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Prof. Rafael Koch
UNIDADE IV
Avaliação de Desempenho
Avaliação de desempenho
Desafios atuais:
 Nesta unidade abordaremos alguns instrumentos do processo de avaliação de 
desempenho e os desafios encontrados pelos gestores de RH nesse assunto.
Avaliação de desempenho
Desafios para gestores:
 No mercado atual deparamos com empresas de muito sucesso num ano e total fracasso 
em outro.
 Com esse exemplo, podemos entender que uma gestão 
moderna não é suficiente para ter uma empresa de sucesso 
absoluto, seu passado de glórias não significa sobrevivência 
no futuro.
Avaliação de desempenho
 Vianna (2011) destaca algumas atitudes que poderiam ser incorporadas pelas empresas 
de forma geral, a exemplo da avaliação do grau de motivação dos seus seres humanos.
 Para ele, a maioria das empresas não consegue ver seus funcionários como seres 
humanos, mas sim como fontes de custos, fixos ou variáveis.
Avaliação de desempenho
 Acabam por deixar de lado a liberdade de expressão, a valorização de atitudes 
proativas, o respeito à pessoa e, por vezes, as suas limitações.
 Acreditam que benefícios e salários são suficientes (além de um plano de carreira) para 
manter alguém motivado.
 E, muitas vezes, esquecem de investir em pessoas.
Avaliação de desempenho
 Estamos inseridos numa época de complexidade, em que talentos são raros, e atrair, 
desenvolver e reter talentos está cada vez mais difícil.
 Diante da exigência de aprendizado contínuo, diversas empresas se veem obrigadas a 
adotar uma série de medidas para elevar o treinamento e o desenvolvimento humano 
tradicional a uma categoria mais nobre.
Avaliação de desempenho
Para que uma empresa se transforme numa universidade corporativa, é necessário:
 Reconhecer o valor da educação.
 Conceber o treinamento como prática de melhorias.
 Criar uma cultura e mentalidade de aprendizado contínuo.
 Incentivar automonitoramento da carreira.
 Estimular aperfeiçoamentos.
Avaliação de desempenho
 Adequar a empresa à realidade dos funcionários, permitindo que eles tenham voz ativa, 
inclusive opinando sobre a empresa.
 Exemplo: empresa que adéqua suas instalações à geração Y.
Avaliação de desempenho
 Mudanças pertinentes ao ambiente de trabalho.
 Na busca por mercado, as empresas, principalmente nas décadas de 1980 e 1990, 
deixaram de lado as pessoas e focaram seus esforços em trabalhos rotineirizados, 
burocráticos e rígidos.
 E a gestão de RH ficou como um departamento pessoal, 
totalmente voltada para pagamento de benefícios 
e premiações.
Interatividade
Segundo Vianna, qual é um dos maiores erros que as empresas cometem em relação às 
pessoas na organização?
a) Conceber pessoas como seres complexos e com necessidades especiais.
b) Compreender as pessoas como custos fixos ou variáveis.
c) Entender que motivação é algo intrínseco de dentro para fora.
d) Entender que as pessoas não são ativo fixo da empresa.
e) Nenhuma das alternativas anteriores está correta.
Resposta
Segundo Vianna, qual é um dos maiores erros que as empresas cometem em relação às 
pessoas na organização?
a) Conceber pessoas como seres complexos e com necessidades especiais.
b) Compreender as pessoas como custos fixos ou variáveis.
c) Entender que motivação é algo intrínseco de dentro para fora.
d) Entender que as pessoas não são ativo fixo da empresa.
e) Nenhuma das alternativas anteriores está correta.
Avaliação de desempenho
 Antigamente, o DP era responsável por seleção, contratação, registro etc.
 E, atualmente, o DP existe e tem sua função mais de controle de benefícios, folha de 
pagamento, entre outros; enquanto o RH moderno foi implantado com o objetivo de ter 
enfoque maior no desenvolvimento de pessoas, com visão mais especializada.
Avaliação de desempenho
Fonte: adaptado de: livro-texto
ANTES
(departamento 
pessoal)
DEPOIS
(departamento de recursos 
humanos)
Arquivo de funcionários Banco de dados
Salários Pacote de compensações
Custos Retorno sobre investimentos
Centro de custos Centro de receitas/recursos
Empregado(a) Colaborador(a)
Local Global
Treinamento 
generalizado
Treinamento individualizado
 Mudança no 
perfil profissional
Avaliação de desempenho
Fonte: adaptado de: livro-texto
Antes da década de 
1970
Entre as décadas 
de 1970 e 1990
Hoje em dia De hoje em diante
A experiência é 
usada no comando
O grau de formação 
é sua ferramenta de 
comando
Sua performance é 
sua ferramenta de 
comando
As realizações de sua 
equipe são a ferramenta 
de seu sucesso
É acomodado É confiante É curioso É estudioso
É dependente É político É independente
Tem visão global das 
coisas
É realista Procura ser criativo É cooperador É facilitador
É resistente às 
mudanças
Ajusta-se às 
mudanças. É 
competitivo
Gera mudanças Lidera mudanças
Seu salário é 
definido pela 
empresa
Seu salário é 
negociado com a 
empresa
Seu salário é 
conquistado pela 
importância de seu 
trabalho
Seu salário é conquistado 
pelo resultado de seu 
trabalho e o da equipe
Seu conhecimento é 
fruto de experiência 
profissional
Seu conhecimento é 
baseado na teoria
acadêmica
Seu conhecimento é 
fruto da aplicação 
prática da teoria
Seu conhecimento é fruto 
do aprendizado contínuo
Avaliação de desempenho
O RH para se manter atual precisa ter:
 Performance como comando.
 Realizações da equipe como fontes de sucesso.
 Curiosidade e estudo.
 Independência e visão ampla.
 Cooperação e liderança de mudanças.
 Remuneração por resultados.
 Aprendizado contínuo.
 Evolução da Gestão 
de Recursos 
Humanos no Brasil
Avaliação de desempenho
Fonte: adaptado de: livro-texto
PERÍODO FASE CARACTERÍSTICAS
Antes
de 1930
Pré-jurídica 
trabalhista
Inexistência de legislação trabalhista e de 
departamento pessoal.
Descentralização de funções.
Décadas de 
1930/1945
Burocrática
Advento da legislação trabalhista.
Surgimento do departamento pessoal para atender 
às exigências legais.
Décadas de 
1945/1964
Tecnicista
Implantação da indústria automobilística.
Implantação de subsistemas de RH.
Preocupação com eficiência e desempenho.
De 1964 
a 1990
Da gestão 
profissionalizada 
à gestão 
estratégica
Surgimento da gerência de RH.
Interpretação dos enfoques administrativos, 
estruturais e comportamentais.
Reformas estruturais profissionalizantes.
Surgimento dos movimentos da qualidade.
Novas necessidades.
Novas abordagens de gestão de pessoas.
Avaliação de desempenho
 O RH atual deve ser estratégico, entender o negócio da empresa e estar próximo dele, 
compreendendo seus produtos, buscando inovações e acompanhando constantemente 
seu mercado.
 Para Facci (2002), a empresa precisa conhecer seu capital humano potencial, tendo-as 
como fundamento que poderão ajudar na tomada de decisões e impactar de forma 
relevante nos resultados.
Avaliação de desempenho
 O RH tem nova função: a de planejamento estratégico da organização.
 Tendo em mente que a avaliação de desempenho é uma ferramenta para a tomada de 
decisões.
 Avaliar o desempenho significa avaliar o passado no presente da empresa, com boas 
bases para planejar ações futuras.
 Para se medir um desempenho é necessário criar indicadores para saber mensurar o 
resultado adquirido de uma avaliação.
 Os indicadores devem ser usados como ferramentas de 
aferição do progresso da organização em direção a seus 
objetivos ou até a revisão do planejamento estratégico.
Avaliação de desempenho
Os indicadores podem ser classificados em:
a) “Processos de trabalho” – relacionados a produtos ou produção de bens 
e de curto prazo.
b) “Processos de comportamento” – de médio prazo e relacionado à tomada de decisão, 
comunicação e aprendizagem.
c) “Processos de mudança” – de longo prazo e relacionado à 
criação, ao crescimento, à transformação e ao declínio da 
organização.
 Importante reforçar que o gestor não deve liderar sua equipe 
somente combase nos números, mas considerar as pessoas 
envolvidas no processo.
Interatividade
Atualmente, para o RH ser estratégico, ele deve:
a) Ter uma política de benefícios agressiva é o suficiente.
b) Agir como cumpridor das regras e normas da empresa.
c) Estar próximo do negócio da empresa, compreendendo seus produtos.
d) Pensar e agir como o corpo diretivo da empresa.
e) Estabelecer metas para toda a organização.
Resposta
Atualmente, para o RH ser estratégico, ele deve:
a) Ter uma política de benefícios agressiva é o suficiente.
b) Agir como cumpridor das regras e normas da empresa.
c) Estar próximo do negócio da empresa, compreendendo seus produtos.
d) Pensar e agir como o corpo diretivo da empresa.
e) Estabelecer metas para toda a organização.
Avaliação de desempenho
 Diversas normas foram criadas para proteger o trabalhador, na busca por melhorias do 
relacionamento organizacional interno e uma demonstração da preocupação constante 
com o trabalhador.
 Empresas estão (ou deveriam estar) cada vez mais preocupadas com as pessoas na 
organização, pois as pessoas são o maior bem para uma empresa, o talento é que move 
uma instituição.
Avaliação de desempenho
Para tanto, as empresas, além de se preocuparem com o trabalhador, também se cercam 
quando precisam eleger um fornecedor e, principalmente, se não possuem:
 Trabalho infantil.
 Trabalho forçado.
 Saúde e segurança.
 Discriminação.
 Remuneração adequada.
 Sistemas de gestão.
Avaliação de desempenho
 Esses são fatores que “contam” hoje numa avaliação de desempenho, se o trabalhador 
de fato se sente bem em fazer parte daquela organização.
 Pessoas satisfeitas produzem mais!
Avaliação de desempenho
 Outra preocupação é em relação ao desempenho social da organização, isto é: “quando 
se inclui e se considera, nas decisões estratégicas, a visão e opinião de todos os grupos 
que estão envolvidos ou são atingidos pelas atividades da empresa”.
 Isso tudo são nuances citadas que permeiam a avaliação de desempenho, seja de 
pessoas, subsistemas funcionais e organizações.
Avaliação de desempenho
A essa altura da discussão, são pertinentes três questionamentos:
Qual é o resultado desejável para as ações de treinamento e desenvolvimento quando se 
trata de avaliação de desempenho?
 Leva-nos a refletir ser uma questão subjetiva, que envolve políticas da organização que 
revelam preferências em relação a valores a serem alcançados.
Avaliação de desempenho
Como medir o resultado?
 Trata-se de um questionamento que coloca desafios consideráveis ao especialista da 
área, partindo do princípio que a função da área de treinamento e desenvolvimento 
possa induzir comportamentos considerados funcionais.
Avaliação de desempenho
Como podemos saber o que produz ou causa o resultado desejável?
 Tal questionamento encontra respostas de caráter factual, inspiradas, por exemplo, nas 
teorias de aprendizagem organizacional, além de todo o conhecimento adquirido em 
relação às técnicas instrucionais.
Avaliação de desempenho
 O processo de capacitação dos funcionários passa, e muito, pela maneira como o 
treinamento atua.
 Em muitas empresas, o processo é robotizado, as pessoas mais adestram seus 
funcionários que propriamente os treinam.
 E o impacto disso é notado no processo de avaliação 
de um colaborador, cuja retenção dos processos torna-se 
superficial, em detrimento quem realmente “internalizou” 
um processo.
Avaliação de desempenho
 Mariotti (1999) cita: “o que se aprende o que é ensinado numa empresa não pode ser 
reduzido a uma série mecânica e descontínua de blocos de aprendizado que transmitem 
um conhecimento ralo, mecanicista, de duração efêmera e, principalmente impessoal 
e massificado”.
 E educação continuada organizacional faz parte de uma 
visão de negócios sistêmica, complexa e sustentada. Seus 
efeitos são duradouros, porque ela não é interrompida depois 
de iniciada. Conclui-se daí que os melhores resultados 
aparecerão sempre a longo prazo, mas ainda não podem ser 
avaliados por critérios apenas numéricos.
Avaliação de desempenho
 A educação continuada organizacional visa à competência que nasce de pessoas 
competentes e gera pessoas competentes.
 A excelência de seu trabalho produz benefícios que ultrapassam, e muito, os objetivos e 
resultados dos simples treinamentos.
Interatividade
Sobre a política eficaz de treinamento e educação continuada é correto afirmar:
a) Política voltada a treinamentos objetivos e de baixa interatividade.
b) Treinamento de caráter impessoal e massificado.
c) Treinamentos estruturados, com foco somente na área de vendas.
d) Treinamentos que visam a desenvolver e trabalhar as competências.
e) Treinamentos voltados para os líderes da operação.
Resposta
Sobre a política eficaz de treinamento e educação continuada é correto afirmar:
a) Política voltada a treinamentos objetivos e de baixa interatividade.
b) Treinamento de caráter impessoal e massificado.
c) Treinamentos estruturados, com foco somente na área de vendas.
d) Treinamentos que visam a desenvolver e trabalhar as competências.
e) Treinamentos voltados para os líderes da operação.
Avaliação de desempenho
 Mariotti reforça que as atitudes de adestramento conduzem a competição predatória em 
que as pessoas atuam umas contras as outras. Ao passo que o treinamento, ou a 
educação organizacional continuada, está para um ambiente de competência em que as 
pessoas trabalham umas com as outras.
 As empresas devem compreender que os resultados 
alcançados por uma organização não devem ser atribuídos a 
pessoas isoladas, e sim ao funcionamento de todo o sistema.
Sobre aprendizagem, Garvin (2003) destaca que quatro 
condições são necessárias para desenvolver o processo de 
aprendizagem nas organizações:
Avaliação de desempenho
 Reconhecer e aceitar as diferenças.
 Proporcionar feedback oportuno e imparcial.
 Buscar novas formas de pensar e novas fontes de informações.
 Aceitar erros, enganos e ocasionais fracassos.
Avaliação de desempenho
 O desenvolvimento da organização é fundamental, mas os gestores devem adotar a 
mesma postura, acompanhar a evolução da empresa. Não adianta uma empresa 
criativa, com motivação e criatividade em seus processos, com gestores autoritários e 
castradores.
 O treinamento ajuda como forma de contribuição para medição do desempenho dos 
colaboradores na organização.
Avaliação de desempenho
 Temos um exemplo de uma grande empresa de eletrodomésticos que percebeu o 
movimento constante de mudanças no mercado e que seu quadro de funcionários 
precisava de atualização.
 O primeiro passo dado foi reavaliar se as pessoas estavam nas posições corretas. Para 
isso, foi preciso rever a avaliação de desempenho que já funcionava na empresa há 10 
anos.
Avaliação de desempenho
 A decisão foi atualizar a forma como avaliavam o desempenho dos profissionais, 
atrelando todas as metas do negócio e proporcionando um equilíbrio maior entre os 
resultados, o comportamento e as expectativas de cada um.
 O segundo desafio foi preparar os profissionais de base para assumir cargos 
estratégicos. Para isso, a empresa precisou rever a avaliação dos potenciais talentos 
para crescimento vertical.
 Somente depois de encontrá-los, foi possível investir no 
desenvolvimento de cada um deles.
 O processo não é simples, mas o respeito pela cultura da 
empresa e a ação conjunta com gestores permitiu uma 
avaliação de desempenho adequada.
Avaliação de desempenho
As etapas dessa avaliação de desempenho foram:
Fonte: adaptado de: livro-texto
Etapa 1
Definição de competências críticas da 
organização baseada em princípios e valores
Etapa 2
Definição dos processos de planejamento, 
acompanhamento e definição do sistema de 
avaliação de desempenho
Etapa 3
Definição e adaptação da ferramenta 
a ser utilizada
Etapa 4
Definição dos produtos e consequências do 
sistemade avaliação de desempenho
Avaliação de desempenho
 Na etapa 1 foi necessário definir competências em dois níveis distintos: um deles 
envolveu os proprietários da empresa no traçado das competências necessárias para se 
atingir os objetivos e as metas dos próximos dois anos.
 Na etapa 2 foram definidos os processos de planejamento, acompanhamento e do 
próprio sistema de avaliação de desempenho a ser empregado.
 Foram criados padrões de desempenho e indicadores de 
qualidade de trabalho.
 Acompanhamento mensal das definições de planos de ação 
e atingimento de metas.
Avaliação de desempenho
 Na etapa 3 aconteceram a definição e a adaptação da ferramenta a ser utilizada pela 
empresa, essa fase pode ser desenvolvida somente a partir da resolução de etapas 
anteriores. E com a participação dos proprietários da empresa, foram estabelecidas as 
competências comportamentais e técnicas.
 Na etapa 4 e última gerou-se a ficha de levantamento de necessidades de treinamento, 
inexistente na empresa.
 Essa etapa permitiu ainda aos líderes, a partir do 
acompanhamento de performances diferenciadas, efetuar 
ajustes salariais por mérito e também para redefinir equipes 
de trabalho.
Avaliação de desempenho
 Nesta unidade, foi possível ter contato com alguns instrumentos do processo de 
avaliação de desempenho no sentido dos desafios que são encontrados pelos gestores 
de recursos humanos.
 Abordamos o assunto “treinamento organizacional” como forma de contribuição para 
medição do desempenho dos colaboradores na organização.
Interatividade
Qual a função do treinamento em relação à avaliação de desempenho?
a) Como forma de contribuição para medição do desempenho dos colaboradores.
b) Para detectar qualquer desvio de comportamento dos colaboradores.
c) Para ajudar na divulgação em massa das normas da empresa.
d) Para reter trabalhadores insatisfeitos.
e) Para desenvolver líderes e gestores somente.
Resposta
Qual a função do treinamento em relação à avaliação de desempenho?
a) Como forma de contribuição para medição do desempenho dos colaboradores.
b) Para detectar qualquer desvio de comportamento dos colaboradores.
c) Para ajudar na divulgação em massa das normas da empresa.
d) Para reter trabalhadores insatisfeitos.
e) Para desenvolver líderes e gestores somente.
ATÉ A PRÓXIMA!