais. Ela é aplicada principalmente para medir 
as intenções de mercado e consumo.
Kozinets (2014) exemplifica que a metodologia básica de uma netnografia consiste nos 
procedimentos: entrée cultural (objetivos da pesquisa); coleta e análise dados (informações 
representativas que devem ser analisadas de maneira contextualizada); ética da pesquisa (o pes-
quisador deve identificar-se); e feedback dos membros (apresentar e explicar a netnografia para 
alguns membros das comunidades pesquisadas).
Para exemplificar o tipo de pesquisa de segmentação, tomamos como base o composto de 
marketing, a pesquisa de preço, a pesquisa de produto, a pesquisa de praça e a pesquisa de promo-
ção, de acordo com Malhotra (2012).
A pesquisa de segmentação determina a base da segmentação e estabelece potencial e sen-
sibilidade do mercado para vários segmentos, além de selecionar mercados-alvo e criar perfis de 
estilo de vida e características demográficas, de mídia e de imagem de produto.
A pesquisa de preço traz a importância do preço na seleção de marcas, a política de preços, 
o apreçamento da linha de produtos, a elasticidade da demanda/preço e a resposta às alterações 
de preço.
A pesquisa de produto visa testar o conceito, determinar um desenho ótimo do produto, 
verificar por meio de testes se a embalagem é funcional, elaborar modificação no produto, estabe-
lecer o posicionamento e reposicionamento da marca, além de aplicar o teste de marketing.
A pesquisa de praça (distribuição) tem como parâmetros o tipo de distribuição, as atitudes 
dos membros do canal, a intensidade e cobertura do atacado e do varejo, as margens do canal, 
localização de pontos de varejo e de atacado.
A pesquisa de promoção dispõe sobre o orçamento promocional ótimo, o relacionamento 
de promoção de vendas, o composto promocional ótimo, as decisões sobre mídia, os testes de pro-
pagandas criativas, a comprovação de alegações e a avaliação da eficácia da propaganda.
A pesquisa Focus Group, junto com as entrevistas em profundidade, é um dos principais 
métodos diretos de pesquisa qualitativa e é a técnica mais amplamente utilizada. É realizada em um 
contexto de grupo para debater um produto ou serviço.
A pesquisa ZMET (Zaltman Metaphor Elicitation Technique) tem enfoque no inconsciente. 
É uma metodologia híbrida que explora metáforas e estabelece relações entre a criação de ideias 
mentalmente simples, utilizando estímulos verbais e não verbais. É um método eficiente para 
a compreensão do comportamento do consumidor e para a gestão de marcas e é utilizada por 
organizações mundiais para compreender os comportamentos dos diversos mercados/públicos. 
O método auxilia no aprofundamento da pesquisa com foco nas decisões emocionais do con-
sumidor, combinando métodos antropológicos, sociológicos, psicologia cognitiva, linguística e 
neuromarketing. Essa metodologia é patenteada e a empresa que tem os direitos de aplicação no 
Brasil chama-se Mindroads.
Gestão de Marketing30
2.2.2 Modelos de questionários
As informações a seguir exemplificam os tipos de questionários que podem ser aplicados em 
uma pesquisa de marketing; neste caso, usou-se o exemplo de uma companhia aérea. 
Quadro 3 – Exemplo de tipos de questões fechadas: pesquisa de marketing
Tipo Descrição Exemplo
Dicotomias
Questões que oferecem duas 
respostas possíveis.
Ao planejar esta viagem, você telefonou à companhia 
aérea pessoalmente?
( ) Sim
( ) Não
Múltipla escolha
Questões que oferecem três 
ou mais respostas possíveis.
Com quem você pretende viajar nesse voo?
( ) Ninguém
( ) Filhos 
( ) Amigos
( ) Mulher
( ) Pais
Escala Likert
Afirmação com a qual o en-
trevistado mostra sua inten-
sidade ou discordância.
“Linhas aéreas pequenas proporcionam serviços de 
melhor qualidade que as maiores”.
( ) Discordo fortemente
( ) Indiferente
( ) Concordo fortemente
( ) Discordo
( ) Concordo
Diferenças 
semânticas
Insere-se uma escala entre 
duas palavras antônimas e 
o entrevistado seleciona o 
ponto que representa a dire-
ção e a intensidade de seus 
sentimentos.
GOL Airlines
Grande __/__/__/__/__/__/__ Pequena
  1  2  3  4  5  6  7
Experiente __/__/__/__/__/__/__ Inexperiente
 1  2  3  4  5  6  7
Moderna __/__/__/__/__/__/__ Pequena
 1  2  3  4  5  6  7
Escala de importância 
(uso geral, mercado 
como um todo)
Uma escala que avalia a 
importância de alguns atri-
butos.
“Para mim o serviço de refeições aéreas é”
( ) Fundamental
( ) Importante
( ) Sem importância
( ) Muito importância
( ) Pouco importante
Escala de valores
Uma escala que avalia cer-
tos atributos, de “fraco” a 
“excelente”.
Para mim o serviço o serviço de refeições da compa-
nhia aérea é
( ) Ótimo
( ) Regular
( ) Sem importância
( ) Muito importante
( ) Pouco importante
(Continua)
Definição e papel do marketing 31
Tipo Descrição Exemplo
Escala de intenção de 
compra
Escala que descreve a in-
tenção de compra que o en-
trevistado tem por um dado 
produto.
Se um serviço telefônico estivesse disponível a 
bordo eu:
( ) Certamente compraria
( ) Não tenho certeza
( ) Certamente não compraria
( ) Provavelmente compraria
( ) Provavelmente não compraria
Completamente não 
estruturadas
Questões que o entrevistado 
pode responder de inúmeras 
maneiras.
Qual é sua opinião sobre a GOL Airlines?
___________________________________
Associação de 
palavras
Listam-se certas palavras de 
uma só vez e o entrevistado 
menciona a primeira palavra 
que lhe vier à mente.
Qual é a primeira palavra que lhe vem à mente quando 
eu digo…”
Linha aérea: __________________________
Companhia aérea: ________________________________
Viagem: ______________________________
Complementar 
sentença
Apresentam-se sentenças 
incompletas, uma de cada 
vez, para que o entrevistado 
as complete.
Quando escolho uma linha aérea, a coisa mais impor-
tante na minha tomada de decisão é:
_____________________________________
Completar uma 
história
Apresenta-se uma história 
incompleta e o entrevistado 
deve completá-la.
Voei por esta companhia aérea há alguns dias, pude no-
tar que o exterior e o interior da aviação exibiam cores 
mais brilhantes. Isso despertouem mim os seguintes 
pensamentos e sentimentos:
____________________________________
Completar um quadro
Apresenta-se um quadro de 
dois personagens, um deles 
pronunciando uma frase. O 
entrevistado deve identifi-
car-se com o outro persona-
gem e preencher os balões 
vazios.
Pedir ao entrevistado que faça um desenho relacionado 
ao assunto.
Teste de percepção 
temática
Apresenta-se um quadro e o 
entrevistado deve criar uma 
história sobre o que ocorre 
ou pode ocorrer na situação 
visualizada (desenho).
Pedir ao entrevistado que faça um desenho relacionado 
ao assunto.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Gestão de Marketing32
Prática: baixe o aplicativo e monte sua pesquisa
Com o objetivo de aplicar seus conhecimentos de pesquisa na prática, 
sugerimos o uso da plataforma Survey Monkey, que atua como ferramen-
ta on-line de coleta e análise de dados.
SURVEYMONKEY. Disponível em: https://pt.surveymonkey.com. Acesso em: 
27 out. 2018. 
2.3 Segmentação de mercado
Na segmentação de mercado não existe uma regra ou itens para se seguir, 
mas há variáveis que podem ser exploradas para mercados de consumo final. Kotler 
e Keller (2006) defendem que essas variáveis podem ser geográficas, demográficas, 
psicográficas ou comportamentais.
Um bom administrador mercadológico busca atender aos mercados de ma-
neira diferenciada, pois, dessa forma, a possibilidade de suplantar expectativas e atender a desejos 
é muito maior.
Na figura a seguir, essa segmentação é representada em níveis.
Figura 3 – Segmentação de mercado em níveis
Marketing de massa
Marketing nicho Marketing um a um
Marketing de segmento
Fonte: Elaborada pelo autor.
Vídeo
https://pt.surveymonkey.com/
Definição e papel do marketing 33
De acordo com as informações expostas na Figura 2, o marketing de massa simboliza toda 
a população, enquanto o marketing de segmento visa a uma estratégia para atender a uma fatia 
de mercado (como homens casados ou mulheres solteiras, por exemplo). Já o marketing de nicho 
tem como objetivo especificar o público de hábitos específicos; por exemplo, mulheres solteiras 
que praticam ioga no parque. O marketing um a um, por sua vez, trata cada cliente como único, 
trazendo um atendimento personalizado a cada um.
2.3.1 Tipos de segmentação de mercado
Existem diversos tipos de segmentação de mercado, que devem ser avaliados de acordo com 
o objetivo a ser atingido. Eles se dividem em: segmentação geográfica, segmentação demográfica e 
segmentação psicográfica.
A segmentação geográfica visa analisar onde está o público-alvo. Assim, são informa-
ções relevantes:
• Região – Norte; Sudeste; Atlântico Sul; América Central; Brasil; Estados Unidos; Porto 
Alegre, Curitiba etc.
• Tamanho do município – A; B; C; D.
• Tamanho da cidade – abaixo de 5 mil habitantes; de 10 a 50 mil, mais de 1 milhão; acima 
de 4 milhões etc.
• Densidade populacional – urbana, suburbana, rural etc.
• Clima – frio, quente, seco, neve etc.
A segmentação demográfica tem como objetivo classificar o perfil do consumidor. 
Portanto, são relevantes informações como:
• Idade – abaixo de 10; acima de 20; entre 25 e 33 anos; acima de 50 anos etc.
• Sexo – masculino ou feminino.
• Tamanho da família – dois componentes; três a quatro; acima de cinco ou mais etc.
• Ciclo da vida familiar – jovem, solteiro; jovem, casado e sem filhos; jovem, casado e com 
mais de dois filhos; jovem, casado, filho caçula acima de seis anos; viúvo; idoso etc.
• Renda – salário mínimo, acima de 5 salários, entre 6 e 10 salários, acima de 30 mil ou 
mais etc.
• Ocupação – funcionário público, professor, mestre de obras, pintor, empregada domés-
tica, estudante, vendedor etc.
• Nível de instrução – Ensino Fundamental completo; Ensino Médio incompleto; Ensino 
Superior completo; Pós-graduação; analfabeto etc.
• Religião – católico; judeu; muçulmano; protestante; ateu etc.
• Etnia – branco; negro; pardo; amarelo; asiático; hispânico; europeu etc.
• Nacionalidade – brasileiro; inglês; alemão; francês; sueco; italiano; japonês etc.
Gestão de Marketing34
A segmentação psicográfica tem como objetivo classificar o público-alvo de acordo com 
questões mais sutis, como:
• Classe social – abaixo do nível de pobreza; pobreza; classe operária; classe média; classe 
alta; milionário etc.
• Estilo de vida – realizadores; crédulos; lutadores etc.
• Personalidade – compulsivo; sociável; ambicioso; autoritário etc.
A segmentação comportamental aponta a forma de relação com o produto ou com a 
marca por:
• Ocasião de compra – normal; especial; por impulso; datas comemorativas etc.
• Benefícios procurados – qualidade; serviço; preço etc.
• Status do usuário – não usuário; ex-usuário; em potencial; iniciante etc.
• Índice de uso – usuário leve; médio; pesado etc.
• Grau de lealdade – nenhum; médio; forte; absoluto etc.
• Estágio cognitivo para com o produto – desconhece; conhece; informado; interessado; 
pretendendo comprar etc.
• Atitude emocional com relação ao produto – entusiasta; positivo; indiferente; negativo; 
hostil etc.
2.3.2 Target (público-alvo)
Para aplicar esses tipos de segmentação deve-se conhecer o target, isto é, o público-alvo, 
traçando variáveis para delinear qual será o mercado mais atrativo e para conhecer os clientes mais 
rentáveis. Kotler e Keller (2006) apontam diversos tipos de público, entre eles: 
• Públicos financeiros – influenciam a capacidade de a empresa obter fundos. São os ban-
cos, empresas de investimentos e acionistas.
• Públicos de mídia – divulgam novidades, notícias e opiniões editoriais. Incluem jornais, 
revistas, rádios e canais de televisão.
• Públicos governamentais – a administração deve considerar as ações do governo. Os 
profissionais de marketing devem consultar os advogados da empresa sobre questões de 
segurança do produto, características de propaganda enganosa e outros assuntos.
• Grupos de interesse – as decisões de marketing da empresa podem ser questionadas por 
organizações de consumidores, grupos ambientalistas, representantes de minorias e ou-
tros. O departamento de Relações Públicas pode ajudar a empresa a manter-se em contato 
com esses grupos de cidadãos e de consumidores.
• Públicos locais – vizinhos e organizações comunitárias. Em geral, as grandes empresas 
designam um funcionário para desempenhar a função de relações-públicas na comu-
nidade, frequentar as reuniões, responder às perguntas e contribuir para causas úteis.
Definição e papel do marketing 35
• Público geral – a empresa deve preocupar-se com a atitude do público geral relacio-
nada aos seus produtos e atividades. A imagem que o público tem da empresa afeta 
suas compras.
• Públicos internos – incluem seus empregados, gerentes, voluntários e diretores. Empresas 
de grande porte utilizam boletins e outros meios para informar e motivar seu público 
interno. Quando os empregados se sentem bem na sua empresa, essa atitude positiva in-
fluencia diretamente os públicos externos.
Compreender esses diversos públicos e seus interesses é a base para adaptação das estraté-
gias de segmentação, em especial para focar nos grupos mais rentáveis.
2.4 Planejamento em marketing
O planejamento em marketing, também conhecido como planejamento 
estratégico mercadológico passa pela compreensão da organização e do posicio-
namento no mercado concorrencial. Essa análise possibilitará o desenvolvimento 
de projetos que resultem em vantagem competitiva e superem as expectativas dos 
clientes, buscando a adaptação, de acordo com a necessidade evolutiva do mercado 
(focado em pesquisas).
A primeira etapa do plano está no diagnóstico holístico e estratégico da empresa em relação 
ao mercado, ao dar ênfase às competências mercadológicas e analisar as tendências internas (for-
ças e fraquezas) e externas (oportunidades e ameaças) com o apoio do sistema de informações de 
mercado (SIM). Nessa etapa, o profissional de marketing poderá montar um mapa estratégico e 
compreender melhor os recursos e prioridades da empresa.
A segunda etapa, combase no diagnóstico, consiste na identificação dos gaps (ou hiatos 
estratégicos): os pontos que devem ser trabalhados para posicionar a empresa em níveis de compe-
tição superiores. É a etapa do planejamento mercadológico, a fim de identificar cenários e definir 
os objetivos estratégicos, táticos e operacionais e os fatores críticos de sucesso que devem ser su-
plantados com os projetos integrados de mercado.
A etapa final de desenvolvimento das responsabilidades e metas a serem atingidas dentro 
do cronograma físico e financeiro é a mais complexa, pois exige um esforço de toda a equipe para 
atingir os objetivos estratégicos. Nesse momento, há a necessidade de monitoramento e controle 
para compreender quais são as áreas ou departamentos que trabalham para atingir metas, além de 
acompanhar a intensidade, o tempo e os recursos da proposta do plano mercadológico.
2.4.1 Implementação
A implementação é a fase em que passamos do papel para a ação. Todo planejamento e 
estratégias serão postas em prática. Pessoas qualificadas e profissionais de marketing executarão 
planos para atingir os objetivos e as metas desejadas. É uma fase difícil porque envolve pessoas 
de vários departamentos trabalhando por objetivos em comum, em diversos lugares, para os 
públicos-alvo selecionados.
Vídeo
gaps: distanciamen-
tos; afastamentos, 
lacunas.
Gestão de Marketing36
De acordo com Kotler e Keller (2006), a implementação bem-sucedida depende de vários 
elementos-chave.
O programa de ação tem como objetivo reunir todas as pessoas e atividades. Ele aponta o 
que deve ser feito, quem o fará e como as decisões e ações serão coordenadas para a empresa atingir 
seus objetivos de marketing. Diante disso, a estrutura organizacional formal da empresa desem-
penha papel importante nessa etapa.
Os sistemas de decisão e recompensa da empresa, por sua vez, estabelecem procedimentos 
operacionais que guiam o planejamento, o orçamento, a compensação e outras atividades, por isso 
são importantes na implementação.
Também é preciso que as estratégias de marketing se encaixem na cultura organizacional 
da empresa, ou seja, precisam estar adequadas ao sistema de valores e crenças partilhado pelas 
pessoas que compõem uma organização; dito de outra maneira, são a identidade e o significado 
coletivos da empresa.
Kotler e Keller (2006) explicam que, depois de desenvolver suas estratégias, a unidade de 
negócios deve elaborar programas detalhados de apoio. A melhor estratégia de marketing pode ser 
arruinada por uma implementação ineficiente. Se a empresa decidiu obter a liderança tecnológica, 
deve planejar programas para reforçar o departamento de pesquisa e desenvolvimento (P&D), re-
unir dados tecnológicos importantes, criar produtos de ponta, treinar a força de vendas técnicas e 
produzir anúncios para comunicar essa liderança.
Na concepção de Grewal e Levy (2017), na fase de implementação os gerentes de marketing 
identificam e avaliam diferentes oportunidades ao participar de um processo conhecido como seg-
mentação, seleção e posicionamento3 (STP). Posteriormente, o composto de marketing é implemen-
tado por meio dos 4Ps (produto, preço, praça e promoção). Assim que a estratégia é implementada, 
são necessários controles em vigor para se confirmar se a empresa de fato fez o que foi estabelecido. 
Essas atividades ocorrem na fase seguinte do planejamento.
2.4.2 Controle
É necessário – e fundamental – que esse controle mercadológico seja preciso e eficaz, pois 
analisa os resultados das estratégias e dos planos de marketing e propicia que se possam tomar 
decisões para modificar uma ação, possibilitando que os objetivos sejam alcançados. Esse controle 
envolve quatro processos, que Kotler e Keller (2006) identificam como:
• Estabelecer metas – o que queremos alcançar?
• Medir o desempenho – o que está acontecendo?
• Avaliar o desempenho – por que está acontecendo?
• Desenvolver ação corretiva – o que devemos fazer sobre isso?
3 Em inglês: segmenting, targeting e positioning.
Definição e papel do marketing 37
O controle operacional garante que a empresa atinja as vendas, os lucros e outras metas 
estabelecidas no plano anual. O controle envolve a determinação de lucratividade de diferentes 
produtos, territórios, mercados e canais. O controle estratégico observa se as estratégias básicas da 
empresa se encaixam bem às suas oportunidades. De tempos em tempos, a empresa deve reavaliar 
sua abordagem no mercado para adaptar-se e atualizar-se com as novas tendências. Utiliza-se a 
auditoria de marketing para analisar e identificar áreas de problemas e oportunidades.
Para Kotler e Keller (2006), na medida em que implanta sua estratégia, a empresa precisa 
acompanhar os resultados e monitorar os novos acontecimentos nos ambientes interno e externo. 
Alguns ambientes permanecem razoavelmente estáveis de ano para ano; outros evoluem lenta-
mente, de maneira previsível; outros mudam rápido, de modo imprevisível e, por vezes, violento. 
A empresa pode ter certeza de que o mercado vai mudar. Quando isso acontecer, será necessário 
analisar e revisar a implementação, os programas, as estratégias ou até mesmo os objetivos.
Quando uma organização não consegue responder a uma alteração do ambiente, fica cada 
vez mais difícil reaver a posição perdida.
As organizações se estabelecem como máquinas eficientes, e é difícil alterar uma parte e 
ajustar o restante. O segredo para a saúde organizacional é estar disposto a examinar o ambiente 
em constante alteração e, diante disso, adotar comportamentos e metas novos e adequados.
2.4.3 Cadeia de valor
A cadeia de valor, criada por Michael Porter (1985, p. 37), “é uma ferramenta estratégica bá-
sica que permite à empresa obter conhecimento detalhado das atividades e dos elos que compõem 
seu fluxo produtivo, propiciando melhoria focada nos custos e eficiência”.
Kotler e Keller (2006) citam que Michael Porter propôs a cadeia de valor como uma ferra-
menta para identificar as maneiras pelas quais se pode criar mais valor para o cliente. De acordo 
com esse modelo, toda empresa consiste em uma síntese de atividades executadas para projetar, 
produzir, comercializar, entregar e sustentar um produto. A cadeia de valor identifica nove ativida-
des estrategicamente relevantes que criam valor e custo em determinado negócio. Elas consistem 
em cinco atividades principais e quatro atividades de apoio.
As atividades principais incluem levar materiais para dentro da empresa (logística interna); 
convertê-los em produtos finais (operações); expedir os produtos finais (logística externa); comer-
cializá-los (marketing e vendas) e prestar-lhes assistência técnica (serviço). As atividades de apoio 
(aquisição, desenvolvimento de tecnologia, gerência de recursos humanos e infraestrutura da em-
presa) são realizadas em determinados departamentos, mas não apenas neles. Outros departamen-
tos podem ter de realizar algumas atividades de aquisição e contratação de pessoal, por exemplo. 
A infraestrutura da empresa abrange os custos de administração geral, planejamento, finanças, 
contabilidade e assuntos jurídico e governamentais. 
Gestão de Marketing38
Figura 4 – Cadeia de valor
Infraestrutura
Administrativo-�nanceiro
Recursos humanos
Tecnologia da informação
Suprimentos
Logística 
de entrada
Atividades de 
apoio
Atividades 
primárias
Operações Logística 
de saída
Marketing e 
vendas
Serviços
Pós-vendas
Fonte: Kotler; Keller, 2006, p. 37.
O desenvolvimento dessa cadeia pela empresa responderá quais atividades são – ou poderão 
ser – vantagem estratégica no mercado e essa vantagem se tornará um diferencial competitivo, se 
tornará um “eu tenho, você não tem!”. Esse diferencial fará com que o consumidor perceba o valor 
do produto.
A cadeia de valores, na visão de Porter (1985) atua como instrumento de análise e aponta o 
valor total gerado pela empresa e pode ser dividida em:
• Margem – diferença entre o valor total e o custo de execução das atividades de valor.
• Atividadesde valor – são as atividades físicas e tecnologicamente distintas, por meio das 
quais a empresa cria valor. Podem ser divididas em primárias e de apoio.
As atividades primárias são as relacionadas com a criação física do produto, bem como sua 
venda e transferência ao comprador:
• Logística interna – recebimento, armazenamento, estocagem, bebidas e distribuição de 
insumos, controle de estoques, transporte, entre outros.
• Operações – transformação de insumos em produto final.
• Logística externa – coleta, armazenamento, estocagem, pedidos e distribuição do pro-
duto final aos compradores, entre outros.
• Marketing e vendas – oferecer o produto final aos compradores por meio de propaganda 
e promoção.
• Serviços – assistência técnica, pós-venda, treinamento e instalação do produto.
As atividades de apoio sustentam as atividades primárias e a si mesmas, ou seja:
Definição e papel do marketing 39
• Aquisição – compra de insumos que são empregados na cadeia de valor da empresa; 
difere de compras, pois se refere a todo tipo de aquisições.
• Desenvolvimento de tecnologia – é toda tecnologia empregada pela empresa.
• Gerência de recursos humanos – atividades de qualificação e seleção pessoal.
• Infraestrutura – atividades vitais para o funcionamento da empresa.
As atividades de valor são os pilares de construção da vantagem competitiva. Tanto as ativi-
dades primárias quanto as de apoio têm semelhanças relacionadas aos tipos de atividades desen-
volvidas. Há três tipos básicos:
• Atividades diretas – criação de valor para o comprador.
• Atividades indiretas – execução contínua de atividades diretas.
• Atividades de garantia de qualidade – garantem a qualidade de outras atividades.
2.4.4 Posicionamento estratégico
Como existe grande variedade de produtos e serviços, o consumidor ficaria um pouco 
“perdido” se as empresas não posicionassem seus produtos em categorias. A marca Unilever, por 
exemplo, vende creme dental, sabão em pó e xampu. Seria muito confuso você chegar ao merca-
do e pedir ao funcionário: “estou procurando a Unilever!” e o funcionário pergunta: “Mas o que 
o senhor gostaria: pasta de dente, sabão em pó ou xampu?”. Por isso, as empresas posicionam 
seus produtos em categorias com nomes específicos, como Colgate, Ace e Seda.
Considerações finais
Aprendemos sobre a estrutura do SIM, como levantar informações e dados utilizando a pes-
quisa estruturada de mercado e definindo a amostra correta dentro dos tipos de pesquisa.
Compreender a importância da busca dessas informações para desenvolver estratégias 
mercadológicas de posicionamento e agregação de valor pode ser o segredo do sucesso no desen-
volvimento de soluções e benefícios segmentados, visando a um mercado cada vez mais dinâmico 
e globalizado.
Atividades
1. Explique o que é a pesquisa ZMET.
2. O processo de pesquisa de marketing consiste em quatro etapas. Cite-as.
3. Cite alguns dos diversos tipos de público.
Gestão de Marketing40
Referências
AMA – Associação Americana de Marketing. Disponível em: https://www.ama.org. Acesso em: 12 nov. 
2018a.
AMA. Definition of Marketing. Disponível em: https://www.ama.org/AboutAMA/Pages/Definition-of-
Marketing.aspx. Acesso em: 12 nov. 2018b.
GREWAL, D.; LEVY, M. Marketing. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2017.
KOTLER, P.; KARTAJAYA, H; SETIAWAN, I. Marketing 4.0. Rio de Janeiro: Sextante, 2017.
KOTLER, P.; KELLER, K. Administração de Marketing. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.
KOZINETS, R. V. Netnografia: realizando pesquisa etnográfica on-line. Porto Alegre: Penso Editora, 2014.
LIMEIRA, T. M. V. E-marketing: o marketing na internet com casos brasileiros. São Paulo: Saraiva, 2003.
MALHOTRA, N. K. Pesquisa de marketing: uma orientação aplicada. 6. ed. Porto Alegre: Bookman, 2012.
PORTER, M. Competitive Advantage: creating and sustaining competitive performance. New York: Free 
Press, 1985.
RICHERS, R. Marketing: uma visão brasileira. São Paulo: Negócio Editora, 2000.
SANTOS, G. E. O. Cálculo amostral: calculadora on-line. Disponível em: https://www.publicacoesdeturismo.
com.br/calculoamostral. Acesso em: 27 out. 2018.
SURVEYMONKEY. Disponível em: https://pt.surveymonkey.com. Acesso em: 27 out. 2018.
SZYMANSKI, T. Afinal, como é medido o Ibope da TV e da internet? Techmundo, 2 fev. 2012. Disponível 
em: https://www.tecmundo.com.br/televisao/18855-afinal-como-e-medido-o-ibope-da-tv-e-internet-.htm. 
Acesso em: 12 nov. 2018.
3
Geração de valor e orientação ao mercado
Os administradores mercadológicos sabem que a identificação positiva de seus produtos e 
serviços pelos clientes é a base do posicionamento de mercado da organização. Compreender o 
que é de valor para o cliente e inovar nas soluções e benefícios para o público-alvo, possibilitando 
a diferenciação, pode ser o caminho para o sucesso no marketing.
3.1 Geração de valor
Churchill e Peter (2000) definem marketing voltado para o valor como uma 
filosofia que se concentra em desenvolver e entregar um valor superior para os 
clientes como modo de alcançar os objetivos da organização. Ele é uma extensão 
da orientação para marketing que se apoia em diversos princípios e pressupostos a 
respeito do cliente.
Princípios são regras fundamentais e abrangentes para a ação. Churchill e Peter (2000) defi-
nem seis deles voltados para o valor, que, juntos, formam a essência dessa abordagem.
• Princípio do cliente – concentrar-se nas atividades de marketing que criam e fornecem 
valor para o cliente, ou seja, posicionar o cliente como foco principal do negócio. Isso sig-
nifica que os profissionais do marketing devem reconhecer que as trocas com os clientes 
são a vida das organizações, que devem compreendê-los, saber o que pensam, sentem e 
como compram e usam produtos e serviços.
• Princípio do concorrente – oferecer um valor superior em relação às opções da concor-
rência. Para muitos produtos e serviços, os clientes podem ficar satisfeitos com as outras 
opções do mercado. Assim, os profissionais de marketing devem considerar não só o 
valor que seus produtos e serviços oferecem, mas se estes têm valor superior em relação 
aos produtos dos concorrentes.
• Princípio proativo – mudar o ambiente para melhorar as chances de sucesso. Reagir ao 
ambiente é uma estratégia sensata, mas é preciso ser proativo e mudar mercados e am-
bientes para melhorar a posição competitiva.
• Princípio interfuncional – usar equipes interfuncionais a fim de melhorar a eficiência e 
a eficácia das atividades do marketing. A necessidade de o marketing interagir continua-
mente com outros departamentos é fundamental. Muitas empresas fazem uso de equipes 
funcionais ou comitês para realizar tarefas de planejamento, implementação e controle.
• Princípio da melhoria contínua – melhorar continuamente o planejamento, a imple-
mentação e o controle de marketing. Controlar as atividades de marketing com revisões e 
auditorias periódicas é um recurso valioso. Também é útil que o marketing, assim como 
outras áreas da empresa, busque melhores maneiras de criar valor para os clientes.
Vídeo
Gestão de Marketing42
• Princípio do stakeholder – considerar o impacto das atividades de marketing sobre 
outros públicos interessados na organização. Stakeholders são indivíduos e grupos que 
também têm interesse nas consequências das decisões de marketing nas organizações e 
podem influenciá-las. Nisso estão inclusos tanto clientes quanto concorrentes, que devem 
ser tratados lealmente. Nesse princípio também estão os proprietários, fornecedores, fi-
nanciadores, órgãos governamentais, grupos de pressão, funcionários, comunidades lo-
cais e a sociedade em geral.
Kotler, Kartajaya e Setiawan (2017) ressaltam que os consumidores são quase sempre retra-
tados como os atores mais poderosos do mercado. Mesmo assim, muitas vezes os profissionais de 
marketing se esquecem do lado humano, que se manifesta claramente na era digital.
Profissionais de marketing precisam se adaptar a essa nova realidade e criar 
marcas que se comportem comopessoas – acessíveis e amáveis, mas também 
vulneráveis. As marcas devem ser menos intimidadoras. Devem se tornar 
autênticas e honestas, admitir suas falhas e parar de tentar parecer perfeitas. 
Movidas por valores básicos, as marcas centradas no ser humano tratam os 
consumidores como amigos, tonando-se parte integral do seu estilo de vida. 
(KOTLER; KARTAJAYA; SETIAWAN 2017, p. 133)
As organizações devem focar no princípio do cliente, a fim de adaptar e/ou aproximar sua 
marca junto ao público-alvo, se possível, humanizando a relação comunicativa e experiencial. 
Dessa forma, pode-se imprimir valores emocionais e atributos, sedimentando na identidade da 
empresa algo importante na vida do consumidor.
3.1.1 Visão dos clientes: o marketing voltado para o valor
O marketing de valor tem como base uma visão simples sobre as motivações que levam o 
cliente a comprar produtos e serviços. Nessa perspectiva, valor é a diferença entre as percepções 
quanto aos benefícios da compra e uso dos produtos e serviços, assim como os custos para obtê-los. 
O marketing pressupõe que há clientes dispostos e capazes de realizar trocas, e que as farão quan-
do os benefícios excederem os custos e os produtos ou serviços oferecerem um valor superior em 
comparação com outras opções.
A equação de valor (Figura 1) é uma representação útil da ideia de que benefícios têm 
efeitos positivos e custos têm efeitos negativos. O marketing voltado para o valor pressupõe 
que os clientes variam em suas percepções: diferentes clientes podem avaliar o mesmo produto 
de maneiras diferentes.
Figura 1 – Equação de valor
Valor para o cliente Benefícios percebidos Custos percebidos= –
Fonte: Elaborada pelo autor.
A oferta de valor superior (Figura 2) pode deixar os clientes satisfeitos ou até mesmo en-
cantados, o que pode conduzi-los à fidelidade. Essa situação é desejável, pois manter os clientes 
Geração de valor e orientação ao mercado 43
atuais é muito mais eficiente e menos dispendioso que atrair novos clientes, trazendo relações 
duradouras e lucrativas entre clientes e empresas.
Figura 2 – Benefícios da oferta de valor superior
Valor superior 
para o cliente
Satisfação e 
prazer do cliente
Fidelidade 
do cliente
Relações duradouras 
e lucrativas
Fonte: Elaborada pelo autor.
Em resumo, o marketing voltado para o valor é projetado para oferecer uma melhor orien-
tação para as organizações alcançarem seus objetivos.
3.1.2 Tipos de benefícios
Existem quatro tipos comuns de benefícios que os clientes podem receber da compra e do 
uso de produtos e serviços, a saber: funcionais; sociais; pessoais; e experimentais.
Os benefícios funcionais são tangíveis, isto é, têm mais probabilidade de serem alcançados. 
Com frequência são promovidos pelo marketing. Por exemplo: usar chinelos Havaianas pode pro-
porcionar liberdade aos pés após um dia de trabalho.
Os benefícios sociais são as respostas positivas que os clientes obtêm de outras pessoas por 
efetuarem compras e/ou usarem determinados produtos e serviços. Por exemplo: os clientes po-
dem procurar benefícios sociais quando compram marcas de alto status, como um carro Mercedes-
Benz, vestidos Dior e ternos Armani.
Os benefícios pessoais são os bons sentimentos que os clientes experimentam pela compra, 
pela propriedade, pelo uso de um produto ou serviço ou pelo recebimento de serviços. Por exem-
plo: um dia em um spa.
Os benefícios experimentais refletem o prazer sensorial que os clientes obtêm por meio de 
produtos e serviços. Por exemplo: comidas saborosas, perfumes agradáveis e jogar golfe podem 
oferecer esses benefícios experimentais.
Muitos produtos têm o potencial de proporcionar os quatro tipos de benefícios simultanea-
mente. Por exemplo, a pasta de dentes oferece o benefício funcional de deixar os dentes limpos, 
o benefício social de um sorriso atraente, o benefício pessoal da manutenção da saúde bucal e o 
benefício experimental de um sabor agradável de menta na boca.
3.1.3 Tipos de custos
Existem quatro tipos de custos que se pode tentar reduzir: os monetários, os temporais, os 
psicológicos e os comportamentais.
Os custos monetários referem-se à quantidade de dinheiro que os clientes devem pagar 
para receber produtos e serviços. Neles estão inclusos o preço do produto, as taxas de transporte 
e instalação, os pagamentos relativos a consertos e juros pagos em compras feitas a crédito, além 
dos custos ocasionados pela perda financeira por falha ou mau desempenho do produto. Alguns 
clientes têm em mente que produtos de preços elevados dispõem de qualidade superior.
Gestão de Marketing44
Os custos temporais estão relacionados ao tempo gasto. Por exemplo: comprar produtos 
e serviços pode ser considerado perda de tempo, assim como esperar a pizza chegar enquanto há 
pessoas famintas em casa. O tempo gasto e a espera pela entrega podem ter um custo significativo 
se reduzirem a produtividade ou eficiência da empresa.
Os custos psicológicos envolvem a energia mental e a tensão na realização de compras 
importantes e na aceitação dos riscos no caso de os produtos e serviços não terem o desem-
penho esperado.
Os custos comportamentais são a energia física que os clientes despendem para comprar 
produtos e serviços.
3.2 O valor da marca
O valor da marca está atrelado à lealdade do cliente, à consciên-
cia do nome da marca, à qualidade percebida, às associações entre mar-
ca e outros ativos. Esses componentes resultam da ideia dos comprado-
res a respeito do produto, da organização e de outras variáveis que afetam 
as vendas dos produtos. O valor da marca pode ser positivo ou negativo, depen-
dendo de como os consumidores percebem o significado da marca.
O valor das marcas para as empresas e produtos tem importância fundamental; por isso, 
os profissionais de marketing empenham-se em desenvolver e proteger esse valor (branding), de-
senvolvendo estratégias de proteção de marca registrada e estratégias para melhorar a imagem da 
organização em sua totalidade.
A Coca-Cola, por exemplo, desfruta de um substancial valor de marca, estimado em cerca 
de 50 bilhões (BADENHAUSEN, 2018). Seu logotipo vermelho e branco é conhecido no mundo. 
Em uma situação hipotética, se todos os ativos físicos da empresa fossem destruídos em um de-
sastre, ela poderia conseguir imediatamente um empréstimo no valor da marca, pois esta por si só 
seria garantia suficiente.
Case: Forbes divulga as marcas mais valiosas do mundo em 2018
Para saber mais a respeito da pesquisa e da fatia de mercado representa-
da pela Coca-Cola, veja o artigo:
BADENHAUSEN, K. Forbes divulga as marcas mais valiosas do mun-
do em 2018. Forbes, 23 maio 2018. Disponível em: https://forbes.uol.com.
br/listas/2018/05/forbes-divulga-as-marcas-mais-valiosas-do-mundo-
-em-2018. Acesso em: 19 nov. 2018.
Para Grewal e Levy (2017), o valor que as marcas agregam aos produtos e serviços, tanto 
para quem compra quanto para quem vende, vai além das características físicas e funcionais ou da 
simples realização de um serviço. Alguns métodos são empregados para agregar valor aos clientes, 
sejam eles pessoas físicas ou empresas. São eles:
Vídeo
https://forbes.uol.com.br/listas/2018/05/forbes-divulga-as-marcas-mais-valiosas-do-mundo-em-2018
https://forbes.uol.com.br/listas/2018/05/forbes-divulga-as-marcas-mais-valiosas-do-mundo-em-2018
https://forbes.uol.com.br/listas/2018/05/forbes-divulga-as-marcas-mais-valiosas-do-mundo-em-2018
Geração de valor e orientação ao mercado 45
• As marcas facilitam as compras – elas são, muitas vezes, reconhecidas pelos clientes, e 
como implicam determinado nível de qualidade e contêm atributos familiares, ajudam os 
consumidores a tomar decisões rápidas.
• As marcas criam lealdade – com o passar do tempo e o uso contínuo, os consumido-
res aprendem a confiar em determinadas marcas. Eles sabem, por exemplo, que não 
considerariam a possibilidade de trocá-las, e em alguns casos, sentem forte afinidade 
por algumas delas.
• As marcas se protegem contra os concorrentese a concorrência de preço – as marcas 
sólidas já estão consolidadas e têm uma base de clientes mais leal, não enxergam ameaças 
na pressão competitiva sobre os preços nem sobre a concorrência no varejo.
• As marcas são ativos – elas podem ser legalmente protegidas por meio de registro 
e direitos autorais, e assim, constituem propriedade exclusiva da empresa. Algumas 
vezes, há disputas judiciais para que o nome da marca não seja usado, direta ou indi-
retamente, por terceiros.
Case: INPI – Instituto Nacional da Propriedade Industrial
Para proteger a marca como ativo é importante patentear a marca junto 
ao INPI. No site do órgão federal, existe a possibilidade de consultar, re-
quisitar e registrar a patente da sua marca por meio do serviço e-marcas.
INPI – Instituto Nacional da Propriedade Industrial. Disponível em: 
http://www.inpi.gov.br. Acesso em: 20 nov. 2018.
3.2.1 O segredo das grandes marcas
O fato de o consumidor atribuir características humanas às marcas não é novidade. O pri-
meiro a dedicar-se ao estudo desse fenômeno foi o pesquisador David Ogilvy (1955), que chegou 
a criar a terminologia brand personality como forma de descrever as características humanas, que 
acabam sendo atribuídas às marcas, extrapolando as características dos produtos, bem como o seu 
conceito funcional.
As empresas estão demasiadamente preocupadas com o produto que desejam lançar no 
mercado. Os consumidores, na hora da compra, se deixam influenciar muito mais por fatores 
emocionais que por razões de ordem técnica. Essas características emocionais, por sua vez, devem 
ser exploradas ao máximo pelas agências de comunicação responsáveis pelo desenvolvimento das 
campanhas publicitárias de produtos e serviços oferecidos aos clientes.
Toda marca “forte” provoca um estado de elevada realização na mente dos consumidores, 
sendo que todas as grandes marcas têm uma identidade bem definida diante de seu público-alvo. 
Entretanto, a construção de uma marca apenas como caráter emocional não garante o sucesso. 
https://www.gov.br/inpi/pt-br
Gestão de Marketing46
A maioria dos produtos tem uma ligação com algum aspecto social, decorrente da associação entre 
imagens e sentimentos que se encontram enraizados no inconsciente coletivo.
Grewal e Levy (2017) nos perguntam: como sabemos o quanto uma marca é boa ou quanto 
valor tem? Os especialistas examinam quatro aspectos em uma marca para determinar seu valor 
ou patrimônio (equity): consciência de marca, valor percebido, associações com a marca e lealdade 
à marca.
A consciência de marca mede a quantidade de consumidores familiarizados com a marca 
e com o que ela representa; é criada por meio da exposição contínua de vários elementos da mar-
ca (nome, logotipo, símbolo, personagem, embalagem ou slogan) nas mensagens da empresa aos 
consumidores.
O valor percebido é a relação entre os benefícios e o custo de um produto ou serviço.
A associação com a marca diz respeito às conexões mentais que os consumidores fazem entre 
ela e os principais atributos do produto; pode evolver o logotipo, o slogan ou uma personalidade famosa.
A lealdade à marca ocorre quando um consumidor compra um produto ou serviço da 
mesma marca repetidas vezes ao longo do tempo, em vez de comprar de outros fornecedores 
da mesma categoria.
A Figura 3, a seguir, resume de uma forma visual esses atributos.
Figura 3 – Atributos relacionados ao valor da marca
Consciência do nome
Qualidade percebida
Valor da marca
Símbolo do nome
Associações da marca
Outros ativos da marca
Proporciona valor para a empresa por aumentar:
• eficiência e eficácia de programas de marketing;
• lealdade à marca;
• preços/margens de lucro;
• extensão de marcas;
• alavancagem comercial;
• vantagem competitiva.
Proporciona valor para o cliente por aumentar:
• interpretação/processamento de informações;
• confiança na decisão de compra;
• satisfação de uso.
Lealdade à marca
Fonte: Elaborada pelo autor.
Geração de valor e orientação ao mercado 47
Case: Brand Finance
Para empresa Brand Finance (uma consultoria de avaliação empresarial 
de marca), o valor da marca pode se tornar tangível por meio dos parâ-
metros apresentados anteriormente. A pesquisa a seguir aponta, por in-
termédio de sua metodologia, as três marcas mais valorizadas do Brasil: 
Itaú, Bradesco e Petrobras.
BRAND FINANCE. Brazil 50 2018: the annual report on the most 
valuable Brazilian brands – september 2018. Londres: Brand Finance, 
2018. Disponível em: http://brandfinance.com/images/upload/ 
brazil_50_2018_locked.pdf. Acesso em: 20 nov. 2018.
Case: as cores e sua relação com as marcas
As cores têm forte influência na criação das marcas. Nesse artigo, você 
poderá saber mais sobre como aplicá-las no marketing e as sensações que 
elas causam no consumidor.
GONÇALVES, W. Psicologia das cores: descubra o significado de cada 
cor e como usá-las para aumentar sua taxa de conversão. Marketing de 
conteúdo, 31 mar. 2015. Disponível em: https://marketingdeconteudo.
com/psicologia-das-cores. Acesso em: 20 nov. 2018.
Para que as marcas consigam se envolver com o público é necessário que transmitam uma 
emoção definida, uma personalidade, um espírito. Temos como casos clássicos:
• Ferrari – insere-se no desejo de todas as pessoas de terem um carro esportivo caro, lu-
xuoso e exclusivo. O arquétipo “I am a Star” não poderia estar mais bem representado.
• Harley-Davidson – essa marca atingiu a essência da motocicleta. A grande jogada foi tra-
balhar sob o arquétipo da rebeldia. O espírito da motocicleta não é o da socialização, mas 
o da liberdade (o espírito indomável); portanto, foi investindo nesse ponto que a Harley-
Davidson conseguiu se sobressair no mercado.
• Chanel – é a marca mais conhecida e lembrada no mundo quando o assunto é roupas. 
Ela trabalha com o arquétipo do equilíbrio estético, que pode ser visto como a busca pela 
beleza clássica e pela elegância. A marca criou um estilo próprio, por meio de suas diver-
sas ações de marketing, fazendo com que a marca tivesse grande relevância na atualidade.
• Nestlé – é uma empresa que domina o mercado mundial de produtos lácteos. Ela utiliza 
um símbolo muito forte – o ninho –, que traz consigo valores como carinho, aconchego, 
https://brandfinance.com/wp-content/uploads/1/brazil_50_2018_locked.pdf
https://brandfinance.com/wp-content/uploads/1/brazil_50_2018_locked.pdf
Gestão de Marketing48
proteção, alimentação e cuidado. Ocorre uma simbiose entre o produto (qualidade) e a 
imagem dele. Atualmente, o arquétipo utilizado é o da socialização.
• Guaraná Antárctica – esse refrigerante trabalha com dois espíritos: o fluxo de energia e o 
lúdico. A consolidação do Guaraná Antárctica deve-se ao fato de ter uma imagem muito 
forte na mente dos consumidores. Uma campanha de sucesso, por exemplo, foi a que ti-
nha como slogan “Pizza com guaraná”.
Portanto, desenvolver estratégias de relacionamento emocional da marca pode ampliar o 
vínculo do cliente com o valor percebido.
3.3 A construção de uma nova marca
O início de trabalho para desenvolver uma nova marca passa pela pesqui-
sa de marketing, etapa cujas principais ferramentas de elaboração do posiciona-
mento primário da marca seriam as informações de mercado e as percepções do 
público-alvo.
Muitas empresas que atuam na internet e tiveram sucesso quase instantâneo, 
como a Amazon, construíram primeiro a relevância de sua marca para o público-alvo inicial e, pos-
teriormente, ampliaram o reconhecimento da marca por meio da publicidade. Essa atitude espelha 
um padrão que também funcionou no mundo das empresas convencionais.
Empresas como Walmart e Starbucks também postergaram as atividades que levavam ao 
maior reconhecimento de suas marcas até terem estabelecido solidamente a fidelidade de seus 
clientes-alvo.
Atualmente, muitas empresas virtuais estão fazendo o caminho inverso, ou seja, anuncian-
do suas marcas antes de terem estabelecido sua relevância para os clientes-alvo e despendendo 
quantias enormes para construirnovas marcas. Mais da metade do capital de risco aplicado nessas 
empresas recém-fundadas vai para o desenvolvimento da marca.
Essa abordagem estratégica é economicamente insustentável. Embora algumas marcas vir-
tuais possam atingir escala e receita suficientes para sustentar as atividades contínuas de constru-
ção de marca, muitas outras não conseguirão estabelecer sua relevância para os clientes e muito 
menos atrair investimentos posteriores.
Quando esse mercado se acalmar, a expectativa é que esse padrão volte a ser a norma para 
a construção de marcas na internet. As empresas que compreendem seus clientes e, por meio de 
suas marcas, conseguem criar vínculos emocionais, têm a seu favor a possibilidade de nutrir um 
sentimento diferenciando de carinho e credibilidade por ela, o que pode ser sinônimo de recompra 
e perenidade de seus produtos e serviços.
A seguir estão outros cases que exemplificam a construção de marcas.
Vídeo
Geração de valor e orientação ao mercado 49
3.3.1 Água mineral: do funcional ao emocional
Nenhum produto é mais necessário que a água. Mesmo na atualidade os fornecedores de 
água mineral basearam suas campanhas publicitárias em atributos funcionais, como pureza e teor 
mineral. Essa estratégia pode mudar. A princípio, as duas maiores fabricantes de bebidas não al-
coólicas – Coca-Cola e Pepsi – não deram muita atenção à água mineral, pois achavam que sua 
margem de vendas, por ser menor, poderia canibalizar as lucrativas divisões de refrigerantes.
Recentemente, no entanto, a Coca-Cola reconheceu que o mercado de água mineral repre-
senta uma oportunidade de crescimento da qual deveriam participar. Por isso, a empresa certa-
mente utilizará a abordagem emocional para vender água. O site criado para sua nova marca de 
água mineral, a Crystal, oferece poucas informações sobre os atributos funcionais do produto, mas 
não economiza no tema escolhido para a marca, “Viva seu Melhor”.
Case: Água mineral Crystal
Esse site, apesar de conter poucas informações sobre 
o produto, expõe as campanhas publicitárias da marca.
ÁGUA mineral Crystal. Disponível em: http://www.aguamineralcrystal.
com.br. Acesso em: 20 nov. 2018.
3.3.2 Energia elétrica: de um mercado de massa aos relacionamentos
Por muito tempo as empresas de energia elétrica representaram apenas o fornecimento con-
fiável de eletricidade. Devido à desregulamentação do setor, isto é, a perda do monopólio governa-
mental, essas companhias precisarão reinventar suas marcas para que passem a simbolizar coisas 
diferentes para os diversos segmentos de clientes. Por exemplo, os planos de fornecimento de ener-
gia residencial evoluirão com base no ciclo de vida de cada consumidor, e assim, essas companhias 
poderão ser modificadas.
Algumas famílias exigirão o fornecimento de energia “verde”, produzida por meio de fontes 
renováveis; outras precisarão de planos de baixo custo. Portanto, as empresas terão de personalizar 
suas marcas para pequenos segmentos de clientes, por exemplo.
Essa personalização em massa e o potencial para relacionamentos individualizados já existe 
em setores como o de telefonia celular, internet e comércio eletrônico, como veremos a seguir.
3.4 Modelo de portfólio: as marcas automotivas mundiais
As empresas mundiais de automóveis foram posicionadas na molécula do 
portfólio de marcas (MPM) (Figura 4). A maioria das grandes empresas possui 
dezenas de marcas e parcerias estratégicas de acordo com seu posicionamento e 
valor agregado de mercado. A molécula mostra como as marcas se conectam e se 
relacionam umas com as outras.
Vídeo
https://www.aguamineralcrystal.com.br/
https://www.aguamineralcrystal.com.br/
Gestão de Marketing50
Figura 4 – Molécula do portfólio de marcas
Fonte: Elaborada pelo autor.
A General Motors, por exemplo, é proprietária da tecnologia de navegação de bordo OnStar, 
que também está disponível em veículos Saab e Toyota. Marcas diferentes têm posicionamentos di-
ferentes no mercado, por isso, a posição de cada uma delas reflete sua posição no mercado. Mesmo 
aglutinadas, todas mantêm sua identidade. Cada molécula é única, sendo seu tamanho e estrutura 
resultados do contexto do setor e da acumulação de estratégias de marca da empresa.
3.5 Quanto vale a marca Brasil?
Quando o consumidor italiano compra um sapato e verifica que é made in 
Brazil, imediatamente correlaciona o produto com a sua qualidade e atributos su-
periores, design inovador e respeito pelo meio ambiente; ou quando o americano 
pede uma xícara de café na Starbucks e o atendente oferece o café da Colômbia por 
US$ 0,83 e o do Brasil por US$ 0,46 e o americano escolhe o colombiano (esse país 
investe em propaganda internacional há 30 anos), pensamos em estratégias de marketing, por meio 
das quais o posicionamento e a comunicação começam a fazer a diferença.
Compreender os desejos dos clientes brasileiros e/ou estrangeiros não é novidade, mas de-
senvolver formas pelas quais a nossa marca possa agregar valor aos produtos ou serviços é, sim, o 
desafio ligado à concorrência mundial.
Alguns exemplos de sucesso podem ser utilizados como forma de apoio no desenvolvimento 
de um plano ou política nacional de valoração da marca Brasil. A França, por exemplo, usa a sua 
identidade de marca (a representação viva da tradição cultural, da capital do amor e da moda) 
para vender seus vinhos, perfumes, turismo e vestuário, focados nos benefícios simbólicos do país 
e possibilitando, com isso, uma maior procura de produtos em relação à oferta. Da mesma forma 
faz o Japão com a tecnologia, a Itália com o design, a Suíça com a credibilidade e a segurança etc.
Vídeo
Geração de valor e orientação ao mercado 51
O lado positivo dessa análise está na transformação do mundo em relação aos desejos e 
expectativas dinâmicos, em que os espaços deixados pelos menos competentes ou pelos muito 
arrogantes (que acreditam na liderança e no posicionamento positivo do presente como suficientes 
para garantir o futuro sem investimento) trazem para os profissionais do marketing internacional 
a oportunidade de inovar e poder mudar as regras do jogo mundial.
Uma boa briga é a que está acontecendo entre Brasil e Canadá no quesito mercado aeroes-
pacial, o qual anseia por novos objetos de desejo, sendo que a competência, representada pela 
identidade e a capacidade de agregar maior valor ao produto, começa a se refletir na imagem da 
marca. A Embraer, trabalhando no mercado internacional há 34 anos com pesquisas de prospecção 
e compreensão desses mercados, posiciona-se de uma forma brilhante, oferecendo aos seus clientes 
a pré-venda, a venda e o pós-venda (Austrália, China, França, Cingapura e Estados Unidos), es-
truturados profissionalmente para surpreender. Com essas estratégias mercadológicas, a Embraer 
entra no mercado pela porta da frente, assustando o primeiro mundo com sua carteira de pedidos 
firmes, em 2003, na ordem de US$ 10,4 bilhões.
Pode não ser preponderante possuir uma superestrutura para competir no mercado inter-
nacional, mas se faz necessária a busca mínima de recursos e o conhecimento para se iniciar um 
trabalho de longo prazo. Uma das soluções está na criação de cooperativas de exportação, em que 
a união de muitos fortalece a mercadologia, maximizando a distribuição, possibilitando o suporte 
e a geração de conveniência. Sendo assim, a busca de informações atualizadas através de pesquisas 
– desenvolvendo a comunicação integrada – possibilita diferenciar a solução, cativando o consu-
midor internacional e, consequentemente, fortalecendo o valor da marca.
Considerações finais
Neste capitulo, aprendemos sobre valor para o cliente, os benefícios percebidos e a impor-
tância de mapear os custos que auxiliam no desenvolvimento da marca.
Os exemplos apresentados corroboram a importância das estratégias de valor da marca e 
o trabalho dioturno de relacionamento e aproximação com foco no desejo do cliente, buscando a 
interação pessoal, amplificando a emoção de troca de benefícios percebidos einfluenciando, inclu-
sive, o estilo de vida de seus clientes.
Atividades
1. Cite os seis princípios do marketing voltados para o valor.
2. Benefícios percebidos menos os custos percebidos geram valor para o:
a) Produto
b) Cliente
c) Concorrente
d) Fornecedor
Gestão de Marketing52
3. Quais são os quatro tipos de benefícios que os clientes podem receber da compra e do uso 
de produtos e serviços?
a) Benefícios funcionais, sociais, pessoais e experimentais.
b) Benefícios promocionais, de custo, pessoais e de crédito.
c) Benefícios institucionais, bancários, pessoais e financeiros.
d) Benefícios naturais, monetários, sociais e financeiros.
Referências
ÁGUA mineral Crystal. Disponível em: http://www.aguamineralcrystal.com.br. Acesso em: 20 nov. 2018.
BADENHAUSEN, K. Forbes divulga as marcas mais valiosas do mundo em 2018. Forbes, 23 maio 2018. 
Disponível em: https://forbes.uol.com.br/listas/2018/05/forbes-divulga-as-marcas-mais-valiosas-do- 
mundo-em-2018. Acesso em: 19 nov. 2018.
BRAND FINANCE. Brazil 50 2018: the annual report on the most valuable Brazilian brands – september 
2018. Londres: Brand Finance, 2018. Disponível em: http://brandfinance.com/images/upload/brazil_ 
50_2018_locked.pdf. Acesso em: 20 nov. 2018.
CHURCHILL, G. A.; PETER, J. Paul. Marketing: criando valor para os clientes. São Paulo: Saraiva, 2000.
GONÇALVES, W. Psicologia das cores: descubra o significado de cada cor e como usá-las para aumentar sua 
taxa de conversão. Marketing de conteúdo, 31 mar. 2015. Disponível em: https://marketingdeconteudo.com/
psicologia-das-cores. Acesso em: 20 nov. 2018.
GREWAL, D.; LEVY, M. Marketing. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2017.
INPI – Instituto Nacional da Propriedade Industrial. Disponível em: http://www.inpi.gov.br. Acesso em: 20 
nov. 2018.
KOTLER, P.; KARTAJAYA, H; SETIAWAN, I. Marketing 4.0. Rio de Janeiro: Sextante, 2017.
KOTLER, P.; KELLER, K. Administração de marketing. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.
OGILVY, D. The Image of the Brand: a new approach to creative operations. Nova York: AAAA, 1955. Palestra 
proferida na AAAA – American Association of Advertising Agencies. Disponível em: http://www.brandstra 
tegygroup.de/texte/ogilvy_the-image-of-the-brand_1955.pdf. Acesso em: 19 nov. 2018.
4
Ameaças, oportunidades 
e forças competitivas
As empresas buscam constantemente a melhoria de sua competitividade, pois essa é uma 
condição essencial de mercado, não só para a sobrevivência, mas para a expansão de um negócio 
bem-sucedido. Ser competitivo é uma característica que permite enfrentar, com maior chance de 
sucesso, os desafios impostos pelas possíveis mudanças paradigmáticas e inovações que os concor-
rentes promovem em um mercado em constante mutação.
4.1 Um novo cenário competitivo
O que é competitividade? São várias as definições. A que melhor se enquadra 
em nosso estudo é a de Ferraz, Kupfer e Haguenauer (1997, p. 3): “a competitivi-
dade pode ser entendida como a capacidade de a empresa formular e implementar 
estratégias concorrenciais que lhe permitam ampliar ou conservar, de uma forma 
duradoura, uma posição sustentável no mercado”.
O grande salto qualitativo ocorreu com a intensificação do processo concorrencial, que 
aconteceu, sobretudo, a partir do início dos anos 1980. Um conjunto de eventos teve o papel de 
estopim para a aceleração, intensificação e mudança nas formas de concorrência, o que pode ser 
entendido como a deflagração de uma guerra competitiva.
Esse processo criou um novo cenário, para o qual as empresas não estavam preparadas: as 
inovações constantes, a busca de vantagens competitivas, rapidez e maior acerto na implantação de 
planos (e também no processo decisório), a aquisição e o desenvolvimento de novas competências 
e, acima de tudo, a necessidade de ser ágil e flexível na gestão focada na mudança, resultaram em 
um novo patamar de mercado. Essas estratégias passaram a ser obrigatórias para as organizações 
sobreviverem, ainda mais com o rápido desenvolvimento do mundo virtual.
4.1.1 O trabalho de Michael Porter
O livro Estratégia competitiva, de Michael Porter (1986), preencheu o hiato existente entre o 
planejamento estratégico – atividade realizada pelo alto escalão da companhia – e a sua transfor-
mação em atitudes práticas para os demais níveis da hierarquia.
Ainda que Porter tenha escrito esse livro nos anos 1980, ele continua atual. Por esse fato, sua 
visão estratégica e seus ensinamentos contribuirão para esta obra, enfatizando o método de análise 
da rentabilidade dos diversos setores no mercado, tendo como referência as cinco forças (Figura 1).
Porter (1986) contribuiu ao estabelecer o conceito de estratégia como o elo entre planejamento 
e operação. Para ele, a escolha da estratégia adequada é resultado de uma análise da maneira como a 
concorrência opera, das oportunidades e ameaças percebidas e das competências que a empresa tem 
para explorar e sustentar uma posição que pode levá-la à liderança no mercado. Outros autores já 
tinham chegado a essas conclusões, porém de maneira menos holística e integrativa.
Vídeo
Gestão de Marketing54
A inovação de Porter está na criação de um modelo para explicar a concorrência na indús-
tria por meio da análise de cinco forças e da redução das possíveis escolhas a um pequeno grupo 
chamado de estratégias genéricas. O modelo de cinco forças propõe uma análise rigorosa da con-
corrência no mercado como fonte potencial de ameaças e oportunidades. São elas:
• Novos entrantes – são as empresas que podem entrar na indústria. O acesso depende da 
superação das barreiras à entrada: se forem elevadas garantem uma posição mais cômoda 
e se forem baixas incentivam a competição. Barreiras de entrada:
• economias de escala;
• diferenças de produtos patenteados;
• identidade de marca;
• custos de mudança;
• exigências de capital;
• acesso à distribuição;
• vantagens de custo absoluto;
• curva de aprendizagem;
• acesso aos insumos necessários;
• projetos de produtos de baixo custo;
• política governamental;
• retaliação esperada.
• Concorrentes – pode variar da coexistência pacífica – até com alianças – a uma guerra 
competitiva. O contexto irá depender da percepção do comportamento das outras quatro 
forças. Determinantes da rivalidade:
• crescimento da indústria;
• custos fixos (ou de armazenamento)/valor adicionado;
• excesso de capacidade crônica;
• diferença de produtos;
• identidade de marca;
• custos de mudança;
• concentração e equilíbrio;
• complexidade informacional;
• diversidade de concorrentes;
• interesses empresariais;
• barreiras de saída.
• Fornecedores – existe uma relação conflitante na qual o fornecedor quer o maior preço 
pelos seus produtos e o comprador quer pagar o menor preço. A balança penderá para o 
lado que tiver mais força nessa queda de braço. Determinantes do poder do fornecedor:
• diferenciação de insumos;
• custos de mudança dos fornecedores e das empresas na indústria;
• presença de insumos substitutos;
• concentração de fornecedores;
• importância do volume para o fornecedor;
Ameaças, oportunidades e forças competitivas 55
• custo relativo a compras totais na indústria;
• impacto dos insumos sobre custo ou diferenciação;
• ameaça de integração para frente em relação à ameaça de integração para trás pelas 
empresas na indústria.
• Compradores – demandam preços decrescentes e qualidade crescente. A quantida-
de comprada, a organização e a quantidade de informações são os trunfos dos clientes. 
Determinantes do poder do comprador:
• alavancagem de negociação;
• concentração de compradores versus concentração de empresas;
• volume do comprador;
• custos de mudança do comprador em relação aos custos de mudança da empresa;
• informação do comprador;
• possibilidade de integração para trás;
• produtos substitutos;
• pull (parcerias) e sensibilidade ao preço;
• preço/compras totais;
• diferenças dos produtos;
• identidade de marca;
• impacto sobre qualidade/desempenho;
• lucros do comprador;
• incentivos dos tomadores de decisão.• Substitutos – a possibilidade de os produtos de uma indústria serem trocados pelos de 
outras indústrias é o ponto a ser analisado. A existência de substitutos acirra a concorrên-
cia e favorece os clientes. Alguns determinantes da ameaça de substituição:
• desempenho do preço relativo dos substitutos;
• custos de mudança;
• propensão do comprador à substituição.
Figura 1 – Modelo de cinco forças de Porter
Ameaça de 
novos entrantes
Poder de negociação 
dos fornecedores
Ameaças de 
substitutos
Poder de negociação 
dos compradores
Novos entrantes
Concorrentes na 
indústria
Intensividade da 
rivalidade
Substitutos
Fornecedores Compradores
Fonte: Adaptado de Porter, 1986, p. 126.
Gestão de Marketing56
O estudo e o entendimento da concorrência permitem que a empresa entenda o papel e a 
importância de cada uma dessas forças. Em marketing, antecipar as estratégias dos concorrentes 
(diretos e indiretos) possibilita antecipar ações junto ao público-alvo.
As forças que tiveram predominância em relação à análise e à posição da empresa indicam 
as estratégias a serem adotadas para que a organização consolide a sua posição competitiva no seu 
segmento-alvo. Esse cenário pode ser alterado de maneira muito dinâmica, exigindo constante 
acompanhamento do ambiente externo. A empresa que entender e explorar as oportunidades de-
tectadas nessa análise terá maior chance de adaptação e sucesso.
4.2 Estratégias competitivas genéricas
Porter (1986) reduz as estratégias possíveis a um elenco de três possibilidades:
1. liderança em custo;
2. diferenciação;
3. enfoque, com duas variantes:
a. enfoque no custo;
b. enfoque na diferenciação.
Quadro 1 – Estratégias competitivas genéricas
Es
co
po
 c
om
pe
tit
iv
o
Vantagem competitiva
Custo mais baixo Diferenciação
Alvo amplo 1. Liderança de custo 2. Diferenciação
Alvo estreito 3. Enfoque no custo 4. Enfoque na diferenciação
Fonte: Porter, 1986.
De acordo com Porter (1986), essas estratégias são os caminhos para superar os concorren-
tes em uma indústria e obter desempenho superior.
4.2.1 Liderança de custo
O produtor tem como objetivo atingir o mais baixo custo na indústria. Isso é obtido pelo 
investimento em instalações, economias de escala, produção em grandes quantidades, rígido con-
trole de custos e a posse de uma grande fatia de mercado. Com essa posição, a vantagem reside na 
possibilidade de se auferir maiores lucros ou de operar a um preço mais baixo e continuar sendo 
lucrativo (a eficácia produtiva chinesa, por exemplo).
Vídeo
Ameaças, oportunidades e forças competitivas 57
Case: produtividade chinesa
Com esse case, o leitor confirmará a importância da maximização da pro-
dutividade com foco no aprendizado, gerando economia de tempo e redu-
ção de custos.
SAGE. Por que o modelo de fabricação chinês possui muitas vantagens 
competitivas? Disponível em: https://blog.sage.com.br/modelo-de-fabri-
cacao-chines-vantagens-competitivas. Acesso em: 31 out. 2018.
Para Porter (1986), a amplitude da empresa é importante para sua vantagem de custo. 
O status do produtor de baixo custo envolve mais que simplesmente descer na curva de apren-
dizagem. Um produtor de baixo custo deve descobrir e explorar todas as fontes de vantagem de 
custo. Em regra, esses produtores vendem um produto padrão, sem maquilagem, e dão ênfase 
considerável à obtenção de vantagens de custo absoluto e de escala de todas as fontes. Com preços 
equivalentes ou mais baixos que os rivais, a posição de baixo custo de um líder, no custo, traduz-se 
em retornos mais altos. Um líder em custo não pode, contudo, ignorar as bases da diferenciação. 
Se o seu produto ou serviço não é considerado comparável ou aceitável pelos compradores, um lí-
der de custo será forçado a reduzir os preços bem abaixo dos da concorrência para ganhar vendas. 
Isso pode anular os benefícios de sua posição de custo favorável. A lógica estratégica da liderança 
no custo geralmente exige que uma empresa seja a líder no custo, e não uma entre várias empresas 
disputando essa posição.
4.2.2 Diferenciação
Busca-se diferenciar o produto ou serviço para que sejam únicos, praticamente exclusivos, 
o que irá fidelizar o cliente. O projeto, a marca, a tecnologia, a personalização, os fornecedores e 
a distribuição são alguns dos atributos que podem viabilizar essa estratégia. A diferenciação pode 
dificultar a obtenção de grande parcela de mercado, mas garante a manutenção da exclusividade.
Porter (1986) considera que os meios para diferenciação são peculiares a cada indústria 
(sentido amplo). A diferenciação pode ser elaborada com base no próprio produto, no sistema de 
entrega pelo qual ele é vendido, no método de marketing e em uma grande variedade de outros 
fatores. Nos cosméticos, a diferenciação costuma estar baseada na imagem do produto (fortalecida 
pela comunicação) e no posicionamento dos balcões nas lojas.
Um diferenciador não pode ignorar sua posição de custo, porque seus preços-prêmio 
(preço com valor superior à média de mercado) serão anulados por uma posição de custo acen-
tuadamente inferior. Um diferenciador visa, assim, a uma paridade ou a uma proximidade de 
custos em relação a seus concorrentes, reduzindo os custos em todas as áreas que não afetam 
a diferenciação. A lógica da estratégia da diferenciação exige que uma empresa escolha atribu-
tos superiores, que sejam diferentes dos de seus rivais. Uma empresa deve ser verdadeiramente 
https://blog.sage.com.br/modelo-de-fabricacao-chines-vantagens-competitivas
https://blog.sage.com.br/modelo-de-fabricacao-chines-vantagens-competitivas
Gestão de Marketing58
única em alguma coisa, ou ser considerada única para esperar um preço-prêmio. Ao contrário 
da liderança no custo, contudo, pode haver mais de uma estratégia de diferenciação de sucesso, 
se houver uma série de atributos muito valorizados pelos compradores.
Case: diferenciação de O Boticário
Nesse case é possível observar que a força da marca, a busca pela inovação 
no mercado de cosméticos e a forte ligação emocional com seus clientes 
gera uma ressonância positiva e diferenciada no mercado brasileiro.
GRUBER, B. et al. A percepção da imagem da marca O Boticário pelas 
suas consumidoras. Revista FAE, Curitiba, v. 1, p. 77-91, 2016. Disponível 
em: https://revistafae.fae.edu/revistafae/article/view/406/290. Acesso 
em: 31 out. 2018.
4.2.3 Enfoque
É a escolha de um nicho de mercado, um grupo de clientes, uma linha de produtos ou um 
mercado geográfico, no qual a empresa empreende esforços e competências para melhor atender às 
necessidades dos clientes e prestar um atendimento superior ao dos concorrentes.
Porter (1986) argumenta que a estratégia de enfoque tem duas variantes: enfoque no custo 
(uma empresa procura uma vantagem de custo em seu segmento-alvo); e o enfoque na diferencia-
ção (uma empresa busca a diferenciação em seu segmento-alvo). Ambas tomam por base diferen-
ças junto aos segmentos-alvo. Essas diferenças, quando não enfocadas, significam que os mercados 
estão sendo atendidos de forma insatisfatória por seus concorrentes, com estratégias muito amplas 
que acarretam a perda do foco, por querer atender todos os segmentos da mesma forma.
A organização que busca a estratégia de enfoque pode obter vantagem competitiva. A am-
plitude da estratégia de múltiplos mercados pode ser uma escolha pelo crescimento, mas a essência 
do enfoque é a exploração de diferenciais competitivos evidenciados no segmento. A maioria das 
empresas tem vários segmentos, cada um com suas necessidades, seus desejos e com compradores 
diferentes. Compreendendo isso, a empresa poderá desenvolver sistemas superiores de posiciona-
mento, produção ou logística, objetivando, assim, a estratégia de enfoque.
A implementação de cada uma das três estratégias genéricas, que são diretrizes para ações de 
cada área da empresa, exige diferentes recursos e competências. Assim, deve haver compromisso 
com apenas uma estratégia, o que refletirá no desenho organizacional e poderá levara empresa a 
diferentes estilos de liderança. Porter (1986) entende que as alternativas são excludentes e a ten-
tativa de adotar simultaneamente mais de uma delas é ficar no meio-termo e estar condenado ao 
fracasso, pois se não há alinhamento dos esforços, as ações seriam desconexas e essa inconsistência 
tornaria a empresa frágil, e o seu desempenho seria medíocre.
https://revistafae.fae.edu/revistafae/article/view/406/290
Ameaças, oportunidades e forças competitivas 59
O estabelecimento de uma vantagem competitiva sustentável – o desempenho acima da 
média e em longo prazo –, só pode ser obtido por meio do baixo custo ou pela diferenciação. 
O ponto de inflexão leva a empresa a conquistar vantagem competitiva, uma vez que, a partir dele, 
a empresa é forçada a uma escolha sobre qual diferencial buscar e como alcançá-lo. Se isso não for 
feito, a empresa não terá vantagem alguma. Esse pressuposto é o alicerce fundamental das estraté-
gias genéricas.
4.3 Selecionando as vantagens competitivas certas
De acordo com a visão de Porter (1986), a empresa que tiver a sorte de des-
cobrir várias vantagens competitivas potenciais deverá escolher aquelas que efe-
tivamente serão incluídas em sua estratégia de posicionamento, além de decidir 
quantas e quais diferenças promover.
4.3.1 Quantas diferenças promover?
Muitos profissionais de marketing acreditam que as empresas devem promover, de forma 
agressiva, apenas um benefício para o mercado-alvo. Segundo o profissional de propaganda Rosser 
Reeves (1960), as empresas devem desenvolver uma posição única de venda (PUV) para cada marca, 
fixando-se nela. Cada marca deve ter um atributo específico e apresentar-se como a marca “número 
um” em relação a esse atributo. Os compradores tendem a lembrar melhor do “número um”, espe-
cialmente em uma sociedade sobrecarregada de comunicação. Quais são as posições “número um” 
a serem promovidas? As mais comuns são “melhor qualidade”, “melhor serviço”, “preço mais baixo”, 
“melhor custo-benefício” e “tecnologia avançada”. A empresa que perseguir uma dessas posições e 
promovê-la de forma constante, provavelmente ficará mais conhecida e será devidamente lembrada.
Outros profissionais de marketing, como Churchill Jr e Peter (2000) pensam que as empre-
sas devem posicionar-se sobre mais de um fator de diferenciação. Isso é necessário quando duas ou 
mais empresas se dizem melhores em relação ao mesmo atributo.
Com a fragmentação do mercado em segmentos cada vez menores, as empresas tentam am-
pliar suas estratégias de posicionamento para atingir um maior número de segmentos. Contudo, na 
medida em que as empresas aumentam o número de apelos apresentados por sua marca, arriscam 
perder credibilidade, comprometendo a clareza do seu posicionamento.
Em geral, há três grandes erros de posicionamento que devem ser evitados:
• Subposicionamento – a incapacidade da empresa de se posicionar.
• Superposicionamento – dar aos compradores uma imagem limitada demais da empresa.
• Posicionamento confuso – deixar os compradores com uma imagem confusa da marca.
Então, caso o objetivo seja ampliar o posicionamento, deve-se criar uma nova marca e inves-
tir em comunicação, explicando a nova diferenciação no mercado.
Vídeo
Gestão de Marketing60
4.3.2 Quais são as diferenças a serem promovidas?
Nem toda particularidade da marca é significativa ou valiosa; nem toda diferença cria um 
bom diferenciador. Cada diferença tem o potencial de gerar custos para a empresa e benefícios para 
o cliente. A empresa, portanto, deve selecionar com cuidado a forma como irá distinguir-se de seus 
concorrentes. A diferença merece ser estabelecida quando satisfaz os seguintes critérios:
• Importância – a diferença proporciona um benefício altamente valioso para os 
compradores-alvo.
• Distinguibilidade – os concorrentes não oferecem a diferença ou a empresa pode ofere-
cê-la de uma forma mais distinta.
• Superioridade – a diferença é superior a outras formas pelas quais o cliente poderia obter 
o benefício.
• Comunicabilidade – a diferença é comunicável e visível aos compradores.
• Antecipação – os concorrentes não podem copiar a diferença com facilidade.
• Acessibilidade – os compradores podem pagar pela diferença.
• Rentabilidade – a empresa pode introduzir a diferença com lucro.
Algumas vantagens competitivas podem ser rapidamente descartadas, pois são muito re-
duzidas, de desenvolvimento oneroso, ou muito inadequadas ao perfil da empresa. É necessário, 
portanto, escolher as vantagens competitivas sobre as quais posicionar um produto ou serviço; 
essas escolhas são cruciais para o sucesso.
4.3.3 Comunicando e desenvolvendo a posição escolhida
Depois de optar por uma determinada posição, a empresa deve tomar medidas para desen-
volver e comunicar aos consumidores-alvo a posição escolhida. Todos os esforços do seu mix de 
marketing devem visar a essa estratégia de posicionamento, que exige ações concretas e não apenas 
palavras. Se a empresa decidir, por exemplo, construir uma posição em termos de melhor qualida-
de ou serviço, deverá, primeiro, desenvolver essa posição.
Projetar o mix de marketing – preço, produto, praça e promoção – implica essencialmente a 
elaboração de detalhes táticos da estratégia de posicionamento. Portanto, a empresa que se prender 
a uma “posição de alta qualidade” sabe que deverá produzir produtos de alta qualidade, cobrar 
preços altos, fazer sua distribuição por meio de distribuidores de alta qualidade e fazer propaganda 
em uma mídia de grande projeção. Todo o processo exige alta qualidade até chegar ao consumidor 
final. Essa é a única forma de construir uma posição coerente e confiável, relacionada a alta quali-
dade e ótimos serviços.
Em geral, as empresas acham mais fácil elaborar uma boa estratégia de posicionamento que 
implantá-la. Estabelecer uma posição ou modificá-la toma muito tempo. Mas posições que levam 
anos para serem construídas podem ser rapidamente destruídas. Após a empresa construir a posi-
ção desejada, deve ter o cuidado de mantê-la por meio do desempenho e da comunicação coeren-
tes. Essa posição deve ser monitorada e ajustada ao longo do tempo para enfrentar as mudanças 
Ameaças, oportunidades e forças competitivas 61
das necessidades dos consumidores e das estratégias dos concorrentes. A empresa, contudo, deve 
evitar mudanças abruptas que possam confundir os clientes. A posição do produto deve evoluir 
gradualmente, na medida em que se adapta às constantes mudanças do ambiente de marketing.
Case: Apple
A empresa que trabalha compreendendo a inovação como fator condi-
cional para criar, manter e prosperar em mercados cada dia mais exigen-
tes é a Apple. Nesse case, aprenda um pouco mais sobre o planejamento 
criativo da empresa da maçã.
CARVALHO, F. M. Criatividade e inovação enquanto diferencial compe-
titivo: o caso Apple. Administradores, 21 set. 2011. Disponível em: http://
www.administradores.com.br/artigos/marketing/criatividade-e-inova-
cao-enquanto-diferencial-competitivo-o-caso-apple/58372. Acesso em: 
1 nov. 2018.
4.4 Logística e a vantagem competitiva
Na atualidade, o ambiente no qual as empresas operam é muito complexo e 
fortemente competitivo. Por esse motivo, elas estão buscando a diferenciação e o 
estabelecimento de vantagens competitivas em relação aos seus concorrentes. Para 
alcançar esses objetivos, muitas delas adotam uma estratégia em comum: a busca 
pela excelência em logística que propicie o gerenciamento estratégico dos fluxos de 
materiais e das informações correlatas para levar, de uma forma eficiente e eficaz, os produtos de 
uma origem a um destino.
A globalização, a mudança no comportamento dos consumidores, a redução do ciclo de 
vida dos produtos e o enfraquecimento das marcas exigem que as organizações adquiram e desen-
volvam novas competências para conquistar e manter seus clientes. Ampliam-se as dimensões da 
competitividade, deixando de ser regional para ser global. A concorrência passa a acontecer entre 
cadeias produtivas,e não mais entre empresas isoladas.
As organizações estão se adaptando ao modelo de produção enxuta, que requer a excelência 
em logística como forma de gestão da cadeia produtiva, com vistas à coordenação e ao alinhamen-
to estratégico dos componentes da cadeia. O foco é o cliente e a inovação é constante. Nesse con-
texto, as vantagens e diferenciais competitivos são cada vez mais efêmeros. Rapidez e flexibilidade 
deixam de ser apenas um discurso e tornam-se obrigatórias.
A pergunta que muitos se fazem é: quais são as razões para a logística mostrar-se como uma 
escolha lógica e oportuna para fazer frente a essas exigências? Algumas respostas podem ser en-
contradas ao analisar os seguintes aspectos:
Vídeo
http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/criatividade-e-inovacao-enquanto-diferencial-competitivo-o-caso-apple/58372
http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/criatividade-e-inovacao-enquanto-diferencial-competitivo-o-caso-apple/58372
http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/criatividade-e-inovacao-enquanto-diferencial-competitivo-o-caso-apple/58372
Gestão de Marketing62
• A evolução de seu conceito – ao incorporar e utilizar preceitos de marketing, qualidade, 
finanças e planejamento, a logística tornou-se uma disciplina multifuncional, e assim, 
aumentou sua contribuição para a eficiência e a eficácia da gestão. É capaz de manter a 
atenção nas necessidades internas da empresa, e ao mesmo tempo, voltar seus olhos para 
os desejos dos clientes.
• O aumento de seu escopo – com o tempo, a logística passou a se preocupar com um nú-
mero cada vez maior de atividades e deixou de ser vista como atividade operacional para 
tornar-se estratégica. Assim, a logística deve ser considerada em decisões importantes e 
também deve receber atenção dos mais altos escalões da empresa.
• A ampliação de sua abrangência – inicialmente, a logística foi tratada de forma funcio-
nal e passou a integrar as diversas funções internas da empresa. Atualmente, essa ativi-
dade funciona como elo entre clientes e fornecedores, possibilitando o gerenciamento de 
toda a cadeia.
• Enfoque sistêmico e orientação para processos – permitem uma visão global da empre-
sa e da cadeia produtiva em sua totalidade. Desse modo, de maneira integradora, propicia 
que todos os interesses e pontos relevantes sejam analisados na tomada de decisão, per-
mitindo que se atinja um ótimo enfoque sistêmico.
• A logística se preocupa com a gestão de fluxos – o primeiro é o dos materiais, que se 
inicia no fornecedor e termina na entrega ao consumidor final. O segundo é o das infor-
mações, que tem um sentido inverso ao do anterior. Então, pela sincronização e racio-
nalização desses fluxos, procura-se, simultaneamente, a redução de estoques – que são 
consumidores de recursos – e o aumento da disponibilidade dos produtos. Essa sinergia 
favorece o fluxo financeiro da empresa.
• O sistema de produção enxuta – baseia sua competitividade na eficiência sistêmica, ou 
seja, na integração da empresa com seus fornecedores e distribuidores, para responder ao 
cliente com a velocidade e o acerto necessários. Dá-se através da coordenação das ativi-
dades de toda a cadeia. Assim, a capacidade de coordenar esses esforços é essencial para a 
empresa que quiser ser competitiva (metodologia lean).
• A globalização – alongou os canais de suprimento e distribuição das empresas transna-
cionais. As plantas produtivas, espalhadas pelo mundo são focadas e visam à excelência 
produtiva. Isso significa que os custos de produção tendem a cair e os custos logísticos 
a aumentar.
Ao ser corretamente entendida e aplicada, a logística permite desenvolver estratégias para 
a redução de custos e o aumento do nível de serviço ofertado ao cliente. Como essas duas condi-
ções – isoladamente ou em conjunto – possibilitam o estabelecimento de diferenciais competitivos, 
justifica-se que este seja o caminho escolhido por um número crescente de empresas para buscar 
vantagens sobre a concorrência.
Ameaças, oportunidades e forças competitivas 63
Essa ideia pode ser reforçada ao se constatar que alguns dos segmentos mais competitivos 
do mercado, como o automobilístico e o grande varejo, adotam a estratégia de focar-se na logísti-
ca. No Paraná, o polo automotivo de Curitiba é uma prova dessa tendência. As plantas que foram 
instaladas utilizam os mais modernos conceitos de logística, o que permitiu a construção de plan-
tas compactas, de alta eficiência operacional e capaz de produzir automóveis de classe mundial. 
Alguns desses veículos são exportados para mercados exigentes, como o norte-americano.
Ao expandir esse raciocínio, pode-se perceber que as empresas e os países competitivos no 
cenário mundial, como os Estados Unidos e o Japão, não só utilizam, mas estão constantemente 
pesquisando e desenvolvendo a logística. A competência logística foi fundamental para que eles 
expandissem seus mercados para além de seus limites territoriais, tornando-se fator-chave para o 
seu desenvolvimento econômico.
Nesse momento, é necessário analisar a realidade do Brasil, e o que se apresenta é preo-
cupante. Nossos custos logísticos são, no mínimo, o dobro da média dos países desenvolvidos, 
que gastam nessa área 8% a 10% do seu PIB anual. A logística é pouco difundida e aplicada pelas 
empresas nacionais, nossa infraestrutura não é favorável, sendo necessários pesados investimentos 
nesse setor. A matriz de transporte é fortemente dominada pelo transporte rodoviário, que cor-
responde a dois terços do movimento de carga no país. Não existem indicadores de desempenho 
setoriais, há falta de mão de obra qualificada e existe pouco incentivo para pesquisas nessa área.
Esse panorama mostra desafios e oportunidades. Os desafios estão na necessidade de rápida 
solução dos problemas que impedem o desenvolvimento e o aumento da eficiência da logística. 
As oportunidades, nesse cenário adverso, mostram um enorme espaço para melhorias. Aqueles 
que fizerem essas melhorias primeiro estarão se distanciando fortemente de seus concorrentes e se 
habilitando para a conquista de novos mercados.
Então, tudo indica que a logística é uma competência indispensável para as empresas que 
desejem ser competitivas. Junto com a produção enxuta, a logística impôs um redesenho e um 
novo modo de funcionamento no sistema produtivo. Essa realidade é mais integrada e cooperativa, 
porém também é mais exigente, excluindo os inaptos. Para fazer parte do jogo é preciso ser com-
petente e inovador, mas é preciso jogar em time, não mais individualmente.
Em resumo, a competitividade depende de diversos fatores, mas a excelência em logística 
tem se destacado como fonte de vantagens competitivas para permitir que uma empresa ou uma 
cadeia melhore seu desempenho e esteja apta a manter e conquistar novas fatias de mercado, e ao 
mesmo tempo, obter desempenho financeiro acima da média das concorrentes.
Um exemplo disso é a empresa de computadores Dell, cujo modelo de negócios tem sido 
laureado como o mais competente na atualidade. Nesse modelo, fica evidenciado que uma das 
suas competências centrais é o gerenciamento de todos os esforços de sua cadeia para atender às 
necessidades dos clientes finais. Ou seja, a adoção do gerenciamento da cadeia de abastecimento e 
a evolução conceitual da logística mostram-se como o alicerce principal da competitividade e dos 
lucros obtidos pela Dell.
Gestão de Marketing64
Case: Dell
Nesse case o leitor poderá se aprofundar no assunto tomando como 
exemplo a inteligência competitiva da Dell em sua cadeia produtiva, uti-
lizando uma relação quase exclusiva com poucos fornecedores e trans-
portadores e gerando produtos customizados para o cliente final.
SANTOS, R. O. Cadeia de suprimentos voltada para o cliente: um estudo 
de caso da Dell Inc. Administradores, 3 abr. 2018. Disponível em: http://
www.administradores.com.br/artigos/academico/cadeia-de-suprimen-
tos-voltada-para-o-cliente-um-estudo-de-caso-da-dell-inc/109909. 
Acessoem: 1 nov. 2018.
Considerações finais
Como Kotler e Keller citaram em Administração de marketing (2006), o sucesso da empresa 
depende do grau de excelência com que cada departamento desempenha seu trabalho e o grau de 
excelência com que as diversas atividades departamentais são coordenadas para conduzir os pro-
cessos centrais de negócios, que são:
• Processo de compreensão do mercado – todas as atividades relacionadas à coleta de 
informações sobre o mercado, sua disseminação e utilização pela organização.
• Processo de realização de uma nova oferta – todas as atividades relacionadas à pesquisa, 
ao desenvolvimento e ao lançamento de produtos de alta qualidade, com rapidez e dentro 
do orçamento.
• Processo de aquisição de clientes – todas as atividades relacionadas à definição de mer-
cados-alvo e à prospecção de novos clientes.
• Processo de gerência de relacionamento com os clientes – todas as atividades rela-
cionadas à melhoria do entendimento e do relacionamento com o cliente e à oferta de 
melhores produtos.
• Processo de gerência do processo de pedido – todas as atividades relacionadas ao rece-
bimento e à aprovação de pedidos, à expedição pontual de mercadorias e ao recebimento 
de pagamento.
Compreender de forma holística as estratégias, processos e forças competitivas possibilita à 
empresa a adaptação necessária para planejar mercadologicamente seu futuro.
http://www.administradores.com.br/artigos/academico/cadeia-de-suprimentos-voltada-para-o-cliente-um-estudo-de-caso-da-dell-inc/109909
http://www.administradores.com.br/artigos/academico/cadeia-de-suprimentos-voltada-para-o-cliente-um-estudo-de-caso-da-dell-inc/109909
http://www.administradores.com.br/artigos/academico/cadeia-de-suprimentos-voltada-para-o-cliente-um-estudo-de-caso-da-dell-inc/109909
Ameaças, oportunidades e forças competitivas 65
Atividades
1. A inovação de Porter estava na criação de um modelo para explicar a concorrência na indús-
tria através da análise de cinco forças. Quais são elas?
a) Qualidade, diferenciação, concorrência, logística e fornecedores.
b) Novos entrantes, concorrentes, fornecedores, compradores e substitutos.
c) Logística, compradores, novos entrantes, qualidade e clientes.
d) Fornecedores, concorrentes, logística, substitutos e novos entrantes.
2. Porter (1986) reduz as estratégias possíveis a um elenco de três possibilidades. Quais são elas?
3. Em geral, devem ser evitados três grandes erros de posicionamento. Quais são eles?
Referências
CARVALHO, F. M. Criatividade e inovação enquanto diferencial competitivo: o caso Apple. Administradores, 
21 set. 2011. Disponível em: http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/criatividade-e-inovacao- 
enquanto-diferencial-competitivo-o-caso-apple/58372. Acesso em: 1 nov. 2018.
CHURCHILL, G. A.; PETER, J. Paul. Marketing: criando valor para os clientes. São Paulo: Saraiva, 2000.
FERRAZ, J. C.; KUPFER, D.; HAGUENAUER, L. Made in Brazil: desafios competitivos para a indústria. 3. ed. 
Rio de Janeiro: Campus, 1997.
GRUBER, B. et al. A percepção da imagem da marca O Boticário pelas suas consumidoras. Revista FAE, 
Curitiba, v. 1, p. 77-91, 2016. Disponível em: https://revistafae.fae.edu/revistafae/article/view/406/290. 
Acesso em: 31 out. 2018.
KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de marketing. 12. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.
PORTER, M. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: 
Campus, 1986.
REEVES, R. Reality in advertising. Nova York: Alfred Knopf, 1960.
SANTOS, R. O. Cadeia de suprimentos voltada para o cliente: um estudo de caso da Dell Inc. Administradores, 
3 abr. 2018. Disponível em: http://www.administradores.com.br/artigos/academico/cadeia-de-suprimentos- 
voltada-para-o-cliente-um-estudo-de-caso-da-dell-inc/109909. Acesso em: 1 nov. 2018.
5
Estrutura e ciclo de vida
Em marketing, o gerenciamento do produto ou serviço está diretamente ligado ao seu ciclo 
de vida. Desenvolver estratégias estruturadas para cada etapa desse ciclo representa, na prática, 
a perenidade da empresa e a possibilidade de inovar e/ou reinventar seu portfólio.
Todas as empresas trabalham baseadas em três estruturas:
• Excelência operacional – baixo nível de falhas, guerra ao desperdício. Por exemplo: 
Burger King.
• Liderança em produto – desempenho superior reconhecido pela concorrência, alto in-
vestimento em pesquisas, know-how, inovação. Por exemplo: 3M e Nike.
• Intimidade com o cliente – entender em detalhes o negócio de seu cliente, nível alto de 
personalização, customização. Sucesso e fracasso compartilhado com o cliente. Por exem-
plo: bancos prime e consultorias.
O desafio está em equacionar os recursos organizacionais escassos para a utilização das três 
estruturas no dia a dia das empresas. A busca pela excelência com foco na liderança, suplantando 
as expectativas do cliente, é o objetivo a ser eternamente referenciado.
5.1 Administração de produtos
A formulação das estratégias de marketing, em especial a de produtos e ser-
viços, de acordo com a visão de Limeira (2003a), tem a finalidade de orientar a 
alocação de investimentos e de possibilitar a orientação das várias atividades da 
empresa para a geração de vantagens competitivas e a criação de valor para os clien-
tes, a empresa e seus stakeholders.
O gerente de marketing deve, como parte da sua responsabilidade estratégica, selecionar o 
público-alvo e decidir quais serão os produtos e serviços a serem desenvolvidos, a lista de atributos 
e benefícios integrantes dos produtos, a marca, a embalagem e a imagem a ser criada para o produ-
to. Essas decisões compõem a estratégia de produtos e serviços.
Segundo Lehmann e Winer (1997), uma estratégia de produtos só será eficaz em criar vanta-
gem competitiva para empresa quando ocorrer, pelo menos, uma das condições descritas a seguir:
• O concorrente não pode realizar a mesma estratégia, seja devido à existência de uma 
patente, seja pela ausência das competências necessárias, como capacidade instalada, tec-
nologia de produto ou capacidade de distribuição.
• O concorrente prefere não adotar a mesma estratégia porque não obterá vantagem com-
petitiva ou não alcançará resultados atraentes em receitas e lucros.
Vídeo
Gestão de Marketing68
• O concorrente estará em desvantagem se adotar a mesma estratégia –seja porque não tem 
estrutura, porte, recursos para investimentos ou capacitação adequada, ou porque será 
seguidor, e não o líder do mercado.
• Se o concorrente adotar a mesma estratégia, quem ganhará será a empresa pioneira, por-
que é ela que será beneficiada pela posição de liderança de mercado.
5.1.1 Componentes de uma estratégia
Os componentes de uma estratégia de produtos são:
• objetivos de mercado (como vendas, participação de mercado e lucros);
• público-alvo selecionado, suas características demográficas, psicográficas e expectativas;
• benefícios e atributos do produto ou serviço que os diferenciam da concorrência e repre-
sentam valor para o cliente;
• patentes do produto;
• serviços a serem agregados ao produto (como suporte pós-venda, assistência técnica 
e treinamento);
• parceiros que adicionam benefícios ao produto da empresa e agregam valor ao cliente, por 
meio de tecnologia, produtos ou serviços;
• marca, referenciando a identidade;
• embalagem primária, secundária e terciária;
• posicionamento e imagem desejados para a marca.
As decisões de estratégias de produtos integram o chamado composto de produtos, que é o 
conjunto de decisões estratégicas de marketing referentes às linhas de produtos da empresa. Kotler 
e Keller (2006) defendem que as decisões do composto de produtos têm quatro dimensões: ampli-
tude, extensão, profundidade e consistência.
A amplitude refere-se ao número de linhas de produtos da empresa. Por exemplo, a Unilever, 
que comercializa no Brasil cerca de 400 marcas de seu portfólio de produtos, é composta por duas 
grandes divisões: Home & Personal Care (higiene e limpeza) e Food &Beverages (alimentação, in-
cluindo sorvetes e alimentos congelados).
Case: Unilever
Nesse case é apresentado o segredo mercadológico da Unilever: um pro-
duto de qualidade e uma boa comunicação com o consumidor.
DIAS, K. Unilever. Mundo das marcas, 14 jun. 2006. Disponível em: 
http://mundodasmarcas.blogspot.com/2006/06/unilever-get-more-
-out-of-life.html. Acesso em: 5 nov. 2018.
http://mundodasmarcas.blogspot.com/2006/06/unilever-get-more-out-of-life.html
http://mundodasmarcas.blogspot.com/2006/06/unilever-get-more-out-of-life.html
Estrutura e ciclo de vida 69
A estratégia de extensão refere-se ao número de itens de produto em cada linha. A marca de sor-
vetes Kibon (Unilever) tem como produto principal o sorvete Magnum, e desenvolveu a extensão para 
o lançamento do Magnum Dolce & Gabbana, atendendo a um novo segmento de mercado.
A profundidade refere-se ao número de versões de produtos. Por exemplo: um biscoito, 
com três tamanhos de embalagem (50, 100 e 200 gramas) e cinco sabores (baunilha, morango, 
chocolate, laranja e canela), terá profundidade de 15 itens.
A consistência do composto de produtos refere-se tanto ao nível de semelhança entre as 
linhas e os produtos quanto à matéria-prima, ao processo de produção, aos canais de distribuição, 
ao padrão de qualidade e à imagem da marca.
O gerente de marketing, portanto, deve decidir se lançará novas linhas de produtos, novos 
itens em cada linha ou novas versões para os produtos existentes e qual será o nível de consistência 
entre as diversas linhas.
5.1.2 Boston Consulting Group (Matriz BCG)
Para Kotler e Keller (2006), as grandes corporações trabalham com uma gama enorme de 
negócios, o que causa grande dificuldade para estabelecer as prioridades de cada unidade estratégi-
ca de negócio (UEN). Para alcançar os objetivos, é necessário identificar e separar claramente esses 
negócios e alinhar seus objetivos com os da corporação.
Na análise de portfólio, de acordo com Grewal e Levy (2017), os gerentes avaliam os diversos 
produtos e negócios da empresa – seu “portfólio” – e alocam recursos de acordo com os produtos 
que prometem ser mais lucrativos para a empresa no futuro. A análise de portfólio normalmente 
é aplicada à unidade estratégica de negócios (UEN) ou linha de produtos da empresa, apesar de os 
gerentes poderem utilizá-la para analisar marcas e até itens específicos. Uma UEN é uma divisão 
da própria empresa que, de certa forma, pode funcionar e ser gerenciada independentemente das 
outras divisões, podendo, inclusive, ter diferentes objetivos e missões.
Uma linha de produtos é um grupo de produtos que os consumidores podem usar em con-
junto ou considerar, de certa forma, semelhantes. Um dos métodos mais populares de análise de 
portfólio foi desenvolvido pelo Boston Consulting Group, conhecido como Matriz BCG – uma 
ferramenta utilizada para analisar o portfólio de negócios das corporações. É um método de aná-
lise do composto de produtos que associa o grau de atratividade do mercado e a posição relativa 
da empresa. Com base nela, pode-se fazer uma melhor distribuição dos recursos entre as diversas 
unidades de negócios. Ela baseia-se no crescimento da indústria ou do segmento e na taxa de cres-
cimento do mercado, indicadores que refletem o potencial do mercado em questão e a parcela de 
mercado relativa da empresa (a posição da empresa nesse mercado). A matriz de análise (BCG) 
tem sua estrutura em dois eixos: no eixo vertical, a participação relativa de mercado; no eixo hori-
zontal, a taxa de crescimento do mercado.
Gestão de Marketing70
Figura 1 – Matriz do Boston Consulting Group
Taxa de crescimento do mercado
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Fonte: Adaptado de Grewal, Levy, 2017, p. 39.
Com base nessa matriz são identificados quatro tipos de produtos ou negócios:
• Produtos estrelas – são aqueles com altas taxas de crescimento em vendas e alta partici-
pação, e que, sendo produtos de grande potencial, requerem altos investimentos para seu 
desenvolvimento.
• Produtos vacas-leiteiras – têm alta participação de mercado, baixo crescimento e baixo 
potencial e, em geral, estão em mercados maduros. Esses produtos são geradores de caixa. 
Este deverá ser usado para financiar o desenvolvimento dos produtos estrelas ou pontos 
de interrogação.
• Produtos pontos de interrogação – estão em mercados de alta taxa de crescimento, mas 
apresentam ainda baixa participação de mercado. Não se sabe se o produto se tornará 
uma estrela ou um abacaxi. O seu desenvolvimento consome grandes investimentos e 
apresenta maior risco.
• Produtos cães – apresentam baixa taxa de crescimento e baixa participação de mercado. 
Não tendo bom potencial, a atratividade é reduzida. A empresa deverá decidir sobre a 
retirada do produto do mercado.
Estrutura e ciclo de vida 71
Os quatro produtos para os quais dirigiremos nossa atenção são: iPhone, iPod, iMac desktop 
e iPad. Vamos analisar cada um desses produtos e inseri-los na matriz BCG – período de análise: 
2010-2011.
• iPhone – com certeza é uma estrela. Tem alta taxa de crescimento (2010 para 
2011 87%). Na verdade, no final de 2011, a Apple retomou sua posição de 
maior vendedora de smartphones do mundo, com 16,2 milhões de unidades 
vendidas, posicionando esse produto como estrela.
• iPod – é outra história. Com uma descomunal participação de mercado ab-
soluta, sempre acima de 75% com mais de 300 milhões de iPods vendidos 
em pouco mais de 10 anos, foi fundamental para Apple, posicionando esse 
produto como vaca leiteira.
• iMac – taxa de crescimento de 4% e também tem uma pequena participa-
ção de mercado relativa no mercado de computadores desktop, posicio-
nando esse produto como cão. Porém, líder absoluto no nicho publicitá-
rio e de designers gráficos.
• iPad – em lançamento em abril de 2010, a taxa de crescimento foi de 333% 
(2010 a 2011), vendas de mais de 55 milhões de unidades, participação de 
mercado de 95,5% em 2010. Em 2011, com a entrada o mercado de tablets e 
do Kindle, sua participação caiu pra 57%, posicionando esse produto como 
ponto de interrogação nesse período de lançamento. (GREWAL; LEVY, 
2017, p. 41-42)
Com base no exemplo de análise da Apple, e tendo como referência a matriz BCG, visuali-
zamos claramente as estratégias e resultados auferidos na indústria tecnológica, seu crescimento e 
participação de mercado.
5.2 Ciclo de vida do produto (CVP)
Depois de a empresa lançar um produto, ela quer que ele tenha vida longa, 
produtiva e que gere lucros. Não se pode desejar que o produto venda bem para 
sempre. Cada produto tem um ciclo de vida, mas não se pode prever de antemão 
sua forma e duração exatas.
Para Grewal e Levy (2017), em seu ciclo de vida, os produtos passam por 
quatro estágios: introdução, crescimento, maturidade e declínio.
1. Estágio de introdução – estágio do ciclo de vida de um produto em que os inovadores 
começam a comprá-lo.
2. Estágio de crescimento – é quando o produto ganha aceitação, sua demanda e vendas 
aumentam e surgem concorrentes na categoria do produto em questão.
3. Estágio de maturidade – estágio em que as vendas do setor chegam ao pico. Nesse pon-
to, as empresas tentam revitalizar seus produtos, acrescentando novas características ou 
reposicionando-os. Se essas iniciativas tiverem sucesso, o produto iniciará um novo ciclo 
de vida.
4. Estágio de declínio – as vendas declinam e o produto acaba saindo do mercado.
Vídeo
Gestão de Marketing72
Nem todos os produtos seguem esse ciclo, alguns são introduzidos e acabam rapidamente, 
outros se mantêm na maturidade por anos. Esses conceitos podem ajudar o marketing a descrever 
de uma forma holística as estratégias de produtos que têm sucesso ou fracasso no mercado. Mas 
utilizar esse estudo para prever o desempenho doproduto acarreta problemas de ordem prática. 
É extremamente complexo prever o nível de vendas em cada estágio, a duração e o formato da 
curva de CVP, justamente pelo número de variáveis envolvidas.
5.2.1 Introdução
A introdução leva tempo, por isso, o crescimento das vendas tende a ser lento. Nesse estágio, 
se comparado aos demais, os lucros são baixos ou mesmo negativos, devido às vendas baixas e às 
altas despesas de distribuição e promoção. Os gastos com promoções, com o intuito de informar 
os consumidores do novo produto e esperar que eles o experimentem, são relativamente altos. 
As vendas concentram-se nos compradores mais dispostos a comprar.
Cada empresa adota as próprias estratégias para lançar um novo produto, podendo estabe-
lecer um nível alto ou baixo para cada variável de marketing (como preço, promoção, distribuição 
e qualidade do produto). Um preço inicial elevado ajuda a recuperar, o mais rápido possível, os 
investimentos realizados para desenvolver o produto, enquanto uma promoção pouco onerosa 
mantém os gastos de marketing mais baixos. Essa estratégia tem sentido quando o tamanho do 
mercado é limitado e quase todos os compradores conhecem o produto – e estão dispostos a pagar 
um preço elevado por ele – e quando há pouca concorrência potencial imediata.
Outra estratégia, porém, é introduzir o novo produto com preço baixo e gastar pouco com 
promoção. Isso causa uma penetração mais rápida no mercado, permitindo a ele conquistar maior 
participação. Essa estratégia faz sentido quando o mercado é grande, os compradores potenciais 
são sensíveis a preço e desconhecem o produto. Também quando há forte concorrência e os cus-
tos da fabricação por unidade caem com a escala de produção e com a experiência de fabricação 
acumulada. A empresa deve compreender que a estratégia inicial é o primeiro passo de um grande 
plano de marketing para todo o ciclo de vida do produto. As chances de a empresa construir e 
manter a liderança de mercado são maiores se ela trabalhar corretamente desde o início. Contudo, 
ser bem-sucedido inicialmente não garante a continuidade do sucesso do produto no mercado até 
o fim.
Não podemos confundir com os testes de aceitação do produto, que são realizados em mer-
cados específicos como início do estágio de introdução, pois essa ação faz parte de uma etapa an-
terior da análise de viabilidade do produto, de acordo com Gobe et al. (2004).
5.2.2 Crescimento
Se o novo produto satisfizer o mercado, passará para o crescimento, no qual as vendas au-
mentam rapidamente. Os lucros crescem na medida em que os gastos promocionais são distri-
buídos por um grande volume e os custos unitários de fabricação decaem. A empresa usa várias 
Estrutura e ciclo de vida 73
estratégias para sustentar o maior tempo possível o rápido crescimento no mercado: melhora a 
qualidade do produto e acrescenta novos aspectos e modelos; penetra em novos segmentos e em 
novos canais de distribuição; muda sua propaganda de “conscientização do produto” a uma de 
“convicção e compra” e reduz seus preços no momento correto para atrair mais compradores.
Nesse estágio, existe um trade-off entre elevada participação de mercado e lucro corrente 
elevado. Investindo muitos recursos no aprimoramento, promoção e distribuição do produto, a 
empresa pode chegar a uma posição dominante. Mas ao fazer isso, abre mão de maximizar o lucro, 
que espera recuperar no estágio seguinte.
De acordo com a matriz de Ansoff (apud GOBE et al. 2004), o crescimento da empresa acon-
tece de quatro formas (Quadro 1), considerando as vertentes produto versus mercado.
Na fase do crescimento, podemos considerar dois dos quatro quadrantes analisados por 
Ansoff (apud GOBE et al. 2004):
• penetração de mercado;
• desenvolvimento de mercado;
• desenvolvimento de produtos;
• diversificação.
A primeira alternativa de desenvolvimento do produto é a colocação de um novo produto 
em um mercado já atendido pela empresa, identificado no Quadro 1 como Fase III. Nesse sentido, 
o crescimento do produto estará limitado ao mercado no qual a empresa já atua, o que diminui 
o custo de investimento, porém leva à estagnação do crescimento ou à sua limitação no mercado. 
Outra alternativa é o desenvolvimento de um novo produto para um novo mercado (no Quadro 1, 
indicado como Fase IV), que surge por uma diversificação de produtos e mercados, substituindo 
produtos já existentes, mas oferecendo novos benefícios que vêm atender às necessidades que já 
existem ou, até mesmo, as latentes, não coletadas em outros produtos. Nessa alternativa, os investi-
mentos são maiores, visto que o trabalho de prospecção e de despertar o interesse do consumidor 
leva mais tempo pelo desconhecimento existente desse mercado.
Quadro 1 – Estratégia de expansão: Matriz de Ansoff
Mercados/
Produtos
Atuais Novos
Atuais
Fase I: penetração no mercado
– Participação de mercado.
– Consolidação de produtos e mercados existentes.
Fase III: desenvolvimento de produto
– Expansão de novos produtos e tecnologia.
– Produtos substitutos e serviços.
Novos
Fase II: desenvolvimento de mercado
– Expansão de mercado.
– Novos usos.
Fase IV: diversificação
– Diversificação de produtos e mercados.
– Abrangência.
Fonte: Elaborado pelo autor.
trade-off: 
expressão que 
representa o ato 
de escolher uma 
coisa em detri-
mento de outra.
Gestão de Marketing74
5.2.3 Maturidade
Há uma desaceleração do crescimento das vendas. Esse estágio dura mais que os outros, mas 
com grandes desafios. A maioria dos produtos encontra-se no estágio da maturidade, portanto, a 
maior parte da gerência de marketing lida com o produto maduro. A desaceleração das vendas re-
sulta em muitos produtores com muitos produtos à venda. Esse excesso de capacidade leva à maior 
concorrência – há um aumento das propagandas e promoções de vendas, são remarcados os preços 
e sobem os orçamentos em busca de melhores versões do produto. Essas medidas levam a uma 
diminuição da lucratividade. Alguns concorrentes mais fracos começam a desistir e, com o tempo, 
a indústria passa a constituir-se apenas dos concorrentes bem-estabelecidos. Deve-se considerar a 
mudança de mercado, do produto e do mix de marketing.
Para modificar o mercado, a empresa tenta aumentar o consumo do produto e prospectar 
novos usuários e segmentos de mercado. O gerente de produtos busca novas formas de aumentar a 
utilização do produto entre os consumidores.
Para modificar o produto, a empresa pode transformar suas características – qualidade, es-
tilo ou aspectos – a fim de atrair novos usuários e aumentar sua utilização. A empresa também 
pode aprimorar sua qualidade e desempenho – durabilidade, confiabilidade, eficiência e sabor – ou 
pode acrescentar novas características que aumentem a utilidade, como segurança e conveniência. 
Finalmente, pode-se melhorar o estilo e atratividade desse produto.
Para modificar o mix de marketing, reduzem-se os preços para atrair novos usuários e clientes 
dos concorrentes; lançam uma campanha melhor de propaganda; fazem promoções agressivas de 
vendas (acordos de compras, descontos, prêmios e competições) ou entram em canais de distribuição 
maiores através de elementos de merchandising, caso esses canais estejam crescendo. A empresa pode 
também oferecer serviços novos ou aprimorados para os consumidores.
Para Ansoff (apud GOBE et al. 2004), esse é o quadrante de produtos atuais em mercados 
atuais; representando a etapa de consolidação do produto no mercado e de sua manutenção.
5.2.4 Declínio
Com o tempo, as vendas da maioria dos tipos e marcas dos produtos declinam lenta ou ra-
pidamente. Nesse estágio, as vendas podem cair para zero ou para um nível baixo, no qual poderão 
continuar durante anos. Esse declínio ocorre por várias razões – avanços tecnológicos, mudança nos 
gostos dos consumidores e aumento da concorrência. À medida que o lucro e as vendas declinam, 
algumas empresas retiram-se do mercado. As que permanecem, reduzem o número de ofertas dos 
produtos,abandonam pequenos segmentos do mercado ou cortam o orçamento de promoções e 
reduzem seus preços. Manter produtos fracos no mercado atrasa a busca por substituições, cria um 
mix desigual de produto, prejudica os lucros correntes e enfraquece a posição da empresa no futuro.
A primeira tarefa da empresa é identificar os produtos em estágio de declínio, por meio de 
uma análise regular de vendas, participações de mercado, custos e tendências. Depois é preciso 
Estrutura e ciclo de vida 75
decidir se os produtos em declínio serão mantidos ou retirados de linha. A empresa pode manter 
a marca sem mudança, pode decidir reposicionar a marca, na esperança de retornar ao estágio de 
crescimento, ou “podar” o produto (reduzir custos) na esperança de que as vendas se mantenham. 
Caso tenha sucesso, os lucros aumentarão em curto prazo. caso contrário, a empresa pode decidir 
retirar o produto de linha, vendendo-o para outra empresa ou simplesmente liquidando-o a preços 
baixos. Se a empresa planeja encontrar um comprador, não será interessante “podar” o produto.
5.3 Classificação dos produtos
Para a formulação das estratégias dos produtos, é necessário distinguir os 
vários tipos de produtos, compreendendo sua natureza e suas características.
5.3.1 Produtos de consumo
São aqueles comprados por pessoas físicas para seu benefício pessoal ou de 
sua família. As empresas também classificam os produtos de consumo com base em como eles 
são usados e comprados. Podem ser classificados em:
• Produtos de conveniência – comprados com frequência, sem comparação com outros 
produtos e, predominantemente, com preços baixos (como pão, leite, arroz e feijão).
• Produtos de compra comparada – comprados com menos frequência pelo processo de 
comparação de atributos e benefícios com outros produtos, tendo em geral preços altos. 
Por exemplo: roupas, móveis e aparelhos eletrônicos.
• Produtos de especialidade – com características bem diferenciadas e/ou imagem de mar-
ca forte, mais difícil de serem encontrados e pelos quais o cliente realiza um esforço maior 
de procura e compra. Por exemplo: produtos de grife (como o relógio Rolex) ou serviços 
altamente especializados (como as cirurgias plásticas).
Diante disso, objetivando complementar os tipos de produto, de acordo com Grewal e Levy 
(2017), incluiremos:
• Produtos não procurados – são aqueles que os consumidores normalmente não pensam 
em comprar ou não conhecem. Por exemplo, lançamentos tecnológicos como a Apple TV, 
que conectou os aparelhos Apple à smart TV.
• Produtos industriais – são aqueles adquiridos por empresas como insumos de produ-
ção de outros produtos ou para a realização de outros negócios. Entre eles há matérias-
-primas, componentes e peças; itens de capital, como instalações, máquinas e ferramentas; 
suprimentos, que não entram na composição do produto final; e os serviços (por exemplo: 
consertos, manutenção e consultoria).
5.3.2 Produtos duráveis
Os produtos duráveis são aqueles que têm duração avaliada em número de anos de vida útil, 
como a geladeira e o automóvel.
Vídeo
Gestão de Marketing76
5.3.3 Produtos ampliados
Os produtos ampliados referenciam um produto tangível e os serviços a ele agregados, como 
assistência técnica e treinamento. Em geral, o custo desses serviços adicionais já está incluso no 
preço do produto. O conceito de produto híbrido expressa o produto tangível acompanhado de 
serviços, sendo que a metade da oferta é produto e a outra metade é serviço.
5.4 Classificação dos serviços
Serviço é um bem intangível e pode ser entendido como uma ação ou um 
desempenho que cria valor por meio de uma mudança desejada no cliente ou em 
seu benefício. Os atributos de um serviço são seus componentes tangíveis e intan-
gíveis, avaliados ou assumidos pelo cliente. São três os tipos de atributo do serviço:
• aquele que pode ser pesquisado e avaliado antes da compra (search attributes);
• aquele que pode ser avaliado somente durante a realização do serviço (experience 
attributes);
• aquele cujo atributo não pode ser avaliado nem mesmo após a realização do serviço 
(credence attributes). Por exemplo: credibilidade social;
Os serviços podem ser diferenciados e classificados de acordo com as seguintes características:
• Tangibilidade – alguns serviços englobam produtos tangíveis. A rede de lanchonetes 
Burger King, por exemplo, oferece o serviço de preparação de lanches, que inclui a en-
trega de bens tangíveis como o sanduíche, a batata frita e o sorvete. Outros serviços são 
totalmente intangíveis, como uma consultoria ou uma cirurgia.
• Receptor direto do benefício – pode ser o próprio cliente, um bem de sua propriedade 
(como o automóvel) ou uma pessoa de sua família (como o filho). Nesses casos, podem 
ser classificados como: processamento com pessoas (o corte de cabelo); processamento 
com estímulo mental (apresentação de uma peça teatral); processamento com bens (lavar 
o carro); processamento com informações (processamento de dados, pesquisa de merca-
do ou consultoria).
• Customização do processo – alguns serviços podem ser totalmente customizados (como 
o do alfaiate ou o do cabeleireiro); e outros não (como o preparo do hambúrguer do 
McDonald’s).
• Relacionamento com o cliente – alguns serviços exigem a presença física do cliente ou 
sua colaboração direta (como no corte de cabelo ou em um treinamento); outros não exi-
gem nenhum contato com o cliente (como a lavanderia).
• Previsibilidade da demanda – a demanda de alguns serviços é difícil de prever (como 
uma cirurgia); a de outros já é mais previsível (como a das refeições em um restaurante).
O equilíbrio na prestação do serviço deve ser focado na experiência do cliente, desenvol-
vendo uma forma de torná-la tangível direta e indiretamente; dessa forma, o valor percebido será 
ampliado (experience atributes).
Vídeo
Estrutura e ciclo de vida 77
5.4.1 Os oito componentes da administração integrada de serviços
Para administrar a prestação de serviços com excelência é importante projetar, de uma 
forma integrada, as soluções mercadológicas da empresa, tendo como referência os compo-
nentes a seguir:
• Elementos do serviço – características do serviço, tendo como referência os benefícios 
desejados pelo consumidor.
• Ponto de distribuição e tempo – canais de distribuição e de entrega, que podem ser 
meios físicos ou eletrônicos.
• Processo – método e sequência na qual o serviço é executado, devendo-se avaliar os graus 
de padronização e customização dos processos.
• Produtividade e qualidade – é uma variável estratégica, pois afeta custo e tempo de exe-
cução do serviço. Muitas vezes pode afetar também a qualidade.
• Pessoas – diversos são os serviços que dependem diretamente da interação entre cliente 
e a prestadora de serviço. A natureza dessa interação é que irá gerar a percepção da qua-
lidade do serviço por parte do cliente.
• Promoção e informação – necessidade de informar o cliente para que ele participe ade-
quadamente do processo de execução ou para que possa avaliar os benefícios.
• Preço e outros custos do serviço – o cliente paga por um serviço, não apenas as unidades 
monetárias que desembolsou, mas também outros aspectos, como tempo e custo psicoló-
gico (ansiedade e incertezas).
• Evidência física – em virtude da sua intangibilidade, o fornecedor procura tangibilizar os 
serviços pelos aspectos de evidência física, como funcionários e instalações físicas.
5.5 Por que as empresas criam novos produtos/serviços?
Grewal e Levy (2017) explicam que novos produtos agregam valor para as 
empresas e clientes. Quando se pensa em lançamento de um novo produto/servi-
ço, podemos classificá-lo como algo inédito (inovação disruptiva) e/ou melhoria 
do existente (novo produto). Focamos, então, na inovação – processo pelo qual as 
ideias são transformadas em novas ofertas e/ou na criação de novas demandas.
Objetivando classificar as necessidades/desejos com foco na inovação, temos:
• Necessidades variáveis dos clientes – as empresaslançam e/ou acrescentam produ-
tos, serviços e processos ao que já ofereciam, adaptando-se à evolução dos desejos do 
público-alvo.
• Saturação de mercado – quanto mais longa a existência de um produto no mercado, 
maior sua probabilidade de saturação.
• Ampliação do portfólio – objetiva diversificar o risco e aumentar o valor da empresa 
quando do atingimento (horizontal/vertical), ampliando seu segmento de mercado.
Vídeo
Gestão de Marketing78
As empresas que conseguem antecipar expectativas de mercado ou atender às demandas la-
tentes, tendo como premissa a inovação em produtos e serviços, tem a seu favor a possibilidade de 
navegar em um mercado classificado como oceano azul, em que há baixa ou nenhuma concorrência.
5.5.1 Difusão da inovação
A difusão da inovação é o processo pelo qual a inovação do produto ou do serviço dissemi-
na-se por todo um segmento e, com o passar do tempo, por várias categorias de mercado.
A teoria acerca da difusão da inovação ajuda as empresas a entenderem o ritmo com o 
qual os consumidores provavelmente adotarão um novo produto ou serviço. Além disso, a teoria 
oferece às empresas um meio para identificar mercados em potencial e prever demandas antecipa-
damente, possibilitando assim a definição de metas focadas no mercado comprador. Um exemplo 
está na propagação do serviço oferecido pelo iTunes, da Apple, reproduzindo e organizando mú-
sicas e vídeos digitais.
5.5.2 A administração criativa
Recorre à criatividade, além da inteligência coletada. Faz a empresa gerar, coletar, avaliar, se-
lecionar e classificar ideias de maneira contínua. Armazena, também, projetos precursores, possi-
bilitando que as ideias sejam exploradas e validadas no mercado e nos laboratórios, antes de serem 
incorporadas aos planos e estratégias tecnológicas e de produto/serviço da empresa.
5.5.3 Desenvolvimento de tecnologia e de recursos
O processo de desenvolvimento tecnológico e de recursos resultará na expansão de uma 
gama de novas tecnologias dentro da empresa, assim como novas habilidades e componentes para 
a geração futura de produtos/serviços. Nem todos os recursos precisam estar presentes na organi-
zação. O desenvolvimento de tecnologia e de recursos também se concentrará no estabelecimento 
de alianças estratégicas e de um relacionamento íntimo com fornecedores.
5.5.4 Estratégia de desenvolvimento e planejamento de produtos e tecnologia
A estratégia de desenvolvimento e planejamento de produtos e tecnologia é parte vital do 
processo de planejar, pois determina onde, como e com que frequência a empresa pretende com-
petir com novos produtos e/ou inovações. É um processo integrador, combinando planos para os 
produtos e planos de desenvolvimento tecnológico. Essa estratégia deve levar a um ciclo de plane-
jamento específico de produto, a fim de determinar quais novos produtos serão introduzidos e em 
que época; e também a um plano de desenvolvimento, delineando como a capacidade de desenvol-
vimento da empresa poderá satisfazer a demanda de produtos/serviços.
5.5.5 Gestão de programas e projetos
A gestão de programas e projetos, incluindo lançamentos, é a essência processual na criação 
de produtos e serviços. Muitas empresas equacionam a criação com a administração de projetos de 
seu desenvolvimento ou com a administração de seus programas. Ou seja, ela forma a parte visível 
do topo do iceberg. É quando surgem os problemas de percurso não resolvidos – deficiências na 
Estrutura e ciclo de vida 79
percepção de mercado, know-how, estratégias e planos. A administração deposita aqui a maior 
parte de suas apreensões e esforços.
5.5.6 Suporte ao produto
É o último processo. Nas empresas que dependem de assistência técnica ou de engenharia, 
para que os produtos sejam realmente úteis para os clientes. Esse processo é vital, por isso, estrutu-
rar o pós-venda e/ou a área de atendimento relacional pode ser a diferença competitiva para que a 
recompra ocorra e o nível de satisfação do cliente permaneça elevado.
Considerações finais
Neste capítulo, pudemos compreender a importância do gerenciamento estratégico de pro-
dutos e serviços, estruturando as linhas de acordo com as demandas, públicos-alvo, posicionamen-
to de marca e profundidade.
Ainda, pudemos conhecer, por meio da ferramenta desenvolvida pelo Boston Consulting 
Group, a BCG, a possibilidade de analisar o resultado de cada produto em relação ao mercado 
e seu ciclo de vida. Com esse acompanhamento, os gestores podem vislumbrar a necessidade de 
lançamento de novos produtos ou reposicionar os produtos atuais no mercado.
Atividades
1. Quais são os componentes de uma estratégia de produtos?
2. As decisões do composto de produtos têm quatro dimensões. Quais são elas?
3. A Matriz BCG é uma ferramenta utilizada pelas empresas para analisar o portfólio de:
a) Produtos
b) Clientes
c) Negócios
d) Fornecedores
Referências
DIAS, K. Unilever. Mundo das marcas, 14 jun. 2006. Disponível em: http://mundodasmarcas.blogspot.
com/2006/06/unilever-get-more-out-of-life.html. Acesso em: 5 nov. 2018.
GOBE, A. C. et al. Gerência de produtos. São Paulo: Saraiva, 2004.
GREWAL, D.; LEVY, M. Marketing. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2017.
KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de marketing. 12. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.
LEHMANN, D.; WINER, R. S. Product management. Nova York: McGraw-Hill, 1997.
LIMEIRA, T. M. V. Administração de produtos In: DIAS, S. R. (Org.). Gestão de marketing. São Paulo: 
Saraiva, 2003a.
LIMEIRA, T. M. V. E-marketing: o marketing na internet com casos brasileiros. São Paulo: Saraiva, 2003b.
6
Segmentação e posicionamento
Os consumidores têm hábitos, desejos e comportamentos diferentes. Estudar essas caracte-
rísticas nos permite organizar e compreender qual é o melhor produto ou serviço, a que preço de-
verá ser comercializado e qual a melhor forma de comunicação para seu segmento, maximizando 
os esforços do marketing no desenvolvimento do composto para oferta no mercado.
6.1 Segmentação de mercado
Segmentar o mercado, tendo como base a pesquisa de marketing, possibilita 
ofertar produtos e serviços ao público alvo que deseja e valoriza os benefícios e 
soluções ofertadas.
Richers e Lima (1991, p. 13) argumentam que “a segmentação é uma forma 
específica de estratégia de marketing que precisa ser bem entendida e programada 
para ser eficaz”. Diante disso, não se pode abraçar o mundo. É necessário concentrar-se naquilo 
que é conquistável pela combinação entre demanda efetiva (mesmo que limitada) e o seu poder de 
atendê-la plenamente.
Grewal e Levy (2017) entendem o processo de divisão do mercado em grupos de clientes 
com diferentes necessidades, desejos e características (e que, portanto, poderão apreciar produtos 
ou serviços direcionados para eles) como segmentação de mercado.
Isto posto, podemos admitir que essa segmentação é o processo de dividir o mercado em 
grupos de consumidores potenciais com necessidades e/ou características semelhantes e que pro-
vavelmente terão comportamentos de compra semelhantes, conforme define Art Weinstein (1995).
Algumas das vantagens de segmentação do mercado, com base em Dias (2003):
• Conhecendo melhor o cliente, pode-se servi-lo melhor. Quanto mais detalhado esse co-
nhecimento, melhor será o ajuste das variáveis de marketing; consequentemente, melhor 
será o plano de marketing.
• Conhecendo quem são os clientes e agrupando-os, será mais fácil contatá-los. A segmen-
tação acaba sendo um pré-requisito fundamental para o trabalho de qualificação de mer-
cado, definindo quantos são seus clientes potenciais.
• Quando se sabe quem são os clientes, onde estão e quantos são, fica mais fácil definir o 
tipo e a intensidade da distribuição dos produtos ou serviços, que devem ser desenvolvi-
dos para atender corretamente às demandas dos clientes.
• Conhecendo as características dos grupos dos clientes-alvo, seus costumes e hábitos, po-
demos nos comunicar melhor com eles, utilizando de forma eficaz os canais de comuni-cação e os tipos de mídia, em especial a on-line.
• Fica mais objetiva a tarefa de pesquisar o mercado-alvo.
Vídeo
Gestão de Marketing82
• O conhecimento do segmento-alvo permite fazer um trabalho com melhores resultados 
relativos aos esforços de posicionamento de produtos. Identificamos também oportuni-
dades para lançamentos de novos produtos ou serviços.
O trabalho de planejar e definir estratégias de marketing é mais fácil quando já se segmentou 
o mercado, pois o plano fica mais objetivo e mais propenso a melhores resultados. Em marketing, 
há um ditado: “quando tentamos agradar a todos com o mesmo produto ou serviço, poucos serão 
atingidos pelo valor ofertado”; as pessoas têm desejos e percepções diferentes, e compreender essas 
diferenças e atendê-las com o produto certo, na hora certa e pelo preço justo é o que faz com que 
a compra aconteça naturalmente.
6.1.1 Estratégias de segmentação
Ao desenvolver a estratégia de marketing, a empresa deve optar por duas alternativas distin-
tas para se dirigir ao mercado, definidas por Richers (2000) como difusão e segmentação (Figura 1).
A difusão consiste em espalhar os produtos pelo mercado afora, sem se preocupar com qual-
quer diferença entre os consumidores em potencial. São os produtos em si – em particular as manei-
ras como se diferenciam de outras ofertas semelhantes – que devem se impor ao mercado e assegurar 
o sucesso da empresa. Um dos poucos exemplos que usam essa estratégia é a Coca-Cola, que é uma 
única marca, mas com diferentes variantes na sua linha de produtos (ver case no fim da seção).
A segmentação, por sua vez, parte da premissa inversa: a demanda não é uniforme, mas 
heterogênea, o que justifica uma concentração de esforços de marketing em determinadas fatias 
específicas de mercado. A Figura 1 ilustra a diferença:
Figura 1 – Estratégias de segmentação: difusão e segmentação
Empresa
Mercado
Empresa
Mercado
Fonte: Elaborada pelo autor.
Case: Coca-Cola
Nesse case, o vice-presidente global de marketing da Coca-Cola apresen-
ta a nova estratégia mundial de marca única, fortalecendo a experiência 
do prazer ao beber o refrigerante.
Segmentação e posicionamento 83
COHEN, M. Coca-Cola Brasil unifica estratégia para as três versões de 
Coca-Cola: entenda o que significa a mudança. Coca-Cola Journey, 16 
jan. 2017. Disponível em: https://www.cocacolabrasil.com.br/historias/
coca-cola-brasil-unifica-estrategia-para-as-tres-versoes-de-coca-cola-
-entenda-o-que-significa-a-mudanca. Acesso em: 8 nov. 2018.
6.1.2 Formas de segmentação
Existem várias formas de segmentação. Dias (2003) as divide nas seguintes categorias: de-
mográfica; socioeconômica; geográfica; por benefícios; por grau de utilização; e psicográfica.
Na segmentação demográfica são estudadas estatisticamente as populações e suas carac-
terísticas. Dessa forma, a segmentação demográfica diz respeito a dividir os mercados com base 
nessas características da população. Algumas variáveis são: faixa etária; sexo; tamanho médio das 
famílias; estado civil; número de unidades domiciliares; nacionalidade, religião, raça e genealogia.
A pesquisa de identificação dessas variáveis nos conduz a informações bastante relevantes 
para a meta de identificação e qualificação do mercado-alvo. Ela também nos fornece dados rele-
vantes sobre a dimensão do mercado potencial.
A segmentação socioeconômica divide o mercado com base nas características sociais e 
econômicas da população. O seu objetivo é identificar segmentos com base nas variáveis: classe 
social; renda (per capita, discricionária, familiar); escolaridade; ocupação profissional; posse de 
bens (imóveis, veículos etc.).
A segmentação geográfica divide o mercado com base em critérios geográficos, como, por 
exemplo, localização e densidade populacional. Segundo Weiss (1988), o lugar em que se vive de-
termina a maneira como se vive. Conhecendo onde e como as pessoas vivem, fica mais fácil aten-
der às suas necessidades.
Os locais onde essas pessoas trabalham, moram e passam férias têm grande impacto sobre o 
comportamento de compra. Os critérios para segmentação geográfica podem ser: países, estados, 
municípios, comarcas, bairros e microrregiões por bairros. A seleção dos critérios será sempre em 
função de penetração e/ou ocupação de mercado pretendida.
Os censos demográficos e dados secundários gerados por órgãos públicos e entidades, como 
o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), são as fontes mais comuns utilizadas para 
a realização dessa segmentação.
A segmentação por benefícios divide o mercado com base nos benefícios procurados pelos 
clientes. Os benefícios podem satisfazer as necessidades físicas, psicológicas, sociais ou emocio-
nais. Saber por que as pessoas compram este ou aquele produto e quais são os benefícios que elas 
esperam com seu consumo (ou uso) facilita muito a formulação e a administração do composto de 
oferta (no sentido de volume do portfólio) e da política de preços, de comunicação, de venda e de 
distribuição de produtos ou serviços.
https://www.cocacolabrasil.com.br/historias/coca-cola-brasil-unifica-estrategia-para-as-tres-versoes-de-coca-cola-entenda-o-que-significa-a-mudanca
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Gestão de Marketing84
A segmentação por grau de utilização trata de detectar a frequência de uso, isto é, a 
frequência de compra de determinado produto ou serviço. Os segmentos são identificados to-
mando como base o nível de consumo. Assim, a segmentação por grau de utilização divide o 
mercado com base no nível de consumo. Essa forma de segmentação inclui dois componentes: 
qual é a frequência de uso do produto e qual é a variedade do uso (as formas ou aplicações dife-
rentes para o produto utilizado).
As vantagens desse trabalho são, por exemplo, melhorar a comunicação com os segmentos; 
manter e criar mercados com melhor gestão de produto, comunicação e mercado; explorar melhor 
o posicionamento do produto; melhorar a distribuição etc.
A segmentação psicográfica divide o mercado com base no modo como as pessoas pensam 
e levam suas vidas. Pode-se analisar: estilo de vida (uma das formas mais comuns); fatores psico-
lógicos, antropológicos e sociológicos; autoconceito; personalidade; valores; atividades, interesses 
e opiniões.
O indivíduo moderno e tradicional pode ser segmentado sociologicamente, por exemplo. 
Assim, o agressivo e o pacato, os que priorizam a racionalidade versus a emotividade, os workaholics 
e os bon vivants são exemplos de tipos pesquisados e agrupados conforme alguns critérios anterio-
res. O Values and Lifestyles Program (VALS)1 (baseado em atitudes, necessidades, desejos, crenças 
e demografia) tipifica, para efeito de segmentação psicográfica, os seguintes tipos, com base em 
Dias (2003):
• Efetivadores (actualizers) – independentes, líderes, arrojados, gosto sofisticado.
• Satisfeitos (fulfilleds) – organizados, autoconfiantes, intelectuais, buscam funcionalidade.
• Confiantes (believers) – positivos, respeitosos, fiéis, preferem marcas nacionais ou já 
estabelecidas.
• Realizadores (achievers) – convencionais, pragmáticos, conscientes de marca.
• Batalhadores (strivers) – alegres, tendenciosos, imitam aqueles que têm prestígio.
• Experimentadores (experiencers) – impacientes, impulsivos, espontâneos.
• Fazedores (makers) – práticos, autoconfiantes, orientados para a família, menos impres-
sionados por posses materiais.
• Lutadores (struglers) – cuidadosos, conservadores, conformistas.
As formas de segmentação possibilitam o refinamento da estratégia de atendimento ao 
cliente. Quanto maior a compreensão do segmento, melhor será o atendimento das expectativas.
1 É uma maneira de ver as pessoas com base em suas atitudes, necessidades, desejos,crenças e dados demográ-
ficos. O programa VALS foi criado pela SRI International em 1978. VALS baseia-se fortemente no trabalho do sociólogo 
de Harvard David Riesman e do psicólogo Abraham Maslow, em uma tentativa de “colocar as pessoas” no pensamento 
daqueles que tentam entender as tendências de nossos tempos no mercado, na economia, na política, sociologicamente 
e humanamente. A abordagem é holística, com base em insights e muitas fontes de dados para desenvolver uma estrutura 
abrangente suficiente para caracterizar os modos de vida dos consumidores. Conceitualmente, o VALS deve uma grande 
dívida às descobertas da psicologia do desenvolvimento. O sistema está sendo aplicado atualmente em muitas áreas de 
negócios e está despertando interesse em segmentos de estudos mercadológicos. Acredita-se que a compra reflete o 
estilo de vida de um consumidor – uma função de auto-orientação e recursos.
Segmentação e posicionamento 85
Case: O Boticário
O case a seguir foi elaborado para o Dia do Homem, com o intuito de 
divulgar o perfume Malbec, que é segmentado, de acordo com pesqui-
sas de mercado, para homens heterossexuais de meia-idade, confiantes 
e efetivadores, de classe econômica média-alta e moradores de centros 
urbanos.
MALBEC: O Boticário. Disponível em: https://www.youtube.com/wat-
ch?v=q2ZwsVv7e44. Acesso em: 8 nov. 2018.
6.2 Geomercado
Para maximizar o composto de marketing, levando aos consumidores o 
produto certo, com preço e promoção certos e no canal adequado, é preciso 
abordar esse composto com uma visão geográfica.
Existem determinadas atividades nas quais a distribuição assume importân-
cia preponderante para o sucesso do negócio. Enquanto os outros elementos do 
composto de marketing podem sofrer ajustes e serem reorientados de uma forma tática, o ponto de 
distribuição tem caráter de perenidade. É esse grau de inflexibilidade que determina o quão estra-
tegicamente importante é a escolha da localização. Mesmo na era do e-commerce, desenvolver um 
plano de logística distributiva amplia a experiência do cliente na redução do prazo de recebimento 
do produto.
6.2.1 Compreendendo as cidades e o varejo
Pode-se dizer que a Revolução Industrial gerou uma revolução comercial. O aumento e a 
diferenciação do número de produtos causaram uma concorrência até então inexistente, exigindo 
maior concentração do comércio, que passou a ocupar áreas centrais da cidade, dividindo seus 
espaços com entidades representativas e governamentais. Por outro lado, o público também se mo-
dificou, na medida em que deixou de se apresentar como uma clientela estável, típica do comércio 
pré-industrial, ganhando características heterogêneas e flutuantes, o que criou a necessidade de 
publicidade e exposição dos produtos em vitrines (BLUMER, 1990).
Após a Primeira Guerra Mundial, as lojas de departamentos começaram a se organizar em 
uma escala maior, devido às transformações técnico-administrativas e inovações físicas permitidas 
pelos avanços tecnológicos da época, como escadas rolantes, climatização e iluminação artificial.
O século XXI desponta, caracterizado pela polarização das populações em centros urbanos 
e por um acirramento da concorrência, em um mundo cada vez mais globalizado, mas ainda com 
enormes diferenças no poder de consumo entre seus habitantes.
Vídeo
https://www.youtube.com/watch?v=q2ZwsVv7e44
https://www.youtube.com/watch?v=q2ZwsVv7e44
Gestão de Marketing86
A análise da formação de uma cidade com base em elementos como a distribuição e uso do 
solo, em sua estrutura de transportes e sua legislação de zoneamento permite subsidiar decisões 
sobre localização. Foi no início do século XIX que estudos das relações entre os ambientes físico e 
social das cidades deram origem, em Chicago, a importantes teorias de desenvolvimento urbano 
(BECKER, 1996).
A teoria da uniformidade é aquela que se fundamenta na existência de eixos dados pela 
ligação entre duas cidades, permitindo intercâmbio de bens e serviços. Leo Aspinwall (1958) fun-
damentava-se na existência de eixos. No eixo maior ocorrem as instalações de indústrias, armazéns 
e depósitos. O eixo menor é, via de regra, a rua principal da cidade, na qual se localizam os estabe-
lecimentos varejistas e de serviços.
Para Ernest Burgess (1925), a teoria das zonas concêntricas é aquela que apresenta um mo-
delo de evolução das cidades em zonas (distrito comercial central, de casas de operários, de melho-
res residências, de subúrbios), como consequência do crescimento populacional, da concorrência, 
do custo da terra e de perturbações urbanas como ruídos e congestionamentos.
Harris e Ullman (1945), por outro lado, negavam a existência de um único centro para a 
cidade – a chamada teoria do crescimento multinuclear. De acordo com ela, há núcleos indepen-
dentes para cada tipo de atividade, uma vez que cada uma delas necessita de meios especializados, 
de maneira que atividades semelhantes se concentrariam, devido a seus interesses comuns.
A teoria do crescimento setorial de Homer Hoyt (1939) sustenta que os terrenos e aluguéis 
de custo alto tendem a se posicionar nos locais externos de um ou mais setores ou quadrantes da 
cidade, enquanto as áreas de aluguel baixo tendem a estender-se do centro para a periferia.
Richard Hurd (1903), por sua vez, acreditava que a expansão urbana não se realiza de ma-
neira homogênea, e sim com maior aceleração nas áreas ao longo das vias de acesso – é a teoria do 
crescimento axial.
Se observarmos Curitiba, a capital do Paraná, as diversas teorias se confirmam no cresci-
mento da cidade, por exemplo, a rua florida no centro da cidade com o varejo implantado de ponta 
a ponta, tendo seu início no século XX; a evolução por zonas com o desenvolvimento da região 
destinada à indústria – a Cidade Industrial ; a Rua 24 de maio, com centros especialistas em ele-
trônica e informática; e o crescimento de novos comércios na Avenida Linha Verde (importante 
via de acesso). Estudar as teorias possibilita ao profissional de marketing analisar e projetar futuros 
shopping centers, indústrias e movimentações urbanas.
6.2.2 Zoneamento e uso do solo
A legislação que dispõe sobre o zoneamento e uso do solo determina o que pode ser feito em 
termos construtivos. Entretanto, o retrato da situação da cidade será dado pela leitura da ocupação 
efetiva do solo. Isso acontece porque o zoneamento é evolutivo (ou seja, o que era permitido em 
um lugar talvez não o seja mais) e por existir uma dicotomia entre o permitido e o que ocorre na 
prática. O mapeamento das informações sobre o zoneamento e uso do solo de uma cidade permite 
Segmentação e posicionamento 87
uma pré-leitura da ocupação e da distribuição de funções, assim como daquilo que, a princípio, 
pode ser construído nos espaços urbanos. O case a seguir mostra a legislação da cidade de Curitiba.
Case: lei de zoneamento e uso do solo de Curitiba (PR)
Para abrir qualquer empresa no Brasil, se faz necessário compreender o 
seu Zoneamento Urbano, as possibilidades de Uso e Ocupação do Solo e 
as Leis que são relacionadas ao Plano Diretor. A seguir, confira o exem-
plo da legislação e o Mapa de Zoneamento de Curitiba.
CURITIBA. Lei n. 9.800, de 3 de janeiro de 2000. Diário Oficial 
dos Municípios do Paraná, Curitiba, 4 jan. 2000. Disponível em: 
http://www.curitiba.pr.gov.br/conteudo/legislacao-zoneamento-s-
mu/220. Acesso em: 8 nov. 2018.
6.2.3 Barreiras geográficas
Representam certa restrição à acessibilidade. Dentro dessa categoria, podem ser citados rios, 
lagos, mares, rodovias, pontes, parques ou cemitérios. O mapeamento do sistema viário e das bar-
reiras geográficas permite identificar compartimentos que se formam dentro de uma cidade, com 
implicações diretas na composição e distribuição do aparelho comercial.
6.2.4 Sistema viário
A análise do sistema viário principal de uma cidade permite o entendimento preliminar da 
movimentação dos veículos e das pessoas dentro do tecido urbano. Assim, é possível avaliar as 
áreas mais ou menosservidas em termos viários, os principais entroncamentos, os tipos e volumes 
de fluxos e as configurações, isto é, os elementos que podem servir de subsídio para a escolha dos 
locais de negócios. Em Curitiba, as vias estruturais são a base do sistema viário.
Case: Sistema Viário Básico de Curitiba (PR)
Na página 115 do documento a seguir, há um exemplo do mapa da es-
trutura básica do sistema viário de Curitiba, confirmando o crescimento 
da cidade ao redor das artérias viárias.
CLUB – Centro de Logística Urbana do Brasil. Debates so-
bre logística urbana brasileira: grupos focais. [S. l.]: CLUB, 2013. 
Disponível em: https://www.researchgate.net/profile/Leise_Oliveira/
publicat ion/314039858_Debates_sobre_Logist ica_Urbana_
Brasileira_Grupos_Focais/links/58b1d5ccaca2725b54170574/
Debates-sobre-Logistica-Urbana-Brasileira-Grupos-Focais.pdf. 
Acesso em: 22 nov. 2018.
http://www.curitiba.pr.gov.br/conteudo/legislacao-zoneamento-smu/220
http://www.curitiba.pr.gov.br/conteudo/legislacao-zoneamento-smu/220
https://www.researchgate.net/profile/Leise_Oliveira/publication/314039858_Debates_sobre_Logistica_Urbana_Brasileira_Grupos_Focais/links/58b1d5ccaca2725b54170574/Debates-sobre-Logistica-Urbana-Brasileira-Grupos-Focais.pdf
https://www.researchgate.net/profile/Leise_Oliveira/publication/314039858_Debates_sobre_Logistica_Urbana_Brasileira_Grupos_Focais/links/58b1d5ccaca2725b54170574/Debates-sobre-Logistica-Urbana-Brasileira-Grupos-Focais.pdf
https://www.researchgate.net/profile/Leise_Oliveira/publication/314039858_Debates_sobre_Logistica_Urbana_Brasileira_Grupos_Focais/links/58b1d5ccaca2725b54170574/Debates-sobre-Logistica-Urbana-Brasileira-Grupos-Focais.pdf
https://www.researchgate.net/profile/Leise_Oliveira/publication/314039858_Debates_sobre_Logistica_Urbana_Brasileira_Grupos_Focais/links/58b1d5ccaca2725b54170574/Debates-sobre-Logistica-Urbana-Brasileira-Grupos-Focais.pdf
Gestão de Marketing88
6.2.5 Polos geradores de tráfego
O mapeamento das áreas de concentração de atividades de comércio e serviços e dos gran-
des polos geradores de tráfego (shopping centers, hipermercados, centros empresariais, faculdades, 
escolas, hospitais, teatros, entre outros) contribuirá para o entendimento dos deslocamentos das 
pessoas e para a identificação dos principais pontos de atração varejista da cidade. Estudar as de-
mandas desses pontos possibilita a compreensão do público-alvo comprador.
6.2.6 O referencial teórico
A teoria do lugar central, de Walter Christaller (1966), sustenta que o tamanho da área 
de influência comercial deve gerar um volume mínimo de negócios, orientando, desse modo, as 
localizações das unidades comerciais. Exemplificando, é de se esperar que bares e quitandas sejam 
encontrados por toda parte, até mesmo em vilarejos, pois dependem de uma clientela local, en-
quanto negócios como hipermercados ou agências de turismo sejam mais escassos e localizados 
em centros maiores.
É importante lembrar que o fato de uma cidade ocupar uma posição hierárquica superior 
não significa que ela seja atrativa, seja pela concorrência instalada, seja por sua saúde financeira 
(VENERIS, 1984). Nessa linha, podemos classificar as cidades em cinco tipos, que permitem uma 
avaliação preliminar útil, por exemplo, na tomada de decisão sobre a implantação de grandes esta-
belecimentos comerciais:
• Depressão crônica – cidades que, como consequência da emigração de pessoas e empre-
sas, deixam de dispor de recursos (impostos) para o orçamento dos serviços públicos e 
para se reerguerem.
• Depressão aguda – locais que têm algum potencial para sobreviver. Apesar de problemas 
com dívidas, têm capacidade de se reerguer, devido ao seu poder político e cultural.
• Crescimento e falência – sensíveis aos movimentos cíclicos dos negócios, como resulta-
do de seus compostos de indústrias e do crescimento de empresas.
• Transformações saudáveis – são cidades que investiram pesadamente na criação de no-
vas condições para melhoria de sua atratividade.
• Privilégio – poucas cidades gozam de saúde financeira sólida e continuam a atrair turis-
tas, novos residentes e negócios. Esses locais têm como eventual problema o crescimento 
demasiado, que pode provocar o enfraquecimento dos fatores que as fizeram crescer.
Ao aprender a respeito da dinâmica das cidades, o profissional de marketing busca implan-
tar negócios nos quais o vetor de crescimento econômico e social poderão auxiliar no modelo de 
adaptação de médio e longo prazo.
6.2.7 A lei de Reilly
Segundo a teoria da interação geral, existem fatores que funcionam como atração e outros 
como repulsão na determinação da atratividade de um centro sobre outro. O modelo desenvolvido 
Segmentação e posicionamento 89
no início de 1930 por William Reilly, precursor da teoria, tem como fator de atração a população, e 
como fator de repulsão a distância. O enunciado da Lei de Reilly, considerando a lei de gravitação 
do comércio, afirma que duas cidades atraem comércio de uma vila intermediária na vizinhança 
situada próxima aos limites de duas áreas de influência, aproximadamente na proporção direta das 
populações das duas cidades e na proporção inversa dos quadrados das distâncias entre essas duas 
cidades e aquela vila intermediária.
A Lei de Reilly foi reformulada por Converse (1968) e se tornou conhecida como pon-
to de equilíbrio, que é o ponto que determina os limites das influências comerciais de dois 
centros concorrentes.
6.2.8 O modelo de Huff
O modelo de Huff estima o número provável de consumidores a frequentar determinado 
centro comercial, considerando todos os locais potenciais de compras.
Uma área de influência comercial é uma região geograficamente delineada, na qual a pro-
babilidade de os consumidores potenciais adquirirem um dado bem ou serviço oferecido por um 
centro de compras é maior que zero e menor ou igual a um.
Quando as linhas de contorno de dois ou mais centros são tangenciais, denomina-se ponto 
de equivalência, situação semelhante ao ponto de equilíbrio em Reilly, relata Masano (2003).
6.2.9 Os princípios de Nelson
Masano (2000) cita que uma das maiores contribuições para a análise de localização está na 
lista de verificações a seguir, com oito princípios básicos (essência contemporânea para aplicabili-
dade do geomercado):
• Adequação do potencial da área – determinar a área comercial, contar as pessoas, verifi-
car o volume de renda e de gastos com os tipos de bens a serem comercializados pela loja, 
determinar o volume total de negócios da área e quanto poderá ser obtido.
• Acesso – assegurar a máxima acessibilidade para obter o máximo possível dos negócios.
• Potencial de crescimento – o local deve estar em área em que população e renda estejam 
em crescimento, visando resultados futuros.
• Minimizar riscos de concorrência – selecionar locais onde haja interceptação de clientes 
por meio da concorrência (mesmo que seja mínima) e considerar a possibilidade de con-
trolar os locais que apresentem esse risco.
• Interceptação de negócios – implantar a loja entre o local em que as pessoas moram e o 
local em que tradicionalmente compram, para interceptar clientes em sua trajetória para 
o local de compra. Para bens de conveniência e artigos com marca reconhecida, uma lo-
calização que permita a interceptação de negócios é um dos trunfos do sucesso.
• Atração cumulativa – quando a interceptação não é viável, deve-se buscar a atração 
cumulativa, que se refere a determinadas situações em que lojas próximas podem atrair 
mais negócios que as mais distantes. Por exemplo: shopping centers, que reúnem um grupo 
Gestão de Marketing90
de negócios que oferecem todos os tipos de serviços ao público. Em São Paulo, a Rua da 
Consolação é conhecida como a rua dos lustres e a Rua São Caetano, a rua dos vestidos de 
noiva.
• Compatibilidade – a compatibilidade entre negócios é medida, inicialmente, ao analisar 
se dois estabelecimentos vizinhos podem se ajudar ou sofrer influência negativa no volu-
me de vendas. Por exemplo:açougue e padaria, farmácia e banca de jornal. Já a incompa-
tibilidade tem como exemplo: peixaria e joalheria.
• Aspectos econômicos – analisar o local em termos de custos, produtividade, rentabilida-
de e crescimento futuro, considerando aspectos técnicos, econômicos e mercadológicos.
Os Princípios de Nelson são as principais referências contemporâneas no mundo do 
marketing para análise e implantação de qualquer plano de negócio (Business Plan).
6.2.10 O método análogo
O método análogo, explica Masano (2003), consiste em estabelecer relações entre situa-
ções passadas e futuras. Quando se tem em mãos os dados de desempenho de lojas, em função 
de suas características, associados aos de seus mercados e ao comportamento dos consumi-
dores, essas informações podem ser empregadas em situações consideradas semelhantes em 
outras áreas de estudo.
Por exemplo: uma joalheria que normalmente se instala em hotéis cinco estrelas. Assim, a 
análise para um novo empreendimento da mesma categoria e mesmo público-alvo terá por base 
o número de apartamentos e a taxa de ocupação. Esses dados, quando comparados aos de outros 
hotéis onde a rede já está instalada, permitirão uma tomada de decisão que, além de rápida, terá 
baixo grau de risco.
6.2.11 O princípio da compatibilidade
Masano (2003) aponta que na regra de compatibilidade de varejo desenvolvida por Nelson, 
há uma relação diretamente proporcional entre a taxa de intercâmbio dos consumidores e o volu-
me de negócios desses estabelecimentos: dois negócios compatíveis, localizados próximos um ao 
outro, apresentam um aumento no volume de negócios proporcional ao total de intercâmbio de 
clientes entre eles, inversamente proporcional à relação de volume de negócios da loja maior em 
relação à loja menor e diretamente proporcional à soma das relações de compras propositais (visi-
tar a loja como o maior propósito da viagem) em relação ao total de compra em cada uma das lojas.
6.2.12 Grau de compatibilidade
Com o objetivo de parametrizar a análise, os índices estatísticos seguem a proporcionalidade 
de visitas, conforme o percentual de clientes nas duas lojas, exposto no exemplo no princípio da 
compatibilidade (seção 6.2.11).
• Alto – 10 a 20%
• Moderado – 5 a 10%
• Baixo – 1 a 5%
Segmentação e posicionamento 91
• Incompatível – 0%
• Prejudicial – redução de clientes de uma das lojas.
6.2.13 Ferramental de apoio
Para ampliar a estrutura de análise locacional, faz-se necessária a utilização de ferramentas 
operacionais tecnológicas e de dados secundários, substancializando as conclusões de dimensiona-
mento e mapeamento de mercado.
Entre os fatores críticos para os estudos de mercado estão a determinação da segmentação 
geográfica e a obtenção de dados a ela associados. Esses elementos estão relacionados ao tipo de 
estudo e à atividade em questão. Isso significa que selecionar países para implantação de uma grife 
internacional ou determinar o melhor ponto para uma padaria irá requerer tanto cartografia quan-
to atributos diferentes. Desse modo, a organização de um banco de dados associado a elementos 
geográficos tem importância vital.
No Brasil, é recomendável, na maioria dos casos, utilizar geografia oficial e, quando neces-
sário, adaptá-la ao projeto em estudo e, principalmente, obter compatibilidade nas análises. Entre 
as segmentações geográficas mais utilizadas no Brasil estão a do Instituto Brasileiro de Geografia e 
Estatística (IBGE) e a da Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos (ECT).
Existem outros tipos de levantamento geográfico, mas que acabam criando, muitas ve-
zes, segmentações geográficas que nem sempre atendem às necessidades de novos empreen-
dedores e tampouco permitem que se utilizem dados oficiais disponíveis, em função dessa 
incompatibilidade geográfica.
• Sistema de Informações Geográficas (GIS) – GIS é um sistema de gerenciamento de 
informações que tem como finalidade executar análises geográficas com base no ma-
peamento de dados de uma forma georreferenciada por um sistema de coordenadas. 
Constitui-se, assim, um instrumental analítico para subsidiar o processo de decisão, ba-
seado na identificação geográfica dos relacionamentos entre as informações de uma or-
ganização e as de mercado.
• Cartografia digital – Para que sejam elaboradas informações no GIS, é preciso um mapa 
digital georreferenciado (sistema de coordenadas) e uma base de atributos associada a 
esse mapa. Por exemplo: para mapear a população das cidades brasileiras, é preciso uma 
cartografia que contemple a sede pontual dos municípios (ou os limites entre eles) e a in-
formação do número de habitantes de cada um desses municípios. A construção de bases 
digitais no Brasil tem evoluído. O Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), 
por exemplo, tem incorporado diversas tecnologias atuais a fim de desenvolver novas 
metodologias que capacitem o órgão para atuar na produção de cartografia digital e na 
integração, estruturação e armazenamento de dados.
• Sistema de Posicionamento Global (GPS) – É um sistema que determina a posição 
global em termos de altura, latitude e longitude. Foi concebido pelo Departamento de 
Defesa dos EUA no início da década de 1960. Nos estudos de mercado, os levantamentos 
de campo por meio de GPS permitem, por exemplo, a identificação da distribuição das 
Gestão de Marketing92
atividades varejistas em dada avenida ou, ainda, o mapeamento de escolas na zona rural, 
sem que haja a necessidade de uma base cartográfica digital.
• Sensoriamento remoto – O uso de imagens (aéreas e via satélite) associadas ou não ao 
GIS permite agilizar o processo decisório dos estudos de mercado e reduzir os riscos 
envolvidos. Elas possibilitam a visualização de uma situação em um dado momento e 
permitem comparações evolutivas.
6.3 Comportamentos de consumo e localização
O entendimento do negócio e dos hábitos e comportamentos dos consumi-
dores são fundamentais para a seleção de locais para a implantação de atividades 
varejistas e de serviços. A seguir, serão resgatados alguns conceitos que permitirão 
fazer associações às decisões sobre escolha de lugares/pontos.
6.3.1 Segmentação no geomercado
As estratégias de marketing podem transitar em um eixo no qual o mercado é visto como 
único e individualizado, o que determina a importância do entendimento do negócio e de suas 
formas de segmentação.
Além das variáveis geográficas (países, cidades, regiões etc.) há outras maneiras de segmen-
tar o mercado, como variáveis sociodemográficas (sexo, idade, renda.), variáveis psicográficas (pa-
drão de vida, estilo, personalidade) e variáveis comportamentais (momento de compra, fidelidade, 
nível de uso).
6.3.2 Classificação de produtos para o geomercado
Os produtos são classificados, geralmente, em bens duráveis e não duráveis ou bens indus-
triais e bens de consumo. Ao ter como base os bens de consumo – o maior foco dos estudos de 
geografia de mercado – a classificação se faz entre bens de consumo de conveniência (compras 
frequentes, como alimentos), de compra comparada (preço e design, como equipamentos eletrô-
nicos), especializados (marcas e produtos específicos, como veículos), e os bens não procurados 
(seguros e exames de rotina), mapeando rotas e hábitos de compras, por exemplo.
6.3.3 Tipos de atração
Quanto à localização, o varejo deve ser sempre o mais acessível possível ao seu público, 
buscando atrair o maior número de clientes. Os negócios varejistas se caracterizam por três tipos 
de atração:
• geradora – é dada pelo propósito inicial do deslocamento. Por exemplo: comprar um 
terno ou ir ao shopping center.
• de vizinhança – é determinada pelos negócios que são obtidos em função da atração ge-
radora dos vizinhos. Por exemplo: alguém estava comprando o terno, aproveitou e com-
prou uma camisa ou gravata.
Vídeo
Segmentação e posicionamento 93
• suscetível – ocorre por impulso ou coincidência diante do deslocamento do consumidor. 
Por exemplo: é a compra de algum doce após a aquisiçãodo terno e da camisa.
6.3.4 Avaliação de produtos com foco no consumo locacional
A avaliação de produtos é dividida em estágios de pré-consumo, consumo e pós-consumo.
Avaliando a microlocalização:
1. Acessibilidade
O grau de acessibilidade dos lugares varia enormemente, em função dos sistemas e meios de 
transportes utilizados e das barreiras geográficas existentes.
• Localização e sobrelucro – cada parcela de terra urbana ganha um valor de uso diferen-
ciado, que varia:
• devido à sua acessibilidade – facilidade de se ter acesso aos demais pontos do espaço;
• devido à possibilidade de a mesma parcela de terra vir a dar suporte a edificações e ins-
talações, ou seja, que espaços restritos possam ser adaptados aos diferentes tipos de uso.
• O varejista, quando se instala, procura maximizar o lucro do seu negócio, estando muito 
mais preocupado com o valor de uso do que com o valor de troca do imóvel.
• A comercialização de pontos de comércio e de serviços talvez seja a demonstração mais 
evidente da importância da condição de apropriação associada à diferença de localização.
Para avaliar a acessibilidade de um local, podem ser traçados num mapa raios, a partir do 
ponto em estudo, que são denominados de isócronas, que são curvas de tempo-distância. Quanto 
maior sua área, maior a acessibilidade comparativa do local.
As isócronas podem ser delineadas em relação ao ponto em estudo (isócrona de saída) ou 
em relação aos locais a partir dos quais ele é atingido (isócrona de chegada). Em traçados urba-
nos, elas podem assumir formatos e áreas muito diferentes para o ponto em questão, mas para o 
consumidor, normalmente, é mais repulsivo um maior tempo de ida que de volta.
Importante: não adianta ter apenas grande acessibilidade, também é importante haver alta 
densidade de demanda.
6.3.5 Tipos de fluxo
Variam em função da distribuição das atividades e moradias na ocupação do solo e do siste-
ma de transportes de uma cidade.
Normalmente são classificados em tráfego do dia a dia, do trabalho, de média e longa distân-
cia e sazonal, cujo somatório para um dado local determina o tráfego agregado.
O deslocamento decorrente das moradias (dia a dia) se circunscreve em uma área mais lo-
cal, sendo determinado pelos deslocamentos para estabelecimentos de compras cotidianas. A boa 
localização é aquela por onde passam mais pessoas.
Gestão de Marketing94
O fluxo decorrente do trabalho, determinado pela ligação à residência-local de trabalho é 
normalmente mais longo.
• Localização – benefícios de atração das moradias + fluxo de trabalho = diferencial 
positivo.
• Tráfegos de média distância – aquisição de bens de compra comparada ou ida a super-
mercados, restaurantes e shoppings centers.
• Tráfegos de longa distância – deslocamentos referentes à aquisição de bens especializa-
dos, ida a teatros e eventos.
• Público sazonal – deslocamentos tendem a ser em maior número em dado espaço de 
tempo, e muitos dos trajetos são de média e longa distância.
• Origem e destino – pesquisa para avaliação de deslocamentos e de outros hábitos e com-
portamentos de consumo.
• Aplicação da entrevista – coleta de dados sobre origem e destino, tempo de tomada de 
decisão do deslocamento até a loja, tipo de transporte e outros dados referentes à pessoa 
e à relação da pessoa com a loja.
Esse tipo de pesquisa propicia o traçado da área de influência de negócios e permite enten-
der aspectos importantes sobre o público consumidor em uma determinada localização, permitin-
do traçar estratégias mercadológicas para aquele comércio e fazer analogias usadas para analisar 
localizações semelhantes no futuro.
6.4 Determinando a área de influência
Para determinar a área de influência é necessário mapear e classificar as áreas 
de influência. Isso gera a possibilidade de roteirizar os mercados e seus públicos.
6.4.1 Mapeamento de clientes
O mapeamento das áreas de influência pode ser realizado com o apoio dos 
GIS. Com o desenvolvimento do GIS, o mapeamento da origem de clientes e a simulação de áreas 
de influência comercial ganham muito em agilidade e qualidade. O mapeamento é mais eficiente 
ainda se os valores de faturamento por cliente estiverem disponíveis.
Os métodos de contorno permitem uma melhor visualização do mercado em que estão 
os clientes, facilitando decisões estratégicas sobre localização, promoção, segmentação e aná-
lise comercial. As formas de coleta de dados sobre endereço de origem dos clientes podem ser 
diretas ou indiretas:
• diretas (origem e destino) – realização, no ponto de venda, de entrevistas com a po-
pulação das áreas de influência. Execução de ficha cadastral da loja, preenchimento de 
cupom para participar de promoções ou, ainda, a simples coleta do CEP do cliente no 
momento da compra.
• indiretas – levantamento por placas de automóveis e obtenção de dados por meio das 
compras por cartão de crédito.
Vídeo
Segmentação e posicionamento 95
Diante disso, quando os clientes baixam aplicativos no celular e permitem o acesso a sua 
localização, por exemplo, multiplica-se a possibilidade de estudo em tempo real.
6.4.2 Classificação de área de influência
A classificação de área de influência é determinada pela distribuição da população, distri-
buição de concorrentes, barreiras geográficas, rede viária e transporte.
Alguns tipos de localização impossibilitam a determinação de áreas de influência. Por exem-
plo: posto de gasolina em uma estrada capturará um percentual de veículos que por ela passam.
• Localização urbana – um dos critérios mais utilizados para delimitação de áreas de atra-
ção comercial.
• Índices de venda per capita – desenvolvido por Bernard J. A. Kane (1966) classificados 
em área de comércio primária (ACP), área de comércio secundária (ACS) e área de co-
mércio terciária ou de orla (ACT).
• Os índices de penetração são calculados tomando-se as vendas semanais ou mensais e 
dividindo-as pelo número de domicílios das regiões do entorno.
• A ACP é resultado da região em que a loja apresenta dominância, sendo os limites dessa 
área comercial os pontos em que as vendas per capita apresentam decréscimo acentuado.
O mesmo critério deve ser estendido para a obtenção de ACS e ACT.
• Área primária: área geográfica de onde a loja obtém a parte principal de seu negócio.
• Área secundária: circunda a área primária, tendo a segunda mais alta proporção de 
clientes.
• Área terciária: deverá representar o remanescente do comércio da loja.
Para melhor analisar as inter-relações, as áreas de influência devem ser desenhadas.
6.4.3 Dimensionamento de mercado
A base para o plano de volume de produção, precificação (escala), localização e distri-
buição é compreender o tamanho e o potencial de mercado a ser atendido. A seguir, vamos ver 
cada uma delas.
6.4.3.1 Variáveis críticas para análise de potencial
As informações são selecionadas para cálculo de potencial em função de diferentes tipos de 
negócio e de localização.
Para avaliar o tipo de público em questão, o cálculo desse potencial deverá considerar as va-
riáveis críticas das moradias, dos locais de trabalho, de serem visitantes ou de estarem de passagem 
ou, ainda, de uma composição dessas variáveis.
As variáveis selecionadas poderão ser o número de domicílios, suas faixas de renda e a es-
trutura de gastos. Também podem ser consideradas a quantificação e a qualificação de empregos e 
o fluxo de pessoas ou de veículos, servindo de base para o estudo de demanda.
Gestão de Marketing96
6.4.3.2 Estrutura de gastos
As estruturas de gastos são denominadas pelas pesquisas de orçamentos familiares (POF), 
realizadas por institutos de pesquisas oficiais ou ligados a determinadas universidades, como 
o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), a Fundação Getúlio Vargas (FGV) e da 
Fundação Instituto de Pesquisa Econômicas da Universidade de São Paulo (Fipe-USP).
Entre os principais objetivos da realização das POF estão os cálculos de índices de consumo, 
de variação de preços e de inflação. APOF tem como base o levantamento de dados primários em 
uma amostra das unidades domiciliares de determinado município, região ou país e busca mencio-
nar a composição das despesas e dos investimentos realizados pelas famílias e por seus componen-
tes, segmentados por faixa de rendimento. Envolvem grandes recursos e um longo período para 
coleta de informações realizadas, normalmente, decenalmente.
Case: IBGE
No site do IBGE há diversas informações sobre o potencial de cada mu-
nicípio. No case a seguir, há a possibilidade de conhecer a metodologia 
da Pesquisa de Orçamentos Familiares (POF).
IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística. IBGE inicia a 
Pesquisa de Orçamentos Familiares (POF) 2017/2018. Agência IBGE, 26 
jun. 2017. Disponível em: https://agenciadenoticias.ibge.gov.br/agencia-
-sala-de-imprensa/2013-agencia-de-noticias/releases/10448-ibge-inicia-a-
-pesquisa-de-orcamentos-familiares-pof-2017-2018. Acesso em: 8 nov. 
2018.
6.4.4. Potencial de consumo
Para os cálculos dos valores de potencial de consumo de uma dada região são necessárias, 
além das informações da POF, informações referentes à estrutura de rendimentos da população da 
área em estudo. Os dados são levantados pelo Censo Demográfico (decenalmente) e pela Pesquisa 
Nacional por Amostragem de Domicílios (PNAD), anualmente desenvolvidos pelo IBGE.
• PNAD: colhe dados amostrais nas regiões metropolitanas.
• Censo: colhe dados por meio de questionário. Na 1ª parte, em todos os domicílios; na 2ª 
parte, uma amostra estatística de cada área geográfica.
Assim, a determinação de potencial de consumo em uma cidade é dada pelo somatório dos 
gastos domiciliares, considerando o número de domicílios de cada faixa de renda e os gastos com 
a categoria ou o produto em cada uma delas.
https://agenciadenoticias.ibge.gov.br/agencia-sala-de-imprensa/2013-agencia-de-noticias/releases/10448-ibge-inicia-a-pesquisa-de-orcamentos-familiares-pof-2017-2018
https://agenciadenoticias.ibge.gov.br/agencia-sala-de-imprensa/2013-agencia-de-noticias/releases/10448-ibge-inicia-a-pesquisa-de-orcamentos-familiares-pof-2017-2018
https://agenciadenoticias.ibge.gov.br/agencia-sala-de-imprensa/2013-agencia-de-noticias/releases/10448-ibge-inicia-a-pesquisa-de-orcamentos-familiares-pof-2017-2018
Segmentação e posicionamento 97
É necessário, contudo, tomar alguns cuidados: as POF são retratos de consumo de um dado 
momento e, à medida que aumenta o tempo entre a coleta e o uso de dados para análise, cresce 
também a possibilidade de alguns consumos se alterarem. As alterações no crescimento popula-
cional e no perfil de rendimentos entre os intervalos dos censos também variam com o passar do 
tempo, tornando inviáveis de serem contempladas de modo real.
6.4.5 Concorrência no geomercado
Quando analisamos a concorrência no geomercado, as informações vitais são: estratégia de 
expansão e volume de negócios.
O entendimento das estratégias de localização dos concorrentes facilitará a determinação da 
própria estratégia tanto em termos ofensivos quanto em eventuais posições defensivas. Em relação 
ao volume de negócios, é necessário, em função do tipo do negócio e do volume de investimento, 
o desenvolvimento de pesquisas que permitam identificar o número de consumidores e o valor da 
compra média.
O mapeamento das informações a seguir subsidia o processo de avaliação do atendimento 
da área em estudo pela concorrência:
• Número de estabelecimentos do setor em análise.
• Número de caixas registradoras.
• Extensão, em metros quadrados, da área de vendas.
Esses estudos podem ser enriquecidos por dados secundários, tais como entidades de classe, 
revistas ou institutos de pesquisa.
6.4.6 Avaliação do volume de negócios
A avaliação do volume de negócios é o ponto crítico para analisar a viabilidade de uma 
dada localização, portanto é a maneira como pode ser dividida a área comercial. Há três tipos 
de avaliação:
A técnica do vácuo identifica de uma forma global o potencial de vendas para a abertura de 
uma loja em determinada região.
A técnica de microanálise consiste em dividir a área de negócios em microáreas e estabele-
cer as estimativas de potencial de consumo para cada uma delas.
A técnica de octetos é uma variação da técnica de microanálise, que se dá pela segmenta-
ção da área em estudo em oito partes, por meio de pontos cardeais e colaterais. Nesses octetos são 
introduzidos círculos concêntricos, com base no ponto em estudo, representando diferentes raios 
de atração.
6.4.6.1 Índice de saturação
Buscando identificar o volume de vendas de uma dada área, esse índice permite avaliar a 
oportunidade de mercado, com base na comparação com o seu potencial de consumo e com os 
parâmetros de venda do estabelecimento.
Gestão de Marketing98
Analisar a saturação por meio de índices nem sempre leva a resultados corretos, sendo 
necessária uma análise mais específica, a ser realizada no próprio local. Por isso, é preciso fa-
zer uma comparação com os índices para essa área nos resultados gerais do setor, o que oferece 
um subsídio adicional.
Com a análise do geomercado e da segmentação, a possibilidade de atender ao cliente certo 
na hora certa e com os produtos que realmente agregam valor torna-se uma realidade para os ges-
tores mercadológicos.
Atividades
1. O que é segmentação de mercado?
2. Existem várias formas de segmentação. Cite-as.
3. Cite três das seis vantagens da segmentação de mercado.
Referências
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WEISS, M. J. The clustering of America: a vivid portrait of the nation’s 40 neighborhood types – their values, 
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7
Marketing mix ou composto de marketing
O marketing mix, também conhecido como composto de marketing, é uma combinação de 
ferramentas estratégicas usadas para criar valor para os clientes e alcançar os objetivos das organi-
zações. Para Grewal e Levy (2017), o composto de marketing é o conjunto de atividades que uma 
empresa utiliza para atender às necessidades dos mercados-alvo.
Há quatro ferramentas ou elementos primários no composto de marketing: produto, preço, 
praça (ponto de distribuição) e promoção. Como é mostrado na Figura 1, esses elementos, também 
chamados de 4 Ps (descrição usada pela primeira vez por Edmund Jerome McCarthy no início dos 
anos 1960), devem ser combinados de uma forma coerente para obter a máxima eficácia.
Figura 1 – Os 4 Ps do marketing
Mercado-alvo
Produto
Promoção Praça
Preço
Fonte: Elaborada pelo autor.
O elemento produto refere-se ao objeto de desejo tornado tangível por meio da marca, ten-
do como foco a satisfação do cliente. Preço é o valor monetário de uso, de percepção e de troca. 
Praça (ou distribuição ou canais de distribuição) refere-se a como produtos e serviços são entre-
gues ao mercado, tornando-se disponíveis para trocas. Promoção (ou comunicação) é a estratégia 
usada pelo profissional de marketing para informar, persuadir, convencer e lembrar ao mercado e 
aos clientes sobre o valor dos produtos e serviços.
O marketing mix descreve as atividades associadas ao micromarketing, isto é, ao papel de-
sempenhado pelo marketing dentro da organização. De certa forma, todas as decisões e ações 
associadas ao marketing dentro de uma empresa estarão relacionadas aos 4 Ps.
Case: Lacta
Quando a Lacta investiu na nova linha de chocolates em barra (Criações 
Fantásticas), ocorreu uma importante extensão de linha de produto, com 
dois sabores diferentes: caramelo salgado com coco e geleia de morango, 
baunilha e amendoim. A área de produto da empresa usou as ferramen-
tas do marketing mix com base em pesquisas de mercado para estruturar 
esse lançamento inovador.
Gestão de Marketing102
FERREIRA, M. Lacta lança nova linha “Criações Fantásticas”. Geek pu-
blicitário, 15 jun. 2018. Disponível em: https://geekpublicitario.com.
br/28607/lactacriacoes-fantasticas. Acesso em: 13 nov. 2018.
Os 4 Ps representam a visão que a empresa vendedora tem das ferramentas de marketing 
disponíveis para influenciar compradores. Do ponto de vista da empresa compradora, cada ferra-
menta de marketing é projetada para oferecer um benefício ao cliente. A evolução dos Ps foi pro-
posta por Robert Lauterborn (SCHULTZ; TANNENBAUM; LAUTERBORN, 1993), sendo que os 
4 Ps do vendedor correspondem aos 4 Cs dos clientes.
Observe o quadro de mix que relaciona os 4 Ps aos 4 Cs:
Quadro 1 – Os 4 Ps e os 4Cs
4 Ps 4 Cs
Produto Cliente
Preço Custo
Praça Conveniência
Promoção Comunicação
Fonte: Elaborado pelo autor.
Vamos, aqui, enfatizar a importância estratégica do C de Conveniência. Com a hiperco-
nectividade e os estilos de vida corridos influenciando as decisões de compra dos consumidores, 
o conforto, a facilidade e a disponibilidade em todas as etapas do processo de compra fazem a 
diferença. O comprometimento da marca em oferecer os produtos e serviços com maior grau de 
conveniência está diretamente ligado à adaptação e ao ganho de mercado.
Case: Nielsen
Aprofunde seu conhecimento sobre conveniência com a maior empresa 
de Pesquisa de Varejo do Mundo, a Nielsen, obtendo o estudo sobre a 
busca por conveniência, na qual você pode analisar o infográfico que 
consta da pesquisa.
NIELSEN. Em busca da conveniência: relatório. Disponível em: https://
www.nielsen.com/br/pt/insights/reports/2018/em-busca-da-conve-
niencia.html. Acesso em: 27 nov. 2018.
https://geekpublicitario.com.br/28607/lactacriacoes-fantasticas
https://geekpublicitario.com.br/28607/lactacriacoes-fantasticas
https://www.nielsen.com/br/pt/insights/reports/2018/em-busca-da-conveniencia.html
https://www.nielsen.com/br/pt/insights/reports/2018/em-busca-da-conveniencia.html
https://www.nielsen.com/br/pt/insights/reports/2018/em-busca-da-conveniencia.html
Marketing mix ou composto de marketing 103
7.1 Produto
Para Kotler e Keller (2006), ao desenvolverem estratégias de marketing para 
seus produtos e serviços, os especialistas criaram vários esquemas de classificação 
de produto. Primeiro, dividiram em duas grandes classes, com base nos tipos de 
consumidores que os usam – produtos de consumo e produtos industriais.
Os produtos de consumo são aqueles comprados pelo consumidor final 
para seu consumo pessoal. Dividem-se em quatro tipos:
1. Produtos de recompra – os consumidores compram com frequência, imediatamente e 
com o mínimo de comparação e trabalho. Em geral, esses produtos têm preços mais bai-
xos e são altamente disponíveis.
2. Produtos de comparação – são os produtos comprados com menos frequência e cuida-
dosamente comparados em termos de adequação, qualidade, preço e estilo. Os consumi-
dores têm mais trabalho e gastam mais tempo buscando informações e fazendo compara-
ções. Normalmente têm maior valor agregado, como, por exemplo, os automóveis.
3. Produtos de especialidade – são os produtos com características únicas ou identificação 
de marca, em função das quais vários consumidores dispõem-se a fazer um esforço espe-
cial de compras.
4. Produtos não procurados – são os produtos que o consumidor não conhece – ou, se 
conhece, normalmente não pensa em comprar. A maioria das inovações só é procurada 
quando o consumidor toma conhecimento delas por meio de propaganda/comunicação.
Os produtos industriais são comprados para serem processados posteriormente ou para 
serem usados na condução de um negócio. Portanto, a distinção entre produtos de consumo e 
produtos industriais baseia-se no propósito da compra. Se o consumidor comprar um cortador de 
grama para usar no seu jardim, estará comprando um produto de consumo. Se o mesmo consu-
midor comprar o mesmo produto para usá-lo em uma empresa de paisagismo, estará comprando 
um produto industrial.
Os produtos industriais dividem-se em três grupos:
• Materiais e peças – são produtos industriais que se tornam parte do produto do com-
prador pelo processamento ou como componente, incluindo matéria-prima, materiais 
manufaturados e peças.
• Itens de capital – fazem parte da produção ou das operações do comprador e incluem 
instalações e equipamentos acessórios.
• Suprimentos e serviços – não fazem parte do produto acabado. Suprimentos incluem os itens 
operacionais para consertos e manutenção. Os suprimentos são os produtos de conveniência 
da área industrial, pois geralmente são comprados com um mínimo de esforço ou compara-
ção. Serviços incluem os de conserto e manutenção. Esses serviços são geralmente fornecidos 
mediante contratos. Os serviços de manutenção em geral são prestados por pequenas empre-
sas, e os consertos são fornecidospelos fabricantes dos equipamentos originais.
Vídeo
Gestão de Marketing104
7.2 Preço
O preço é o único elemento do mix de marketing que produz receitas, os 
outros representam custos. É também um dos elementos mais flexíveis do mix. 
Existem alguns fatores a serem considerados na fixação de preços, resumidos na 
figura a seguir.
Figura 2 – Fatores para fixação de preço
Fatores internos:
• Objetivos de marketing
• Estratégia do mix de marketing
• Custos
• Considerações organizacionais
Decisão de 
apreçamento
Fatores externos:
• Natureza do mercado e da demanda
• Concorrência 
• Outros fatores ambientais (economia, 
revendedores, governo).
Fonte: Elaborada pelo autor.
O profissional de marketing deve definir a política de preços para cada produto, conside-
rando a segmentação, o público-alvo, o posicionamento, a análise das matrizes e as estratégias de 
atuação da empresa. O objetivo da determinação do preço é viabilizar a rentabilidade, que, por sua 
vez, é determinada pelo crescimento dos produtos em seus respectivos mercados.
A questão principal é: quando e como o preço mais alto efetivamente transmite ao consumi-
dor a ideia de que o produto é mais desejável ou valorado em comparação a uma situação na qual 
um preço mais baixo representa um produto inferior?
A analogia pode ajudar na resposta: você usaria cupons de desconto em um restaurante de 
luxo, cujo objetivo principal é impressionar seu convidado? Certamente não, pois o preço, nesse 
caso, perde sua função econômica e ganha significado aos olhos dos clientes, nesse caso, status.
Observem a sutileza: preço = custo + valor. Se o objetivo é viabilizar a rentabilidade da em-
presa, devemos adicionar valor. Se o objetivo é competir por menores preços, devemos focar na 
variável custo. Essas são as estratégias de atuação de acordo com o posicionamento do mercado em 
que atua a organização. À luz de Porter (1986), seria necessário utilizar as estratégias competitivas 
genéricas, com foco na liderança em custo ou na diferenciação.
Como regra geral, o preço de um produto deve ser suficientemente alto para cobrir o custo 
total de produção e marketing. O custo total inclui custos fixos e variáveis (CHURCHILL JR.; 
PETER, 2000, p. 321).
Custos fixos são aqueles que permanecem constantes (independentemente da quantidade 
produzida). Custos variáveis são os que variam de acordo com a quantidade produzida. Dentro da 
teoria econômica, a formação de preços deveria sempre ser superior ao encontro do custo marginal 
versus receita marginal, objetivando maximizar o lucro total.
A impossibilidade de cobrir os custos totais representa a perda de recursos para a or-
ganização. Num esforço para assegurar que as receitas cubram os custos, os profissionais de 
marketing usam a precificação baseada em custos, uma técnica que tenta determinar o custo 
Vídeo
Marketing mix ou composto de marketing 105
para produzir e comercializar um produto, e depois, assegurar que o preço de venda seja mais 
alto de que esse custo.
Outra grande responsabilidade do gestor mercadológico é a de fortalecer a marca dos pro-
dutos e da própria empresa, isto é, possibilitar um acréscimo da variável, valor traduzido pela 
soma de vários componentes: notoriedade (quanto mais conhecida, maior a confiança do cliente), 
fidelidade (manutenção dos clientes), qualidade percebida (diferenciação e valor na percepção dos 
clientes) e associações (atributos que geram nos clientes um sentimento favorável), podendo, as-
sim, cobrar o price premium pelo objeto do desejo.
7.3 Praça (distribuição)
O estudo da praça e ou ponto de venda nos traz novos desafios em um mun-
do cada vez mais on-line. O foco está em encurtar distâncias e tempo para entregar 
ao cliente conveniência e valor.
A maioria das empresas utiliza intermediários para levar seus produtos até o 
mercado. Eles tentam formar um canal de distribuição, que é definido por um con-
junto de organizações interdependentes envolvidas no processo de tornar um produto disponível 
para o consumidor final ou organizacional (KOTLER; ARMSTRONG, 1998).
Para Grewal e Levy (2017), a conveniência é um ingrediente fundamental para o sucesso, e 
um aspecto importante desse sucesso se apoia em localizações convenientes. De acordo com um 
velho clichê, os três fatores mais importantes no varejo são “localização, localização e localização”.
A utilização do conhecimento de geomercado é a base para desenvolver essas estratégias. 
Sabe-se ainda que, no e-commerce, a hipermediação tem trazido uma revolução no desenvolvimen-
to de novos canais de distribuição.
7.3.1 Canais de distribuição
Um canal de distribuição é constituído pelas organizações responsáveis por levar bens e 
serviços do produtor até seus usuários finais. Alguns canais de distribuição podem ser compostos 
apenas de um produtor, enquanto outros envolvem o produtor e um ou mais revendedores (ataca-
distas e varejistas).
Os intermediários são importantes nos canais de distribuição pelas funções que desempe-
nham. Essas funções, por sua vez, são:
• Transacionais – comprar, vender e assumir riscos (exemplo: os supermercados).
• Logísticas – concentração, armazenamento, organização e transporte (exemplo: a empre-
sa de cargas da Gol, a Gollog).
• De facilitação – financiamento, graduação, pesquisa de marketing e relacionamento 
(exemplo: Nielsen pesquisas).
O processo de seleção dos canais de distribuição começa com a identificação das caracterís-
ticas do mercado-alvo. Os profissionais de marketing devem selecionar canais que possam agregar 
valor aos clientes em termos de disponibilidade do produto, conveniência e preço. A escolha de 
Vídeo
Gestão de Marketing106
canais de distribuição também deve ser consistente com os objetivos de marketing da organiza-
ção. Os profissionais de marketing precisam procurar canais que possam distribuir o produto com 
eficiência, minimizando os custos totais de distribuição. Além disso, a intensidade de distribuição 
também deve ser levada em conta ao se designar os canais. Por fim, a natureza do produto pode 
prestar-se a um determinado tipo de canal de distribuição. Por exemplo, o estágio do ciclo de vida 
e a imagem desejada para o produto estão relacionados à seleção do canal.
Antes de selecionar um canal de distribuição, é recomendável descobrir se existem os inter-
mediários necessários e se eles estão dispostos a trabalhar com o produto. Intermediários podem 
ser avaliados em relação a vendas, lucros e clientes passados. Além disso, o ambiente de marketing, 
que envolve concorrentes, economia, leis e regulamentações referentes à distribuição também pre-
cisa ser estudado antes que os canais de distribuição finais sejam selecionados.
Depois que um canal de distribuição for estabelecido, seus membros devem cooperar entre 
si, evitando conflitos. Tipos de conflitos frequentes são:
• Conflito vertical – ocorre entre membros de diferentes níveis do canal, como varejista e 
atacadista;
• Conflito horizontal – ocorre entre membros do mesmo nível, como dois varejistas (mui-
to ampliado quando da concorrência das lojas virtuais, que vendem os mesmos produtos 
das físicas).
Segundo Grewal e Levy (2017), sabe-se que ocorre um conflito de canal vertical quando 
os membros da cadeia de suprimentos que compram e vendem um ao outro não estão de acordo 
sobre suas metas, funções ou recompensas. Também pode ocorrer um conflito de canal horizontal 
quando há desacordo ou discórdia entre os membros de um mesmo nível de canal de marketing 
(por exemplo, dois varejistas ou dois fabricantes concorrentes).
Os membros do canal podem construir um clima de confiança mútua por meio de relações 
de longo prazo, parcerias e alianças estratégicas no canal, sempre com foco nas soluções junto aos 
clientes e ao mercado.
7.4 Promoção (comunicação integrada de marketing – CIM)
A CIM (comunicação integrada de marketing) é o desenvolvimento da co-
municação estratégica organizacional junto ao mercado, promovendo, posicionan-
do e divulgando produtos,serviços, marcas, benefícios e soluções, estando sempre 
integrada ao plano de marketing da empresa.
Tem como base um sistema gerencial mercadológico integrado, utilizando 
como ferramenta o composto de comunicação – propaganda, publicidade, assessoria de imprensa, 
promoção de vendas, patrocínios, venda pessoal, internet, marketing direto, eventos culturais e re-
lações públicas. Seu resultado busca atingir, com a utilização holística de todos os elementos desse 
composto, uma comunicação eficaz por parte do emissor junto ao seu consumidor-alvo, e quando 
possível, customizando a mensagem.
Vídeo
Marketing mix ou composto de marketing 107
Para Grewal e Levy (2017), a CIM associa uma variedade de áreas de comunicação – pro-
paganda, venda pessoal, promoção de vendas, relações públicas, marketing direto e marketing 
on-line (o que inclui as mídias sociais) – para oferecer clareza, consistência e o máximo de 
impacto comunicativo.
7.4.1 Desafios da CIM
Entre as milhares de marcas nas prateleiras das lojas físicas e on-line, qual é a probabilidade 
de um consumidor ver um determinado produto e ou serviço e comprá-lo? Navegando e buscando 
no Google, qual prestador de serviço escolher?
Os consumidores estão sem tempo, com dinheiro contado e um excesso de informações 
diárias, o que impossibilita a compreensão e absorção integral das mensagens veiculadas maciça-
mente pelos veículos de comunicação. O resultado, na maioria das vezes, é a compra feita com base 
unicamente no preço.
Uma marca pode ter um alto valor agregado, ser de alta qualidade e relativamente valoriza-
da, mas nem assim conseguirá atingir seus objetivos de vendas e lucro se os clientes em potencial 
não a conhecerem ou não tiverem uma percepção favorável a seu respeito.
A comunicação eficaz é fundamental para a criação da consciência da marca, para estabe-
lecer imagem positiva, baseada em sua identidade corporativa, representada por seus produtos, 
serviços, soluções e benefícios oferecidos.
Muitos produtos estão se comoditizando. Em geral, a qualidade não difere muito de um for-
necedor para outro e os preços costumam ser quase iguais. A possibilidade de diferenciação entre 
os concorrentes, com frequência, resume-se à capacidade de compreender desejos, comunicar e 
trocar informações e se adaptar com eficácia às mudanças, sugerindo inovações e gerando con-
veniência. Tudo isto pode ser feito por meio do atendimento diferenciado na venda pessoal, com 
suporte do Customer Relationship Management (CRM).
O desenvolvimento do plano de CIM demanda o cumprimento de algumas etapas: identi-
ficar o público-alvo; determinar os objetivos da comunicação; elaborar a mensagem; selecionar as 
mídias; estabelecer o orçamento; decidir o composto de comunicação; e mensurar os resultados.
7.4.2 Identificação do público-alvo e/ou audiência-alvo
Antes de identificar quem é o cliente, qual seu perfil social e quais são seus hábitos, costu-
mes e desejos regionalizados, para melhor posicionar o processo de comunicação integrada de 
marketing, é bom lembrar que este requer um estudo cuidadoso, tendo como premissa o respeito 
e a privacidade (marketing de permissão), e só então determinar a melhor forma de comunicação 
com os clientes ou prospects.
Gestão de Marketing108
Esse processo é científico, utilizando hipóteses que são confirmadas ou refutadas por meio 
de pesquisas qualitativas e quantitativas de mercado, fundamentais na personalização da mensa-
gem e na escolha do melhor veículo de comunicação.
O importante é que a escolha dos meios e processos de comunicação seja definida pelo 
estudo mercadológico junto ao público a ser atingido, e não pelas preferências da agência, do 
comunicador ou pelos seus sucessos anteriores.
7.4.3 Determinação dos objetivos da comunicação
A CIM tem como objetivos macro lembrar, persuadir e informar, sempre integrando de 
forma harmônica a mensagem desejada junto ao público-alvo, chamando sua atenção, gerando 
interesse, desejo e, por consequência, uma possível compra.
Após identificar o mercado-alvo e suas premissas, o comunicador de marketing define sobre 
a resposta desejada com base no público e no plano global de marketing. A organização pode estar 
procurando uma resposta focada na maior atenção, conscientização e conhecimento da marca 
(aspectos cognitivos); despertar o interesse, o desejo e a preferência pela solução gerada (premissas 
afetivas); a compra ou a experimentação (estágio comportamental).
De acordo com Strong (1993), existem diferentes modelos de estágios de resposta do con-
sumidor. Todos esses modelos pressupõem que o comprador passa por um estágio cognitivo, afe-
tivo e comportamental. Essa sequência de aprender-sentir-agir é apropriada quando o público 
tem grande envolvimento com uma categoria de produtos que parece muito ampla e heterogênea, 
como no caso da compra de um automóvel. Uma sequência alternativa, agir-sentir-aprender, é 
importante quando o público tem grande envolvimento com o produto, mas faz pouca ou nenhu-
ma distinção entre os produtos da categoria, como na compra de uma placa de alumínio. Uma 
terceira sequência, aprender-agir-sentir, é importante quando o público tem pouco envolvimento 
e faz pouca diferenciação entre os produtos da categoria, como na compra de sal.
De acordo com Grewal e Levy (2017), existem três elementos em qualquer estratégia de 
CIM: o consumidor, os canais pela qual a mensagem é transmitida e a avaliação dos resultados da 
comunicação. De acordo com o produto ou serviço, existe uma sequência hierárquica de causa e 
efeito predominante na decisão de compra. O profissional de comunicação integrada de marketing 
deve analisar essa sequência com base na categoria e nas diferenciações e atributos dos objetos de 
desejo, objetivando planejar melhor o posicionamento de sua mensagem ou marca.
7.4.4 Elaboração da mensagem
O comunicador mercadológico tem o papel de criar uma mensagem que aumente a atenção, 
reduza a dispersão e anule os ruídos, buscando uma resposta positiva dos consumidores.
A mensagem, além de atrair a atenção, deve manter o interesse do receptor, empregando 
uma linguagem dirigida para cada audiência-alvo, (trabalhando os dois lados do cérebro) buscan-
do despertar o desejo de compra do produto ou serviço. Lembrando que a eficácia da mensagem 
depende tanto da estrutura quanto de seu conteúdo e formato. Definir a utilização da ambiguidade 
Marketing mix ou composto de marketing 109
de estímulos ou argumentações bilaterais de acordo com a ordem hierárquica de interesses do pú-
blico também é fundamental.
Grewal e Levy (2017), explicam como os consumidores percebem a comunicação. Cada 
receptor pode interpretar a mensagem do emissor de uma maneira, e muitas vezes os emissores 
adaptam sua mensagem de acordo com o meio usado e o nível de conhecimento do receptor a 
respeito do produto ou serviço. Mídias diferentes transferem mensagens de maneira diferente. Por 
isso, empresas adaptam suas mensagens e mídias dependendo do público-alvo, dos fornecedores, 
acionistas, clientes e mesmo do público em geral, bem como segmentos específicos desses grupos.
7.4.5 Seleção de canais de comunicação/mídias
Definida a estratégia da mensagem, deve-se buscar os canais de comunicação/mídias mais 
eficientes para sua veiculação. Para isso, são necessários alguns critérios básicos de análise na es-
colha do melhor canal.
Eis alguns critérios que devem ser considerados:
• Índice de audiência – o percentual da audiência potencial total exposta a um determi-
nado veículo de mídia (medidos pelos institutos de pesquisa: Ibope, Marplan ou IVC).
• Abrangência/cobertura e alcance – é o número de pessoas ou domicílios expostos pelo 
menos uma vez a um determinado veículo de comunicação.
• Custo por mil – o custo relativo para atingir mil domicílios ou pessoas.
• GRP (Gross Rating Point – pontuação bruta total) – é o somatório da audiência-alvo em 
um espaço de tempo específico.
Outros pontos importantes são a frequência, o valor qualitativoda exposição, a localização 
e os hábitos da audiência-alvo.
Case: métricas
Nesse case você poderá aprofundar seus conhecimentos a respeito das 
métricas, que são usadas para a análise de mídia.
ALVES, F. S. Conceitos básico para análise de mídia: principais métricas. 
LinkedIn pulse, 3 jul. 2017. Disponível em: https://www.linkedin.com/
pulse/conceitos-b%C3%A1sico-para-analise-de-m%C3%ADdia-princi-
pais-m%C3%A9tricas-alves. Acesso em: 27 nov. 2018.
7.4.6 Estabelecimento do orçamento
Existem vários métodos de decisão orçamentária. Apresentaremos, a seguir, os mais utilizados:
• o valor do investimento em comunicação deve variar entre 2% e 5% a.a. (proporcional ao 
porte da firma), com base no faturamento bruto da organização;
https://www.linkedin.com/pulse/conceitos-b%C3%A1sico-para-analise-de-m%C3%ADdia-principais-m%C3%A9tricas-alves
https://www.linkedin.com/pulse/conceitos-b%C3%A1sico-para-analise-de-m%C3%ADdia-principais-m%C3%A9tricas-alves
https://www.linkedin.com/pulse/conceitos-b%C3%A1sico-para-analise-de-m%C3%ADdia-principais-m%C3%A9tricas-alves
Gestão de Marketing110
• um percentual relativo, de acordo com o segmento do negócio, tamanho, disponibilidade 
de recursos, região ou de acordo com o plano estratégico mercadológico de cada empresa;
• focar no custo de oportunidades de mercado;
• percentual das vendas, fixado em um valor por unidade;
• usar como referência os gastos da concorrência.
O importante é não confundir o orçamento distinto por canais de comunicação com 
orçamento para estratégia integrada de comunicação. O planejamento tático focado no cro-
nograma de ação pode ser pontual em relação aos canais, mas sempre sistêmico e constante 
no que concerne a CIM; caso contrário, poderá ocorrer uma descontinuidade do processo de 
relacionamento com o mercado.
Sempre que possível, o gestor mercadológico deve medir o custo-benefício de cada ação, 
verificando o retorno do investimento em comunicação e utilizando esse histórico para futuras 
decisões de melhoria. Nesse caso, a pesquisa Focus Group poderá dar subsídios para o aprofunda-
mento dessa análise.
7.4.6.1 Elementos de uma estratégia de comunicação integrada
Nenhum canal é necessariamente melhor do que o outro; a meta da CIM é utilizá-los em 
conjunto para que a soma seja superior ao total de canais individuais, afirmam Grewal e Levy 
(2017). Avanços na tecnologia trouxeram uma variedade de opções novas e tradicionais para os 
consumidores, de modo que muitas empresas estão investindo maior parte das verbas para o mar-
keting direto, o desenvolvimento de sites etc., tudo em busca da melhor maneira de transmitir 
mensagens ao seu público-alvo.
Os elementos da CIM podem ser vistos em dois eixos: passivo e interativo (do ponto de vista 
do consumidor); off-line e on-line. O marketing direto aparece em todos os quadros da Figura 3, 
juntamente com as mídias tradicionais, tanto on-line quanto off-line.
Figura 3 – Elementos de estratégia de CIM
Interativo
Passivo
• Venda pessoal
• Promoções de vendas
• Marketing direto (p. ex., telemarketing)
• Propaganda
• Promoções de vendas (p. ex., cupons)
• Marketing direto (p. ex.,catálogos)
• Marketing direto (p. ex., marketing móvel)
• Marketing on-line (p. ex., blogs, mídias sociais)
• Marketing direto (p. ex., marketing por e-mail)
O
ff-
lin
e On-line
Fonte: Grewal Levy, 2017, p. 381.
Marketing mix ou composto de marketing 111
7.4.7 A evolução em relação às agências de propaganda
As agências de propaganda que desejam atender seus clientes de uma forma mais completa 
deverão se transformar em agências de comunicação, as quais trabalharão com um programa inte-
grado baseado na CIM e na verticalização de soluções, buscando compreender cada público-alvo 
dentro desse contexto, customizando e flexibilizando o composto e os processos da nova aborda-
gem comunicativa.
As principais ferramentas do composto de comunicação são:
• Propaganda – qualquer forma paga de divulgação que tenha como objetivo apresentar e 
promover ideias, produtos e serviços de caráter não pessoal, subsidiada por um patroci-
nador (ampla expressividade, universal de caráter público). Tipos de propaganda: de pro-
duto, serviço, marca, institucional, comparativa, corretiva, subliminar e documentário.
• Promoção de vendas – estratégias de marketing, efetivadas dentro e fora da mídia, em 
um período limitado, dando suporte e incentivo a ações de venda pessoal (utiliza ferra-
mentas de merchandising). Tipos de promoção: amostragem, cupons de venda, brindes, 
descontos, bonificações, reembolsos, concursos, sorteios, garantias, promoção cruzada e 
material no ponto de venda.
• Relações-públicas – variedade de esforços para criar e manter uma imagem positiva da 
organização perante seus diversos públicos (trabalha também com a geração de publici-
dade). Táticas mais usadas: press release, kits de mídia, marketing de eventos, exibições e 
endomarketing.
• Publicidade – comunicação gratuita de informações sobre a organização, produto e ser-
viço (muito utilizada nas pequenas empresas que geram notícia e inovação).
• Venda pessoal – é a venda em si, busca a interação e o relacionamento pessoal com o 
cliente e apresenta soluções com base em benefícios percebidos e valores agregados.
• Marketing direto – é um sistema interativo de comunicação que usa um ou mais meios 
de propaganda para obter uma resposta e/ou transação mensurável sem o uso de inter-
mediários. Categorias: propaganda ou promoção de resposta direta, telemarketing, venda 
direta e internet, como os smartphones, tablets, iPads.
• Marketing on-line – dirigido aos dispositivos sem fio. Categorias: sites, blogs e as mídias 
sociais (YouTube, Facebook e Twitter).
Essas ferramentas utilizadas de forma estratégica e integrada, dentro de um processo de 
relacionamento constante com o mercado, durante os estágios de pré-venda, venda, consumo e 
pós-venda, fazem parte da CIM.
A análise do ciclo de vida do produto é outro ponto importante para determinar quando e 
com que intensidade usar o composto. Por exemplo: no lançamento de um novo produto ou servi-
ço, em que a força na utilização integrada de todas as ferramentas é imprescindível.
Gestão de Marketing112
7.4.8 Mensuração de resultados
É fundamental criar indicadores para mensurar o retorno da CIM. Esses retornos podem 
ter como base pesquisas ou testes periódicos, tais como: compra de um produto pelo cliente, recla-
mação ou elogio, mensagens nas mídias sociais, recall auxiliado ou espontâneo, sondagens, relação 
vendas x utilização de cada uma das ferramentas do composto de comunicação, atitudes e opiniões 
dos colaboradores da organização etc.
7.4.9 Comunicação interna – endomarketing
Nas organizações modernas, tão importante quanto a comunicação para o mercado é a co-
municação interna, com o uso do endomarketing, que possibilita a personalização e integralização 
da mensagem para cada receptor dentro da empresa. A democratização das informações e o respei-
to pelo timing de compreensão de cada colaborador acaba fazendo a diferença em sua integração 
real nas decisões empresariais.
Deve-se tomar cuidado com soluções de comunicação não integradas com a cultura or-
ganizacional, como caixa de sugestão e política de portas abertas – a maioria dos subordinados 
aprendeu que o importante é dizer ao superior apenas aquilo que ele pretende ouvir. “Imprimir-se 
à comunicação organizacional a tarefa de trazer à tona os valores, numa forma de socialização 
adulta da cultura” (TORQUATO, 1986, p. 87). “O marketing interno requer que todas as pessoas da 
organização aceitem os conceitos e objetivos do marketing e se envolvam na escolha, na prestação 
e na comunicação do valor para o cliente” (KOTLER; KELLER, 2006, p. 701).
Conclui-se que a comunicação eficaz não é, como à primeira vista pode parecer, um ato em 
que emissor e receptor se envolvem numa mensagem, com resultados claros e consensuais para os 
dois, principalmente se está cercada de ruídos e rumores. O emissor pode ter claramenteem vista 
o objetivo de sua mensagem, com a qual concorda o receptor, mas ambos podem se comportar de 
maneira diferente, como se estivessem recebendo mensagens diferentes.
A eficácia do desempenho comunicativo (também válido na CIM) não é a mesma coisa que 
a eficiência do encontro comunicativo. Duas pessoas podem ser eficientes, mas os resultados de 
um encontro de comunicação podem ser desastrosos.
Percebe-se que o produto a se comunicar, o desempenho do emissor, com suas habilidades 
linguísticas e a capacidade de ouvir integram o processo de comunicação interna, mas também 
integram esse processo a situação, o colaborador, os líderes, a mensagem que o receptor interpreta, 
suas habilidades de captação, o desenho organizacional e os comportamentos individuais. Não se 
pode analisar eficácia, isolando-se qualquer um desses elementos.
A minimização da influência negativa dos rumores organizacionais é determinada por to-
dos esses elementos, devendo, pois, ser distinguida das aptidões ou das qualidades das mensagens 
somente nas ferramentas comunicativas.
Lembrando que as ferramentas apresentadas na CIM trazem as soluções integradas para 
agregar valor a qualquer empresa que tenha como objetivo harmonizar sua comunicação e relacio-
namento dialógico.
Marketing mix ou composto de marketing 113
Por consequência, a empresa recebe o seu respeito e energia colaborativa, aspectos necessá-
rios para o sucesso da socialização das informações sobre bases verídicas.
Considerações finais
Para Grewal e Levy (2017), o marketing mix tem diversas funções, mas seu principal objeti-
vo é criar valor, desenvolvendo uma variedade de ofertas, que incluem bens (itens que podem ser 
tocados fisicamente), serviços (benefícios intangíveis para os consumidores que são produzidos 
por pessoas ou máquinas, não podendo ser separados do fabricante) e ideias (incluem pensamento, 
opiniões e filosofias; afinal, conceitos intelectuais também podem ser comercializados) para aten-
der às necessidades dos clientes.
Atividades
1. Explique o que é marketing mix ou composto de marketing.
2. Existem vários métodos de decisão orçamentária, cite três dos mais utilizados.
3. Para desenvolver o plano de comunicação integrada de marketing são necessárias algumas 
etapas. Quais são elas?
Referências
ALVES, F. S. Conceitos básico para análise de mídia: principais métricas. LinkedIn Pulse, 3 jul. 2017. 
Disponível em: https://www.linkedin.com/pulse/conceitos-b%C3%A1sico-para-analise-de-m%C3%ADdia-
-principais-m%C3%A9tricas-alves. Acesso em: 27 nov. 2018.
CHURCHILL JR., G. A.; PETER, P. J. Marketing: criando valor para os clientes. 2. ed. São Paulo: 
Saraiva, 2000.
FERREIRA, M. Lacta lança nova linha “Criações Fantásticas”. Geek publicitário, 15 jun. 2018. Disponível em: 
https://geekpublicitario.com.br/28607/lacta-criacoes-fantasticas. Acesso em: 13 nov. 2018.
GREWAL, D.; LEVY, M. Marketing. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2017.
KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios de marketing. 7. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 1998.
KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de marketing. 12. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.
NIELSEN. Em busca da conveniência: relatório. Disponível em: https://www.nielsen.com/br/pt/insights/
reports/2018/em-busca-da-conveniencia.html. Acesso em: 27 nov. 2018.
PORTER, M. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: 
Campus, 1986.
SCHULTZ, D.; TANNENBAUM, S.; LAUTERBORN, R. Integrated Marketing Communications: putting it 
together and making it work. Nova York: McGraw-Hill, 1993.
STRONG, E. Research in Advertising. Journal of Current Issues, n. 15, p. 93-99, 1993.
TORQUATO, F. C. Comunicação empresarial. 5. ed. São Paulo: Summus, 1986.
8
Comportamento do consumidor
Diversos estudos, teorias e pesquisas foram realizadas para se entender o comportamento do 
consumidor no momento em que ele adquire um produto ou usufrui de um serviço. A Associação 
Americana de Marketing (2018) define comportamento do consumidor como uma interação di-
nâmica entre aspectos afetivos e cognitivos, comportamento e ambiente, por meio dos quais os 
indivíduos realizam negociações em suas vidas.
Em algumas empresas inovadoras, há psicólogos que trabalham em conjunto com os merca-
dólogos, com foco na teoria do comportamento do consumidor. Eles influenciam no processo de 
desenvolvimento de embalagens, no uso das cores, na mensagem a ser transmitida em uma pro-
paganda ou ao implementar novas experiências na jornada de serviços agregados (por exemplo: 
o momento de oferecer uma extensão de garantia ou uma reposição antecipada).
Entender, ou melhor, tentar compreender o processo de decisão de compra de uma pes-
soa é extremamente complexo, pois envolve muitas variáveis, sentimentos, emoções e hábitos; 
enfim, cada consumidor exerce suas comparações de uma forma diferente. Para um comprador, 
por exemplo, é muito importante ter um produto de limpeza para deixar a casa perfumada; para 
outro, é essencial que esse produto limpe, desinfete e não deixe cheiro. Essa percepção de valores 
é a base para antecipar expectativas e o cliente sentir-se satisfeito.
8.1 Conceitos básicos
Para iniciarmos os estudos sobre comportamento, devemos compreender 
alguns conceitos básicos a respeito dos sentidos e percepções humanas, que são a 
base para as decisões de compra.
A sensação é uma consequência da geração de estímulos realizada pelos 
nossos receptores sensoriais (olhos, ouvidos, boca, nariz e dedos) como luz, sons, 
degustações, cheiros e texturas.
A percepção é quando damos um significado a essas sensações. Precisamos passar por ex-
periências para que elas fiquem armazenadas no inconsciente e relembradas por alguma sensação 
que ficou gravada. Por exemplo, quando vamos a um restaurante e pedimos um prato exótico que 
nunca provamos: processamos o aspecto da comida, o cheiro, a música que está tocando naquela 
hora, o sabor e a textura no momento da mastigação. Tudo isso ficou gravado na memória. Um dia, 
se sentirmos um cheiro parecido, todos esses sentidos florescerão inconscientemente.
A exposição tem como objetivo apontar que, quanto mais o consumidor for exposto a um 
estímulo, mais ele gravará essa sensação. Por exemplo, os jingles ou vinhetas das propagandas são 
gravados mais rápido quando as inserções das propagandas têm maior frequência.
Vídeo
116 Gestão de Marketing
O limiar dos sentidos dispõe sobre os estímulos que existem e as pessoas simplesmente não 
são capazes de perceber. Por exemplo: o ser humano não sofre nenhum estímulo ao soprar em um 
apito de cachorro, pois essa frequência sonora é inaudível a ele; o animal, por sua vez, responde a esse 
som.
A percepção subliminar é a capacidade de as pessoas captarem inconscientemente men-
sagens. O subconsciente percebe, interpreta e guarda maior número de dados que o consciente. 
A mensagem subliminar é a definição usada para o tipo de mensagem que não pode ser captada di-
retamente pelos sentidos humanos. Subliminar é tudo aquilo que não é detectável conscientemente.
Existem, porém, mensagens que estão abaixo da capacidade de detecção humana. Elas são 
imperceptíveis e não devem ser consideradas subliminares. Um exemplo conhecido do uso de 
mensagem subliminar por meio das cores é a marca da McDonald’s. Tanto sua marca como o visual 
de suas lojas utilizam as cores amarelo-laranja (desperta fome e faz adquirir mais produtos do que 
o desejado) e a vermelha (promove euforia, faz com que o cliente engula rapidamente e saia logo). 
Dessa forma, a clientela acaba se sentindo inquieta e com pressa sem ao menos saber que está so-
frendo uma manipulação subliminar.
O que é uma mensagem subliminar?
O conceito básico de mensagem subliminar é simples. Contudo, é im-
portante entender que tipos de mensagem podem satisfazer às condições 
necessárias para serem chamadas dessa maneira.
O que exatamente define esse limiar de percepção?
Falando de uma forma superficial, a percepção de um estímulo dependede um conjunto que engloba fatores físicos e psicológicos. Perceber 
um estímulo não é apenas o ato de o nosso corpo ter a capacidade de 
detectar algo, é o ato de ter uma resposta ativa. Só podemos dizer que 
percebemos o estímulo quando essa reação é forte o suficiente para 
causar uma resposta consciente.
Os seres humanos têm uma característica chamada faixa de percepção. 
Existem diversos estímulos que estão além da capacidade de percepção 
dos nossos sentidos. Sons que estão fora do nosso nível de audição, ou 
cores que vão além do espectro da visão. A faixa de percepção é a área 
em que existem, entre todos os estímulos possíveis, aqueles que podem 
ser percebidos pelo ser humano, conscientemente ou não.
Comportamento do consumidor 117
O limiar de percepção consciente é uma subdivisão da faixa de per-
cepção. Nessa faixa, existem tanto os estímulos que não despertam a 
nossa atenção (porque são fracos demais ou são ignorados por nós), 
como também todos os estímulos que recebemos a todo momento de 
uma forma consciente (todo estímulo do qual você pode se dar conta 
da existência, bastando apenas focar a sua atenção).
A interpretação é relativa a cada consumidor. Cada um deles compreende os estímulos de 
maneiras diferentes e com significados individuais.
8.2 Os cinco sentidos humanos
Os sentidos influenciam, sem que percebamos, em nossas compras e decisões. 
No marketing, os sentidos são amplamente utilizados em estratégias de brand sense1.
A visão é fundamental para os profissionais de marketing, pois permite esta-
belecer o uso das ferramentas visuais – cores, propagandas, decoração das lojas e de-
sign das embalagens –, que influenciam no momento de uma compra. Por exemplo, 
o posto de gasolina Petrobras usa como marca o BR. Um concorrente, na hora de criar a logomarca, 
usou o nome 13R, que visualmente é parecido com BR, objetivando assimilar a credibilidade.
O olfato é um fator incontrolável. Podemos estar andando de carro e passarmos por uma 
casa em que estejam preparando um churrasco. Esse odor poderá nos remeter aos inesquecíveis 
churrascos de confraternização. Os aromas, portanto, são associados tanto para sentimentos bons 
quanto para ruins. Em uma pesquisa realizada pelo The New York Times (LINDSTROM, 2011), 
verificou-se que, quando há uma escolha entre dois alimentos ou bebidas, 81% dos consumidores 
irão escolher aqueles que podem tanto cheirar e ver do que aqueles que eles somente podem ver.
Os seres humanos não controlam os sentidos, especialmente a audição. Podemos escutar 
em volumes diferentes, mas não controlamos o que ouvimos. Às vezes, ficamos curiosos quando 
escutamos a música da propaganda e queremos saber do que se trata, pois chamou a atenção sem 
controlarmos o ato de ouvir. Por exemplo, o sorvete Q Bom, vendido no Paraguai, tem o mesmo 
significado auditivo que a marca Kibon, quando pronunciado.
O tato está relacionado à percepção do toque. Por exemplo, quando compramos roupas, 
sentimos o tecido delas; assim como as frutas, que apalpamos para verificar se estão maduras ou 
no ponto.
O paladar é usado na degustação de produtos comestíveis. Por isso, há exposições nos pon-
tos de vendas como os supermercados.
1 Brand sense refere-se a brand (marca) e sense (sentido). É uma estratégia de branding, isto é, de construção e gestão 
de marcas. O brand sense faz referência a praticamente tudo que experimentamos, vivenciamos ou percebemos por meio 
dos nossos sentidos, auxiliando no posicionamento e reconhecimento da marca.
Vídeo
118 Gestão de Marketing
Case: brand sense
Para compreender em plenitude o brand sense, abra os exemplos práticos 
e “sinta” as estratégias de marketing – os cinco sentidos para elaborar 
uma marca.
LIMA, P. Brand sense: os 5 sentidos para sua marca. Ideia de marketing, 13 nov. 
2011. Disponível em: http://www.ideiademarketing.com.br/2011/11/13/brand-
-sense-os-5-sentidos-para-sua-marca. Acesso em: 14 nov. 2018.
8.3 O comportamento do consumidor
No marketing, analisar os fatores qualitativos que influenciam o comporta-
mento de compra traz a possibilidade de ajustar a oferta de produtos e serviços de 
acordo com os hábitos, crenças e motivações do consumidor.
8.3.1 Fatores que influenciam o comportamento
Kotler e Keller (2006) elencam os fatores que influenciam o processo de compra, que são: 
culturais, sociais, pessoais e psicológicos.
8.3.1.1 Fatores culturais
A cultura é a causa mais determinante dos desejos e do comportamento, que em grande 
parte é aprendido. Ao crescer em sociedade, a criança aprende valores básicos, percepções, desejos 
e comportamentos da família e outras instituições. Todo grupo ou sociedade tem sua cultura e 
suas influências culturais sobre o comportamento de compra e podem variar muito entre países. 
O marketing que não se adaptar a essas diferenças será ineficaz ou cometerá erros embaraçosos.
Cada cultura contém pequenas subculturas: grupos de pessoas com os mesmos sistemas de 
valor baseados em experiências e situações de vida em comum. As subculturas podem ter deter-
minantes, como nacionalidades, religiões, raças e regiões demográficas. Muitas delas formam im-
portantes segmentos de mercado, e os profissionais de marketing, geralmente, projetam produtos 
e programas que se adaptem às suas necessidades.
As classes sociais são divisões relativamente permanentes e homogêneas da sociedade, cujos 
membros partilham valores, interesses e comportamentos semelhantes. A classe social não é deter-
minada por um único fator, como a renda, mas é uma combinação de ocupação, renda, educação, 
riqueza e outras variáveis. Os profissionais de marketing se interessam pelas classes sociais porque 
os membros de cada uma delas tendem a desenvolver comportamentos de compra semelhantes. 
Elas mostram preferências distintas por produtos e marcas em áreas como vestuário, móveis, ativi-
dades de lazer e automóveis.
Vídeo
http://www.ideiademarketing.com.br/2011/11/13/brand-sense-os-5-sentidos-para-sua-marca
http://www.ideiademarketing.com.br/2011/11/13/brand-sense-os-5-sentidos-para-sua-marca
Comportamento do consumidor 119
8.3.1.2 Fatores sociais
Os grupos de referência são os que servem de pontos de comparação, referência direta (face 
a face) ou indireta na formação de atitudes ou comportamentos de uma pessoa. Em geral, as pes-
soas são influenciadas por grupos de referência aos quais não pertencem. Por exemplo, grupo de 
aspiração é aquele que o indivíduo aspira pertencer, como jogador de futebol ou modelo interna-
cional. Os profissionais de marketing tentam identificar os grupos de referência de seus mercados-
-alvo, pois predispõem a pessoa a novos comportamentos ou estilos de vida, influenciam atitudes 
e autoconceitos e criam pressões que podem afetar sua escolha de produtos e marcas. As empresas 
devem descobrir como atingir os líderes de opinião nos grupos de referência mais relevantes.
A família também é relevante. O marketing observa os papéis e a influência da esposa, do 
marido e dos filhos nas compras de diferentes produtos e serviços, e variam em diferentes países e 
classes sociais.
O papel consiste nas atividades esperadas de uma pessoa com relação aos outros à sua volta. 
Cada papel tem um status, que reflete a opinião geral da sociedade sobre ele.
8.3.1.3 Fatores pessoais
A idade e estágio do ciclo de vida influenciam o consumidor. As preferências por comida, 
roupas, móveis, diversões etc. são sempre relacionadas à idade. A compra também é moldada 
pelo estágio do ciclo de vida familiar – estágios pelos quais a família passa à medida que os 
membros amadurecem.
A ocupação de uma pessoa afeta os bens e serviços adquiridos. O marketing tenta iden-
tificar os grupos ocupacionais que têm interesse acima da média pelos seus produtos e serviços; 
muitas vezes, os fabricantes se especializam em produtos necessários a certo grupo ocupacional. 
Temos como exemplo as lojas de ternos sociais, lojas de departamentos esportivos, entre outros.
A situação econômica afeta a escolha deum produto. Se os indicadores econômicos mos-
trarem uma recessão, os profissionais de marketing devem tomar providências para reprojetar, 
reposicionar e reavaliar os preços de seus produtos.
O estilo de vida é o padrão de vida da pessoa conforme expresso na sua psicografia, envol-
vendo a medida das dimensões centrais do consumidor, como atividades (trabalho, hobby, compras, 
esporte, compromissos sociais), interesses (comida, moda, família, diversão) e opiniões (sobre si 
próprio e sobre questões sociais, negócios, produtos). O estilo de vida envolve algo mais que classe 
social ou personalidade da pessoa, dá o perfil do seu padrão de ação e interação com o mundo.
A personalidade é o conjunto de traços psicológicos únicos que levam a reações relativa-
mente coerentes e duradouras com o ambiente do indivíduo. A personalidade distinta de cada 
pessoa influencia em seu comportamento. Os profissionais de marketing usam um conceito re-
lacionado à personalidade, o autoconceito (também chamado autoimagem). A premissa básica é 
que as posses das pessoas refletem sua identidade, ou seja, “nós somos o que possuímos”. Portanto, 
para compreender o comportamento do consumidor, deve-se, em primeiro lugar, compreender a 
relação existente entre seu autoconceito e suas posses.
120 Gestão de Marketing
8.3.1.4 Fatores psicológicos
Citaremos duas importantes teorias sobre motivação e ambas têm significados muito distin-
tos para a análise do consumidor e do marketing.
• Teoria de motivação de Freud – De acordo com a teoria de Sigmund Freud (apud GADE, 
1980), as pessoas não têm consciência da maioria das forças psicológicas que moldam seu 
comportamento. À medida que elas crescem, reprimem muito dos seus impulsos, que 
nunca são eliminados nem perfeitamente controlados. Aparecem em sonhos, em atos 
falhos, em comportamentos neuróticos ou obsessivos, ou, em último caso, em psicose. 
Portanto, Freud sugere que ninguém chega a compreender por completo suas motivações.
• Teoria de motivação de Maslow – A teoria de Abraham Maslow (apud GADE, 1980) 
procura explicar por que as pessoas têm necessidades específicas em momentos específi-
cos. As necessidades humanas são organizadas hierarquicamente, conforme Figura 1. Em 
ordem de importância, são necessidades fisiológicas, de segurança, sociais, de autoestima 
e de autorrealização. A pessoa tenta satisfazer primeiro a necessidade mais premente; 
depois de satisfeita, essa necessidade deixará de ser motivadora e surgirá uma segunda 
necessidade mais premente. À medida que cada necessidade é satisfeita, a próxima em 
importância entrará em ação.
Figura 1 – Hierarquia de necessidades de Maslow
Autorreali- 
zação
Sociais
Status e estima
Segurança
Fisiológicas
Fonte: Kotler, 1991, p. 220. 
8.3.2 Forças que atuam no comportamento do consumidor
Algumas forças atuam diretamente no comportamento de compra do consumidor.
A percepção traz que um mesmo estímulo pode causar diferentes percepções, devido a três 
processos: atenção, distorção e retenção seletivas. A atenção seletiva significa que os profissionais 
de marketing devem trabalhar muito para atrair a atenção dos consumidores. Distorção seletiva 
significa que o marketing deve tentar compreender os padrões mentais dos consumidores e como 
esses padrões afetam a interpretação da propaganda e das informações de venda. As pessoas esque-
cem do que aprendem e tendem a reter as informações que reforçam suas atitudes e crenças – isso 
é retenção seletiva.
Comportamento do consumidor 121
O aprendizado diz respeito às mudanças no comportamento do indivíduo a partir de sua 
experiência. Ocorre por meio da inter-relação de impulsos, estímulos, sugestões, respostas e refor-
ço. O impulso é um forte estímulo interno que exige ação. Por exemplo, o objeto do estímulo é o 
que se deseja comprar.
As sugestões são pequenos estímulos que determinam quando, onde e como a pessoa irá 
responder. Resposta é o ato da compra. E se a compra for gratificante, se você gostou muito do 
que adquiriu, sua resposta será reforçada. Para os profissionais de marketing, o aprendizado pode 
estabelecer a demanda para um produto associando-o a fortes impulsos.
A crença é um pensamento descritivo da pessoa sobre alguma coisa. Podem tomar por base 
conhecimento real, opinião ou fé e podem ser ou não acompanhadas de uma carga emocional. Para 
o marketing, o interesse das pessoas pelas crenças serve para produtos e serviços específicos, pois 
constituem imagens de marcas e produtos que afetam o comportamento de compra.
As atitudes são avaliações, sentimentos e tendências relativamente consistentes quanto a um 
objeto ou ideia. Elas levam as pessoas a gostar ou desgostar de algumas coisas, a aproximar-se ou 
afastar-se delas. Seguem um padrão e é difícil mudá-las. Fazer isso pode exigir ajustes difíceis em 
outras atitudes. Portanto, a empresa deve adequar seu produto às atitudes já existentes, a não ser 
que o custo de mudá-las compense.
Vimos, até agora, várias forças que atuam no comportamento do consumidor. Sua esco-
lha resulta da interação entre os fatores culturais, sociais, pessoais e psicológicos. Agora, estamos 
prontos para ver como os consumidores tomam suas decisões de compra: seus papéis, tipos de 
comportamento e processo de decisão.
8.3.3 Papéis de compra do consumidor
Genericamente, existem cinco “personagens” que estão direta ou indiretamente envolvidos 
no processo de compra.
• O iniciador diz respeito às pessoas que sugerem primeiro a ideia de comprar um produto 
específico. Pode ser um amigo que comprou um tênis de corrida com bom custo-benefí-
cio, indicando a oferta.
• O influenciador é a pessoa cujos pontos de vista e opinião influenciam a decisão de com-
pra. Por exemplo: o professor da academia, que usa determinado tipo de tênis.
• O decisor é a pessoa que decide sobre qualquer componente de uma decisão de compra: 
se deve comprar, o que comprar, como e onde. Nesse caso, é o menino que deseja o tênis 
pede a aprovação dos pais.
• O comprador é quem efetua a compra. Seguindo o mesmo exemplo: o pai paga o tênis.
• O usuário: pessoa que consome ou usa o produto e serviço. O menino irá usar o tênis 
para praticar corrida.
122 Gestão de Marketing
8.3.4 Tipos de comportamento de compra
O comportamento varia conforme o produto. Os mais caros envolvem mais participantes 
e, consequentemente, o aprofundamento das discussões sobre a compra. Existem quatro tipos de 
comportamento, segundo Kotler e Keller (2006), os quais serão elencados nas seções a seguir.
8.3.4.1 Comportamento complexo de compra
O comportamento complexo de compra acontece quando o consumidor está muito envol-
vido com a compra e percebe as diferenças significativas entre as marcas. Tem um alto envolvi-
mento quando o produto é caro ou arriscado, se a compra é esporádica ou autoexpressiva. Para o 
marketing, os produtos de alto investimento precisam compreender o comportamento de coleta 
de informações e avaliação dos seus consumidores potenciais. O marketing precisa ajudá-los a 
conhecer melhor os atributos das classes de produtos, sua importância relativa e o que certa marca 
oferece em relação a esses atributos. Também precisa diferenciar as características das suas marcas, 
descrevendo suas vantagens por meio de anúncios, além de motivar os vendedores das lojas e os 
amigos dos compradores a influenciá-los na escolha final da marca. Nesse caso, o estudo também 
passa pela análise da sensação de pertencimento a um grupo seleto.
Case: para consumidor de luxo, pertencer é mais importante que-
diferenciar
A pesquisa a seguir foi aplicada no Brasil com o propósito de compreen-
der melhor o comportamento de compra relacionado ao “capital cultu-
ral” e sua relação com a compra de produtos e serviços.
MELLO, B; GARCIA, B. Para consumidor de luxo, pertencer é mais importante 
que diferenciar. Mundo Marketing, 23 maio 2013. Disponível em: https://www.
mundodomarketing.com.br/entrevistas/27655/para-consumidor-de-luxo-per-
tencer-e-mais-importante-que-diferenciar.html.Acesso em: 28 nov. 2018.
8.3.4.2 Comportamento de compra para reduzir a dissonância
É quando o consumidor está muito envolvido com uma compra cara, pouco frequente ou 
arriscada, mas não percebe bem as diferenças entre as marcas. Depois da compra, eles poderão sen-
tir uma dissonância pós-compra (desconforto depois da compra) ao notarem certas desvantagens 
na marca comprada ou ouvirem opiniões favoráveis às marcas não compradas. Para combatê-la, 
as comunicações pós-vendas dos profissionais de marketing devem fornecer comprovação e apoio 
para que os consumidores se sintam bem a respeito das marcas escolhidas.
https://www.mundodomarketing.com.br/entrevistas/27655/para-consumidor-de-luxo-pertencer-e-mais-importante-que-diferenciar.html
https://www.mundodomarketing.com.br/entrevistas/27655/para-consumidor-de-luxo-pertencer-e-mais-importante-que-diferenciar.html
https://www.mundodomarketing.com.br/entrevistas/27655/para-consumidor-de-luxo-pertencer-e-mais-importante-que-diferenciar.html
Comportamento do consumidor 123
8.3.4.3 Comportamento rotineiro de compra
Nesse comportamento, o consumidor tem pouco envolvimento com a compra e, para ele, não 
há muita diferença entre as marcas. Quando compra a mesma marca, faz mais por hábito que por 
lealdade. Nesse caso, o consumidor não passa pela sequência habitual de compra: crença; atitude; 
comportamento. Também não se informa sobre marcas, não avalia características, apenas recebe 
informações de uma forma passiva, por meio de comerciais de televisão ou propagandas no jornal.
Esse processo de compra envolve crenças de um aprendizado passivo, seguido de um com-
portamento de compra que pode ou não ser seguido de uma avaliação.
Os profissionais de marketing de produtos de baixo envolvimento e pouca diferença entre as 
marcas geralmente utilizam-se de promoções de preço para as vendas, a fim de estimular a busca 
pelo produto e ou serviço. Pode-se tentar converter os produtos de baixo envolvimento em pro-
dutos/serviço de alto envolvimento, ligando-os a algum tema envolvente. Temos como exemplo 
as operadoras de celular, Claro e TIM. A Claro utiliza o garoto propaganda estilizando cantores e 
artistas de televisão famosos. A TIM estiliza com músicas que estão “na boca do povo”.
8.3.4.4 Comportamento de compra buscando variedade
Os consumidores têm baixo envolvimento com o produto, mas percebem as diferenças sig-
nificativas entre as marcas. Nesse caso, eles trocam muito de marca, o que ocorre mais por busca 
da variedade que por insatisfação com o produto. A estratégia de marketing poderá ser diferente 
para marcas famosas e marcas mais obscuras. As famosas tentarão estimular o comportamento 
rotineiro de compra, dominando as prateleiras das lojas e mercados, mantendo alto estoque dos 
produtos e fazendo propaganda com frequência elevada. As marcas obscuras estimularão a busca 
de variedade, oferecendo preços mais baixos, promoções especiais, cupons, amostras grátis e pro-
paganda, mostrando as razões para se experimentar uma nova marca.
8.4 O processo de decisão do comprador
Kotler e Keller (2006) estabelecem cinco estágios pelos quais o consumidor 
passa para chegar a uma decisão de compra. São eles:
8.4.1 Reconhecimento da necessidade
O consumidor reconhece o problema ou a necessidade. Ele percebe uma di-
ferença entre seu estado real e algum estado desejado. A necessidade pode ser acionada por estí-
mulos internos, isto é, quando uma das suas necessidades fisiológicas normais (fome, sede, sexo) se 
eleva a tal nível que se torna um estímulo. Pode ser acionada também por estímulos externos (sente 
o cheiro do pão e decide comprá-lo, admira um carro novo). O profissional de marketing deve 
analisar os consumidores para determinar suas necessidades ou problemas, o que desencadeou 
essa necessidade ou problema e como isso levou o consumidor àquele produto/desejo específico.
Vídeo
124 Gestão de Marketing
8.4.2 Busca de informação
O consumidor pode ou não buscar informações sobre o produto desejado. Se o impulso 
for forte e o produto estiver à mão, provavelmente irá comprá-lo; caso contrário, armazenará a 
necessidade e pesquisará informações do produto desejado. Prestará mais atenção sobre o produto 
em propagandas, pesquisará em sites de busca, conversará com amigos etc. O número de buscas 
dependerá da intensidade do impulso do consumidor, da quantidade de informações, da facilidade 
para obtenção dessas informações, do valor que der a informações adicionais e da satisfação que 
obtiver com as buscas. As fontes comerciais informam o comprador, mas as fontes pessoais legiti-
mam ou avaliam os produtos para ele.
8.4.3 Avaliação das alternativas
É a forma como o consumidor elabora as informações até chegar a escolher uma marca. Não 
existe um processo simples e único de avaliação em todas as compras, mas, sim, vários processos. 
Certos conceitos básicos ajudarão a explicar esse processo de avaliação do consumidor.
• Atributos – os consumidores veem o produto como um grupo de atributos, com ca-
racterísticas diferentes para cada um, conferindo maior atenção aos relacionados com 
suas necessidades.
• Graus de importância – o consumidor dará diferentes graus de importância aos diferen-
tes atributos, conforme suas próprias necessidades e desejos.
• Conceitos – o consumidor desenvolverá um conjunto de conceitos quanto à posição de cada 
marca com relação a cada atributo. Esse conjunto de conceitos sobre uma marca específica 
chama-se imagem de marca. Com base em experiências e nos efeitos de percepção, distorção 
e retenção seletivas, as crenças do consumidor podem diferir dos verdadeiros atributos.
• Satisfação total do produto – a satisfação varia conforme os níveis dos diferentes 
atributos.
• Avaliação – o consumidor desenvolve atitudes quanto às diferentes marcas por meio de 
um procedimento de avaliação. Em geral, são usados um ou mais dos vários procedimen-
tos de avaliação, dependendo do consumidor e da decisão de compra.
A forma de serem avaliadas as alternativas de compra depende de cada consumidor e da 
situação específica de compra. Podem utilizar cálculos cuidadosos, comprar por impulso, por ini-
ciativa própria, por conselho de amigos, guias de compras, entre outros. O marketing deve estudar 
os consumidores para saber como são avaliadas essas alternativas de marca. Sabendo do processo 
de avaliação usado, eles podem tomar medidas para influenciar a decisão do comprador.
Existem pontos importantes de análise e questionamento comportamental:
• O consumidor está tentando satisfazer uma necessidade?
• Está buscando certos benefícios na escolha do produto?
• Ele vê cada produto como um conjunto de atributos com diferentes capacidades de entre-
gar os benefícios para satisfazer aquela necessidade ou desejo?
Toda necessidade gera o desejo por algum produto ou serviço que provoque satisfação.
Comportamento do consumidor 125
8.4.4 Decisão de compra
O consumidor classifica as marcas e cria intenção de compra. Ela geralmente será voltada 
para sua marca preferida, mas dois fatores podem interferir entre a intenção e a decisão de com-
pra. O primeiro é a atitude dos outros. O segundo são as situações inesperadas. O consumidor 
pode criar uma intenção de compra baseada em fatores como renda esperada, preço esperado e 
benefícios do produto esperado. Ocorrências inesperadas podem mudar essa intenção, por exem-
plo: uma promoção de última hora. Nesse caso, o consumidor pode passar por cinco subdecisões: 
decisão por marca, decisão por revendedor, decisão por quantidade, decisão por ocasião e decisão 
por forma de pagamento.
8.4.5 Comportamento pós-compra
O que determina a satisfação ou a insatisfação em relação a uma compra? A resposta está na 
relação entre as expectativas do consumidor e o desempenho percebido. Se o produto não aten-
der às expectativas do consumidor, este ficará desapontado; se satisfizer as expectativas, ele ficará 
satisfeito; se exceder às expectativas, o consumidor ficará encantado. Clientes satisfeitosvoltam a 
comprar o produto, elogiam-no para os amigos, prestam menos atenção em outras marcas e pro-
pagandas de produtos concorrentes e compram produtos da mesma marca.
O cliente encantado volta a comprar o produto e elogia o produto e a empresa. Já o insatisfei-
to responde de maneira diferente. Quanto maior a distância entre as expectativas e o desempenho, 
maior a insatisfação do consumidor. Enquanto o cliente satisfeito fala, em média, com três pessoas 
sobre sua boa experiência, o insatisfeito queixa-se com onze. Os profissionais de marketing podem 
tomar medidas para reduzir a insatisfação pós-compra e ajudar os consumidores a sentirem-se 
satisfeitos com suas aquisições.
8.5 Modelo AIDA
Depois de serem expostos a uma combinação de estratégias de marketing, os 
consumidores passam por várias etapas antes de realmente comprarem ou toma-
rem alguma atitude. Existem técnicas que movem os consumidores gradualmente 
por uma sequência de estágios mentais, para os quais existem vários modelos. O 
mais comum é o AIDA, que significa atenção que leva ao interesse, que leva ao 
desejo, e este que leva à ação, como explicam Grewal e Levy (2017).
O modelo é dividido em estágios (elencados a seguir), porém o consumidor avalia se deve 
ou não passar para a etapa seguinte do processo. Essas etapas nem sempre seguem uma ordem. 
Diante disso, os clientes têm três tipos de resposta, por isso o modelo também é conhecido como 
pensar, sentir, fazer.
• Atenção – mesmo a melhor comunicação de marketing pode ser desperdiçada se, em 
primeiro lugar, o emissor não tiver a atenção do consumidor. Por isso, a consciência da 
marca é a força do elo entre o nome da marca e o tipo de mercadoria/serviço na mente 
dos consumidores.
Vídeo
126 Gestão de Marketing
• Interesse – assim que o cliente souber da existência da empresa ou produto, deve-se au-
mentar seu nível de interesse. Eles precisam ser persuadidos de que se trata de um pro-
duto sobre o qual vale a pena pesquisar. Então, as empresas procuram garantir que a 
mensagem do anúncio contenha atributos de interesse para o público-alvo.
• Desejo – essa é a etapa de levar o consumidor do “gostei” para o “quero”, por meio da 
estratégia de marketing.
• Ação – a meta é levar o consumidor a agir. Se a mensagem tiver chamado a atenção e o ti-
ver deixado suficientemente interessado, a ponto de considerar o produto como um meio 
de satisfazer um desejo específico, é provável que os consumidores tomem alguma atitude 
em relação a esse interesse, seja procurando o produto, seja realizando uma compra.
Algumas vezes, os consumidores não agem imediatamente após receber uma mensagem de 
marketing, em virtude do efeito tardio (uma resposta atrasada a uma campanha de comunicação). 
Geralmente, o consumidor precisa ter contato com um anúncio várias vezes para processar total-
mente uma mensagem.
Gráfico 1 – O modelo AIDA
Atenção
Pensar Fazer Sentir
Interesse
Desejo
Ação
Fonte: Grewal, Levy, 2017, p. 378.
8.5.1 Evolução do modelo AIDA para os “As”
Kotler, Kartajaya e Setiawan (2017) citam o modelo mais recente de Derek Rucker, da 
Kellogg School of Management, que apresenta uma modificação do AIDA, a qual chama de quatro 
As: assimilação, atitude, ação e ação nova.
Nesse modelo, os estágios interesse e desejo são simplificados em atitude e um novo está-
gio, ação nova, é acrescentado. O modelo modificado pretende rastrear o comportamento pós-
-compra do consumidor e medir a retenção de clientes. Ele considera uma ação de recompra 
como um forte sinal da fidelidade. O modelo dos quatro As é uma ferramenta simples para des-
crever o processo direto e semelhante a um funil e ou jornada que os consumidores percorrem 
ao avaliar marcas em seu conjunto de considerações. Eles tomam conhecimento de uma marca 
Comportamento do consumidor 127
(assimilação), se gostam ou não dela (atitude), se decidem se vão comprá-la (ação) e se vale a 
pena repetir a compra (ação nova).
Atualmente, na era da conectividade, o processo direto e pessoal dos quatro As precisa ser 
atualizado. Um novo caminho do consumidor deve ser definido para acomodar algumas mudan-
ças moldadas pela conectividade. Portanto:
• a atração inicial de uma marca é influenciada pela comunidade em torno do consumidor 
para determinar a atitude final, tornando-se uma influência social.
• a fidelidade é, em última análise, definida como a disposição para o consumidor defender 
uma marca, podendo recomendá-la.
• os consumidores se conectam ativamente entre si, desenvolvendo relacionamentos de 
pesquisa e defesa das marcas. Consumidores que precisam de mais informações procu-
rarão informações com pessoas que já tenham experiências com o produto virtualmente.
Com base nessas mudanças, Kotler, Kartajaya e Setiawan (2017) sugerem que o caminho do 
consumidor deveria ser reescrito como os cinco As: assimilação, atração, arguição, ação e apologia 
(Figura 2).
Figura 2 – Mudança no comportamento do consumidor em um mundo conectado
Caminho do consu-
midor na era da pré-
-conectividade
Caminho do con-
sumidor na era da 
conectividade:
Assimilação
A1
Assimilação
A1
Atitude
A2
Atração
A2
Ação
A3
Arguição
A3
Ação nova
A4
Ação
A4
Apologia
A5
Mudança n. 1
Na era da pré-conectividade, um con-
sumidor individual determinava a sua 
atitude em relação às marcas. Na era da 
conectividade, a atração inicial de uma 
marca é influenciada pela “comunidade” 
em torno do consumidor para determinar 
a atitude final.
Mudança n. 3
Quando se trata de entender as marcas, 
os clientes agora se conectam ativamente 
entre si, desenvolvendo relacionamentos 
de pesquisar e defender. Dependendo 
da tendência da conversa, a conexão 
pode fortalecer ou enfraquecer a atração 
da marca.
Mudança n. 2
Na era da pré-conectividade, a fidelidade 
era muitas vezes definida como retenção 
e recompra. Na era da conectividade, a 
fidelidade é, em última análise, definida 
como disposição para defender 
uma marca.
Fonte: Kotler, Kartajaya e Setiawan, 2017, p. 81.
128 Gestão de Marketing
Na fase de assimilação, os consumidores são expostos a uma longa lista de marcas em função 
de experiências, comunicações de marketing e/ou defesa de marcas por clientes. Conscientes de di-
versas marcas, processam todas as mensagens expostas e são atraídos para uma lista curta de marcas.
Na fase da atração, alguns consumidores reagem à atração mais do que outros. Levados pela 
curiosidade, costumam prosseguir pesquisando as marcas pelas quais são atraídos para obter mais 
informações dos amigos, da família, da mídia e/ou de uma forma direta.
Na fase da arguição, os consumidores podem pedir conselhos aos amigos ou avaliar a lista 
de marcas sozinhos. Podem procurar também on-line por centrais de atendimento e conversar 
com agentes de vendas para informações adicionais. Atualmente, essa fase tornou-se ainda mais 
complexa pela integração dos mundos digital (on-line) e físico (off-line). Os consumidores podem 
examinar os produtos na loja e depois buscar informações em seus celulares. O caminho do con-
sumidor passa de individual para social, pois as decisões serão tomadas com base nas conversas 
com os outros.
Se forem convencidos pelas informações adicionais na arguição, os consumidores passarão 
para a fase da ação. Depois de comprar uma marca específica, eles interagem mais profundamente 
pelo consumo. As marcas precisam envolver esses clientes e se certificar de que a experiência foi 
positiva e memorável. Se têm problemas e queixas, as marcas devem estar atentas e se certificar de 
que receberam soluções.
No estágio da apologia, os clientes podem desenvolver uma sensação de forte fidelidade à 
marca, refletida em retenção, recompra e, por fim, defesa da marca perante seus pares.
Case: marcas mais amadas
Confira, no case a seguir, a pesquisa sobre as marcas mais amadas e 
aprenda sobre as cinco dimensões de análise, que as posicionam por 
meio desse forte sentimento humano.
ÉPOCA NEGÓCIOS. Netflix é a marca mais amada pelosbrasileiros. Época 
Negócios, 21 nov. 2016. Disponível em: https://epocanegocios.globo.com/
Marketing/noticia/2016/11/netflix-e-marca-mais-amada-pelos-brasileiros.
html. Acesso em: 28 nov. 2018.
Na Figura 3, verifica-se a relação de causa e efeito, entre as atitudes e comportamentos do 
consumidor e os cinco As.
https://epocanegocios.globo.com/Marketing/noticia/2016/11/netflix-e-marca-mais-amada-pelos-brasileiros.html
https://epocanegocios.globo.com/Marketing/noticia/2016/11/netflix-e-marca-mais-amada-pelos-brasileiros.html
https://epocanegocios.globo.com/Marketing/noticia/2016/11/netflix-e-marca-mais-amada-pelos-brasileiros.html
Comportamento do consumidor 129
Figura 3 – Mapeamento do caminho do consumidor ao longo dos cinco As
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co
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um
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or
Assimilação
A1
Os consumidores 
são passivamente a 
uma longa lista de 
marcas em função 
de experiências pas-
sadas, comunicação 
de marketing e/ou 
defesa da marca por 
clientes.
Os consumidores 
processam as men-
sagens a que são 
expostos – criando 
memória de curto 
prazo ou ampliando 
a memória de longo 
prazo – e são atra-
ídos somente por 
uma lista curta de 
marcas.
Levados pela curio-
sidade, os consu-
midores pesquisam 
ativamente para 
obter informações 
adicionais dos ami-
gos e da família, da 
mídia e/ou direto 
das marcas.
Amparados pelas 
informações adi-
cionais, os consu-
midores decidem 
comprar uma marca 
específica e intera-
gem de uma forma 
mais profunda por 
meio de processos 
de compra, consumo 
e/ou serviço.
Com o tempo, os 
consumidores po-
dem desenvolver 
uma sensação de 
forte fidelidade à 
marca, refletida em 
retenção, recompra e 
defesa da marca pe-
rante seus pares.
• Aprender sobre a 
marca com seus 
pares
• Ser exposto inad-
vertidamente à 
propaganda da 
marca
• Lembrar-se de ex-
periência passada
• Ser atraído pelas 
marcas
• Criar um conjunto 
de marcas que 
serão levadas em 
consideração
• Pedir conselhos a 
amigos
• Pesquisar avalia-
ções on-line do 
produto
• Contatar a central 
de atendimentos
• Comparar preços
• Testar o produto 
nas lojas
• Comprar na loja 
física ou on-line
• Usar o produto 
pela primeira vez
• Reclamar de um 
problema
• Obter atendimento
• Continuar usando 
a marca
• Recomprar a 
marca
• Recomendar a 
marca a outros
Atração
A2
Arguição
A3
Ação
A4
Apologia
A5
Eu sei Eu gosto
Estou 
convencido
Estou 
comprando
Eu 
recomendo
Fonte: Kotler, Kartajaya e Setiawan, 2017, p. 84.
Atividades
1. Cite os quatro tipos de comportamento de compra.
2. O processo de decisão do comprador estabelece cinco estágios pelos quais o consumidor 
passa para chegar a uma decisão de compra. Cite-os.
3. Em ordem de importância, cite quais são as necessidades da pirâmide de Maslow.
130 Gestão de Marketing
Referências
AMA – Associação Americana de Marketing. Consumer behavior. Disponível em: https://www.ama.org/
resources/Pages/Dictionary.aspx?dLetter=C#consumer+behavior. Acesso em: 14 nov. 2018.
ÉPOCA NEGÓCIOS. Netflix é a marca mais amada pelos brasileiros. Época Negócios, 21 nov. 2016. Disponível 
em: https://epocanegocios.globo.com/Marketing/noticia/2016/11/netflix-e-marca-mais-amada-pelos-brasi-
leiros.html. Acesso em: 28 nov. 2018.
GADE, C. Psicologia do consumidor. São Paulo: EPU, 1980.
GREWAL, D.; LEVY, M. Marketing. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2017.
KOTLER Philip. Administração de Marketing. Análise, planejamento, implementação e controle. São Paulo: 
Atlas, 1991.
KOTLER, P.; KARTAJAYA, H; SETIAWAN, I. Marketing 4.0. Rio de Janeiro: Sextante, 2017.
KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de marketing. 12. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.
LIMA, P. Brand sense: os 5 sentidos para sua marca. Ideia de marketing, 13 nov. 2011. Disponível em: http://
www.ideiademarketing.com.br/2011/11/13/brand-sense-os-5-sentidos-para-sua-marca. Acesso em: 14 nov. 
2018.
LINDSTROM, M. Brand sense: segredos sensoriais por trás das coisas que compramos. Porto Alegre: 
Bookman, 2011.
MELLO, B; GARCIA, B. Para consumidor de luxo, pertencer é mais importante que diferenciar. Mundo 
Marketing, 23 maio 2013. Disponível em: https://www.mundodomarketing.com.br/entrevistas/27655/para 
-consumidor-de-luxo-pertencer-e-mais-importante-que-diferenciar.html. Acesso em: 28 nov. 2018.
9
Ferramentas de comunicação
Após desenvolver um bom produto, estabelecer preços competitivos e possibilitar o fácil 
acesso a ele, a empresa tem de apresentá-lo por meio de uma boa campanha de comunicação. Mas, 
afinal, o que é comunicação? Shimp (2002, p. 31) responde que “Comunicação é o processo pelo 
qual os pensamentos são transmitidos e o significado é compartilhado entre pessoas ou entre orga-
nizações e pessoas”. Já Kotler e Keller sustentam que
A comunicação de marketing é o meio pelo qual a empresas buscam informar, 
persuadir e lembrar os consumidores – direta e indiretamente – sobre os produ-
tos e marcas que comercializam. A comunicação representa a “voz” da marca e 
é o meio pelo qual ela estabelece um diálogo e constrói relacionamentos com os 
consumidores. (KOTLER; KELLER, 2006, p. 532)
No planejamento da comunicação, são estabelecidas as estratégias que serão implantadas 
para atingir determinado público-alvo, a fim de causar atratividade para o produto. Falar direta-
mente com o cliente e apresentar o produto de maneira eficaz pelos meios de comunicação esco-
lhidos, fazendo uma ligação direta entre produto e a mente do consumidor o incentivará a comprar 
e experimentar o produto.
A pesquisa é uma ferramenta indicada para “conversar” com o público-alvo e definir quais 
estratégias de comunicação serão eficazes para determinado produto. Assim, no planejamento, 
define-se as ferramentas que se deve aplicar, posicionando o produto e trabalhando a sua imagem 
e a da empresa perante o consumidor.
9.1 Principais ferramentas de comunicação
A seguir aprenderemos sobre as principais ferramentas de comunicação. 
Nelas, a eficácia está em equilibrar a sequência, a intensidade no cronograma de 
cada método comunicativo e a frequência de impacto das mídias.
9.1.1 Propaganda
Propaganda, explicam Kotler e Keller (2006, p. 566), é “qualquer forma paga de apresentação 
não pessoal e promocional de ideias, bens ou serviços por um patrocinador identificado”. Também 
é a comunicação paga, transmitida por uma fonte identificável; por exemplo, um meio de comu-
nicação cuja mensagem a respeito de uma organização, produto, serviço ou ideia é concebida para 
persuadir o receptor a tomar alguma atitude no presente ou no futuro (GREWAL; LEVY, 2017).
Embora a propaganda seja utilizada basicamente por firmas comerciais, também é usada 
por um grande número de organizações sem fins lucrativos, profissionais e agências sociais que 
anunciam suas causas para vários públicos-alvo. A propaganda é um bom meio de informar e 
persuadir, seja seu propósito de vender Coca-Cola para o mundo inteiro, seja convencer os consu-
midores de um país em desenvolvimento a beber leite ou a usar anticoncepcionais.
Vídeo
132 Gestão de Marketing
Diferentes organizações lidam com a propaganda de maneiras diferentes. Nas empresas 
pequenas, essa parte fica a cargo do departamento de vendas. As empresas grandes criam depar-
tamentos de propaganda e ou comunicação, cujas tarefas são definir orçamentos, trabalhar com 
as agências de comunicação, cuidar da mala direta, dos displays dos distribuidores e de outras 
atividades não realizadas pela agência. Quase todas as grandes empresas usam agências externas 
porque estas oferecem vantagens.
Para Shimp (2002), fazer propaganda custa caro. Normalmente, seus efeitos são incertos e 
algumas vezes leva tempo até que ela cause impacto no comportamento de compra dos consumi-
dores. Esse grau de impacto, por sua vez, está diretamente ligado ao valor percebido do produto 
ou serviço. O fato é que propaganda não é apenasuma despesa atual, mas, ao contrário, é um 
investimento. O impulso da propaganda é como a ginástica. Pare de fazer ginástica e você perderá 
o condicionamento e provavelmente ganhará peso. Pare de anunciar e sua marca provavelmente 
perderá um pouco de seu valor e também de sua participação de mercado.
O objetivo da comunicação de marketing é aumentar o valor das marcas de uma empresa. 
Quando a propaganda e outras formas de comunicação criam mensagens únicas e positivas, a mar-
ca se torna diferenciada das ofertas competitivas e é relativamente isolada de futuras concorrências 
de preço. As funções da propaganda são: informar; persuadir; lembrar; agregar valor; e auxiliar 
outros esforços da empresa.
Em resumo, podemos verificar o processo de gerenciamento da propaganda por meio da 
Figura 1.
Figura 1 – O processo de gerenciamento da propaganda
Estratégia da propaganda
• Estabelecer objetivos.
• Preparar orçamentos.
• Criar mensagens dos anúncios.
• Selecionar mídia e veículo 
para os anúncios.
Implementação 
da estratégia
Avaliação da eficácia 
da propaganda
Fonte: Elaborada pelo autor.
9.1.1.1 Etapas do planejamento e execução de uma campanha de propaganda
Existem diversas etapas para o planejamento e execução de uma campanha de propaganda. 
Cada uma delas garante que a mensagem pretendida chegue ao público correto e tenha o efeito 
desejado (GREWAL, LEVY, 2017). São elas:
• Etapa 1 – identificar o público-alvo
• Etapa 2 – estabelecer os objetivos de propaganda
• Etapa 3 – determinar o orçamento da propaganda
• Etapa 4 – transmitir a mensagem
• Etapa 5 – avaliar e selecionar a mídia
• Etapa 6 – criar anúncios
• Etapa 7 – avaliar o impacto
Ferramentas de comunicação 133
9.1.1.2 Objetivos da propaganda
Os objetivos da propaganda são as metas de vendas. Diversas categorias de objetivos guiam 
a estratégia de propaganda. Essas categorias podem ser identificadas pelas seguintes perguntas: 
Quem? O quê? Onde? Quando? Com que frequência? Vejamos cada uma delas.
• Quem? É a escolha do mercado-alvo. Os objetivos especificam o mercado-alvo em 
termos de suas necessidades básicas, para as quais a marca apela, e suas características 
de definição.
• O quê? Envolve dois conjuntos de considerações: que ênfase? e que metas? A ênfase refe-
re-se às características e aos benefícios a serem enfatizados e às emoções a serem evocadas 
ao anunciar uma marca. As metas lidam com os objetivos específicos de comunicação 
ou de vendas que precisam ser atingidos no estágio atual do ciclo de vida de uma marca.
• Onde? Quando? Com que frequência? Que mercados geográficos precisam ser enfatiza-
dos, que meses ou estações são melhores e com que frequência a marca deve ser anunciada 
são outros assuntos a serem abordados ao se estabelecer os objetivos de propaganda.
A metáfora da hierarquia de efeitos implica que, para ser bem-sucedida, a propaganda deve 
levar os consumidores de uma meta para outra, de modo semelhante à forma com que subimos uma 
escada: um degrau, depois outro, mais outro, até chegarmos ao topo; ou seja, a propaganda leva as 
pessoas de um estado inicial de inconsciência da marca ao estágio final de compra.
9.1.2 Estratégia de mídia
A estratégia de mídia é a definição, pelo gerente de produto, do orçamento a ser aplicado 
em mídia, bem como dos diferentes veículos de propaganda a serem utilizados na campanha, com 
base nos objetivos de comunicação, segundo Tânia Maria Vidigal Limeira (2003). A seguir, vamos 
analisar cada mídia.
A televisão é uma mídia nacional de alta cobertura e frequência; por isso, permite atingir 
um grande número de pessoas em pouco tempo. Porém, tem custo elevado, exigindo grandes in-
vestimentos. É a mídia mais adequada para atingir as donas de casa e o público infantil.
O rádio é uma mídia pulverizada e regional, de baixa cobertura e baixa frequência; por isso, 
é adequada para atingir homens e mulheres mais velhos ou de poder aquisitivo menor, assim como 
jovens e residentes em cidades pequenas. É uma mídia de baixo custo, mas com maior continui-
dade de investimentos. De caráter regional, exige conteúdo e formato adequados às características 
dos ouvintes das rádios locais (com exceção das rádios de notícias, que, nesse caso, são para públi-
cos de maior poder aquisitivo).
134 Gestão de Marketing
Case: CBN
O case a seguir apresenta a história da primeira rádio brasileira a trans-
mitir notícias 24 horas, a Central Brasileira de Notícias (CBN).
CBN – Central Brasileira de Notícias. História. Disponível em: http://cbn.globora-
dio.globo.com/institucional/historia/HISTORIA.htm. Acesso em: 29 nov. 2018.
As revistas são um tipo de mídia segmentada, dirigida aos mais variados perfis demográficos e 
psicográficos, devido à grande variedade de títulos. A cobertura fica concentrada nas grandes cidades, 
com maior alcance do público feminino jovem. Permite dirigir a comunicação a segmentos de públicos 
mais específicos. Esse tipo de mídia está sendo extinta gradativamente pelas plataformas digitais.
Os jornais – tanto impressos quanto eletrônicos – são mídias regionais, de cobertura con-
centrada nas grandes capitais e têm maior alcance no segmento de homens adultos, especialmente 
executivos, dirigentes de empresas e público de maior nível educacional.
A internet é a rede mundial de computadores. Nela, as empresas podem combinar pala-
vras, figuras e até sons e imagens animadas a fim de impressionar os consumidores e compra-
dores organizacionais. As empresas podem anunciar suas próprias home pages, construir sites 
e anúncios em formato de cartazes (banners) em redes sociais. Essa é a principal estratégia de 
comunicação mundial.
Os outdoors representam a mídia pulverizada, de cobertura local, de impacto rápido e ime-
diato, concentrada nos grandes centros urbanos, de difícil segmentação. A propaganda ao ar livre 
inclui, além dos outdoors, painéis, luminosos, placas, balões, propagandas em ônibus, táxis, metrô, 
distribuição de folhetos em locais públicos etc.
A mala direta por e-mail é uma mídia dirigida, usada para atingir segmentos específicos 
de público. Em geral, é utilizada em material digital. Um anúncio nesse tipo de mídia pode conter 
mais informações do que um comercial de televisão ou anúncio em revista; por isso, o veículo é útil 
para divulgar produtos complexos ou de preço elevado.
9.1.3 Mídias sociais: integração entre tradicionais e digitais
Kotler, Kartajaya e Setiawan (2017, p. 167) nos dão os seguintes exemplos:
Imagine um cenário no qual um consumidor toma conhecimento de um pro-
duto por meio de anúncios na TV. Ele então visita uma loja próxima para testar 
o produto. Depois de examiná-lo, bem como a outros produtos concorrentes, 
e consultar um atendente da loja, o consumidor enfim decide que aquele pro-
duto é o melhor. Ele então busca o mesmo produto on-line e compra ali por um 
preço menor.
Agora imagine outro cenário, em que um consumidor descobre um produto 
por anúncios em banners on-line. Ele então busca mais informações sobre o 
produto na mídia social com um smartphone. Um post na mídia social o leva a 
http://cbn.globoradio.globo.com/institucional/historia/HISTORIA.htm
http://cbn.globoradio.globo.com/institucional/historia/HISTORIA.htm
Ferramentas de comunicação 135
um site de comparação de produtos, que é prontamente examinado. O consu-
midor então conclui que o produto é o melhor do mercado, procura a loja mais 
próxima onde pode encontrar a marca e vai até lá comprar.
O primeiro cenário é chamado de showrooming, e o último de webrooming. Ambos são cená-
rios de compra comuns na era digital. Kotler, Kartajaya e Setiawan (2017) resumem que os consu-
midores saltam de um canal a outro e esperam uma experiência contínua e uniforme. Para abordar 
essa nova realidade, os profissionais de marketing estão integrando os canais on-line e off-line na 
tentativa de conduzir esses consumidores por todo o caminho até a compra.
Então eles precisam buscar combinar o melhor dos dois mundos: o imediatismo dos canais 
on-linee a intimidade dos canais off-line. Para fazê-lo com eficácia, os profissionais devem se con-
centrar nos pontos de contato e canais mais relevantes e engajar funcionários da organização no 
apoio à estratégia de marketing onicanal (vários canais).
9.2 Publicidade e Relações Públicas (RP)
Relações Públicas é uma importante ferramenta que administra as comunica-
ções e os relacionamentos para concretizar uma variedade de objetivos, como desen-
volver e manter uma imagem positiva, lidar com e impedir histórias ou eventos des-
favoráveis e manter relacionamentos positivos com a mídia (GREWAL, LEVY, 2017).
Esse setor pode desempenhar diversos papéis, a saber:
• Relações com a imprensa ou com agências de assessoria de imprensa – criar e repassar 
informações importantes de interesse público na mídia para atrair a atenção sobre uma 
pessoa, produto ou serviço.
• Publicidade do produto e serviços – divulgar produtos/serviços específicos.
• Assuntos públicos – criar e manter relacionamentos comunitários nacionais ou locais.
• Lobismo – criar e manter relacionamentos com legisladores e funcionários governamen-
tais para influenciar na legislação e nos regulamentos.
• Relações com investidor – manter relacionamentos com acionistas e outros elementos da 
comunidade financeira.
• Desenvolvimento – conseguir apoio financeiro voluntário por meio de doadores ou 
membros de organizações sem fins lucrativos.
As relações públicas podem ter um forte impacto sobre a percepção do público por um 
custo muito inferior ao da propaganda. A empresa não paga por espaço ou tempo de mídia: paga à 
equipe de RP a fim de que esta desenvolva e divulgue informações e gerencie eventos em conjunto 
com a assessoria de imprensa.
Se a empresa desenvolver uma história interessante, essa história pode ser escolhida por 
várias mídias diferentes, tendo o mesmo efeito que uma propaganda de milhões de reais e tendo 
mais credibilidade. Os resultados de RP, quando planejados e bem feitos, podem ser fantásticos.
As ferramentas expostas a seguir auxiliam no trabalho do departamento de RP.
Vídeo
136 Gestão de Marketing
As notícias são elaboradas ou descobertas pelo departamento de RP, em tom favorável à 
empresa. Podem ser histórias com acontecimentos naturais ou sugestões de eventos ou atividades 
que geram interesse no público.
Os discursos, por sua vez, também podem criar publicidade para um produto ou empresa.
Os eventos dirigidos, desde coletivas de imprensa, reportagens, grandes inaugurações, exi-
bições de fogos de artifício em shows, anúncios em balões, apresentações multimídia e espetáculos 
têm como objetivo despertar o interesse do público.
Os materiais escritos atingem e influenciam os mercados-alvo. São relatórios anuais, folhe-
tos, artigos, jornais e revistas da empresa.
Os materiais audiovisuais são filmes, slides, DVDs e vídeos institucionais.
Os materiais de identidade corporativa podem ajudar a criar uma identidade para a em-
presa que o público reconheça imediatamente. Por exemplo: logotipos, folhetos, cartões, placas, 
uniformes e carros da empresa.
Os serviços de utilidade pública aumentam a boa vontade do público e comunidade para, 
em conjunto, contribuírem com dinheiro e tempo.
As mídias digitais auxiliam no gerenciamento das redes sociais e no desenvolvimento de 
jornadas de relacionamento por meio de experiências e clubes de relacionamento digital.
As principais decisões tomadas pelo setor são: estabelecer os objetivos de RP; selecionar 
mensagens e veículos; implantar o plano de Relações Públicas; e avaliar os resultados.
9.3 Marketing direto
O marketing direto, de acordo com o conceito da Direct Marketing 
Association (DMA) (2018), é um sistema interativo que usa uma ou mais mídias 
para gerar uma resposta mensurável e/ou uma transação em qualquer local.
Kotler e Keller (2006) definem marketing direto como o uso de canais diretos 
para chegar ao consumidor e oferecer produtos e serviços sem intermediários de 
marketing. Entre esses canais estão a mala direta digital, os catálogos digitais, o telemarketing, a 
TV interativa, quiosques, sites, aplicativos de mensagens e outros dispositivos móveis.
O objetivo do profissional com o marketing direto é estabelecer um relacionamento com o 
cliente, a fim de iniciar respostas imediatas e mensuráveis. É feito com o uso de propaganda de res-
posta direta, como mala direta digital (incluindo catálogos digitais), telemarketing e venda direta.
A propaganda envolve o uso de qualquer uma das diversas mídias para transmitir mensa-
gens que estimulem os consumidores a comprar diretamente dos anunciantes.
A mala direta digital é o meio de propaganda direta mais importante, mas não é o único. 
Também são usadas televisão, revistas digitais e outras mídias com a intenção de gerar ação ime-
diata dos clientes.
Vídeo
Ferramentas de comunicação 137
As redes sociais ou plataformas digitais são formas dominantes de marketing direto. Elas 
lidam com colocação de pedidos, solicitação de informações e registro de reclamações de clientes 
atuais e prospectos.
A venda direta é o uso de vendedores (por exemplo, consultores da Avon, Natura, 
Tupperware) para vender diretamente ao consumidor final.
A internet é o meio mais poderoso para gerar relacionamento e interatividade, especial-
mente na geração de jornadas.
Case: IBM
A ferramenta Watson alimenta novas possibilidades de tomada de deci-
são, informadas por bilhões de fontes de dados e integradas pela tecnolo-
gia comunicativa na rede, considerada a melhor do mundo. A ferramen-
ta usa como base a Inteligência Artificial para ampliar o relacionamento 
e a jornada com o cliente.
IBM. Watson. Disponível em: https://www.ibm.com/watson/br-pt. Acesso em: 
29 nov. 2018.
9.3.1 Mala direta digital
Em geral, as principais características da mala direta são:
• Precisão – capaz de atingir precisamente um grupo definido de pessoas.
• Mensurabilidade – é possível determinar exatamente a eficácia do esforço porque o pro-
fissional de marketing sabe precisamente quantos e-mails marketing foram enviados e 
quantas pessoas visualizaram, responderam ou acessaram o link. Isso permite calcular 
imediatamente o custo por solicitação e o custo por pedido.
• Responsabilidade – todas as decisões de negócios devem gerar resultados. Exige-se cada 
vez mais a justificativa dos resultados dos esforços de comunicação.
• Flexibilidade – como pode ser produzida de forma relativamente rápida, é possível para 
uma empresa fazer uma campanha que atenda a diferentes circunstâncias.
• Eficiência – dirigir os esforços de comunicação apenas para um grupo altamente selecio-
nado. Por exemplo: jornada de interação digital de roupas infantis apenas para gestantes 
ou mães com seus bebês.
A ferramenta de mala direta precisa ter como premissa o marketing de permissão (como ve-
remos no Capítulo 10); caso contrário, o resultado torna-se negativo e pode ser considerado spam.
https://www.ibm.com/watson/br-pt
138 Gestão de Marketing
9.3.2 Marketing de catálogo
Nesse método, as empresas enviam para endereços físicos ou digitais previamente selecio-
nados um ou mais catálogos, normalmente impressos, de toda a linha de mercadorias. Contudo, 
está crescendo o uso de plataformas e links digitais ou vídeos interativos. Algumas empresas dife-
renciam seus catálogos adicionando textos literários, amostras, brindes ou doando parte dos lucros 
para causas sociais (KOTLER; KELLER, 2006).
9.3.3 Telemarketing
Telemarketing é o “uso de operadores de telefone para atrair novos clientes, entrar em con-
tato com clientes atuais, aferir o nível de satisfação ou receber pedidos” (KOTLER; KELLER, 2006, 
p. 613).
As principais regras de vendas por profissionais de telemarketing são:
• Identificar-se, inicialmente informando a empresa que representam e os produtos ou 
serviços que estão vendendo para o cliente.
• Dizer aos clientes quanto às possibilidades de ganhar qualquer prêmio e explicar se 
nenhuma compra ou pagamento é necessário para ganhá-los.• Explicar clara e completamente as ofertas e preços, as condições de pagamento e o com-
promisso financeiro do cliente ao fazer um pedido por telefone.
• Obter e gravar a autorização expressa do cliente para uma venda antes de efetuar o débito 
em conta.
• Manter registros completos dos empregados, de todas as propagandas, e para os concursos, 
nomes e endereços dos ganhadores dos prêmios.
• Obedecer a lista de clientes que pedem para não serem contatados novamente por 
telemarketing.
• Serem educados, simpáticos e manterem o atendimento com qualidade.
No estado do Rio de Janeiro, por exemplo, a Lei n. 7.853/2018 (RIO DE JANEIRO, 2018) 
determina que as ligações de marketing só podem ser feitas de segunda a sexta, das 8h às 18h. 
A empresa que não cumprir essa determinação será multada.
9.3.4 Outros meios no marketing direto
A televisão, assim como a plataforma digital e o telemarketing, é usada de várias maneiras. 
Por exemplo: propaganda de resposta direta (combinam o apelo de vendas dos comerciais com a 
atratividade das informações educacionais e de entretenimento); canais de vendas em domicílio 
(canais de tevê que vendem produtos e serviços); videotexto e televisão interativa (a TV do consu-
midor é conectada ao catálogo do fornecedor).
Ferramentas de comunicação 139
Case: Shoptime
Esse case apresenta o canal de TV focado exclusivamente em vendas, o 
Shoptime.
SHOPTIME. Disponível em: https://www.shoptime.com.br. Acesso em: 29 nov. 
2018.
9.3.5 Marketing de banco de dados (database marketing)
O marketing de banco de dados envolve coleta e armazenagem eletrônica (em um banco de 
dados) de informações sobre clientes antigos, atuais e prospects (isto é, os prováveis).
Os bancos de dados incluem detalhes de compras passadas dos clientes (dados de compra) 
e outros tipos de informações relevantes (dados demográficos, geográficos e psicográficos). As 
informações são usadas para traçar o perfil dos clientes e desenvolver programas de marketing 
eficazes e eficientes por meio da comunicação e, com isso, estabelecer relacionamentos de longo 
prazo. Nesse modelo, o Big Data e a Inteligência Artificial maximizam os resultados e ampliam 
a possibilidade de surpreender o público-alvo.
9.4 Venda pessoal
Venda pessoal é uma forma de comunicação pessoa-a-pessoa na qual um 
vendedor trabalha com potenciais compradores e tenta influenciar suas necessida-
des de compras em direção aos produtos ou serviços da empresa. A característica 
mais importante dessa definição é a ideia de que a venda pessoal envolve interação 
pessoal, diz Shimp (2002).
Cada elemento das comunicações de marketing tem suas próprias características, propósitos 
e vantagens. A atividade é crucial para alavancar o valor de uma empresa e de seus produtos. Os pro-
pósitos primários da venda pessoal incluem educar clientes, gerar utilização de produto e assistência 
técnica de marketing e fornecer serviços pós-venda e suporte aos compradores.
Eis as vantagens da venda pessoal:
• Contribui para um nível relativamente alto de atenção ao consumidor, pois é difícil para 
um potencial comprador evitar a mensagem de um vendedor face a face.
• Permite ao vendedor criar uma mensagem customizada para os interesses e necessidades 
específicas do cliente.
• A característica de mão dupla gera retorno imediato porque o vendedor pode analisar se 
sua apresentação está agradando ou não, se está gerando resultado ou não.
Vídeo
https://www.shoptime.com.br
140 Gestão de Marketing
• O vendedor transmite uma quantidade de informações técnicas e complexas maiores que 
outros métodos promocionais.
• Há maior possibilidade de demonstrar o funcionamento de um produto e suas caracterís-
ticas de desempenho.
• Criam a oportunidade de desenvolver relacionamentos a longo prazo e de reunir as 
organizações vendedoras e compradoras em uma unidade coordenadora dos interesses 
de ambas.
A principal desvantagem da venda pessoal é o custo – mais caro que outras formas de comu-
nicação de marketing – porque os representantes de vendas, normalmente, interagem apenas com 
um cliente de cada vez.
As atividades de vendas e seu grau de desempenho variam entre as diversas posições de 
vendas. Porém, nove atividades são comuns às funções de venda pessoal:
• Função de vendas – inclui planejamento de apresentação, a apresentação em si, objeções 
enfrentadas, tentativas de fechar a venda, entre outros.
• Trabalhar com pedidos – preenchimento de pedidos, problemas de embarque, despachos 
e manuseio de pedidos posteriores.
• Acompanhamento de produto.
• Gerenciamento de informações.
• Atendimento de contas – controle de estoque, abastecimento de prateleiras, displays nos 
pontos de venda (PDVs).
• Participação em conferências e reuniões.
• Treinamento e recrutamento.
• Entretenimento – atividades de lazer com clientes, como jantares e jogos de futebol.
• Viagens.
Grewal e Levy (2017, p. 421) definiram venda pessoal como o fluxo de comunicação bilateral 
entre um comprador e um vendedor, de modo a influenciar a decisão de compra do cliente. Para 
os autores, vendedores bem-sucedidos devem seguir várias etapas, mas dependendo da situação de 
venda e da disposição do comprador em comprar, talvez o vendedor não utilize todas as etapas e o 
tempo necessário mude de acordo com a situação. Vejamos as etapas com base em Grewal e Levy 
(2017):
Na etapa 1, há a geração e qualificação de leads (ou contatos de vendas): geração de uma 
lista de possíveis clientes e avaliação de seu potencial. Vendedores podem gerar e qualificar leads de 
várias maneiras como conversas com clientes atuais; pesquisas na internet; eventos como feiras de 
negócios, conferências setoriais ou reuniões de comércio; e também por meio das chamadas frias 
(captação), que são um método de prospecção no qual os vendedores telefonam ou visitam clientes 
em potencial sem marcar hora.
O telemarketing é semelhante a uma chamada fria, mas ocorre sempre pelo telefone. 
Entretanto, ambas perderam popularidade porque sua eficácia é razoavelmente pequena. Depois 
Ferramentas de comunicação 141
da geração dessa lista, os vendedores devem qualificá-los, determinando se vale a pena procurá-los 
e tentar transformá-los em clientes.
Na etapa 2, acontece a abordagem prévia e a utilização do sistema de Customer Relationship 
Management (CRM): os vendedores conduzem pesquisas complementares e desenvolvem pla-
nos para uma reunião com o cliente, acessando o sistema CRM, no qual os vendedores podem 
encontrar todas as informações de maneira imediata e convenientemente. Assim, metas serão 
estabelecidas para a venda do produto e aplica-se uma técnica chamada role play; nela, há uma 
interpretação de papéis, na qual o vendedor faz uma apresentação em uma situação de compra 
simulada, enquanto um colega ou gerente age como comprador.
Na etapa 3, há a apresentação de vendas e a superação das restrições: o vendedor está prepa-
rado para a reunião. Na primeira parte o vendedor deve tentar conhecer o cliente, obter sua aten-
ção e gerar o interesse pela apresentação. Fazer perguntas é importante, assim como saber ouvir 
as respostas. Isso pode ajudá-lo a resolver seus problemas ou satisfazer suas necessidades. Parte 
essencial na apresentação é abordar as restrições ou objeções que o cliente possa fazer quanto ao 
produto ou serviço, geralmente relacionadas ao valor. A melhor maneira de lidar com as restrições 
é escutar e fazer perguntas pra esclarecer qualquer uma delas.
Na etapa 4, acontece o fechamento da venda: o cliente assume o compromisso de comprar.
Na etapa 5, é realizado o acompanhamento: é a melhor oportunidade para um vendedor 
solidificar o relacionamento com o cliente por meio de um serviço de excelente qualidade.
9.5 Promoção e merchandising
Grewal e Levy (2017) relatam que propaganda raramente é a única alterna-
tiva para uma empresa se comunicar com seus clientes-alvo. Um elo natural surge 
entre a propagada e a promoção de vendas.
Promoção de vendas são incentivos especiais ou programasque procuram 
gerar entusiasmo e estimular os consumidores a comprar determinado produto ou 
serviço, normalmente usados com outros programas de propaganda ou de venda pessoal.
Os tipos de promoção são: cupons, ofertas, brindes, concursos, sorteios, amostras, progra-
mas de fidelidade, displays de ponto de venda, abatimento (reembolso de uma parte da compra 
pelo fabricante) e o product placement (colocação de produto): inclusão de um produto em situação 
não tradicional, como em uma cena de filme ou em um programa de televisão.
Para João De Simoni S. Ferracciù (2003) esse tipo de promoção é a técnica, a arte e a ciência 
de fazer alguma coisa acontecer, diligenciando para a efetiva realização das vendas de um bem, 
ideia ou serviço. Merchandising é a operação de planejamento necessária para colocar o produto 
ou serviço certo no mercado, no lugar e tempo certos, em quantidades certas e pelo preço certo.
Vídeo
142 Gestão de Marketing
Case: João de Simoni coloca a boca no trombone
Nesse case, “o pai da promoção” no Brasil, João de Simoni, expõe sua 
opinião a respeito dos profissionais de marketing.
MELLO, M. João de Simoni coloca a boca no trombone. Mundo Marketing, 21 
nov. 2007. Disponível em: https://www.mundodomarketing.com.br/entrevis-
tas/2189/joao-de-simoni-coloca-a-boca-no-trombone.html. Acesso em: 29 nov. 
2018
A promoção e o merchandising não são campos nem para teóricos nem para preguiçosos. 
A prática é tudo. Não há nenhuma outra atividade ou disciplina no campo das comunicações de 
marketing que disponha de tantas técnicas, mecânicas, meios, recursos e instrumentos para serem 
usados. E eles podem multiplicar-se e inter-relacionar-se. As mais aplicadas, atualmente, são:
• premiações por meio de concursos, sorteios, vale-brindes ou operações semelhantes;
• premiações por meio de ações de marketing de incentivo;
• ofertas;
• descontos;
• liquidações;
• remarcações;
• cuponagens;
• vendas condicionadas;
• gifts packs (embalagens com algum tipo de brinde acoplado);
• banded packs (embalagens com algum tipo de brinde acoplado, oferecido ao consumidor 
na hora da compra);
• premium (objeto oferecido ao consumidor por ocasião da compra);
• coleções;
• trocas;
• milhagens;
• demonstrações, degustações, experimentações;
• eventos, congressos, fóruns, simpósios;
• patrocínios;
• bônus, bonificações, brindes;
• competições de qualquer natureza, entre outros.
Shimp (2002, p. 404) define que a promoção se refere a um “incentivo usado por um fabri-
cante para induzir o comércio (atacadista e varejista) ou os consumidores a comprar uma marca 
https://www.mundodomarketing.com.br/entrevistas/2189/joao-de-simoni-coloca-a-boca-no-trombone.html
https://www.mundodomarketing.com.br/entrevistas/2189/joao-de-simoni-coloca-a-boca-no-trombone.html
Ferramentas de comunicação 143
ou para incentivar a equipe de vendas a vendê-la de forma agressiva”. Os varejistas também usam 
incentivos promocionais para alcançar mais facilmente o comportamento desejado dos consumi-
dores. O incentivo é um acréscimo aos benefícios básicos fornecidos pela marca e muda tempora-
riamente seu preço ou valores percebidos.
A promoção é orientada para o curto prazo e é capaz de influenciar o comportamento (e não 
apenas atitudes e intenções). As promoções são feitas para gerar vendas.
Tarefas que as promoções de vendas podem fazer:
• estimular o entusiasmo da equipe de vendas para um produto novo, melhorado ou 
maduro;
• revigorar as vendas de uma marca madura;
• facilitar o lançamento de novos produtos para o comércio;
• aumentar o espaço de comercialização dentro e fora da prateleira;
• neutralizar a propaganda e as promoções de vendas da concorrência;
• levar os consumidores a fazerem compras de teste;
• manter os usuários atuais, estimulando compras repetidas;
• aumentar a utilização de produtos, incentivando os consumidores a estocar;
• anular a concorrência, incentivando os consumidores a estocar;
• reforçar a propaganda.
Tarefas que as promoções de vendas não podem fazer:
• compensar uma equipe mal treinada ou a falta de propaganda;
• dar ao comércio ou aos consumidores qualquer razão convincente para continuar com-
prando a marca a longo prazo;
• deter a tendência de declínio de vendas de uma marca estabelecida ou mudar a não acei-
tação de um produto indesejado.
A seguir, nove generalizações sobre promoção de vendas:
• as reduções temporárias de preço no varejo aumentam as vendas substancialmente;
• quanto maior for a frequência de promoções, mais baixo será o pico de vendas da 
promoção;
• a frequência das promoções muda o referencial de preço do consumidor;
• os varejistas repassam menos de 100% das promoções comerciais;
• as marcas com participação de mercado têm menos elasticidade para promoções;
• as promoções anunciadas podem resultar em aumento de tráfego na loja;
• a propaganda e os displays operam sinergicamente para influenciar as vendas das marcas 
com desconto;
• as promoções em uma categoria de produto afetam as vendas das marcas nas categorias 
complementares ou concorrentes;
• os efeitos de promover marcas de alta qualidade e baixa qualidade são assimétricos.
144 Gestão de Marketing
Case: Popai
O case é dirigido a todos os profissionais e empresas que, de uma forma 
ou de outra, estão ligadas à atividade de varejo e partilham, portanto, um 
interesse por ela.
POPAI. Disponível em: http://popaibrasil.com.br. Acesso em: 20 nov. 2018.
9.6 Comunicação integrada de marketing
Segundo Shimp (2002), tem havido uma tendência, nos últimos anos, a 
adotar-se uma prática conhecida como comunicação integrada de marketing, ou 
simplesmente CIM. Essa tendência é um dos mais importantes desenvolvimen-
tos do marketing nos anos 1990, sendo a base de toda campanha moderna em 
2018. No passado, as empresas normalmente tratavam os elementos de comu-
nicação como atividades teoricamente separadas, enquanto que a filosofia atual de marketing 
sustenta que a integração é absolutamente imperativa para o sucesso, como sintetizado por 
SCHULTZ, TANNENBAUM e LAUTERBORN (1993, p. 47): “A razão básica para comunicação 
integrada de Marketing é que ela se constituirá na única vantagem competitiva sustentável das 
organizações de Marketing nos próximos anos”.
O profissional de marketing bem-sucedido no novo ambiente será aquele que 
coordenar o mix de comunicação de forma tão vigorosa que você pode olhar 
de veículo (de propaganda) para veículo, de evento de programa para evento 
de programa e verá instantaneamente que a marca está falando de uma única 
linguagem. (PLAVOUKAS apud PETERSEN, 1990, p. 21)
A integração dos vários elementos parece tão elementar que nos faz questionar por que isso 
é tão complicado. Na verdade, muitas organizações têm tratado propaganda, promoção de vendas, 
displays nos pontos de vendas e outras ferramentas de comunicação – em especial as digitais – 
como práticas separadas. A relutância em mudar deve-se aos paradigmas gerenciais e ao temor 
de que a mudança leve a cortes no orçamento em suas áreas de controle (como propaganda), com 
redução de autoridade e poder.
Eis uma definição que expressa uma perspectiva amplamente divulgada:
CIM é o processo de desenvolvimento e de implementação de várias formas de 
programas de comunicação persuasivos com clientes existentes e potenciais no 
decorrer do tempo. O objetivo da CIM é influenciar ou afetar diretamente o 
comportamento do público-alvo das comunicações. A CIM considera todas as 
fontes de marca ou contatos da empresa que um cliente ou prospecto tem com 
o produto ou serviço como um canal potencial para divulgação de mensagens 
futuras. Além disso, a CIM faz uso de todas as formas de comunicação que são 
Vídeo
http://popaibrasil.com.br.
Ferramentas de comunicação 145
relevantes para os clientes atuais e potenciais, e aos quais eles devem ser recepti-
vos. Em resumo, o processo de CIM começa com o cliente ou prospecto e então 
retorna para determinar e definir as formas e métodos através dos quais pro-
gramas decomunicações persuasivos podem ser desenvolvidos. (SCHULTZ; 
TANNENBAUM; LAUTERBORN, 1993, p. 17)
Fica clara a importância do planejamento do CIM tendo como base as ferramentas de comu-
nicação, nas quais a estratégia de análise e pesquisa de mercado, com foco em valor, irá posicionar 
a marca na mente do público-alvo, quando houver a compra.
Considerações finais
A comunicação integrada de marketing deve ser estruturada estrategicamente para utilizar 
todas as ferramentas com foco na ampliação da percepção e experiência de valor junto ao cliente.
Compreender o comportamento de compra do público-alvo, o processo ou a jornada pela 
busca da satisfação de um desejo é a base para a formatação da mensagem e intensidade do uso das 
ferramentas comunicativas.
Atividades
1. Cite três tipos de mídia e exemplifique-os.
2. Cite as características da CIM.
3. Cite três das várias ferramentas utilizadas para a promoção e o merchandising.
Referências
CBN – Central Brasileira de Notícias. História. Disponível em: http://cbn.globoradio.globo.com/institucional/
historia/HISTORIA.htm. Acesso em: 29 nov. 2018.
DIAS, S. R.; LIMEIRA, T. M. V. Gestão de marketing. São Paulo: Saraiva, 2003.
DMA – Direct Marketing Association. Direct Marketing. Disponível em: https://thedma.org/marketin- 
insights/marketing-terms/#D. Acesso em: 29 nov. 2018.
FERRACCIÙ, J. S. Gestão de marketing. São Paulo: Saraiva, 2003.
GREWAL, D.; LEVY, M. Marketing. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2017.
IBM. Watson. Disponível em: https://www.ibm.com/watson/br-pt. Acesso em: 29 nov. 2018.
KOTLER, P.; KARTAJAYA, H; SETIAWAN, I. Marketing 4.0. Rio de Janeiro: Sextante, 2017.
KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de marketing. 12. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.
MELLO, M. João de Simoni coloca a boca no trombone. Mundo Marketing, 21 nov. 2007. Disponível em: 
https://www.mundodomarketing.com.br/entrevistas/2189/joao-de-simoni-coloca-a-boca-no-trombone.
html. Acesso em: 29 nov. 2018
146 Gestão de Marketing
PETERSEN, L. Pursuing Results in the Age of Accountability. Adweek’s Marketing Week, v. 19, n. 190, nov. 1990.
POPAI. Disponível em: http://popaibrasil.com.br. Acesso em: 20 nov. 2018.
RIO DE JANEIRO. Lei n. 7.853, de 15 de janeiro de 2018. Diário Oficial do Estado do Rio de Janeiro, 16 jan. 
2018. Disponível em: https://gov-rj.jusbrasil.com.br/legislacao/535364499/lei-7853-18-rio-de-janeiro-rj. 
Acesso em: 29 nov. 2018.
SCHULTZ, D.; TANNENBAUM, S.; LAUTERBORN, R. Integrated Marketing Communications: putting it 
together and making it work. Nova York: McGraw-Hill, 1993.
SHIMP, T. A. Propaganda e promoção: aspectos complementares da comunicação integrada de Marketing. 5. 
ed. Porto Alegre: Bookman, 2002.
SHOPTIME. Disponível em: https://www.shoptime.com.br. Acesso em: 29 nov. 2018.
10 
Relacionamento
O início de todo relacionamento comercial está focado na necessidade do contato cons-
tante com o cliente, abrindo canais e oportunidades para ouvir, interagir e gerar soluções para 
o consumidor.
Kotler e Keller (2006, p. 16) explicam que “o marketing de relacionamento tem como meta 
construir relacionamentos de longo prazo mutuamente satisfatórios com partes-chave – cliente, 
fornecedores, distribuidores e outros parceiros de marketing –, a fim de conquistar ou manter 
negócio com elas”, mantendo fortes ligações econômicas, técnicas e sociais entre as partes.
10.1 Modelos de relacionamento
Segundo Rapp (2011), as regras básicas para a fidelização de clientes consis-
tem nas definições a seguir:
• Desenvolver um ciclo de comunicação integrada com o cliente – isso significa 
que deve haver uma estratégia de comunicação na qual as ações para os clientes se-
jam planejadas desde o contato inicial, e se finalizem buscando obter uma resposta 
do cliente dentro de um período preestabelecido. Esse período depende do produto, do 
tipo de cliente e dos objetivos da empresa.
• Desenvolver inovação – esse é o melhor meio de interação entre empresa e cliente, mas 
é de difícil implementação. São poucas as atividades que a empresa pode realizar com 
seus clientes nessa busca. Um dos melhores exemplos se encontra no mercado business-
-to-business, no qual empresa e cliente desenvolvem pesquisas (na busca de inovação) em 
conjunto. Temos como exemplo a empresa Brose, desenvolvendo uma nova máquina de 
vidros elétricos mais segura para os veículos da Volkswagen.
• Ouvir cuidadosamente – está ligado ao serviço de Customer Service (atendimento 
ao cliente), que, ao registrar as reclamações e sugestões, pode ser proativo na solução 
de problemas.
Outra maneira de ouvir cuidadosamente consiste em empregar técnicas de pesquisa – 
como a Focus Group – para conhecer as necessidades, percepções e desejos dos clientes. 
Ouvir os fornecedores também é bastante produtivo e cria relacionamentos estáveis.
• Pesquisar respeitosamente – a melhor estratégia de um database marketing está em de-
senvolver pesquisas sistemáticas junto à base de clientes, mas deve ser feita dentro das 
regras da permissão (de uma forma que não irrite o cliente) e sempre que ele se dispuser a 
cooperar deve-se recompensá-lo emocionalmente ou com algum tipo de benefício, como 
um pequeno brinde.
Vídeo
148 Gestão de Marketing
• Descobrir a força da Comunicação Integrada de Marketing (CIM) de resposta direta 
– a comunicação de resposta direta permite que o cliente se comunique em busca de mais 
informações ou declare sua opinião sobre a empresa ou a própria propaganda e empreenda 
a ação incitada. Como o próprio nome indica, o cliente pode se comunicar com a empresa 
iniciando o relacionamento.
• Transformar compradores em adeptos de acordo com os modelos de decisão – um 
cliente torna-se um adepto do produto após a segunda compra, reforçando os cinco As: 
assimilação, atração, arguição, ação e apologia. O processo de adoção é muito importante 
porque auxiliará no planejamento do ciclo de comunicação. O ideal, inclusive, é que o 
ciclo de comunicação transforme o cliente em adepto e considere o tempo de recompra 
para calcular o período de sua duração.
As regras citadas são autoexplicativas, mas, apesar de óbvias, exigem por parte da empresa o 
reconhecimento da validade delas e o compromisso para a sua efetiva implementação, fornecendo 
os recursos para que se cumpram.
Todo bom relacionamento tem seu início no respeito mútuo, na transparência e no diá-
logo sincero. Sabe-se que, com base nesses princípios, comercialmente podem-se desenvolver 
estratégias mercadológicas que possibilitem a formatação de um banco de informações (data 
warehouse) que tenham como objetivo o relacionamento e a superação de expectativas (database 
marketing + CRM).
10.2 Privacidade que motiva a confiança
Para obter sucesso, o ponto-chave está no respeito à privacidade. Os princí-
pios da privacidade referem-se aos dados sobre indivíduos e famílias que forem co-
letados, mantidos, utilizados ou compartilhados para fins de marketing (PEPPERS; 
ROGERS, 2008).
Para manter o relacionamento de longo prazo, faz-se necessário seguir as 
ações:
• Divulgação – informação clara ao cliente com destaque sobre as práticas de informa-
ção, identificando os tipos de informação coletada sobre cada indivíduo; como a infor-
mação é coletada, mantida e utilizada; se a informação é compartilhada e como esse 
compartilhamento ocorre.
• Relevância – as quantidades de informações individuais e familiares serão coletadas 
somente quando forem necessárias para executar um conjunto especificado de tarefas.
• Segurança – todas as informações sobre o cliente serão guardadas sob forte segurança 
por métodos e tecnologias apropriados. As medidas internas implantadas restringirão o 
acesso aos dados pessoais identificáveis exclusivamente pelos funcionários diretos ou por 
terceiros que necessitem desse acesso para desempenhar suas funções. Todos os funcio-
nários deverão ser treinados a fim de seguirem à risca as políticas relativas à privacidade 
e à sensibilidade dos dados pessoais.
Vídeo
Relacionamento149
• Direito de escolha – é solicitado ao cliente que dê permissão explícita ao serem coletadas, 
mantidas, utilizadas ou compartilhadas informações individuais e familiares, quando for 
utilizado algum outro procedimento razoável.
• Informações críticas – a natureza sensível reconhece determinadas informações indivi-
duais e familiares. Essas informações críticas não serão compartilhadas sem que o cliente 
tenha dado a sua permissão explícita, com base nas explicações fornecidas pela empresa. 
A conformidade dessa política é medida a partir das leis e regulamentações existentes.
• Acesso e exatidão – ao coletar, manter, utilizar ou compartilhar informações individuais 
e familiares sobre clientes, o acesso razoável às informações é oferecido de acordo com 
o interesse do cliente, sujeito às restrições legais, tecnológicas e de segurança. Tudo será 
feito com permissão ou devem-se excluir suas informações individuais e familiares.
Os esforços deverão ser sempre reforçados para assegurar que as informações sobre o 
cliente sejam sempre exatas. A sensibilidade do público em relação à questão da privacidade 
está aumentando cada vez mais. Isso deverá motivar as empresas líderes a reconhecerem a ur-
gência da adoção de um modelo de negócios. Esse modelo é naturalmente focado em benefício 
do cliente e qualquer empresa que priorize a construção de relacionamentos verdadeiramente 
one-to-one precisa entendê-lo e abraçá-lo.
10.2.1 O que é marketing de permissão?
O marketing de permissão tem como finalidade o envio de informações ou publicidade com 
o consentimento do cliente (por exemplo um newsletter).
Segundo Seth Godin (2000), em vez de tentar interromper a atenção de milhares de pessoas 
(marketing de interrupção), o marketing de permissão busca tornar estranhos em amigos e amigos 
em clientes.
No Brasil, a Lei n. 13.709/18 (BRASIL, 2018) garante o anonimato dos dados pessoais do 
usuário quando coletados por organizações de pesquisa com o consentimento do usuário. Os 
clientes que cedem esses dados a algum serviço têm direito ao acesso facilitado às informações 
sobre o tratamento dispensado a eles e também poderão saber com que finalidade serão usados e 
quem os manipulará.
No marketing de permissão, as mensagens são divididas em:
• Desejadas – de um lado, há uma sociedade que busca cada vez mais inovações e soluções 
para melhorar a vida por meio da agregação de valor; do outro, estão as empresas que 
têm as informações do consumidor com a permissão para ampliar o relacionamento. Elas 
têm as ferramentas para antecipar desejos, tornando a compra e a satisfação como conse-
quências. Em contrapartida, por fazer a diferença, as pessoas esperam que a empresa as 
procure (ciclo virtuoso).
• Pessoais – o conhecimento dos hábitos e gostos dos clientes traz a possibilidade da co-
municação, da linguagem e da mensagem ser direta e pessoal, como realmente um amigo, 
que busca sempre o melhor para o outro.
150 Gestão de Marketing
• Relevantes – pela possibilidade de antecipar desejos, a surpresa no momento certo e com 
a intensidade correta faz toda a diferença entre ser chato e ser imprescindível.
Case: o escândalo Cambridge Analytica
A Cambridge Analytica violou os dados de diversos usuários do 
Facebook, com o intuito de usá-los para fins comerciais e políticos. Para 
saber mais sobre esse caso, ver:
RONCOLATO, M. O uso ilegal de dados do Facebook pela Cambridge Analytica. 
Nexo, 19 mar. 2018. Disponível em: https://www.nexojornal.com.br/expres-
so/2018/03/19/O-uso-ilegal-de-dados-do-Facebook-pela-Cambridge-Analyti-
ca.-E-o-que-h%C3%A1-de-novo. Acesso em: 12 nov. 2018.
10.2.2 Benefícios do marketing de permissão
Quando da implementação do marketing de permissão, a empresa poderá ter acesso aos 
seguintes benefícios:
• Aumentar sua participação nos gastos do consumidor (share of customer ou market share); 
auxiliar o consumidor a economizar com o concorrente ou agregando novas soluções de 
consumo antes não aproveitadas;
• Aumentar a “vida útil” do consumidor (a Ford fez um estudo em que um homem pode vir 
a comprar mais de 10 carros durante a sua vida, incluindo a família nesse estudo).
• Saber como os desejos, os hábitos e a satisfação pela compra são estabelecidos e compreen-
didos torna a possibilidade de perder uma venda – ou pior, um cliente – muito menor.
• Aumentar os benefícios do produto poderá, até mesmo, canibalizar o próprio portfólio 
em busca da inovação, objetivando antecipar demandas. O segredo está em dialogar sem 
medo com o consumidor.
O aumento do relacionamento e permissão com o cliente está diretamente ligado à confian-
ça. Diante desse estreitamento dialógico, o gestor de marketing poderá desenvolver estratégias de 
superação de expectativas.
10.2.3 Os cinco passos para conquistar o consumidor pelo marketing de 
permissão
Para conquistar o consumidor por meio do marketing de permissão, é necessário:
• incentivar para que haja a autorização da comunicação (exemplo: clubes de benefícios);
• oferecer benefícios claros para manter a comunicação;
• reforçar o benefício para manter a permissão;
• oferecer benefícios adicionais para estender a permissão;
https://www.nexojornal.com.br/expresso/2018/03/19/O-uso-ilegal-de-dados-do-Facebook-pela-Cambridge-Analytica.-E-o-que-h%C3%A1-de-novo
https://www.nexojornal.com.br/expresso/2018/03/19/O-uso-ilegal-de-dados-do-Facebook-pela-Cambridge-Analytica.-E-o-que-h%C3%A1-de-novo
https://www.nexojornal.com.br/expresso/2018/03/19/O-uso-ilegal-de-dados-do-Facebook-pela-Cambridge-Analytica.-E-o-que-h%C3%A1-de-novo
Relacionamento 151
• transformar a permissão em faturamento.
O objetivo do marketing de permissão (ou marketing de autorização) é estimular os consu-
midores a aumentar gradualmente a permissão concedida às empresas, a fim de transformar des-
conhecidos em amigos, amigos em clientes e clientes em clientes fiéis. A cada grau que os clientes 
sobem na escala de permissão, cresce a confiança, a responsabilidade e os lucros da empresa.
Case: Clube de Relacionamento de O Boticário (Clube Viva)
O clube relacionamento de O Boticário é um exemplo de marketing de 
permissão. Para saber mais a respeito e estudar as estratégias adotadas 
pela empresa, acesse:
CLUBE VIVA O Boticário. Disponível em: https://clubeviva.boticario.com.br. 
Acesso em: 26 nov. 2018.
10.2.4 Tipos de permissão
Há cinco níveis de autorização, em ordem de importância: intravenoso; promoção de ven-
das; relacionamento pessoal; confiança na marca; circunstancial.
O intravenoso é o nível mais alto de permissão e seu nome se refere à confiança total que 
um paciente dedica a seu médico, permitindo que ele ministre remédios por via intravenosa, com 
uma agulha inserida na veia ou uma sonda. O responsável pelo marketing que obteve de seu cliente 
uma autorização “intravenosa” está tomando as decisões de compra por ele.
Na promoção de vendas, os profissionais que usam o sistema de pontos adoram entregar 
presentes, porque isso significa que o programa funciona. Os pontos acabam convertendo-se em 
dinheiro. E o mais excitante para o marketing é decidir quanto desse dinheiro se está disposto a 
gastar para atrair atenção e, por fim, efetuar uma venda. Embora seja quase impossível quantificar 
o custo (e o valor) de uma campanha na televisão, os pontos, por sua vez, têm um custo de implan-
tação e também um resultado. Ao aplicá-los, conhecendo as necessidades das pessoas que interessa 
atingir, pode-se fazer com que a oferta se torne significativamente mais eficaz.
O relacionamento pessoal – terceiro nível de permissão – está abaixo dos pontos na escala 
hierárquica porque seu crescimento é lento. Usar o relacionamento que se mantém com um indiví-
duo é uma maneira extremamente eficaz de reorientar sua atenção ou modificar temporariamente 
sua conduta, mas esse método depende totalmente das pessoas. No mundo dos negócios, conse-
guir que uma relação se torne mais rentável pode significar anos de almoços, produtos excelen-
tes, vendas orientadas emuita comunicação oral. Ao identificar os indivíduos adequados, deve-se 
ganhar sua confiança e permissão, os varejistas e os negócios entre empresas podem gerar uma 
enorme repercussão em suas receitas.
A confiança na marca é extremamente cara, pois exige muito tempo, é difícil de medir, 
e mais ainda, de controlar. Contudo, é a prática habitual entre os profissionais de marketing. O 
https://clubeviva.boticario.com.br
152 Gestão de Marketing
importante é compreender que a liderança presente não garante liderança futura e o valor da marca 
está ligado ao sucesso de relacionamento com o cliente, e não o contrário.
O nível circunstancial é muito sensível à passagem do tempo. Por exemplo, quando um 
consumidor chama um número 0800 ou via acessa o chat a fim de pedir orientação ou consultar 
um funcionário, ele concede uma permissão circunstancial. De certa forma, é uma ferramenta 
muito poderosa. O consumidor e o pessoal de vendas ou marketing estão física e socialmente mui-
to próximos e a interação começou por iniciativa do primeiro. Comparada com um comercial de 
televisão ou qualquer outra técnica “interruptora”, configura uma oportunidade.
Em primeiro lugar, deve-se aproveitar a força de toda a equipe, iniciando com quem atende 
ao telefone ou aos canais digitais, os vendedores e todos aqueles que têm, de alguma forma, contato 
com o cliente. Portanto, deve-se, por meio de muito treinamento, melhoria no processo de forma-
ção, autonomia e responsabilidade, resolver o problema do consumidor. A segunda questão é: esse 
nível de autorização é tão circunstancial que, se não for bem manejado, se o manejo não ocorrer de 
uma forma rápida e com competência, a organização perde a oportunidade de ouro de cativar. Por 
isso, o melhor a fazer é averiguar como melhorar constantemente a interatividade.
Os comissários de bordo, por exemplo, podem apresentar aos passageiros os benefícios para 
inscreverem-se em um programa de milhagem, aproveitando os breves momentos em que utilizam 
o interfone.
10.2.5 A invasão via e-mail que deve ser evitada
O ponto zero está no spam (o envio de uma mesma mensagem a um grande número de 
destinatários). Nesse caso, não existe autorização alguma. A maior parte do marketing deriva dele, 
desde os anúncios de TV (um exemplo da pulverização em massa) até a mala direta digital a des-
conhecidos, sem esquecer o e-mail inútil. Um profissional de marketing que atua nessa área pode 
enviar 5 milhões de mensagens comerciais não solicitadas por e-mail por cerca de US$ 50,00. Em 
vista desse custo insignificante para uma empresa, qualquer um que esteja disposto a enfrentar a 
zanga de milhões de pessoas pode obter algumas centenas de vendas.
10.3 Marketing um a um ou promoção one-to-one
O marketing um a um está focado na capacidade de compreender cada clien-
te como se fosse único. Quando viajamos para o interior do Brasil, onde as cidades 
pequenas com poucos habitantes trazem um clima amistoso, pode-se verificar a 
forma como os seus cidadãos fazem negócio: com confiança. Quase todo comer-
ciante sabe quem é quem e tenta, do seu próprio jeito, agradar e compartilhar esse 
relacionamento.
Com o volume de clientes de uma grande empresa, porém, esse modelo necessita de siste-
mas de informática e segmentação de mercado, buscando valorizar os clientes de maior retorno, 
possibilitando o atendimento diferenciado apenas para essa parcela de clientes.
Vídeo
Relacionamento 153
O marketing one-to-one inicia-se, então, quando a empresa reformula suas estratégias de 
marketing de massa, que muitas vezes está focada em um só produto ou serviço, acreditando que, ao 
tratar todos igualmente, poderá ganhar no volume. O resultado exige que as opções (e os estoques) 
sejam empurradas para os canais de distribuição, na esperança de que cada nova opção seja aceita 
por um número suficiente de clientes para que a produção tenha continuidade e rentabilidade.
A evolução para o marketing one-to-one deve ser gradativa, objetivando analisar e aprender 
com a evolução do trato com o cliente. É necessária a observação do retorno real, verificando mu-
danças diante do custo-benefício dessas estratégias. Assim, o segundo passo é a personalização em 
massa, que é quando produtos ou serviços são executados com base em módulos pré-fabricados, 
passíveis de serem montados de inúmeras formas.
Case: Dell
Esse case representa um exemplo de ponto ou canal de contato com o 
cliente da empresa. Nesse caso, a Dell Computers oferece a compra de 
computadores via internet. Dessa forma, o cliente tem a possibilidade 
de personalizar e montar, dentro de tabelas pré-formatadas, o modelo 
que desejar de acordo com o preço. O ponto negativo é a necessidade 
de ter que esperar por mais tempo para receber o produto.
DELL. Disponível em: https://www.dell.com/pt-br. Acesso em: 26 nov. 2018.
O marketing um a um tem como objetivo criar um diálogo com cada consumidor, objetivan-
do feedbacks crescentes e aprendizado contínuo e detalhado, a fim de encontrar os melhores pro-
dutos e serviços para cada cliente em especial. No mercado corporativo, a ideia está no on demand 
criado pela IBM para atender seus clientes de forma diferenciada, maximizando resultados e pos-
sibilitando repensar a empresa com foco na satisfação, oferecendo os serviços certos, no momento 
certo, com o preço de acordo com o porte da empresa.
Case: IBM e Natura
Com o uso da ferramenta IBM Watson, a Natura fortaleceu sua trans-
formação digital, produzindo conteúdo de comunicação personalizada.
IBM. Natura utiliza inteligência artificial da IBM para individualizar comuni-
cação com consultoras. IBM, 31 ago. 2018. Disponível em: https://www-03.ibm.
com/press/br/pt/pressrelease/54324.wss. Acesso em: 26 nov. 2018.
On demand: sob 
demanda.
https://www.dell.com/pt-br
https://www-03.ibm.com/press/br/pt/pressrelease/54324.wss
https://www-03.ibm.com/press/br/pt/pressrelease/54324.wss
154 Gestão de Marketing
Compreender, então, que o marketing um a um – integrado à CIM e em conjunto com o 
marketing de permissão – gera soluções inéditas para o cliente-alvo (em especial na apresentação 
de ofertas de produtos ou serviços sob medida), no tempo e local permitido, com os argumentos 
certos, tornando-se sinônimo de sucesso e diferencial competitivo, é possível medir o resultado e 
alocar recursos no mercado em atividades que geram maior retorno.
10.3.1 Os três passos básicos para a implantação de um programa de marketing 
one-to-one
Alguns desses fundamentos básicos foram idealizados por Don Peppers e Martha Rogers 
(2008). Eles descrevem um modelo de quatro etapas para o marketing um a um, adaptado ao CRM. 
Usaremos esses passos com base em Kotler e Keller (2006).
Identifique os clientes atuais e potenciais, isto é, construa, mantenha e garimpe um rico 
banco de dados de clientes, com informações advindas de todos os canais e pontos de contato com 
o cliente. É importante levantar informações detalhadas por meio dos clientes para realmente com-
preendê-los. Por exemplo: um médico, na hora de elaborar o diagnóstico, tem por obrigação veri-
ficar todos os aspectos ligados ao histórico do paciente e dos familiares deste último, como hábitos 
de vida, alergias ou percepções sensoriais/reclamações. Nas organizações, fazendo uma analogia, a 
estratégia é muito similar. O desafio, porém, está em unificar e socializar as informações com todos 
os canais de contato (internos e externos) com o cliente.
Lembre-se: para atingir esse objetivo é necessário aplicar o marketing de permissão e utili-
zar as ferramentas e estratégias da CIM, em especial a promoção de vendas, as vendas pessoais e o 
marketing direto.
Outro importante ponto está em sempre ter essas informações atualizadas. A pior coisa que 
pode ocorrer em uma relação (e que demonstra descaso) é quando o setor de marketing envia uma 
mensagem que não está de acordo com a real informação. Um exemplo simples está em enviar 
mensagem de parabéns pelo aniversário de casamento para casais separados;por esse fato, o pré-
-contato é parte importante na busca de um relacionamento verdadeiro com o cliente.
Diferencie os clientes em termos de necessidades e valor para a empresa. Ao ver cada 
cliente como único, a empresa poderá montar estratégias de valor, retorno e atendimento do desejo 
de maneira individual. Por exemplo: ao diferenciar o cliente por valor, a empresa poderá mensurar 
a lucratividade relativa durante os anos de relacionamento, o chamado Lifetime Value (LTV).
Por meio da diferenciação dos diversos clientes, fica fácil estratificá-los por valor e por 
potencial. Baseado nessa análise, a empresa poderá montar diferentes estratégias de retenção. 
São estas:
• Interagir individualmente como os clientes para melhorar o conhecimento sobre suas 
necessidades individuais e construir relacionamentos mais sólidos.
• Desenvolver ofertas customizadas e comunicá-las de maneira personalizada.
• Levantar as informações e diferenciá-las. A interação está justamente em abrir todos os 
canais de contato para melhor ouvir os clientes e retornar o mais rápido possível com a 
Relacionamento 155
solução desejada, de uma forma objetiva, respeitando os horários e o tempo, tornando a 
experiência agradável e satisfatória.
• Customizar produtos, serviços e mensagens, isto é, personalizar para atender melhor.
• Usar os pontos de contato e o site da empresa para facilitar a interação.
Personalize para melhor atender seus clientes. Tendo a compreensão plena sobre os desejos 
do cliente, oferecer produtos exclusivos torna-se um grande diferencial. O cliente percebe o valor 
agregado e a conveniência gerada, mas para isso a empresa deve desenvolver uma cultura de flexi-
bilidade e todos os colaboradores devem ter a competência necessária sobre mercadologia aplicada 
às expectativas.
Uma importante ferramenta a favor dessa personalização é a internet, por meio da qual a 
possibilidade de desenvolver sites exclusivos para oferecer produtos personalizados é total.
Nesse caso, é necessário integrar os canais de vendas, objetivando desenvolver processos de 
pós-venda, e ampliar o relacionamento, reduzindo, assim, os possíveis conflitos do canal real com 
o virtual.
Migrar para a comunicação one-to-one é voltar a fazer negócios como nossos avós, humani-
zando o tratamento, compreendendo antecipadamente os desejos e superando expectativas.
Para auxiliar nessa evolução, surgem softwares de relacionamento com o cliente – Customer 
Relationship Management (CRM), geomarketing e database marketing em conjunto com o data 
mining (mineração de dados) –, os quais devem ser integrados na gestão do marketing de relacio-
namento, que está, por sua vez, baseada na ideia de estabelecer um relacionamento de aprendiza-
gem com cada consumidor, por meio do qual a empresa incorpora um novo foco de relação com 
o mercado.
Para colocar esse conceito em prática e obter vantagens, é necessário ter boa estratégia de 
gestão; planejamento adequado; personalização efetiva dos relacionamentos de acordo com o va-
lor, comportamento, necessidades e ciclo de vida dos clientes; e se esforçar para tornar um sucesso 
todo tipo de contato entre consumidor e empresa.
Falhas no atendimento, entregas depois do prazo, serviço de suporte sem resposta, declínio 
nas vendas e nos lucros e clientes insatisfeitos. Fica evidente quando uma empresa precisa de uma 
solução de gestão de relacionamento com clientes, o chamado Customer Relationship Management 
(CRM).
10.4 Definição de CRM
Kotler e Keller (2006, p. 151) explicam que CRM trata “do gerenciamento 
cuidadoso de informações detalhadas sobre cada cliente e de todos os ‘pontos de 
contato’ com ele, a fim de maximizar sua fidelidade”.
Gerenciar clientes e se relacionar positivamente, buscando o marketing 
one-to-one como ponto de partida é o objetivo maior de qualquer gestor merca-
dológico. A filosofia do CRM é a base para isso e vai além do simples sistema de informática, 
Vídeo
156 Gestão de Marketing
buscando estabelecer um relacionamento estável e duradouro com os consumidores pelo uso 
intensivo da informação e do conhecimento. Nesse caso, a tecnologia da informação provê os 
recursos de informática para a comunicação integrada (ativa e passiva), estabelecendo, assim, 
o suporte adequado às estratégias de marketing. Logo, proporcionar uma ótima experiência ao 
cliente – ou Customer Experience (CX), em inglês – é essencial para qualquer empresa. Torná-
la melhor, indo além das expectativas e necessidades do público, deve ser sempre uma meta no 
horizonte corporativo, independentemente do ramo de atuação.
Outro ponto importante sobre a filosofia de CRM na empresa é a necessidade de foco orga-
nizacional integrado junto ao cliente: todos os departamentos e sistemas informacionais devem ter 
objetivos comuns na busca de soluções de mercado.
Grewal e Levy (2017) comentam que a eficácia das atividades multicanal exige a integração 
de um sistema de gestão de relacionamento com o cliente (CRM) com um armazém de dados sobre 
os clientes que seja centralizado e que abrigue um histórico completo da interação entre cada clien-
te e o varejista, independentemente de a venda ter ocorrido na loja, na internet ou por telefone.
10.4.1 Estrutura do CRM
Inicia-se pelo CRM operacional, que suporta o relacionamento com clientes e fornecedores, 
passando pelo CRM analítico, que possibilita um melhor planejamento e gerenciamento, até o 
CRM colaborativo, que possibilita um menor tempo de resposta aos clientes e aumenta a eficiência 
de toda a sua cadeia de suprimentos.
10.4.2 Soluções possíveis
A seguir, serão elencadas possibilidades de análise e controle com o uso do CRM.
• Análise de lucro e de receita – por produto, por região, por indústria.
• Análise de market share – por produto, por região, por indústria.
• Análise do concorrente.
• Análise dos clientes – receita, lucro, contribuição, crescimento, relacionamento com o 
cliente.
• Controle de vendas.
• Linha de atendimento.
• Variação de preços, comparações periódicas.
• Comparações do plano atual e previsão.
• Execução das ordens e contratos de venda – por região, por produto, por canal de ven-
das e por retorno financeiro.
Relacionamento 157
O cruzamento das informações de mercado com foco no cliente, apresentará parâmetros 
para desenvolver planos mais amplos de relacionamento e resultados.
10.4.3 Benefícios da implantação do CRM
Existem diversos benefícios à empresa com a implantação do CRM. São eles:
• Clientes mais satisfeitos – a ideia está na antecipação dos desejos do cliente ou, quando o 
cliente necessitar de suporte, no oferecimento da informação certa pela pessoa que tenha 
autonomia para resolver seu problema.
• Melhor serviço ao cliente – antecipar expectativas e reduzir reclamações.
• Tempo de entrega de produtos e serviços mais eficientes – isso está relacionado ao fato 
de ser integrado com a organização; assim, todos se tornam responsáveis pela solução.
• Maiores lucros (por meio de melhor team work) – com o time de colaboradores co-
lhendo os frutos do aumento da produtividade, a consequência é lucro.
• Melhor retenção de cliente / obtenção de novo cliente – conquistar novos clientes é mui-
to mais caro; portanto, inovar com foco no cliente conquistado é básico. O importante é 
não esquecê-lo depois de conquistado.
• Maior efetividade de marketing, vendas e serviços – quando se sabe o que o cliente quer, 
quando quer e o quanto quer pagar, a venda se transforma em compra.
• Inteligência real-time do mercado, dos competidores e clientes – quando todos os pon-
tos de relacionamento com o cliente são mapeados é possível saber, por exemplo, o exato 
momento da compra pela internet, podendo relacioná-la com as outras compras nas lojas 
físicas ou consultivas e verificar ações de soluções integrativas (como um parcelamento 
mais adequado e com juros reduzidos), gerando, assim, conveniência.
• Concentração nos clientes e prospects de maior potencial e rentabilidade – significa 
saber quais clientes têmmaior afinidade com a solução gerada pela empresa, quais são os 
clientes que dão maior rentabilidade por compreender o valor agregado proposto e quais 
têm potencial de crescimento. Com o CRM, a organização tem mais poder de escolha e 
pode maximizar os recursos, em especial o humano.
• Menores custos – informação holística organizacional que possibilita racionalizar a logís-
tica (minimizando custos de entrega) no momento do recebimento do volume de pedidos 
de todos os canais.
• Informações integradas – a logística, o financeiro e o marketing possibilitam trabalhar 
on demand, o que traz economia de estoques e permite a previsão da produção.
• Controle e feedback – o gestor poderá ter um mapa em tempo real de todos os índices e 
indicadores de controle.
158 Gestão de Marketing
Quando a implantação do CRM é feita de maneira integrada, a inteligência da empresa é 
multiplicada, assim como seus diferenciais competitivos junto ao cliente.
10.4.4 Oportunidades
No momento da implantação correta do CRM, a empresa tem a possibilidade de:
• roubar os melhores clientes da concorrência;
• aumentar o valor de seus clientes;
• reter os clientes para a vida inteira;
• fortalecer a sua franquia de marca;
• tornar a força de vendas mais eficaz;
• gastar menos para vender mais.
10.4.5 Desafios para implantação do CRM
Existem desafios que devem ser superados para que se implante o CRM. É necessário mudar 
o foco da empresa para:
• trabalhar o endomarketing – atender aos desejos internos, desenvolver a comunicação, 
gerar capacitação e relacionamento dentro de um novo desenho organizacional;
• planejar com foco na inovação (criatividade);
• sistemas de informação integrados;
• qualidade seis sigma e/ou FNQ1;
• participação geral e integral nos resultados.
Superar todos esses desafios e implantar modularmente a filosofia do CRM, traz o foco da 
empresa para o cliente, o que é benéfico para ambas as partes.
10.4.6 Fornecer soluções com o CRM Social
Nos últimos anos, a proliferação da mídia social tornou-se irreversível. Uma pesquisa da 
NM Incite e Nielsen (NM INCITE; NIELSEN, 2012) revelou que os consumidores que recebem 
um atendimento positivo pela mídia social são três vezes mais propensos a se tornarem defensores 
da marca. Em tal contexto, o CRM social – que diz respeito ao uso da mídia social para gerir infor-
mações da marca junto aos clientes e desenvolver relacionamentos de longo prazo – será uma fer-
ramenta essencial para o envolvimento com o cliente, afirmam Kotler, Kartajaya, Setiawan (2017).
De acordo com a posição desses autores, o CRM social – voltado ao cliente – é uma grande 
mudança em relação ao CRM tradicional – voltado à empresa. Diante disso, podemos dizer que no 
CRM tradicional a empresa escolhe como a comunicação deve ser feita e quais canais usar (como 
e-mail e centrais de atendimento, para enviar suas mensagens). No CRM social, entretanto, são os 
clientes que iniciam a comunicação por meio de consulta pela mídia social, ignorando, assim, o 
1 Para saber mais, ver FNQ (2018).
Relacionamento 159
horário comercial. O CRM social raramente pode ser automatizado, pois os clientes esperam res-
postas instantâneas e personalizadas 24 horas por dia.
Existem três usos típicos do CRM social: o primeiro é ouvir a voz do cliente; o segundo é 
envolver as marcas nas conversas gerais (as empresas podem escalar uma equipe para comentar 
e influenciar as conversas, a fim de obter resultados mais favoráveis); e o terceiro uso é lidar com 
reclamações que tenham potencial de levar a crises de marca (espera-se que as empresas forneçam 
soluções para o problema dos clientes antes que esses problemas viralizem).
Considerações finais
Aparelhos móveis, mídias sociais e a localização geográfica criaram uma onda de inovação 
que deu nova direção e novas possibilidades às empresas que querem praticar a estratégia e o 
modelo de negócio centrado no consumidor.
Várias ferramentas do CRM (a maioria em nuvem) permitem que as empresas entreguem 
uma experiência superior aos clientes. Os fundamentos da boa estratégia de marketing não mu-
dam: é preciso conhecer o cliente para poder entregar uma experiência personalizada. Com isso, 
entregamos mais valor e o cliente retribui com mais negócios. A confiança mútua cresce e a relação 
de aprendizado aumenta o valor para ambos – empresa e cliente – por um longo período. Melhores 
clientes e melhores fornecedores juntos por mais tempo.
A boa prática de CRM começa ao conhecer cada cliente, por meses (como varejo), um ano 
(no mercado agro, que analisa anos-safra, por exemplo) ou alguns anos (como nos setores auto-
mobilístico, financeiro e de telecomunicações). Esse conhecimento individual acumulado é usado 
para personalizar o atendimento, fazer ofertas, definir o status dos clientes em programas e tudo o 
mais que couber na imaginação e no orçamento de cada empresa.
Atividades
1. Cite os três desafios para implantação do CRM.
2. Cite três das seis regras básicas para a fidelização de clientes.
3. Nos tipos de marketing de permissão há cinco níveis de autorização. Cite-os, em ordem de 
importância.
Referências
CLUBE VIVA O Boticário. Disponível em: https://clubeviva.boticario.com.br. Acesso em: 26 nov. 2018.
DELL. Disponível em: https://www.dell.com/pt-br. Acesso em: 26 nov. 2018.
FNQ – FUNDAÇÃO NACIONAL DE QUALIDADE. Disponível em: http://www.fnq.org.br. Acesso em: 26 
out. 2018.
160 Gestão de Marketing
GODIN, S. Marketing de permissão. São Paulo: Campus, 2000.
GREWAL, D.; LEVY, M. Marketing. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2017.
IBM. Natura utiliza inteligência artificial da IBM para individualizar comunicação com consultoras. IBM, 31 
ago. 2018. Disponível em: https://www-03.ibm.com/press/br/pt/pressrelease/54324.wss. Acesso em: 26 nov. 
2018.
KOTLER, P.; KARTAJAYA, H; SETIAWAN, I. Marketing 4.0. Rio de Janeiro: Sextante, 2017.
KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de marketing. 12. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.
NM INCITE; NIELSEN. State of the Media: the social report – 2012. Disponível em: https://www.nielsen.
com/content/dam/corporate/us/en/reports-downloads/2012-Reports/The-Social-Media-Report-2012.pdf. 
Acesso em: 30 nov. 2018.
PEPPERS, D.; ROGERS, M. Privacidade e conflito. Época Negócios, 2 abr. 2008. Disponível em: http://epoca 
negocios .g lobo.com/Revista/Epocanegocios/0, ,ED G82804-8493-14,00-PRIVACIDADE% 
2BE%2BCONFLITO.html. Acesso em: 30 nov. 2018.
RAPP, S. Redefinindo marketing direto interativo na era digital. São Paulo: M. Books, 2011.
RONCOLATO, M. O uso ilegal de dados do Facebook pela Cambridge Analytica. Nexo, 19 mar. 2018. 
Disponível em: https://www.nexojornal.com.br/expresso/2018/03/19/O-uso-ilegal-de-dados-do-Facebook-
-pela-Cambridge-Analytica.-E-o-que-h%C3%A1-de-novo. Acesso em: 12 nov. 2018.
11 
Concorrência e competitividade
Compreender seus concorrentes com seus respectivos posicionamentos de mercado e estru-
turar metodologicamente as informações táticas e estratégicas para a tomada de decisão é essencial 
na busca pelo diferencial competitivo mercadológico.
11.1 Conheça a sua concorrência
É raro que uma organização seja a única fornecedora de um determinado 
produto ou serviço. Em vez disso, os profissionais de marketing precisam desco-
brir o que seus concorrentes estão fazendo e prever o que eles podem fazer no 
futuro. Essas atividades referem-se ao ambiente competitivo, ou seja, a todas as 
organizações que poderiam potencialmente criar valor para os clientes de uma 
organização. O objetivo último da análise do ambiente competitivo é ajudar as organizações a 
desenvolverem uma vantagem competitiva, isto é, a capacidade de ter um desempenho melhor 
que o dos concorrentes na oferta de algo que o mercado valorize. As organizações fazem isso 
entregando um valor maior, seja baixando os custos de compra e uso, seja oferecendo maiores 
benefícios e/ou experiências.
11.1.1 Tipos de concorrência
A natureza do ambiente competitivo depende, em parte, do tipo de concorrência.De acordo 
com Kotler e Keller (2006), existem quatro tipos principais: concorrência pura, concorrência mono-
polista, oligopólio e monopólio.
• Concorrência pura – muitos concorrentes oferecem o mesmo produto e serviço. Ocorre 
quando produtos similares são oferecidos, compradores e vendedores estão familiariza-
dos com os produtos e tanto compradores quanto vendedores podem entrar facilmente 
no mercado. São exemplos disso os mercados hortifrutigranjeiros ou de produtos de ma-
deira. Nessa forma de concorrência, os profissionais de marketing competem, principal-
mente, com base em preços e em produto ampliado.
• Concorrência monopolista – muitos concorrentes são capazes de diferenciar suas ofertas 
do todo ou em parte. Os concorrentes focam nos segmentos de mercado em que podem 
atender às necessidades dos clientes de modo superior e impor um preço premium, isto 
é, com um maior valor agregado percebido. Isso ocorre quando há muitos vendedores de 
produtos ou serviços similares, mas com alguma diferenciação, e cada um tem participa-
ção relativamente pequena no mercado. Por exemplo, os bancos competem com outros 
bancos, com cooperativas de crédito e instituições de poupança e empréstimos para for-
necer serviços financeiros a indivíduos e empresas. A monopolista é a forma mais comum 
de concorrência e força os profissionais de marketing a encontrar maneiras de distinguir 
Vídeo
162 Gestão de Marketing
seus produtos. Os bancos usam instalações, funcionários, taxa de juros e outras caracte-
rísticas para se diferenciar dos concorrentes.
• Oligopólio – uma pequena quantidade (geralmente) de grandes empresas fabrica os pro-
dutos que variam entre altamente diferenciados e padronizados. O oligopólio puro é 
formado por algumas empresas que fabricam essencialmente a mesma commodity (petró-
leo, aço etc.). O oligopólio diferenciado é formado por algumas empresas que fabricam 
produtos parcialmente diferenciados em termos de qualidade, atributos, estilo ou serviços 
(por exemplo, carros e câmeras fotográficas). Ocorre quando os produtos são similares e 
poucos vendedores controlam a maior parte do mercado. Exemplos disso são as viagens 
aéreas e o serviço telefônico de longas distâncias. Esses são setores com altos custos iniciais, 
o que é uma razão importante para a existência de um pequeno número de concorrentes.
• Monopólio puro – somente uma empresa fornece certo produto ou serviço em determi-
nado país ou região (empresa fornecedora de água ou cabeamento). Ocorre quando só 
existe um fornecedor do produto, controlando o mercado. Por exemplo, a Petrobras.
11.1.2 Metodologias de análise
Uma das mais poderosas metodologias de análise de mercado centra-se em conhecer e ante-
cipar os desejos e as necessidades do consumidor. Mas não podemos esquecer que as propostas de 
valor da concorrência sobre os mesmos clientes fazem parte do jogo.
De uma forma simples, a empresa apenas necessita oferecer uma proposta de valor superior 
à dos concorrentes, visto que a forma como ele avalia as ofertas que lhe são dirigidas sempre tem 
base nas percepções das alternativas existentes no mercado.
Aplica-se aqui uma velha história: um indivíduo que vê um leão atrás de si, começa a calçar 
um tênis de corrida para espanto do amigo, que lhe afirma que o animal vai correr mais que eles, 
com ou sem tênis. O primeiro responde: “Eu sei que sim, mas para me salvar, basta correr mais 
que você”.
Na Figura 1, apresenta-se uma proposta prática do modo como deve ser realizada uma aná-
lise da concorrência. Base para elaboração de um plano estratégico de marketing, assim como o 
seu follow up tático, que lhe permitirá estar sempre a par das atividades e à frente dos concorrentes.
Concorrência e competitividade 163
Figura 1 – Apresentação do ambiente competitivo (valor)
A sua empresa
É a sua proposta de valor superior às da sua 
concorrência?
Concorrente 2
Proposta de 
valor 2
Concorrente 1
Proposta de 
valor 1
Concorrente 3
Proposta de 
valor 3
Clientes
Concorrente 4
Proposta de 
valor 4
Conquistar os clientes implica, acima de tudo, que a proposta de valor seja superior à proposta de valor dos seus con-
correntes diante do seu público-alvo.
Fonte: Elaborada pelo autor.
11.2 Os níveis de concorrência
Um dos primeiros problemas de uma pesquisa de ambiente competitivo 
consiste em determinar quem são, de fato, os seus concorrentes no mercado. Esse 
problema só será solucionado se definirmos previamente os diferentes níveis de 
intensidade e proximidade de concorrência.
Consideram-se três níveis distintos, que traduzirão em formas diretas ou 
indiretas a busca pelo mesmo cliente e seu respectivo poder de compra. A quantidade de divisões 
poderá ser ajustada de setor para setor, de acordo com o comportamento do consumidor quanto 
a suas decisões de compra nas correspondentes categorias de produtos. Eis os níveis:
• Concorrentes de segmento ou de marca (diretos) – essas empresas oferecem soluções 
muito similares em relação à forma como pretendem satisfazer as necessidades do con-
sumidor. No exemplo a seguir (Figura 2), por haver muitos produtores de batatas fritas, 
verifica-se que, apesar das suas diferentes variedades de sabor e forma, esses produtores 
fornecem, ainda assim, algo semelhante para o consumidor de salgadinhos.
• Concorrentes de mercado ou industrial (indiretos) – estando em um âmbito mais 
abrangente, os concorrentes desse nível terão uma intensidade competitiva menor em 
comparação com um produtor de batatas fritas – mesmo se tratando de produtos distin-
tos, que facilmente são diferenciados na mente do consumidor, mas que são fortemente 
substituídos. Um produtor de bolachas ou de chocolate encontra-se disputando fatias de 
mercado com os produtores de batatas fritas, na medida em que ambas as soluções resol-
vem da mesma forma a necessidade do consumidor (matar a fome).
Vídeo
164 Gestão de Marketing
• Concorrentes de necessidade de forma (indiretos) – de maneira mais genérica e menos 
intensa (mas com maior oferta), em alguns momentos de compra, o consumidor pondera 
entre soluções que, apesar de serem distintas, acabam por satisfazer de forma similar a 
sua necessidade.
Figura 2 – Níveis de concorrência
Concorrentes de segmento
Ex.: batatas fritas
Concorrentes de mercado
Ex.: salgadinhos
Concorrentes de necessidade
Ex.: necessidade de alimentação
Fonte: Elaborada pelo autor.
Assim, perante uma mesma necessidade de alimentação, pode-se ter consumidores que 
tenham desejo em satisfazer a fome, comendo algo simples como salgadinhos ou um lanche 
rápido na cafeteria, indo a um restaurante ou mesmo preparando uma refeição em casa. Essas 
diferentes opções serão devidamente comparadas em situações de concorrência na mente do 
consumidor, de acordo com o seu desejo e percepção de valor.
11.3 Análise dos concorrentes de mercado
A análise dos concorrentes deverá ser realizada separadamente para cada um 
dos níveis, estabelecendo como prioritários os círculos de concorrentes intensos, 
nos quais as decisões mercadológicas poderão influenciar na melhor adaptação ao 
mercado. Com o objetivo de estruturar esta análise, apresentamos as tabelas utili-
zadas pelas empresas para visualizar seu próprio posicionamento mercadológico e 
desenvolver estratégias de marketing.
Quadro 1 – Tabela estrutural do mercado
Segmento Mercado Necessidade
Identificação dos concorrentes
Número total de concorrentes
Número de novos concorrentes
Número de concorrentes desaparecidos
Número de concorrentes estrangeiros
Evolução do número de concorrentes
Vídeo
(Continua)
Concorrência e competitividade 165
Segmento Mercado Necessidade
Estrutura da concentração
Quota de mercado da maior empresa
Quota de mercado dos cinco maiores concorrentes
Quota de mercado dos 10 maiores concorrentes
Evolução das participações de mercado do líder
Evolução das participações de mercado dos cinco maiores
Fontes de concorrência
Número dos fabricantes nacionais
Participação de mercado dos fabricantesnacionais
Número das empresas multinacionais
Participação de mercado das empresas multinacionais
Número dos importadores nacionais
Participação de mercado dos importadores nacionais
Fonte: Elaborado pelo autor.
11.3.1 Fontes de informação sobre a concorrência
Para efetuar a vigilância estratégica dos concorrentes, as empresas recorrem a diferentes fon-
tes de informação. Nesta seção, distinguiremos as fontes primárias, nas quais as empresas efetuarão 
uma captação específica (em campo) de dados orientados aos seus problemas, e as secundárias, 
que já estão disponíveis, com utilidade para a observação do seu mercado e dos concorrentes.
Por vezes, mais que a escassez de fontes de informações, existe certa miopia em relação ao co-
nhecimento da sua existência. No Quadro 2, são expostos alguns recursos que ajudarão nessa tarefa.
Quadro 2 – Fontes primárias e secundárias de informações
Fontes primárias Fontes secundárias
Fornecedores Revistas especializadas
Distribuidores Revistas de negócios
Clientes finais Relatórios anuais
Consultores Estudos regulares de mercado
Estudos de mercado in loco (Painéis setoriais)
Cliente-oculto Estudos de associações de consumidores
Fontes internas da empresa Estudos públicos setoriais
Material de ações dos concorrentes Estudos de associações do setor
Órgãos públicos Estudos internacionais sobre o setor
Força de vendas Congressos
Fonte: Adaptado de Kotler e Keller, 2006.
166 Gestão de Marketing
11.3.1.1 Táticas ilícitas
Os métodos de captação de informações sobre a concorrência apresentados a seguir são prá-
ticas antiéticas e, como tal, fortemente desencorajadas e punidas por lei, mas esse fato não impede 
que, às vezes, algumas empresas sem escrúpulos as utilizem:
1. Contratar serviços de espionagem industrial – esse método é utilizado em projetos de 
investigação e desenvolvimento, assim como em processos de produção.
2. Empregar funcionários em empresas concorrentes – apesar de cara, essa técnica permite 
um feedback constante das atividades dos concorrentes e a possibilidade de reagir com 
antecedência em relação a suas ações futuras.
3. Pagar clientes comuns para servirem como espiões – essa técnica é empregada a fim de 
indagar aos concorrentes sobre condições específicas (questões comerciais, flexibilidade 
de negociação e estratégias futuras).
4. Criar ou comprar uma empresa que seja cliente dos produtos da concorrência – um 
pequeno varejista, por exemplo, pode fazer isso para poder estar a par das ações e condi-
ções dos concorrentes.
5. Recrutar ilegalmente funcionários de empresas concorrentes – estabelecendo como 
premissa a transferência de know-how dessas pessoas.
11.4 Modelos de análise
Com o objetivo de organizar as informações para posterior desenvolvi-
mento estratégico, o uso de tabelas comparativas é a melhor forma de compreen-
der a dinamicidade sistêmica do mercado competitivo.
A seguir, apresentam-se modelos práticos para essa implementação. Neles, 
pode-se preencher as lacunas com o máximo de informações possíveis relaciona-
das aos três principais concorrentes de mercado. Ao fim, será possível desenvolver um mapa de 
posicionamento mercadológico.
Quadro 3 – Análise comparativa concorrencial
Concorrente X Concorrente Y Concorrente Z
1. Áreas de negócio onde está presente
2. Avaliação quantitativa do desempenho dos 
concorrentes
Volume de vendas
Taxa de crescimento
Participação de mercado
Orçamento de publicidade/marketing
Vídeo
(Continua)
Concorrência e competitividade 167
Concorrente X Concorrente Y Concorrente Z
Nº de trabalhadores
Vendas por nº de trabalhadores
Resultados líquidos
Investimento
3. Avaliação da capacidade da gestão
Qualidade dos gestores
Ações estratégicas desenvolvidas no passado
Grau de estabilidade da empresa
Estilo de gestão
4. Desempenho financeiro no negócio
Rentabilidade econômica
Rentabilidade financeira
Capacidade de investimento
Estrutura de gastos
Custos das mercadorias
Despesas com pessoal
Encargos gerais
Despesas financeiras
Outros
5. Recursos humanos
Qualidade dos recursos
Política de remunerações
Política de formação
Ambiente organizacional
6. Desempenho produtivo e tecnológico
Capacidade de produção
Prazos de fabricação
Controle de qualidade
Tecnologia utilizada
Nº de lançamentos de novos produtos
Inovação para redução dos custos
Fonte: Elaborado pelo autor.
168 Gestão de Marketing
Quadro 4 – Objetivos de marketing dos concorrentes
Concorrente X Concorrente Y Concorrente Z
Objetivos gerais
Vendas
Participação de mercado
Notoriedade
Satisfação dos clientes
Custos de marketing
Lucros
Objetivos específicos
Produto
Preço
Distribuição
Comunicação
Atividades de vendas
Fonte: Elaborado pelo autor.
Quadro 5 – Capacidades competitivas dos concorrentes
Concorrente X Concorrente Y Concorrente Z
Qualidade
Preço baixo
Bom atendimento
Boa imagem
Serviços de apoio à venda
Penetração nos canais de distribuição
Rapidez
Conveniência
Promoções
Fonte: Elaborado pelo autor
Concorrência e competitividade 169
Quadro 6 – Diferenciação dos produtos da concorrência
Concorrente X Concorrente Y Concorrente Z
Produto
Funcionalidades
Performances
Durabilidade
Reparabilidade
Estilo
Momentos de consumo
Modos de consumo
Target específico
Extras
Serviços associados
Prazos de entrega
Instalação
Formação
Aconselhamento
Garantia
Pessoal
Simpatia
Competência
Disponibilidade
Imagem
Segurança
Projeção social
Preço
Preço de venda
Condições de pagamento
Flexibilidade nas negociações
Distribuição
Conveniência
Rapidez
Fonte: Elaborado pelo autor.
170 Gestão de Marketing
11.4.1 Elaboração de gráficos relativos a diferentes análises dos seus 
concorrentes
Após serem preenchidas as tabelas com as análises dos concorrentes, podem ser compilados 
gráficos com esses dados. Por exemplo:
Gráfico 1 – Relação entre participação de mercado e rentabilidade
%
15
10 Concorrente Z
5 Concorrente X
0 A nossa empresa
–5 Concorrente Y
10 20 30 40 50
Lu
cr
os
/v
en
da
s
Participação de mercado
Fonte: Elaborado pelo autor.
Gráfico 2 – Relação entre qualidade e participação de mercado
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Concorrente Z
Concorrente Y
0 A nossa empresa
Concorrente Z
10 20 30 40 50
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Participação de mercado
Fonte: Elaborado pelo autor.
Gráfico 3 – Relação entre participação de mercado e preço médio de venda
Participação de mercado
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Concorrente Y
Concorrente Z
0 A nossa empresa
Concorrente X
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da
Fonte: Elaborado pelo autor.
Concorrência e competitividade 171
11.4.2 Vigilância tática dos concorrentes
A observação da concorrência deverá ser realizada em dois níveis:
• Estratégico – deverá ser revisado anualmente ou de dois em dois anos.
• Tático – de atualização em períodos curtos (seis em seis meses).
De fato, o gestor da empresa deverá se perguntar: “Se ocorrer alguma modificação na proposta 
de valor oferecida no mercado por parte dos meus concorrentes já identificados ou mesmo de novas 
entradas de mercado, os diferentes decisores da empresa tomarão conhecimento antecipadamente?”.
Esse segundo item, o tático, visa detectar ações no curto prazo que mereçam respostas da 
empresa para assegurar o conhecimento de quaisquer fatores que possam afetar a concorrência e o 
mercado. A empresa poderá, assim, reagir antecipadamente.
Esses processos de investigação do mercado e concorrência devem ser implantados com 
os respectivos responsáveis em períodos semanais ou mensais. Essa informação de rotina po-
derá ser afixada no quadro do departamento de marketing da empresa e divulgada aos prin-
cipais interessados.
Quadro 7 – Quadro tático periódico de análise dos concorrentes
Concorrente X Concorrente Y Concorrente Z
Produto
Introdução de novos produtos
Mudanças na embalagem
Atenção de características nos produtos
Oferta de extras
Preço
Alteração de preços
Alteração das condições comerciais para distribuição
DistribuiçãoUso de novos canais de distribuição
Animação dos canais de distribuição
Promoções conjuntas com os canais de distribuição
Força de vendas
Alteração das condições da força de vendas
Aumento ou diminuição da cobertura
(Continua)
172 Gestão de Marketing
Concorrente X Concorrente Y Concorrente Z
Comunicação
Campanhas de publicidade dos produtos
Campanhas de publicidade institucional
Ações de promoção
Notícias sobre a empresa
Ações de patrocínios
Fonte: Elaborado pelo autor.
11.5 Diferenciais competitivos do milênio
Quando falamos de diferenciais competitivos contemporâneos, alguns pon-
tos devem ser reforçados:
• Participação de mercado – deve ser feita com foco na meta de qualidade e de 
valor agregado.
• Valor percebido – “eu não sou o que eu sou, eu sou o que o cliente acha que eu sou 
(percepção da imagem)”. O que tem valor para uns, pode não ter para outros. Mensurar 
a eficiência e a eficácia da empresa e como essa imagem está sendo percebida pelo 
público-alvo será o diferencial.
• Barreiras de entrada – dificultar a entrada do produto no mercado ou serviço, criando 
diferenciais competitivos amplos e robustos.
• Negócios em parcerias – joint ventures, união e fusões. Fatores cruciais para competir 
dentro do mercado globalizado. O tempo de resposta é a capacidade de ação e reação e a 
proatividade. Esses são elementos de satisfação para o cliente (principalmente no mundo 
digital).
• Conhecimento da concorrência – fazer pesquisas para conhecer os diferenciais dos con-
correntes. Mapear e conhecer a concorrência de maneira dinâmica, objetivando antecipar 
ações estratégicas.
• Responsabilidade social e ética – regra para crescer com sustentabilidade.
Essas seis ações podem ser a fórmula da sobrevivência em um mercado cada vez mais exi-
gente e profissional.
11.5.1 Marcas e suas concorrências
Grewal e Levy (2017) destacam que as marcas se protegem contra os concorrentes e contra a 
concorrência de preço. De certa maneira, as marcas sólidas estão protegidas contra os concorrentes 
e a concorrência de preço. Como essas marcas são mais consolidadas no mercado e têm uma base 
de clientes mais leal, nem a pressão competitiva sobre os preços nem a concorrência no varejo é 
uma ameaça para elas.
Vídeo
Concorrência e competitividade 173
Kotler, Kartajaya e Setiawan (2017) ressaltam que é importante para a marca ter uma dife-
renciação autêntica que a torne fortemente atraente. Quanto mais ousada, audaciosa e incomum 
for a diferenciação, maior será a atratividade da marca.
Considerações finais
O gestor mercadológico que busca liderança em suas atividades deve trazer resultados po-
sitivos para a empresa. Ele precisa ter em mente uma estratégia que ofereça ao mercado o que o 
cliente deseja comprar, no momento certo e pelo preço compatível à percepção de valor do cliente, 
visando tornar a compra uma consequência.
Para obter suporte às escolhas e decisões de marketing, é preciso que esse profissional desen-
volva e atualize seus sistemas de informações. Nesse sentido, a realização de análises metodologi-
camente estruturadas, que foram apresentadas neste capítulo, objetiva demonstrar níveis e formas 
de organizar informações com foco no mercado.
Ao longo do capítulo, verificamos um modo amplo e completo de análise dos concorrentes 
de acordo com as melhores práticas mundiais. O gestor de marketing que compreender essa abran-
gente e detalhada visão das possibilidades de mercado poderá montar estratégias diversificadas, 
passíveis de adaptação, desenvolver e implantar táticas e operações que possibilitem a antecipação 
de expectativas e proposição de soluções, além de neutralizar concorrentes e ameaças de mercado.
Atividades
1. Cite as fontes primárias de informação sobre a concorrência.
2. Cite as fontes secundárias de informação sobre a concorrência.
3. Cite uma tática ilícita.
Referências
GREWAL, D.; LEVY, M. Marketing. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2017.
KOTLER, P; KARTAJAYA, H.; SETIAWAN, I. Marketing 4.0. Rio de Janeiro: Sextante, 2017.
KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de marketing. 12. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006
12 
Planejamento estratégico e gestão de marketing
O planejamento estratégico mercadológico ou a formulação de estratégias competitivas são 
essenciais para a empresa estar adaptada ao mercado globalizado. Planejar os caminhos de maior 
retorno é a base para maximizar os recursos, pois raramente uma organização poderá criar condi-
ções simultâneas para responder a todas as demandas de todos os possíveis segmentos de mercado. 
Complexo também será se, de um momento para outro, a empresa mudar drasticamente as con-
dições de suporte de um determinado mercado ou adaptar-se a outro segmento de mercado sem 
repensar em todas as variáveis, eventos e tendências.
12.1 Planejamento
Para atingir os objetivos de planejar e decidir corretamente, o gerente de 
marketing necessita de informações; por esse fato, um mapa mercadológico pro-
porcionado pelo Sistema de Informações de Marketing (SIM) poderá trazer a com-
preensão sobre para qual direção se mover e em que intensidade. A ideia está em 
criar valor para seus clientes atuais e potenciais, garantindo a posição competitiva.
Assim, o planejamento estratégico/mercadológico é a chave que permite à empresa, de ma-
neira metodológica e integrada, desenvolver as possíveis estratégias robustas de adaptação.
O plano de marketing, de acordo com Grewal e Levy (2017), é um documento escrito, com-
posto por uma análise da situação de marketing atual, pelas oportunidades e ameaças à empresa, 
pelos objetivos e estratégias de marketing detalhados com relação aos 4 Ps, por planos de ação e 
por demonstrações de resultados.
Paulo Roberto Motta (2006, p. 33) explica:
O planejamento estratégico mercadológico se volta para o alcance de resultados, 
através de um processo contínuo e sistemático de antecipar mudanças futuras, 
tirando vantagens das oportunidades que surgem, examinando os pontos for-
tes e fracos da organização, estabelecendo e corrigindo cursos de ação a longo 
prazo. Portanto, é essencialmente um processo gerencial que se concentra nos 
níveis hierárquicos mais elevados da organização e que não pode ser concebido 
como atividade clássica de planejamento, delegável a comissões ou grupos de 
planejamento. Constitui a essência da gerência de alto nível sobre a qual recai o 
maior peso da responsabilidade externa e interna pelos rumos da organização.
Para Homero Miguel Psillakis (2003, p. 442):
Planejamento é o processo de tomada antecipada de decisão, é algo que fazemos 
antes de agir. É um processo de decidir o que e como fazer, antes que se requeira 
uma ação. O planejamento se baseia na crença de que o futuro pode ser melho-
rado por uma ação ativa no presente. A principal dificuldade do planejamento 
advém mais do inter-relacionamento das decisões que delas em si.
Vídeo
176 Gestão de Marketing
Pensar estrategicamente tendo como referência a pesquisa de mercado é um dos métodos 
para se definir prioridades e direcionar recursos escassos; com base no mapa organizacional, 
pode-se escolher o melhor caminho para adaptar a empresa aos desejos do mercado presente, 
vislumbrando um resultado futuro.
O planejamento estratégico mercadológico de unidades de negócios consiste em oito 
etapas, sendo a formulação de estratégias focadas no mix/composto de marketing, conforme a 
figura a seguir.
Figura 1 – Diagrama de etapas do planejamento
Análise do 
ambiente interno
Missão do negócio
Análise do 
ambiente externo
Formulação de pro-
gramas
Formulação de metas
Implementação
Formulação de estra-
tégias
Feedback e 
controle
Análise 
SWOT
Fonte: Elaborada pelo autor.
Observa-se que o diagrama se inicia na missão da empresa e aprofunda o estudo com a 
análise ambiental (SWOT), sendo que, com base nas informações de mercado, definem-se metas, 
estratégias e projetos.
12.1.1 A visão e a missão do negócio
Visão é o que a organização almeja atingir no futuro; trata-se