Aplicação do Sistema Lean na Indústria de Cosméticos

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UMA APLICAÇÃO DO SISTEMA LEAN DE PRODUÇÃO 
À INDÚSTRIA DE COSMÉTICOS: 
O CASO DA LINHA DE PRODUÇÃO DE COLORAÇÃO 
PARA CABELO 
 
 
Mariana Soares Bahury 
Paula Bittencourt Beer 
 
 
 Projeto de Graduação apresentado ao 
Curso de Engenharia de Produção da 
Escola Politécnica, Universidade Federal 
do Rio de Janeiro, como parte dos 
requisitos necessários à obtenção do 
título de Engenheiro. 
 
 Orientador: Vinicius Carvalho Cardoso 
 
 
 
Rio de Janeiro 
Janeiro de 2016
 
 
i 
 
UMA APLICAÇÃO DO SISTEMA LEAN DE PRODUÇÃO 
À INDÚSTRIA DE COSMÉTICOS: 
O CASO DA LINHA DE PRODUÇÃO DE COLORAÇÃO 
PARA CABELO 
 
Mariana Soares Bahury 
Paula Bittencourt Beer 
 
PROJETO DE GRADUAÇÃO SUBMETIDO AO CORPO DOCENTE DO 
CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO DA ESCOLA POLITÉCNICA DA 
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS 
REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE 
ENGENHEIRO DE PRODUÇÃO. 
 
Examinado por: 
 
 
________________________________________________ 
Prof Vinícius Carvalho Cardoso, D.Sc (Orientador) 
 
________________________________________________ 
Prof. Eduardo Galvão Moura Jardim, PhD 
 
________________________________________________ 
Prof. Klitia Valeska Bicalho de Sá, D.Sc 
 
 
 
RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL 
Janeiro de 2016 
 
 
 
ii 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Bahury, Mariana Soares 
Beer, Paula Bittencourt 
 
Aplicação do Sistema Lean de Produção à Indústria de 
Cosméticos: O Caso da Linha de Produção de Coloração para 
Cabelo/ Mariana Soares Bahury, Paula Bittencourt Beer – Rio de 
Janeiro: UFRJ/ Escola Politécnica, 2016. 
XIV, 99 p.: il.; 29,7 cm. 
 
Orientador: Vinicius Carvalho Cardoso 
 
Projeto de Graduação – UFRJ/ POLI/ Curso de 
Engenharia de Produção, 2016. 
 
Referências Bibliográficas: p. 98-99 
 
1. Redução de perdas 2. Aplicação do Lean 
Manufacturing. 3. Indústria de Cosméticos 
 
I. Cardoso, Vinícius Carvalho II. Universidade Federal do 
Rio de Janeiro, UFRJ, Curso de Engenharia de Produção. III. 
Uma Aplicação do Sistema Lean de Produção à Indústria de 
Cosméticos: O Caso da Linha de Produção de Coloração 
para Cabelo 
 
 
iii 
 
Agradecimentos 
 
Gostaríamos de agradecer, primeiramente, as nossas famílias, que nos 
apoiaram não só na realização deste trabalho, mas em todas as etapas de nossas 
vidas. Sem eles não teríamos chegado até aqui com êxito. 
Ao professor Vinicius Cardoso, por todo o conhecimento transmitido não só 
para a realização deste trabalho, mas durante o curso de Engenharia de Produção e 
por toda a paciência e tempo disponibilizado para que fosse possível escrever este 
texto. 
Aos professores e colegas de faculdade que enriqueceram toda essa nossa 
trajetória tanto no âmbito acadêmico quanto pessoal e profissional. 
 
 
 
iv 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
"Não há lugar para a sabedoria onde não há paciência." 
Santo Agostinho 
 
 
 
 
 
 
v 
 
Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica/ UFRJ como parte 
dos requisitos necessários para a obtenção do grau de Engenheiro de Produção. 
 
 
Aplicação do Sistema Lean de Produção à Indústria de Cosméticos: O Caso da 
Linha de Produção de Coloração para Cabelo 
 
Mariana Soares Bahury 
Paula Bittencourt Beer 
 
Janeiro/2016 
 
Orientador: Vinícius Carvalho Cardoso 
 
Curso: Engenharia de Produção 
 
O presente trabalho teve como objetivo principal propor soluções de melhoria para 
uma linha de produção de coloração para cabelos através da aplicação de ferramentas 
do Sistema Toyota de Produção, o sistema Lean Manufacturing. Sendo assim, seria 
possível reduzir os custos de produção, melhorando a produtividade e mitigando os 
gastos com perdas em processo, de forma a tornar a empresa mais competitiva no 
mercado de cosméticos. Importante observar que essa estratégia está totalmente 
alinhada ao contexto em que a empresa está atualmente inserida, tanto do ponto de 
vista interno como externo, ou seja, seus custos estão mais altos do que o esperado e 
a competição no setor é bastante acirrada. Portanto, o estudo aqui apresentado faz 
uma análise completa do processo e dos principais custos envolvidos, seguida das 
sugestões de melhoria compondo um ganho final estimado de noventa mil reais 
mensais e redução de tempo total de processamento em quase dezessete por cento, 
comprovando assim a existência de um enorme potencial de melhoria no processo. 
 
 
 
 
Palavras-chave: Lean Manufacturing; Perdas; Custos; Cosméticos 
 
 
 
vi 
 
Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial fulfillment of 
the requirements for the degree of Industrial Engineer. 
 
 
An Application of Lean Production System to the Cosmetics Industry: The Case 
of Production Line for Hair Dyeing 
 
Mariana Soares Bahury 
Paula Bittencourt Beer 
 
January/2016 
 
Advisor: Vinícius Carvalho Cardoso 
 
Course: Industrial Engineering 
 
 
This study aimed to propose a few solutions for a production line for hair dyeing by 
applying some of Toyota Production System tools (the Lean Manufacturing System). 
Thus, it would be possible to reduce production costs while improving productivity and 
mitigating the costs with material losses. In consequence, the company would be more 
competitive in the cosmetic market. Important to note that this strategy is fully aligned 
with the context in which the company is now inserted, from both points of view: 
internal and external. That means their costs are higher than expected and competition 
in cosmetic industry is quite fierce. Therefore, the study presented here makes a 
complete analysis of the process and the main costs involved, followed by suggestions 
to improve the process. In the end, all the solutions proposed give an estimated gain of 
ninety thousand reais per month, besides the throughput time reduction in almost 
seventeen percent. Seen that, it is clear that there is a huge potential to improve 
company results. 
 
 
 
 
Keywords: Lean Manufacturing; Losses; Costs; Cosmetics 
 
 
 
vii 
 
Sumário 
INTRODUÇÃO......................................................................................................................................... 1 
1 CONTEXTO EM QUE A EMPRESA ESTÁ INSERIDA ........................................................................... 3 
2 A ESTRATÉGIA DA EMPRESA EM QUESTÃO.................................................................................... 5 
3 OBJETO DE ESTUDO ....................................................................................................................... 8 
3.1 OBJETIVO ................................................................................................................................. 8 
3.2 UNIDADE DE ANÁLISE................................................................................................................... 9 
3.3 TEMA ...................................................................................................................................... 9 
4 MÉTODO ..................................................................................................................................... 10 
4.1 DESCRIÇÃO DA EMPRESA ............................................................................................................ 10 
4.2 ENTENDIMENTO E ANÁLISE DA ESTRUTURA DE CUSTOS ....................................................................... 11 
4.3 DEFINIÇÃO DA UNIDADE DE ANÁLISE .............................................................................................. 11 
4.4 ESTUDO DA UNIDADE DE ANÁLISE.................................................................................................. 11 
4.5 IDENTIFICAÇÃO DAS CAUSAS RAÍZES ...............................................................................................12 
4.6 PROPOSTAS DE MELHORIA .......................................................................................................... 12 
4.7 ESTIMATIVA DOS RESULTADOS ..................................................................................................... 12 
5 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ............................................................................................................. 13 
5.1 ESTUDOS DOS MÉTODOS DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS (MASP) .............................................. 13 
5.1.1 Introdução ....................................................................................................................... 13 
5.1.2 Método de Kepner & Tregoe ............................................................................................ 13 
5.1.3 Método de Processo de Pensamento da Teoria das Restrições .......................................... 13 
5.1.4 Método QC Story (PDCA) .................................................................................................. 14 
5.1.5 Análise de causas raiz (ACR) ............................................................................................. 15 
5.1.6 Análise da Árvore de Falha ............................................................................................... 16 
5.1.7 Gráfico de Pareto ............................................................................................................. 18 
5.2 O SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO............................................................................................... 18 
5.2.1 A Filosofia JIT (Just in Time) .............................................................................................. 19 
5.2.2 Kanban e Produção Puxada.............................................................................................. 20 
5.2.3 O Controle de Qualidade Zero Defeitos (CQZD)/Poka Yoke ................................................ 20 
5.2.4 Autonomação .................................................................................................................. 21 
5.2.5 Kaizen – Melhoria Contínua ............................................................................................. 22 
5.2.6 5 S - Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke ...................................................................... 23 
5.2.7 SMED (Single Minute Exchange of Die) ............................................................................. 23 
5.2.8 Operação Padrão/Lição de Um Ponto (LUP) ..................................................................... 25 
5.2.9 Mapeamento de Fluxo de valor (Value Stream Mapping ou VSM) ..................................... 26 
5.2.10 Perdas (As fontes de desperdício) ................................................................................. 27 
5.2.11 OEE (Overall Equipment Efficiency) .............................................................................. 29 
5.2.12 Supplier Management ................................................................................................. 30 
5.2.13 Gestão da Mudança .................................................................................................... 32 
6 ESTUDO DE CASO ........................................................................................................................ 35 
6.1 DESCRIÇÃO DA EMPRESA ............................................................................................................ 35 
6.1.1 Processo Produtivo: O macroprocesso .............................................................................. 38 
6.2 ENTENDIMENTO E ANÁLISE DA ESTRUTURA DE CUSTOS ....................................................................... 40 
6.2.1 Custos diretos vs Custos indiretos ..................................................................................... 43 
6.3 DEFINIÇÃO DA UNIDADE DE ANÁLISE .............................................................................................. 46 
6.3.1 O Produto ........................................................................................................................ 47 
6.4 ESTUDO DA UNIDADE DE ANÁLISE.................................................................................................. 48 
6.4.1 Mapeamento da cadeia de valor do macroprocesso ......................................................... 48 
6.4.2 Mapeamento da cadeia de valor da Linha 102 ................................................................. 51 
6.4.3 Análise do processo produtivo na linha L102 .................................................................... 55 
 
 
viii 
 
6.5 IDENTIFICAÇÃO DAS CAUSAS RAÍZES ............................................................................................... 68 
6.5.1 Uso do diagrama de Ishikawa .......................................................................................... 68 
6.5.2 Uso dos 5 porquês ........................................................................................................... 70 
6.5.3 Diagrama de transição Ishikawa para 8 perdas do Lean ................................................... 71 
6.5.4 As 8 Perdas do Lean Thinking ........................................................................................... 73 
6.6 PROPOSTAS DE MELHORIA .......................................................................................................... 81 
6.6.1 Kanban/FIFO ................................................................................................................... 81 
6.6.2 SMED .............................................................................................................................. 83 
6.6.3 5S .................................................................................................................................... 83 
6.6.4 Poka Yoke ........................................................................................................................ 84 
6.6.5 Kaizen/PDCA.................................................................................................................... 85 
6.6.6 LUP (Lição de Um Ponto) .................................................................................................. 87 
6.6.7 Relacionamento com fornecedores .................................................................................. 89 
6.6.8 Autonomação .................................................................................................................. 89 
6.6.9 Gestão da Mudança......................................................................................................... 89 
6.7 ESTIMATIVA DOS RESULTADOS ..................................................................................................... 90 
7 CONCLUSÃO ................................................................................................................................ 97 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................................................ 98 
 
 
 
 
ix 
 
Lista de Figuras 
FIGURA 1: DIAGRAMA DA METODOLOGIA DO PROJETO. FONTE: ELABORAÇÃO PRÓPRIA ..... 10 
FIGURA 5: CICLO PDCA - MELHORIA CONTÍNUA. FONTE: ELABORAÇÃO PRÓPRIA; 
FABICIACK (2009) ............................................................................................... 15 
FIGURA 6: DIAGRAMA DE ISHIKAWA. FONTE: ISHIAKAWA 1993 ......................................... 16 
FIGURA 7: DIAGRAMA DE ISHIKAWA COM CAUSAS PREENCHIDAS. FONTE:ISHIKAWA 1993 .. 16 
FIGURA 8: TABELA DE SÍMBOLOS DE CAUSALIDADE. FONTE:LIMNIOS, 2007 ....................... 17 
FIGURA 9: OS DEZ MANDAMENTOS DO KAIZEN. FONTE: KAIZEN INSTITUTE ....................... 22 
FIGURA 10: ESTÁGIOS CONCEITUAIS DO SMED E AS TÉCNICAS ASSOCIADAS. FONTE: 
SHINGO, 1985 ....................................................................................................... 25 
FIGURA 11: APLICAÇÃO DO MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR.FONTE: ROTHER & SHOOK., 
1999 .................................................................................................................... 26 
FIGURA 12: SÍMBOLOS UNIFICADOS DO MAPEAMENTO DE FLUXO DE VALOR. FONTE: 
MICONLEANSIXSIGMA ............................................................................................. 27 
FIGURA 13: CÁLCULO DO OEE ILUSTRATIVO. FONTE: ELABORAÇÃO PRÓPRIA .................. 30 
FIGURA 14 - SEGMENTAÇÃO DE FORNECEDORES. FONTE: ELABORAÇÃO PRÓPRIA; 
PROCUREMENTLEADERS ........................................................................................ 32 
FIGURA 15 - CICLO DE GESTÃO DA MUDANÇA. FONTE: ELABORAÇÃO PRÓPRIA; RHIWALE 
WORDPRESSA ....................................................................................................... 34 
FIGURA 16: LAYOUT ATUAL DA FÁBRICA. FONTE: A EMPRESA .......................................... 37 
FIGURA 17: MACROPROCESSOS DE PRODUÇÃO. FONTE: ELABORAÇÃO PRÓPRIA ............. 38 
FIGURA 18: ESTRUTURA DE CUSTOS. FONTE: ELABORAÇÃO PRÓPRIA ............................. 41 
FIGURA 19: PRODUTO FINAL DA L102. FONTE: A EMPRESA ............................................. 48 
FIGURA 20 - VSM MACROPROCESSOS. FONTE: ELABORAÇÃO PRÓPRIA ........................... 49 
FIGURA 21 - VSM DA L102. FONTE: ELABORAÇÃO PRÓPRIA ............................................ 52 
FIGURA 22: MAPA SIMPLIFICADO DA LINHA COM PONTOS DE REJEITO IDENTIFICADOS. FONTE: 
ELABORAÇÃO PRÓPRIA .......................................................................................... 67 
FIGURA 23 - ANÁLISE DE CAUSAS DE PERDA DE VALOR DA L102. FONTE: ELABORAÇÃO 
PRÓPRIA ............................................................................................................... 69 
FIGURA 24: TABELA DE 5 PORQUÊS N1. FONTE: ELABORAÇÃO PRÓPRIA ........................... 70 
FIGURA 25: TABELA DE 5 PORQUÊS N2. FONTE: ELABORAÇÃO PRÓPRIA ........................... 71 
FIGURA 26- DIAGRAMA ISHIKAWA VS. LEAN. FONTE: ELABORAÇÃO PRÓPRIA .................... 72 
FIGURA 27: LAYOUT ATUAL DO ESTOQUE DE CUBAS. FONTE: A EMPRESA ......................... 82 
FIGURA 28: LAYOUT ATUAL (ESQUERDA) E LAYOUT PROPOSTO (DIREITA). FONTE: 
ELABORAÇÃO PRÓPRIA .......................................................................................... 82 
FIGURA 29: MODELO DE SEPARAÇÃO DE PRODUTOS PARA REINTEGRAÇÃO. FONTE: 
ELABORAÇÃO PRÓPRIA .......................................................................................... 84 
FIGURA 30: FOLHA KAIZEN PARA RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS. FONTE: ELABORAÇÃO 
PRÓPRIA ............................................................................................................... 86 
FIGURA 31: EXEMPLO DE LUP. FONTE: ELABORAÇÃO PRÓPRIA ...................................... 88 
 
 
x 
 
FIGURA 32: 8 PERDAS DO LEAN VS PROPOSTAS DE MELHORIA. FONTE: ELABORAÇÃO 
PRÓPRIA ............................................................................................................... 92 
FIGURA 33: VSM FUTURO DO MACROPROCESSO. FONTE: ELABORAÇÃO PRÓRPRIA .......... 95 
FIGURA 34 - VSM FUTURO DA LINHA. FONTE: ELABORAÇÃO PRÓPRIA .............................. 96 
 
 
 
 
xi 
 
Lista de Gráficos 
GRÁFICO 1 - RECEITA JÁ DESCONTADA DE IMPOSTOS. FONTE: ABIHPEC .......................... 1 
GRÁFICO 2: FATURAMENTO DAS INDÚSTRIAS DE COSMÉTICOS NO BRASIL (2014). FONTE: 
EUROMONITOR INTERNACIONAL; BAIN&COMPANY ..................................................... 3 
GRÁFICO 3: MARKET-SHARE DA INDÚSTRICA DE COSMÉTICOS NO BRASIL EM % POR 
COMPANHIA (2008). FONTE: EUROMONITOR INTERNACIONAL ..................................... 4 
GRÁFICO 4: REALIZAÇÃO VS RESPEITO (VISÃO ANUAL). FONTE: ELABORAÇÃO PRÓPRIA ...... 5 
GRÁFICO 5: REALIZAÇÃO VS RESPEITO (VISÃO MENSAL). FONTE: ELABORAÇÃO PRÓPRIA.... 6 
GRÁFICO 6: VALOR ANUAL DA PRODUÇÃO POR FONTES DE CUSTO. FONTE: ELABORAÇÃO 
PRÓPRIA ................................................................................................................. 8 
GRÁFICO 7: COMPOSIÇÃO DOS CUSTOS DOS PRODUTOS. FONTE: ELABORAÇÃO PRÓPRIA. 43 
GRÁFICO 8: VALOR MENSAL DE PERDAS MATERIAIS ACIMA DO PREVISTO. FONTE: 
ELABORAÇÃO PRÓPRIA .......................................................................................... 44 
GRÁFICO 9: COMPOSIÇÃO DAS PERDAS POR TIPO DE MATERIAL (ENTRE JUN 14 E ABR 15). 
FONTE: ELABORAÇÃO PRÓPRIA .............................................................................. 45 
GRÁFICO 10: PERDAS CAUSADAS PELA INEFICIÊNCIA DE PRODUTIVIDADE NO TRABALHO 
(OUTLIER NÃO INCLUÍDO NA MÉDIA). FONTE: ELABORAÇÃO PRÓPRIA ......................... 46 
GRÁFICO 11: MATRIZ PERDAS VS PRODUÇÃO VS INEFICIÊNCIA . FONTE: ELABORAÇÃO 
PRÓPRIA ............................................................................................................... 47 
GRÁFICO 12: EFICIÊNCIA DA L102. FONTE: ELABORAÇÃO PRÓPRIA, EMPRESA ................. 56 
GRÁFICO 13: TEMPO MÉDIO MENSAL PARA TROCAS. FONTE: ELABORAÇÃO PRÓPRIA ........ 57 
GRÁFICO 14: GRÁFICO DE PANES POR MÁQUINA. FONTE: ELABORAÇÃO PRÓPRIA ............. 58 
GRÁFICO 15: PRINCIPAIS OFENSORES - PERDA DE MATERIAL. FONTE: ELABORAÇÃO 
PRÓPRIA ............................................................................................................... 64 
GRÁFICO 16: MEDIÇÕES DE PESO - L102. FONTE: ELABORAÇÃO PRÓPRIA ...................... 77 
GRÁFICO 17: RESULTADOS DO TESTE DE CAPABILIDADE. FONTE: ELABORAÇÃO PRÓPRIA . 77 
GRÁFICO 18: MOTIVOS DE DEVOLUÇÃO DE CUBA. FONTE: ELABORAÇÃO PRÓPRIA ........... 79 
 
 
 
 
xii 
 
Lista de Tabelas 
TABELA 1: MASP – PDCA. FONTE: ELABORAÇÃO PRÓPRIA ............................................ 14 
TABELA 3: CÁLCULO DOS TEMPOS DE CICLO E SETUP PARA VSM DA L102. FONTE: 
ELABORAÇÃO PRÓPRIA .......................................................................................... 53 
TABELA 4: PANES E SUAS CAUSAS. FONTE: ELABORAÇÃO PRÓPRIA ................................. 59 
TABELA 5: OCUPAÇÕES DO OPERADOR DA L102. FONTE: ELABORAÇÃO PRÓPRIA ............. 61 
TABELA 6: COMPOSIÇÃO DOS CUSTOS DOS PRODUTOS DA L102. FONTE: ELABORAÇÃO 
PRÓPRIA ............................................................................................................... 62 
TABELA 7: CUSTOS COM MATERIAL E PERDAS DE MATERIAL. FONTE: ELABORAÇÃO 
PRÓPRIA ............................................................................................................... 63 
TABELA 8: PRI FINAL, CONSIDERANDO TODAS PERDAS EM PROCESSO. FONTE: ELABORAÇÃO 
PRÓPRIA ............................................................................................................... 63 
TABELA 9: PERDAS DE MATERIAL DE ACORDO COM O VSM – EM UNIDADES E POR OC. 
FONTE: ELABORAÇÃO PRÓPRIA .............................................................................. 65 
TABELA 10: PERDAS DE MATERIAL DE ACORDO COM O VSM – EM REAIS E MENSAL. FONTE: 
ELABORAÇÃO PRÓPRIA .......................................................................................... 65 
TABELA 11: PERDAS DE MATERIAL DE ACORDO COM O VSM – EM % E MENSAL. FONTE: 
ELABORAÇÃO PRÓPRIA .......................................................................................... 66 
TABELA 12: MOTIVOS DE EXPULSÃO NOS PONTOS DE REJEITO DA L102. FONTE: 
ELABORAÇÃO PRÓPRIA .......................................................................................... 68 
TABELA 13: PERCENTUAL DE MATERIAIS EM CONFORMIDADE QUE SÃO DESCARTADOS. 
FONTE: ELABORAÇÃO PRÓPRIA .............................................................................. 75 
TABELA 14: PERDA DE ITENS BONS POR MÊS. FONTE: ELABORAÇÃO PRÓPRIA.................. 76 
TABELA 15: GANHOS COM KAIZEN ................................................................................. 87 
TABELA 16: CUSTO UNITÁRIO DO PRODUTO APÓS MELHORIAS. FONTE: ELABORAÇÃO 
PRÓPRIA ............................................................................................................... 94xiii 
 
Lista de Siglas 
AC: Artigos de embalagem. Sigla de origem francesa (Articles de Condicionnement) 
BOM: Bill Of Materials (lista de materiais de um produto) 
CD: Centro de Distribuição 
CQZD: Controle de Qualidade Zero Defeito 
FIFO: First In First Out (primeiro a entrar primeiro a sair) 
JIT: Just In Time 
LUP: Lição de Um Ponto 
MOD: Mão de Obra Direta 
MOS: Mão de obra indireta para as linhas de envase (engloba supervisores e técnicos) 
MP: Matéria-Prima 
OC: Ordem de Acondicionamento (ordens de produção para as linhas de envase) 
OEE: Overall Equipment Efficiency (eficiência das máquinas) 
OF: Ordem de Fabricação (ordens de produção para a fabricação das fórmulas) 
PCP: Planejamento e Controle da Produção 
PDCA: Plan Do Check Act 
PF: Produto Final ou Produto Acabado 
SK: Superkit (componente do produto final sendo estudado) 
SMED: Single Minute Exchange of Die (troca rápida de ferramentas) 
STP: Sistema Toyota de Produção 
TH: Taxa Horária 
TR: Taxa de Rendimento 
UP: Unidade de Produção 
VQ: Vigilância da Qualidade 
VSM: Value Stream Mapping 
 
 
- 1 - 
 
Introdução 
O presente trabalho será desenvolvido em uma empresa líder mundial no ramo 
de cosméticos com fábricas no Brasil, nos estados do Rio de Janeiro e de São Paulo. 
No entanto, o estudo ficará limitado apenas à produção da fábrica do Rio de Janeiro, 
onde a visitação facilitará o desenvolvimento do projeto, já que a empresa está 
diretamente relacionada com o campo de atuação profissional de uma das autoras. 
Importante comentar que, por questões de sigilo do negócio, o nome da 
empresa em questão não será mencionado e os dados fornecidos neste trabalho não 
comprometem a companhia. 
Seguindo as tendências mundiais do aumento dos cuidados com o corpo, a 
demanda brasileira por produtos de higiene pessoal, perfumaria e cosméticos cresceu 
significativamente nos últimos anos. Segundo a ABIHPEC, essa indústria cresce em 
torno de 10% ao ano no Brasil, país que ocupa o terceiro lugar no ranking dos maiores 
mercados consumidores do setor de beleza do mundo, atrás apenas dos Estados 
Unidos e China. Esse crescimento se dá, principalmente, devido ao aumento da renda 
das classes C e D e à inserção cada vez maior do público masculino neste mercado, 
 
Gráfico 1 - Receita já descontada de impostos. Fonte: ABIHPEC 
 
 Contudo, o crescimento deste setor atraiu a entrada de muitos concorrentes e, 
portanto, houve uma maior necessidade de se diferenciar e criar vantagens 
43
38
35
30
27
24
21
20
18
15
14
12
10
887665
18181818
16
1312
10
8
6
543444
555
0
10
20
30
40
50
20141998 199919971996 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
+13%
R$ Bilhões US$ Bilhões
Receita líquida da Indústria Brasileira de Cosméticos, Higiene pessoal e 
Perfumaria
 
 
- 2 - 
 
competitivas sustentáveis a longo prazo. Para isso é preciso garantir a excelência 
operacional nas operações, entregando produtos com qualidade e a preços 
acessíveis. O setor é bastante dependente, também, de lançamentos de novos 
produtos e inovações em suas fórmulas, acirrando ainda mais a briga pelo market 
share desse mercado. A ABIHPEC calcula que 30% do faturamento a cada dois anos 
seja com produtos recém-lançados. 
 Atualmente, o Brasil enfrenta uma crise político-econômica, com taxas de 
inflação, desemprego e câmbio constantemente crescentes ao longo dos últimos 
meses deste ano. A instabilidade econômica, além de potencialmente encarecer o 
preço das matérias-primas em função dos reajustes de preço, também pode afetar 
severamente a venda de itens cosméticos. No entanto, mesmo diante das incertezas 
no setor macroeconômico, é importante que a empresa em questão mantenha seus 
investimentos para ser competitiva, através de uma forte gerência sobre seus gastos. 
Tendo em vista o panorama do setor e a conjuntura econômica do país 
atualmente, o presente trabalho realizará um estudo de caso a fim de identificar os 
custos envolvidos nos processos de produção com o objetivo de tornar todo o 
processo mais eficiente e produtivo. 
Para isso, então, este documento consiste em sete capítulos. No capítulo um 
será exposto o contexto em que a empresa está inserida, ou seja, o momento vivido 
pela mesma levando em considerações fatores internos e externos a ela. No capítulo 
dois será explicada de forma geral qual a estratégia da empresa. No capítulo três será 
definido o objeto de estudo, que inclui o objetivo deste trabalho, a unidade a ser 
analisada e o tema que servirá de base para a construção do texto. No capítulo quatro, 
será apresentado o método o qual será o direcionador para os capítulos seguintes do 
trabalho. No capítulo cinco será feita a revisão bibliográfica dos conceitos e filosofias 
necessários para a compreensão da aplicação dos mesmos no estudo de caso. No 
capítulo seis será feito o estudo de caso seguindo o método construído no capítulo 
quatro. Por fim, no capítulo sete, serão expostas as conclusões sobre os resultados 
obtidos, confrontando a situação inicial com a situação final, após as sugestões de 
melhoria propostas. 
 
 
 
- 3 - 
 
1 Contexto em que a empresa está inserida 
Atualmente, o Brasil é o terceiro maior consumidor mundial na indústria de 
cosméticos com um faturamento anual de cerca de USD 50bn, atrás somente de EUA 
e Japão, e com um forte crescimento nos últimos anos (acima de 8%). Isso se deve, 
sobretudo, graças à migração de milhões de pessoas das classes E/D para a classe 
C, criando um grande mercado consumidor em um país de 200 milhões de pessoas. 
 
 
*CAGB: Compound Annual Growth Rate (Taxa de Crescimento Annual Composta) 
Gráfico 2: Faturamento das indústrias de cosméticos no Brasil (2014). Fonte: Euromonitor 
internacional; Bain&Company 
 
 
Esse crescimento tem atraído muitas empresas para o setor, acirrando a 
concorrência e levando os concorrentes a uma busca constante por liderança em 
custos e em gestão de operações. Além disso, a Empresa em estudo precisa estar 
cada vez mais preparada para ser capaz absorver parte desse mercado em 
crescimento e ganhar market-share, ainda mais considerando o cenário de crise 
político-econômica que o país está vivendo nesse momento. 
 
 
- 4 - 
 
 
Gráfico 3: Market-share da indústrica de cosméticos no Brasil em % por companhia (2008). 
Fonte: Euromonitor Internacional 
 
 
 
 
- 5 - 
 
2 A estratégia da empresa em questão 
Até o ano de 2014, a fábrica vinha enfrentando dificuldades para atingir o plano 
de produção, isto é, a produção realizada estava constantemente inferior à produção 
planejada. O não cumprimento do plano de produção acarreta em um risco de ruptura 
dos produtos no mercado e uma consequente perda de clientes e Market-Share. Ter 
sempre produtos na estante disponíveis para o cliente é indispensável para a 
manutenção da imagem da marca e da fatia do mercado. 
Em 2014, de forma a solucionar este problema, a empresa montou um time de 
Planejamento e Controle da Produção (PCP) para estruturar melhor o planejamento da 
produção e evitar as possíveis rupturas dos produtos no mercado. Até então, por esse 
motivo, a prioridade da fábrica era o cumprimento do plano de produção, não medindo 
esforços para que isso acontecesse, ou seja, sem pensar muito na contenção dos 
custos. O gráfico abaixo ilustra a situação da fábrica nesse periodo e a melhora nos 
resultados a partir de outubro de 2014, quando a equipe foi reestruturada. 
 
 
 
Gráfico 4: Realização vs respeito (visão anual). Fonte: Elaboração Própria 
 
 
- 6 - 
 
 
Gráfico 5: Realização vs respeito (visão mensal). Fonte: Elaboração Própria 
 
O indicador “Realização” refere-se ao volume total produzido comparado com o 
volume total planejado. Já o indicador “Respeito” mostra se a produção final do mês 
corresponde ao mix de produtos planejado. 
Com essa mudança na estrutura da equipe, gradativamente a empresaconseguiu atingir as metas mensais de produção. No entanto, o foco na priorização do 
cumprimento do plano levou a um aumento dos custos de produção acima do 
esperado, pois foi preciso contratar temporários para a produção e estruturar um time 
de PCP que não existia. Além disso, as perdas de material estavam altíssimas, pois na 
obrigação de atingir a meta de produção, a operação deixava de lado os cuidados com 
reaproveitamento de material e as paradas para ajustes de máquina que poderiam 
evitar um volume grande de desperdício. Então, a empresa começou a gastar mais 
para produzir uma unidade do que antes, seja por gastos maiores com mão de obra ou 
matéria-prima. 
Além disso, o fato de a fábrica envasar produtos de diferentes características 
físico-químicas, bem como utilizar formatos diferentes de embalagem, fez com que ela 
se tornasse uma fábrica bastante complexa e de difícil gerenciamento. 
A variedade de produtos, variabilidade dos processos e as diferenças nos 
volumes de pedidos são alguns dos fatores que mais contribuem para essa 
complexidade, dificultando a implementação de padrões e de controles de processo e 
exigindo uma melhor estruturação dos procedimentos para evitar os diversos tipos de 
desperdícios existentes na produção, ou seja, tudo aquilo que não agrega valor ao 
cliente. 
Como já explicado anteriormente, a concorrência no setor vem aumentando 
nos últimos anos e a crise político-econômica, além das crises hídrica e energética no 
 
 
- 7 - 
 
país, contribuem para um cenário desfavorável para as empresas com altos custos. 
Portanto, para manter-se vivo neste mercado, é preciso ser excelente em custos e em 
processos. 
 
 
 
- 8 - 
 
3 Objeto de estudo 
3.1 Objetivo 
 
Além do que já foi exposto anteriormente, vale explicar que a fábrica e a sede 
administrativa possuem CNPJ’s distintos e, portanto, os produtos devem ser vendidos 
de uma para outra, não podendo ser simplesmente fornecidos, devido a imposições 
legais. Contudo, em se tratando de uma mesma empresa, a fábrica não pode querer 
lucrar em cima da sua sede administrativa e, portanto, vende seus produtos com o 
mínimo de lucro possível, apenas para não caracterizar doação. Sendo assim, a 
redução de custos é a única forma de se ter ganhos financeiros dentro da fábrica. 
Portanto, o papel da fábrica na cadeia de suprimentos é produzir com o menor custo 
possível, possibilitando maiores margens para a operação como um todo. 
Dado o contexto exposto anteriormente, a fábrica percebeu a necessidade 
urgente de redução de custos e aumento da eficiência da produção. Importante 
ressaltar que essa redução deve ser realizada sem prejudicar o resultado de produção 
conquistado. Para reiterar a necessidade de redução de custos já exposta, podemos 
ver no gráfico abaixo que o custo unitário médio dos produtos da fábrica aumentou em 
torno de 5% a cada ano desde 2013 (o correspondente a R$ 0,10 por ano). 
 
Gráfico 6: Valor anual da produção por fontes de custo. Fonte: Elaboração Própria 
 
0.5
2.5
1.5
0.0
1.0
2.0
2014 2015
MOD
Terceirização
20% Custos indiretos
17%
Custo unit. médio/produto
(R$)
2013
16%
AC
Matéria-prima
2%
1% 2%
15%
11% 12%
42%
44% 41%
24% 27% 25%
1.90
2.01
+5%
2.09
168 205 175
# k Unid.
produzidas:
CAGR
 
 
- 9 - 
 
Sendo assim, e tendo em vista o panorama do setor e a conjuntura econômica 
do país atualmente, o presente trabalho realizará um estudo de caso a fim de 
identificar os custos envolvidos nos processos de produção, analisar as perdas 
inerentes a essas operações e sugerir melhorias com o objetivo de tornar todo o 
processo mais eficiente e produtivo. Por fim, será estimada a redução de custos a ser 
alcançada com as propostas de melhorias. Nosso foco será a redução dos custos de 
produção de uma das linhas da fábrica a ser definida posteriormente. 
3.2 Unidade de análise 
A unidade de análise será uma das linhas de produção da fábrica, a ser 
definida posteriormente, segundo alguns critérios específicos a serem escolhidos e 
explicitados ainda neste documento. 
3.3 Tema 
Para realizar este trabalho, faremos um estudo de operações de forma a 
realizar propostas de melhorias aos sistemas que criam e entregam os produtos da 
empresa em estudo. Isso inclui desenhar e analisar o processo de produção da 
unidade de análise selecionada, de maneira a identificar os potenciais pontos de 
melhoria e torná-la mais eficiente e produtiva, ou seja, produzir mais com custos 
menores. As ferramentas de análise e propostas de melhoria serão baseadas 
principalmente nos conceitos do Sistema Toyota de Produção (STP), visto que o 
objetivo maior desse projeto é transformar o processo produtivo da linha escolhida em 
um processo mais enxuto, com menos desperdícios e maior eficiência. Portanto, o 
Lean Manufacturing nos servirá como embasamento principal. 
 
 
 
- 10 - 
 
4 Método 
Este trabalho será realizado com base em uma aplicação prática. Para isso 
serão realizadas visitas em campo para coleta dos dados, assim como pesquisas 
bibliográficas em livros, artigos, sites diversos e monografias. Abaixo, encontra-se um 
esquema ilustrativo de todas as etapas do método de trabalho utilizado, com suas 
respectivas entradas e saídas: 
 
 
Figura 1: Diagrama da metodologia do projeto. Fonte: Elaboração própria 
 
4.1 Descrição da empresa 
De forma a situar o leitor sobre o campo de atuação da empresa e sobre os 
macroprocessos e áreas existentes na mesma, será destinado um capítulo do estudo 
de caso para esta apresentação. Assim será possível ter uma visão do processo como 
um todo, explicitando a escolha da área a ser estudada e a sua posição nos processos 
da empresa. 
Descrição da empresa
Etapas da MétodoEntradas Saídas
Entendimento e análise da estrutura de 
custos
Definição da unidade de análise
Estudo da unidade de análise
Identificação das causas raízes
Propostas de melhoria
Estimativa dos resultados
Dados, textos sobre 
a fábrica
Setor da fábrica a 
ser estudado
Dados de custos
Informações de 
custos tratadas
Informações de 
custos por linha
Linha a ser estudada
Dados da linha 
escolhida
Informações sobre 
problemas da linha
Problemas da linha Causas raízes 
Potenciais de
melhoria
Soluções 
Soluções Impacto financeiro
1
2
3
4
5
6
7
 
 
- 11 - 
 
4.2 Entendimento e análise da estrutura de custos 
Existem diversos métodos de custeio a serem aplicados às empresas, levando 
em consideração custos diretos, indiretos, fixos e variáveis. A estrutura de custos da 
empresa será, então, entendida mais a fundo, para que a partir dela sejam 
identificados os principais ofensores e que, posteriormente, seja possível estimar os 
ganhos com as propostas e melhoria a serem sugeridas. 
Definidos os principais ofensores ao custo total dos produtos, como sendo os 
mais impactantes para o aumento do custo final, de forma global para a fábrica, 
seguiremos com a seleção da linha mais relevante nesse impacto negativo. Vale 
ressaltar que nem todos os componentes poderão ser abordados neste projeto, uma 
vez que a alteração de alguns desses custos dependeria de decisões superiores e 
estratégicas da empresa, fugindo do escopo do trabalho, como é o caso das 
terceirizações. 
4.3 Definição da unidade de análise 
Uma vez definidos os componentes relevantes para o resultado financeiro da 
fábrica, iremos construir uma matriz comparativa de todas as linhas de produção que 
leve em consideração os elementos escolhidos anteriormente, ou seja, os principais 
contribuintes para os elevados custos de produção. A partir dessa matriz, ficará 
evidente qual a linha que deverá ser estudada, visto que melhorias aplicadas a ela 
trarão resultados extremamente positivos para a fábrica. 
4.4 Estudo da unidade de análise 
Definida a linha de produção a ser analisada mais a fundo, serão coletados 
dados para fins de análise dos processos da mesma, deforma a mapear potenciais 
pontos de melhoria para redução dos custos. A análise se iniciará com a construção 
de um Value Stream Mapping (VSM), tanto do macroprocesso quanto da linha 
escolhida, seguido de análises mais detalhadas sobre a eficiência, a ocupação do 
tempo do operador e as perdas com materiais da linha. 
Nesta etapa serão levados em consideração os dados históricos dos relatórios 
gerenciais da empresa, assim como as observações feitas pelas autoras em campo 
em diferentes momentos do dia e em datas diversas, também. As entrevistas com os 
operadores e com os funcionários que acompanham a linha mais de perto serão 
essenciais neste momento. Afinal, eles são os maiores conhecedores da linha. 
 
 
- 12 - 
 
4.5 Identificação das causas raízes 
A partir de todas as informações recolhidas anteriormente, metodologias de 
identificação de problemas, como o diagrama de Ishikawa, o método dos 5 porquês e 
as 8 perdas do sistema Lean poderão ser utilizados para identificar com clareza as 
causas raízes e os potenciais pontos de melhoria. Neste momento é importante avaliar 
tudo que não agrega valor ao processo, ao produto, ao acionista ou ao cliente. 
4.6 Propostas de melhoria 
Tendo os problemas da linha mapeados e suas perdas quantificadas, serão 
elaborados os planos de melhoria utilizando as ferramentas do Sistema Toyota de 
Produção. A cada plano de melhoria proposto, será estimado o ganho em performance 
e em valor. 
4.7 Estimativa dos resultados 
A partir das propostas de melhoria definidas no tópico anterior, serão 
consolidados todos os ganhos estimados e calculado o impacto global que os mesmos 
gerarão na redução de custos do produto em questão, segundo a estrutura de custos 
definida anteriormente. Da mesma forma, serão construídos os VSMs futuros, 
indicando o resultado das melhorias propostas. 
 
 
- 13 - 
 
5 Revisão Bibliográfica 
5.1 Estudos dos métodos de análise e solução de problemas 
(MASP) 
5.1.1 Introdução 
Um problema pode ser definido como um desvio da condição ou situação 
desejada, ou seja, um resultado esperado, porém não alcançado. Um método é um 
caminho sistematizado para analisar e solucionar problemas. Antes de começarmos a 
aplicar soluções, o mais importante é antes disso identificar o problema em si para ter 
certeza que está atacando a causa certa do problema (ALVAREZ, 1997). 
 Existem diversos tipos de métodos de identificação, análise solução de 
problemas. Por fins práticos, iremos abordar nesse trabalho apenas os métodos mais 
importantes: Método Kepner & Tregoe, o Processo de Pensamento da Teoria das 
Restrições e o QC Story. Todos esses métodos são considerados métodos hard, uma 
vez que consideram ser possível alcançar a solução do problema (ALVAREZ, 1997). 
5.1.2 Método de Kepner & Tregoe 
Desenvolvido da década de 50, compõe-se basicamente de 3 processos 
(KEPNER-TREGOE,1977): 
 Análise de problema – identificação da causa 
 Análise de decisão – escolha de uma solução 
 Análise de problema potencial – planejamento da implantação da 
solução 
5.1.3 Método de Processo de Pensamento da Teoria das 
Restrições 
Desenvolvido na década de 90, consiste em 3 processos para responder às 
seguintes perguntas (GOLDRATT, 1990): 
 "O que mudar?" – definição do problema 
 "Mudar para o quê?" – definição de uma solução viável 
 "Como fazer a mudança?" – elaboração de um plano de ação 
 
 
- 14 - 
 
5.1.4 Método QC Story (PDCA) 
Desenvolvido na década de 60, esse método, também conhecido como PDCA 
(Plan-Do-Check-Act ou Plan-Do-Check-Adjust), é composto por um número de etapas 
cujo número pode variar consideravelmente – iremos abordar 8 etapas descritas 
conforme a tabela abaixo (JUSE, 1991): 
 
Tabela 1: MASP – PDCA. Fonte: Elaboração própria 
 
Este método é o que tem sido mais amplamente usado historicamente pelas 
empresas, por ser fácil de ser assimilado e por ser o único que possui uma estrutura 
formal compreendendo etapas relacionadas à análise, solução, implantação e 
avaliação da solução. Sua última etapa, representada pela letra “A” faz com que 
tenhamos ciclos contínuos de PDCA, ou seja, novos planos de melhoria podem surgir 
da recapitulação dos processos, gerando mais melhorias a cada ciclo. Este método 
está intimamente relacionado ao conceito Kaizen do Sistema Toyota de Produção, a 
ser explicado mais a frente. 
Etapa Descrição Sub-etapas
Identificação do
problema
Observação
Análise
Plano de ação
Ação
Verificação
Padronização
Conclusão
Definir o problema e reconhecer 
sua importância
Investigar características 
específicas do problema
Descobrir as causas 
fundamentais
Conceber um plano para bloquear 
essas causas
Bloquear causas fundamentais
Verificar se a ação foi efetiva
Prevenir o reaparecimento do 
problema
Recapitular o processos e 
consolidar o aprendizado
• Escolha do problema
• Recolher histórico, perdas & ganhos, anal. pareto
• Nomear responsáveis
• Descoberta das características através da coleta de dados
• Cronograma, orçamento e meta
• Definir possíveis causas 
• Escolher e investigar as mais prováveis (hipóteses)
• Treinamento
• Execução da ação
• Elaboração da estratégia de ação 
• Elaboração do plano de ação
• Comparação dos resultados 
• Listar efeitos secundários e verificar a continuidade do pb
• Elaboração e comunicação do padrão
• Educação, treinamento e acompanhamento
• Listagem dos problemas remanescentes 
• Planejamento de próximos passos
P
D
C
A
 
 
- 15 - 
 
 
Figura 2: Ciclo PDCA - melhoria contínua. Fonte: Elaboração própria; FABICIACK (2009) 
5.1.5 Análise de causas raiz (ACR) 
5.1.5.1 Cinco Porquês 
O método dos 5 porquês é usado para que possamos identificar a causa de 
algum problema e ele consiste em formular a pergunta "Por quê" sucessivas vezes 
para chegarmos à causa raiz do problema (BAUER et al.,2002). 
A razão para um problema pode, muitas vezes, levar a outras perguntas e, por 
isso, repetir a pergunta mais de uma vez pode levar à verdadeira causa. Trata-se de 
uma ferramenta aparentemente simples, por não haver análise estatística, mas que na 
verdade requer um rigor lógico para que as relações de causas e efeito sejam 
respeitadas. O método pode ser aplicado através dos seguintes passos, brevemente 
explicados: 
1. Defina do problema, qual situação desejamos entender; 
2. Pergunte-se porque a situação anterior é verdadeira 
3. Para a razão descrita após o 2o porquê, pergunte porque novamente 
4. Continue perguntando porquês até quando puder 
5. Quando não houver mais respostas aos porquês, a raiz do problema foi 
identificada 
5.1.5.2 Ishikawa 
 Também conhecido como diagrama de Causa e Efeito ou Espinha de Peixe, o 
diagrama de Ishikawa liga um efeito às suas possíveis famílias de causas. Apesar da 
 
 
- 16 - 
 
família de causas poder variar consideravelmente de um caso para outro, a forma 
mais conhecida usada para categorizar essas causas é o 6Ms : Matéria-prima, 
Máquina, Medida, Meio ambiente, Mão de obra e Método (BAUER et al.,2002) . 
 
Figura 3: Diagrama de Ishikawa. Fonte: Ishiakawa 1993 
 
O diagrama nos ajuda a pensar nas potenciais causas para um problema 
dentro de cada família. O ideal é que se busque uma discussão em grupo de fatos 
que nos levem às possíveis causas alocadas dentro de cada um dos Ms. Todas as 
causas devem então ser relatadas no diagrama. 
 
Figura 4: Diagrama de Ishikawa com causas preenchidas. Fonte:Ishikawa 1993 
. 
5.1.6 Análise da Árvore de Falha 
Também conhecida como Análise da Árvore de Causa e Efeito, essa análise 
consiste em, através de um diagrama lógico, descobrir como um ato inesperado num 
sistema pode ser uma consequência de uma falha (ou de uma combinação delas) nos 
seus subsistemas (LIMNIOS, 2007). Essas falhas devem ser exaustivas, cobrindo 
100% do problema, e mutuamente exclusivas. 
Os passos para desenvolver essa análise são: 
 
 
- 17 - 
 
 Começara análise a partir do problema, que será chamado de "evento 
de topo", correspondendo a uma anomalia do sistema; 
 Para esse evento de topo, determinar todos os possíveis eventos de 
falha, que podem ter gerado esse problema individualmente ou 
combinados; 
 Determinar para cada evento da etapa anterior, quais seriam os 
eventos que, em conjunto ou separadamente, os causaram 
 Construir a árvore usando os conectores corretos para cada tipo de 
causalidade do problema. 
A tabela de símbolos de causalidade (não exaustiva) pode ser vista abaixo: 
 
Figura 5: Tabela de símbolos de causalidade. Fonte:Limnios, 2007 
 
 
 
- 18 - 
 
5.1.7 Gráfico de Pareto 
Gráfico de Pareto é uma ferramenta da qualidade que dispõe a informação com 
o objetivo de tornar visualmente claro quais são as causas ou problemas mais 
importantes, possibilitando a priorização e concentração de esforços sobre os mesmos 
(FLEMMING, 2005). 
O Princípio de Pareto, também conhecido como a regra 80-20, sugere que, 
para muitos eventos, aproximadamente 80% dos efeitos provém de 20% das causas. 
Consiste em um gráfico composto de barras, na forma de um histograma com 
valores individuais apresentados na ordem decrescente, e de uma linha, que 
representa o valor cumulativo total. O eixo vertical à esquerda indica a frequência de 
ocorrência, ou qualquer outra unidade de medida que atribua a importância ou o peso 
daquele valor em relação aos outros, enquanto que o eixo vertical à direita representa 
a porcentagem cumulativa do número total de ocorrências. 
5.2 O Sistema Toyota de Produção 
A história do Sistema Toyota de Produção (STP) é calcada nos valores da 
família Toyoda, os quais, segundo Womack (1992), tiveram êxito primeiro no ramo de 
maquinaria têxtil, quando foram capazes de desenvolver teares tecnicamente 
superiores. Nos anos 30, iniciaram sua produção automobilística com a Toyota Motor 
Corporation. 
Ainda segundo Womack (1992), logo após a Segunda Guerra Mundial, o Japão 
enfrentava dificuldades para ingressar na produção em larga escala de veículos 
automotores, pois o mercado no Japão era limitado e diversificado e, portanto, a 
produção em massa não se justificava; a força de trabalho nativa ganhou força com os 
sindicatos, exigindo melhores condições de trabalho; a economia do país estava 
devastada pela guerra; e havia grandes concorrentes internacionais como a GM e a 
Ford. Nesse contexto, era preciso pensar em um modelo que se adequasse à indústria 
automobilística japonesa naquele momento. 
Na década de 50, Taiichi Ohno juntamente com sua equipe, estudou a fundo o 
livro de Henry Ford Today and Tomorrow, visitou plantas nos Estados Unidos e iniciou 
um período de colocar em prática princípios de autonomação e de fluxo unitário de 
peças nas fábricas da Toyota. Tudo isso juntamente com as ideias de produção 
puxada dos supermercados norte americanos e com os ensinamentos pioneiros sobre 
qualidade de W. Edwars Deming, fez com que surgisse o que conhecemos por 
Sistema Toyota de Produção. Nos anos 90, a publicação do livro “A máquina que 
 
 
- 19 - 
 
mudou o Mundo” (Womack, Jones, Roos, 1991) fez o STP ficar conhecido como Lean 
Production (LIKER, 2005). 
Taiichi Ohno desenvolveu uma representação simples do STP através da 
ilustração de uma casa. Ohno (1997) classifica em dois os pilares que sustentam essa 
casa, que é o STP: o Just in Time (JIT) e a Autonomação (Jidoka). O primeiro significa 
remover ao máximo possível os estoques e pulmões utilizados para cobrir possíveis 
problemas das máquinas. Dessa forma, os problemas ficam imediatamente visíveis e 
são produzidas peças na quantidade e no momento exato em que foram demandadas. 
O segundo está diretamente ligado ao primeiro, visto que assim que um problema é 
detectado, ele deve ser corrigido. Esse princípio dá ao operador o poder de interação 
com a máquina, caso haja alguma não conformidade durante a produção. 
Segundo Liker (2005), o coração do Sistema Toyota de Produção é a redução 
de perdas. Por isso, atualmente, o STP é amplamente estudado e seus princípios 
aplicados por indústrias e empresas de todo o mundo, as quais tem o objetivo de 
reduzir custos, aumentar a qualidade dos seus produtos e garantir vantagens 
competitivas. 
5.2.1 A Filosofia JIT (Just in Time) 
“O Just In Time (JIT) é muito mais do que uma técnica ou um conjunto de 
técnicas de administração da produção, sendo considera como uma completa filosofia” 
(CORRÊA et al., 2012, pag. 592). Sendo assim, o JIT visa a manufatura em um fluxo 
contínuo e tem como objetivos principais garantir a qualidade e permitir a flexibilidade 
do processo, através da eliminação das perdas. Para isso a produção só acontece 
quando há demanda, no local e quantidade exatos. 
[...] o termo sugere muito mais que se concentrar apenas no tempo 
de entrega, pois isso poderia estimular a superprodução antecipada e 
daí resultar em esperas desnecessárias. Na verdade, O Sistema 
Toyota também realiza a produção com estoque zero, ou sem 
estoque, ou seja, cada processo deve ser abastecido com os itens 
necessários, na quantidade necessária, no momento necessário – 
Just in time, ou seja, no tempo certo, sem geração de estoque 
(SHINGO, 1996, p.103). 
Dessa maneira, então, a filosofia JIT elimina os custos de estocagem, 
inventário e movimentação/transportes desnecessários, além de custos com a gestão 
desses estoques, focando, de fato, no que agrega valor para o cliente. Para isso, uma 
característica importante do sistema JIT é a produção “puxada”, em que eu só produzo 
quando há real necessidade de produzir, ou seja, quando há demanda direta do meu 
cliente, seja ele interno ou externo. Assim, não há acúmulo de estoques finais nem 
 
 
- 20 - 
 
intermediários durante o processo, mas sim um fluxo unitário de peças, como proposto 
por Taiichi Ohno. 
Essa filosofia é bem diferente da filosofia mais tradicional conhecida como 
produção “empurrada”, onde há produção independente da demanda do cliente, ou 
seja, são feitas previsões e estimativas e, a partir daí, os materiais são “empurrados” 
ao longo da cadeia até serem armazenados no estoque, aguardando a criação da 
demanda que vai gerar o consumo. 
5.2.2 Kanban e Produção Puxada 
Kanban é uma palavra japonesa que significa cartão. Esse cartão tem como 
objetivo disparar a produção dos estágios anteriores, à medida que o produto é 
demandado pelo cliente. Uma etapa só pode produzir se a seguinte disparar 
necessidade de produção e assim por diante. O Kanban é, então, uma ferramenta de 
aplicação prática do sistema de produção puxado. 
De acordo com Ohno (1997), as funções do kanban são basicamente o 
fornecimento de informações sobre o transporte de material e sobre a produção, 
impedindo a superprodução e o transporte desnecessário, pois o item será produzido 
e/ou transportado somente sob demanda. 
Para que o Kanban funcione, no entanto, é preciso definir com clareza quem 
são os fornecedores e clientes de cada etapa da cadeia produtiva. Normalmente, são 
utilizadas embalagens ou identificações padronizadas para que se saiba de forma 
visual o produto e quantidade em questão. 
5.2.3 O Controle de Qualidade Zero Defeitos (CQZD)/Poka Yoke 
O Sistema Toyota de Produção se baseia no conceito de Controle de 
Qualidade Zero Defeito, ou seja, qualquer forma de anomalia ou anormalidade 
encontrada no processo deve ser eliminada imediatamente. Segundo Ghinato (1995), 
existem alguns pontos fundamentais que sustentam o CQZD: inspeção na fonte 
(método com caráter preventivo); dispositivos à prova de falhas (Poka-Yokes) e 
redução do tempo entre a detecção do erro e aplicação da corretiva. 
A meta do CQZD é "garantir" que um sistema seja capaz de produzir 
"consistentemente" produtos livres de defeitos. Este conceito, na 
Toyota, é aplicado a todas as operações e processos de forma que 
cada operação e cada processo seja planejado considerando todasas possibilidades de falha. Esta postura preventiva evita a execução 
sob condições anormais (erros) que gerariam o defeito (GHINATO, 
1995, p. 173). 
 
 
 
- 21 - 
 
Dessa maneira, cada operador deve ser responsável por garantir a qualidade 
do produto que está sob sua responsabilidade, através de inspeções próximas ao 
processo e em tempo real, para impedir que um erro se propague por toda a cadeia e 
por todo o lote de produção. Ohno (1997) diz que um erro no início do processo é 
grave, pois prejudica toda a cadeia produtiva, gera perda de tempo com retrabalho e 
não agrega valor ao produto para o cliente. Portanto, é preciso que o erro seja 
corrigido em sua origem, a fim de prevenir problemas futuros. 
O Poka-Yoke foi desenvolvido por Shiengo Shingo e pode ser definido como 
um dispositivo a prova de falhas, que ajuda a inspecionar 100% dos produtos, 
impedindo a ocorrência de defeitos (SHINGO, 1996). Portanto, o Poka-Yoke é uma 
das formas de se garantir a qualidade total, pois emite alertas e/ou faz com que a linha 
de produção pare caso algum produto passe defeituoso. 
5.2.4 Autonomação 
O conceito de autonomação surge com os esforços de Ohno para que o 
operador pudesse dar um toque humano e inteligência às máquinas, ou seja, ele teria 
autonomia de parar a linha de produção toda vez que fosse detectada uma anomalia. 
Dessa maneira, visa-se impedir a propagação de defeitos e eliminação de 
anormalidades no processo. Por esse motivo, a autonomação está estritamente ligada 
ao conceito de controle de qualidade zero defeito (CQZD). “O CQZD é a base 
operacional essencial para a prática da autonomação” (GHINATO, 1995, p. 173). 
O fato de a máquina parar para que seja consertado o defeito no momento em 
que o mesmo ocorreu torna o problema visível e tem como objetivo identificar a sua 
causa fundamental, evitando que o mesmo seja reincidente. A autonomação, então, 
está intimamente ligada à autonomia do operador e, não necessariamente, à simples 
automação. 
Embora a autonomação esteja freqüentemente associada à 
automação, ela não é um conceito restrito às máquinas. É importante 
notar que o conceito de autonomação tem muito mais identidade com 
a ideia de autonomia do que com automação. Enquanto a autonomia 
para a interrupção da linha é condição fundamental, a automação 
desempenha um papel secundário, nem sempre presente. No STP a 
autonomação é ampliada para a aplicação em linhas de produção 
operadas manualmente. Neste caso, qualquer operador da linha pode 
parar a produção quando alguma anormalidade for detectada 
(GHINATO, 1995, p. 172) 
 
Segundo Shingo (1996), a instabilidade da produção gera a necessidade de 
estoques e, portanto, para que não tenhamos que criar estoques, é preciso eliminar 
todos os fatores que possam causar instabilidade no processo. Por isso, é 
 
 
- 22 - 
 
extremamente importante que o operador seja multifuncional e seja capaz de 
identificar anomalias. O Poka-Yoke definido anteriomente, é uma das formas de 
auxiliar o operador na detecção das anomalias. 
5.2.5 Kaizen – Melhoria Contínua 
A palavra japonesa Kaizen significa melhoramento contínuo e é um método 
gradual e incremental de implementação de melhorias que devem envolver desde 
gestores a trabalhadores das linhas de produção (CORRÊA, 2012). 
É importante saber diferenciar a ferramenta Kaizen do conceito Kaizen. A 
ferramenta, assim como o conceito, também se baseia na filosofia de melhoria 
contínua, mas é um meio de difusão da metodologia de maneira sistematizada e 
aplicável. Já o conceito Kaizen é uma filosofia ampla, que faz parte da cultura da 
empresa e que deve ser aplicada a todos os processos, por todos os funcionários e a 
todo momento. 
A aplicação de um projeto Kaizen se utiliza de um conjunto de ferramentas de 
identificação de problemas, de análise de causas e de modo de falha (análise de cinco 
porquês, diagrama de Ishikawa), visando gerar ações que terão como produto padrões 
e procedimentos (Lição de Um Ponto – LUP; PDCA) que buscam a eliminação 
constante e gradual das perdas. Na filosofia Kaizen a melhoria é um processo 
contínuo e o que foi feito hoje, pode já não ser mais o melhor método para amanhã. 
Por esse motivo, o Kaizen está intimamente ligado ao ciclo PDCA, explicado 
anteriormente neste documento. 
 
Figura 6: Os dez mandamentos do Kaizen. Fonte: Kaizen Institute 
OS DEZ MANDAMENTOS DO KAIZEN
1. O desperdício é o inimigo nº1. Para eliminá-lo é preciso sujar as mãos.
2. Melhorias graduais feitas continuadamente; não é ruptura pontual.
3. Todos na empresa tem de estar envolvidos, desde os gestores do topo e intermédios, até o pessoal de 
base; a metodologia não é elitista.
4. A estratégia deve ser barata. O aumento da produtividade deve ser feito sem investimentos significativos. 
Não se deve aplicar somas astronômicas em tecnologia e consultorias.
5. Aplicar-se em qualquer lugar; não serve só para os japoneses.
6. Apóia-se numa gestão visual, numa total transparência de procedimentos, processos e valores; torna os 
problemas e os desperdícios visíveis aos olhos de todos.
7. Focaliza a atenção no local onde se cria realmente o valor ('gemba', em japonês).
8. Orienta-se para os processos.
9. Dá prioridade às pessoas, ao humanware; acredita que o esforço principal de melhoria deve vir de uma nova 
mentalidade e estilo de trabalho das pessoas (orientação pessoal para a qualidade, trabalho em equipe, 
cultivo da sabedoria, elevação da moral, autodisciplina, círculos de qualidade e prática de sugestões 
individuais ou de grupo)
10. O lema essencial da aprendizagem organizacional é aprender fazendo.
 
 
- 23 - 
 
 
5.2.6 5 S - Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke 
Liker (2005) afirma que um dos princípios do Sistema Toyota de Produção 
deve ser o controle visual, para que os problemas apareçam. Segundo ele, se não 
mantivermos a organização e a limpeza, iremos esconder problemas e aceitar 
maneiras disfuncionais de produzir. A metodologia japonesa utilizada para assegurar a 
limpeza, a organização e a disciplina dos ambientes é chamada de 5S (Seiri, Seiton, 
Seiso, Seiketsu e Shitsuke) e suas etapas estão descritas abaixo, de acordo com Liker 
(2005): 
Separação (Seiri): Nesta primeira etapa é feita a separação daquilo que é 
necessário do que é desnecessário, ou seja, aquilo que os operadores realmente 
precisam para trabalhar daquilo que não serve para a realização do seu trabalho. 
Dessa forma, elimina-se o que é inútil, ganhando-se espaço para trabalhar; 
Organização (Seiton): Em segundo lugar, cada objeto separado como útil na 
etapa anterior, ganha um local específico onde será armazenado. Nesta etapa é 
importante priorizar objetos e ferramentas que são utilizados com mais frequência para 
armazenamento em locais de mais fácil acesso. Após essa organização, fica mais fácil 
e rápida a localização de cada objeto. Cabe aqui um ditado conhecido “Um lugar para 
cada coisa e cada coisa em seu lugar”; 
 Limpeza (Seiso): O processo de limpeza age também como forma de 
inspeção, pois é através da limpeza que expomos condições anormais e somos, 
então, capazes de identificar previamente falhas que poderiam causar problemas de 
qualidade ou quebra de máquinas; 
Padronizar (Seiketsu): A penúltima etapa diz respeito à padronização dos 
procedimentos e das condições a que o ambiente deve ser mantido, para servir de 
modelo às auditorias e monitoramentos dos primeiros três S’s; 
Sustentar (Shitsuke): A última etapa consiste na manutenção de todas as 
etapas anteriores, além de manter funcionando o conceito de melhoria contínua. 
5.2.7 SMED (Single Minute Exchange of Die) 
“SMED é um acrônimo da expressão em inglês Single Minute Exchange of Die 
e se refere a uma série de princípios para realizar trocas de ferramentas (setups) em 
tempos inferiores a 10 minutos (single minute significa tempo em minutos expresso 
com um único dígito)” (CORRÊA e al.,2012, p.642).- 24 - 
 
O SMED foi desenvolvido por Shingo na década de 50 de forma a reduzir 
consideravelmente os tempos de trocas nas indústrias. Segundo ele, a operação de 
setup pode ser dividida em dois tipos: setup interno e setup externo. O primeiro diz 
respeito às operações que somente podem ser executadas com a máquina parada, 
como a limpeza de bombas ou troca de moldes. O segundo diz respeito às operações 
que podem ser realizadas com as máquinas ainda em funcionamento, como o 
transporte de moldes antes e depois da troca e separação de ferramentas necessárias 
à troca (CORRÊA et al., 2012, p.642). 
A aplicação do SMED pode ser feita em cinco estágios, segundo Corrêa 
(2012): 
Estágio Preliminar: Nesta etapa são feitos os registros e observações de todas 
as informações relevantes sobre como está sendo feito o setup atual. Normalmente 
são utilizadas câmeras de vídeo para que possam ser feitas análises posteriores com 
mais calma e cautela; 
Estágio 1: Neste estágio ocorre a separação das atividades entre internas e 
externas e é nesse momento que todas as atividades internas devem ser 
questionadas; 
Estágio 2: Nesta etapa são definidas ações para que as atividades internas 
sejam convertidas em atividades externas, como por exemplo preparação de moldes e 
ferramentas; 
Estágio 3: Após convertidas todas as atividades internas possíveis em 
atividades externas, é preciso otimizar as atividades internas que restaram, ou seja, 
trabalhar para que aconteçam no menor tempo possível. Não se pode negligenciar, 
contudo, a otimização das atividades externas; 
Estágio 4: Finalmente, são registradas com detalhes todas as novas atividades 
internas e externas, assim como são criados procedimentos padrão para a execução 
das mesmas. 
 
 
- 25 - 
 
 
Figura 7: Estágios conceituais do SMED e as técnicas associadas. Fonte: Shingo, 1985 
 
5.2.8 Operação Padrão/Lição de Um Ponto (LUP) 
A LUP é uma ferramenta para a realização de treinamentos rápidos e eficazes 
que consiste em facilitar o aprendizado e prática de uma determinada atividade 
utilizando-se desenhos, fotos ou diagramas em apenas uma folha de papel. 
A principal vantagem desta técnica é que as informações são apresentadas 
gradualmente (ponto a ponto) através de ilustrações, que facilitam a assimilação. 
Cada LUP deve conter apenas um assunto, elaborado após a comprovação 
dos resultados, ajudando a reforçar pontos específicos que estejam causando 
problemas recorrentes. 
Em geral, as empresas podem adotar 3 tipos de LUP: 
 Conhecimento básico: contém informações sobre o desenvolvimento 
das atividades, processos, etc. 
 Solução de problemas: contém informações sobre os problemas 
identificados, como solucioná-los e como preveni-los, com base em 
exemplos concretos de falhas e defeitos. 
 Melhorias: contém informações que expõe o raciocínio empregado para 
realizar a melhoria e seus efeitos 
 
 
- 26 - 
 
5.2.9 Mapeamento de Fluxo de valor (Value Stream Mapping ou 
VSM) 
Segundo Liker (2005), a primeira pergunta a se fazer quando se fala de 
Sistema Toyota de Produção é “o que o cliente espera desse processo?”. Isso é a 
definição de valor. Para isso, a primeira coisa que deve ser feita é mapear o fluxo de 
valor de um processo. 
O VSM é uma ferramenta do Lean Manufacturing que objetiva documentar, 
analisar e otimizar a criação de valor da cadeia de materiais e informações para a 
produção de um produto ou um serviço para um cliente, através da eliminação 
desperdícios da cadeia. O VSM pode ser útil especialmente para a redução do tempo 
de ciclo de produção, pois ele expõe o desperdício nos processos atuais e fornece um 
roteiro para o melhoramento do processo no futuro. Para usarmos o método, devemos 
aplicar os 5 passos a seguir 
1. Identificar a família ou o produto alvo. Criar um fluxo, definir um problema, 
definir objetivos e discutir o fluxo com a equipe; 
2. Desenhar qual é o estado atual da cadeia de valor, isto é, quais são as 
etapas, atrasos e fluxos de informação necessários para a entrega do produto; 
3. Avaliar o estado atual do mapa de fluxo em termos de criação de valor e 
eliminação de desperdícios; 
4. Desenhar o fluxo futuro de criação de valor; 
5. Trabalhar para a condição do estado futuro. 
 
Figura 8: Aplicação do mapeamento do fluxo de valor. Fonte: Rother & Shook., 1999 
 
 
- 27 - 
 
 
A simbologia utilizada é unificada para garantir o entendimento de todos na 
organização uma vez que os mapas de fluxo de valor costumam ser elaborados, 
analisados e discutidos em conjunto por pessoas de diferentes cargos hierárquicos na 
organização. Na figura abaixo, podem ser observados os símbolos mais utilizados na 
elaboração do mapa de fluxo de valor. 
 
 
Figura 9: Símbolos unificados do Mapeamento de Fluxo de Valor. Fonte: miconleansixsigma 
 
5.2.10 Perdas (As fontes de desperdício) 
Segundo Shingo (1996) qualquer atividade que não contribui para a operação 
pode ser classificada como uma perda, ou seja, qualquer atividade que não agrega 
valor ao produto e, consequentemente, ao cliente. Ohno (1997) e Shingo (1996) 
dividiram as perdas em sete categorias diferentes a serem apresentadas mais 
detalhadamente a seguir. Liker (2005) considera a perda por desperdício intelectual 
como uma oitava categoria relevante de perdas. 
5.2.10.1 Perda por superprodução 
A perda por superprodução é considerada por Ohno (1997) como sendo a mais 
crítica, pois a partir dela pode surgir a maioria dos outros tipos de perda. Segundo ele, 
produzir além do que o consumidor deseja provoca estoques desnecessários e leva à 
 
 
- 28 - 
 
redução da motivação para trabalhar em melhoria contínua, já que existe um estoque 
assegurando as possíveis falhas. Consequentemente, há negligência com perdas por 
defeito, já que, da mesma maneira, existem produtos em estoque para substituir 
aqueles com problemas de qualidade. Há ainda custos extras com transporte desses 
produtos além da demanda. 
5.2.10.2 Perda por espera 
A perda por espera, segundo Liker (2005), acontece nos períodos em que não 
há nenhuma operação sendo executada, ainda que os recursos estejam sendo 
contabilizados, ou seja, a espera por material, por mão de obra, por conserto de 
equipamento, por transporte dos itens já finalizados ou por qualquer outra coisa desse 
tipo que ocorra na produção. 
5.2.10.3 Perda por transporte desnecessário 
De acordo com Liker (2005), a perda por transporte desnecessário se 
caracteriza pelo carregamento de peças em processamento durante longas distâncias, 
tornando o processo ineficiente e movimentando materiais para dentro e fora do 
estoque entre um processo e outro. 
5.2.10.4 Perda por processamento incorreto ou superprocessamento 
Este tipo de perda engloba processamentos com etapas desnecessárias, 
processos ineficientes devido a ferramentas ou design de produto inadequados ou até 
mesmo processos que geram produtos com qualidade superior à necessária (LIKER, 
2005). 
5.2.10.5 Perda por excesso de estoque 
As perdas por excesso de estoque são vistas tanto do ponto de vista das 
matérias-primas quanto do ponto de vista dos produtos finais. Excesso de estoque 
pode estar escondendo outros problemas na produção, como desbalanceamento, 
entregas atrasadas, defeitos, quebras ou altos tempos de setup (LIKER, 2005). 
5.2.10.6 Perda por movimentos desnecessários 
Qualquer movimento dos operadores que não tem relação com a natureza do 
seu trabalho, como procura por ferramentas, é considerado perda por movimento 
desnecessário. Segundo Barnes (1977), o estudo de tempos e movimentos visa 
 
 
- 29 - 
 
desenvolver o melhor método para execução de determinada tarefa, buscando assim, 
reduzir os custos. 
5.2.10.7 Perda por defeito 
As perdas por defeito nada mais são do que os produtos concebidos com 
algum problema de qualidade. Seja por retrabalho, por descarte ou pela necessidade 
de produzir peças extras,esses produtos defeituosos geram perdas para a fábrica 
(LIKER, 2005). 
5.2.10.8 Perda por desperdício intelectual 
O desperdício intelectual, segundo Liker (2005), considera que o não 
engajamento dos operadores no processo decisório leva a perda de tempo, de ideias, 
de habilidades, de melhorias e de aprendizado, por não estar aproveitando a 
capacidade criativa dos mesmos. 
5.2.11 OEE (Overall Equipment Efficiency) 
OEE (Overall Equipment Effectiveness) é uma métrica para medir o tempo de 
produção planejado que é verdadeiramente produtivo. Quando a linha tem um OEE 
inferior a 100%, há oportunidades de melhoria de produtividade, caso contrário a 
produção seria "perfeita". A OEE pode ser útil em termos de benchmarking, para 
compararmos a produtividade entre empresas, ou para compararmos a produtividade 
do período atual com dados históricos. 
Abaixo podemos ver um esquema ilustrativo da representação da OEE. 
 
 
- 30 - 
 
 
Figura 10: Cálculo do OEE ilustrativo. Fonte: Elaboração Própria 
 
Portanto, para calcularmos o OEE devemos aplicar a seguinte fórmula: 
 
Onde: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A equação simplificada do OEE pode ser escrita, portanto, como: 
 
 
 
 
 
5.2.12 Supplier Management 
Com uma competição global crescente desde a última década, executivos tem 
sofrido imensa pressão para tornar suas organizações o mais lean e eficiente possível. 
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OEE – Overall Equipment Efficiency
 
 
- 31 - 
 
Para enfrentar a competição, normalmente as empresas tem reduzido o seu tamanho, 
se concentrado em competências chave e terceirizando as não chave. Essa tendência 
recente faz com que a gestão do relacionamento com fornecedores se torne cada vez 
mais importante (WINTER, 1998). 
Uma empresa pode conseguir uma vantagem competitiva considerável 
(qualidade superior a seus concorrentes), se compartilhar seus conhecimentos com 
seus fornecedores (DYER, 2006). 
Para escolher qual relação uma empresa gostaria de ter com seu fornecedor, 
ela precisa pensar estrategicamente, isto é, segmentando seus fornecedores em 
parceiros e de curto-prazo e atribuindo níveis diferentes de recursos para cada grupo. 
Parceiros estratégicos são fornecedores que geralmente fornecem insumos de 
alto valor agregado e que desempenham um importante papel de diferenciação no 
produto final. O comprador deve manter um alto nível de comunicação e interação com 
esses fornecedores, compartilhando investimentos e garantindo que o parceiro tenha 
total capacidade de executar seu papel na cadeia produtiva. 
Já o segundo grupo de fornecedores, de curto-prazo, são aqueles que 
fornecem insumos não estratégicos, isto é, padronizados e que pouco contribuem para 
a diferenciação do produto final. Dessa forma, esses fornecedores não precisam do 
mesmo grau de atenção e assistência dado aos fornecedores do primeiro grupo. No 
entanto, vale ressaltar que, com esse segundo grupo, também é válida a tentativa de 
se estabelecerem relações colaborativas de longo prazo. Assim, os custos 
administrativos de contratação podem ser reduzidos e os fornecedores podem realizar 
economias de escala na produção. 
Além disso, há também o grupo de fornecedores correspondente às relações 
transitórias, o que ocorre quando o fornecedor tem um mix de portfólio que se 
enquadra nos dois primeiros grupos. Nesse caso, a relação será administrada em 
diferentes níveis ao longo da organização, sempre deixando clara a natureza do 
compromisso. 
Por fim, existe um quarto grupo, que diz respeito aos fornecedores 
colaboradores. São aqueles que são altamente visíveis para a organização e que são 
usados com certa regularidade, mas que não podem oferecer uma proposta de valor 
original. Nesses casos, o progresso é feito através do desenvolvimento de novos 
projetos colaborativos entre as partes, com o objetivo de aumentar o desempenho e 
 
 
- 32 - 
 
trazer outros benefícios estratégicos, como o tempo de comercialização ou a partilha 
de conhecimentos. 
A figura abaixo nos permite visualizar com clareza os quatro grupos: 
 
Figura 11 - Segmentação de fornecedores. Fonte: Elaboração própria; Procurementleaders 
 
5.2.13 Gestão da Mudança 
Nas últimas décadas, as grandes empresas tem passado por uma nova onda 
de intensa e constante mudança, resultante da velocidade com a qual os fluxos de 
informação e capital fluem. Essa nova e necessária cultura de se manter em 
movimento o tempo todo apresenta, na verdade, mais um grande desafio para os 
executivos: entender o lado humano da gestão da mudança, isto é, o alinhamento da 
cultura, das pessoas, dos valores e dos comportamentos de uma companhia em torno 
de ações coletivas e sustentáveis que tragam os resultados desejados. 
Uma transformação estrutural de longo prazo deve ter quatro características 
principais: escala, magnitude, duração e importância estratégica. Não há metodologia 
que possa ser aplicada em qualquer caso, mas existem alguns princípios que podem 
ser aplicados na maioria deles (JONES, 2004): 
 Atenção sistemática ao "lado humano": Qualquer transformação pode 
criar "problemas pessoais" em uma companhia, o que pode colocar os resultados em 
risco. Por isso é necessário desenvolver desde cedo uma abordagem para a gestão 
da mudança, começando pelos líderes e então engajando outros envolvidos 
importantes no processo. Essa abordagem deve ser baseada em uma avaliação 
PARCEIROS
COLABORADORES
TRANSITÓRIO
CURTO
PRAZO
VALOR AGREGADO
IM
P
O
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A
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É
G
IC
A
Alta
Baixa
AltoBaixo
Segmentação de fornecedores
 
 
- 33 - 
 
realista do histórico da organização, se essa está preparada e tem capacidade para 
mudar. 
 Começar pelo topo: Os líderes devem ser os primeiros a abraçar a 
causa e a abordagem sugerida para a gestão da mudança, a fim de desafiar e motivar 
o resto da organização. 
 Envolver todas as camadas: Programas de transformação começam a 
partir da definição da estratégia e de metas para desenvolvimento e implementação, 
afetando diferentes níveis da organização. Líderes dentro da companhia devem ser 
identificados e treinados para que possam implementar as mudanças a seus 
subordinados, gerando um efeito em cascata através da organização. 
 Formalizar a situação: A articulação de um enunciado formal justificando 
e descrevendo a gestão da mudança na companhia é uma grande oportunidade para 
que os líderes da empresa expressem seu alinhamento com o programa. 
 Criar responsabilidade: Motivação e responsabilidades dos líderes são 
essenciais para fazer a mudança efetivamente acontecer em todos os níveis de 
influência ou controle. Essa responsabilidade é geralmente criada envolvendo os 
indivíduos na identificação de problemas e proposta de soluções, e reforçada através 
de prêmios ou incentivos. 
 Comunicar a mensagem: Os melhores programas de mudança são 
aqueles que reforçam constantemente as mensagens chave através de conselhos 
regulares e no tempo certo para todos os funcionários, com direito a feedbacks. 
 Avaliar o background cultural da empresa: Um diagnóstico inicial sobre 
a cultura da empresa antes da implementação da mudança pode ser muito útil. A partir 
desse diagnóstico, podem-se descobrir