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Áreas de Atuação Consultoria Treinamento Auditoria
Produtividade
Desenvolvimento Humano e 
Organizacional
Gestão Estratégica e 
Empresarial
Qualificação da Cadeia de 
Fornecedores
Inovação
Sistemas de Gestão (Qualidade/Meio 
Ambiente/Saúde e Segurança)
Lean Seis Sigma
Métodos Ágeis
Fundado em 
1994
Atuação em mais de 
20
países
Mais de 
2.800
clientes
3.000
Gilberto Strafacci - Diretor de Operações
Diretor de Operações do Setec Consulting Group (www.setecnet.com.br). 
Engenheiro Mecânico pela Escola Politécnica da Universidade de São 
Paulo, Especialista em Análise de Desempenho de Empresas pela FGV, 
Master Black Belt, Certified Six Sigma Master Black Belt pela American 
Society for Quality (ASQ) e Certified Scrum Master pela Scrum Alliance e 
Facilitador Certificado LEGO® SERIOUS PLAY®.
Sobre o autor
Buenos Aires
São Paulo
Soluções integradas para a sua empresa
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Visão Geral
Este Guia de Bolso tem como objetivo apresentar uma 
breve análise sobre Lean Seis Sigma, histórico, ferramentas 
e abordagens. Para que possamos entender melhor a 
integração entre o Seis Sigma e o Lean é importante que 
entendamos as duas abordagens. Este guia de bolso está 
dividido em três partes, Parte 1 – Seis Sigma, Parte 2 – 
Lean, Parte 3 – Lean Seis Sigma.
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 TOC – Teoria das Restrições 
 5S – Cinco Sensos 
 Gerenciamento Visual 
 Poka Yoke 
 Jidoka 
 SMED – Troca Rápida de Ferramentas 
 Just-in-time 
 Sistema Empurrado (Tradicional) 
 Sistema Puxado 
 One-Piece-Flow 
 Kanban 
 TPM - Manutenção Produtiva Total 
Parte 3 
Lean Seis Sigma 
Possíveis Abordagens 
 Lean como Ferramenta do Seis Sigma 
 Seis Sigma como Ferramenta do Lean 
 Seis Sigma Lean 
 Lean Seis Sigma Integrado 
Parte 4
Novas abordagens para o Lean Seis Sigma 
Métodos Ágeis 
Sinergia entre Lean e Agilidade 
 1) Hansei 
 2) Jishuken 
 3) Heijunka 
 4) Kaizen 
Design Thinking 
LEGO® SERIOUS PLAY 
 Como funciona o LEGO® SERIOUS PLAY®? 
Conclusões
ÍNDICE
Parte 1
O que é Seis Sigma? 
Variabilidade no processo 
Origem do nome 
Histórico 
Diferencial 
Estrutura 
 Champion 
 Sponsor 
 Master Black Belt (MBB) 
 Black Belt (BB) 
 Green Belt (GB) 
 White Belts 
Etapas de um Projeto 
Metodologias 
DMAIC em detalhes 
DMADV em detalhes 
Consolidando o Seis Sigma 
O Seis Sigma é Complexo? 
Fatores Críticos de Sucesso 
Parte 2
O que é Lean? 
Princípios Lean 
Valor e Custo 
Filosofia 
Os Grandes Desperdícios 
Pensamento Lean X Tradicional 
Kaizen 
 Conceito 
 Sistemática do Kaizen 
Ferramentas 
 VSM – Mapeamento do Fluxo de Valor 
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O que é Seis Sigma?
Seis Sigma é uma estratégia gerencial disciplinada e 
altamente quantitativa, caracterizada por uma abordagem 
sistêmica. que tem como objetivo aumentar a lucratividade 
das empresas, por meio da otimização de produtos, 
processos e serviços buscando a satisfação de clientes e 
consumidores
Variabilidade no processo
Todos os processos, quaisquer que sejam, apresentam 
algum grau de variabilidade. Num processo de entrega, 
a mercadoria prometida pode chegar mais cedo ou mais 
tarde. O problema ocorre quando essa variabilidade 
é superior àquela esperada pelo cliente. Quando isso 
acontece, é sinal de que o processo gerou um defeito.
Parte 1
Origem do nome
Todos os processos, quaisquer que sejam, apresentam 
algum grau de variabilidade. Num processo de entrega, 
a mercadoria prometida pode chegar mais cedo ou mais 
tarde. O problema ocorre quando essa variabilidade 
é superior àquela esperada pelo cliente. Quando isso 
acontece, é sinal de que o processo gerou um defeito.
Histórico
As origens do Seis Sigma vem da Motorola que em meio 
uma crise de qualidade em 1979 toma uma postura de 
que a qualidade dos produtos não significaria mais custo 
e melhorias no processo. Alguns anos mais tarde, dados 
mostravam que as falhas identificadas em campo, de 
produtos com os clientes, eram diretamente proporcionais 
aos valores encontrados no processo produtivo e é neste 
momento em que uma equipe da Motorola define uma 
estratégia para melhorar a qualidade de seus produtos e 
processos.
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Em 1988 a Motorola conquista o Malcolm Baldridge 
Quality Award, prêmio que causa grande exposição 
da companhia e promove o Seis Sigma como uma 
metodologia capaz de melhorar os processos.
Dois anos depois, em 1990 a Motorola abre o Instituto 
de Pesquisa Seis Sigma, ensinando a estratégia a outras 
empresas como IBM, Texas, ABB, Kodak entre outras, 
mas é no ano de 1994, com o início da implementação 
do Seis Sigma na GE que o Seis Sigma ganha um contexto 
mais abrangente, passando a atuar em toda a organização, 
processo produtivos e transacionais, serviços ou produtos 
onde a meta é melhorar sempre.
Diferencial
Alguns podem dizer que a metodologia Seis Sigma não é 
uma metodologia revolucionária pois utiliza as ferramentas 
clássicas da qualidade e estatística e essa afirmação é uma 
meia verdade pois sim as ferramentas já existem a muitas 
décadas mas a grande diferença está em sua utilização.
Com a metodologia as ferramentas estão estruturadas de 
forma a permitir o raciocínio lógico em torno do problema 
e conduzi-lo a uma melhoria significativa e muitas vezes 
maior que o desejado.
Estrutura
O Seis Sigma não necessariamente segue a mesma 
estrutura hierárquica organizacional da empresa, sua 
estrutura é baseado na responsabilidade e conhecimento 
de pessoa na metodologia. 
A estrutura montada deve ser uma estrutura matricial 
onde pessoas de diferentes áreas se unem para a resolução 
de um problema ou melhoria de um processo. Abaixo a 
classificação de cada um dentro do Seis Sigma:
Champion
• Representam a alta administração;
• Difundem a estratégia por toda a empresa;
• Garantem o comprometimento top-down na organização;
• Eliminam as barreiras para o Seis Sigma;
• Garantem o comprometimento de toda a empresa, 
demonstrando identidade e confiança na metodologia;
• Priorizam os projetos, assegurando que estejam alinhados com 
as diretrizes estratégicas da empresa;
• Definem o escopo dos projetos;
• Selecionam os líderes e os membros das equipes (Black Belts, 
Green Belts e White Belts); 
• Provêm os recursos para a execução dos projetos.
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Sponsor
• Responsáveis pela condução dos projetos e alinhamento com 
as expectativas da direção;
• Informar a liderança a respeito do progresso e lições aprendidas.
• Responsável pelo progresso e resultado do projeto;
• Eliminar barreiras;
• Ajudar na responsabilidade de transição da Equipe do Projeto 
para o Responsável pelo processo durante a implementação
Master Black Belt (MBB)
• Auxiliam os líderes de projetos e avaliam o seu andamento;
• Trabalham na interface com o Champion;
• Multiplicam e difundem a metodologia;
• Gerenciam o Seis Sigma na organização;
 
Black Belt (BB)
• Atuam como agentes de mudanças nos processos;
• Possuem grande experiência na área e visão geral do processo;
• São líderes de equipes 100% dedicados para condução de 
projetos de Seis Sigma;
• Identificam oportunidades de aplicação de Seis Sigma na 
empresa;
• Provém suporte para os Green Belts e outros membros da 
equipe;
• Acompanham ativamente os projetos em desenvolvimento;
• Realizam trabalho de coaching;
• Sabem trabalhar com resistências;
• Devem passar por treinamento metodológico e de liderança.
Green Belt (GB)
• Oferecem dedicação parcial aos projetos de Seis-Sigma;
• Possuem maior grau de especialização em determinado 
processo;
• Podem liderar projetos específicos;
• Devem saber trabalhar em equipe;
• Devem passar por treinamento teórico e prático.
White Belts
• Oferecem dedicação parcial aos projetos de Seis Sigma;
• Possuem conhecimento específico do processo em estudo;
• Podem realizar pequenos processos de melhoria;
• Devem saber trabalharem equipe;
• Devem ser treinados na metodologia Seis Sigma.
 
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Etapas de um Projeto
Dividimos o processo de condução de um projeto em 4 
grandes etapas relacionadas abaixo:
1. Seleção do Projeto e da Equipe;
2. Abertura do Projeto;
3. Execução do DMAIC/DMADV
 a. Acompanhamento passo a passo;
 b. Eventos de Tollgate (apresentações 
Intermediárias)
4. Verificação dos resultados e fechamento do projeto
A Etapa 1 trata-se da Seleção de Projeto e da Equipe, uma 
das etapas críticas e que pode comprometer o andamento 
de todo o trabalho. O projeto deve ser dimensionado 
adequadamente levando em consideração um escopo e 
metas bem definidas, uma equipe multifuncional, tempo 
e recursos bem definidos.
A Etapa 2 trata-se da Abertura do Projeto a qual é 
promovida formalmente o início dos projetos e realizada 
sua divulgação.
A Etapa 3 trata-se da execução dos Projetos com a 
utilização das metodologias DMAIC ou DMADV 
pelas equipes. Para a condução desta etapa é necessário 
um acompanhamento passo a passo do Sponsor, Black 
Belt e Master Black Belt afim de garantir que a equipe 
está seguindo as etapas e utilizando as ferramentas 
adequadas. Também deve ser realizado o Tollgate, que são 
apresentações para a direção onde são avaliadas as etapas 
e as equipes liberadas para seguir para as próximas etapas 
ou revisar a etapa atual.
A Etapa 4 trata-se da verificação dos resultados onde são 
validados os resultados obtidos após as melhorias e desde 
que satisfatórios, ou seja, atingida ou ainda superada a 
meta tem o processo controlado continuamente.
Metodologias
Existem duas metodologias que são amplamente utilizadas 
no Seis Sigma, denominadas DMAIC e DMADV. A 
metodologia mais utilizada é o DMAIC que busca a 
resolução de problemas com o foco na eliminação ou 
redução das causas-raiz relacionadas às características 
críticas para qualidade e satisfação do cliente denominadas 
CTQ (Critical to Quality). A outra metodologia é o 
DMADV, uma metodologia que foca no (re-)projeto 
de um processo ou produto. O DMADV é também 
chamado de DFSS: Design for Six Sigma (Projetar para 
Seis Sigma).
A aplicação de cada uma delas depende do grau de 
maturidade da companhia e da necessidade apresentada 
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pelo projeto, dessa forma empresas que estão começando 
o processo de implentação optam pela resolução de 
problemas através da utilização da metodologia DMAIC 
e a medida que adquirem mais conhecimento iniciam a 
utilização do DMADV para o projeto ou reprojeto de um 
produto ou processo.
A metodologia utilizada pelo Seis Sigma é chamada de 
DMAIC.
• D - Define (Definir): Definir com precisão o escopo do projeto.
• M - Measure (Medir): Determinar a localização ou foco do 
problema.
• A - Analyze (Analisar): Determinar as causas de cada problema 
prioritário.
• l - Improve (Melhorar): Propor, avaliar e implementar soluções 
para cada problema prioritário.
• C - Control (Controlar): Garantir que o alcance da meta seja 
mantido a longo prazo.
 DMAIC em detalhes
A metodologia DMAIC é dividida em 5 etapas:
D - Definir (Define);
M - Medir (Measure);
A - Analisar (Analyse);
I - Melhorar (Improve);
C - Controlar (Control).
D – Definir
Nesta Primeira etapa da metodologia o objetivo é definir 
claramente qual o “Efeito” indesejável de um processo 
que deve ser eliminado ou melhorado.
É fundamental que haja uma relação clara com um 
requisito especificado pelo cliente e que o projeto seja 
economicamente vantajoso.
 Ferramentas utilizadas:
• Dados Internos da empresa, objetivos, dados financeiros, 
metas;
• Dados do Cliente;
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• Análise custo-benefício
• Priorização dos processos Críticos do negócio;
• Desenho dos macro-processos prioritários;
M – Medir
Nesta Segunda etapa da metodologia o projeto coleta os 
dados relevantes aos indicadores definidos na primeira 
etapa. Aqui os indicadores são estratificados e os dados 
do processo analisados focando ainda mais o problema.
 Ferramentas utilizadas:
• Matriz de Causa e Efeito;
• Análise do Sistema de Medição;
• Cálculo de capacidade do processo;
• Indicadores do processo;
• Ferramentas estatísticas básicas.
A – Analisar
Com os dados medidos e estratificados, neste momento 
são feitas as análises relevantes ao projeto em questão. 
São utilizadas ferramentas da qualidade e ferramentas 
estatísticas.
As causas óbvias e não óbvias que interferem no resultado 
do processo devem ser determinadas.
 Ferramentas utilizadas:
• FMEA;
• Teste de hipótese;
• ANOVA;
• Testes não paramétricos;
• Testes de Correlação
• Análise de Regressão
• Teste Chi-Quadrado;
• DOE – Delineamento de Experimentos.
I – Melhorar
Neste momento já foram validadas as Causas-Raiz do 
problema estudado e a equipe deve modificar o processo 
a fim de obterem a meta estabelecida.
Esta é uma fase crítica onde a equipe interage com as 
pessoas do processo que será afetado devido as melhorias 
propostas.
 Ferramentas utilizadas:
• Planos de Ação;
• Técnicas de Geração de Idéias: Brainstorming / 
Brainwriting; 
• Cálculo da nova Capacidade do processo;
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C – Controlar
Nesta última etapa deve ser estabelecido um sistema de 
medição e controle para medir continuamente o processo, 
de modo que se possa medir e validar e garantir que a 
capacidade do processo seja mantida.
É importante monitorar os X’s críticos não só para manter 
o processo estável, mas para que também melhorias 
futuras possam ser indicadas.
 Ferramentas utilizadas:
• Elaboração dos novos procedimentos;
• CEP – Controle estatístico do Processo
• Padronizando os procedimentos.
 DMADV em detalhes
A metodologia DMADV é dividida em 5 etapas:
D - Definir (Define);
M - Medir (Measure);
A - Analisar (Analyse);
D – Projetar (Design)
V – Validar (Validate)
D – Definir
Nesta Primeira etapa da metodologia o objetivo é 
identificar a oportunidade, estabelecer os objetivos e 
cronograma do projeto
 Ferramentas utilizadas:
• Dados Internos da empresa, objetivos, dados financeiros, 
metas;
• Defnição dos Clientes
• Project Charter
M – Medir 
Na segunda etapa o objetivo é coletar todas as necessidades 
e informações relevantes para o desenvolvimento do 
projeto, organizar estas idéias, priorizá-las e traduzi-las 
em especificações de desempenho.
 Ferramentas utilizadas:
• Pesquisas, Planos de Coleta de Dados;
• Diagrama de Afinidades;
• Modelo de Kano;
• QFD (Desdobramento da Função Qualidade) – 
Matriz 1
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A-Analisar
Na terceira etapa serão tratadas as necessidades dos clientes 
e desenvolvidas diferentes idéias capazes de contemplar as 
necessidades sendo a melhor selecionada ao final
 Ferramentas Utilizadas:
• Benchmarking
• Brainstorming
• TRIZ – “Teoria da Solução Inventiva de Problema”
• Matriz de Seleção e Análise de Pugh
• QFD – Matriz 2
• FMEA de Projeto
• DFM / DFA
• AV/EV
D – Projetar
A partir do melhor conceito detalha-se o projeto que 
será utilizado em seus mínimos detalhes, prontos para a 
implementação.
 Ferramentas Utilizadas:
• DOE (Projeto Robusto)
• Simulações / Protótipos / DVP
• R&M (Confiabilidade e Manutenabilidade)
V – Validar
Aqui será feita a prova de verificação se o produto ou 
processo atende as necessidades identificadas na segunda 
etapa.
 Ferramentas Utilizadas:
• Mapa do Processo
• QFD – Matriz 3
• FMEA de Processo
• MSA – Análise do Sistema de Medição
• QFD – Matriz 4 – Plano de Controle
• Instruções de Trabalho e Procedimentos
• Monitoramento do Processo.
É fundamental que haja uma relação clara com um 
requisito especificado pelo cliente e que o projeto seja 
economicamente vantajoso.
Consolidando o Seis Sigma 
Para garantir a consolidação do Seis Sigma na Companhia 
é necessário atender as seguintes necessidades:
• Promoção contínua da expansão do Seis Sigma – 
envolvimento de todas as áreas da empresa, fornecedores 
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e clientes.
• Aprofundamento e adequação do uso da metodologia à 
realidade vigente e à visão que se busca alcançar.
• Ampla e freqüente divulgaçãodos resultados obtidos 
com o Seis sigma.
• Promoção de treinamentos específicos para os 
especialistas do programa, para a aquisição de novos 
conhecimentos no âmbito do Seis Sigma.
O Seis Sigma é Complexo?
O conceito do Seis Sigma não é complexo. O sucesso do 
Seis Sigma está em gestão, metodologia e disciplina e não 
em um profundo conhecimento estatístico.
Existem algumas ferramentas de aplicação mais complexas, 
as quais serão dominadas por um grupo de especialistas 
com o apoio de um software estatístico.
Fatores Críticos de Sucesso
• Comprometimento gerencial;
• Seleção adequada dos projetos a serem desenvolvidos;
• Boa seleção dos profissionais envolvidos;
• Treinamento adequado;
• Bom planejamento e acompanhamento das atividades.
Benefícios na Implementação
• Melhoria dos indicadores de qualidade e produtividade
• Retorno financeiro superior aos investimentos realizados;
• Mudança cultural significativa, pois as pessoas pensam 
nos seus processos de uma forma mais estruturada, 
buscando resultados mensuráveis e alinhados com a 
estratégia da empresa;
• O Seis Sigma ajuda a empresa a focar em seus principais 
problemas e atuar de forma efetiva para eliminá-los.
 
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O que é Lean?
A origem do pensamento enxuto pode ser encontrada 
a partir dos chãos de fábrica das indústrias Japonesas, 
em particular, em inovações na Toyota Motor Co. Estas 
inovações resultantes de escassez de recursos e intensa 
competição entre o mercado automotivo japonês, podem 
incluir o Sistema de Produção Just-in time (JIT), o 
Kanban método de puxada de produção, respeito aos 
trabalhadores e um elevado nível de dispositivos a prova 
de erros.
Este gerenciamento tem como foco a eliminação de 
desperdícios e excessos a partir do fluxo de material dos 
produtos, os quais segundo a Toyota foram chamados de 
os Sete Desperdícios, e representou um modelo alternativo 
ao modelo tradicional da época, a Produção em Massa 
(com seus grandes lotes e “desperdícios ocultos”).
Muito do trabalho desenvolvido na Toyota pode 
considerado responsabilidade de Taiichi Ohno, onde teve 
seu trabalho focado na manufatura de motores na década 
de 1950, montagem de veículo na década de 1960 e na 
Parte 2
cadeia de valor na década de 1970. 
Foi depois deste momento, com a aproximação aos 
fornecedores que os “segredos” da produção enxuta foram 
compartilhados com outras companhias pela primeira 
vez. 
Com o livro “A máquina que mudou o mundo”, não 
só a Toyota como outros fabricantes automotivos 
que utilizavam técnicas de produção enxuta, tiveram 
um destaque com o termo “Produção Enxuta” ou 
“Manufatura enxuta” (Womack et al 1990). A exploração 
deste modelo empresarial, apoiado na infra-estrutura e 
práticas da produção enxuta, promoveram uma explicita 
tese de que as técnicas e habilidades utilizadas tratavam-se 
de problemas universais de gerenciamento.
Princípios Lean
Depois de 1990 houve uma abrangência no foco do Lean, 
indo muito além do chão de fábrica e sendo utilizado em 
diversos setores, os quais delinearam o que chamamos de 
princípios do pensamento enxuto. Estes princípios estão 
relacionados a seguir:
• Princípio 1 – Especificar precisamente o valor de um 
processo em particular
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• Princípio 2 – Identificar o fluxo de valor do processo
• Princípio 3 – Permitir que o valor flua sem interrupções 
• Princípio 4 – Deixar que o cliente “puxe” valor do 
processo
• Princípio 5 – Perseguir continuamente a perfeição 
reduzindo a zero os desperdícios.
Valor e Custo
Um ponto crítico do pensamento enxuto é o foco no 
valor. Entretanto, algumas vezes criação de valor é visto 
igual a redução de custo. 
Em 1996, Womack e Jones definiram Valor como o 
primeiro princípio do pensamento enxuto. Tal como o 
Lean deixou de apenas eliminar desperdícios no chão 
de fábrica, passando para outros setores, a aproximação 
do Lean passa agora a aumentar o valor percebido pelos 
clientes sobre seus produtos ou serviços e removendo os 
desperdícios das atividades.
A relação de equilíbrio de custo e valor representa 
exatamente o que o produto proporciona de valor e o 
cliente está disposto a pagar pelo produto ou serviço. A 
mudança de uma simples redução de desperdício cria 
oportunidade para a criação de valor de duas formas:
• Valor é criado se desperdícios internos são reduzidos, 
como atividades que não agregam valor ou redução de 
custo, aumentando, portanto a percepção de valor pelo 
cliente.
• Valor também é criado com o incremento de atributos 
adicionais ou serviços oferecidos que são valorizados 
pelo cliente. Isto pode ser um tempo de entrega mais 
rápido, um tempo de ciclo menor, lotes menores que não 
adicionem custos adicionais ainda que adicionem valor 
ao cliente.
Filosofia
Dentro da filosofia Lean desperdícios e problemas são 
oportunidades e a identificação é o primeiro passo para o 
seu desenvolvimento. 
Precisamos compreender que nem todo desperdício pode 
ser eliminado imediatamente, mas cada um deve ser 
analisado para a criação de melhorias e consequentemente 
resultados. O objetivo é nunca interromper a melhoria. 
Empresas tradicionais dizem: “na média estamos bem” o 
contrário de empresas Lean que se perguntam sempre: 
“Como podemos fazer melhor?”
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O Lean envolve todos da organização, cruza todas as 
fronteiras departamentais e é um componente chave para 
a estratégia da empresa. O pensamento é: “Toda melhoria 
mesmo que seja pequena vale a pena.”
A comunicação está em todo lugar, ela é compartilhada 
livremente com todos e os operadores têm as informações 
de que precisam para melhorar seu serviço.
Todos se comprometem a implementar o lean na planta 
pois acreditam que o Lean funciona e veio para ficar e só 
com o trabalho em equipe podem conseguir os resultados 
que desejam.
As pessoas compartilham suas idéias livremente e respeitam 
as opiniões alheias, se animam com as mudanças que o 
Lean trará para o local de trabalho e buscam a melhoria 
continuamente.
Os Grandes Desperdícios
Chamamos de Desperdício todas as atividades que 
consomem tempo, recursos e/ou espaço, mas não 
contribuem com a satisfação das necessidades do cliente, 
gerando apenas custos para a empresa.
Os Oito Grandes Desperdícios são os seguintes:
1. Produção em Excesso (Superprodução)
 a. Peças e produtos produzidos em excesso antes 
 do necessário
2. Defeitos
 a. Produzir um produto que é descartado ou que 
 precisa de retrabalho
3. Estoque Excessivo
 a. Manter ou comprar matérias-prima 
 desnecessárias, work in process, produtos acabados
4. Processamento Desnecessário
 a. Passos do processo ou elementos/ 
 procedimentos de trabalho desnecessários (sem 
 valor agregado)
5. Transporte Excessivo
 a. Manuseio excessivo, atraso com o manuseio de 
 material, manuseio desnecessário
6. Espera
 a. Atrasos ou Ociosidade
7. Movimentos Desnecessários
 a. Ações de pessoas ou equipamentos que não 
 agregam valor ao produto
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8. Não uso dos Talentos e Conhecimento Humano
 a. Não utilizar as habilidades e o conhecimento da 
 força de trabalho
Pensamento Lean X Tradicional
Kaizen
 Conceito
O Kaizen foi desenvolvido no período pós-guerra 
pelas empresas japonesas, que necessitavam de uma 
reconstrução, com a crença de uma melhora contínua 
capaz de elminar os grandes desperdícios e melhorar a 
competitividade.
A eliminação do desperdício através da melhoria contínua 
deve-se tornar um modo de vida tendo principalmente 
foco em:
• Segurança
• Eficiência
• Custo
• Qualidade
• Entrega
O kaizen deve ser realizado por todos, independente 
do processo e área e deve ser a melhoria dos processos 
atuais, através da identificação dos desperdícios de sua 
eliminação e padronização do processo, garantindo assim 
que a situação melhorada permaneça ao longo do tempo.
 Sistemática do Kaizen 
Entretanto, diferente de que alguns pensam não basta 
apenas sair fazendo, não podemos esquecer o oitavo 
desperdício que é o aproveitamento do conhecimento 
humano, que aqui tem um papel muitoimportante nas 
etapas de desenvolvimento do Kaizen. Podemos estruturá-
lo em 7 etapas sendo:
1. Observar
2. Analisar
3. Desenvolver Soluções
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4. Planejar
5. Implementar e Avaliar
6. Padronizar
7. Ver Novas Oportunidades
Com a realização do KAIZEN poderemos garantir 
a Estabilidade Operacional, ou seja, garantir que os 
padrões de trabalho são sempre avaliados, melhorados e 
padronizados.
Ferramentas
São várias as ferramentas utilizadas no Lean, a seguir uma 
breve apresentação de cada uma: 
 VSM – Mapeamento do Fluxo de Valor
O Mapeamento do Fluxo de Valor é uma representação 
visual completa do fluxo de valor do processo, incluindo o 
fluxo dos materiais, produto e da informação do processo. 
Seu Objetivo é identificar os desperdícios no processo e 
identificar melhorias no fluxo de valor.
 TOC – Teoria das Restrições
Trata-se de uma filosofia de gerenciamento com a 
premissa básica de que a otimização de todas as etapas 
dos processos não necessariamente geram melhorias para 
o sistema como um todo.
Deve-se trabalhar no sentido de identificar, minimizar ou 
eliminar os problemas principais, chamados restrições ou 
gargalos.
Os gargalos (restrições dos processos) limitam a capacidade 
do sistema em atingir um melhor desempenho, assim, o 
gargalo é o problema prioritário a ser melhorado.
 5S – Cinco Sensos
O 5S também chamado de Cinco Sensos trata-se de uma 
sistemática com o objetivo de melhorar o ambiente de 
trabalho. Os 5 Sensos são:
• Senso de Utilização
 - Livre-se daquilo que não é necessário
• Senso de Organização
 - Cada coisa em seu devido lugar
• Senso de Limpeza
 - Limpe sempre seu local de trabalho
• Senso de Saúde
 - Mantenha sempre o ambiente de trabalho 
 favorável à saúde e higiene
• Senso de Auto-Disciplina
 - Mantenha todos os Sensos e busque sempre 
melhorias.
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 Gerenciamento Visual
Gerenciamento visual é uma ferramenta baseada na 
rápida absorção da informação para a tomada de 
decisões eficientes. Fornece o controle visual para o 
reconhecimento das anomalias / desperdícios facilitando 
assim uma resposta imediata. “Uma imagem vale mais 
que mil palavras”
 Poka Yoke
É uma técnica que previne a ocorrência de falhas ou 
identifica/elimina defeitos, evitando sua propagação.
Existem dois tipos de Poka Yokes: os de Prevenção e os 
de detecção Os Poka Yokes de Prevenção identificam a 
causa e previnem a ocorrência da falha já os Poka Yokes 
de detecção eliminam o defeito no ponto de ocorrência 
evitando que se propaguem, ou seja, um atua na causa do 
problema e outro no efeito.
 Jidoka
É também conhecido por autonomação, que significa 
automação com inteligência humana. Isso porque dá 
aos equipamentos/ máquinas a habilidade de distinguir 
as peças boas das peças ruins autonomamente, sem 
precisar de monitoramento do operador. Elimina-se 
assim a necessidade dos operadores ficarem observando 
continuamente e acarretando em um grande aumento de 
produtividade
 SMED – Troca Rápida de Ferramentas
SMED é a sigla para “Single Minute Exchange os Dies” 
que significa troca rápida de ferramentas em somente 
um dígito de minuto. O objetivo de SMED é fazer com 
que os tempos de troca de máquinas, que trata-se de um 
tempo perdido no processo, seja o menor possível. 
A aplicação do SMED consiste nos seguintes passos:
1. Coletar Dados (Observação – filmagem)
2. Estabelecimento de Metas de melhoria
3. Separação de Atividades Internas e Externas Explicar
4. Converter atividades internas em externas
5. Otimizar as atividades internas
6. Otimizar as atividades externas
7. Validar os procedimentos / resultado
 Just-in-time
Just-in-Time: Siginifica produzir e expedir as peças/itens 
certos, na quantia certa e, precisamente, na hora certa. 
Produção Just-in-Time requer um comprometimento 
de todos, desde a base até o topo da organização, todos 
devem se dedicar à eliminação de desperdícios por meio 
da melhoria contínua.
38 39
 Sistema Empurrado (Tradicional)
Quando o processo A é concluído, o produto é 
“empurrado” ao processo B, onde é armazenado em 
estoque até que seja requerido.
 Sistema Puxado
Processo B é responsável por coletar as peças e os 
fornecedores do Processo A quando eles forem necessários. 
Não há estoque intermediário (armazenamento).
 One-Piece-Flow
Inicia-se com a aquisição de matéria prima com os 
fornecedores, passa por cada etapa do processo e termina 
quando os produtos acabados chegam ao cliente.
 Kanban
É um dispositivo sinalizador que autoriza e dá instruções 
para a produção ou para a retirada de itens em sistema 
puxado. A presença dessa ferramenta em um ambiente lean 
proporciona o controle das informações e a movimentação 
de materiais entre os processos de produção
 TPM - Manutenção Produtiva Total
A manutenção produtiva Total é uma ferramenta que 
ajuda a reduzir as perdas ocasionadas por falhas nos 
equipamentos por meio da “quebra zero” garantindo que 
todas as máquinas do processo estejam sempre aptas a 
realizar as suas tarefas. 
Imagine-se em à algumas horas de uma reunião muito 
importante e você está imprimindo um relatório e de 
repente a impressora quebra, não adianta colocar a culpa 
no destino, até por que a impressora é um equipamento 
como qualquer outro e necessita de manutenção como 
limpezas, troca de cartuchos, folhas e outras mais.
Para garantir que tudo tenha quebra zero as próprias pessoas 
são envolvidas na manutenção de seus equipamentos, 
assim conseguem garantir o seu máximo aproveitamento.
40 41
O TPM está dividido em 5 elementos sendo: 
1. Treinamento em Operação e Manutenção
2. Condução da Manutenção Planejada
3. Gerenciamento do Ciclo de Vida do Equipamento
4. Melhoria da Eficácia Global do Equipamento
5. Segurança
Indicadores
São vários os Indicadores existentes no Lean abaixo 
relacionamos os principais:
Dock-to-dock (DTD)
Eficiência Global do Equipamento (OEE)
First Time Through (FTT)
Build-to-Schedule (BTS)
Tempo de Ciclo de Manufatura (MCT)
Takt Time
Qualquer que seja o processo, seja o processo dedicado ou 
não, há um Takt Time que deve ser calculado. Este valor 
será referência para o processo seguinte de balanceamento 
de linhas.
Alguns fatores que podem afetar o Takt Time são:
• Intervalos (downtime mais longo)
• Tempos de Setup muito elevados
• Interrupções no processo
• Início de Produção atrasado
• Atrasos de matéria prima ou pessoas
• Refugos e Retrabalhos
 
42 43
Parte 3
Lean Seis Sigma
A integração entre o Lean e o Seis Sigma está ficando cada 
vez mais evidente e é crescente o número de empresas que 
estão seguindo esse movimento. Os benefícios do uso dessas 
metodologias são inúmeros, sendo que General Electric 
e Toyota são empresas ícones e podem ser consideradas 
importantes referências. Em termos conceituais, a idéia é 
tratar o Lean focando principalmente na eliminação dos 
desperdícios e no aumento da velocidade dos processos 
e o Seis Sigma, abordando a redução de variabilidade e, 
consequentemente, dos defeitos. Entretanto podem ser 
vistas hoje diferentes abordagens para o Lean Seis Sigma, 
as quais trataremos a seguir.
Possíveis Abordagens
 Lean como Ferramenta do Seis Sigma 
O problema está principalmente associado à principal 
estratégia empresarial. Se a diretriz fundamental da 
empresa é a implementação do Seis Sigma, é muito 
comum utilizar ferramentas Lean (mapeamento do fluxo 
de valor, troca rápida, gerenciamento visual, etc.) na 
aplicação das metodologias DMAIC e DMADV (Design 
for Six Sigma). 
Essa abordagem não garante que a empresa terá o Lean 
como filosofia organizacional.
 Seis Sigma como Ferramenta do Lean
Por outro lado, se a orientação estratégica é a Filosofia 
Lean, é natural entender o Seis Sigma como um importante 
método de resolução de problemas complexos, que foram 
identificados na gestão Lean. Nestas circunstâncias, o Seis 
Sigma deixa de ter relevância estratégica para a organização 
e tem-se uma visão restrita de sua utilização.
 SeisSigma Lean
Uma terceira visão é a orientação para aceleração dos 
projetos Seis Sigma. Muitas empresas argumentam que 
alguns projetos levam mais tempo do que o esperado, e 
que não necessariamente é necessário fazer investigações 
mais elaboradas, sendo que a maioria dos problemas pode 
ser eliminada em uma análise mais acelerada. Usando 
essa abordagem, as empresas correm o risco de não 
eliminar a verdadeira causa dos seus problemas, focando 
principalmente nos efeitos. O objetivo principal é acelerar 
44 45
os projetos, fazendo um número maior de projetos com 
menor complexidade.
 Lean Seis Sigma Integrado
O Lean Seis Sigma integrado trata-se da utilização 
completa de Lean e Seis Sigma, garantindo que a 
empresa atuará paralelamente em projetos de melhoria 
e no gerenciamento efetivo dos seus diversos processos, 
buscando ao mesmo tempo a redução da variabilidade e a 
eliminação dos desperdícios.
Parte 4
Novas abordagens para o 
Lean Seis Sigma
Mais recentemente, temos integrado novas abordagens 
e metodologias ao Lean Seis Sigma de tal forma a 
garantirmos uma abordagem mais inovadora, criativa e 
ágil. Dessa forma, precisamos comentar sobre três grandes 
temas: Métodos Ágeis, Design Thinking e a metodologia 
LEGO® SERIOUS PLAY®.
Métodos Ágeis
Desde o crescimento do movimento corporativo à cerca da 
Agilidade, temos recebido uma série de questionamentos 
de como podemos integrar os Métodos Ágeis à Excelência 
Operacional e especialmente à abordagem Lean Seis 
Sigma.
Vale lembrar que os Métodos Ágeis são uma alternativa 
à gestão tradicional de projetos, e nasceram nos braços 
do desenvolvimento de software, mas hoje podem ser 
aplicados a qualquer tipo de projeto (inclusive os que não 
46 47
remetem ao desenvolvimento de software).
Já o conceito de Excelência Operacional vem do início 
da década de 1980, desde que Tom Peters e Robert 
H. Waterman, Jr. publicaram seu livro In Search of 
Excellence. O livro voltou o olhar das empresas para a 
importância de dividir o poder de decisão entre todos os 
níveis hierárquicos de uma corporação, utilizando apenas 
os processos indispensáveis para solucionar problemas.
Ou seja, a Excelência Operacional atinge-se através da 
integração e coordenação das diversas funções e processos 
de negócio, buscando a eficácia, para que a tomada de 
decisões seja o mais célere possível. O objetivo máximo 
é a melhoria contínua para se atingir a qualidade na 
prestação do serviço e nos produtos.
Dessa forma, a primeira conclusão importante é que não 
existe dicotomia entre os Métodos Ágeis e a Excelência 
Operacional. A primeira descreve como coordenar 
projetos de forma mais eficiente comparativamente ao 
modelo tradicional, e a segunda descreve uma série de 
práticas organizacionais com foco na melhoria contínua.
Vale ressaltar que a Excelência Operacional é uma 
definição mais conceitual e estratégica, descrevendo 
todas as boas práticas de uma organização em torno da 
Qualidade, enquanto os Métodos Ágeis descrevem formas 
e boas práticas para gestão dos projetos, sendo assim uma 
visão mais operacional ou tática. A partir disso, podemos 
considerar que os Métodos Ágeis estão contidos dentro 
das práticas de Excelência Operacional, e não o contrário. 
Existem diversas metodologias para alcançarmos a 
Excelência Operacional, entre elas o TQM, o TPM, o 
Lean, o Seis Sigma e o Lean Seis Sigma (entre outras). 
Cada uma delas com suas particularidades em termos 
de foco, condicionantes, recursos e forma de condução. 
Os Métodos Ágeis, considerando o foco na capacidade 
de adaptação, na janela de tempo pré-definida e na 
priorização pelo incremento de valor, servem de base 
para revisitarmos principalmente os recursos e forma de 
condução dos projetos de melhoria contínua. 
Dessa forma, o desafio é avaliarmos como conduzimos a 
rotina de projetos do ponto de vista de pessoas, duração e 
forma de disposição dos facilitadores e partícipes.
Focando prioritariamente no Lean Seis Sigma, podemos 
perceber que as duas principais abordagens são 
diametralmente opostas: O DMAIC, tipicamente utilizado 
para projetos mais complexos e transformacionais, possui 
duração elevada (06 meses a 12 meses em média) e 
dispõe de recursos não dedicados (em torno de 4 horas 
por semana para a equipe de trabalho. Já o Kaizen, 
tipicamente utilizado para temas mais operacionais, 
possui uma curta duração (tipicamente 5 dias) e dispõe 
de recursos totalmente dedicados (8 horas por dia durante 
todo o evento).
48 49
Não é difícil concluir então que o Kaizen, por definição, 
é mais Ágil que o DMAIC. Mas por quê, então, não 
consideramos o próprio Kaizen como a melhor forma 
de condução Ágil para a Melhoria Contínua? A resposta 
está nas suas limitações no que tange a complexidade dos 
temas tipicamente conduzidos por essa metodologia, a 
capacidade de manutenção dos resultados posteriores e a 
atual necessidade das organizações.
A demanda atual das empresas é, no mínimo, antagônica: 
Como conduzir projetos da relevância e complexidade do 
DMAIC com a velocidade do Kaizen sem abrir mão do 
grau de análise e tão pouco da capacidade de sustentação 
de resultados?
É aí que os Métodos Ágeis podem e devem servir de 
referência para garantir uma abordagem que otimiza as 
entregas, os recursos e os prazos.
Sinergia entre Lean e Agilidade
Seguir no caminho da transformação parte da coragem 
de desbravar e ter o pleno entendimento que estamos 
tratando de uma mudança cultural. Nesse sentido, é 
importante e recomendado resgatar algumas premissas da 
jornada Lean.
John Shook, que aprendeu essa nova forma de pensar 
- ou metodologia - na Toyota quando a montadora 
abriu sua primeira planta nos EUA, diz que a maneira 
mais efetiva de mudar uma cultura é mudar primeiro o 
comportamento das pessoas.
O modelo de transformação cultural proposto por Shook 
não tenta modificar a maneira como as pessoas pensam, 
mas como elas agem. Para isso, faz uso de processos bem-
estruturados capazes de facilitar as tarefas do dia a dia 
e permitir que todos aprendam e se desenvolvam. É aí 
que o nível gerencial encontra o seu porto seguro porque, 
no Lean, o líder é aquele que entende profundamente 
o trabalho e, assim, consegue não apenas assumir 
compromissos pelo time, mas também desenvolvê-lo e 
desafiá-lo em direção ao crescimento contínuo.
Dessa forma, destaquei quatro aspectos da mentalidade 
Lean que são importantes para moldarmos 
comportamentos a partir de processos mais eficientes, 
eficazes e seguros:
 1) Hansei
Hansei (“auto-reflexão”) é uma ideia central na cultura 
japonesa e na mentalidade Lean. Seu significado prático é 
admitir o próprio erro e garantir a melhoria. Diz respeito 
a conduzir reuniões para avaliação das oportunidades 
50 51
de melhoria e reflexão sobre as opções realizadas e como 
elas podem ser aperfeiçoadas. Hansei também significa 
sucesso com humildade, ou seja, ninguém deve se tornar 
totalmente convencido de sua superioridade no que tange 
a necessidade de aprendizado e a melhoria contínua.
Na mentalidade Ágil, o Hansei pode ser traduzido 
nas sistemáticas de retrospectiva, na responsabilidade 
compartilhada, na transparência e assertividade na 
comunicação e principalmente no aprendizado constante 
com as falhas.
 2) Jishuken
Jishuken (“auto-aprendizado”) são workshops 
colaborativos “hands-on” onde os colaboradores 
aperfeiçoam suas habilidades com base na repetição e 
erro. É uma das formas de desenvolvimento do Shuhari 
(ler artigo aqui). O Jishuken pode levar de uma semana a 
vários meses.
Na mentalidade Ágil, o Jishuken pode ser traduzido 
nas práticas de construção colaborativa com equipes 
multifuncionais de forma prioritariamente visual e 
prática. Aparece também no direcionamento constante 
para construção do MVP (Minimum Viable Product) 
para posteriores ciclos de melhoria e refinamento com 
base no aprendizado.
 3) Heijunka
Heijunka (“nivelamento da produção”) é o planejamento, 
gestão e controle do tipo e quantidadede produção 
durante um período de tempo fixo. Isso permite que a 
produção (ou entrega de produtos) satisfaça as demandas 
dos clientes, evitando o processamento por lotes muito 
grandes, resultando assim em estoques ou entregas 
menores. O Heijunka garante redução dos custos de 
capital, mão de obra e tempo de execução da produção 
através de todo o fluxo de valor.
Na mentalidade Ágil, o Heijunka pode ser traduzido na 
elaboração das entregas com base no tempo e não no 
escopo, ou seja, as entregas devem ocorrer com maior 
freqüência sempre em períodos de duas ou quatro semanas 
(Sprint do Scrum). Deve-se fragmentar o produto ou 
processo a ser construído em pedaços (temas, épicos ou 
historias) menores que deverão ser priorizados conforme 
o maior incremento de valor percebido pelo cliente de tal 
forma a garantir as melhores entregas no menor tempo 
possível.
 4) Kaizen
Kaizen (“mudança para melhor”), refere-se a filosofia 
ou práticas que incidem sobre a melhoria contínua dos 
processos. Descrito pela frase “Hoje melhor do que 
52 53
ontem, amanhã melhor do que hoje”, o Kaizen estabelece 
que é sempre possível fazer melhor e que nenhum dia deve 
passar sem que alguma melhoria tenha sido implantada, 
seja ela na estrutura da empresa ou no indivíduo. 
Na mentalidade Ágil, o Kaizen pode ser traduzido 
pela práticas constantes de avaliação, análise crítica e 
melhoria do produto e do processo de desenvolvimento. 
É muito visível no foco dado em se coletar a percepção 
e a experiência do cliente, aumentando o número de 
interações, gerando entregas focadas no maior incremento 
de valor e não num escopo fechado.
Design Thinking
Nos últimos anos os princípios e práticas do Design 
vêm sendo aplicadas à solução de desafios e problemas 
complexos, seja na criação de um negócio, no 
desenvolvimento um novo produto, serviço ou processo.
O Design Thinking é um conjunto de métodos e processos 
para abordar desafios com foco prioritário na experiência 
do cliente ou do usuário. É uma abordagem estruturada 
que privilegia a empatia, criatividade e na usabilidade.
Durante décadas, empresas como a Cisco Systems 
até Bank of America (entre outras) trabalharam para 
incorporar as técnicas do Lean Seis Sigma, uma 
abordagem de negócios que se baseia em medições e 
análises estatísticas para tornar as suas operações mais 
eficientes. Mais recentemente, nos últimos 5 a 10 anos, 
essas empresas começaram a dominar um novo conjunto 
de habilidades conhecidas como “design thinking” que 
tem por objetivo de promover a inovação com um foco 
intenso na compreensão de problemas reais que os clientes 
enfrentam em seu dia-a-dia. Essa mudança de abordagem 
metodológica representa uma dicotomia entre as duas 
abordagens ou o insucesso do Lean Seis Sigma?
Para muitos especialistas e responsáveis pela aplicação 
dos métodos, os dois conjuntos de habilidades não se 
encaixam bem e, em função disso, a empresa precisa 
escolher uma das duas abordagens. É a retomada da 
discussão da envelhecida disputa entre Inovação e 
Excelência Operacional. Cabe então entender e reforçar 
que as ferramentas não devem ser analisadas de forma 
excludente e sim de forma integrada e conjunta.
 
Pensadores do design thinking são como físicos teóricos, 
capazes de considerar um mundo no qual qualquer coisa 
é possível. Por exemplo, viajar à velocidade da luz. Os 
defensores do Lean Seis Sigma, por outro lado, pensam 
como físicos práticos e são focados nas medições e análises 
em três dimensões bem definidas.
54 55
O Lean Seis Sigma começa com uma especificação (a 
suposição sobre o que é bom) e constrói um mapa mental 
para se alcançar o resultado com base nos processos 
existentes. O Design Thinking, enquanto isso, pergunta: 
o que é bom? E a partir disso redefine o design do produto 
ou do processo
Joy Ulickey, um consultor de qualidade em São Francisco, 
aplicou os conceitos de Lean Seis Sigma os em 2008 
para ajudar uma vinícola de médio porte em Sonoma 
a descobrir porque ele estava tendo tantas fermentações 
com falhas.
Através de uma análise detalhada de possíveis fatores 
que afetam a fermentação, como o tipo de levedura, a 
temperatura e a taxa de ciclagem de vinho através dos 
tanques, Ulickey identificou o problema primário 
como controle de temperatura. Em seguida, ela sugeriu 
várias “contramedidas”, incluindo a contratação de 
trabalhadores para monitorar a temperatura ou investir 
em novos tanques de fermentação. Seu trabalho permitiu 
que a adega salvasse centenas de milhares de dólares por 
ano e melhorasse o seu vinho. 
Este é um caso clássico onde a metodologia Lean Seis 
Sigma cumpre seu papel e as técnicas de Design Thinking 
seriam pouco aplicáveis: a discussão não é sobre como 
repensar a fermentação das uvas, mas sim como melhorar 
a eficiência do processo atual entendendo as variáveis 
que impactam no resultado. Não há uma abordagem 
necessariamente disruptiva nessa frente. Porém ela pode 
repensar, numa abordagem de Design Thinking, sua 
forma de entrega (por exemplo, via drones) e sua forma 
de venda (por exemplo,via clube surpresa do vinho) para 
que sejam totalmente inovadoras e focadas na experiência 
do cliente.
Numa escala muito maior, é inimaginável que a 
Intel pudesse produzir um único de seus chips de 
semicondutores altamente complexos ou que a Procter 
& Gamble poderia fornecer detergente de qualidade em 
escala global sem pensar na eficiência operacional de sua 
cadeia logística.
O Lean Seis Sigma parte do processo atual para fazer o 
máximo com as variáveis e mecanismos existentes. Já o 
Design Thinking repensa a estrutura do processo e do 
produto. Ou seja, são escolhas que não são absolutamente 
excludentes para a empresa e tão pouco para o escopo do 
projeto. 
Além da escolha em melhorar ou repensar o processo, 
é possível integrar ambos os métodos de tal forma a 
potencializar os resultados. Como por exemplo, no desafio 
do lápis no qual precisamos melhorar o desempenho 
desse item quanto a quebra da ponta de grafite. Nós 
56 57
podemos escolher entender as variáveis que aumentam a 
probabilidade de quebra com base nas especificações da 
madeira, do grafite e das medidas do próprio lápis que 
variam (um pouco) ao longo do tempo e encontrar um 
ótimo de operação ou podemos escolher projetar uma 
caneta que nunca terá um problema de quebra do grafite. 
Ambas abordagens tem o mesmo objetivo: melhorar o 
desempenho e melhorar a satisfação.
Mesmo na solução onde projetamos uma caneta (a solução 
de Design), inevitavelmente teremos que lidar com novos 
problemas: Por exemplo a carga de tinta estourando em 
bolsos de camisas caras e teremos que lançar mão das 
ferramentas Lean Seis Sigma para encontrar o ótimo de 
operação para esse novo design.
Ou seja, são escolhas que irão depender do nível de 
desempenho, do mercado e dos custos associados à 
melhoria ou inovação. Ambas igualmente importantes.
Em uma época de digitalização, é natural que as soluções 
estejam focadas na criação de novos processos digitais 
e não na melhoria dos processos físicos. Dessa maneira 
é natural que o Vale do Silício e diversas Startups pelo 
mundo escolham com mais frequência a abordagem de 
Design Thinking. Isso não significa que ela é a melhor 
solução para todos os desafios.
LEGO® SERIOUS PLAY
Em 1996, os professores Johan Roos, Bart Victor e David 
Owens, além do executivo da LEGO, Robert Rasmussen, 
desenvolveram a metodologia LEGO® SERIOUS PLAY®, 
que visava ampliar a criatividade, melhorar a comunicação 
e possibilitar uma nova forma de aprendizagem em um 
ambiente seguro. O método está baseado em quatro 
etapas que irão conduzir os participantes a uma jornada 
para resolução de problemas complexos e adaptativos em 
ambientes corporativos.
 Como funciona o LEGO® SERIOUS PLAY®?
1ª Etapa:
A primeira etapa é a fase de apresentar a Pergunta à equipe 
(o tema do Workshop). O problema ou o desafio não deve 
possuir solução óbvia ou até mesmo uma única resposta 
correta. 
2ª Etapa:
Asegunda etapa consiste em construir um modelo. Essa é 
a fase onde os participantes começam a se conectar com o 
problema, vasculham na memória todo o background de 
conhecimento e iniciam as conexões neurais para trazer 
58 59
soluções. A equipe faz isso por meio da construção de 
um modelo usando as peças do LEGO®. Essa é a fase de 
manipular com as mãos, ativar a memória e estimular a 
comunicação segura e criativa.
 
3ª Etapa:
Na sequência, é hora de compartilhar. Durante a terceira 
etapa, as histórias são contadas para todo o grupo. No 
processo, quando compartilham as histórias em voz alta, 
os próprios participantes começam a ter outros insights 
e incrementam a história no processo de narração. As 
interações e questionamentos também enriquecem o 
discurso e acrescentam novas ideias.
4ª Etapa:
Para finalizar, a quarta etapa é uma reflexão sobre 
a narrativa anterior. Como forma de internalizar e 
memorizar, estimula-se a reflexão sobre o que foi ouvido, 
falado e compartilhado. Nesse momento são gerados 
os compromissos e ações para o desafio inicialmente 
proposto.
O LEGO® SERIOUS PLAY® é uma ferramenta poderosa, 
capaz de elucidar a cultura empresarial, fazendo com que 
as peças e cenários sejam metáforas para a identidade 
organizacional de cada indivíduo dentro da empresa, 
realmente narrando a vivência e descrevendo o problema 
ou desafio de forma mais profunda e criativa. A jornada 
conduzida pelo método busca direcionar os participantes 
a refletirem sobre a pergunta-problema com foco total 
na resolução criativa. Dessa forma, a dificuldade é vista 
como um desafio e não como problema. 
O método pode ser utilizado por consultores e facilitadores 
certificados pelo método LEGO® SERIOUS PLAY® em 
qualquer tipo de empresa ou equipe. O Setec Consulting 
Group possui uma equipe capacitada e certificada para 
condução e facilitação de eventos com equipes de diversos 
tamanhos e perfis.
Essa metodologia pode ser utilizada para gerar 
engajamento da equipe de projeto, definir perfil e valores 
dos Green Belts e Black Belts além se ser extremamente 
poderosa para diagnóstico do cenário atual em busca de 
oportunidades e construção de soluções inovadoras e 
criativas.
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Conclusões
Dessa forma, passamos pelo histórico do Lean, do Seis 
Sigma até a integração das metodologias. Falamos das 
principais ferramentas e das novas abordagens que podem 
se somar ao método. Esperamos assim, que tenha uma 
boa jornada em seu programa e no desenvolvimento do 
projeto.
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Setec Consulting Group
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2ª Edição – Março/2018