Planejamento, Programação e Controle da Produção

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PLANEJAMENTO DA 
PRODUÇÃO 
Professor (a) : 
Me. Marcia Pappa 
Objetivos de aprendizagem 
•Apresentar os conceitos relacionados à etapa de Planejamento da Produção. 
•Citar os Tipos de Sistemas Produtivos. 
•Conceituar o termo Previsão de Demanda. 
•Analisar as ações do Planejamento Estratégico da Produção. 
•Compreender o Planejamento Mestre da Produção (PMP). 
Plano de estudo 
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: 
• Conceito e Finalidade do Planejamento da Produção 
•Previsão de Demanda 
•Planejamento Estratégico da Produção 
•Planejamento Mestre da Produção (PMP) 
Introdução 
Caro(a) aluno(a), 
Neste estudo serão abordadas questões relacionadas ao planejamento da produção. Esse assunto é de vital importância para as rotinas diárias de uma indústria, pois, por mais que 
imprevistos aconteçam, os gestores devem ter informação para tomada de decisão de forma a minimizar os impactos que esses imprevistos possam causar em todo processo. 
As atividades a serem realizadas em cada momento das rotinas produtivas também serão abordadas, de forma a trazer subsídios para que você possa compreender as ações que 
devem ser realizadas em cada etapa, desde o desenvolvimento do produto até a entrega dos pedidos aos consumidores finais. 
Você já deve ter ouvido falar em planejamento estratégico, tático e operacional, mas afinal quais são as ações realizadas em cada uma dessas etapas? Quais informações devem ser 
analisadas para que o planejamento como um todo atenda ao objetivo da empresa? Essas respostas poderão ser obtidas no decorrer do estudo desta unidade. 
Os assuntos tratados são valiosos para a compreensão das atividades que envolvem o setor produtivo, a definição da regra de negócio da empresa também é importante, bem como 
o conhecimento das tarefas a serem realizadas para elaboração do plano de produção e o plano mestre. 
Você está preparado? Então vamos lá. A partir de agora você irá estudar esse assunto que é a essência para o bom desempenho do setor produtivo das nossas indústrias. 
Avançar 
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Conceito e Finalidade do Planejamento da Produção 
Quando o assunto é produção, relacionamos as funções que envolvem a transformação de um bem ou serviço como, por exemplo, a produção de automóvel, eletrodoméstico, 
produtos de beleza e também a prestação de um serviço como uma biblioteca. 
As funções relacionadas à produção começaram a ser percebidas desde a antiguidade, quando os homens da caverna produziam seus próprios utensílios domésticos. Nesse 
momento histórico, utilizavam materiais brutos que encontravam na natureza e transformavam em bens de consumo próprio. 
Conforme o tempo foi passando, as pessoas que tinham o dom de transformar um material em um bem de consumo começaram a receber encomendas dos produtos, passando 
então a existir atividades comerciais. Surgem, dessa forma, os artesãos, que recebiam encomendas e trabalhavam com princípios de organização, estabelecimento de prazos de 
entrega e sequências produtivas. 
Seguindo a evolução do nosso processo produtivo, com o surgimento da revolução industrial, a produção artesanal iniciou um declínio, pois, segundo Martins e Laugeni (2005), com 
o advento da máquina a vapor as forças humanas passaram a ser substituídas pelas máquinas. 
No final do século XIX, Frederick W. Taylor apresentou seus trabalhos nos Estados Unidos, aplicando conceitos de produtividade e padronização das tarefas. Na mesma época, 
1881, tivemos outros precursores com o casal Frank e Lilian Gilbret, que aplicaram conceitos de tempos produtivos e racionalização dos métodos de trabalho (TUBINO, 2000). 
Segundo Slack et al. (1996), Henry Ford também foi considerado inovador, pois introduziu a linha de montagem e conceitos de produção em massa. Dessa forma, tinha-se um 
volume de produção considerável e padronizada. 
As indústrias passam então a terem uma produção mais organizada, estabelecendo padrões tanto de processos quanto de produtos, maior qualidade, iniciando também a avaliação 
do custo e acompanhamento da eficiência do processo, enfim, é iniciado um pensamento em que a obtenção de informação se faz cada vez mais necessária (ZACARELLI, 1982). 
Hoje em dia, os processos produtivos têm como característica a inovação, não somente na questão de tecnologia, máquinas e equipamentos de última geração, mas também na 
questão de aplicação de técnicas que otimizam o processo produtivo, englobando desde a análise da demanda até o recebimento do produto pelo consumidor final (MARTINS; 
LAUGENI, 2005). 
Na era de mercados cada vez mais competitivos, o investimento no capital intelectual é valorizado e o conhecimento dos colaboradores é visto como um diferencial. Dessa forma, os 
gestores também mudam a forma de pensar, pois se em tempos passados a força humana era valorizada, atualmente é o conhecimento que está em destaque. 
Após esse rápido entendimento sobre como aconteceu a evolução do nosso processo produtivo, a partir de agora vamos nos aprofundar nas questões relacionadas ao Planejamento 
e Controle da Produção (PCP). 
A sigla PCP é muito utilizada no nosso setor produtivo, mas afinal o que ela realmente quer dizer? 
•Podemos dizer que é uma atividade integrada ao processo? 
•É um setor que está localizado no chão de fábrica? 
• Ou são ações que determinam o rumo da produção? 
Respondendo a esses questionamentos, de acordo com Tubino (2007), o PCP, ou como alguns autores tratam PPCP – Planejamento, Programação e Controle da Produção, está 
relacionado a ações que envolvem o setor produtivo, fazendo a integração com os demais setores da organização, e geralmente é encontrado nas indústrias um setor em que 
existem profissionais de produção e logística realizando essas ações. 
As funções que estão relacionadas às práticas de planejamento, programação e controle dos processos produtivos têm início na etapa de engenharia e desenvolvimento de produto, 
seja criando novos produtos ou melhorando os já existentes, até a chegada desse produto ao consumidor final. Dessa forma, quando falamos que o PCP faz integração com os 
demais setores da organização é porque ações que são realizadas desde o momento da criação do produto, passando pelo momento da venda desse produto, passando pelo chão de 
fábrica, faturando esse pedido e enviando o produto ao cliente, interferem e influenciam no planejamento da produção. 
Para que possamos entender melhor quais são essas atividades, vamos compreender o que é um sistema produtivo. De acordo com Martins e Laugeni (2005), o sistema produtivo 
pode ser entendido como um processo de entradas (inputs), que são organizadas e geram como resultado as saídas (outputs) (Figura 1). 
Figura 1: Funcionamento do Sistema Produtivo 
Fonte: Martins e Laugeni (2005). 
Segundo Moreira (2009), os insumos, como a mão de obra, materiais, máquinas e equipamentos, capital e conhecimento, são transformados diretamente em produto. 
O processo de transformação está relacionado a ações de chão de fábrica, ou seja, nessa etapa ocorre a fabricação dos produtos. Por isso dizemos que o PCP age desde o início do 
processo até as entregas dos produtos aos clientes, pois fornece informações para compra de materiais ou insumos, verifica a necessidade de produção, analisa a capacidade 
produtiva, acompanha a qualidade e produtividade, acompanha o custo de produção, analisa o andamento da produção e também verifica a necessidade de investimento em mão de 
obra e equipamentos (MOREIRA, 2009). 
Por exemplo, consideramos que o PCP precisa organizar as ações a serem realizadas no chão de fábrica, dessa forma, tem anecessidade de saber qual é a demanda dos produtos, 
informação essa que é conseguida no setor comercial/vendas. Também precisa saber qual é o estoque de matéria-prima e, para isso, troca informações com o setor de almoxarifado, 
para posteriormente fornecer informações para o setor de compras daquelas matérias-primas que precisam ser adquiridas, trocando ainda informação com o setor de estoque de 
produto acabado/expedição e também com o chão de fábrica para saber qual é o estoque em processo (TUBINO, 2000). 
O setor de recursos humanos não pode ser esquecido, pois é nele que acontece a troca de informações relacionadas aos colaboradores, contratação, demissão, horas extras, 
necessidade de cursos, palestras ou treinamentos. Essas informações são essenciais para que os gestores possam tomar decisões relacionadas ao planejamento estratégico, tático e 
operacional (Figura 2). 
Figura 2: Integração entre PCP e setores empresariais 
Fonte: Pappa (2013). 
Enfim, alguns autores tratam o PCP como sendo o pulmão ou o coração da empresa, uma etapa crucial para o bom desenvolvimento da organização, pois, para que os produtos 
possam ser fabricados, se faz necessário reunir informações para que as decisões sejam tomadas, por isso a importância do PCP. 
Para que aconteça essa troca de informações de forma coerente, confiável e ágil, muitas empresas utilizam softwares de gestão integrados, que fornecem uma maior confiabilidade 
no final do processo e proporcionam aos gestores uma tomada de decisão mais acertada. 
Falamos que o PCP está ligado às funções de planejamento, programação e controle, mas, para que essas funções sejam realizadas de forma satisfatória, é necessário que seja 
conhecido o tipo do sistema produtivo com o qual se está trabalhando. 
De acordo com Tubino (2007), o grau de complexidade dessas funções pode variar de acordo com o tipo de sistema. Essa classificação tem como finalidade facilitar o entendimento 
das características do sistema produtivo, resultando assim nesse grau de complexidade. 
Segundo Martins e Laugeni (2005), podemos classificar os sistemas produtivos da seguinte forma: 
a. Sistema Produtivo em Massa: nessa modalidade, a produção tem características de altos volumes de produção e alto grau de padronização dos produtos. Como exemplos podem 
ser citadas as grandes montadoras de veículos, fábricas de confecção que têm pouca variedade de produtos e alto volume produtivo. 
b. Sistema Produtivo em Lote: nos sistemas caracterizados em lote, têm-se como característica principal médios volumes de produção e média diversidade de produtos. Como 
exemplo, pode ser citada a indústria da moda, em que produtos são diferenciados e apresenta médios volumes produtivos. 
c. Sistema Produtivo Sob Encomenda: nesse tipo de sistema, os produtos são vendidos e produzidos de acordo com a necessidade do cliente, com demandas baixas e na grande 
maioria das vezes sendo produzida uma única unidade do produto. Como exemplo, podemos citar os alfaiates, que fazem a costura das peças de acordo com o pedido de cada cliente 
e nas suas medidas. Também podemos citar os móveis planejados, que são produzidos de acordo com as especificações de cada cliente. 
d. Sistema Produtivo Contínuo: Nesse tipo de sistema, tem-se como característica a alta uniformidade de produção como, por exemplo, produção de petróleo e energia elétrica. 
Nos sistemas contínuos, não conseguimos identificar claramente a separação de fases de produção, por isso o nome. A automação dos processos também é encontrada em alto 
grau. 
A característica do processo produtivo é que irá definir a forma de planejamento e controle da produção, assim como o lead time , o layout, o tempo de ciclo e o acompanhamento dos 
processos, pois quando o gestor tem esses conhecimentos consegue dimensionar o setor produtivo de acordo com a característica de venda e distribuição dos produtos (TUBINO, 
2007). 
Podemos acompanhar um resumo das características dos sistemas produtivos no quadro 1, a seguir. 
Quadro 1 – Resumo das características dos sistemas produtivos 
Fonte: o autor. 
Assim, podemos compreender que conhecer o sistema produtivo da indústria é fundamental para que o planejamento, a programação e o controle da produção possam ser 
realizados da melhor forma a fim de obterem-se resultados positivos. 
Previsão de Demanda 
A previsão de demanda é um assunto muito estudado nas nossas indústrias, pois avaliar as informações advindas do mercado e também as informações internas da empresa 
necessita que os gestores façam uma análise criteriosa para que gere um resultado satisfatório para todos os envolvidos. 
• Qual objetivo de se fazer previsão de demanda? 
• Qual a importância e relevância da previsão de demanda para gestão da produção? 
• Se a empresa faz previsão, quer dizer que não irá acontecer erros no planejamento? 
São algumas perguntas interessantes que vamos responder no decorrer da aula. 
Para uma melhor compreensão do assunto, vamos inicialmente entender claramente alguns termos utilizados quando o assunto é previsão de demanda. Segundo Martins e Laugeni 
(2005), são eles: 
• Planejamento: processo lógico no qual são determinados metas e objetivos e que no decorrer do processo são seguidos. 
• Predição: processo que visa à determinação de um acontecimento futuro, mas sem análises muito bem definidas, sem metodologia clara e também baseadas em aspectos 
subjetivos. 
• Previsão: processo para determinação de um acontecimento futuro, nele, diferentemente da predição, são utilizados técnicas estatísticas, modelos matemáticos, com a utilização 
de metodologia clara e objetiva. 
De acordo com Moreira (2009), a previsão de demanda pode ser definida como um processo racional baseado em técnicas estatísticas e matemáticas, cujo objetivo é saber a 
quantidade de vendas futuras que a organização tem capacidade de atingir, seja de um produto ou de uma família de produtos. 
A previsão de demanda é realizada para traçar objetivos estratégicos, ou seja, objetivos a serem alcançados em longo prazo e, de acordo com Tubino (2007), ela é a base para o 
planejamento das áreas de vendas, produção, finanças e recursos humanos, pois, a partir dessa informação, são traçados números, permitindo aos demais setores fazerem o 
planejamento e programação das suas atividades de acordo com esse norte. 
Os gestores devem levar em consideração que esses dados são originados de previsão, por isso o acompanhamento no dia a dia de como eles estão se comportando é fundamental, 
por mais que sejam utilizadas técnicas estatísticas, matemáticas, análise do mercado, feeling dos administradores, imprevistos podem acontecer e acabar influenciando nos 
números. 
Para o gerenciamento e acompanhamento das informações de demanda, é necessário focar em alguns itens e, de acordo com Correa, Gianesi e Caon (2009), são: 
• Previsão de demanda: nesse momento, a empresa deve ter conhecimento para escolher e aplicar as técnicas existentes relacionadas ao cálculo da demanda, levando em 
consideração a margem de erro, entender como o ambiente interno interfere nos números e analisar o ambiente externo para que a demanda gerada realmente possa ser utilizada 
para planejamento. 
• Comunicação com o mercado: esse fator é bem interessante, pois, em alguns casos, as organizações acabam não avaliando de forma coerente a opinião dos clientes e também dos 
colaboradores que mantêm contato com o ambiente externo. Além da avaliação dos dados históricos, deve ser levado em consideração o mercado, pois caso contrário pode ser que, 
na análise da previsão, acabem sendo deixados de lado dados preciosos. 
• Influência sobre a demanda: na análise da previsão de demanda, a empresa também deve estudar meios que podem influenciar o resultado final como, por exemplo, no momento 
da venda, estabelecer quantidades mínimas para os clientes comprarem, montar mix de produtos, estabelecer prazos e condições de pagamentos diferenciadas do que está sendo 
oferecidono mercado. 
• Promessa de prazo de entrega: no momento em que acontecem as vendas, são prometidos os prazos de entrega; essa habilidade em promessas deve ser convertida na eficiência 
de entrega, pois, se a empresa não consegue honrar seus prazos, podem ser comprometidas as vendas futuras e assim influenciar na previsão de demanda. 
• Priorização e Alocação: a previsão de demanda gera informações para as demais áreas da empresa, dessa forma, deve ser elaborado um plano de vendas pelo setor 
comercial/marketing e passado às outras áreas, para que se consiga fazer um planejamento das ações baseado nesses dados. Por exemplo, o setor produtivo analisa esses dados e 
consegue programar de forma antecipada a capacidade produtiva, se terá condições de fabricar esses produtos internamente ou se terá que fazer terceirizações. 
É preciso acompanhar esse processo de determinação da demanda, pois existem erros que as empresas podem acabar cometendo. Segundo Correa e Correa (2007), os erros mais 
comuns são: 
• Confundir previsão com metas. 
•Gastar tempo e esforço discutindo se a previsão está certa ou errada, ao invés de concentrar os esforços para verificar o quanto está se errando e procurar as causas. 
• Pensar somente nos números de previsão e esquecer os desvios, ou seja, levar em consideração uma estimativa de erro ou desistir ou não buscar a melhoria dessas estimativas, 
aplicando os métodos adequados e analisando o ambiente. 
Agora que já entendemos o que é previsão de demanda e os fatores que interferem nesses números, vamos nos concentrar em quais informações devem ser levadas em 
consideração nessa análise, de acordo com Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009): 
•Dados históricos das vendas. 
•Dados históricos das demandas, nesse caso, analisar o potencial do mercado, as vendas perdidas e identificar o motivo, buscando sempre a melhoria. 
• Informações que demonstrem o comportamento atípico das vendas, ou seja, fatores que interferiram no volume das vendas como, por exemplo, a falência de um concorrente que 
impactou em um aumento expressivo nas suas vendas em um determinado período. 
•A situação real do seu mercado, ou seja, analisando os concorrentes, possíveis concorrentes ou a real característica do público-alvo. 
• Análise da economia do país e como essa conjuntura pode influenciar na demanda. 
• Lançamento de novos produtos ou serviços e como esse fator pode influenciar na demanda. 
•Realização de pesquisas de mercado com questionamentos que possam fornecer informações sobre comportamentos futuros do público-alvo. 
Diante de tantas informações, qual deve ser a sequência correta para se conseguir ter uma previsão de demanda confiável e segura? Devemos primeiramente entender o objetivo 
do método a ser aplicado, como ele funciona e que tipo de informação demonstrará, entender quais dados serão coletados e também como eles devem ser monitorados. 
Após estudo desses fatores e informações advindas do ambiente interno e externo, a previsão de demanda requer a aplicação de técnicas estatísticas e matemáticas que possam 
reproduzir esse cenário com a redução de incertezas. 
Segundo Martins e Laugeni (2005), para se fazer uma previsão de vendas adequada, é necessário conhecer o tipo da demanda e os padrões mais comuns são: 
• Média: em que as flutuações da demanda estão em torno de um valor constante. 
• Tendência Linear: em que a demanda cresce ou decresce linearmente. 
• Tendência Não Linear: em que a demanda cresce ou decresce linearmente, conforme uma equação do 2º grau, por exemplo. 
• Estacional ou Sazonal: em que a demanda cresce ou decresce em certos períodos. 
Após a identificação do tipo da demanda e análise dos dados descritos anteriormente, é possível fazer a aplicação da melhor técnica de previsão. De acordo com Tubino (2007), 
essas técnicas podem ser subdivididas em dois grandes grupos: as qualitativas, que envolvem dados subjetivos, ou seja, opiniões e julgamentos de pessoas que entendem dos 
processos da empresa, e as quantitativas, que envolvem dados numéricos. 
Para Correa e Correa (2007), as previsões quantitativas podem ser subdivididas em dois grandes grupos: as técnicas baseadas em séries temporais e as técnicas baseadas em 
correlações. Nas séries temporais, a modelagem matemática analisa os dados históricos do produto e parte do princípio que esses dados passados não sofrem influência de outras 
variáveis; já as técnicas de correlação analisam os dados históricos do produto juntamente com variáveis que interfiram na demanda do produto. 
Segundo Martins e Laugeni (2005), as técnicas que podem ser aplicadas no método baseadas em séries temporais são: 
• Técnica para previsão: média móvel. 
• Técnica para previsão: média ponderada. 
• Técnica para previsão: média exponencial móvel. 
• Técnica para previsão: ajustamento sazonal. 
• Técnica para previsão da tendência: equação linear. 
• Técnica para previsão da tendência: ajustamento exponencial para a tendência. 
Como exemplo, consideramos a seguinte situação: uma indústria de chocolate está fazendo a previsão de demanda para o próximo período de vendas, e um determinado produto 
apresentou a demanda dos últimos 12 meses, conforme tabela 1. Ela quer determinar a previsão para o próximo período (janeiro do ano 2). Vamos calcular? 
•Aplicando o método da média móvel simples: 
A demanda de janeiro do ano 2 será a média dos 12 meses anteriores: (100+102+101+104+102+101+102+103+103+103+104+103) / 12 = 102,33 
•Aplicando o método da média móvel ponderada: 
Nesse caso, utiliza-se um peso para os dados analisados, sendo que essa soma deve ser igual a 1. No exemplo anterior, utilizar para o mês de janeiro do ano 2 uma média móvel 
trimestral com fator de ajustamento 0,7 para dezembro, 0,2 para novembro e 0,1 para outubro: 
O cálculo fica da seguinte forma: 0,7 x 103 + 0,2 x 104 + 0,1 x 103 = 103,2 
Segundo Tubino (2007), vários fatores podem afetar um modelo de tendência, sendo assim, os gestores devem estar atentos à utilização do melhor método que traga os melhores 
resultados. 
Planejamento Estratégico da Produção 
O planejamento faz parte de todas as ações do ser humano, desde atividades mais simples como pensar em uma festa de aniversário até atividades mais complexas como 
planejamento de um casamento. Nas nossas indústrias não é diferente, as atividades precisam ser planejadas em longo, médio e curto prazo, a fim de garantir a execução das 
atividades de forma satisfatória. 
O Mapa Estratégico da Indústria 2018-2022 aponta o caminho que a indústria e o Brasil devem percorrer na próxima década para aumentar os 
níveis de produtividade e eficiência e alcançar um elevado grau de competitividade, respeitando os critérios de sustentabilidade. Disponível em: 
< http://www.portaldaindustria.com.br/cni/canais/mapa-estrategico-da-industria/ >. 
O objetivo do planejamento estratégico, segundo Moreira (2009), é proporcionar uma melhor visão das atividades a serem realizadas em longo prazo, maximizando os resultados e 
minimizando os riscos e incertezas. 
O tempo é uma vantagem crítica nas estratégias competitivas, as empresas precisam ser cada vez mais produtivas, enxutas e ágeis, assim planejar se torna essencial para alcançar 
resultados, proporcionado organização para que a empresa consiga atingir os objetivos traçados no planejamento estratégico. Formular estratégias e pensar no melhor caminho a 
percorrer não é algo recente, pois até os homens das cavernas quando saíam para caça montavam um plano e, assim, até hoje as empresas precisam pensar nas ações a serem 
realizadas (CHIAVENATO, SAPIRO, 2003). 
De acordo com Tubino (2007), o planejamento estratégico da produção é uma função pensada em longo prazo em que o plano de produção é elaborado, relacionando as áreas de 
decisão da empresa e também avaliando as questões internas e externas à organização (Figura 3). 
Figura 3: Planejamento Estratégico 
Fonte: Tubino (2007). 
Ainda segundo o autor, a missão e visão da empresasão avaliadas, pois aqui traz uma visão futura da organização, as estratégias também são analisadas, tanto as corporativas, pois 
essa define as áreas de negócios em que a empresa irá atuar, quanto as estratégias competitivas, pois demonstram a informação de como as unidades de negócios irão competir no 
mercado. 
De acordo com Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009), essas estratégias compõem a lista de informações analisadas no momento da previsão de demanda, pois, com essas 
informações em mãos, a empresa consegue montar o plano de produção. 
As estratégias de produção, segundo Martins e Laugeni (2005), são elaboradas avaliando as informações do planejamento, ou seja, de acordo com o objetivo que a empresa definiu, 
o setor produtivo irá elaborar o caminho a percorrer para o seu alcance. 
Para que o PCP consiga montar sua estratégia, primeiramente deve estabelecer quais critérios ou parâmetros são relevantes para a empresa, por exemplo, critérios de desempenho 
e áreas de decisão que devem ser avaliados para garantir a melhor estratégia (TUBINO, 2007). 
O plano de produção analisa a demanda, a capacidade produtiva e a necessidade de investimento em máquinas ou pessoas, isso por família de 
produtos. 
Quanto menor o ciclo de vida dos produtos e serviços – devido à rápida difusão da nova tecnologia suportada pelas novas redes de 
telecomunicações–, maior será o prêmio competitivo às organizações ágeis e rápidas. 
Fonte: Chiavento e Sapiro (2003). 
Figura 4: Critérios e Áreas de Decisão 
Fonte: Tubino (2007). 
Após o estabelecimento desses critérios e a definição de qual área de decisão irá sofrer interferência, é montado o plano de produção. Segundo Correa, Gianesi e Caon (2009), esse 
plano tem como objetivo dar uma direção de ações a serem realizadas pelo setor produtivo e áreas interligadas que venha ao encontro das estratégias definidas. 
De acordo com Tubino (2007), no plano de produção, trabalha-se com informações referentes à previsão de demanda advindas do setor comercial, geralmente por família de 
produtos, já que estamos pensando em longo prazo. 
A partir desses dados, são iniciadas outras ações. Conforme Moreira (2009), o PCP analisa as seguintes questões: 
•Capacidade produtiva instalada. 
•Possibilidade de diminuição ou aumento dessa capacidade com base na previsão de demanda. 
•Necessidade de aquisição de novas máquinas e equipamentos. 
•Análise da possibilidade de a produção ser realizada internamente ou da necessidade de terceirizar serviços. 
•Contratação ou demissão de colaboradores. 
• Necessidade de treinamentos. 
•Necessidade de consumo de matéria-prima. 
•Necessidade de compra de matérias-primas e insumos. 
•Nível de qualidade desejado. 
• Avaliação de estoque de produto acabado. 
• Integração e troca de informações internamente. 
Analisaremos agora uma indústria do vestuário que produz calças jeans e precisa elaborar o plano de produção para a próxima coleção. O plano será elaborado para os próximos 
seis meses que correspondem ao período da coleção. 
Na indústria do vestuário, as peças são desenvolvidas e, posteriormente, aprovadas. No setor de engenharia e desenvolvimento, são realizadas as documentações de cada produto, 
ou seja, para todos os produtos, são montadas as fichas técnicas, nelas, são discriminados todos os materiais que serão necessários para fabricação do produto, e na ficha de 
operações, serão inseridas todas as etapas do processo produtivo juntamente com o tempo de produção. 
Dessa forma, a indústria já tem a informação do produto para montar suas estratégias. O setor comercial também já fez a análise de previsão de demanda, assim o PCP também já 
tem essas informações. 
Para montagem do plano de produção, iremos analisar a família de produtos calça jeans feminina. Entendemos como família os produtos que possuem as mesmas características 
técnicas e possam ser analisadas em conjunto. 
O quadro 2 demonstra as entradas do plano de produção referente ao produto acabado, demanda prevista e à produção planejada, está analisando a capacidade produtiva. 
Quadro 2 - Plano de Produção 
Fonte: Pappa (2013). 
Nesse exemplo, a capacidade produtiva é de 2500 unidades, dessa forma, para efeito de planejamento, o setor produtivo irá produzir no mês 1 e 2 mantendo estoque para atender o 
mês 3, nesse momento, o PCP deve avaliar quais decisões deverão ser tomadas, devido à capacidade produtiva ser de 2500 unidades e, para atender a demanda, deverão ser 
produzidas 4800 unidades, considerando o estoque inicial, o PCP deverá verificar se essa produção excedente terá que ser terceirizada ou se deverá ser realizada em mais turnos 
de trabalho, assim como fazer avaliação de horas extras de trabalho. 
É nesse momento que a equipe de produção já começa a avaliar se a produção será interna, se terá necessidade dos colaboradores fazerem horas extras, ou se irá enviar essa 
produção para um prestador de serviços. 
Já nos meses 4 e 6 a demanda é menor que a capacidade produtiva, se não for pensado em outro produto para ser produzido, a fábrica ficará ociosa. 
A previsão de demanda deve ser sempre acompanhada para identificar os possíveis desvios, dessa forma, a demanda real são as vendas que estão acontecendo, por isso o PCP deve 
acompanhar essas informações, tanto nas vendas quanto no andamento da produção, verificando se todas as ações planejadas realmente estão sendo executadas. 
Essa análise também é feita para as matérias-primas, verificando os estoques e necessidade de compras, analisam-se também a capacidade produtiva e os custos envolvidos em 
todo esse processo. 
A partir da análise do plano de produção, segundo Martins e Laugeni (2005), é possível desmembrar as informações para o Plano Mestre de Produção (PMP). 
Planejamento Mestre da Produção (PMP) 
O planejamento faz parte da vida das organizações, com ações e pensamentos a serem realizados em longo, médio e curto prazo. Nesta aula, iremos compreender quais são essas 
ações desenvolvidas em médio prazo e como elas estão integradas às rotinas produtivas das indústrias. 
O plano mestre de produção (PMP) é realizado nas indústrias com objetivo de desmembrar as informações fornecidas no plano de produção, em ações para as etapas de 
programação e controle da produção (MOREIRA, 2009). 
De acordo com Tubino (2007), as informações advindas do plano de produção, como a previsão de demanda em famílias, já são desmembradas por produto; nesse momento, o PCP 
também avalia as informações das vendas que estão acontecendo. 
O Plano Mestre da Produção – PMP – desmembra as ações definidas para as famílias de produtos no plano de produção em ações de médio prazo 
para os produtos individuais. 
Para formulação do PMP, várias informações de entrada são necessárias e, de acordo com Slack et al. (1997), precisam ser mapeadas e acompanhadas nas suas origens. As entradas 
para o PMP podem ser acompanhadas na Figura 5. 
Figura 5: Entradas do PMP 
Fonte: Slack et al. (1997). 
Dessa forma, a finalidade do PMP é fornecer informações para tomada de decisão em médio prazo bem como fornecer subsídios para as ações em curto prazo na etapa de 
planejamento operacional, pois nesse momento o PCP precisa responder a quatro questões básicas, conforme Martins e Laugeni (2005): 
a. O que produzir? 
b. Quanto produzir e comprar? 
c. Quando produzir e comprar? 
d. Com que recursos produzir? 
Vamos entender cada uma dessas questões. 
a) O que produzir? 
Essa resposta o PCP irá obter avaliando as vendas do período e também os números relacionados à previsão da demanda. Essas informações são advindas do setor comercial e 
muitas indústrias utilizam softwares de gestão integrados, a fim de garantir que essa comunicação entre setor comercial e produção seja ágil e confiável. 
Dessa maneira, o setor de PCP irá acompanhar as vendas já desmembradas por produto (Quadro 3), considerando também as vendas, por exemplo, por cor e tamanho, para que 
assim consiga fazer a previsão de consumo dematéria-prima e também balancear os processos produtivos. Respondendo então a esse questionamento, o setor de PCP, 
dependendo da estrutura da indústria, avalia esses dados pelo software de acordo com o lote dos pedidos. 
Quadro 3 - Previsão de Demanda e Vendas 
Fonte: Pappa (2013). 
b) Quanto produzir e comprar? 
O PCP irá ter essa resposta avaliando o plano de produção gerado no planejamento estratégico (Figura 7), desmembrado por produtos, dessa forma irá analisar a previsão de 
vendas, as vendas efetivadas, os estoques de produto em processo e acabado (TUBINO, 2007). 
Quadro 4 - Necessidade produtiva 
Fonte: Pappa (2013). 
Para efeito de cálculo de necessidade de produção, a Quadro 4 foi montada da seguinte forma: 
Estoque em Processo + Estoque de Produto acabado - Demanda real (vendas) =Necessidade de Produção. 
Quando esse cálculo for negativo, indica que o PCP deve iniciar seu planejamento de produção, avaliando se produz somente a quantidade informada no cálculo ou se produz uma 
quantidade maior para manter um estoque de segurança. 
Até este momento, já sabemos quais os produtos e quantidades que precisamos produzir, agora avaliamos os materiais ou insumos que precisamos para manter essa produção. Aqui 
acontece a comunicação entre as áreas de engenharia de produto, compras, almoxarifado e PCP (MOREIRA, 2009). 
Falta de planejamento é o grande obstáculo das micro e pequenas indústrias Um estudo realizado pelo Sebrae, em parceria com a Federação das 
Indústrias do Espírito Santo (Findes), identificou que o grande obstáculo das Micro e Pequenas Empresas (MPE) do setor Indústria para aumentar a 
competitividade é a falta de planejamento. Ao todo 1.073 empresários foram entrevistados. Este estudo levou à criação do Índice da 
Competitividade das MPE Capixabas Setor Indústria (ICP-MPE). 
Disponível em: < http://gazetaonline.globo.com/_conteudo/2013/09/cbn_vitoria/reportagens/1459475-falta-deplanejamento-e-o-grande- 
obstaculo-das-micro-e-pequenas-industrias.html >. 
Fonte: Félix (on-line). 
As informações referentes a quais materiais são utilizados para fabricação do produto são fornecidas pelo setor de engenharia e formalizado pelo documento de ficha técnica do 
produto (Quadro 5). 
Quadro 5 - Ficha Técnica 
Fonte: Pappa (2013). 
A ficha técnica é um documento que é produzido no setor de engenharia do produto e tem como finalidade informar as matérias-primas utilizadas 
para fabricação do produto bem como calcular o custo e projetar consumo desses materiais. 
A partir dessa informação, o PCP consegue fazer uma projeção de consumo, ou seja, na ficha técnica, consta a matéria-prima necessária para produção de um produto, analisando a 
quantidade de produtos que devem ser produzidos, tem-se como resultado a necessidade da matéria-prima (Quadro 6). 
Produto 1: 
Quadro 6 - Necessidade de Matéria-Prima 
Fonte: Pappa (2013). 
Além dessa necessidade, também são avaliados o estoque de cada matéria-prima e os pedidos de compra que estão em aberto. Aqui podemos observar a integração e a troca de 
informações entre os setores de PCP, que irá integrar e avaliar as informações, o setor de almoxarifado, que é quem fornece informações sobre o estoque e as reservas de materiais, 
e o setor de compras, que alimenta a informação das compras realizadas para cada produto. 
A partir dessa análise, o PCP consegue passar informação da necessidade de cada matéria-prima ao departamento de compras. Nessa análise, se o saldo for negativo, indica que 
será necessário comprar o material e, se for positivo, tem-se a matéria-prima suficiente para produção dos itens demandados. 
c) Quando produzir e comprar? 
Essa resposta de quando comprar envolve a área de compras, pois nesse departamento deve se ter a informação de prazos de entrega e análise de cada fornecedor. A resposta de 
quando iniciar a produção vai depender da avaliação da capacidade produtiva, do tempo de produção do produto e do lead time . 
O lead time é o tempo de processamento das ordens de produção, ou seja, é medido o tempo em que a indústria leva para converter um pedido em 
produtos acabados e entrega aos clientes. 
Para saber mais a respeito do lead time , acesse o site: < https://repositorio.ufsc.br/xmlui/bitstream/handle/123456789/85848/223910.pdf? 
sequence=1 >. 
Em relação ao tempo de produção do produto, a informação é fornecida pela área de engenharia de produtos, pois no momento da aprovação do produto é feita a ficha de sequência 
operacional (Quadro 7), ou ficha de fabricação, contendo as etapas do processo produtivo, o maquinário em que é produzido cada processo e o seu tempo de produção. 
Produto 1: 
Quadro 7 - Ficha de fabricação 
Fonte: Pappa (2013). 
A partir da quantidade de produto acabado a ser produzido, o PCP avalia o tempo de produção total, qual é o lead time produtivo e a capacidade fabril, para que posteriormente 
consiga fazer a programação das ordens de produção. 
d) Com que recursos produzir? 
Após as análises feitas anteriormente, o PCP consegue responder a esse questionamento, pois nesse momento avalia a quantidade de colaboradores que precisa na linha produtiva, 
quais maquinários serão utilizados e como será feita a produção em relação aos turnos de trabalho. 
A questão financeira também é levada em consideração, pois se avalia necessidade de melhorias de máquinas, equipamentos e contratação/demissão. 
Sendo assim, a partir do desenvolvimento do PMP é possível tomar as seguintes decisões: 
• Utilização do estoque de produto acabado. 
•Avaliação da necessidade de compra de matéria-prima. 
•Contratação de colaboradores ou terceirização de serviços. 
•Avaliação do tempo de entrega dos pedidos. 
• Gerenciamento da demanda. 
•Avaliação do lead time . 
•Aceitação ou recusa de pedidos de vendas para determinados períodos. 
Dessa forma, o PMP fornece informações para que o PCP consiga executar suas tarefas com eficiência, respeitando a qualidade dos processos e agilidade na informação gerada 
(CORREA E CORREA, 2007). 
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http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fgazetaonline.globo.com%2F_conteudo%2F2013%2F09%2Fcbn_vitoria%2Freportagens%2F1459475-falta-deplanejamento-e-o-grande-obstaculo-das-micro-e-pequenas-industrias.html&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNEslY5T5Hf1Lcy26xLGSvyDln70qg
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ATIVIDADES 
1. O Planejamento e Controle da Produção (PCP) é responsável por garantir respostas em curto, médio e longo prazo nas empresas. A partir do planejamento estruturado, as ações 
começam a ser desenvolvidas a fim de fornecer essas informações referentes ao processo. Com base nessas informações, marque a alternativa correta: 
a) O PCP não está envolvido com ações relacionadas à compra de materiais, já que o setor de compras realiza essa função. 
b) Atividades de acompanhamento do estoque em processo não interferem no planejamentooperacional. 
c) As respostas referentes à quantidade que deve ser comprada é originada a partir das análises de necessidade de produção e estoque. 
d) Ações planejadas em longo prazo são necessárias para a etapa de PCP sem levar em consideração o mercado de atuação. 
e) A eficiência do processo produtivo não é levada em consideração no momento de gerar informação do processo, é utilizada no momento de planejamento. 
2. A previsão de demanda tem como característica demonstrar informações do que pode vir a acontecer com base em dados matemáticos, estatísticos ou qualitativos. 
Diante disso, assinale a alternativa correta: 
a) A previsão de demanda é inteiramente confiável já que os dados não são mutáveis. 
b) Por mais que sejam utilizadas as técnicas, imprevistos podem acontecer e interferir nos números. 
c) As técnicas confiáveis são somente as técnicas estatísticas. 
d) Dados já passados não são levados em consideração na previsão de demanda. 
e) A previsão de demanda é realizada para traçar objetivos estratégicos, ou seja, objetivos a serem alcançados a curtos prazos. 
3. As empresas, cada vez mais, estão sentindo a necessidade de serem rápidas na tomada de decisão, para isso, são necessários organização e planejamento. Diante disso, assinale a 
alternativa correta: 
a) O plano de produção é resultado do plano mestre da produção. 
b) O planejamento estratégico analisa ações em médio prazo. 
c) O mercado de atuação não é levado em consideração para montar estratégias. 
d) O plano da produção é resultado do planejamento estratégico. 
e) O plano de produção não analisa a demanda produtiva. 
4. O planejamento nas indústrias é item obrigatório para um bom andamento das rotinas assim como para uma entrega em dia dos seus pedidos. O PMP é montado pensando nas 
questões internas e externas à organização. A partir do exposto, assinale a alternativa correta: 
a) O plano mestre da produção é analisado em períodos de curto prazo. 
b) O plano mestre da produção é resultado do planejamento tático. 
c) O estoque em processo no PMP é considerado por famílias de produtos. 
d) A capacidade produtiva é item avaliado apenas no planejamento operacional. 
e) O plano mestre de produção é realizado nas indústrias, segundo Tubino (2007). 
Resolução das atividades 
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RESUMO 
As indústrias de transformação são aquelas que recebem a matéria-prima e a transformam em produto acabado, tendo como característica de entrada do processo os materiais e 
informações que são organizados e produzem como resultados bens e/ou serviços. 
Para que esse processo seja organizado e eficiente, é implementado o setor de Planejamento e Controle da Produção (PCP), que tem a função de integrar as áreas de uma indústria 
e avaliar a informação gerada. 
Para que esse setor consiga avaliar a informação gerada, se faz necessário o planejamento das ações, ou seja, as indústrias realizam o planejamento estratégico, tático e operacional 
a fim de avaliar o mercado de atuação e também sua estrutura interna. 
O objetivo do planejamento estratégico é proporcionar uma melhor visão das atividades a serem realizadas em longo prazo, maximizando os resultados e minimizando os riscos e 
incertezas. 
Já o planejamento mestre de produção (PMP) é realizado com objetivo de desmembrar as informações fornecidas no plano de produção, em ações para as etapas de programação e 
controle da produção. 
Podem ser citados itens básicos que são levados para essa análise: previsão de demanda, capacidade produtiva, lead time, estrutura interna, por exemplo, colaboradores, máquinas 
e equipamentos, balanceamento produtivo, custo e qualidade. 
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Material Complementar 
Leitura 
Administração da Produção 
Autores: Petrônio Martins e Fernando Laugeni 
Editora: Saraiva 
Sinopse: o livro Administração da Produção apresenta um conteúdo claro e objetivo e também 
moderno acerca dos temas relacionados à produção. Contempla vários exemplos da indústria 
brasileira, inseridos entre as explicações, mostrando como a teoria é aplicada nas empresas. 
Leitura 
Administração de Produção e Operações 
Autor: Henrique L. Correa e Carlos A. Correa 
Editora: Atlas 
Sinopse: o livro apresenta conceitos interessantes de administração da produção e operações, com 
fundamentos estratégicos e operacionais. Traz informações referentes ao planejamento estratégico, 
tático e operacional, com questões referentes a produtos e serviços, também considera informações a 
respeito das instalações industriais e técnicas de planejamento, programação e controle da produção. 
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Para conhecer mais a respeito da Revolução Industrial. 
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Para conhecer mais a respeito da Revolução Industrial, confira outra indicação. 
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Filme 
Ford: o Homem e a Máquina 
Ano: 1987 
Direção: Allan Eastman 
Sinopse: o filme é uma biografia do famoso inventor e empreendedor Henry Ford (Cliff Robertson), 
que no início do século 20 revolucionou a produção de automóveis criando as chamadas “linhas de 
montagem”, além de contribuir para diversas teorias administrativas e econômicas para a época. O 
roteiro mostra que Ford era um verdadeiro tirano, que colocava seus carros e a empresa acima de 
tudo e de todos, causando uma grande insatisfação nos funcionários. Ao mesmo tempo sua vida 
particular também era complicada, mesmo casado com Clara (Hope Lange), ele mantinha um caso com 
uma funcionária (Heather Thomas). 
Comentário: o vídeo retrata a situação industrial onde a aplicação de conceitos e técnicas de 
administração revolucionam o processo produtivo desenvolvendo novas maneiras para execução dos 
trabalhos. No caso desse exemplo, onde a produção era em larga escala, conseguiu-se uma melhor 
organização do trabalho e das rotinas industriais. Nas indústrias atuais, essa relação de trabalho e 
organização também é encontrada? 
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REFERÊNCIAS 
CHIAVENTO, I.; SAPIRO, A. Planejamento Estratégico: fundamentos e aplicações. Rios de Janeiro: Elsevier, 2003. 
CORREA, H.; CORREA, A. Administração de Produção e Operações. São Paulo: Atlas, 2007. 
CORREA, H.; GIANESI, I.; CAON, M. Planejamento, Programação e Controle da Produção. São Paulo: Atlas, 2009. 
FÉLIX, T. Falta de planejamento é o grande obstáculo das micro e pequenas indústrias. Gazeta online. Disponível em: 
< http://gazetaonline.globo.com/_conteudo/2013/09/cbn_vitoria/reportagens/1459475-falta-de-planejamento-e-o-grande-obstaculo-das-micro-e-pequenasindustrias.htm l>. 
Acesso em 9 mai. 2018. 
KRAJEWSKI, L.; RITZMAN, L.; MALHOTRA,M. Administração da Produção e Operações. São Paulo: Pearson, 2009. 
Mapa Estratégico da Indústria 2018 - 2022. Portal da Indústria. CNI, SESI, SENAI, IEL. Disponível em: < http://www.portaldaindustria.com.br/cni/o-que-a-cni-faz/mapa-estrategico- 
daindustria/2013/05/1,13421/mapa-estrategico-da-industria-2013-2022.html >. Acesso em 9 mai.2018. 
MARTINS, P.; LAUGENI, F. Administração da Produção. São Paulo: Editora Saraiva, 2005. 
MARTINS, F. A. de A. M. Modelo para avaliação do Lead Time Produtivo nas Empresas Têxteis. 2003. 100f. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Programa de Pós- 
Graduação em Engenharia de Produção, UFSC, Florianópolis, 2003. Disponível em: < https://repositorio.ufsc.br/xmlui/bitstream/handle/123456789/85848/223910.pdf? 
sequence=1 >. Acesso em 8 mai. 2018. 
MOREIRA, D. Administração da Produção e Operações. São Paulo: Cengage Learning, 2009. 
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; HARLAND, C.; HARRISON, A.; JOHNSTON, R. Administração da produção. São Paulo: Editora Atlas S.A., 1997. 
TUBINO, D. F. Manual de Planejamento e Controle da Produção. São Paulo: Atlas, 2000. 
TUBINO, D. F. Planejamento e Controle da Produção: Teoria e Prática. São Paulo: Atlas, 2007. 
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APROFUNDANDO 
Swatch volta às Raízes para Aumentar Vendas 
Relógios de plástico, coloridos e com preços acessíveis marcaram a história da Swatch, marca suíça criada no final dos anos 1970 e reanimou e transformou a indústria relojoeira do 
país, que passava por dificuldades. Os produtos diferenciados e acessíveis, perfeitos para a venda em massa, fizeram sucesso, mas também passaram por modificações e adaptações 
ao longo dos anos, mudando o perfil inicial da marca. Para aumentar as vendas e resgatar o espírito da Swatch, a empresa começou a trabalhar sob o conceito “Back to the Roots” 
(de volta às raízes) e investe no potencial do mercado brasileiro. 
A Swatch é a mais famosa do grupo homônimo que conta com 18 marcas, entre elas Tissot, Omega e Calvin Klein. A companhia chegou ao Brasil em 1993, mas foi no ano passado 
que o país despertou o interesse do grupo como um mercado especial. “Depois da crise econômica mundial em 2009, todos os outros mercados em que a Swatch está presente 
tiveram quedas nas vendas. O Brasil foi o único em que o grupo registrou crescimento”, conta Manoela Whitaker, Gerente de Marketing da marca, sobre o crescimento de 12% no 
país ano passado. 
Hoje, o Brasil atrai investimentos, estudos de mercado e ações promocionais da Swatch. É o caso do relógio em homenagem a Oscar Niemeyer. Desenvolvido por designers suíços 
junto com o ícone da arquitetura brasileira, o acessório foi lançado no dia 21 de abril deste ano, em homenagem aos 50 anos de Brasília. O relógio faz parte da coleção que contém 
peças criadas em homenagem a artistas reconhecidos como Picasso, Pedro Almodóvar e Viviene Westwood. “Há tempos tentávamos fazer esse projeto para algum brasileiro. Mas 
depois do desempenho do país nos negócios do grupo, a própria sede da empresa veio solicitar isso para a gente”, destaca a executiva, em entrevista ao Mundo do Marketing. 
Para manter a filosofia desde o lançamento do primeiro relógio, a Swatch tem “inovação, provocação e entusiasmo” como filosofia. Por isso, toda peça desenvolvida nas diferentes 
coleções da marca são pensadas para levarem consigo esse espírito, com o objetivo de atrair o principal público da marca, jovens entre 18 e 35 anos. A Swatch conta hoje com mais 
de 200 modelos nas suas 45 lojas brasileiras, além da presença em 200 estabelecimentos multimarcas. A cada nova coleção os relógios que fazem mais sucesso acabam entrando 
para o portfólio oficial do grupo. É o caso do modelo Full Blooded Swatch, o mais vendido da marca no Brasil até hoje. 
Apesar do sucesso, o modelo que custa R$ 750,00 é um pouco diferente dos tradicionais da Swatch. Pensando na alta dos preços e nas mudanças de materiais, o posicionamento 
“back to the roots” levou a marca a lançar a coleção Color Code. Com 20 modelos disponíveis em várias cores, os acessórios são hoje os que remetem aos primeiros relógios da 
marca e são os mais baratos do portfólio atual, custando R$ 190,00. Os modelos mais caros chegam a R$ 1.500,00. Com a nova estratégia, a empresa espera crescer 19% em 
unidades vendidas neste ano. 
REFERÊNCIAS 
MARCOLINO, Rayane. Swatch volta às raízes para aumentar vendas. Case Swatch . 2010. Disponível em: < http://casesdesucesso.files.wordpress.com/2010/10/case_swatch.pdf >. 
Acesso em: 21 jul. 2014. 
PARABÉNS! 
Você aprofundou ainda mais seus estudos! 
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Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva 
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C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ . Núcleo de Educação 
a Distância; PAPPA , Marcia. 
Planejamento e Controle da Produção. Marcia Pappa. 
Maringá-Pr.: UniCesumar, 2017. 
42 p. 
“Pós-graduação Universo - EaD”. 
1. Gestão 2. Produção 3. EaD. I. Título. 
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Unidade 2 Página inicial 
PROGRAMAÇÃO DA 
PRODUÇÃO 
Professor (a) : 
Me. Marcia Pappa 
Objetivos de aprendizagem 
• Apresentar o conceitode programação da produção. 
• Compreender a forma de sequenciamento das ordens de produção. 
• Entender a forma de administrar os estoques. 
Plano de estudo 
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: 
• Conceitos e Técnicas de Programação da Produção 
• Sequenciamento da Programação da Produção 
• Administração de Estoques 
Introdução 
Caro(a) aluno(a), 
Neste estudo, serão abordadas questões relacionadas à programação da produção, bem como os conceitos relacionados a esse termo, técnicas de programação e sequenciamento 
das ordens de compra, fabricação e montagem e, por último, será discutiremos acerca do tema estoques. 
Você já deve ter escutado a seguinte frase: “manter estoques é a mesma coisa de dinheiro parado na empresa”. Realmente, níveis altos de estoques significam um mau 
gerenciamento das ações. Porém, questiona-se: e o custo de não se manter um estoque de segurança? 
Poderemos acompanhar os fatores que influenciam na administração do estoque, seja ele de matéria-prima, material de consumo, produto em processo ou produto acabado. 
A etapa de programação da produção também será abordada e veremos como os gestores produtivos devem trabalhar e qual norte seguir, afinal uma boa programação da 
produção é vital para o bom andamento das rotinas diáriasno chão de fábrica . 
Os assuntos tratados são valiosos para a compreensão das atividades que envolvem o setor produtivo, a definição da regra de programação da produção complementa o plano de 
produção e o plano mestre da produção. 
Você está preparado(a)? Então vamos lá! A partir de agora você irá estudar assuntos relacionados à boa gestão do processo produtivo. 
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Conceitos e Técnicas de Programação da Produção 
Imagine que você tenha dez ordens de produção que precisam ser liberadas para serem produzidas, em cada ordem é um produto diferente e, consequentemente, uma sequência 
operacional diferente. Nesse momento, vários questionamentos podem surgir, entre eles: 
• Quais informações devem ser analisadas para fazer a liberação das ordens de produção? 
• Como avaliar a sequência em que cada produto será programado para posteriormente ser fabricado? 
• Qual é a melhor técnica para fazer a programação da produção? 
• Como avaliar a prioridade de produção? 
Para responder a essas perguntas, vamos abordar nesta aula os fatores que devem ser analisados para que você possa tomar a melhor decisão, a fim de organizar e programar as 
ordens de uma maneira eficiente e que traga resultados satisfatórios para a empresa. 
A ação de programação da produção está inserida no planejamento da produção, a indústria não pode parar, dessa forma, precisa de diretrizes para alcançar a meta proposta pela 
empresa, a fim de garantir que as restrições da produção sejam avaliadas bom como os custos produtivos sejam minimizados (MOREIRA, 2009). 
O pensamento enxuto é uma forma de especificar valor, alinhar na melhor sequência as ações que criam valor, realizar essas atividades sem 
interrupção toda vez que alguém as solicita e realizá-las de forma cada vez mais eficaz. 
Fonte: Jones Womack (1998). 
De acordo com Tubino (2007), é função da programação da produção definir quanto e quando comprar, produzir, fabricar ou montar cada produto de acordo com as informações 
geradas no plano de produção (Figura 1). 
Figura 1: Etapas da programação da produção 
Fonte: adaptado de Tubino (2007). 
Ainda segundo o autor, nesse momento, o setor de PCP irá organizar as ordens de fabricação avaliando também as ordens de compra e as ordens de montagem dos produtos, 
levando em consideração as atividades a seguir. 
• Administração dos estoques de matéria-prima. 
• Administração do estoque de produtos em processo e acabado. 
• Sequenciamento das ordens de produção (O.P.) que foram liberadas. 
• Emissão e liberação das ordens de compra, fabricação e montagem. 
Para Correa, Gianesi e Caon (2009), para que a programação da produção seja eficiente, deve ser observado o tipo de sistema produtivo adotado pela organização, a fim de utilizar a 
melhor técnica e obter os melhores resultados. Os tipos dos sistemas produtivos estão classificados em: 
a. Produção em massa 
No sistema de produção em massa, como indústrias de camisetas básicas brancas, por exemplo, têm como características produtos com alta uniformidade e altos volumes de 
produção, a programação deve se atentar à logística de abastecimento e distribuição, para manter um ritmo balanceado de trabalho no posto de trabalho (MOREIRA, 2009). 
b. Produção em lote 
No sistema de produção em lotes, onde estão inseridos, por exemplo, a indústria da moda, temos características de volume mediano de padronização de produtos, diferentes 
volumes, variedades de demandas e a sequência operacional dos produtos produzidos é dependente de operações anteriores, os operadores são polivalentes e o layout é flexível. 
Então, é de acordo com essas características que o PCP deve fazer a programação (TUBINO, 2007). 
Conforme Martins e Laugeni (2005), nesse tipo de sistema, podemos levar em consideração algumas regras de sequenciamento, entre elas: 
• PEPS: essa sigla quer dizer que será feita a programação das ordens obedecendo a sua ordem de chegada, ou seja, a primeira que entrar é a primeira a sair do processo. 
• Menor Tempo de Processamento (MTP): ou seja, será feito o sequenciamento dos lotes de acordo como tempo de processo especificado na ficha de operações, dessa forma, os 
produtos que tiverem menor tempo de produção serão produzidos primeiro. 
• Menor Data de Entrega (MDE): isso quer dizer que os lotes de produção serão programados e processados de acordo com o tempo estabelecido de entrega ao cliente. 
• Índice de Prioridade (IPI): nesse tipo de programação, os lotes serão processados de acordo com o índice de prioridade, ou seja, os clientes ou produtos que tiverem uma maior 
relevância para organização serão processados primeiro. 
• Índice Crítico (ICR): nessa modalidade, os lotes que tiverem um índice crítico, ou seja, os pedidos que tiverem um menor tempo para entrega ao cliente, analisando a data atual 
com a data de entrega, serão processados. 
• Índice de Falta (IFA): quer dizer que os lotes serão processados de acordo com as faltas do produto acabado em estoque, os produtos que estiverem em maior falta serão 
processados primeiramente. 
c. Produção sob encomenda 
No sistema sob encomenda, por exemplo, produção de móveis planejados, a característica principal é o atendimento da demanda específica para um cliente. Provavelmente a 
produção desse produto não se repetirá, o foco, portanto, deve ser a capacidade produtiva, pois o lead time do processo é item fundamental de análise (CORREA; CORREA, 2007). 
d. Produção contínua 
Nos sistemas contínuos, por exemplo, a produção de petróleo, a característica principal é a alta uniformidade e alta demanda. O foco principal é a administração de estoques, item 
que não pode faltar em hipótese alguma, assim como a velocidade que será dada ao processo produtivo e o nível de automação do processo (CORREA; CORREA, 2009). 
Ainda sobre o sistema de produção em lotes, outro fator interessante a ser analisado, de acordo com Tubino (2007), é a forma com que as atividades devem ser executadas no chão 
de fábrica. Temos dois termos bastante utilizados para definir a maneira como ocorre essa movimentação. 
O primeiro é a programação empurrada. Segundo Shingo (1996), a programação empurrada é gerada analisando a necessidade dos produtos acabados que foram inseridas no plano 
mestre de produção, a partir dessa informação as ordens de fabricação são emitidase sequenciadas, os postos de trabalho, conforme finalizam suas operações, enviam os lotes para 
as próximas etapas independentemente de estarem livres ou não. 
O segundo termo é a programação puxada. Nela, os lotes são dimensionados e sequenciados para os postos de trabalho, mas estes só iniciam um trabalho no momento que já 
finalizaram suas atividades, por isso, o nome programação puxada (SHINGO, 1996). 
Conforme Tubino (2007), o setor produtivo faz o uso de cartões Kanban disponibilizados nos postos de serviço. Esse cartão é utilizado como uma forma de comunicação entre os 
setores produtivos. 
Quando se fala em puxar a produção significa dizer que as ordens de produção são ditadas pela demanda real dos clientes, ou seja, a indústria organiza sua produção de acordo com 
as vendas realizadas, produzindo-se em fluxo contínuo. Para Ferro (2002), isso permite inverter o fluxo produtivo, isto é, as empresas não mais empurram os produtos para o 
consumidor através de descontos ou promoções. O consumidor passa a puxar a produção, eliminando estoques e dando valor ao produto. 
Após a avaliação do tipo de sistema adotado no setor produtivo, os gestores de PCP já têm informações para conseguir fazer uma programação da produção de forma que atenda 
aos objetivos traçados no plano de produção e no plano mestre de produção. 
Segundo Moreira (2009), a finalidade de ser feita a programação da produção é garantir a qualidade do produto que foi vendido ao cliente, garantir a eficiência no setor produtivo, 
fazendo com que máquinas e pessoas trabalhem de forma satisfatória para redução dos estoques de matéria-prima e produto acabado, como também para a redução dos custos 
operacionais, buscando sempre a melhoria de atendimento ao cliente, procurando surpreendê-lo em cada recebimento dos seus produtos. 
A forma como o gestor da produção irá conduzir as ordens de produção é essencial para que a programação siga o plano da produção. 
Para saber mais a respeito da Programação Puxada e Programação Empurrada, acesse o link: < http://www.sobreadministracao.com/producao- 
puxada-e-empurrada-conceito-e-aplicacao/ >. 
Atualmente as indústrias utilizam softwares que auxiliam nessa tomada de decisão, já que para fazer a programação da produção se faz necessário a comunicação entre diversos 
setores da indústria, entre eles, PCP, compras, almoxarifado e chão de fábrica. 
O número de setores que se consideram com estoques excessivos passou de quatro em abril para seis em maio, como mostra a Sondagem 
Conjuntural da Indústria de Transformação, divulgada pela Fundação Getúlio Vargas (FGV). 
Dos 14 setores analisados, os que se avaliam como superestocados são os minerais não metálicos, mecânico, material de transporte, têxtil, mobiliário 
e vestuário e calçados. Em abril, material de transporte e mobiliário não faziam parte dessa lista. 
Disponível em: < http://economia.estadao.com.br/noticias/economia,cresce-numero-de-setores-com-excesso-de-estoquediz-fgv,114049,0.htm >. 
A programação e a organização da produção vêm ao encontro do conceito de produção enxuta, ou seja, o gestor trabalha com objetivo de eliminar as perdas do processo, 
garantindo maior eficiência do trabalho. De acordo com Shingo (1996), basicamente, os tipos de perdas estão representados na imagem a seguir (Figura 2). 
Os gestores devem pensar nessa fase com muito cuidado e observando fatores que podem influenciar na boa condução das atividades. Esses desperdícios se referem ao setor 
produtivo e devem ser considerados como pontos fundamentais para que a eficiência do processo seja mantida. 
Figura 2: Os sete desperdícios 
Fonte: Spinola (2012). 
Sequenciamento da Programação da Produção 
O sequenciamento da programação da produção é o momento em que a equipe de PCP irá definir a prioridade das ordens de produção emitidas, analisando vários fatores, entre 
eles, tempo de produção, capacidade produtiva, lead time e prazo de entrega. Nesse momento, a troca de informações com o setor de chão de fábrica torna-se essencial. 
Imagine: qual a importância que deve ser dada para o sequenciamento das ordens de produção para que todo processo aconteça conforme o planejado? Nesta aula, iremos 
acompanhar informações interessantes a respeito dessa atividade no setor produtivo. O texto a seguir serve de base para aplicarmos essa questão. 
Após a realização da etapa de programação da produção, os gestores precisam fazer o sequenciamento das ordens de fabricação. Nesse momento, também surgem alguns 
questionamentos, entre eles: 
• Qual lote será processado primeiro? 
• Como deve ser feita a escolha da ordem de prioridade? 
• Devem ser analisados os materiais, recursos ou lead time ? 
• O balanceamento é o primeiro passo a ser realizado? 
As técnicas de sequenciamento das ordens de fabricação respondem esses questionamentos, garantindo agilidade e eficiência no processo produtivo. 
Segundo Moreira (2009), o sequenciamento das ordens de produção está relacionado à definição de prioridades para que as mesmas sejam liberadas para o setor produtivo, com 
objetivo de estabelecer a sequência dos processos bem como a eficiência desse processo. 
De acordo com Correa e Correa (2007), essa prioridade pode ser pensada nos seguintes aspectos: 
Características das ordens emitidas: um dos pontos a ser analisado é a data de entrega prometida ao cliente, cada ordem terá uma data que deve ser pensada. Outro fator a ser 
avaliado são os processos pelos quais cada produto irá passar ou se para alguma ordem já teve algum processo iniciado. O tempo de setup é muito importante para definição do 
sequenciamento bem como o maquinário necessário para fabricação dos produtos. 
Características dos recursos: as pessoas, máquinas e equipamentos não devem ser esquecidos e são fatores que influenciam diretamente no sequenciamento das ordens de 
produção, pois máquinas podem quebrar, funcionários podem faltar, o estoque das matérias-primas pode não estar correto e as ferramentas de trabalho podem não estar 
disponíveis no momento do uso efetivo. 
Características das operações: em termos de processos, devemos levar em consideração que problemas de qualidade podem ocorrer, ocasionando retrabalhos, o tempo da 
operação pode não estar coletado corretamente, em alguns processos se faz necessária a definição do tamanho do lote, gargalos devem ser considerados, assim como devem ser 
analisadas operações que demandam técnicos qualificados ou máquinas específicas para o seu processamento. 
De acordo com Martins e Laugeni (2005), no momento do emprego das regras de sequenciamento, algumas características importantes devem ser levadas em consideração: 
• Simplicidade: as regras devem ser simples e rápidas de entender e aplicar. 
• Transparência: a lógica por trás das regras deve estar clara, caso contrário, o usuário não verá sentido em aplicá-la. 
• Interatividade: deve facilitar a comunicação entre os agentes do processo produtivo. 
• Gerar prioridades palpáveis: as regras aplicadas devem gerar prioridades de fácil interpretação. 
• Facilitar o processo de avaliação: as regras de sequenciamento devem promover simultaneamente a programação e a avaliação de desempenho de utilização dos recursos 
produtivos. 
Segundo Tubino (2007), uma técnica que pode ser utilizada para fazer sequenciamento é a técnica de rede, conhecida como PERT/CPM. O termo PERT ( Program Evaluation Review 
Technique ) se refere ao cálculo do prazo de execução das atividades, e a palavra CPM ( Critical Path Method ) identifica o caminho crítico do processo. 
Setup é o processo de mudança da produção de um item para outro em uma mesma máquina ou equipamento que exija troca de ferramenta e/ou 
dispositivo. 
De acordo com Martins e Laugeni (2005), a representação da técnica PERT/CPM (Quadro 1) leva em consideração a sequência operacional do produto, os tempos de execução de 
cada atividade e a interdependência dessas atividades. 
Quadro 1 - Representação da rede PERT/CPM 
Fonte: Martinse Laugeni (2005). 
Essa representação da rede demonstra informações importantes para que os gestores consigam identificar os processos referentes a cada produto e avaliar corretamente a 
sequência de produção de cada ordem emitida. 
A representação gráfica da rede PERT/CPM (Figura 4) pode ser montada seguindo as dependências entre as etapas de fabricação e também o tempo de execução de cada processo, 
possibilitando assim o acompanhamento do caminho crítico, este caracterizado por não ter folgas entre o tempo de produção e o tempo de entrega da operação, dessa forma, a 
programação deve levar essas operações em consideração no momento do seu planejamento (HIRSCHFELD, 1973). 
Figura 3: Representação gráfica da rede PERT/CPM 
Fonte: Martins e Laugeni (2005). 
Essa rede pode ser utilizada para visualizar de uma forma mais clara o caminho que a ordem de produção irá percorrer no chão de fábrica, bem como os tempos de início e fim de 
cada processo. 
O caminho crítico de uma sequência de processos é aquele que não tem folga para realização dos processos. 
Outro método que pode ser utilizado na etapa de sequenciamento das ordens de fabricação é o balanceamento das linhas produtivas. O balanceamento demonstra, de forma 
objetiva, a ocupação de cada posto de trabalho e também a necessidade de pessoas e máquinas para realizar as operações de fabricação, com intuito de se ter uma produção 
constante, eliminando gargalos e tempos ociosos (TUBINO, 2007). 
O balanceamento leva em consideração que um conjunto de operadores e máquinas irá realizar um processo produtivo com rotina de operações padrão (ROP), com base em um 
tempo de ciclo (TC), esse tempo está relacionado à produção em um ritmo constante de produtos acabados em atendimento à demanda (D), levando em consideração o tempo 
disponível de trabalho (TD). 
Para fazer a avaliação do sequenciamento da produção, é estudada a ficha de processos do produto, analisado também a quantidade que pode ser produzida por hora de cada 
operação e a quantidade de produtos que realmente deverão ser produzidos a fim de utilizar com eficiência a estrutura produtiva. 
O PCP irá avaliar a ficha de operações dos produtos e posteriormente fará os cálculos necessários de produção (Figura 5). 
Produto 1: 
Quadro 2 – Ficha de Processos 
Fonte: Pappa (2013). 
No caso do exemplo demonstrado no Quadro 2, temos 3 processos de fabricação referente a um determinado produto, após o cálculo da quantidade que se consegue produzir por 
hora do produto, aqui nesse exemplo simulamos que temos uma única máquina para cada processo e também 1 operador que opera essas 3 máquinas. 
Chegou-se à conclusão que podem ser produzidas 5,7 unidades do produto final em 1 hora de trabalho, como na indústria, para efeito de cálculo, adotamos o arredondamento, 
nesse caso 6 unidades do produto final em 1 hora de trabalho. 
Para se chegar ao cálculo de produção por hora de cada operação, basta dividir 1 hora = 60 minutos pelo tempo padrão da operação, ou seja, para primeira operação que apresenta 
um tempo Padrão de 2,20 minutos, fazemos o seguinte cálculo: 
Primeiro transformamos os segundos em minutos centesimais: 2min20seg. 
Dividimos 20 segundos/60 segundos => 20/60 = 0,33. Então o tempo padrão da operação A, será 2,33 min. 
Na sequência: 
60 min/ 2,33 min = 25,75 operações/hora (arredonda para 26). 
Produção por hora do produto: 
60min x 1 colaborador = 60 minutos disponíveis de trabalho em 1 hora. 
60min/10,49 = 5,71 = 6 unidades por hora. 
Para chegar ao índice de balanceamento calcula-se a Produção por hora do produto/produção por hora da operação. Sendo: 6/26 = 0,23. 
Isso significa que na operação A, será utilizado 23% do tempo para a produção. Já em cada processo, analisando o tempo de produção têm-se quantidades diversas a serem 
produzidas por hora, mas do que adianta se, do primeiro processo, serem produzidas 26 unidades e, do segundo processo, serem produzidos 12, nesse caso teríamos estoque em 
processo, pois a capacidade da segunda operação é menor que o da primeira. 
Nesse caso, o balanceamento deve ser feito a fim de garantir que fiquem prontas, a cada hora, 6 unidade do produto, dessa forma, temos que organizar cada processo a fim de serem 
fabricadas também 6 unidades de cada um. 
O Balanceamento das linhas produtivas diz respeito à melhor organização e distribuição dos recursos humanos, máquinas e equipamentos no chão 
de fábrica, a fim de obter melhor dimensionamento do processo produtivo e melhor eficiência. 
Para saber mais a respeito de balanceamento de linhas, acesse o link: < http://www.rassis.com/artigos/Operacoes/Balanceamento.pdf >. 
Assim é utilizado o balanceamento das linhas produtivas para sequenciar as rotinas e produzir uma quantidade de peças constantemente, sem ter estoque em processo e também 
sem ter pessoas ou máquinas ociosas. 
Sendo assim, o sequenciamento da programação das ordens de produção na indústria é um parâmetro para que o setor de chão de fábrica consiga estabelecer sua ordem de 
trabalho e, ao mesmo tempo, ser um trabalho eficiente. 
Benefícios da implementação do Trabalho Padronizado na ThyssenKrupp: 
• Redução do WIP em 40%. 
• Redução da movimentação do operador em 1.500 m/dia. 
• Melhoria na produtividade em 9%. 
Disponível em: < http://www.lean.org.br/artigos/95/beneficios-daimplementacao-do-trabalho-padronizado-na-thyssenkrupp.aspx >. 
Administração de Estoques 
Quando falamos em estoque, logo vem a nossa mente a questão de custos; manter grandes quantidades em estoque significa dizer que o capital está parado na empresa, dessa 
forma, sua otimização é essencial para a boa saúde da organização. Por outro lado, imagine um supermercado, que, se não tiver produtos em estoque, irá causar perdas nas vendas e 
prejuízo para a empresa. 
• Mas, afinal, por que as empresas mantêm estoques? 
• Realmente isso é uma necessidade? 
• Os gestores estão preparados para sua administração? 
• O estoque é benéfico ou prejudicial? 
Esses são alguns questionamentos aos quais iremos responder no decorrer desta aula. O estoque é identificado nas organizações quando o recebimento de materiais, produtos em 
processo ou produtos acabados é superior a sua utilização ou é esgotado quando sua utilização é superior ao recebimento (KRAJEWSKI; RITZMAN; MALHOTRA, 2009). 
De acordo com Correa e Correa (2007), podemos classificar os estoques como sendo os de matérias-primas, material em processo, produtos acabados e materiais para 
manutenção, reparo e operação (Quadro 3). 
Quadro 3 – Classificação dos Tipos de Estoques 
Fonte: Pozo (2002); Martins e Alt (2000); Ballou (2001); Bowersox e Closs (2001). 
Nas indústrias, os estoques de matérias-primas estão localizados no setor de almoxarifado, que tem a responsabilidade de fazer as entradas e saídas do estoque e também o 
inventário dos produtos. O estoque em processo geralmente é encontrado no chão de fábrica, e o setor de PCP tem a responsabilidade de fazer seu acompanhamento e controle, já 
o estoque de produto acabado se encontra no setor de expedição. 
Basicamente, nas nossas indústrias, encontramos os estoques de matérias-primas, produtos em processo e produto acabado. 
Segundo Correa, Gianesi e Caon (2009), nos anos 80, as empresas brasileiras tiveram uma influência das fábricas japonesas e aplicaram o conceito utilizado nessas indústrias de 
estoque zero. Esse conceito nos diz que as empresas devem manter os níveis de estoque em uma quantidade de forma a não parar sua produção. 
Uma confusão na aplicação dos conceitos, naquela época, gerou grandes confusões e atrasos em algumas indústrias, já que não tinham estoques no chão de fábrica e sofriam atrasos 
nas compras ou até mesmo na entrega por parte dos fornecedores. 
A realidade nas indústrias é diferente. Na maioria das vezes, quando feito um bom planejamento, não mantemos estoques zerados no nosso setor produtivo, e sim estoques de 
segurança de acordo com as análises de consumo realizado (MARTINS;