Desenvolvimento de software 2

Prévia do material em texto

DESENVOLVIMENTO 
DE SOFTWARE COM 
METODOLOGIAS 
ÁGEIS
George Santiago Alves
Kanban e kaizen no 
desenvolvimento 
de software
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Definir as metodologias kanban e kaizen.
  Empregar a metodologia kanban nos processos de desenvolvimento 
de software.
  Demostrar a influência do método kaizen nos processos de melhoria 
contínua.
Introdução
Face à atual conjuntura socioeconômica e ao próprio dinamismo do 
mercado global, há uma demanda crescente pela modernização da 
gestão econômica em diferentes níveis. Nas condições modernas, a 
sistematização do trabalho opera diretamente na capacidade que uma 
organização tem para modelar os seus processos. Nesse sentido, a tecno-
logia da informação exerce um papel importante sobre a estrutura e os 
processos organizacionais, seja na indústria ou nos serviços. Entretanto, 
os efeitos da informatização implicam em uma crescente demanda por 
soluções inovadoras, quase sempre baseadas em indicadores sobre as 
necessidades dos usuários. Em outras palavras, o ciclo do desenvolvimento 
de um software precisa se adequar à realidade do mercado, garantindo 
o necessário para alcançar as metas estipuladas dentro do prazo e do 
orçamento definido. É imprescindível, então, que o processo de criação 
de um software mantenha a busca por um ritmo sustentável, sobretudo 
na crescente demanda pela informatização da estrutura organizacional.
Importa ressaltar que, tendo uma crescente dependência da tecnolo-
gia em um ambiente impulsionado por um cenário econômico dinâmico, 
a necessidade por novas abordagens na construção de software se faz 
necessária, ou melhor, urgente. Para tanto, a filosofia lean thinking — ou 
pensamento enxuto —, propõe uma ideia central que promove o desen-
volvimento sustentável ao passo que acomoda todas as demandas do 
mercado. Diante disso, neste capítulo, você conhecerá a importância da 
gestão de projetos no desenvolvimento de software. Todavia, utilizaremos 
a filosofia lean como uma abordagem para adaptar o desenvolvimento 
para cada situação específica. A referida filosofia constitui um processo 
expansivo que, historicamente, vem propondo mudanças na cultura 
organizacional desde a década de 1950. Nesse sentido, discutiremos a 
essência de duas abordagens amplamente investigadas para a resolução 
de problemas relacionados à gestão de projetos em software: kanban e 
kaizen.
1 Metodologias kanban e kaizen
A evolução da fi losofi a lean partiu da necessidade da indústria japonesa de 
se adaptar à situação econômica pós-Segunda Guerra Mundial – época em 
que os recursos no Japão eram escassos. Na verdade, caberia pensar além e 
relacionar o período de recuperação após a Segunda Guerra Mundial como 
um fenômeno dominante no escopo global. No entanto, tornou-se essencial a 
busca por novas formas de produção a um custo reduzido e, é claro, fl exível 
a diversos cenários da indústria. Diante da urgência por uma abordagem de 
gerenciamento de produção efi ciente no que tange à obtenção de vantagem 
competitiva, os engenheiros mecânicos Taiichi Ohno e Eiji propõem o Toyota 
Production System (TPS).
O TPS alia a filosofia da cultura oriental de eliminar os desperdícios na 
cadeia produtiva ao passo que mantém o sistema de produção com alta pro-
dutividade e eficiência – ou manufatura enxuta. O sistema desenvolvido por 
Ohno e Toyoda foi aprimorado entre as décadas de 1940 e 1980, época em 
que existia uma crescente evolução na esfera da tecnologia da computação, 
consequentemente, o TPS agregou a informatização em seus processos e se 
tornou a metodologia dominante no fornecimento e na distribuição da Toyota 
na década de 1980. 
Segundo Melton (2005), Holweg (2007) e Alves (2016), enquanto a fi-
losofia nipônica influenciava o sistema TPS, como uma forma na melhoria 
contínua de fabricação, o que reflete diretamente na cultura organizacional 
da empresa, a metodologia ocidental baseada nos princípios de Henry Ford 
buscava a produção em massa em torno de um grande volume de estoque. 
Kanban e kaizen no desenvolvimento de software2
No entanto, o aumento da produção requer um planejamento eficiente que 
demanda sistemas informatizados e, consequentemente, requer um elevado 
nível de capital humano, ampla oferta de insumos e disponibilidade de tempo. 
Segundo Paniago (2008, p. 18), o sistema nipônico tinha o “[…] objetivo de 
tornar o sistema produtivo “enxuto”, eliminando os desperdícios ou as perdas 
do fluxo de produção”, o que representava “[…] uma alternativa ao sistema de 
produção em massa (grandes lotes que ocultam os desperdícios ou as perdas)”.
De acordo com Hallfren e Olhager (2009), o método de Ford para o ge-
renciamento industrial resultou em um elevado custo de manutenção para a 
produção em massa, devido à sua metodologia, que requer o armazenamento 
de uma grande quantidade de insumos. Ainda segundo os autores supracitados, 
a abordagem lean passou a ser um paradigma de gerenciamento com base nas 
necessidades do mercado, sobretudo, na percepção do cliente.
Esmiuçando um pouco mais, temos que a produção lean é um método que 
fornece uma abordagem disciplinada, um balanço entre a flexibilidade e o 
envolvimento total dos colaboradores, e pode ser interpretado como um fator 
competitivo para alcançar um resultado eficiente, gastando poucos recursos, 
portanto, é um sistema contínuo que é alcançado por meio de uma filosofia que 
tem como principal pilar a simplificação dos processos (HINES; HOLWEG; 
RICH, 2004). 
Seguindo essa hipótese, o supracitado conceito da filosofia lean é uma 
abstração na sua forma mais básica, um recurso semântico que fornece uma 
visão integrada entre as relações de diferentes entidades. Em termos práticos, 
é possível estabelecer o relacionamento e as principais características entre 
os processos internos e externos das atividades de uma instituição. Assim, 
uma abordagem enxuta fornece subsídios para melhorar de forma contínua 
uma dada atividade, como a produção em massa, o desenvolvimento de uma 
aplicação, a gestão de um projeto e assim por diante.
Teoricamente, a produção enxuta é uma consciência relacionada à proble-
matização das demandas crescentes por bens e serviços na era pós-moderna. 
Para Silva (2004), a concepção do lean manufacturing teve seu início na 
Toyota Motor Company em seu sistema TPS, uma característica que está 
fundamentada em dois pilares: o just-in-time (JIT) e jidoka. A princípio, o 
pilar JIT se baseia na produção eficiente para reduzir os desperdícios entre 
os processos produtivos. No TPS, o JIT opera na entrega dos recursos no 
momento da sua utilização, evitando, assim, o armazenamento de insumos 
e, consequentemente, reduz a manutenção dos equipamentos. Todavia, para 
que exista um processo eficiente com entregas que reforçam a qualidade da 
produção enxuta, é necessário um fluxo de trabalho que se situa de acordo 
3Kanban e kaizen no desenvolvimento de software
com as demandas do mercado, ou seja, trata-se da capacidade de produzir a 
quantidade pretendida para uma demanda específica.
No entanto, o pilar correspondente ao jidoka está relacionado ao próprio 
conceito do TPS e ao período pós-segunda guerra mundial, incorporando a 
eficiência dentro do processo produtivo. A própria expressão jidoka pode ser 
traduzida como uma “automação inteligente”, em que o termo “jido” é descrito 
como uma entidade que se move por conta própria, de maneira automatizada; 
em seguida, incluindo o termo “ka”, temos o jidoka como uma “automação 
inteligente com toque humano”. Para Hines, Holweg e Rich (2004), o jidoka 
está enraizado como um pilar que estabeleceu o relacionamento eficiente entre 
a máquina e o homem, uma vez que a implantação do processo automatizado 
permitiu agregar valor às competências dos colaboradores; lembre-se: auto-
mação inteligente com toque humano. Partindo da reconstrução dos pilares 
da produção lean, podemos observar na Figura 1 a relação entreos conceitos 
de JIT e jidoka.
Figura 1. Pilares da produção lean.
Fonte: Adaptada de Silva (2004).
Objetivo: qualidade, baixo custo e lead time curto
Just in time
Fluxo contínuo
Tempo takt
Sistema puxado
Heijunka KaizenTrabalho padronizado
Estabilidade
Parar e notificar
anormalidades
Separar o
trabalho humano
do trabalho das
máquinas
Jidoka
Assim, é importante ressaltar que, em razão da flexibilidade proporcionada 
pelo lean, os pilares JIT e jidoka para o processo de fabricação de bens e 
serviços, incluindo o desenvolvimento de software, foram estruturados com 
base em dois pilares: a melhoria contínua e o trabalho em equipe.
Kanban e kaizen no desenvolvimento de software4
A chamada melhoria contínua é um termo originado da palavra kaizen, na 
qual “kai” pode ser interpretado como mudança e “zen” como algo bom, para 
melhor; logo, o kaizen é um esforço constante para melhorar uma atividade, 
seja na área de produção, nas vendas ou mesmo no gerenciamento de projetos. 
Para Lourenço (2017, p. 35), o kaizen “[…] é a mudança da situação atual de 
um processo, sendo analisado e rapidamente implementado, onde as melhorias 
se traduzem em benefícios concretos”. 
 Corroborando e expandido o significado da melhoria contínua, os autores 
Jayamaha et al. (2014) traduzem o significado do termo como um processo 
de autorreflexão que agrega uma autocrítica sobre os anseios da vida pessoal, 
profissional e de toda a sociedade. O kaizen, como uma ferramenta aplicada às 
necessidades dos negócios, é uma filosofia que requer uma mudança cultural 
nas organizações, pois a filosofia do melhoramento constante envolve todos 
os departamentos, setores e colaboradores de um negócio. Paniago (2008) 
sintetiza o conceito sobre kaizen em três aspectos distintos com base no 
consenso de vários autores:
Kaizen é contínuo – jornada sem fim em busca da qualidade e eficiência. 
Natureza incremental.
Ele é participativo – ações interativas de inteligência e trabalho do pessoal, 
gerando benefícios intrínsecos da vida no trabalho dos empregados. (PA-
NIAGO, 2008, p. 20).
Ainda de acordo com Paniago (2008), a implementação do kaizen na cultura 
organizacional foi apontada inicialmente por Masaaki Imai (2005) ainda na 
década de 1980, que define a prática do melhoramento contínuo com base 
em três aspectos: everybody, everyday e everywhere. O everybody, ou todas 
as pessoas, é um parâmetro do kaizen que remonta ao envolvimento de todos 
os colaboradores de uma empresa com o objetivo de impulsionar a inovação 
conforme a dinâmica do mercado. De fato, um dos princípios da metodologia 
lean é propor um ambiente flexível que funcione como uma unidade; todos os 
colaboradores, sejam funcionários ou gerência da organização, são incentivados 
constantemente a revisar o processo de trabalho e sugerir novas abordagens 
para atingir a eficiência e eficácia diariamente.
Entretanto, o everyday, ou todos os dias, reforça a natureza contínua do 
kaizen. Na medida em que a filosofia lean é implementada no processo de 
trabalho, cabe à organização conduzir diariamente o aprimoramento sobre os 
seus processos, tornando a filosofia kaizen uma rotina de pequenas mudanças 
diárias em todas as áreas da empresa. Por fim, o everywhere, ou todas as 
5Kanban e kaizen no desenvolvimento de software
áreas, transcende o conceito de comunicação unilateral para enraizar uma 
identidade única sobre o processo inovativo. Falando em outros termos, a 
organização, ou uma equipe, que implementa a filosofia kaizen em sua rotina 
deve conduzir uma consciência unitária a partir da colaboração de todos os 
envolvidos (MURATA; KATAYAMA, 2010). Dessa forma, a identidade da 
empresa é formada por uma entidade engajada, estimulada diariamente a 
buscar o melhoramento contínuo dos processos. Além disso, o kaizen encoraja 
o compartilhamento de ideias entre equipes multifacetadas para executar um 
trabalho com qualidade.
Segundo Dombrowski e Mielke (2013), o kaizen é uma ferramenta para 
maximizar a produtividade e a eficiência do fluxo de trabalho, o que significa 
manter um ritmo contínuo sobre toda a cadeia produtiva. Entretanto, como 
acrescentam os autores, a filosofia do kaizen em priorizar o trabalho para 
maximizar a produtividade é o seu principal gargalo; uma problemática que 
enfatiza a necessidade de os gestores visualizarem a cadeia de produção como 
um sistema em que todas as peças são importantes para o funcionamento 
da organização. Espera-se, assim, que a filosofia kaizen seja um processo 
descentralizado que permita a construção de uma identidade organizacional 
baseada no respeito mútuo entre os seus colaboradores.
Os autores Zupan e Herakovic (2015) corroboram e reafirmam a perspectiva 
apontada anteriormente, atribuindo o nivelamento do fluxo de trabalho entre 
os colaboradores como um pilar central para a melhoria e a aprendizagem 
da rotina das atividades. Perante o exposto, precisamos, todavia, observar 
que nenhuma equipe pode trabalhar efetivamente sem uma comunicação 
eficiente. Para a filosofia kaizen, um grupo multifuncional opera na delegação 
de autoridade para cada funcionário, um desenvolvimento horizontal que 
busca a comunicação e o compartilhamento das ideias com toda a empresa. 
É no sentido de prover um maior engajamento que a comunicação assume 
a condição base de todas as abordagens para o melhoramento contínuo da 
produtividade no trabalho.
Além dos pilares citados sobre o processo de melhoria contínua, o kanban, 
ou simplesmente cartão visual em japonês, é considerado um subsistema do 
TPS, um mecanismo cujo objetivo é implementar um método de gerenciamento 
de projetos utilizando dois princípios: visualizar o fluxo das atividades e 
limitar o escopo do trabalho. Segundo Alves (2016, p. 31), “[…] o kanban é 
uma ferramenta de controle de fluxo de materiais, através de um sinalizador 
visual que informa o operador sobre quanto e quando produzir (ou encomen-
dar), ‘puxando' a produção”. É no sentido de prover a redução dos insumos no 
processo de produção que, ainda na década de 1950, o então vice-presidente da 
Kanban e kaizen no desenvolvimento de software6
Toyota Motor, Taiichi Ohno, propôs um processo que, inicialmente, buscava 
otimizar a produtividade sem alterar profundamente as práticas, as abordagens 
ou as técnicas utilizadas pela empresa.
Carvalho (2013), afirma que o kanban é um conceito simples que consiste 
em utilizar cartões informativos sobre o fluxo de trabalho. Cada cartão é 
posicionado estrategicamente em um quadro para compor um sistema visual 
sobre todos os elementos do projeto. Por ser um método visual em que as ati-
vidades eram transportadas entre as tarefas, o fluxo de produção se mantinha 
constante, sem a necessidade de implementar novos métodos ou lidar com o 
desperdício de insumos e a manutenção dos estoques. A Figura 2 apresenta 
a base do sistema kanban, distribuído em três colunas: to do (a fazer), doing 
(em andamento) e done (concluído). O quadro do kanban funciona como um 
mecanismo de sinalização, em que um cartão corresponde a uma tarefa; na 
prática, é necessário existir um cartão acessível para que uma tarefa possa ser 
iniciada. Esse cartão é anexado em uma nova coluna à medida que percorre 
todo o quadro. Além disso, é possível adicionar novos cartões para representar 
visualmente um fluxo de estados sobre processos, o que corrobora com o 
princípio de que o kanban é um método que pode ser adaptado a qualquer 
situação, como à metodologia ágil.
Figura 2. Exemplo de um quadro kanban típico.
Fonte: Adaptada de Gerd Altmann/Pixabay.com.
A fazer Em andamento Concluído
Embora a metodologia do kanban permita classificar o trabalho em várias 
listas e alterá-las a qualquer momento, o que na prática representa um número 
ilimitado de listas, tarefas, colunas e cartões operando simultaneamente, é 
7Kanban e kaizen no desenvolvimento de software
necessário observar que o sistema kanban rastreia o fluxo de trabalho para 
tornar a produção mais eficiente. Dessaforma, a implementação do quadro 
se baseia em:
  um número limitado de tarefas por quadro, assim como o número de 
cartões, o que permite visualizar claramente todo o fluxo de trabalho 
para encontrar possíveis problemas;
  um processo de melhoria contínua, no qual todo o fluxo de trabalho 
é constantemente analisado, a fim de buscar formas para aumentar a 
produtividade;
  desenvolvimento sustentável, o que permite manter um nível constante 
no fluxo trabalho sem comprometer a qualidade dos processos. 
2 Metodologia kanban em desenvolvimento de 
software
O funcionamento do kanban no desenvolvimento de aplicações está centrado 
no quadro kanban, permitindo uma visualização de todo o ciclo de trabalho. 
Um quadro típico do kanban aplicado ao gerenciamento de projetos contém: 
objetivos, listas de pendências, etapa de desenvolvimento, testes, urgência e 
concluídos. Por ser uma metodologia fl exível, cada departamento pode adaptar 
os quadros às suas necessidades, criando colunas para alocar cada uma das 
tarefas do projeto, assim como serão atribuídas aos membros da equipe. O 
princípio do kanban segue o pensamento lean, no qual o mecanismo da ferra-
menta está centrado na interação e no envolvimento de toda a equipe. Dessa 
forma, um colaborador pode ver claramente o que cada membro da equipe está 
fazendo e a evolução do projeto ao longo do tempo. Por ser uma linguagem 
visual, o kanban busca priorizar as tarefas nas colunas estabelecidas, o que 
reduz os custos de desenvolvimento, nesse caso, a visualização das tarefas 
permite avaliar os problemas no ciclo de produção, reorganizando as atividades 
para otimizar os recursos humanos.
A Figura 3 ilustra um modelo adaptado à metodologia ágil, um quadro visual 
que apresenta um fluxo de trabalho facilmente identificado. O agile product 
backlog, ou simplesmente backlog, é um termo utilizado na metodologia 
Scrum para descrever uma lista de tarefas, recursos ou itens priorizados em 
um projeto contendo as especificações de todas as funcionalidades desejadas 
no produto. Os números em vermelho em cada coluna na Figura 3 representam 
o limite estabelecido para os cartões em cada etapa do projeto, em seguida, 
Kanban e kaizen no desenvolvimento de software8
os cartões ilustrados no formato de retângulo contêm uma breve descrição 
sobre as demandas. Por fim, cada ícone no formato de rosto é anexado no 
cartão para representar o responsável pelo trabalho em andamento. Mariotti 
(2012, p. 45) afirma que “[…] ao entender a proposta de um sistema kanban, 
torna-se simples perceber que o uso de um sistema prepara e limita o trabalho 
em andamento para uma capacidade suportada pela equipe”.
Figura 3. Kanban adaptado à metodologia ágil.
Fonte: Adaptada de Mariotti (2012).
Backlog Análise
2
Flávio
Marina
Leandro
Dev
3
Teste
3
Aprovação
1
Finalizado
Fazer o item de
recolhimento...
Fazer o item
recolhimento
Fazer o item de
recolhimento... Fazer o item
recolhimento
Fazer o item
recolhiment
Fazer o item de
recolhimento...
Fazer o item de
recolhimento...
Fazer o item derecolhimento...
Fazer o itemrecolhiment
Fazer o itemrecolhimento... Fazer o item recolhiment
Fazer o item
 de
recolhimen
to...
Fazer o item
 de
recolhimen
to...
Fazer o 
item de
recolhim
ento...
Segundo Sommerville (2008) e Pressman e Maxim (2016), o foco nas 
tarefas é o principal objetivo do kanban; uma metodologia que impõe limites 
na execução de tarefas simultâneas – cada membro trabalha em um escopo 
reduzido para se concentrar na atividade e maximizar a qualidade do pro-
cesso. Outro aspecto igualmente importante e esmiuçado pelos autores está 
na conclusão das atividades, em que na etapa de retirar o adesivo e colar na 
próxima coluna pode emergir um sentimento de grande satisfação. 
Nesse âmbito, como implementar o kanban no processo de desenvolvi-
mento? Para responder ao questionamento, utilizaremos a ferramenta Trello 
como um instrumento simples e intuitivo na implementação do kanban. Para 
estabelecer o Trello como uma ferramenta de otimização do fluxo de trabalho, 
9Kanban e kaizen no desenvolvimento de software
é necessário compreender que uma abordagem kanban é uma filosofia de 
mudança, não apenas uma ferramenta de gestão. Nesse caso, cabe à equipe 
responsável pelo desenvolvimento analisar de forma inteligente a eficiência 
do kanban no gerenciamento das tarefas. 
Para tanto, as ferramentas baseadas no princípio lean têm o objetivo de 
minimizar a multitarefa, logo, os quadros do Trello estabelecem a eficiência 
da produção e a qualidade do trabalho como o pilar central do processo de 
trabalho. Meurer (2014, p. 79) define o Trello como “[…] uma aplicação co-
laborativa e gratuita de kanban, utilizada para auxiliar no controle de uma 
produção, seja ela projetual ou industrial. Por meio de uma metáfora, chamada 
'quadro', adicionam-se 'cartões' que contêm as descrições das tarefas”. Em 
outras palavras, o Trello permite que a equipe se concentre nas prioridades com 
uma ferramenta estruturada para a visualização de todo o fluxo de trabalho. 
A interface intuitiva do Trello opera visando à simplicidade no processo 
produtivo, adequando um mecanismo visual às necessidades do projeto. 
Segundo Mingatos (2010), é importante ressaltar que, em razão da visão 
minimalista do kanban, caso a equipe não consiga organizar todo o projeto 
na estrutura do Trello, é necessário voltar à etapa conceitual e propor uma 
nova abordagem para cada uma das tarefas. Ainda de acordo com o autor, o 
Trello é uma ferramenta visual de quadros, por isso a organização do projeto 
precisa se adequar ao princípio da simplicidade do lean. Na prática, é preciso 
estabelecer prioridades e decompor o projeto em uma dimensão simples, que 
seja otimizada e visível em uma folha A4. 
O Trello é um recurso flexível, adaptável, gratuito e com capacidade para 
organizar simultaneamente vários projetos com diferentes níveis de interação 
entre a equipe. Deixando de lado o caráter técnico e conceitual da filosofia 
lean, temos o Trello como uma ferramenta para:
  atribuir tarefas usando listas de verificação, anexos e prioridades; 
  decompor fluxos de tarefas em quadros baseados nas prioridades do 
projeto; 
  distribuir e estabelecer prazos a membros de cada atividade do projeto; 
  identificar e priorizar as atividades do projeto; 
  personalizar o fluxo de atividades para se adequar às condições das 
tarefas; 
  vincular tarefas e implementar um sistema hierárquico para atribuir 
atividades conforme necessário.
Kanban e kaizen no desenvolvimento de software10
3 Influência do método kaizen nos processos de 
melhoria contínua
Antes de mais nada, como aplicar os princípios do lean e a fi losofi a kaizen 
no processo de desenvolvimento de um software? Basicamente, o primeiro 
passo para implementar os conceitos do pensamento lean é compreender 
o signifi cado do termo “valor”. Tudo começa com o conceito de focar nas 
prioridades e minimizar as perdas no trabalho, melhorando o processo de 
desenvolvimento para obter os melhores resultados. O valor está relacionado 
a todo o ciclo de desenvolvimento, que vai desde a identifi cação das neces-
sidades do cliente, passando pelas escolhas de produção — como o software 
será produzido, quais ferramentas usar e quais recursos serão gastos — até 
a entrega fi nal do produto. Vejamos a seguir os sete tipos de desperdícios 
adaptados para o desenvolvimento de software que foi originalmente proposto 
pelo pensamento lean.
1. Superprodução: o desenvolvimento do software precisa priorizar os 
recursos principais da plataforma, evitando a perda de recursos com a 
implementação de funcionalidades extras.
2. Excesso de estoque: durante a etapa de levantamento e análise de re-
quisitos, é necessário compreender qual é a origem do problema para, 
assim, propor soluções com base na urgência de cada requisito, o que 
evita o excesso de parâmetros e diretrizes que vão nortear a produção.
3. Excesso de processamento: existem diferentesmétodos, pilares ou 
abordagens para o desenvolvimento de um software, no entanto, o 
pensamento lean propõe o simples como pilar da produção. E o que é 
o simples? Basicamente, é evitar etapas adicionais de implementação, 
diversas abordagens complexas no mesmo projeto, excesso de recursos 
agregados em projetos com escopo reduzido, etc.
4. Movimentos desnecessários: o desenvolvimento ágil é flexível, o que 
permite agregar valor durante todo o ciclo de uma produção. No entanto, 
agregar informações excessivas ao longo do processo de produção pode 
atrapalhar os parâmetros levantados nos requisitos. Dados e informações 
são imprescindíveis em qualquer atividade, mas o excesso pode tornar 
o fluxo de trabalho instável.
5. Liberação de produtos defeituosos: as etapas de prototipagem e de 
testes são imprescindíveis para a qualidade do produto, o que torna o 
pensamento lean uma filosofia que nos diz: desenvolver por meio de 
testes. Pensamento lean é aumentar a produtividade sem prejudicar 
11Kanban e kaizen no desenvolvimento de software
a qualidade dos processos de desenvolvimento, dessa forma, a etapa 
de testes é fundamental para manter todo o sistema funcionando de 
maneira eficiente.
6. Esperando: as etapas de desenvolvimento utilizando o pensamento 
lean são baseadas em fluidez, evitando movimentos desnecessários 
que consomem tempo da produção. Em termos práticos, é necessário 
minimizar o tempo de espera entre etapas do desenvolvimento, evitar 
a interrupção do ciclo de produção, realizar manutenção constante nos 
equipamentos, manter a equipe engajada por meio de treinamentos e 
assim por diante.
7. Transporte desnecessário: quando falamos em transporte na produção 
de software, estamos lidando com a transferência de recursos entre 
setores, etapas e, até mesmo, projetos. O lean enfatiza o simples como 
pilar central, além da melhoria contínua, o que requer uma adaptação 
constante no fluxo de trabalho. Porém, é necessário evitar a imple-
mentação de recursos desnecessários ao longo dos projetos, pois é um 
grande desperdício fazer qualquer tipo de movimento desnecessário 
em um fluxo alinhado às necessidades do projeto.
Segundo Humble e Farley (2014), verifica-se de fato que o conceito do 
kaizen se encontra fundido na criação de uma cultura de melhoria contínua, 
na qual a produtividade depende da capacidade de se adaptar a um ambiente 
de mudanças rápidas e dinâmicas. A filosofia do kaizen propõe uma aborda-
gem com flexibilidade para responder a mudanças rápidas, um processo de 
melhoria cíclica e sem fim, o que demanda uma mudança na cultura organi-
zacional para alcançar a excelência. Todavia, a excelência está relacionada 
não apenas à qualidade dos artefatos produzidos, mas também à interação e 
ao relacionamento entre os colaboradores. O pensamento lean e os pilares do 
kaizen propõem a eficácia pessoal, pois incentivam a melhora constante de 
cada indivíduo para fortalecer o coletivo.
Kanban e kaizen no desenvolvimento de software12
Vejamos alguns princípios que norteiam a implementação da filosofia kaizen:
  foco nas necessidades do segmento explorado pela empresa — o mais importante 
é atender às necessidades do cliente;
  reconhecer que toda empresa tem problemas, e é perfeitamente aceitável, sendo 
possível discutir abertamente as soluções para conduzir a melhoria contínua no 
trabalho;
  reconhecer que a eficácia do kaizen reside na cooperação entre as partes envolvidas, 
sendo um processo que mantém o bom relacionamento entre os colaboradores 
para manter as equipes engajadas;
  incentivar o desenvolvimento horizontal na organização, em que a experiência 
pessoal deve ser compartilhada para contribuir com o crescimento de toda a 
empresa;
  incentivar a autodisciplina dos colaboradores, pois o kaizen promove o respeito 
entre todas as partes, sobretudo, a si mesmo;
  promover a disponibilidade da informação entre todos os colaboradores, permitindo 
que os funcionários possam acessar dados relevantes sobre o projeto — uma prática 
que contribui para o melhoramento contínuo dos processos internos; 
  sistematizar a cadeia produtiva para garantir um desempenho estável nas atividades 
da empresa, pois o gerenciamento eficiente reside na padronização das atividades;
  garantir que a mudança seja um processo contínuo na empresa, pois a essência 
do kaizen é estimular diariamente as pequenas mudanças no processo organiza-
cional – um pilar centrado na melhoria constante, de todos e em todos os setores;
  criar uma cultura que estabelece o trabalho em equipes multifuncionais, pois a 
produtividade baseada no lean é uma sabedoria alcançada pela visão multifacetada 
de toda a equipe;
  promover cursos, palestras, workshops e qualquer atividade fora do escopo do 
trabalho para estimular a criatividade e a motivação de toda a equipe.
Como uma proposta para aliar o kaizen no ciclo de desenvolvimento, pode-
-se utilizar uma abordagem baseada em processos, como o ciclo de Deming, 
também conhecido como ciclo PDCA (Figura 4a): plan (planejar), do (fazer), 
check (checar) e act (agir). De acordo com Vieira Filho (2010, p. 24), “O ciclo 
PDCA é um método gerencial de tomada de decisões para garantir o alcance 
das metas necessárias à sobrevivência de uma organização”. Dessa forma, o 
PDCA fornece uma abordagem subdividida em etapas que são baseadas no uso 
da interação durante o desenvolvimento de uma aplicação (Figura 4b), todos os 
processos são repetidos e a cada ciclo completado o processo é refinado, pois 
as iterações subsequentes permitirão que os envolvidos melhorem a cadeia 
13Kanban e kaizen no desenvolvimento de software
de produção, e também é um método de melhoria contínua na qualidade de 
produção. Vejamos a seguir o conceito de cada etapa no ciclo de Deming.
  Plan (planejar): o plano, ou o planejamento, é uma ação que antecede 
o início do ciclo de produção; é uma etapa que abrange a análise das 
condições do desenvolvimento. Dessa forma, é uma fase que define 
as metas, os requisitos e as especificações do produto, a alocação dos 
recursos necessários para atingir as necessidades do cliente, etc.
  Do (fazer): de maneira geral, é executar o trabalho planejado conforme 
as metas definidas. No entanto, é um processo que requer a imple-
mentação de métodos e abordagens para alcançar as metas da etapa de 
planejamento. Para tanto, a iniciativa começa com um curso de ação 
que corresponde ao treinamento da equipe, testando e otimizando os 
conceitos anteriormente discutidos.
  Check (verificar): a etapa de verificação é baseada na coleta de infor-
mações para monitorar, identificar e analisar cuidadosamente todos os 
resultados obtidos na cadeia de produção, estabelecendo parâmetros 
sobre os resultados, desvios e possíveis causas para a perda de produ-
tividade no ciclo.
  Act (agir): a etapa de ajuste é uma interação que se baseia na correção das 
possíveis falhas no ciclo de desenvolvimento, tomando ações corretivas 
para a melhoria de toda a cadeia de produção. Todavia, vale destacar que 
a refatoração do processo é baseada no levantamento dos parâmetros 
na etapa de verificação e corrigidos no ato de ajuste — etapa de ação.
Kanban e kaizen no desenvolvimento de software14
Figura 4. O ciclo de Deming: fases e objetivos.
Fonte: Adaptada de (a) Albuquerque (2015, p. 32); (b) Paz et al. (2017).
A
(ACTION)
Atuar
corretivamente
Verificar os
resultados
da tarefa
executada
Educar e
treinar
Executar
a tarefa
(coletar
dados)
Definir
as
metas Definir
os métodos
que perimitão
atingir as
metas propostas
C
(CHECK) D
(DO)
P
(PLAN)
Fases – Objetivos
PROBLEMA – identificação do problema
OBSERVAÇÃO – conhecimento das características do problema
PROCESSO DE ANÁLISE – Definindo as principais causas
PLANO DE AÇÃO – Ações para reversão das principais causas
FAZER – atuação conforme o plano de ação
CHECAR – confirmação dos resultados
PADRONIZAÇÃO – eliminação definitiva das causas
CONCLUSÃO – revisão e planejamento para futurastarefas
1
2
3
4
5
6
7
8
(P)
planejamento
(D)
execução
(C)
verificação
(A)
ação
(a)
(b)
O ciclo de Deming, aliado ao pensamento lean, significa uma criação de 
valor para alcançar a excelência. O processo de desenvolvimento é centrado 
em blocos, interações ou tarefas subdivididas, o que significa trabalhar em 
pequenos lotes de atividades para garantir um trabalho rápido e que permita 
implementar a melhoria contínua. Da mesma forma, o kaizen melhora o fluxo 
de informações ao longo do processo de trabalho, a fim de agregar valor e 
qualidade no produto, o que significa priorizar as tarefas, limitar os requisitos, 
melhorar o engajamento da equipe para enfatizar o compartilhamento de ideias 
15Kanban e kaizen no desenvolvimento de software
e otimizar o ciclo de produção com base nas prioridades e no feedback dos 
colaboradores, da equipe e do próprio cliente.
ALBUQUERQUE, A. C. R. Q. Avaliação da aplicação do ciclo PDCA na tomada de decisão 
em processos industriais. 2015. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Processos) 
– Universidade Federal do Pará, Belém, 2015. Disponível em: http://ppgep.propesp.
ufpa.br/ARQUIVOS/dissertacoes/Dissertacao2015-PPGEP-MP-AnaneliaClaudiaRodri-
guesdeQueirozAlbuquerque.pdf. Acesso em: 28 ago. 2020. 
ALVES, J. M. T. Melhoria da gestão de operações através da aplicação de metodologias 
Kaizen Lean. 2016. Dissertação (Mestrado em Engenharia e Gestão Industrial) – Instituto 
Superior Técnico, Universidade de Lisboa, Lisboa, 2016.
CARVALHO, P. P. S. Implementação do sistema Kanban adaptado para a redução de esto-
ques de matéria-prima: um estudo de caso. 2013. Dissertação (Mestrado em Engenharia 
Industrial) – Escola Politécnica, Universidade Federal da Bahia, Salvador, 2013.
DOMBROWSKI, U.; MIELKE, T. Lean leadership: fundamental principles and their appli-
cation. Procedia CIRP, v. 7, p. 569–574, 2013. 
HALLFREN, M.; OLHAGER, J. Lean and agile manufacturing: external and internal dri-
vers and performance outcomes. International Journal of Operations and Production 
Management, v. 29, n. 10, p. 976–999, 2009. 
HINES, P.; HOLWEG, M.; RICH, N. Learning to evolve: a review of contemporary lean 
thinking. International Journal of Operations e Production Management, v. 24, n. 10, p. 
994–1011, 2004. 
HOLWEG, M. The genealogy of lean production. Journal of Operations Management, 
v. 25, n. 2, p. 420–437, 2007.
HUMBLE, J.; FARLEY, D. Entrega contínua: como entregar software de forma rápida e 
confiável. Porto Alegre: Bookman, 2014. 
IMAI, M. Gemba Kaizen: estraté gias e té cnicas do Kaizen no piso de fá brica. 6. ed. São 
Paulo: Instituto IMAM, 2005.
JAYAMAHA, N. P. et al. Testing a theoretical model underlying the ‘Toyota Way’: an 
empirical study involving a large global sample of Toyota facilities. International Journal 
of Production Research, v. 52, n. 14, p. 4332–4350, 2014.
LOURENÇO, J. F. P. Aplicação de ferramentas Lean: melhoria do processo de montagem de 
uma linha. 2017. Dissertação (Mestrado em Engenharia e Gestão Industrial) – Faculdade 
de Ciências e Tecnologia, Universidade de Coimbra, Coimbra, 2017.
MARIOTTI, F. Kanban: o ágil adaptativo. Engenharia de Software Magazine, v. 45, p. 
6–10, 2012.
Kanban e kaizen no desenvolvimento de software16
MELTON, T. The benefits of Lean manufacturing. Chemical Engineering Research and 
Design, v. 83, n. 6, p. 662–673, 2005. 
MEURER, H. Ferramenta de gerenciamento e recomendação como recurso na aprendizagem 
baseada em projeto de design. 2014. Tese (Doutorado em Informática na Educação) – 
Centro Interdisciplinar de Novas Tecnologias na Educação, Universidade Federal do 
Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 2014.
MINGATOS, C. M. Análise de viabilidade e implementação de um sistema de cartão KAN-
BAN. 2010. Dissertação (Mestrado em Engenharia e Gestão Industrial) – Departamento 
de Economia, Gestão e Engenharia Industrial, Universidade de Aveiro, Aveiro, 2010. 
Disponível em: https://ria.ua.pt/bitstream/10773/1814/1/2010001681.pdf. Acesso em: 
28 ago. 2020.
MURATA, K.; KATAYAMA, H. Development of Kaizen case-base for effective technology 
transfer–a case of visual management technology. International Journal of Production 
Research, v. 48, n. 16, p. 4901–4917, 2010.
PANIAGO, A. L. KAIZEN: implementação na indústria de autopeças: resultados na redução 
das perdas na área produtiva. 2008. Dissertação (Mestrado em Engenharia) – Univer-
sidade de São Paulo, São Paulo, 2008.
PAZ, W. F. A. et al. Aplicação do método PDCA no gerenciamento da produtividade de 
uma linha de produção no setor de bebidas. In: CONGRESSO BRASILEIRO DE ENGE-
NHARIA DE PRODUÇÃO, 7., 2017, Ponta Grossa. Anais [...]. Ponta Grossa: APREPRO, 2017. 
Disponível em: http://www.aprepro.org.br/conbrepro/2017/down.php?id=2885&q=1. 
Acesso em: 28 ago. 2020.
PRESSMAN, R. S.; MAXIM, B. R. Engenharia de software: uma abordagem profissional. 8. 
ed. Porto Alegre: AMGH, 2016.
SILVA, A. L. Proposta de estudo de sistematização da implantação de sistemas Kanban 
no contexto da produção enxuta. 2004. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Pro-
dução) – Escola de Engenharia de São Carlos, Universidade de São, São Carlos, 2004.
SOMMERVILLE, I. Engenharia de software. 8. ed. São Paulo: Addison Wesley, 2008.
VIEIRA FILHO, G. Gestão da qualidade total: uma abordagem prática. 3. ed. Campinas: 
Alínea. 2010.
ZUPAN, H.; HERAKOVIC, N. Production line balancing with discrete event simulation: 
a case study. IFAC-PapersOnLine, v. 48, n. 3, p. 2305–2311, 2015. 
Leituras recomendadas
BOOCH, G.; RUMBAUGH, J; JACOBSON, I. UML: guia do usuário. 2. ed. Rio de janeiro: 
Elsevier, 2006. 
LARMAN, C. Utilizando UML e padrões: uma introdução à análise e projeto orientados a 
objetos e ao desenvolvimento iterativo. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2007.
SINGH, R. et al. Total Productive Maintenance (TPM) implementation in a machine shop: 
a case study. Procedia Engineering, v. 51, p. 592–599, 2013.
17Kanban e kaizen no desenvolvimento de software
Os links para sites da web fornecidos neste capítulo foram todos testados, e seu fun-
cionamento foi comprovado no momento da publicação do material. No entanto, a 
rede é extremamente dinâmica; suas páginas estão constantemente mudando de 
local e conteúdo. Assim, os editores declaram não ter qualquer responsabilidade 
sobre qualidade, precisão ou integralidade das informações referidas em tais links.
Kanban e kaizen no desenvolvimento de software18