2012-tcc-ayscosta

•

UFC

Leia Artigos

18/01/2023

E aí, curtiu este material?

Ajude a incentivar outros estudantes a melhorar o conteúdo

Gostou desse material? Compartilhe! 🧡

Administração

600.862 Materiais compartilhados

Baixe o app para aproveitar ainda mais

Leia os materiais offline, sem usar a internet. Além de vários outros recursos!

Prévia do material em texto

UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ – UFC
FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, ATUÁRIA, CONT ABILIDADE E
SECRETARIADO EXECUTIVO – FEAAC
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

ANTONIO YTALLO SILVA COSTA

A SATISFAÇÃO E A MOTIVAÇÃO COMO FATORES PROPICIADOR ES DA
ATIVIDADE POLICIAL MILITAR: UMA ABORDAGEM DO MODELO DE
HERZBERG

Fortaleza
2012
2

ANTONIO YTALLO SILVA COSTA

A SATISFAÇÃO E A MOTIVAÇÃO COMO FATORES PROPICIADOR ES DA
ATIVIDADE POLICIAL MILITAR: UMA ABORDAGEM DO MODELO DE
HERZBERG

Trabalho apresentado a faculdade de Economia,
Administração, Atuária, Contabilidade e
Secretariado executivo, como requisito parcial
para obtenção do grau de bacharel em
Administração.
Orientador: Profº. Carlos Manta Pinto de Araujo

Fortaleza
2012
3

ANTONIO YTALLO SILVA COSTA

A SATISFAÇÃO E A MOTIVAÇÃO COMO FATORES PROPICIADOR ES DA
ATIVIDADE POLICIAL MILITAR: UMA ABORDAGEM DO MODELO DE
HERZBERG

Está monografia foi submetida à coordenação
do curso de Administração, com parte dos
requisitos necessários à obtenção do Título de
Bacharel em Administração, outorgado pela
Universidade Federal do Ceará – UFC e
encontra-se a disposição dos interessados na
Biblioteca da referida universidade.
Data da Aprovação ___/___/___ .

BANCA EXAMINADORA

____________________________________________
Prof. Me.Carlos Manta Pinto de Araujo (Orientador)
Universidade Federal do Ceará (UFC)

____________________________________________
Prof. Me. Laudemiro Rabelo de Sousa
Universidade Federal do Ceará (UFC)

____________________________________________
Profª. Me. Elidihara Trigueiro Guimarães
Universidade Federal do Ceará (UFC)

Dedico este trabalho a DEUS, pois sem Ele
seria impossível a concretização deste sonho.
5

AGRADECIMENTOS

A Deus em primeiro lugar, pois é com a Sua permissão que todas as coisas acontecem.
Aos meus pais, pois cada um, ao seu modo me ensinou a nunca desistir dos meus
sonhos.
A minha avó Raimunda, que em toda sua simplicidade me ensinou que o “saber”
(conhecimento), é a única herança que não pode me ser tomada.
A minha noiva Cleonara, que com paciência e abnegação suportou muitos momentos
sem poder contar com a minha presença.
Ao meu orientador professor Manta, que com destreza me ajudou a elaborar este
trabalho, e neste momento, representa todos os demais professores que contribuíram com esta
vitória.
A todos os policiais militares, que não mediram esforços para responderem ao
questionário que foi essencial para conclusão deste trabalho.
A todas as demais pessoas que, de forma direta ou indireta, somaram esforços e/ou
torceram pela minha pessoa nesta caminhada tão árdua

“Porque a loucura de Deus é mais sabia que os
homens, e a fraqueza de Deus é mais forte que
os homens.”
Apostolo Paulo
7

RESUMO

A pesquisa teve como objetivo identificar dentre algumas das principais teorias de motivação
qual a melhor se ajustaria à atividade policial militar. A escolha recaiu sobre teoria dos dois
fatores de Frederick Herzberg. Tendo como referencial teórico a teoria dos dois fatores,
realizou-se a aplicação de um questionário a cinqüenta policiais militares atuantes em
Fortaleza e na região metropolitana de Fortaleza – Ceará do efetivo de policiais da Polícia
Militar do Ceará – PMCE integrantes do Batalhão de Polícia Comunitária – BPCOM. Para
tanto, foram aplicados questionários a cada um dos profissionais que se prontificaram a
participar desta pesquisa. A síntese das respostas às questões, agrupando fatores higiênicos e
motivacionais, evidenciou que o primeiro fator deixa mais a desejar do que o segundo fator.
Contudo, apesar das características da organização militar, o segundo fator identificou que
existem alguns pontos que comprometem a motivação que, no todo, ainda é positiva.

Palavras-chave: Motivação. Teoria dos dois Fatores. Polícia Militar.

ABSTRACT

The research aimed to identify among some of the major theories of motivation which would
fit best to the military police activity. The choice fell on two factors theory of Frederick
Herzberg. With the theoretical framework the theory of two factors was carried out a
questionnaire to fifty police officers working in Fortaleza and in the metropolitan region of
Fortaleza - Ceará the effective enforcement of the Military Police of Ceará - PMCE members
of the Community Police Battalion - BPCOM. For both questionnaires were administered to
each of the professionals who have volunteered to participate in this survey. A summary of
responses to questions by grouping hygienic and motivational factors showed the first factor
leaves more to be desired that the second factor. Yet despite the characteristics of military
organization the second factor identified that there are some points that undermine the
motivation, in whole, is still positive.
Keywords: Motivation. Theory of two factors. Military Police.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – As etapas do ciclo motivacional envolvendo a satisfação de uma necessidade ......... 16
Figura 2 – Classificação das teorias sobre motivação ................................................................. 18
Figura 3 – Quatro hipóteses convencionais sobre a motivação humana ..................................... 19
Figura 4 – Hierarquia das necessidades humanas segundo Maslow ........................................... 21
Figura 5 – Hierarquia das necessidades humanas segundo Maslow ........................................... 22
Figura 6 – Comparação entre teoria das necessidades de Maslow, e a Teoria ERG de Alderfer 23
Figura 7 – Três necessidades estudadas por McClelland ............................................................ 24
Figura 8 – Satisfação e insastifação segundo Herzberg representam as dimensões
independentes da motivação ........................................................................................................ 27
Figura 9 – Uma comparação dos modelos de motivação de Maslow e de Herzberg .................. 28
Figura 10 – Organograma geral da PMCE .................................................................................. 30
Figura 11 – Fardamento do policiamento ostensivo geral da PMCE .......................................... 36
Figura 12 – Policiais do Ronda do Quarteirão em reunião ......................................................... 38
Figura 13 – Policiais do Ronda e a viatura de uma área .............................................................. 39
Figura 14 – Policiais do Ronda do Quarteirão realizando visita comunitária ............................. 39
Figura 15 – Policiais do Ronda do Quarteirão no serviço operacional ................................. 40

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 - Demonstrativo da satisfação dos policiais militares quanto às instalações físicas,
seu asseio e sua funcionalidade ................................................................................................... 44
Gráfico 2 - Demonstrativo da satisfação dos policiais militares quanto ao equipamento
utilizado, seu estado de conservação e o seu funcionamento quando demandado ...................... 45
Gráfico 3 - Relações amistosas com superiores .......................................................................... 45
Gráfico 4 - Relações amistosas com colegas de trabalho ............................................................ 46
Gráfico 5 - Demonstrativoda satisfação dos policiais militares, quanto à supervisão realizada . 46
Gráfico 6 - Demonstrativo da satisfação dos policiais militares, quanto à política de
administração de pessoas ............................................................................................................. 47
Gráfico 7 - Segurança no cargo ................................................................................................... 48
Gráfico 8 - Demonstrativo da satisfação dos policiais militares quanto à política salarial, a
pontualidade do pagamento e se ele é revisado periodicamente ................................................. 48
Gráfico 9 - Habilidades pessoais ................................................................................................. 49
Gráfico 10 - Liberdade para decidir o modo de execução das tarefas ......................................... 50
Gráfico 11 - Motivação relacionada à promoção (ascensão funcional) ...................................... 51
Gráfico 12 - Delegação de atividades pelos superiores que valorizam a atuação dos
subordinados ................................................................................................................................ 51
Gráfico 13 - Avaliação de desempenho relacionada aos objetivos estabelecidos ....................... 52
Gráfico 14 - Sentimento de reconhecimento pelo trabalho bem realizado .................................. 52
Gráfico 15 - Autonomia para ampliação/ enriquecimento ou simplificação das tarefas dos
entrevistados ................................................................................................................................ 53
Gráfico 16 - Sentimento de realização de algo importante dos entrevistados ............................. 53
Gráfico 17 - Sentimento de responsabilidade no exercício do trabalho ...................................... 54
Gráfico 18- Orgulho e sentimento de prestigio decorrentes da profissão de policial militar ...... 54

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 – Círculos hierárquicos ................................................................................................ 34
Quadro 2 – Sexo dos policiais militares pesquisados .................................................................. 42
Quadro 3 – Faixa etária dos policiais militares pesquisados até 31 de Dezembro de 2012 ........ 42
Quadro 4 – Tempo de serviço dos policiais militares entrevistados ........................................... 42
Quadro 5 – Cargo dos policiais militares entrevistados .............................................................. 43
Quadro 6 – Escolaridade dos policiais militares entrevistados ................................................... 43

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................. 13
2 MOTIVAÇÃO ............................................................................................................... 15
2.1 Origem e Conceitos ........................................................................................................ 15
2.2 Motivação humana no trabalho .................................................................................... 17
2.3 Teorias sobre Motivação ............................................................................................... 18
2.3.1 Hipóteses sobre o conteúdo da motivação ...................................................................... 19
2.3.2 Hierarquia das necessidades - Abraham Maslow ......................................................... 20
2.3.3 Teoria ERG – Clayton Alderfer ..................................................................................... 23
2.3.4 Teoria das Necessidades Adquiridas – David McClelland ............................................ 24
2.3.5 Teoria dos dois Fatores – Frederick Hezberg ............................................................... 25
2.3.5.1 Papel dos fatores higiênicos ........................................................................................... 26
2.3.5.2 Papel dos fatores motivacionais ..................................................................................... 26
2.3.5.3 Enriquecimento do trabalho/tarefa (job enrichment) ..................................................... 27
2.4 Comparação entre as teorias de Maslow e de Herzberg ........................................... 28
3 A POLICIA MILITAR DO CEARÁ E O SERVIÇO POLICIAL MILITAR ...... 29
3.1 História .......................................................................................................................... 29
3.2 Estrutura organizacional ............................................................................................. 30
3.3 Serviço policial .............................................................................................................. 33
3.3.1 Processo de seleção de policiais militares e Treinamento de policiais militares ......... 33
3.3.2 Cargos ............................................................................................................................ 33
3.3.3 Direitos e prerrogativas ................................................................................................. 34
3.3.4 O policiamento ostensivo ............................................................................................... 35
3.4 Batalhão de polícia comunitária .................................................................................. 37
4 PESQUISA DE CAMPO ............................................................................................. 41
4.1 Metodologia ................................................................................................................... 41
4.2 Apresentação dos resultados ....................................................................................... 41
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ....................................................................................... 55
REFERÊNCIAS ........................................................................................................... 56
APÊNDICE A – Questionário da pesquisa ................................................................ 58

1 INTRODUÇÃO

As atividades profissionais de alto risco são hoje vistas no Brasil, sem sombras de
dúvidas, com olhares mais cuidadosos do que antes. A evolução das relações de trabalho vem
provocando neste país, tanto no que diz respeito à imagem de responsabilidade social assim
como ao custo que os acidentes representam quer por indenizações como pela perda da força
de trabalho acidentada, uma redução nos acidentes de trabalho. No tocante às profissões de
risco imprevisível, como a de policial militar que apesar do treinamento e capacitação
especifica sempre poderá ser surpreendida por situações que vão além dos padrões normais
típicos da sua atuação e previstos em seu treinamento. Vêm-se exigindo destes profissionais
um verdadeiro comprometimento com seu trabalho e com isto vê-se a clara necessidade destes
profissionais trabalharem motivados.
Um número significativo de policiais integrantes da polícia militar de alguns Estados
da federação do Brasil e bem especificamente a do nosso Estado, mostrou-se de modo geral
insatisfeitos com as condições atuais de trabalho. Como resultado dessa insatisfação,
recentemente alguns Estados no país foram surpreendidos com greves policiais nunca vistas
antes em território nacional. Dentro das reivindicações percebeu-se que estes profissionaisrequeriam: Melhoramento de escala com diminuição da carga horária, direito a promoção,
melhoramento dos equipamentos, treinamentos de requalificação profissional (reciclagem),
aumento salarial, reconhecimento através de recompensas e outros, fatores estes que afetam
diretamente o nível de motivação da tropa.
Tais reivindicações tinham amparo em fatos tais como: durante alguns anos pouco se
investiu em equipamento; o ingresso de novos profissionais foi inferior às necessidades
populacionais; falta de treinamento, de capacitação e reciclagem o que provavelmente
contribui para esta insatisfação por parte dos membros da corporação.
No Ceará, especificamente, a remuneração dos policiais militares estaduais
comparativamente aos profissionais que exercem as mesmas funções em outros estados
observa-se ainda diferenciação salarial negativa, ou ainda, defasagem na reposição de perdas
inflacionárias.
Sem um tratamento isonômico às demais categorias de trabalhadores aos quais são
concedidos “benefícios” como: insalubridade, periculosidade, os cuidados ergonômicos,
dentre outros, até que ponto um grupo de trabalhadores que desempenha atividades
policiais militares se sentem realmente motivados?

Sabendo que a motivação nas empresas tem sido na atualidade objeto de diversos
estudos no meio acadêmico e ou empresarial, e ainda que o conhecimento deste tema e de
suas teorias pode mudar completamente a realidade de uma organização seja ela publica ou
privada, com ou sem fins lucrativos. Este trabalho consiste em uma pesquisa sobre os
possíveis fatores motivacionais que afetam o desempenho dos profissionais da segurança
pública, mais especificamente os policiais militares do estado do Ceará, tendo em vista que
em suas labutas diárias estes convivem com adversidades que de alguma forma podem
contribuir para a sua motivação ou não motivação no trabalho.
O presente trabalho tem como objetivos gerais conceituar algumas das principais
teorias motivacionais e analisar suas características, como também enfocar os fatores que
motivam e desmotivam os policiais militares da Polícia Militar do Ceará através de uma das
teorias expostas.
Enquanto o objetivo específico foi o de identificar quais fatores que estimulam os
policiais militares estaduais do Ceará a aperfeiçoar a realização de seus trabalhos apesar das
restrições quanto ao ambiente de trabalho, fatores internos e externos que os afetam de
alguma maneira visando servir de subsidio nas tomadas de decisões relacionadas à motivação
no trabalho destes profissionais.
A metodologia adotada foi a bibliográfica e pesquisa a documentos. Alem desta
efetuou-se um piloto de pesquisa utilizando as técnicas de questionário e entrevista, a um
grupo de policiais aleatoriamente escolhidos. Devido às implicações regimentais da força
policial o estudo permitido não pôde ir além destes limites.
A presente monografia está estruturada em cinco capítulos. Além deste capitulo
introdutório, o trabalho apresenta a seguinte estrutura, o segundo capítulo deste trabalho trata
sobre o tema motivação, conceituando e enfatizando suas principais correntes e/ou teorias
bem como seus renomados autores, O terceiro capítulo apresenta a Polícia militar do Ceará,
começa descrevendo sua historia, apresenta seus pilares, sua estrutura organizacional e de
maneira geral o policiamento ostensivo. No quarto capítulo, observa-se a tabulação da
pesquisa realizada com a amostra de cinqüenta policiais militares do estado do Ceará, lotados
no Batalhão de Polícia Comunitária (BPCOM) em Fortaleza e três cidades da região
metropolitana de Fortaleza. Constando a metodologia utilizada na referida pesquisa e analise
detalhada dos resultados obtidos. No quinto e último capitulo tem-se o resultado onde os
objetivos do estudo foram identificados sobre forma de considerações finais do trabalho.

2 MOTIVAÇÃO

Na atualidade, as organizações buscam constantemente o melhoramento de seus
produtos ou serviços. São fatores como a concorrência pesada e estruturada, o nível de
conhecimento de seus clientes que aumentou e cada vez mais eles exigem melhoramento na
qualidade dos produtos oferecidos ou dos serviços prestados pela empresa e outros, que
estimulam essa busca pela “perfeição”. Seja na área privada ou na pública, as organizações
necessitam concentrar suas atenções em seus colaboradores, pois são eles que de forma direta
ou indireta dependendo do ramo da atividade, são os verdadeiros responsáveis pela produção
do produto e/ou elaboração do serviço, fazendo com que estes melhorem seus desempenhos a
organização sentirá os efeitos positivos advindos desta mudança. É pensando sobre estes
fatores que se percebe a importância do trabalhador sentir-se motivado no ambiente de
trabalho. Pois de acordo com Erez (1997, apud PASCHOAL, TAMAYO, 2003 p. 4),
“empregados insatisfeitos não apresentam disposição para dedicar esforço, conhecimentos e
habilidades pessoais no seu trabalho.” Portanto é fundamental que a organização valorize,
eficientemente, os seus colaboradores, se quiser manter um lugar de destaque no mercado
altamente competitivo de hoje.

2.1 Origem e Conceitos

Até para os estudiosos e autores conhecidos no universo da psicologia e
administração de empresas, não se trata de uma tarefa considerada como fácil conceituar o
termo motivação. De modo geral sabe-se que a motivação é estabelecida pelas necessidades
humanas que variam de pessoa para pessoa e na mesma pessoa pode variar conforme o tempo
passa o que torna a tarefa mais complicada.
Para Bergamini e Coda (1990), a tarefa de induzir comportamento positivo dos
seres humanos se tornará mais simples quando as pessoas entenderem a relação entre
motivação, satisfação e comportamento. Geralmente, afirma os autores, que as pessoas
acreditam que os motivadores e os fatores de satisfação são as mesmas coisas, o que na
realidade é bem o contrário. Enquanto um motivador é uma necessidade (motivo) que atua
sobre o intelecto fazendo uma pessoa movimentar-se ou agir, o fator de satisfação é algo que
satisfaz essa necessidade, ambos alterando um comportamento. Para exemplificar pode-se
citar a sede como motivador e a água como fator de satisfação. Ainda segundo Bergamini e
Coda (1990, p. 4), motivação é definida como “uma inclinação para a ação que tem origem
16

em um motivo (necessidade)” e a satisfação é definida como “o atendimento de uma
necessidade e ou sua eliminação”. Logo é possível concluir que diferentemente do que as
pessoas acreditam, a motivação nasce da necessidade humana e não das coisas que satisfazem
estas necessidades.
Para Robbins (2005, p. 132) motivação é “o processo responsável pela
intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para alcance de uma
determinada meta”.
Segundo Chiavenato (1993), a compreensão da motivação do comportamento
humano exige o conhecimento das necessidades humanas. Notou-se que o comportamento
humano é determinado por causas que, às vezes, escapam do próprio controle do homem.
Essas causas se chamam necessidades ou motivos: são forças conscientes ou inconscientes
que levam o individuo a um determinado comportamento. A motivação se refere ao
comportamento que é causado por necessidades dentro do individuo e que é dirigido em
direção aos objetivos que podem satisfazer essas necessidades. A motivação humana é
considerada para Chiavenato (1997) um fenômeno cíclico que começa com o surgimento de
uma necessidade, momento que rompe o estado de equilíbrio do organismo, provocando um
estado de desequilíbrio ou tensão no individuo. Chiavenato (1999, p. 592) afirma que
“motivação é o desejo de exercer altos níveis de esforço em direção a determinados objetivos
organizacionais, condicionados pela capacidade de satisfazer algumas necessidades
individuais”.
A partir desse estado de tensão é queo individuo entra em ação ou tem um
comportamento com o intuito de satisfazer a necessidade. Satisfeita a necessidade o
organismo volta ao estado de equilíbrio.

Figura 1: As etapas do ciclo motivacional envolvendo a satisfação de uma necessidade.

Fonte: Chiavenato (1997, p. 84)

2.2 Motivação humana no trabalho

Para Minicucci (1995), a misteriosa qualidade que leva o individuo a empreender
uma ação para executar uma tarefa é o que estudamos quando dirigimos nossa atenção aos
problemas da motivação humana na empresa.
Um fator de extrema importância dentro de uma organização para a motivação das
pessoas é o clima organizacional1. Quando o mesmo não está agradável, a tendência existir
um ambiente desfavorável ao desenvolvimento das tarefas, no qual os colaboradores podem
apresentar desinteresse com relação aos objetivos da empresa, insatisfação ou até mesmo
frustração. Em contra partida, quando há elevada motivação entre os colaboradores, o clima
organizacional tende a ser alto e proporciona relações de satisfação, de animação, de interesse
e colaboração.
De acordo com Paschoal, Tamayo (2003), o problema da motivação no trabalho
situa-se, inevitavelmente, no contexto da interação dos interesses da organização com os
interesses do empregado. As duas partes envolvem-se numa parceria, na qual cada uma delas
apresenta, explicita e/ou implicitamente, as suas exigências e demandas. Da parte da
organização, existem demandas explícitas e bastante precisas relacionadas ao desempenho do
empregado e às normas de comportamento na empresa. Em relação ao desempenho, a
empresa exige que os seus membros executem tarefas bem delimitadas, em períodos
determinados de trabalho e com padrões de quantidade e qualidade previamente
estabelecidos. Todas estas atividades fazem parte do papel atribuído ao empregado e são,
geralmente, regidas pelo próprio contrato de trabalho. Para a execução das tarefas, a empresa
fornece aos seus empregados o equipamento e o material necessário, este último podendo,
muitas vezes, não corresponder às exigências das tarefas e da própria organização.
Maximiano (2000) explica que compreender que a motivação está ligada às
necessidades já ajuda bastante a entender a complexa mecânica do comportamento humano.
Fazer uma lista exaustiva das necessidades humanas, no entanto, é impraticável, já que elas
são especificas de pessoas e grupos. É preciso restringir o debate às categorias de
necessidades, que são genéricas, como aquelas propostas por Maslow. Alternativamente,
podem-se estudar casos de pessoas ou grupos de trabalhadores, em situações especificas de
trabalho.

1 Clima organizacional consiste na qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que é percebida pelos
membros da organização e que influência seu comportamento. (Chiavenato, 1997, p. 127)
18

O autor mais direcionado para contextos organizacionais não se refere
especificamente às motivações dos indivíduos a nível pessoal, mas sim como estes agem em
função das organizações das quais fazem parte uma vez que as diversas pesquisas foram
desenvolvidas em função destas.

2.3 Teorias sobre Motivação

As teorias motivacionais podem ser entendidas como uma tentativa incessante e
progressiva para identificar fontes de prazer que o trabalhador encontra ou pode encontrar no
seu ambiente de trabalho. Essas fontes parecem encontrar-se no próprio trabalhador, no
ambiente de trabalho e na interação entre os dois.
Para Maximiano (2006), dividem-se em dois grupos as teorias desenvolvidas
sobre motivação, ambos explicam o desempenho das pessoas em situações de trabalho, sendo
que o primeiro grupo de teorias procura explicar como funciona o mecanismo da motivação,
estas teorias são chamadas de teorias de processo, e o segundo grupo procura explicar, quais
são os motivos específicos que levam as pessoas agir, são as chamadas teorias de conteúdo.
Ver figura 02.

Figura 2 - Classificação das teorias sobre motivação

Fonte: Maximiano (2006, p. 251)

Dentro das teorias sobre motivação direcionou-se o estudo para algumas das
chamadas teorias de conteúdo. Algumas das principais teorias sobre motivação desenvolvidas
19

ao longo do século XX e que ainda se mantêm atualizadas pelas referências em trabalhos
acadêmicos são as teorias desenvolvidas por Maslow, Alderfer, McClelland, e Herzberg.

2.3.1 Hipóteses sobre o conteúdo da motivação

Como foi dito anteriormente, as teorias de conteúdo tentam explicar quais motivos agem
sobre as pessoas para mover seus comportamentos. De acordo Maximiano (2006), as
primeiras hipóteses que buscam explicar estes motivos foram propostas pelos filósofos gregos
nas discussões sobre conceito de felicidade, são as chamadas teorias clássicas, ele continua
afirmando que “as mais sofisticadas teorias continuam a se inspirar nessas antigas idéias”.
Estas propuseram três tipos principais de motivos que levam as pessoas a agirem, que são: a
motivação do ganho material, a motivação do reconhecimento social e a motivação
interior da realização pessoal. Existe ainda uma quarta hipótese que estabelece que as três
primeiras hipóteses sobre a natureza humana são simplificações, e a quarta afirma que a
natureza humana é complexa demais para ser entendida apenas por um motivo, surge aí à
hipótese do homem complexo. A figura 3 apresenta o resumo destas hipóteses.

Figura 3 - Quatro hipóteses convencionais sobre motivação humana.

Fonte: Maximiano (2006, p. 259)

• Motivação do homem econômico-racional
De acordo com esta hipótese, as recompensas materiais são as que oferecem maior
atrativo para as pessoas. Esta hipótese estabelece que o comportamento humano é acionado
(motivado) pela perspectiva de ganho, ou seja, estabelece que a felicidade resulta da posse de
bens materiais. Ela é usada na base de muitos modelos de administração, principalmente nos
planos de cargos e carreiras, benefícios e incentivos usados na administração salarial.
20

• Motivação do homem social
De acordo com esta hipótese, mencionada por Maximiano (2006), estar bem com as
pessoas com quem ela convive é a recompensa mais importante. Tem o reconhecimento
público como forma de felicidade e algumas vezes não dão muita importância aos bens
materiais, preferindo a notoriedade, a gloria. Esta hipótese é usada na base de todos os
modelos de administração voltados para o lado social e humano da organização.

• Motivação do homem auto-realizador
De acordo com está hipótese, a recompensa que funciona é aquela que o individuo
julga como importante. Ela está totalmente voltada para a idéia de que as pessoas são
motivadas pela satisfação intrínseca, ou seja, com relação aos objetivos e interesses pessoais.

• Motivação do homem complexo
De acordo com está hipótese, as pessoas são motivadas por inúmeras causas, melhor
dizendo, não pode dar uma explicação só para a motivação. Ela afirma que nenhuma das
hipóteses anteriores pode ser aceita isoladamente, cada uma delas explica parte do complexo
que é entender a motivação humana. As pessoas são motivadas por inúmeras causas, em
diferentes momentos e circunstâncias.

2.3.2 Hierarquia das necessidades - Abraham Maslow

De acordo Maximiano (2006), Maslow é autor da teoria mais conhecida que se baseia
nas necessidades humanas, chamada de hierarquia das necessidades. Conforme esta teoria, as
necessidades humanas dividem-se em cinco grupos de necessidades que estão
hierarquicamente dispostas na forma de uma pirâmide. Essas necessidades serão dispostas
logo a seguir.

• Necessidades fisiológicas: são necessidades básicas relacionadas com a sobrevivência
do individuo. Ex.: alimento, abrigo, repouso, sexo e outras necessidades.
• Necessidadede segurança: buscam assegurar proteção contra ameaça ou perigo. Ex.:
ameaça de perda de emprego, risco á integridade física e a sobrevivência.
21

• Necessidades sociais: envolve troca de afeto, necessidade de integração e
relacionamento humano, amizade, amor.
• Necessidade de estima: envolve a auto-apreciação, a autoconfiança, e a necessidade de
aprovação social e de respeito, de status, prestigio e consideração.
• Necessidade de auto-realização: são as necessidades de utilizar o potencial de aptidões
e habilidades, autodesenvolvimento e realização pessoal.

Essa hierarquia de necessidades pode ser visualizada como uma pirâmide através da figura
4.

Figura 4 - Hierarquia das necessidades humanas, segundo Maslow

Fonte: Maximiano (2006, p. 263)

Segundo Chiavenato (1997), para a teoria de Maslow, as necessidades humanas estão
arranjadas em uma pirâmide de importância e influenciação do comportamento humano. Na
base desta pirâmide estão as necessidades mais primitivas e recorrentes (também chamadas de
necessidades primárias), enquanto no topo estão as mais sofisticadas e intelectualizadas
(chamadas de necessidades secundárias). A figura 5 mostra esse arranjo hierárquico.

Figura 5 - Hierarquia das necessidades humanas segundo Maslow

Fonte: Chiavenato (1997, p. 86)

Para (MAXIMIANO, 2006, p. 263), são validas as seguintes premissas:

• As necessidades básicas manifestam-se em primeiro lugar, e as pessoas
procuram satisfazê-las antes de se preocupar com o nível mais elevado.
• Uma necessidade de uma categoria qualquer precisa ser atendida antes que a
necessidade de uma categoria seguinte se manifeste.
• Uma vez atendida, a necessidade perde sua força motivadora, e a pessoa passa a
ser motivada pela ordem seguinte de necessidades.
• Quanto mais elevado o nível das necessidades, mais saudável a pessoa é.
• O comportamento irresponsável é sintoma de privação das necessidades sociais e
de estima. O comportamento negativo é conseqüência de má administração.
• Há técnicas de administração que satisfazem as necessidades fisiológicas, de
segurança e sociais. Os gerentes podem trabalhar no sentido de possibilitar que as
outras sejam satisfatoriamente atendidas.

Iniciando nas necessidades fisiológicas que está na base da pirâmide da hierarquia
das necessidades e de acordo com a teoria constituem o nível mais baixo de todas as
necessidades humanas e ainda por serem necessidades biológicas ou básicas elas exigem
satisfação cíclica a fim de garantir a sobrevivência do ser humano, o individuo passa a
aprender novas necessidades e neste contesto que surgem as necessidades de segurança
voltadas para proteção do individuo contra perigos diversos e constituem o segundo nível de
necessidades humanas. Estes dois grupos de necessidades, fisiológicas e as de segurança
constituem as necessidades primarias do individuo, direcionadas para sua conservação
pessoal.
Os níveis mais elevados de necessidade somente surgem quando os níveis mais
baixos são relativamente alcançados ou controlados pelo individuo. Estabelecida a fase de
23

conservação pessoal em que o individuo tem o controle sobre suas necessidades fisiológicas e
de segurança é que ele gradativamente vai sentindo outras necessidades consideradas mais
elevadas como as necessidades sociais, de estima, de auto-realização, que são de acordo a
hierarquia das necessidades, os níveis três, quatro e cinco respectivamente.

2.3.3 Teoria ERG – Clayton Alderfer

Esta teoria é uma versão revisa a hierarquia das necessidades de Maslow, Alderfer
propõe três grupos principais de necessidades humanas ao invés de cinco, o nome da teoria
faz referência a estes três grupos também identificada pela sigla ERG, através de suas letras
iniciais, assim, existence (existência), relatedness (relacionamento) e growth (crescimento).
a) Existence, existência: compreendem as necessidades básicas propostas por Maslow,
necessidades fisiológicas e de segurança.
b) Relatedness, relacionamento: compreendem as necessidades de relações pessoais
significativas e as necessidades de estima de Maslow.
c) Growth, crescimento: é a necessidade ou desejo intrínseco de crescimento pessoal e
auto-realização.
Esta teoria não revoga a teoria de Maslow, ela difere porque Alderfer acredita que a
satisfação das necessidades não é seqüencial, mas simultânea. Para Maximiano (2006, pg.
264) esse aprimoramento sugere dois princípios.
1. Mais de uma necessidade pode funcionar ao mesmo tempo.
2. Se uma necessidade de ordem elevada permanece insatisfeita, aumenta o desejo
de satisfazer uma de ordem inferior.
Observe a figura 6 que compara as teorias de Maslow e Alderfer.
Figura 6 - Comparação entre a teoria das necessidades de Maslow, e a teoria ERG de
Alderfer

Fonte: Google (2012)

2.3.4 Teoria das Necessidades Adquiridas – David McClelland

Essa teoria ressalta que as necessidades podem ser aprendidas ou socialmente
adquiridas durante a vida, iniciando-se assim que o indivíduo começa a interagir com o
ambiente e se resumem em três necessidades básicas as necessidades de realização
achievement, as necessidades de associação ou também chamada filiação affiliation e as
necessidades de poder Power conforme figura 7.
.
Figura 7 - Três necessidades estudadas por McClelland

Fonte: Maximiano (2006, p. 265)

Essas necessidades são desenvolvidas pelo indivíduo a partir da sua experiência
de vida e de suas interações com outros indivíduos e com o ambiente. Essas necessidades
existem, em graus diferentes, em todos os indivíduos, de forma que a hierarquia das
necessidades, na teoria de McClelland, é individual. A maioria das pessoas descobriu
McClelland, tem algum grau de cada uma dessas necessidades em seus procedimentos, mas
raramente com a mesma intensidade.
Assim, a forma de atuação de um indivíduo no trabalho será determinada pelo
quanto o indivíduo é forte ou fraco em cada um desses três tipos de necessidades.
Segundo (MAXIMIANO, 2006), as pessoas do tipo nAch (achievement) que tem
necessidade de realização: escolhem metas que são desafiadoras, porém viáveis; não se
arriscam demasiadamente, preferindo as situações do cujos resultados podem controlar; dão
mais importância á realização da meta do que possíveis recompensas; precisam de feedback
especifico sobre seu desempenho e dedicam tempo a pensar sobre realizações de alto nível. Já
as pessoas do tipo nAff (affiliation), com necessidade de filiação ou associação, valorizam as
relações humanas, elas não se preocupam tanto com as realizações e preferem atividades que
proporcionem contatos com outras pessoas, geralmente esse tipo de pessoas que tem a
25

necessidade de filiação sofrem de carência de habilidades interpessoais e estas necessidades
muitas vezes são atendidas fora do horário normal de trabalho, tais como almoço ou conversas
informais, eles dão mais valor ao relacionamento que a realização de tarefas o que pode ser
prejudicial para empresa, em contra partida quando eles se encontram satisfeitos
comportamentos negativos como o absenteísmo diminui. E as pessoas do tipo nPow (Power)
que tem elevada necessidade de poder procuram cargos que tenham poder e procuram
também influenciar outras pessoas e seu ambiente. Elas se satisfazem de muitas maneiras,
através, por exemplo, do controle de recursos, informações ou pessoas, uma vantagem deles é
que de forma geral pode-se contar com eles para a realização de atividades extras. Eles ainda
podem ter duas orientações uma voltada para o poder pessoal que de certa forma torna-se
perigoso porque pode conduzir a tentativa de dominação, e outra voltada para o poder
institucional que contrário ao poder pessoal é benéfico porque enfatiza o desenvolvimento da
organização.

2.3.5 Teoriados dois Fatores – Frederick Hezberg

Nesta teoria afirma Chiavenato (1997), a abordagem é extra-orientada, melhor
dizendo, que é orientada para o ambiente externo e no trabalho do individuo, o que a torna
neste conceito, oposta a proposta por Maslow, haja vista, sua orientação ser voltada para as
diferentes necessidades humanas, abordagem intra-orientada. A teoria dos dois fatores como é
chamada, explica como o ambiente de trabalho e o próprio trabalho interage para produzir
motivação. Segundo seu autor Frederick Hezberg, a motivação é resultado de fatores que
podem ser divididos em dois principais, são eles: Fatores higiênicos e Fatores motivacionais.
Fatores higiênicos ou também chamado fatores extrínsecos são relacionados
com as condições de trabalho do individuo (ambiente do trabalho), incluindo aí as condições
físicas, de segurança e ambientais de trabalho, os benefícios sociais, as políticas da empresa, o
regulamento interno, as oportunidades existentes, estilo de supervisão do chefe, relações
pessoais com colegas e com a direção, salário e etc. Para a teoria estes fatores não são os mais
apropriados para influenciar o comportamento dos indivíduos, servem apenas para evitar
fontes de insatisfação do meio ambiente ou ameaças potenciais ao seu equilíbrio.
Fatores motivacionais ou também chamado fatores intrínsecos são
relacionados ao próprio trabalho (conteúdo do trabalho), as tarefas e aos deveres relacionados
com o cargo em si e sua sintonia com os interesses e qualificações das pessoas, sentido de
realização de algo importante, exercício de responsabilidade, orgulho e sentimento de
26

prestigio decorrentes da profissão, reconhecimento pelo trabalho bem feito. Para a teoria estes
fatores produzem efeitos duradouros de satisfação e aumento de produtividade, acima dos
níveis normais.
Para Maximiano (2006) de forma geral as pessoas mostravam-se satisfeitas com os
fatores intrínsecos e insatisfeitas com os fatores extrínsecos, deduzindo que as pessoas em
geral gostam mais do seu trabalho do que do ambiente de trabalho, especialmente quando
desempenham tarefas que correspondem as suas capacidades e objetivos.

2.3.5.1 Papel dos fatores higiênicos
São eles que criam o clima psicológico e material saudável dentro das
organizações, influenciam a satisfação com as condições dentro dos quais o trabalho é
realizado. Exemplificando, quanto melhor for as relações entre colegas e o tratamento
recebido do superior, melhor será esse clima ou quanto mais contente o individuo estiver com
o seu salário, menor será seu nível de insatisfação e logicamente, maior a satisfação de
trabalhador com o ambiente de trabalho. Ainda para Maximiano (2006 p. 268), “Ambiente de
trabalho produz satisfação ou insatisfação com o próprio ambiente, mas não motivação para o
trabalho”.

2.3.5.2 Papel dos fatores motivacionais
São eles que são responsáveis pela motivação do individuo no ambiente de
trabalho, para existir motivação o trabalhador deve está sintonizado com seu trabalho, que
enxergue nele a possibilidade de exercitar suas habilidades e desenvolver suas aptidões. Para
Maximiano (2006 p. 268), “Apenas o trabalho em si e seu conteúdo produzem motivação para
o trabalho.”
Com estes papeis definidos podemos afirmar que a motivação pelo trabalho é
diferente da satisfação com ambiente de trabalho. Maximiano parafraseando Herzberg autor
da teoria afirma que, “as conclusões desses estudos sugerem que os fatores relacionados com
a satisfação e a insatisfação no trabalho são diferentes entre si” conforme ilustra a figura 8.

Figura 8 - Satisfação e insatisfação segundo Herzberg representam duas dimensões
independentes da motivação

Fonte: Maximiano (2006, p. 269)
Ele continua dizendo que “o oposto a satisfação não é insatisfação, mas sim a não
satisfação; o oposto de insatisfação não é satisfação, mas não insatisfação.” Com isto
podemos simplificar dizendo que os fatores higiênicos estão relacionados à satisfação e
fatores motivacionais a motivação.

2.3.5.3 Enriquecimento do trabalho/tarefa (job enrichment)
A teoria dos dois fatores ainda sugere uma importante aplicação que é a técnica de
enriquecimento de tarefas, para introduzir maior dose de motivação no trabalho. Essa técnica
consiste em incrementar os fatores motivacionais de um cargo ou um grupo de cargos, cujos
ocupantes sejam responsáveis pela mesma tarefa mediante a incorporação de novas e
desafiadoras tarefas a um cargo já existente.
Algumas medidas são necessárias para o enriquecimento do cargo, primeiramente
as tarefas devem ser ampliadas aumentando sua variedade, com intuito de que a monotonia
inerente ao cargo seja minimizada. Para melhor compreensão, Maximiano (2006), cita os
seguintes exemplos: um funcionário pode ser responsabilizado pelo treinamento de seus
novos colegas ou um funcionário pode ser treinado para atualizar-se continuamente nas
operações de um computador. Com tudo, alem da ampliação das tarefas que pode ser feita por
meio de atribuições adicionais (primeiro exemplo) ou pela aquisição de novas habilidades
(segundo exemplo), o enriquecimento do trabalho utiliza-se da potencialização do
trabalhador, por meio do aumento dos seus poderes de decisão (empowerment).

2.4 Comparação entre as teorias de Maslow e de Herzberg
São consideráveis as semelhanças de alguns aspectos das teorias de Maslow e de
Herzberg, como podemos notar os fatores motivacionais de Herzberg, atendem as
necessidades que estão no topo da hierarquia das necessidades de Maslow e os fatores
higiênicos atendem as necessidades que estão na base da pirâmide. Quanto mais se ascende na
hierarquia das necessidades de Maslow, mais importante dos fatores motivacionais, quanto
mais se desce nele mais importante tornam-se os fatores higiênicos. Também se sabe que
existem importantes diferenças. Vejamos a figura a seguir para facilitar a compreensão ver
figura 9.
Figura 9 - Uma comparação dos modelos de motivação de Maslow e de Herzberg

Fonte: Chiavenato (1997, p. 92)

3 A POLICIA MILITAR DO CEARÁ E O SERVIÇO POLICIAL MILITAR

Este capítulo tem como foco principal apresentar a Polícia militar do Ceará e de
maneira geral e bastante sucinta, o serviço policial militar. Começa descrevendo sua historia,
apresenta seus pilares, sua estrutura organizacional e também apresenta o serviço policial,
forma de ingresso, hierarquia e o policiamento ostensivo que configura a principal função das
policias militares dentro do “universo” da segurança pública e finalmente o Batalhão de
Polícia Comunitária onde se realizou a pesquisa do presente trabalho.

3.1 História
Originada em 24 de maio de 1835, pelo então Presidente (Governador), da
Província do Ceará, padre, senador vitalício e orador sacro, José Martiniano de Alencar,
preocupado com a segurança e o bem estar dos habitantes da Província do Ceará, assinou a
Resolução Provincial nº 13, criando a Força Pública do Ceará, embrião da Polícia Militar do
Ceará, como marco germinante e real de uma instituição séria, digna de respeito e admiração,
que com dedicação integral, atua diretamente os 365 dias do ano nos 184 municípios deste
Ceará.
A partir de 4 de janeiro de 1947 passou então à denominação que tem até os dias
atuais, a partir da entrada em vigor da constituição de 1946. Foi comandada por 104
comandantes. A Polícia Militar do Ceará (PMCE) tem por função primordial (Missão) o
policiamento ostensivo e a preservação da ordem pública do Estado do Ceará. Seu primeiro
Comandante foi o Ten EB Tomaz Lourenço da Silva Castro, que comandou de 24/05/1835 a
19/01/1839. Ao longo de sua existência, a PM cearense trocou quatorze vezes de nome, mas
nunca de ideal(Visão), qual seja: a Preservação da Ordem, Tranqüilidade das Famílias e
Segurança dos Cidadãos. Tendo no policiamento ostensivo a sua atividade fim, a Instituição
está presente em todo o Estado com seus Batalhões Regionais. Os mais de 17 mil homens do
efetivo estão distribuídos por todos os municípios cearenses para servir ao cidadão.
A polícia militar como representante do poder público, não pode se esquivar da
obrigação permanente de viabilizar satisfatoriamente o trabalho policial. Ela, atuando no setor
da segurança publica, ao longo de sua existência, sofreu mudanças, adaptou sua estrutura aos
nossos tempos, tendo sempre como objetivo principal servir a sociedade cearense. No
organograma, a ela é comandada por um oficial superior do posto de coronel e é denominado
30

comandante-geral, hoje o Sr. CEL PM Werisleik Pontes Matias é ocupante deste lugar de
honra.

3.2 Estrutura organizacional

A Polícia Militar do Ceará insere-se na Administração Pública Estadual como
órgão subordinado ao Governador do Estado e vinculado, operacionalmente, à Secretaria da
Segurança Pública e Defesa Social. Seu organograma ver figura 10 obedece à Lei nº 11.035,
de 23 de maio de 1985, que fixa o efetivo, regulamentada pelo Decreto nº 17.229, de 11 de
junho de 1985, que aprova o Quadro de Organização.
Figura 10 – Organograma geral da PMCE

Fonte: Policia Militar do Ceará, (2012).

Ainda com base em algumas informações no sitio oficial na Internet, dentre as
competências privativas do Governador do Estado, vê-se no Inciso IX do Artigo 88, da
Constituição Estadual, o exercício do Comando Supremo das Organizações Militares
Estaduais: Polícia Militar e Bombeiros Militares. O Capítulo V da Lei Maior Estadual, que
trata da Segurança Pública e da Defesa Civil, em seu Artigo 178, dispõe sobre os órgãos
responsáveis pela ordem pública.
31

A Seção III, do Capítulo V, define a Instituição Policial Militar do Estado no que
diz respeito à missão, subordinação, efetivo e organização. Conforme a legislação ordinária, a
PMCE se organiza em escalões de direção, de apoio e de execução.
Os órgãos de Direção Superior compreendem: o Comando Geral, constituído pelo
Comandante-Geral, Chefe do Estado-Maior, Gabinete e Assessorias. O Comandante-Geral é
de livre escolha do Governador do Estado, dentre os coronéis do serviço ativo da Corporação
e que preencham os requisitos constantes em leis.
O Chefe do Estado-Maior é também o Subcomandante da Corporação,
competindo-lhe coordenar as Seções e orientar os trabalhos do Colegiado (Seções do Estado
Maior - EM), substituir o Comandante-Geral em seus impedimentos eventuais, gerenciar a
disciplina na Corporação, bem como, desempenhar outras missões e encargos lhe atribuídos
pelo Comandante Geral. Compete-lhe também analisar e exarar pareceres sobre questões
administrativas e operacionais da Instituição, como também coordenar o Estado-Maior
O Colegiado compõe-se de seis Seções, cuja competência básica distribui-se da
seguinte forma:

1ª Seção do EM - Responsável pela elaboração de políticas e acompanhamento de pessoal;
2ª Seção do EM - Cuida das questões atinentes a informações e inteligência da Corporação;
3ª Seção do EM – É responsável pela política operacional;
4ª Seção do EM - Coordena a política logística e faz o controle e acompanhamento de
material;
5ª Seção do EM - Área que trata de assuntos civis: comunicação, ações comunitárias e
Relações Públicas;
6ª Seção do EM - Encarregada da elaboração do planejamento orçamentário.
A Ajudância Geral, ainda com base em algumas informações no sitio oficial na
Internet, o órgão de direção intermediária que coordena os órgãos de apoio do Quartel do
Comando Geral - QCG, na concepção das políticas e dos objetivos traçados pelo Comando-
Geral, é responsável pela administração da unidade, como também, pela confecção,
supervisão e distribuição do Boletim do Comando Geral (órgão oficial de divulgação interna).
Classificadas como órgãos de apoio, as Diretorias se dividem em cinco:
a) Diretoria de Ensino - Coordena as Unidades de Ensino da Corporação: CFAP- Centro
32

de Formação e Aperfeiçoamento de Praças - responsável pela habilitação, formação,
aperfeiçoamento e especialização das praças PM, do soldado ao subtenente; Academia
de Polícia Militar General Edgard Facó - incumbida da habilitação, formação e
aperfeiçoamento de oficiais, além da realização de cursos de altos estudos de Polícia
Militar, como bacharelato e pós-graduação; Colégio da Polícia Militar - destinado ao
ensino fundamental e médio dos dependentes de policiais militares e demais
segmentos sociais.
b) Diretoria de Saúde e Assistência Social - É responsável pela coordenação da área de
saúde da PMCE, que abrange o Hospital, Centro de Fisioterapia e Reabilitação Motora
e o Centro Odontológico. Vinculado também a esta Diretoria está o SARS - Serviço
de Assistência Religiosa e Social.
c) Diretoria de Pessoal - Administra os recursos humanos da Instituição, sejam militares
estaduais ou servidores públicos. A DP é divida em seções que cuidam de áreas
específicas como cadastro e avaliação, promoção, justiça e disciplina, seção de
inativos, além de outros assuntos concernentes à política de pessoal.
d) Diretoria de Finanças - Responde pela execução da política econômico-financeira da
Contabilidade, de Auditoria, de Expediente e Arquivo, além da Tesouraria.
e) Diretoria de Apoio Logístico - Dirige e supervisiona a política de material da PMCE.
Dessa forma, é responsável pelo controle de armamento, munição, viatura, bens e
instalações físicas (aquartelamentos), como também, pela parte logística concernente a
fardamento e alimentação do efetivo.
Na parte, eminentemente, operacional, ou seja, no que se refere ao exercício do
policiamento ostensivo (atividade-fim), a Corporação conta com dois Grandes Comandos:
CPC - Comando de Policiamento da Capital e CPI - Comando de Policiamento do Interior.
O CPC, que coordena o 5° e o 6° Batalhões Policiais Militares, em Fortaleza e
Maracanaú, respectivamente, é responsável pela segurança da Capital e Região Metropolitana
de Fortaleza. Já o CPI, como o nome indica, responde pela segurança do Interior do Estado,
atuando nas áreas de cinco Batalhões: 1° BPM, em Russas, 2° BPM, em Juazeiro do Norte, 3°
BPM, em Sobral, 4° BPM, em Canindé e 7° BPM, em Crateús. Cada Batalhão é dividido em
Companhias e Pelotões, com áreas circunscricionais definidas ou para o exercício de
policiamento específico.

3.3 Serviço policial
A carreira militar estadual é caracterizada por atividade continuada e inteiramente
devotada ás finalidades e missões fundamentais das corporações militares estaduais,
denominada atividade militar estadual, sendo privativa do pessoal da ativa, iniciando-se com
ingresso e obedecendo a sequência de grau hierárquico.
Tem como dois pilares da estrutura de comando, a Hierarquia e a Disciplina. A
hierarquia, que é a ordenação da autoridade em níveis diferentes dentro da estrutura da
corporação, obrigando níveis inferiores a níveis superiores. A disciplina é a rigorosa
observância e o acatamento integral às leis, regulamentos, normas e disposições que
fundamentam a Corporação Militar Estadual e coordenam seu funcionamento regular e
harmônico, traduzindo-se pelo perfeito cumprimento do dever por parte de todos, com o
correto cumprimento, pelos subordinados, das ordens emanadas dos superiores.

3.3.1 Processo de seleção de policiais militares e Treinamento de policiais militares

O ingresso na PMCE se dá por meio de concurso público somente. Podendo o
individuo que queira ingressar na atividade militar estadual, ingressar como Soldado de
polícia, através do concurso destinado para o provimento deste cargo. Este passará por um
curso de formação e logo apóseste período será nomeado Soldado PM e poderá alcançar no
máximo o posto de Capitão PM. Também poderá o individuo concorrer ao cargo de Primeiro-
Tenente PM, passará por um processo de formação diferente do Soldado PM. No curso de
formação de oficiais, o individuo Será considerado Cadete do curso de Formação de Oficiais
PM, após este período será considerado Aspirante-a-Oficial e passará por um período de
experiência, o qual será avaliado se está preparado para assumir a função de Primeiro-Tenente
PM, sendo aprovado neste período, ele será nomeado ao cargo e poderá alcançar o posto
Máximo da corporação, que é o de Coronel PM.

3.3.2 Cargos
A estrutura hierárquica é formada por postos (o grau hierárquico do oficial) e
graduações (grau hierárquico da praça), veja no quadro 1, os Círculos Hierárquicos.

Quadro 1 - Círculos hierárquicos
a) Oficiais:
• Superiores: Coronel, Tenente-Coronel e Major PM.
• Intermediário: Capitão PM.
• Subalternos: Primeiro-Tenente PM.
b) Praças:
• Subtenentes e Sargentos: Subtenentes e Sargentos PM.
• Cabos e Soldados: Cabos e Soldados PM.
c) Praças Especiais:
• Aspirante-a-Oficial.
• Cadete do curso de Formação de Oficiais PM.
• Aluno-Soldado do curso de formação de Soldados PM.
Fonte: Estatuto da Polícia Militar do Ceará

O oficial é preparado ao longo da carreira, para o exercício do comando, da chefia
e da direção das Organizações militares Estaduais, os Subtenentes e Primeiros-Sargentos
auxiliam e complementam as atividades dos oficiais na capacitação de pessoal e no emprego
dos meios, na instrução, na administração e no comando de frações de tropa, mesmo agindo
isoladamente nas diversas atividades inerentes a cada Corporação. Os Cabos e Soldados são,
essencialmente, os responsáveis pela execução.

3.3.3 Direitos e prerrogativas

O policial militar segundo orientam SOUSA e BENICIO (2008) no Manual de
técnica Policial Militar tem vários direitos e prerrogativas como manifestação de respeito da
corporação à dignidade da pessoa humana. Dentro delas citam-se, dentre outros.

a) Garantia ao posto quando oficial e a graduação quando praça,
b) Percepção de remuneração,
c) Promoção observada às condições legais,
35

d) Férias obrigatórias, afastamentos temporários do serviço e
e) Licenças, porte de arma.

Outros benefícios concedidos aos policiais são as recompensas, constituídas pelo
reconhecimento dos bons serviços prestados e honrarias feitas, algumas destas são:

a) Prêmios de honra ao mérito;
a) Condecorações por serviços prestados;
b) Elogios, dispensas de serviços e outras.

Estas recompensas por sua vez e o direito a promoção, são concedidos em
solenidades formais internas. Para se ter o direito a promoção, é necessário que o policial
atenda todas as condições para a promoção á graduação ou ao posto superior, dentre todas,
podem ser citadas:

a) existência da vaga;
b) ter concluído com aproveitamento o curso especifico a graduação ou ao posto
superior;
c) ter completado até a data da promoção o interstício de tempo mínimo á graduação
ou ao posto superior.

Quando atendida as condições exigidas, o policial passará à graduação ou ao posto
seguinte.

3.3.4 O policiamento ostensivo

O policiamento ostensivo trata-se das ações de fiscalização de polícia, sobre
matéria de ordem pública, em cujo emprego o homem ou a fração de tropa sejam
identificados, quer pela farda, quer pelo equipamento, armamento, viatura e outros que se
constituem de formas complementares de reconhecimento, esta forma de policiamento é
realizado pelas policias militares estaduais.
Com a finalidade da preservação da ordem publica, a ação deste policiamento deve
ser essencialmente preventiva em situação de normalidade, quando acontece uma situação de
36

anormalidade social em que esteja ofendida a ordem publica, a policia militar deverá agir de
forma repressiva imediatamente, a fim de restabelecer a ordem.
Para se conhecer melhor este policiamento fardado é necessário saber que os
seguintes equipamentos são essenciais: cinto de guarnição com coldre, porta-bastão (tonfa),
porta-algemas, porta-carregadores, algemas, colete balístico, radio de comunicação.

Fardamento e Armamento

Figura 11 - Fardamento do policiamento ostensivo geral da PMCE

Fonte: PMCE, (2012).

O fardamento básico do policial militar é constituído por calça, camisa interna,
gandola (camisa externa), couturno (botas) e cobertura (que pode ser boina ou cap).
Os armamentos relacionados como básicos para este tipo de policiamento são:
revolver calibre.38, pistola calibre.40, espingarda cal.12, carabina calibre .40, metralhadora
calibre .40 e bastão policial (tonfa).
a) com relação aos meios de locomoção ele pode realizado:

- a pé;
- a cavalo;
- bicicleta;
- embarcação;
- motorizado (automóvel ou motocicleta) e;
- aéreo.

b) com relação ao lugar ele pode ser:
- urbano ou rural.

c) com relação à modalidade ele pode ser das seguintes formas:

- Patrulhamento, que é atividade móvel de observação, Fiscalização,
reconhecimento, proteção ou mesmo de emprego de força;
- Permanência, que é a atividade predominantemente estática, realizada pelo
policial militar em local de risco ou posto fixo contando com a possibilidade
de comunicação;
- Escolta que é a atividade de policiamento ostensivo destinado a custódia de
pessoas ou bens, em deslocamento;
- Diligência que é atividade de busca e apreensão de objetos e/ou busca e captura
de pessoas em flagrante delito ou mediante mandato judicial.

d) Quanto a circunstâncias ele pode ser:

- Ordinária, que é o emprego rotineiro de meios operacionais em obediência ao
plano sistemático;
- Extraordinária, que é o emprego eventual e temporário de meios operacionais a
acontecimento imprevisto;
- Especial, que é o emprego temporário de meios operacionais, em eventos
previsíveis.

3.4 Batalhão de polícia comunitária
Oriundo de um programa de governo, o Batalhão de Policia Comunitária -
BPCOM, foi criado pela Lei Nº 14. 658 de 30 de abril de 2010, conforme publicação no
Diário Oficial do Estado Nº 087, de 12 de maio de 2010, e regulamentado através do Decreto
Estadual nº 30.285, de 18 de agosto de 2010. Essa Unidade foi criada para administrar o
Programa “Ronda do Quarteirão” que atualmente é o principal programa da área de segurança
pública do governo do Estado do Ceará.
O programa Ronda do Quarteirão teve seu início em 21 de novembro de 2007,
iniciou-se com 05 (cinco) áreas-piloto na capital e de acordo com o sitio da PMCE atualmente
38

possui 252 (duzentos e cinqüenta e duas) áreas cobertas, em 42 (quarenta e dois) municípios,
tendo toda a Capital e Região Metropolitana com 100% de cobertura, e em 2010, passou a
contemplar todas as cidades com mais 50.000 habitantes.
Figura 12 - Policiais do Ronda do Quarteirão em reunião

Fonte: PMCE, (2012).
O Ronda do Quarteirão pode ser definido como uma nova estratégia de
policiamento. Nele, os esforços estão concentrados na filosofia de Polícia Comunitária, que
consiste em uma tentativa de criar uma polícia técnica mais próxima da sociedade, fazendo
dos agentes de segurança pública, agentes transformadores da pacificação social.
Segundo sitio da PMCE na internet, na concepção do Ronda do Quarteirão foram
estabelecidas prioridades como: a criação de polícia de proximidade, a utilização do uso legal
e proporcional da força, por meio do irrestrito respeito aos direitos humanos, a qualificação
em consonânciacom a utilização de tecnologia avançada e a interação com a comunidade.
Com relação ao uso da tecnologia, podemos citar com exemplo: Monitoramento eletrônico
das viaturas, possibilitando a auditoria e o acompanhamento das ações desenvolvidas; Vídeo-
monitoramento, em tempo real, imagens e aúdio de tudo o que acontece dentro da viatura,
fiscalização 24 horas.
O Programa se desenvolveu como forma de tornar esse conceito de policia
comunitária mais real, para isso foram criados núcleos urbanos geo-referenciados, com uma
área especifica por viatura, chamada de base territorial, onde atuam preferencialmente os
mesmos policiais para um maior envolvimento e conhecimento da comunidade e, onde existe
um telefone na própria viatura que corresponde ao número da viatura, afim de a população
poder fazer suas denuncias diretos para os policiais da área.
39

Figura 13 - Policiais do Ronda do Quarteirão e viatura de uma área

Fonte: PMCE, (2012)
Para estruturar esses fundamentos na doutrina de polícia comunitária, a interação com
a comunidade é realizada por meio de visitas às residências, escolas, condomínios, praças e
outros, denominadas visitas comunitárias. A permanência da mesma equipe de policiais em
cada área de serviço e nos mesmos horários possibilita aos moradores e aos policiais a criação
de um laço de confiabilidade maior.
Figura 14 - Policiais do Ronda do quarteirão realizando visita comunitária

Fonte: PMCE, (2012)
Segundo informações retiradas do Blog oficial do programa, além do serviço
operacional, os Policiais do Ronda do Quarteirão realizam atividades sociais em parceria com
as lideranças comunitárias. Projetos que capacitam crianças e adolescentes, tirando-os da
ociosidade e das ruas. Ronda Cultural, Turminha do Ronda, Violão Comunitário, Um golpe
contra a violência, Projeto de Ações Culturais e Esportivas (PACE) e o Ronda na Educação,
40

são apenas alguns dos projetos desenvolvidos por esses homens e mulheres que em algumas
ocasiões mesmo estando em suas folgas, destinam seu tempo pela causa social e ensinam,
cuidam e aprendem com esses jovens .
Figura 15 - Policiais do ronda do quarteirão no serviço operacional

Fonte: PMCE, (2012).

O BPCOM, atualmente está sob o comando do Ten Cel PM John Roosevelt
Rogério de Alencar, tem hoje sob sua responsabilidade 29 (vinte e nove) Subunidades
Operacionais (Núcleos de Policiamento Comunitário). Contando com um efetivo total em
torno de quatro mil policiais militares, que faz deste batalhão o maior da America Latina.

4 PESQUISA DE CAMPO
No intuito de identificar as condições de aspectos motivacionais de um grupo de
profissionais policiais militares realizou-se um estudo de campo na forma a seguir descrita.
4.1 Metodologia
Para a realização do presente trabalho, a metodologia adotada foi em parte
bibliográfica e pesquisa documental. Alem destas efetuou-se um piloto de pesquisa utilizando
as técnicas de questionário e entrevista aplicado a um grupo de militares lotados nas cidades
de Fortaleza, Pacatuba, Maranguape e Maracanaú nos dias 14 e 15 de maio de 2012.
A coleta de dados foi baseada na aplicação de questionário do tipo fechado. Este
foi composto por 23 questões, nas quais o entrevistado poderia escolher como resposta sim ou
não. Vale ressaltar que o questionário subdivide-se em três partes: identificação do perfil do
entrevistado, medição do nível de satisfação com relação ao ambiente de trabalho, medição do
nível de motivação com relação ao próprio trabalho.
De posse dos dados coletados pela aplicação dos questionários, passou-se para a
etapa de análise. Os dados obtidos foram organizados e tabulados na forma de quadros e
gráficos, utilizando-se o método gráfico do MSExcel.
Dentro do universo Policia Militar do Ceará, foi escolhido como cenário de pesquisa o
Batalhão de Polícia Comunitária – BPCOM, este constitui um dos batalhões que compõe a
PMCE. Participaram desta pesquisa 50 policiais militares, praças, escolhidos aleatoriamente,
lotados no BPCOM na capital e em mais três cidades da região metropolitana.
4.2 Apresentação dos resultados
A primeira parte da pesquisa está relacionada com a identificação do perfil dos
policiais militares, fatores com sexo, faixa etária, tempo de serviço, cargo e grau de instrução
são identificados.
No quadro 2 apresenta-se o sexo dos entrevistados neste estudo, sendo possível
observar que quase todos os entrevistados são do sexo masculino, isto apenas é reflexo da
realidade, haja vista, o ingresso de mulheres na PMCE ser sempre cerca de dez por cento das
vagas disponíveis em certames.

Quadro 2 - Sexo dos Policiais Militares Pesquisados
SEXO Nº CITAÇÕES FREQUÊNCIA
Masculino 47 94%
Feminino 3 6%
TOTAL 50 100%
Fonte: Dados primários, (2012).
De acordo com a pesquisa realizada, no Quadro 3 verifica-se que a quase
totalidade dos policiais militares entrevistados estão na faixa etária entre 18 anos e 35 anos,
somando um percentual de 84% dos entrevistados. Na pesquisa, não foi entrevistado policiais
militar com mais de 56 anos, o que não que dizer que na instituição não tenha profissionais
dentro desta faixa etária.
Quadro 3 - Faixa Etária dos Policiais Militares pesquisados até 31 de dezembro de 2012
FAIXA ETÁRIA Nº CITAÇÕES FREQUÊNCIA
De 18 a 25 anos 10 20%
De 26 a 35 anos 32 64%
De 36 a 45 anos 4 8%
De 46 a 55 anos 4 8%
Mais de 56 anos 0 0%
TOTAL 50 100%
Fonte: Dados primários
O tempo de serviço dos militares estaduais foi dividido em seis faixas, ver Quadro
4. Sendo a que mais se apresentou nesta pesquisa a primeira faixa, que compreende os
policiais militares que estão com menos de cinco anos de serviço, esta faixa teve 36 citações,
72% dos entrevistados, isto se dá pelo seguinte motivo, os concursos para ingresso na PMCE
de 2007, 2008/09, 2010/11, foram para provimento de vagas destinadas ao BPCOM, batalhão
onde foi realizada a pesquisa. Logo após foi a faixa seguinte que compreende os que estão
entre 6 e 10 anos de serviço, esta faixa teve 4 citações. Logo se pode inferir que 80% dos
entrevistados estão na corporação entre 0 e 10 anos.
Quadro 4 - Tempo de serviço dos policiais militares entrevistados
TEMPO DE SERVIÇO Nº CITAÇÕES FREQUÊNCIA
Entre 0 e 5 anos 36 72%
Entre 6 e 10 anos 4 8%
Entre 11 e 15 anos 2 4%
43

TEMPO DE SERVIÇO Nº CITAÇÕES FREQUÊNCIA
Entre 16 e 20 anos 2 4%
Entre 21 e 25 anos 3 6%
Mais de 25 anos 3 6%
TOTAL 50 100%
Fonte: Dados primários
O Quadro 5 apresenta os cargos referentes à classe de praças da PMCE, os quais a
pesquisa foi direcionada, através dele observar-se que o cargo se Soldado foi o que teve mais
freqüência, chegando a 86% dos entrevistados, o que é relativamente normal, haja vista, estes
serem a base da cadeia hierárquica das organizações militares.
Quadro 5 - Cargo dos policiais militares entrevistados
CARGO Nº CITAÇÕES FREQUÊNCIA
Soldado 43 86%
Cabo 3 6%
Sargento 3 6%
Subtenente 1 2%
TOTAL 50 100%
Fonte: Dados primários

Quanto à escolaridade, o Quadro 6 mostra os níveis de instrução dos policiais
militares entrevistados. Retira-se deste que nenhum dos policiais militares entrevistados
possui nível fundamental ou algum tipo de pós-graduação, o que não quer dizer que na
corporação não exista estes níveis. Com relação ao nível médio e superior, verifica-se certo
equilíbrio, pois cerca de 56% dos entrevistados tem nível médio e 44% dos entrevistados
possuem nível superior completo ou incompleto.
Quadro 6 - Escolaridade dos policiais militares entrevistados
ESCOLARIDADE Nº CITAÇÕES FREQUÊNCIA
Ens. Fundamental 0 0%
Ens. Médio 28 56%
Ens. Superior 22 44%
Esp./Mest./Dout. 0 0%
TOTAL 50 100%
Fonte: Dados primários

Após breve identificação do perfil dos policiais militaresque responderam ao
questionário, a pesquisa foi direcionada por questões referentes à teoria dos dois fatores de
Frederick Herzberg.
A segunda parte do questionário serve para medir o nível de satisfação dos
entrevistados com relação aos seus ambientes de trabalho (questões 06, 6.1, 6.2, 7, 7.1, 7.2, 8,
9, 10, 11, 12, 13).
As questões 06, 6.1, 6.2, que tratam de questões como instalações físicas seu
asseio e sua funcionalidade (Com relação às condições de trabalho, Você está satisfeito com
as instalações físicas de uso coletivo no seu local de trabalho? quanto ao asseio? Quanto a
funcionalidade?), apresentou certo equilíbrio tendo um pouco mais de negação na opinião dos
entrevistados quanto as instalações físicas e um pouco mais de aceitação quanto a função das
instalações.
Gráfico 1 - Demonstrativo da satisfação dos policiais militares quanto às instalações físicas,
seu asseio e sua funcionalidade.

Fonte: Dados primários

A questão 07, 7.1, 7.2 que trata dos equipamentos disponibilizados seu estado de
conservação e se funciona quando demandado (Ainda com relação às condições de trabalho,
você está satisfeito com equipamento disponibilizado para execução do trabalho? Quanto ao
bom estado de conservação? Se funciona quando demandado?), deixa claro através do Gráfico
2, que a maior parte dos entrevistados, cerca de 70%, não está satisfeito com o equipamento
45

disponibilizado, isto pode ser reflexo do estado de conservação que no item 7.1 apontou
negação quanto ao bom estado de conservação 74% ou 37 citações e funcionamento quando
demandado que no item 7.2 também mostra cerca de 30 citações de negação, que pode
também ser resultado do estado de conservação.
Gráfico 2 - Demonstrativo da satisfação dos policiais militares quanto ao equipamento
utilizado, seu estado de conservação e o seu funcionamento quando demandado

Fonte: Dados primários

A questão 08 (Seus superiores têm relações amistosas com você?) avalia as relações
dos superiores com os entrevistados. Retira-se do Gráfico 3, onde se encontra representado a
opinião dos policiais militares entrevistados, que a maioria dos entrevistados, 66%, considera
que seus superiores tem relações amistosas consigo.
Gráfico 3: Relações amistosas com superiores

Fonte: Dados primários
46

Já a questão 09 (De modo geral, seus colegas de trabalho têm relações amistosas com
você?) avalia as relações dos entrevistados com seus pares. Percebe-se pelo gráfico 4 a seguir
que quase a totalidade dos entrevistados, afirmaram que sim, seus colegas de trabalho têm
relações amistosas com os entrevistados. O que é de suprema importância numa organização,
e ainda mais quando nela os colaboradores são mutuamente responsáveis pela proteção uns
dos outros.
Gráfico 4 - Relações amistosas com colegas de trabalho

Fonte: Dados primários

Ainda direcionado a fatores relacionados com o ambiente de trabalho, na questão 10
que faz uma indagação sobre o tipo de supervisão realizada (Você sente-se satisfeito com o
tipo de supervisão realizada?), verifica-se um exato equilíbrio na opinião dos militares
entrevistados. Nesta questão, para o entrevistado que optasse não como resposta, foi
perguntado o porquê. Constatou-se pela respostas dos entrevistados que são vários motivos
que os levam a ter a opinião negativa dentre estes podemos citar, “cobrança inadequada”,
“tratamento desigual”, “não se atem ao que é importante” e “é arbitrária”.
Gráfico 5 - Demonstrativo da satisfação dos policiais militares, quanto à supervisão realizada

Fonte: Dados primários
47

Na questão 11 do questionário aplicado, o policial militar é indagado com relação às
políticas de administração de pessoal da organização (Você está satisfeito com as políticas de
administração de pessoas da organização?), percebe-se pelo Gráfico 6 que 60% dos
entrevistados não estão satisfeitos com esta. Semelhante a questão 10, foi também perguntado
para os entrevistados que responderam não como alternativa o porquê. Retira-se da resposta
deles algumas que resumem um pouco a de todos, “Porque não procura valorizar os
policiais”, “Porque eles não se preocupam com as pessoas que fazem o trabalho” e “querem
apenas números, resultados”.
Gráfico 6 - Demonstrativo da satisfação dos policiais militares, quanto à política de
administração de pessoas

Fonte: Dados primários, (2012)

Na questão 12 que está relacionada à estabilidade no cargo (Você sente-se seguro no
cargo?), nota-se pelo Gráfico 7 que houve uma equiparação de respostas sendo 50% positivas
e 50% negativas, o que não é normal para uma organização pública, para analisar esta
situação foi perguntado na pesquisa aos entrevistados que responderam não a esta pergunta o
porquê. Verificou-se pelas respostas dos entrevistados que por se tratar de um “emprego” em
que definir como agir em determinadas situações pode comprometer essa estabilidade do
chamado emprego público, e atrelado a esta ação o policial é afastado e dependendo do caso,
conforme depoimento “fazer o certo é conveniência dos superiores”, será aberto um
procedimento administrativo “apuram acusações de policiais sem provas”, podendo resultar
até na expulsão da corporação “estão expulsando por besteira”.

Gráfico 7 - Segurança no cargo

Fonte: Dados primários, (2012)
Nas questões 13, 13.1, 13.2 (A política salarial atual atende às suas expectativas? Paga
pontualmente? Revisada periodicamente?) foi tratada sobre a questão salarial. Observando o
Gráfico 8 que apresenta em forma de barras estas respostas, extrai-se que a maioria, 31
policiais militares dos 50 entrevistados não estão satisfeitos com a política salarial da Polícia
Militar do Ceará, também para esta questão foi perguntado o porquê da negação e foi
observado pelos questionários que segundo os entrevistados, “falta expectativa de melhoria”,
“é baixo comparado a outros Estados”, “defasagem”, “Salário muito baixo para tanta
responsabilidade”, várias citações a respeito do risco de vida e outros. Com relação à
pontualidade, percebe-se que todos entrevistados afirmarão que sim, que paga pontualmente,
o que é fator positivo e principalmente quando não recebe o que se acha que merece. Ainda
com relação à política salarial vê-se no gráfico que novamente a maioria, 34 entrevistados
alegaram que não é revisada periodicamente.
Gráfico 8 - Demonstrativo da satisfação dos policiais militares quanto à política salarial, a
pontualidade do pagamento e se ele é revisado periodicamente

Fonte: Dados primários, (2012)
49

A terceira e ultima parte da pesquisa trata de medir o nível de motivação dos
entrevistados com relação ao próprio trabalho (questões 14, 15, 16,17, 18, 19, 20, 21, 22, 23),
foi usado alguns fatores motivacionais relacionados de acordo a teoria em questão, com a
natureza das tarefas e sua sintonia com os interesses e qualificações pessoais.
A questão 14 que trata das habilidades pessoais e seu uso no trabalho (Você utiliza no
seu trabalho as suas habilidades pessoais?2), apresenta uma expressiva quantidade de
afirmações, 80% dos entrevistados. Quanto às negações se verifica na parte aberta do
questionário, que estes alegaram resumidamente não ter políticas de aproveitamento de
habilidades individuais na PMCE.
Gráfico 9 - Habilidades pessoais

Fonte: Dados primários, (2012)

Já na questão 15 (No seu trabalho, você tem liberdade para decidir como executar as
tarefas?) foi indagado aos militares estaduais se eles tinham liberdade de decisão na forma de
execução das tarefas. Pelo Gráfico 10, pode-se notar que um pouco mais da metade dos
entrevistados, consideram que não têm autonomia para decidir com executar as tarefas, isto se
dá de acordo com seus relatos, pelas seguintes causas de forma resumida, por ser uma
organização militar, onde predomina a centralização do poder na mão