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Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em 
Gerenciamento de Projetos - 2018 
 
 
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A inteligência coletiva na solução de problemas complexos com a aplicação do 
Project Thinking 
 
 
Gino Terentim Junior¹*; Carlos Eduardo Freire Gurgel2; 
 
1 MBE Economia Brasileira para Negócios - A Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da 
Universidade de São Paulo – Cond. Vivendas Colorado II – C21 Brasília/DF – CEP 73105-906 
2 ESALQ/USP – Professor Associado – Mestrado em Computação/UFPE Escola Superior de Agricultura 
"Luiz de Queiroz" (ESALQ/USP) – Av. Pádua Dias, 11 – CEP 13418-900 - Piracicaba (SP), Brasil. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Resumo 
 
Problemas complexos e que afligem a humanidade como fome, desperdício de 
alimentos e produção insustentável de lixo estão nas agendas dos governantes de 
muitos países há muito tempo, e continuam sendo um grande desafio. 
Embora muitas consultorias, especialistas e autoridades no assunto já tenham 
opinado e criado propostas para endereçar a solução desses grandes e complexos 
problemas, de fato, não há uma perspectiva ou solução efetiva para nenhum deles. 
Pesquisas como “Food waste within food supply chains: quantification and potential for 
change to 2050” (Parfitt, 2010) inclusive, trazem projeções para o impacto de um desses 
problemas, o desperdício de comida para os próximos 40 anos. 
Sendo esses problemas de cunho social e considerando o fenômeno decorrente 
da sociedade interligada em rede (citar algo sobre isso, da sociedade em rede), o mundo 
passa a contar com uma possibilidade que antigamente não existia de forma acessível: 
a conexão de diversas pessoas, de diversos lugares, engajadas por uma determinada 
causa e dispostas a, juntas, criarem soluções inovadoras. 
Esse experimento buscou reunir pessoas que não se conhecessem, que 
estivessem genuinamente engajadas por uma causa e que não fossem especialistas ou 
consultores para verificar se, sob a orientação de um método, seriam capazes de gerar 
ideias viáveis, criativas e inovadoras para resolver algum dos problemas complexos 
apresentados. 
Inserir resultados da pesquisa 
Palavras-chave: Gerenciamento de Projetos, Desenvolvimento de Produtos, Design, 
Ideação, Complexidade 
 
Collective intelligence in solving complex problems with the Project Sprint 
application 
 
Abstract ou Resumen (opcional) 
 
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........................................................................................................................................... 
Keywords ou Palabras Clave: (opcional) 
 
Introdução 
Na era da internet, a sociedade se conecta de uma forma nova, nunca 
anteriormente experimentada. Continentes, a milhares de quilômetros, tornam-se tão 
próximos quanto uma casa vizinha, ao alcance de alguns cliques. A sociedade se 
conecta em rede. Essa conexão e aproximação entre as pessoas traz novas 
oportunidades para que, por meio da nova organização da sociedade em rede, 
problemas até hoje não resolvidos possam encontrar uma nova oportunidade de 
solução. “As formas de governo atualmente em uso estabilizaram-se numa época em 
que as mudanças técnicas, econômicas e sociais eram bem menos rápidas que hoje”. 
(Pierre Levy, página 59). Sobre os grandes problemas políticos do mundo 
contemporâneo, Levy ainda argumenta que “ninguém possui solução simples e 
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definitiva para resolvê-los. Uma abordagem séria dessas questões exige provavelmente 
a mobilização de uma grande variedade de competências e o tratamento contínuo de 
enormes fluxos de informação”. 
Considerando a afirmação de Pierre Levy, as soluções necessárias para 
endereçar a os grandes problemas políticos dar-se-iam por meio da conexão de 
saberes, de uma “grande variedade de competências”, de uma rede. 
Um ponto importante é: Uma rede de pessoas, de fato, pode contribuir para a 
geração de boas ideias? Em seu livro “De onde vêm as boas ideias”, Steven Johnson 
define uma “boa ideia” como uma “rede”, “uma rede de células explorando o possível 
adjacente de conexões que elas podem estabelecer na nossa mente.” (Johnson,1). No 
mesmo livro, Steven compara a organização de uma rede neural e de uma rede de 
pessoas, afirmando que “para tornar nossa mente mais inovadora, temos de inseri-la 
em ambientes que compartilhem daquele mesmo tipo característico de rede; isto é, em 
redes de ideias ou pessoas que imitem as redes neurais de uma mente que explora os 
limites do possível adjacente.” (Johnson, 2) 
 Essa teoria torna-se ainda mais interessante quando observamos um dos casos 
mais emblemáticos de construção de conhecimento de forma colaborativa. A wikipedia, 
definida como “projeto de enciclopédia multilíngue de licença livre, baseado na web e 
escrito de maneira colaborativa” é mantida por milhões de usuários, de forma voluntária 
e colaborativa, traduzida em mais de 270 idiomas e com uma base de mais de 43 
milhões de artigos. Com relação à credibilidade e precisão das informações ali 
armazenadas, em pesquisa realizada pela revista Nature 
(https://www.nature.com/articles/438900a), conclui que a “Wikipédia chega perto de 
Britannica em termos da precisão dos artigos de ciência", 
(https://pt.wikipedia.org/wiki/Confiabilidade_da_Wikip%C3%A9dia), com um número 
muito próximo de erros e imprecisões. 
Há outros grandes exemplos, como o Galaxy Zoo, na Universidade de Oxford, 
que no final dos anos 2000 mobilizou centenas de milhares de voluntários para 
classificar imagens da galáxia. Já na matemática, o site Polymath encorajou as pessoas 
a trabalharem de forma colaborativa na solução dos mais difíceis problemas 
matemáticos, e descobriu que muitas mentes podiam encontrar soluções, rotas para 
soluções ou novas perguntas úteis com mais sucesso do que os especialistas 
matemáticos trabalhando sozinhos. (Mulgan, Geoff) 
A construção do conhecimento de forma compartilhada e em rede, remete à 
definição de inteligência coletiva, como “um conceito de um tipo de inteligência 
https://www.nature.com/articles/438900a
https://pt.wikipedia.org/wiki/Confiabilidade_da_Wikip%C3%A9dia
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compartilhada que surge da colaboração de muitos indivíduos em suas diversidades. É 
uma inteligência distribuída por toda parte, na qual todo o saber está na humanidade, já 
que ninguém sabe tudo, porém todos sabem alguma coisa” (Pierre Levy: 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Intelig%C3%AAncia_coletiva#Pierre_L%C3%A9vy) 
Nesse mesmo contexto apresentado por Johnson e Levy, Gianluca Elia, 
Alessandro Margherita escrevem um artigo intitulado “Podemos resolver problemas 
complexos? Um marco conceitual e um coletivo sistema de inteligência para apoiar a 
análise de problemas e design de solução para questões sociais complexas (Gianluca 
e Margherita) O artigo busca identificar, com o apoio de um framework utilizado pelos 
autores, por meio de uma abordagem colaborativa e orientada a processos, destinada 
a combinar um método estruturado com pensamento criativo e um processo de geração 
de ideias, a relevância de uma abordagem coletiva, realizada com generalistas (ou não 
especialistas) para solução desses problemas, chamados de “wicked problems”, ou 
“problemas complexos”. 
A definiçãode “wicked problems” é apresentada por (Gianluca e Margherita) 
como: “problemas complexos e multifacetados que não têm solução única e são 
percebidos por diferentes partes interessadas através de pontos de vista 
contrastantes.”, o que vai ao encontro da afirmação apresentada por Pierre Levy sobre 
os “problemas políticos”. O artigo conclui que “Tendo em vista que muitos problemas 
perversos e especialmente problemas sociais como as alterações climáticas, pobreza, 
poluição e segurança interna, são questões muito complexas, o papel da inteligência 
coletiva e contribuição de um grande grupo pode ser imaginado como um passo 
preliminar a ser seguido por uma segunda fase de avaliação pericial (por especialistas) 
para a decisão final.”. O artigo apresenta também, em sua conclusão, uma limitação que 
tomamos como base para nosso estudo: “Quanto às limitações, o artigo carece de uma 
investigação sobre o surgimento e gestão de situações conflitantes no problema 
processo de resolução. A falta de consenso é de fato uma questão crítica, que pode 
facilmente acontecer em um cenário de “wicked problems.”. 
A limitação apresentada pelos autores, decorrente dos conflitos gerados, se 
trabalhada sob a gestão de um método orientado às pessoas, poderia trazer resultados 
diferentes? Da mesma forma, um equipe genuinamente motivada por um propósito 
comum, trabalhando de modo auto-organizado, sem a presença de uma figura de 
gestão, poderia trabalhar e gerenciar seus próprios conflitos, como encontramos 
amparo no manifesto ágil e frameworks como o Scrum? “O Scrum substitui uma 
abordagem algorítmica pré-programada por uma heurística, com respeito pelas pessoas 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Intelig%C3%AAncia_coletiva#Pierre_L%C3%A9vy
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e auto-organização, a fim de lidar com a imprevisibilidade e resolver problemas 
complexos.” (Verheyen, Gunther) 
Project Sprint, um método derivado do Google Ventures Design Sprint e 
Framework Project Thinking, apresenta as características trazidas pela filosofia ágil na 
auto-organização dos times e também uma abordagem robusta de design de serviços 
e criação de produtos. O Project Thinking é definido como “o modelo para a construção 
de soluções desde a geração de ideias até a construção de um produto, com foco em 
pessoas e processo contínuo de melhoria.” 
O objetivo deste experimento é investigar se pessoas não especialistas em 
determinado assunto, selecionadas aleatoriamente de modo que não se conheçam ou 
tenham vínculos pessoais, genuinamente engajadas e tomadas por um propósito 
comum, sob a orientação de um método, são capazes de gerar ideias viáveis, criativas, 
inovadoras para resolver problemas sociais complexos. 
 
Material e Métodos (ou Metodologia) 
 
A pesquisa foi realizada com grupo experimental, do tipo antes-depois, com 
estímulo e sem grupo controle. Os participantes foram avaliados antes e depois do 
experimento, por meio de um questionário e de ensaio comportamental. Um 
experimento, segundo Kerlinger (1973), é "um tipo de pesquisa científica no qual o 
pesquisador manipula e controla uma ou mais variáveis independentes e observa a 
variação nas variáveis dependentes concomitantemente à manipulação das variáveis 
independentes” (KERLINGER, 1979). O experimento foi realizado em campo, 
executado em um espaço de trabalho colaborativo (coworking), cedido por uma entidade 
privada, na cidade de Brasília, Distrito Federal, nos dias 24 e 25 de março de 2018. O 
evento contou com a colaboração de voluntários, que se candidataram a participar do 
desafio chamado “#menosdesperdicio. 
 O grupo experimental foi selecionado por meio da aplicação de um questionário 
para inscrição dos voluntários a participarem do experimento. Em seguida, durante a 
realização da pesquisa em campo, antes do início da aplicação do método, um 
questionário de linha de base, composto de perguntas fechadas para mapeamento do 
perfil do grupo experimental, objeto desta pesquisa. Após a coleta das informações 
iniciais foi realizado o experimento com a aplicação do método Project Sprint e com 
coleta de dados sobre a participação e comportamento do grupo, concluindo com a 
aplicação de um questionário final para que fosse comparado à linha de base. 
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A escolha do método Project Sprint para o experimento 
 
Em seu livro “Grande Mente: Como Inteligência Coletiva Pode Mudar o Nosso 
Mundo”, Geoff Mulgan descreve elementos que, quando combinados, viabilizarão 
“pensamento e ação em larga escala” (Mulgan, Geoff. 2) São eles: 
• Um modelo vivo do mundo. A inteligência deve ser aplicada ao mundo para que 
faça sentido. Sem esse modelo, toda a informação recebida não terá sentido algum. 
Usando um modelo podemos “pensar nas coisas em vez de termos que construí-
las” e o pensamento substitui a tentativa e erro. 
• Observação. Não apenas por meio da visão, mas, de forma holística, com a 
capacidade de ver, ouvir, cheirar e tocar o mundo, alimentando nossos modelos 
existentes. Como Mulgan diz em seu livro, uma surpreendente parte dos avanços 
da ciência foi obtida “apenas” ao vermos as coisas de uma forma diferente, por 
exemplo, graças a microscópios e telescópios, ou estatísticas. 
• Atenção e Foco: A combinação de modelos e observação permitirá que tenhamos 
foco para distinguir entre o que é importante e o que é irrelevante para o contexto 
em que estamos inseridos (ou o problema que buscamos resolver). 
• Análise e Raciocínio: Tem-se pela capacidade, ou habilidade, de pensar, calcular 
e interpretar. Esse domínio trata do o processamento e da análise, passo a passo, 
juntamente com as opções, analisando os problemas e determinando relações 
causais. 
• Criação ou Criatividade: A habilidade de imaginar, projetar e construir novas 
coisas. Criatividade é aplicada em todos os domínios de nossa vida, das coisas 
corriqueiras do dia a dia até a ciência. 
• Coordenação Motora: A habilidade de agir no “mundo físico”, de fazer conexões 
entre uma ideia e pensamento ao movimento de algo, como uma perna ou braço. É 
a “ideia em ação”. 
• Memória: A habilidade de lembrar de fatos de curto e longo prazo. Podemos nos 
lembrar de uma vasta quantidade de fatos, aprendemos repertórios de ação que se 
baseiam em nossa própria experiência, e nossas memórias e o fato de nos 
monitorarmos, pode influenciar na forma como contribuímos para a evolução do 
mundo ao nosso redor. 
• Empatia: A habilidade de compreender o mundo pela perspectiva de outra pessoa. 
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• Julgamento: A capacidade de tomar decisões. Traz sabedoria juntamente com a 
capacidade de dar sentido à complexidade, integrando uma perspectiva moral. É 
aqui que unimos a análise e raciocínio com a experiência e intuição. 
• Sabedoria: É o tipo mais sofisticado de julgamento. É mais contextual do que 
universal e envolve ética e adequação. O que reconhecemos como “o mais alto nível 
de inteligência” não é a aplicação de protocolos padronizados a diversos tipos 
diferentes de problemas, mas sim a capacidade de compreender o caráter 
específico e individual de lugares, pessoas e momentos. 
O método selecionado para o experimento foi o Project Sprint, em razão de sua 
grande convergência com os elementos da Inteligência Coletiva. O workshop Master 
Project Sprint é realizado periodicamente, com um grupo de participantes treinados e 
selecionados por participarem ativamente da formação inicial, em Design Thinking 
aplicado a projetos, Project Thinking. O workshop é ministrado por Eduardo Freire, 
criador de ambos os métodos, e quem seleciona individualmente cada participante. 
Concebido com seus fundamentosno Design Thinking e, consequentemente, no 
Design de Serviços, o Project Thinking, a base do Project Sprint, em sua estrutura, está 
intrinsicamente vinculado ao objetivo de “ajudar os profissionais de Design Thinking de 
serviços no desenvolvimento de soluções mais inovadoras, democráticas e eficazes 
para problemas comportamentais, sociais e ecológicos cada vez mais “complexos”, por 
meio da visualização e codificação da motivação desses profissionais com ferramentas, 
métodos e processos de design de serviços já consagrados oferece a nós, “profissionais 
de design thinking de serviços”, a oportunidade de entender melhor, bem como 
“energizar e direcionar” de maneira mais sustentável o comportamento humano.”, como 
apresentado por Marc Stickdorn e Jakob Schneider em seu livro “Isto é Design de 
Serviços”. (Stickdorn, Marc) 
O Master Project Thinking reúne um grupo de profissionais de alto engajamento 
para que, regidos por um método, sejam expostos a uma situação real de resolução de 
problema. O problema apresentado é trazido por um cliente “real”, que interagirá com a 
classe durante dois dias, em momentos específicos, para que os grupos possam propor 
soluções criativas e inovadoras para o problema apresentado. 
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Obtida a definição dos elementos que compõem a inteligência coletiva segundo Geoff Mulgan e conhecida a estrutura do método 
Project Sprint, foi construída uma matriz correlacionando as etapas do método aos elementos da inteligência coletiva, com o objetivo de 
mapear a completude da abrangência do método frente aos pontos. O resultado da comparação demonstrou que cada um dos elementos 
é contemplado por, no mínimo, duas etapas do método, demonstrando que o método Project Sprint trabalharia, ao longo do experimento, 
em suas fases, todos os elementos necessários para desenvolver “pensamento e ação em larga escala”, segundo Mulgan. 
 
 Etapas do Project Sprint 
 
 Matriz Comparativa 
Inteligência Coletiva x 
Project Sprint 
Árvore 
dos 
Problemas 
Radar dos 
Stakeholders 
Levantamento 
de Dados 
Organização 
dos 
Achados 
Mapa 
da 
Empatia 
Ideação via 
Brainstorming 
Seleção 
das Ideias 
Prototipação 
E
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 Um modelo vivo do mundo X 
 
X 
 
Observação 
 
X X 
 
X 
 
Atenção e Foco 
 
X 
 
X 
 
X 
 
Análise e Raciocínio X 
 
X X 
 
X X 
Criação ou Criatividade 
 
X X 
 
X 
Coordenação Motora 
 
X 
Memória 
 
X X 
 
Empatia 
 
X X 
 
X 
 
Julgamento X 
 
X 
 
X 
 
X 
 
Sabedoria 
 
X 
 
X X 
 
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O Project Sprint 
 
O processo do Project Sprint é constituído de cinco ciclos: empatia, ideação, 
elaboração, implementação e evolução, subdivididos em oito etapas. A geração de 
ideias e prototipação ocorre até o ciclo de elaboração. A implementação da ideia e a 
evolução do produto estão fora do escopo deste experimento. O ciclo Project Sprint é 
representado na figura (xx): 
 
O método Project Sprint é aplicado em grupos de até 18 pessoas, que se 
subdividirão em equipes que comportem 4 ou 5 pessoas. O processo tem início com o 
“relato do empreendedor”. Trata-se de uma pessoa externa ao grupo que apresentará 
um problema para ser solucionado. É importante ressaltar que nenhum dos 
componentes do grupo havia sido previamente apresentado ao problema ou ao 
empreendedor e que os integrantes do grupo não são selecionados considerando suas 
habilidades ou conhecimentos prévios na área de atuação do empreendedor, ou mesmo 
precisam atender a qualquer pré-requisito a não ser a formação anterior, na imersão 
Project Thinking. Trata-se de um grupo de não especialistas no assunto apresentado 
pelo empreendedor. O problema, então, é contextualizado e esclarecido para todo o 
grupo, que poderá durante um período fixo de tempo, 30 minutos, esclarecer dúvidas e 
solicitar informações adicionais que os auxilie no entendimento do problema 
apresentado. 
Após essa etapa, o empreendedor separa-se do grupo e tem início a formação das 
subequipes, compostas por um número de 4 a 5 pessoas. As pessoas são orientadas a 
se reunirem com integrantes que ainda não conheçam e que nunca tenham interagido, 
preferencialmente. 
Formadas as equipes (ou times), inicia-se a aplicação do método seguindo as 
etapas a seguir apresentadas: 
 
Project Sprint: Etapa 1 - Árvore de problemas: 
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(internet 1) 
Em construções em grupo, organizar a dinâmica em torno de um objetivo comum 
é um fator primordial, segundo Dias (Dias, Maria) “O primeiro aspecto é definir 
claramente o problema, ter claro para cada um dos sujeitos qual é o desafio e tentar 
explorá-lo e compreender suas causas.” 
A árvore de problemas, primeira atividade do ciclo ˜Empatia˜, é uma ferramenta 
colaborativa para que, a partir da definição de um problema, sejam identificadas 
suas principais causas e consequências. Como um diagrama estruturado no formato 
de árvore, o desenho utilizado para o método contém um tronco, onde será fixado o 
problema principal; raízes, onde serão distribuídas as principais causas de forma 
hierárquica; e galhos, onde serão distribuídas as consequências, também de forma 
hierárquica. A figura (xx) contém uma representação da árvore dos problemas, do 
template oficialmente utilizado no experimento: 
 
 
 
Project Sprint: Etapa 2 - Radar dos stakeholders 
O radar dos stakeholders é a segunda etapa do método, referente ao ciclo de 
“Empatia”. A ferramenta tem a finalidade de estimular os participantes a refletirem 
sobre as principais partes interessadas que podem ser afetadas direta ou 
indiretamente pelo problema identificado na etapa anterior. O grupo refletirá sobre 
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quais aspectos (positivos e negativos) são relevantes para cada stakeholder 
identificado e estabelecerá uma escala de importância para os pontos levantados. 
Um envolvimento eficaz dos stakeholders no projeto é fator fundamental de sucesso: 
“Embora algumas partes interessadas possam ter uma habilidade limitada de 
influenciar o projeto, outras podem ter uma influência significativa no projeto e nos 
seus resultados esperados.” (PMBOK) 
 
O template utilizado projeta um alvo para que o grupo trabalhe. Os stakeholders 
identificados são representados como um raio que ultrapassa o limite de todos os 
anéis do alvo. As dimensões (ou anéis) do alvo representam uma escala de 
importância e cada aspecto identificado pelo grupo e registrado em um papel 
adesivo, sendo que, quanto mais próximo ao centro o papel estiver fixado, maior a 
importância do aspecto registrado. 
 
 
Project Sprint: Etapa 3 - Levantamento de dados 
“Hoje, sabe-se que um aspecto central do design de serviços é entender o valor 
e a natureza das relações entre pessoas e pessoas, entre pessoas e coisas, entre 
pessoas e organizações e entre organizações de diversos tipos.” (Stickdorn, Marc;) 
É assim que Marc Stickdorn e Jakob Schoneider definem “o que realmente importa” 
com relação ao marketing e o design de serviços. Essa importante etapa, ainda no 
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ciclo de “Empatia”, busca investigar em campo se as hipóteses identificadas na 
etapa anterior, de fato, se confirmam. Ao identificar os aspectos relevantes para 
cada stakeholder relacionado no “radar”, o time classificou as hipóteses conforme 
seu entendimento e, assim, pode ter estabelecido um forte viés tanto com relação à 
hipótese em si, quantoao grau de importância. Antes de buscar encontrar soluções 
para o problema selecionado na primeira etapa, o time deve se certificar o máximo 
possível sobre a correta avaliação dos “pontos de dor” identificados para que as 
respostas oferecidas posteriormente no processo sejam consistentes. 
O levantamento de dados deve ser realizado diretamente com o stakeholder 
identificado na etapa anterior. Quando se tratar de um grupo de stakehlders, o time 
pode buscar um representante do grupo para a entrevista. Neste caso, é 
recomendado selecionar os chamados “usuários extremos”, com pelo menos dois 
representantes de cada grupo. 
Dentre as formas de levantamento de dados a serem utilizadas pelo grupo, 
recomenda-se, principalmente, técnicas presenciais “face a face”. A comunicação 
não verbal exerce uma importante influência na compreensão e no sentido da 
mensagem recebida (Nowicki, Stephen). Caso não seja possível uma entrevista 
presencial, é recomendado utilizar conferências por vídeo, áudio ou contatos por 
mensagens de texto e pesquisas/questionários. É importante que as perguntas 
realizadas nesta fase sejam abertas, evitando-se assim influenciar ou limitar as 
respostas. Perguntas do tipo “sim ou não” podem esconder informações importante 
para a validação das hipóteses investigadas. 
Project Sprint: Etapa 4 – Organização dos achados 
Após o levantamento dos dados, os times reúnem-se novamente para 
compartilhar os achados (cada ponto registrado durante as entrevistas) dentro do 
próprio grupo, que normalmente se divide para aumentar a abrangência dos 
stakeholders entrevistados. Os achados são agrupados como um diagrama de 
afinidade, com o objetivo de promover uma organização do grande volume de 
achados trazidos pela equipe. A etapa, também conhecida como 
“desempacotamento de dados”, é concluída com uma breve apresentação entre os 
grupos sobre os achados de cada time. 
 
GRUPO 1 GRUPO 2 GRUPO 3 GRUPO 4 
ACHADO 1.1 ACHADO 2.1 ACHADO 3.1 ACHADO 4.1 
ACHADO 1.2 ACHADO 2.2 ACHADO 3.2 ACHADO 4.2 
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 ACHADO 2.3 ACHADO 3.3 
 ACHADO 2.4 
 ACHADO 2.5 
 
Project Sprint: Etapa 5 – Mapa da Empatia 
O mapa da empatia é uma ferramenta desenvolvida pela empresa XPLANE, 
utilizada para promover “um nível mais profundo de compreensão de um stakeholder 
no ecossistema de negócios, que pode ser um cliente, prospecto, parceiro etc., em 
um determinado contexto, como uma decisão de compra ou uma experiência 
usando um produto ou serviço.” (internet 2) 
A partir do problema selecionado na primeira etapa do processo e considerando 
os achados da etapa anterior, cada grupo construirá pelo menos um mapa da 
empatia, eleito a partir do principal (ou principais) stakeholders. O objetivo é 
construir uma persona que represente o(s) stakeholder(s) refletindo, no contexto do 
problema: 
• O que ele(a) sente e pensa? 
• O que ele(a) vê? 
• O que ele(a) ouve? 
• O que ele(a) faz? 
 
 
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Fonte imagem: http://gamestorming.com/empathy-mapping/). 
Project Sprint: Etapa 6 – Ideação via brainstorming 
Nesse momento as equipes passam para o ciclo de “Ideação” do processo. O 
objetivo da etapa de Ideação é gerar o maior número possível de ideias. A qualidade 
ou viabilidade, neste momento, não são consideradas ou mesmo relevantes. 
Embora trate-se de um dos momentos de maior engajamento dos times, o desafio 
do(a) facilitador(a) é igualmente maior em razão do medo de produzir ideias que, 
por algum motivo, possam transparecer uma posição ideológica inaceitável para o 
grupo. Ao imaginar que suas ideias serão avaliadas por seus pares, um integrante 
do grupo pode ter sua produtividade afetada durante o brainstorming em razão da 
ansiedade ou apreensão. (Diehl, Michael) 
Para esta etapa, o time pode recorrer a técnicas tradicionais de brainstorming, 
ou a métodos de sprint como o Crazy 8 (internet 2) Trata-se de uma técnica em que 
os participantes serão desafiados a pensarem em, pelo menos, oito ideias para 
resolver um problema. As ideias não precisam ser expressas de forma detalhada 
ou sofisticada. Devem apenas ser esboçadas de forma que possam ser 
comunicadas/apresentadas aos demais. A atividade leva oito minutos e é 
executada da seguinte forma: 
1. Os integrantes recebem uma caneta, pegam uma folha de papel e a 
dobram três vezes ao meio, chegando a uma folha com oito quadrantes 
iguais. 
 
 
. 
2. O facilitador ajusta um cronometro para oito minutos 
3. Cada integrante de cada grupo esboça uma ideia em cada retângulo do 
papel; 
4. Quando o tempo se esgotar, todos devem soltar as canetas. 
http://gamestorming.com/empathy-mapping/
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Ao final, os participantes devem compartilhar suas ideias com os demais 
integrantes do time. 
Project Sprint: Etapa 7 - Seleção das Ideias para prototipação 
A etapa anterior produziu uma grande quantidade de ideias por equipe. A 
ideação não levou em consideração viabilidade ou eficácia das ideias, então, a etapa 
de seleção, ainda no ciclo de “Ideação”, terá como foco a aplicação dos filtros 
necessários para que apenas a(s) ideia(s) desejáveis, viáveis e praticáveis sigam 
para a etapa seguinte. 
Um dos métodos que pode ajudar nessa etapa é o método dos seis chapéus do 
pensamento, de Edward de Bono (De Bono, 2017.). Ao passarem pelos filtros dos 6 
chapéus, a quantidade de ideias remanescentes será significativamente menor e, 
então, um segundo filtro poderá ser aplicado: o filtro do desejo, praticabilidade e 
viabilidade. 
O primeiro passo, considerando a análise das personas e o radar dos 
stakeholders criados nas etapas anteriores, deve responder às seguintes perguntas: 
dentre as ideias remanescentes, quais os clientes teriam vontade de usar? Quais 
proporcionariam a eles uma experiência única em uma jornada agradável? 
O segundo passo, após a aplicação do filtro anterior, dentre as ideias 
remanescentes, visa responder às seguintes questões: Além de atender aos 
requisitos de desejo do usuário, a solução também tem é viável financeiramente? O 
modelo de negócios proposto é sustentável para a organização no médio/longo 
prazo? 
As ideias que passarem pela viabilidade financeira serão submetidas a uma 
análise do ponto de vista técnico ao responderem à seguinte questão: temos 
tecnologia, infraestrutura e recursos, além dos financeiros, para implementar a ideia 
no curto prazo? 
As ideias que passarem pelos três filtros anteriores, serão submetidas à etapa 
de prototipação. 
Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em 
Gerenciamento de Projetos - 2018 
 
 
16 
 
 
 
Project Sprint: Etapa 8 - Prototipação 
“O principal desafio nesta fase do processo é lidar com a intangibilidade dos 
serviços, uma vez que você não pode simplesmente colocar um serviço sobre a mesa 
e perguntar aos usuários o que eles acham dele. Os usuários precisam ter uma boa 
imagem mental do conceito do futuro serviço.” (Stickdorn, Marc) 
A etapa de prototipação, a última do ciclo de “Ideação”, terá aplicações distintas 
no caso de produtos físicos e de serviços. Caso a ideia selecionada na etapa anterior 
seja um produto, o objetivo da etapa de prototipação será o de apresentar uma versão 
do de baixo custo do produto para que os usuários e clientes possam testar suas 
funcionalidades e características, com isso, oferecendo feedback para que os times 
aprimorem os requisitos, corrijam falhas e confirmem hipóteses. 
No caso de serviços, o desafio torna-se maior em razão da dificuldade de 
tangibilizar a execução de um serviço por meio de um protótipo físico. “Nesse contexto, 
é importante levar em consideração osaspectos emocionais gerados pelo serviço. Uma 
mera descrição raramente é suficiente para criar uma visão clara.” (Stickdorn, Marc 3); 
A representação de um protótipo de serviços por meio de storyboards, encenações e 
dramatizações, storytelling, histórias em quadrinhos, fotos e vídeos pode auxiliar no 
envolvimento do usuário em um contexto que o permita imaginar e vivenciar o uso do 
serviço no dia a dia, em circunstâncias reais, promovendo um cenário ideal para 
discussão e validação de hipóteses. 
Project Sprint: Etapas 9 e 10 – Elaboração e Implementação 
Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em 
Gerenciamento de Projetos - 2018 
 
 
17 
 
 
Embora o escopo deste experimento tenha se limitado à etapa de prototipação, 
o método prevê duas etapas seguintes à validação do protótipo junto ao cliente: 
elaboração e implementação. Uma vez selecionado pelo cliente o protótipo que melhor 
atenda às suas necessidades no contexto do problema identificado na primeira etapa, 
este protótipo será implementado e testado, como uma empresa em uma incubadora. 
As principais funcionalidades necessárias para testar hipóteses e acionar 
motores de crescimento do produto (entenda-se “produto” como um produto físico ou 
serviço) selecionado serão planejadas para as primeiras versões a serem lançadas, de 
modo a obter os feedbacks necessários para a evolução das versões subsequentes. 
O plano da primeira versão contendo as funcionalidades, tarefas, tempo e custo 
para a construção é apresentado ao cliente e refinado para subsidiar a implementação, 
incubação, testes e feedback. 
 
 
Problemas simples, complicados, complexos e caóticos 
 
Em seu artigo de 2010, Dave Snowden (Snowden, 2010), criador do framework 
Cynefin, apresenta o processo utilizado ao longo de mais de uma década para a 
construção desse modelo utilizado para compreensão do contexto e auxílio na tomada 
de decisão. O framework classifica os problemas em cinco contextos definidos pela 
Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em 
Gerenciamento de Projetos - 2018 
 
 
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natureza da relação causal. Quatro dos contextos - simples, complicadas, complexas e 
caótico - requerem líderes para diagnosticar situações e, então, agir com a resposta 
apropriada para o contexto. O quinto domínio, a desordem, aplica-se quando não há 
clareza sobre qual dos outros quatro contextos é predominante. (Snowden, 2007) 
A contexto de cada problema, segundo o Cynefin, determinará uma sequência 
de respostas para sua solução, conforme a seguir: 
Contexto Simples – O domínio das melhores práticas: São caraterizados 
pela estabilidade e uma clara relação de causa e efeito. As decisões são inquestionáveis 
e cabe aos líderes e gestores deste contexto: sentir, categorizar (conforme uma base 
ou catálogo de melhores práticas) e responder. Neste contexto, o efeito será sempre 
conhecido e previsível, bastando reproduzir um comando e controlar. 
Contexto Complicado – O domínio dos especialistas: Neste contexto, ao 
contrário do contexto simples, há diversas respostas para uma mesma pergunta e, 
embora também haja uma clara relação de causa e efeito, ela não é tão óbvia ao ponto 
de que qualquer pessoa possa interpretá-la e reagir. Aqui a presença de um especialista 
é necessária para que este possa fazer uma análise para selecionar, dentre as boas 
práticas de mercado, qual poderá ser a melhor prática para determinada situação. O 
líder ou gestor, em um contexto complicado, deve sentir, analisar (com as competências 
de um especialista), e, então, responder. 
Contexto Complexo – O domínio das emergência: Enquanto um contexto 
complicado apresenta ao menos uma resposta certa, no contexto complexo essa 
relação de causa-efeito não pode ser estabelecida. Neste domínio, o entendimento 
necessário para resolvermos um problema não vem do passado, mas, do futuro. 
Enquanto os domínios anteriores estabelecem regras e padrões para tornar o ambiente 
à prova de falhas, aqui o papel do líder ou gestor será o de criar um ambiente seguro 
para falhar. Um ambiente para a experimentação e para a busca por um padrão 
emergente. Um padrão que emergirá da conexão entre as pessoas envolvidas na busca 
pela resposta. Estre é o domínio em que a sequência correta para a solução de um 
problema é: provar, sentir e responder. É o domínio da experimentação. A presença do 
especialista, neste contexto, não trará a garantia da resposta certa. Snowden cita em 
seu artigo, (Snowden, 2007 2)., uma cena emblemática do filme Apolo 13 quando os 
astronautas encontram uma séria crise na nave e o comandante Jim Lovell, interpretado 
por Tom Hanks anuncia: “Houston, nós temos um problema ”. Neste momento, a 
situação move-se para um domínio complexo. Um grupo de especialistas é colocado 
em uma sala com uma combinação de diversos materiais e pedaços de plástico que 
Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em 
Gerenciamento de Projetos - 2018 
 
 
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refletissem os recursos disponíveis para os astronautas a bordo da nave. Líderes dizem 
à equipe: “isso é o que você tem; encontre uma solução ou os astronautas morrerão”. 
Nenhum desses especialistas sabia a priori o que funcionaria. Em vez disso, eles 
tiveram que deixar um solução emergir dos materiais à mão. E conseguiram. Em 
complemento, neste contexto, condições de escassez muitas vezes produzem 
resultados mais criativos do que condições de abundância. 
Contexto caótico: o domínio das respostas rápidas: Em um contexto caótico, 
a busca por padrões, boas práticas e respostas certas é inútil, pois a relação entre causa 
e efeito é impossível de ser estabelecida. Não há padrões e, ao pensarmos que um 
novo padrão foi identificado, ele mudará. Quando um problema se apresenta no domínio 
caótico, o líder ou gestor não deve perder tempo na busca por padrões. Deve agir o 
mais rápido possível para tentar estabilizar a situação dramática, depois sentir se a 
situação, de fato, está sob controle e, só então, responder adicionando previsibilidade 
(e reduzindo incertezas) da situação para que ela possa migrar para um outro domínio. 
Para o experimento, apresentamos três problemas que se enquadram no 
contexto complexo para que os grupos selecionassem qual deles desejariam trabalhar. 
Cada grupo poderia selecionar um, dois ou três problemas e trabalha-los no âmbito 
local, nacional ou mundial. Tratando-se de problemas categorizados como complexos, 
o método aplicado teve como premissa a auto-organização dos times para que ideias 
criativas e inovadoras possam emergir em um os líderes precisam se concentrar na 
criação de um ambiente a partir do qual boas ideias pudessem surgir, ao invés de tentar 
influenciá-los em busca de trazer resultados predeterminados (Snowden, 2007) Jurgen 
Appelo apresenta em seu livro Management 3.0, a definição de que uma equipe¹ é um 
sistema adaptivo complexo (SAC), porque consiste de partes (pessoas) que formam um 
sistema (equipe), e o sistema apresenta comportamento complexo enquanto se adapta 
continuamente a um ambiente em transformação. (Appelo, 2011) 
 
“Os sistemas auto-organizados são adaptativos, pois não respondem 
apenas de forma passiva aos eventos da maneira como uma rocha pode 
rolar em um terremoto. Eles ativamente tentam transformar o que 
acontece a seu favor. O ponto de equilíbrio em que sistemas complexos 
trazem ordem e caos é chamado de "borda do caos". A borda do caos é 
onde novas idéias e genótipos inovadores estão sempre “beliscando” os 
limites do status quo, e onde até mesmo a velha guarda mais entranhada 
acabará sendo derrubada”. (Waldrop, 1993.) – Alinhar corretamente 
Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em 
Gerenciamento de Projetos - 2018 
 
 
20 
 
 
 
Seleção dos candidatos para o experimento 
 
Uma das premissas do experimento foi a de contar com pessoas genuinamente 
engajadas por umacausa. Para selecionarmos candidatos que atendessem à premissa, 
utilizamos um framework de gamificação chamado Octalysis. O framework de 
gamificação desenvolvido por Yu-Kai Chou divide os fatores de motivação humana em 
dois eixos: extrínsecos e intrínsecos. (Chou, Yu-kai.) Enquanto os integrantes do 
primeiro grupo, dos motivadores extrínsecos, são movidos por recompensas, uma meta 
ou um pagamento e a tarefa em si não é necessariamente interessante ou atraente, o 
segundo grupo, dos motivadores intrínsecos, sente uma motivação pela tarefa, pelo 
trabalho em si. Engajam-se de tal forma que são capazes de executar a tarefa não 
apenas “de graça”, mas além disso, são capazes de pagar para participar de um 
trabalho pelo fato de se identificarem genuinamente com aquilo. Procurávamos pelo 
segundo grupo. 
Para localizar essas pessoas, utilizamos os chamados “core drivers”, ou 
direcionadores principais, estabelecidos no modelo de gameficação do Octalysis. O 
direcionador “Significado épico & Chamado” traduz o comportamento do grupo motivado 
por fatores intrínsecos, no qual as pessoas estão motivadas porque acreditam que estão 
engajadas em algo maior do que elas mesmas. Pessoas que respondem a este 
incentivo “agem não porque isso necessariamente os beneficia, mas porque eles podem 
se ver como heróis de uma história mais grandiosa. É sobre fazer sua parte pelo bem 
maior” (Chou, Yu-kai 2). Assim sendo, a chamada para inicialmente chegarmos até as 
pessoas que atendessem às características que buscávamos, criamos o seguinte texto 
convidativo (Apêndie 1), publicamos esta chamada em diversos canais de comunicação, 
como Facebook, twitter, whatsapp, linkedin e e-mails e criamos um formulário no Google 
Docs para receber as inscrições entre os dias 04 de fevereiro de 2018 e 10 de março 
de 2018. 
A chamada publicada também fez uso de um direcionador principal do framework 
Octalysis, o “core driver” “Escassez e impaciência” faz parte dos chamados 
“direcionadores chapéu preto” ou do lado esquerdo do cérebro, que são movidos pelos 
motivadores extrínsecos. A escassez e impaciência nos motiva simplesmente porque 
não somos capazes de ter algo imediatamente ou porque há grande dificuldade em 
obtê-lo. (Chou, Yu-kai 3). Acionamos esse direcionador ao ressaltar que apenas 18 
pessoas seriam selecionadas e validamos a eficácia desse recurso ao recebermos 
Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em 
Gerenciamento de Projetos - 2018 
 
 
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dezenas de mensagens de texto, chamadas pelo telefone e e-mails com pedidos de 
pessoas que desejavam ser “aceitas” no sprint. Algumas pessoas chegaram a pedir 
abertamente para que lhes fosse concedida prioridade ou preferência na participação, 
em razão do sentimento de escassez provocado pela chamada ao evento. 
Rapidamente a chamada obteve um alcance viral, recebendo centenas de 
compartilhamentos e comentários e contabilizando cento e quarenta e seis inscrições, 
com suas respostas categorizadas, conforme apresentado no Apêndice 3. 
Os inscritos foram posteriormente informados sobre a alteração na data de 
realização do evento, de 10 e 11 de março para 24 e 25 de março. Aqueles que 
sinalizaram indisponibilidade, foram removidos da lista. 
Um algoritmo selecionou aleatoriamente pessoas que tivessem respondido que: 
• O tema é de grande relevância 
• Estavam dispostas a participar voluntariamente durante os dois dias no 
horário informado 
• Conseguiam participar pessoalmente do desafio; 
Das pessoas aleatoriamente escolhidas pelo algoritmo, selecionamos 50% de 
representantes do sexo masculino e 50% do sexo feminino, os quais foram notificados 
por e-mail e convidados a confirmarem sua participação por meio do acesso a um grupo 
criado no whatsapp para o desafio #menosdesperdicio. Trinta e duas pessoas 
confirmaram sua participação ao entrarem no grupo, o que corresponde a 21,9% do total 
de inscritos. 
A criação do grupo no whatsapp baseia-se no “core driver” “Influência Social e 
Relacionamentos” do framework Octalysis, justificado pelo fato de que grande parte das 
pessoas reconhece que o tempo gasto com os amigos corresponde a uma atividade 
intrinsecamente divertida. Influência social e relacionamento trabalha o 
companheirismo, a competição, o desafio em grupos e a interação, acrescentando mais 
diversão ao “core driver” “Significado épico e chamado. (Chou, Yu-kai 4) - Durante os 
dias que antecederam o evento, o grupo foi ativado com mensagens, artigos relativos 
ao tema, interações entre os participantes e novidades sobre o evento, buscando mantê-
los engajados. 
A execução do experimento 
O experimento nomeado oficina #menosdesperdicio foi iniciado no dia 24 de 
março de 2018, com uma recepção aos voluntários às 9h00 da manhã, no laboratório 
colaborativo. Quatorze pessoas responderam ao convite, com uma representatividade 
Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em 
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22 
 
 
e 43,75% do grupo das pessoas que haviam confirmado sua participação inicialmente 
pelo grupo do whatsapp, sendo 11 homens (78,57%) e 3 mulheres (21,43%). 
A oficina teve início com a contextualização do objetivo do experimento, com a 
apresentação dos participantes, a formação dos grupos e a apresentação do problema: 
verificar se equipes formadas por não especialistas, genuinamente engajado por uma 
causa, sob a orientação de um método seriam capazes de gerar ideias viáveis, criativas 
e inovadoras para resolver algum dos problemas complexos apresentados: 
1. Diversas comunidades carentes não conseguem ter o acesso a alimentos 
na quantidade e qualidade necessárias para garantir uma vida digna às 
suas famílias; 
2. Muitas toneladas de alimentos ainda em excelentes condições para 
consumo são desperdiçados por dia;e 
3. A grande quantidade de lixo gerada por dia é crescente e insustentável. 
Após a abertura do experimento, o professor Eduardo Freire apresentou o 
método resumidamente ao grupo, ressaltando a importância do envolvimento de todos 
durante as etapas, esclarecendo o resultado esperado ao final dos dois dias e 
respondendo eventuais dúvidas. Os questionários de coleta de dados antes do 
experimento, Apêndice 4, foram entregues aos participantes para serem respondidos. 
Os grupos, já reunidos, deram início à primeira etapa do Project Sprint. Os três 
grupos foram convidados a selecionar, dentre os problemas complexos apresentados, 
quais desejariam resolver. Não houve limitação da quantidade de problemas por grupo. 
Os grupos poderiam selecionar um, dois ou três problemas. Ambos os grupos 
selecionaram o mesmo problema: Muitas toneladas de alimentos ainda em excelentes 
condições para consumo são desperdiçados por dia. 
O processo continuou com a construção da árvore dos problemas pelos times, 
que durante vinte minutos questionaram-se internamente sobre as prováveis causas e 
consequências do problema escolhido. Cada integrante tem liberdade de registrar suas 
próprias percepções na árvore, sem necessidade de consenso. Ao final, cada grupo 
teve 5 minutos para compartilhar com os outros grupos. O momento do 
compartilhamento é de grande importância para o desenvolvimento do senso de grupo. 
“A comunicação grupal, ajuda no esclarecimento de dúvidas, confusões e equívocos, 
favorece o desenvolvimento de uma compreensão mútua na equipe.” (Dias, Maria sara 
de Limas). 
A segunda etapa, radar dos stakeholders, teve início logo após o 
compartilhamento do problema pelas equipes. As equipes se reuniram novamente e, 
Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em 
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por vinte minutos, representaram no quadro as diversas pessoas afetadas positiva ou 
negativamente pelo problema selecionado. Para cada parte interessada foram 
atribuídos um ou mais pontos de dor, que receberam sua classificação conforme o 
entendimentode cada um dos integrantes do grupo. A dinâmica do radar dos 
stakeholders também atua na “divergência”, ou seja, não é necessário que o grupo 
convirja sobre os pontos de dor ou seus respectivos níveis de importância. Cada 
integrante exercita a empatia, enxergando-se no contexto do stakeholders identificado, 
e registra suas percepções. Posteriormente, na etapa imediatamente seguinte, essas 
percepções serão validadas em campo. O consenso, nesse momento, não enriqueceria 
a dinâmica, ao contrário, limitaria o campo de exploração do grupo. Ao final, como na 
dinâmica anterior, os grupos compartilharam seus mapas entre si. 
A etapa anterior, radar dos stakeholders, representa uma leitura do problema na 
perspectiva de uma terceira pessoa. Cada integrante, por um momento, com base em 
suas percepções, valores, experiências e conhecimento, tentou enxergar o mundo na 
perspectiva de uma pessoa afetada direta ou indiretamente pelo problema escolhido. 
Naturalmente, as avaliações iniciais estão carregadas de viés, portanto, a etapa de 
levantamento de dados, realizada em uma hora e meia, representa um ponto crucial 
para a dinâmica: “a qualidade dos dados da pesquisa depende de quão imersivas são 
as atividades de pesquisa. Portanto, as equipes de design thinking devem investir a 
maior parte do tempo no trabalho de campo do que nas pesquisas internas.” (Yayici, 
Emrah). As equipes dividirem-se em grupos menores e optaram por entrevistas 
presenciais e pelo telefone. Cada grupo recebeu algumas orientações para as 
entrevistas, com a finalidade de conectar ainda mais as pessoas ao propósito, de 
fortalecer a emoção e o sentimento de empatia, eliminando o máximo possível o víes 
do entrevistador: (Yayici, Emrah. 2) 
• Não tenha medo de fazer perguntas quando algo não está claro. 
• Evite fazer suposições. 
• Questione a lógica por trás das declarações dos entrevistados, 
perguntando sempre por quê. 
• Ouça mais e fale menos. 
• Prepare perguntas simples, objetivas e diretas antes das entrevistas. 
• Não faça perguntas tendenciosas. 
• Tenha a mente aberta e evite discussões “ou / ou” superficiais. 
Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em 
Gerenciamento de Projetos - 2018 
 
 
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Esta etapa representou o final do primeiro dia, para que as equipes também 
tivessem liberdade de explorar o contexto dos entrevistados por mais tempo. As equipes 
foram a campo e retornaram no dia seguinte, domingo, às 09h00. 
“Embora seja possível criar soluções fracas a partir de insights poderosos, não 
é possível gerar boas soluções a partir de insights ruins.” (Yayici, Emrah. 3) 
É nesse contexto que o segundo dia da dinâmica iniciou. As equipes retornaram 
ao laboratório e foram instruídas a “desempacotar os dados”, organizando os achados 
decorrentes das entrevistas realizadas no dia anterior em categorias. Durante vinte 
minutos os times organizaram as anotações e, por cinco minutos, cada time pode 
compartilhar com todos suas percepções. Como Emrah Yyayici ressalta em seu livro, 
Metodologia do Design Thinking, um dos fatores críticos de sucesso em projetos de 
Design Thinking, é a habilidade de gerar insights a partir de um grande volume de dados. 
Os diagramas de afinidade são uma forma de organizar os dados obtidos de forma a 
facilitar a visualização e possibilitar uma melhor compreensão dos pontos mais 
relevantes, que obtiveram maior destaque durante as entrevistas. O mapa da empatia, 
construído na próxima etapa, auxiliará os times a aumentarem o nível de detalhes e, 
consequentemente, de aprofundamento nos achados. 
Tratando-se de um método centrado nas pessoas, é nessa etapa, a construção 
do mapa da empatia, que os times se concentraram em “personificar” os achados 
organizados na etapa anterior. Cada um dos times construiu, pelo menos, duas 
personas que, no entendimento do grupo, seriam mais afetadas pelo problema e que, 
durante o levantamento de dados, tivesse demonstrado maior envolvimento com as 
causas ou consequências dele. A atividade teve vinte minutos de duração, seguidos por 
mais cinco minutos de compartilhamento das personas desenhadas pelas equipes para 
os demais times. Conhecido o problema, suas causas, consequências, pessoas 
envolvidas direta e indiretamente, validadas as hipóteses em campo e organizados os 
dados em um nível adequado de profundidade, os grupos já estavam “carregados” de 
informação o suficiente para que pudéssemos estimular as ideias a emergirem. 
Logo após a construção das personas e o compartilhamento entre os times, teve 
início a etapa de ideação. É nesse momento que a criatividade e imaginação do time 
deve estar em seu nível máximo. (Yayici, Emrah. 4). As equipes foram apresentadas 
primeiramente ao método Crazy 8, com a finalidade de facilitar a geração de uma grande 
quantidade de ideias pelos times. Individualmente, os integrantes dos grupos, por oito 
minutos, esboçaram em uma folha de papel ideias que enderecem a solução do 
problema escolhido. Nesse momento da dinâmica, as equipes já estão munidas de 
Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em 
Gerenciamento de Projetos - 2018 
 
 
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muita informação, diagnósticos e avaliações. Os “ingredientes” para a criatividade já 
estão lá e resta ao facilitador a missão de reduzir os bloqueios emocionais e psicológicos 
que restringem a criatividade e a exposição do grupo. Ao final da dinâmica, dezenas de 
ideias foram criadas. Ao final dos oito minutos, cada integrante, durante um minuto, 
compartilhou dentro do grupo suas ideias, concluindo essa etapa. 
Se a etapa de brainstorming tem como objetivo a geração de um grande volume 
de ideias, o passo seguinte terá o objetivo de selecionar aquelas com potencial para 
implementação, considerando as restrições estabelecidas. No caso do workshop 
#menosdesperdicio, a restrição apresentada foi: “ideias que sejam criativas, inovadoras 
e viáveis”. Sob a perspectiva da viabilidade, consideramos tanto técnica quanto 
financeira e, como o experimento não contava com patrocínio de nenhuma organização 
(tanto privada quanto governamental ou de terceiro setor), trabalhamos com a premissa 
de “menor custo possível”, tal que um mínimo produto viável pudesse ser testado em 
poucos dias, sem necessidade de investimentos relevantes. (ISSO É UMA LIMITAÇÃO 
DO EXPERIMENTO E PODE TER INFLUENCIADO NOS RESULTADOS). Para 
inovação e criatividade, consideramos uma avaliação dos próprios grupos sobre o grau 
de ineditismo da ideia apresentada. Essa escolha é fundamentada pela inexistência de 
um conceito único sobre o que é inovação e pela ambiguidade encontrada nas diversas 
definições disponíveis, o que confirma (Anahita, 2009) em seu artigo, ao sugerir que “o 
número e a diversidade das definições atuais de a inovação cria ambiguidade e 
confusão”, em apoio a visão de McAdam et al. (2004), de que a ausência de uma 
definição consensual de inovação é problemática. Durante 10 minutos as equipes 
selecionaram uma ou mais ideias para a próxima etapa: prototipação. 
Cada grupo selecionou apenas uma ideia para prototipação, sendo a ideia 
escolhida aquela que melhor atendeu (na avaliação do grupo) aos critérios de 
viabilidade técnica, viabilidade financeira, criatividade, inovação e desejo do usuário em 
utilizar o produto ou serviço. A avaliação referente ao desejo do usuário levou em 
consideração os dados obtidos na etapa 3 – Levantamento de Dados. Durante sessenta 
minutos os grupos utilizaram recursos como blocos de montagem, materiais de 
papelaria, massa de modelar e outros insumos que os permitissem expressar 
visualmente o funcionamento do produto ou serviço selecionado na etapa anterior. 
Os protótipos foram construídos ao longo de uma hora de trabalho, 
representando visualmente as ideias selecionadas na etapa anterior. A atividade tinha 
por objetivo a construção de protótipos de baixa fidelidade, utilizando técnicascomo 
encenação, protótipos de volime e storyboard, uma técnica em que as equipes 
Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em 
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26 
 
 
representam a interação entre os clientes e o produto/serviço por meio de desenhos em 
quadros sequenciais que contam a história da interação. Todos os times, o final da 
dinâmica, durante cinco minutos, apresentaram seus protótipos às demais equipes. A 
apresentação dos protótipos encerrou a oficina e a aplicação do Project Sprint. 
 
Resultados e Discussão 
 
Para a avaliação dos resultados, toma-se como hipótese validada a correta 
seleção de um problema adequado à definição de “problema complexo” e a consistência 
do método Project Sprint como um método centrado no usuário e consistente com os 
critérios definidos por (Mulgan, Geoff) como os elementos da Inteligência coletiva. 
Assegurado o atendimento às premissas, os resultados do experimento foram 
avaliados sob três perspectivas: 
1. Sucesso na seleção de candidatos para o experimento que atendessem 
aos pré-requisitos: não especialistas e engajados por uma causa. 
2. Sucesso na execução, utilizando o método da forma correta e apropriada. 
3. Sucesso na obtenção dos resultados pretendidos: obter ideias viáveis, 
criativas e inovadoras. 
 
Sucesso na seleção dos candidatos para o experimento 
 
O sucesso na busca por candidatos não especialistas foi obtido por meio da 
avaliação da ficha de resposta aplicada antes do experimento, especificamente à 
questão “8.Você já esteve diretamente envolvido(a) na solução de algum destes 
problemas?”, apresentada no Apêndice 4. Nenhum dos participantes respondeu “Sim, 
fortemente envolvido(a)”, a única opção que desclassificaria um candidato sob a 
justificativa de ser um especialista no assunto 
A busca por candidatos genuinamente engajados por uma causa obteve sucesso 
ao aplicarmos três filtros: 
• O primeiro filtro foi aplicado no questionário inicial, utilizado para a 
manifestação de interesse dos candidatos em participarem do 
experimento, ao selecionarmos apenas os candidatos que responderam 
“O tema é de grande relevância”. 
• O segundo filtro, aplicado ao selecionarmos apenas candidatos que 
estivessem dispostos a passar um final de semana completo, 
Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em 
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trabalhando sem remuneração (voluntariamente), das 09h00 às 18h00, 
sem qualquer ajuda de custos. 
• O terceiro filtro foi aplicado no questionário de coleta de dados antes do 
experimento, após a verificação das respostas oferecidas à questão: “4. 
O que te mobilizou tanto, ao ponto de dedicar um final de semana 
completo, voluntariamente, para este projeto? Qual sua motivação?” – 
Todas as respostas confirmaram um interesse pessoal dos candidatos 
em participarem do evento, seja em prol de uma causa que julguem como 
nobre, ou “algo maior”, corroborando com o direcionador principal 
“Significado épico & Chamado”, do framework de gamificação Octalysis 
(Chou, Yu-kai 2). 
 
Sucesso na execução, utilizando o método da forma correta e apropriada 
 
O sucesso na execução do método foi uma preocupação endereçada desde a 
definição do experimento. Por tratar-se de um experimento realizado pela primeira vez, 
abordando a solução de problemas complexos, com a participação de pessoas 
selecionadas aleatoriamente, assegurar a correta aplicação dos conceitos, facilitação e 
gestão do tempo x escopo, traria riscos ao sucesso da pesquisa. 
Para mitigar tais riscos, o acompanhamento pré-execução, assim como a 
estratégia de aplicação do Project Sprint, definição dos tempos ideais e discussão prévia 
foi realizada com o próprio criados do método, Eduardo Freire. Cada passo foi discutido 
e avaliado sob a perspectiva do experimento, ratificado na noite anterior à execução do 
evento com Eduardo Freire, que realizou a abertura do experimento, como forma de 
assegurar o correto início dos trabalhos e o engajamento das pessoas envolvidas na 
pesquisa. 
Durante a realização do experimento, todos os eventos foram controlados dentro 
dos limites de tempo estabelecidos e contando com a utilização dos templates oficiais 
do método, assegurando total aderência entre a aplicação teórica e prática. 
 
Sucesso na obtenção dos resultados pretendidos: obter ideias viáveis, 
criativas e inovadoras 
 
 
 
Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em 
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28 
 
 
Nesta seção devem ser apresentados e discutidos os resultados obtidos no trabalho e 
sua interpretação, i.e., fazer a comparação desses resultados com os existentes na 
literatura e elaborar análise crítica do dos dados destacando as limitações e pontos 
positivos dos resultados. O título da seção Resultados e Discussão [R&D] deve ser 
alinhado à esquerda, grafado em negrito com as primeiras letras das palavras em letras 
maiúsculas. É permitido que a seção seja dividida em subtítulos apresentados na 
mesma ordem cronológica da seção M&M. Ainda a exemplo da seção M&M, os 
subtítulos devem ser alinhados à esquerda e com a primeira letra em maiúscula, em 
negrito, separados dos títulos das seções ou dos parágrafos precedentes ou 
subsequentes por uma linha. As tabelas e figuras inseridas nesta seção devem ser 
citadas na mesma sequência em que forem mencionadas no texto. 
 
Xxxxxx Xxxxx (subtópico, caso haja) 
 
Conclusão (ões) 
 
Esta seção deve conter frases curtas apresentando as conclusões e inferências 
elaboradas a partir da discussão dos resultados, frases estas que não devem ser meras 
reproduções dos resultados e devem responder aos objetivos propostos no trabalho. 
Autores não devem em hipótese alguma mencionar, citar ou reproduzir resultados de 
outros estudos na elaboração e redação da(s) conclusão(ões) da sua monografia ou 
artigo. 
 
Agradecimento (opcional, 1 parágrafo, bem sucinto) 
 
Trata-se de seção opcional, de no máximo três linhas, na qual o autor agradece 
aqueles que realmente contribuíram de maneira relevante para o desenvolvimento do 
trabalho e elaboração da monografia, mas sem o envolvimento intelectual necessário à 
atribuição de coautoria da mesma, abstendo-se totalmente da menção ou citação de 
nomes de empresas, instituições ou pessoas a menos que esteja documentalmente 
autorizado a fazê-lo que permitiram ou contribuíram com o desenvolvimento do trabalho. 
 
Referências 
 
 
Anexos (opcional) 
 
Anexos são textos e/ou documentos fundamentais para comprovar fatos e ilustrar o 
trabalho, mas que não foram elaborados pelo autor. Nesta seção podem então ser 
Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em 
Gerenciamento de Projetos - 2018 
 
 
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inseridos todos os anexos que o autor julgar relevantes para o seu trabalho. 
 
Apêndices 
 
Apêndice 1 – Chamada pública 
 
Olá! Tudo bem? Primeiramente, muito obrigado por compartilhar seu tempo comigo! =) 
 
Se você chegou até aqui, é porque o desafio que apresentei fez sentido para você 
também! 
 
Nos próximos dias 10 e 11 de março farei um "Project Sprint"¹ para tentarmos, juntos, 
resolver um, ou melhor, três, grandes problemas da comunidade do DF (e de grande 
parte das comunidades do mundo também): 
 
1. Diversas comunidades carentes não conseguem ter o acesso a alimentos na 
quantidade e qualidade necessárias para garantir uma vida digna às suas 
famílias; 
2. Muitas toneladas de alimentos ainda em excelentes condições para consumo 
são desperdiçados por dia;e 
3. A grande quantidade de lixo gerada por dia é crescente e insustentável. 
 
Nosso desafio será: Como combater o desperdício de alimentos e a fome no DF ao 
mesmo tempo? 
 
Uma família de classe média joga fora cerca de 500 g de alimentos por dia. Em 20 anos, 
isso equivale a 3,6 toneladas. Se 1 milhão de famílias reduzissem essa quantidade pela 
metade, haveria uma economia anualde 90 mil toneladas de comida. 
 
Saca só alguns números sobre desperdício de alimento no mundo https://goo.gl/k5yaRH 
 
O resultado desse trabalho será utilizado para a elaboração de meu artigo para o TCC 
do curso MBA em Gerenciamento de Projetos, pela ESALQ/USP. 
 
Caso tenha interesse de participar desse projeto e contribuir para melhorarmos o 
mundo, abaixo encontrará algumas perguntas que nos ajudarão a selecionar ps 18 
participantes que estarão reunidos para encarar esse superdesafio em dois dias. 
 
Muito obrigado por ter chegado até aqui! 
 
Abraços! 
 
Gino 
 
¹ Project Sprint é um método desenvolvido pelo Professor Eduardo Freire 
(https://www.linkedin.com/in/edufreire/) para que vários grupos, a partir de um problema 
definido, possam apresentar ideias e estruturá-las em um formato de projeto. O método 
é de propriedade da Framework, Gestão, Projetos e Inovação 
(http://www.frameworkgp.com.br)” 
 
Apêndice 2 – Questionário de inscrição para o sprint #menosdesperdicio 
 
http://www.frameworkgp.com.br/
Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em 
Gerenciamento de Projetos - 2018 
 
 
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1. Você é homem ou mulher? 
• Homem 
• Mulher 
2. Você trabalha em uma empresa pública ou privada? 
• Pública 
• Privada 
• Não estou trabalhando no momento 
3. O tema proposto é de grande relevância para mim! 
• Concordo totalmente 
• Apenas concordo 
• Não concordo nem discordo 
• Apenas discordo 
• Discordo totalmente 
4. Estou disposto(a) a passar um final de semana (10 e 11 de março), o dia todo 
(das 09 às 18), voluntariamente, em prol do projeto! #tamojunto #ehnois 
• Sim 
• Não 
5. Consigo participar presencialmente do desafio #menosdesperdicio! 
• Sim 
• Não, apenas virtualmente 
• Ainda não sei... 
• Não posso 
6. Já participei de um sprint antes 
• Sim 
• Não 
• O que é um Sprint????? 
 
Apêndice 3 - Síntese das respostas 
7. Você é homem ou mulher? 
• Homem – 58,2% 
• Mulher – 41,8% 
8. Você trabalha em uma empresa pública ou privada? 
• Pública – 52,1% 
• Privada – 20,5% 
• Não estou trabalhando no momento -9,6% 
• Outros – 16,8% 
9. O tema proposto é de grande relevância para mim! 
• Concordo totalmente – 94,5% 
• Apenas concordo – 4,8% 
• Não concordo nem discordo – 0,7% 
• Apenas discordo 
• Discordo totalmente 
10. Estou disposto(a) a passar um final de semana (10 e 11 de março), o dia todo 
(das 09 às 18), voluntariamente, em prol do projeto! #tamojunto #ehnois 
• Sim – 87,7% 
• Não – 12,3% 
11. Consigo participar presencialmente do desafio #menosdesperdicio! 
Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em 
Gerenciamento de Projetos - 2018 
 
 
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• Sim – 65,1% 
• Não, apenas virtualmente – 11,6% 
• Ainda não sei... – 21,2% 
• Não posso – 2,1% 
12. Já participei de um sprint antes 
• Sim – 32,9% 
• Não – 52,1% 
• O que é um Sprint????? – 15,1% 
 
Apêndice 4 – Questionário 1 – Coleta de dados antes do experimento 
 
1. Qual o seu nome? 
2. Qual a sua formação? 
3. Está trabalhando atualmente? Se sim, pode nos contar onde? 
4. O que te mobilizo tanto, ao ponto de dedicar um final de semana completo, 
voluntariamente, para este projeto? Qual sua motivação? 
5. Na sua opinião, a causa destes problemas é clara e evidente? 
• Sim, muito! 
• Razoavelmente 
• Pouco 
• Nada evidente 
6. Você já teve notícia de alguma tentativa de solucionar algum destes problemas? 
• Sim, com certeza 
• Acho que sim 
• Tenho dúvidas, mas creio que não 
• Certamente não 
7. Caso você tenha conhecimento de alguma tentativa de solucionar estes problemas, 
essa tentativa deu certo? 
• Sim, 100%! 
• Deu mais certo que errado 
• Alguma coisa (pouca) funcionou 
• Deu tudo errado 
8. Você já esteve diretamente envolvido(a) na solução de algum destes problemas? 
• Sim, fortemente envolvido(a) 
• Sim, mas, não com muita intensidade 
• Não muito. Já contribuí um pouco apenas. 
• Nunca 
9. Você autoriza o uso das informações deste questionário para fins acadêmicos? 
• Sim 
• Não 
 
Apêndice 5 – Questionário 2 – Coleta de dados após o experimento 
 
1. Qual o seu nome? 
Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em 
Gerenciamento de Projetos - 2018 
 
 
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2. Qual sua percepção sobre a contribuição da ideia que você apresentou para a 
solução final apresentada pelo grupo? 
• Muito grande 
• Razoável 
• Pouco 
• Insignificante 
3. Quanto de suas sugestões foram acatadas pelo grupo? 
• A maior parte 
• Boa parte 
• A menor parte 
• Nada 
4. Qual sua percepção sobre a importância do ambiente criativo (Sebreaelab + 
dinâmicas + formato do workshop) para a solução do problema? 
• Muito importante 
• Interessante 
• Pouco relevante 
• Não fez diferença alguma 
5. Quanto o método aplicado (Project Sprint) contribuiu para o resultado do trabalho e 
para a evolução do grupo? 
• Totalmente 
• De forma significativa 
• Pouco 
• Nada 
6. Quanto a solução apresentada pelo grupo está aderente à solução que você havia 
pensado sozinho(a) para este problema? 
• Exatamente igual 
• Parecida 
• Pouco semelhante 
• Totalmente diferente 
7. Por favor, utilize este espaço para registrar: Como está se sentindo após o trabalho 
realizado? 
8. Há algo mais que deseje compartilhar conosco?