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É muito bom ter você neste curso sobre Linhas de Defesa de Cooperativismo
de Crédito. 
Este módulo traz informações gerais sobre as atribuições do Conselho de
Administração em cooperativas de crédito. 
 
Bons estudos!
APRESENTAÇÃO
ATUAÇÃO DO CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO
FONTES DAS INFORMAÇÕES PARA OS TRABALHOS DO CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO
RECEBENDO INFORMAÇÕES PARA AS REUNIÕES DO CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO
BOAS PRÁTICAS DE GOVERNANÇA PELO CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO
CAPACITAÇÃO DE CONSELHEIROS DE ADMINISTRAÇÃO
Atuação do Conselho de Administração em
Cooperativas de Crédito
RESPONSABILIZAÇÃO EM PROCESSO ADMINISTRATIVO SANCIONADOR
ENCERRAMENTO
1 de 8
APRESENTAÇÃO
Apresentação do módulo e seus objetivos
Clique e prossiga!
PRÓXIMO
Os conselheiros de administração representam os cooperados e são responsáveis por de�nir os objetivos
organizacionais em conformidade com os interesses do quadro social. Nesse contexto, o Conselho de
Administração (CA) é responsável pelo planejamento estratégico e pelo acompanhamento das atividades
executivas, que devem ser aderentes às diretrizes por ele estabelecidas.
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ATUAÇÃO DO CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO
Vamos conhecer sobre a atuação do Conselho de
Administração. 
A atuação do Conselho de Administração (CA) é
primordial para o sucesso de uma cooperativa de
Além disso, o CA deve acompanhar minuciosamente a atuação dos gestores da cooperativa, de forma a
avaliar se as diretrizes aprovadas vêm sendo cumpridas e se os resultados estão de acordo com o esperado
e, caso contrário, fazer as necessárias correções. Para tanto, é essencial que os conselheiros de
administração sejam atuantes e capacitados, e tenham o conhecimento necessário sobre todos os aspectos
que envolvem as cooperativas de crédito. 
Uma possibilidade interessante é a de que integrantes do CA possuam entre si diferentes per�s de
conhecimento. Isso pode ser obtido a partir da especialização individual dos conselheiros em distintas áreas
de atuação das cooperativas.
crédito, pois é ele quem deve captar os anseios e os
interesses do quadro social e, a partir daí, estabelecer
as diretrizes, as políticas, as prioridades e as ações
necessárias para a consecução dos objetivos traçados. 
Atribuições do Conselho de Administração
De acordo com a regulamentação no âmbito do Sistema Financeiro Nacional (SFN), compete ao CA, como
órgão de deliberação colegiada, no caso de cooperativas de crédito que adotem estrutura administrativa
segregada, as seguintes funções estratégicas, entre outras:
Conforme já dito, em termos gerais, cabe ao CA definir
as estratégias, acompanhar a gestão, avaliar e
monitorar os resultados, examinar as causas de desvios
e efetuar as correções necessárias. Já à diretoria
executiva cabe a execução da gestão do negócio e a
apuração confiável dos resultados, a implementação de
planos operacionais, o controle da exposição aos riscos,
a antecipação de medidas corretivas e o alinhamento
em relação às diretrizes estabelecidas pelo Conselho de
Administração (BCB, 2009, p. 119).   
�xar a orientação geral dos negócios da cooperativa de crédito; 1
indicar e destituir os diretores e �xar-lhes as atribuições, observadas as disposições contidas
no estatuto; 
2
�scalizar a gestão dos diretores;3
examinar, a qualquer tempo, os livros e papéis da cooperativa de crédito;4
convocar a assembleia geral; 5
manifestar-se sobre o relatório da administração e as contas da diretoria;6
escolher e destituir os auditores externos.
 Clique no '+' para visualizar as informações:
7
Estrutura administrativa segregada –
Artigo 27 da Resolução nº 4.434/2015: “A cooperativa de crédito clássica que detiver
média dos ativos totais, nos três últimos exercícios sociais, igual ou superior a
R$50.000.000,00 (cinquenta milhões de reais) e a cooperativa de crédito plena devem
adotar estrutura administrativa integrada por conselho de administração e por diretoria
executiva a ele subordinada."
Auditores externos –
Artigos 22 e 23 da Resolução CMN nº 4.910/2015: 
Art. 23.  Compete ao conselho de administração escolher e destituir os auditores
independentes.
§ 1º. Os membros do conselho de administração das instituições mencionadas no
art. 1º serão responsabilizados:
I - pela contratação de auditor independente que não atenda aos requisitos
previstos nesta Resolução; e
II - pela contratação e manutenção de auditor independente que esteja
cumprindo pena de proibição de prestar serviços de auditoria para as
Outras atribuições regulamentares do CA e da diretoria são se envolver ativamente na de�nição dos
sistemas de controles internos, mediante:
instituições mencionadas no art. 1º, conforme legislação vigente.
§ 2º Sem prejuízo da aplicação das penalidades previstas na legislação em vigor,
constatada a inobservância dos requisitos estabelecidos nesta Resolução, os
serviços de auditoria serão considerados sem efeito para o atendimento das
normas emanadas do Conselho Monetário Nacional e do Banco Central do Brasil.
a promoção de elevados padrões éticos e de integridade;1
o estabelecimento de cultura organizacional com ênfase na relevância dos sistemas de
controles internos e no engajamento de cada funcionário no processo de controle interno;
2
a manutenção de estrutura organizacional adequada para garantir a qualidade e a efetividade
dos sistemas e processos de controles internos; e
3
a garantia de recursos adequados e su�cientes para o exercício das atividades relacionadas
aos sistemas de controles internos, de forma independente, objetiva e efetiva.
4
O CA também é responsável por garantir que:
a diretoria da instituição tome as medidas necessárias para identi�car, medir,
monitorar e controlar os riscos de acordo com os níveis de riscos de�nidos;
as falhas identi�cadas sejam tempestivamente corrigidas;
a diretoria da instituição monitore a adequação e a e�cácia dos sistemas de controles
internos; 
os sistemas de controles internos sejam implementados e mantidos de acordo com a
regulamentação em vigor.
Além disso, o CA deve aprovar a política de prevenção à lavagem de dinheiro e ao �nanciamento do
terrorismo e as políticas e estratégias de gerenciamento de riscos e assegurar sua observância pela
instituição.
Ouça o podcast a seguir sobre as atuais responsabilidades do Conselho de Administração.
Clique e ouça o podcast:
Leia os artigos e aprimore seus conhecimentos!
Art. 28 da Resolução CMN nº 4.434, de 5 de agosto de 2015.
Arts. 7º e 8º da Resolução CMN nº 4.968, de 25 de novembro de 2021.
Arts. 2º e 7º, da Circular BCB 3.978, de 23 de janeiro de 2020.
Art. 29, inciso I, da Resolução 4.606, de 19 de outubro de 2017.
Art. 48 da Resolução 4.557, de 23 de fevereiro de 2017.
02:21
https://www.bcb.gov.br/pre/normativos/busca/downloadNormativo.asp?arquivo=/Lists/Normativos/Attachments/48507/Res_4434_v1_O.pdf
https://in.gov.br/en/web/dou/-/resolucao-cmn-n-4.968-de-25-de-novembro-de-2021-362739343
https://normativos.bcb.gov.br/Lists/Normativos/Attachments/50905/Circ_3978_v3_P.pdf
https://normativos.bcb.gov.br/Lists/Normativos/Attachments/50454/Res_4606_v5_P.pdf
https://normativos.bcb.gov.br/Lists/Normativos/Attachments/50344/Res_4557_v1_O.pdf
O conselheiro de administração é o guardião dos interesses dos associados e
precisa estar bem atento a todos os aspectos de sua cooperativa.
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PRÓXIMO
No próximo tópico deste módulo, você vai conhecer sobre as fontes
das informações para os trabalhos do Conselho de Administração.
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FONTES DAS INFORMAÇÕES PARA OS
TRABALHOS DO CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO
Vamos conhecer sobre as fontes das informações para os
trabalhos do Conselho de Administração.
Consultas regulares às atas das reuniões dos demais órgãos estatutários - Diretoria Executiva e Conselho
Fiscal (CF), e aos relatórios gerados pelas áreas técnicas da cooperativa (contabilidade, gestão de riscos,
controles internos, setor de crédito etc.), podem evidenciar fragilidades, irregularidadese de�ciências que
precisam ser corrigidas. Além disso, os relatórios gerenciais podem conter indicadores que alertem sobre
potenciais riscos.
Exempli�cando
Numa situação hipotética, o Conselho Fiscal veri�cou, em determinado relatório gerencial,
a recuperação de um montante signi�cativo de créditos lançados como prejuízo. Os
conselheiros �scais perceberam o sinal de alerta, suspeitaram que tal lançamento poderia
ser apenas um artifício para melhorar indevidamente os resultados da cooperativa e,
dessa forma, questionaram os administradores, induzindo-os a veri�car a regularidade da
operação. 
 
Ao �nal da análise do Conselho de Administração, o lançamento da recuperação do crédito
foi estornado, porque veri�cou-se que não cumpria as condições regulamentares exigidas
A leitura atenta dos relatórios das auditorias, combinada com a análise criteriosa dos relatórios gerenciais,
auxiliarão o CA a desenvolver percepção mais precisa sobre a situação geral da cooperativa. 
O rol de informações e indicadores a serem consultados deve ser amplo, para possibilitar aos conselheiros
cumprir as funções legais e regulamentares adequadamente.
para o prejuízo ser revertido, evitando a apresentação de demonstrações contábeis que
não condiziam com a real situação econômico-�nanceira da cooperativa e colocando �m a
potencial exposição da entidade ao risco regulatório.
No vídeo a seguir, você confere a atenção que precisa ser dada às concessões de créditos pela cooperativa. 
Reuniões regulares com as áreas de negócios e de
gestão de riscos ajudam no entendimento da evolução
das atividades e dos processos mitigadores de risco. 
Exemplos de relatórios gerenciais
Relatórios de execução do planejamento estratégico; relatórios de acompanhamento dos
planos de ação para a regularização dos apontamentos apurados pelas auditorias e pelo
Banco Central do Brasil (BC); relatório de controle interno; relatório de cumprimento dos
limites regulamentares e internos; relatório sobre gerenciamento de crédito; relatório
sobre gerenciamento de riscos – liquidez, mercado, operacional e crédito; uso do FATES;
Comunicação de Fatos Materialmente Relevantes (CFMR) gerados pela auditoria
cooperativa; termos de comparecimento �rmados pelo BC e outras informações julgadas
necessárias.
O Conselho de Administração precisa trabalhar de forma harmônica, visando o bem da
cooperativa e de seus associados.
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PRÓXIMO
Que bom que já chegou até aqui! No próximo tópico, você vai
conhecer as informações necessárias para as reuniões do Conselho de
Administração. 
As informações à disposição do CA devem estar acessíveis em tempo hábil, de forma que permita a você,
conselheiro, examinar atenta e integralmente o material recebido. 
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RECEBENDO INFORMAÇÕES PARA AS REUNIÕES
DO CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO
Agora, vamos conhecer as informações para as reuniões do
Conselho de Administração. 
Assim, cabe aos conselheiros de administração
estabelecer os prazos que lhe atendam, para receber as
informações previamente às suas reuniões, assim como
Esses aspectos são essenciais à adequada preparação para as reuniões, porque, na condição de conselheiro
de administração, não há acompanhamento do dia a dia da cooperativa que você administra. 
A apresentação das informações pelos gestores executivos em datas muito próximas ou na véspera das
reuniões do CA prejudica ou até mesmo inviabiliza o adequado cumprimento das tarefas dos conselheiros
de administração. 
Diretrizes de boas práticas recomendam que as informações sejam recebidas com, no mínimo, 7 dias de
antecedência. Deve-se evitar excesso de informações, o que pode di�cultar a análise. Além disso, os
relatórios e documentos encaminhados devem ser claros e concisos, destacando as informações mais
relevantes. Em caso de dúvidas, os conselheiros podem solicitar esclarecimentos por parte da área técnica
que elaborou os documentos. As propostas para deliberação ou recomendação de voto devem ser
devidamente fundamentadas pela diretoria e examinadas pelos conselheiros. A Diretoria executiva deve,
também, previamente à reunião, esclarecer eventuais dúvidas. (IBGC, 2015, p. 62 e 63).
O Conselho de Administração precisa estar atento e saber avaliar todos os riscos aos
quais está exposta a cooperativa de crédito (risco de crédito, de imagem, de liquidez, de
mercado, socioambiental etc.)
especificar o conteúdo e formato desejado a ser
enviado pelos gestores. 
Relacionamento com as auditorias
A utilização pelos conselheiros das informações constantes dos relatórios de auditoria deve ser efetuada
independentemente das informações reportadas pela diretoria executiva. Eventuais reuniões com
representantes das auditorias e acesso a seus relatórios são elementos básicos para o desenvolvimento
dos trabalhos do CA. Pode-se contar com o apoio de comitês especializados para a análise em profundidade
de questões relevantes, levantadas pelos trabalhos de auditoria, ou de outros assuntos, como por exemplo,
o gerenciamento de riscos. 
Os trabalhos de auditoria contribuem para reduzir a assimetria de informação, ao con�rmar ou contestar a
veracidade dos dados informados nos relatórios gerenciais e econômico-�nanceiros enviados pelos
gestores executivos aos Conselhos de Administração e Fiscal (BCB, 2009, p. 160).  Além disso, os
relatórios relativos aos trabalhos da auditoria cooperativa e da auditoria interna, que possuem escopos
mínimos preestabelecidos pelo BC, são fontes de informação fundamentais para o CA. 
Con�ra, no vídeo a seguir, as responsabilidades do CA pertinentes às auditorias.
É importante manter controles internos e�cientes, pois mesmo que tudo pareça tranquilo,
o risco pode estar mais próximo do que se imagina.
 Um ponto importante a ser destacado é que o CA, caso entenda necessário, pode
determinar a ampliação do escopo da auditoria cooperativa, de acordo com as
necessidades da cooperativa. 
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
No próximo tópico deste módulo, você vai conhecer as boas práticas
de governança pelo Conselho de Administração.
Cabe registrar que, nos casos de cooperativas filiadas a sistemas cooperativos de
dois ou três níveis, a atividade de auditoria interna está contida nas atribuições da
supervisão auxiliar da cooperativa central. Nesse caso, o CA deve manter
interações constantes com a referida supervisão auxiliar.
PRÓXIMO
A partir de pesquisas e estudos de casos desenvolvidos nos últimos anos em cooperativas de crédito
brasileiras, pode-se observar a consistente evolução das boas práticas no segmento de cooperativismo de
crédito, especialmente nas cooperativas que possuem estrutura administrativa segregada, ou seja,
integrada por Conselho de Administração e por Diretoria executiva a ele subordinada. 
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BOAS PRÁTICAS DE GOVERNANÇA PELO
CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO
Vamos conhecer as boas práticas de governança pelo
Conselho de Administração.
Apesar de algumas questões inerentes à constituição das organizações cooperativas e ao seu
funcionamento serem fatores desa�adores para o exercício de boas práticas de governança, a experiência
em cooperativas, tanto em singulares quanto em centrais, tem demonstrado que é perfeitamente possível
superar essas di�culdades.
Traços de relativa complexidade próprios do universo
das organizações cooperativas, como a coexistência de
questões técnicas e políticas, o exercício simultâneo do
papel de gestor-proprietário-usuário, a escolha eletiva
de membros estatutários, a gestão participativa e a
necessidade de promover o engajamento do quadro
Apresentaremos, a seguir, exemplos de práticas e formas de funcionamento do CA em algumas
cooperativas de crédito, evidenciadas em estudos de casos que avaliaram a qualidade da atuação desse
colegiado (Rodrigan, 2013, p. 196-206). Ao �m dos estudos, a atuação dos Conselhos de Administração
das cooperativas analisadas foi classi�cada em um dos seguintes níveis: 
A: “realmente exige melhorias”
B: “satisfatório”C: “padrão muito próximo das melhores práticas”
Ressaltamos que as classi�cações atribuídas pelo autor, em 2013, não alcançam  a evolução dos processos
de governança e do arcabouço regulatório nos anos subsequentes e até os dias atuais. Propomos, então,
uma breve re�exão sobre o tema, para demonstrar o quão dinâmico são os conceitos de governança e
responsabilidades do CA (clique sobre o '+' para visualizar cada caso):
social, podem ser manejados com sucesso a partir da
aplicação dos princípios da boa governança. 
Caso 1 –
Cooperativa Central que não estabelece estrutura segregada entre as funções
estratégicas e as executivas:
 
PONTOS AVALIADOS
Estatuto: não prevê atividade de orientação estratégica pelo CA nem hierarquia entre
esse órgão e a Diretoria executiva.
Reuniões do CA: ausência de encaminhamento de informações aos conselheiros não
executivos previamente às reuniões mensais do colegiado.
CA: ausência de formulação de orientações para a Diretoria executiva.
Diretor Presidente: detentor da prerrogativa de convocar e presidir as reuniões do
CA e da Diretoria executiva e de supervisionar todos os atos de gestão da entidade.
Informações ao CA: há excesso de informações não sistematizadas nos relatórios
recebidos pelos conselheiros e o conteúdo deles carece de informações relevantes
para as atribuições do colegiado. Os relatórios sobre as auditorias de �liadas não
contêm detalhamento das falhas das cooperativas �liadas auditadas.
Supervisão das �liadas: ausência de evidências de que os conselheiros solicitam
informações sobre situação individual de �liadas problemáticas. Não há �xação ou
acompanhamento de prazo para as �liadas cumprirem as ações de saneamento
propostas pela área de auditoria da cooperativa central.
CONCLUSÃO DO AUTOR: “realmente exige melhorias”.  
Observamos que atualmente o arcabouço regulatório e as melhores práticas de governança
nos permitem sugerir que a conclusão seria pela total inadequação do CA, inclusive com
re�exos em ações prudenciais e, eventualmente, sancionadoras. 
O caso 1, segundo o autor, apresenta as piores práticas de governança. Há dominância dos
membros executivos nas decisões devido à de�ciência do �uxo e da qualidade das
informações transmitidas ao colegiado e excesso de poder do diretor presidente. Tais
aspectos são agravados pela inexistência de segregação entre as funções executivas e as
estratégicas. O cenário é desfavorável à avaliação e ao acompanhamento da Diretoria
executiva, e há ausência de ações do CA para acompanhar e direcionar os trabalhos da
Diretoria executiva. A normatização interna é insu�ciente para a adequada atuação do CA
porque o estatuto da sociedade não aborda as funções de alta administração atribuíveis a
esse colegiado. Esse documento dispõe apenas que a cooperativa será administrada pelo
CA, mas a descrição de suas competências gera lacunas que prejudicam a administração. As
competências do CA não dispõem sobre as atribuições de estabelecer diretrizes e políticas
para a cooperativa. 
Caso 2 –
Cooperativa Singular que não estabelece uma estrutura segregada entre as funções
estratégicas e as executivas:
 
PONTOS POSITIVOS
Diretor Presidente possui poderes para convocar, presidir e coordenar as reuniões e
atividades do CA e da Diretoria Executiva, assim como estruturar o processo de
avaliação de desempenho dos membros do CA. Responsável pela Supervisão de todos
os atos de gestão da entidade. Possui poderes para analisar a viabilidade de incluir na
pauta da reunião do CA os assuntos solicitados pelo conselho �scal, pelo conselheiro
de administração (individualmente) e por superintendentes e colaboradores.
CA possui competências para executar ações estratégicas, acompanhamento da
gestão, controle e avaliação e as questões legais, societárias e institucionais.
CA avalia anualmente o desempenho individual dos seus membros quanto à atuação
estratégica: �xação de políticas, grau de capacitação pro�ssional do conselheiro,
contribuição nas reuniões, monitoramento das estratégicas de negócios e veri�cação
do estado econômico-�nanceiro da cooperativa. 
CA recebe informações para suas reuniões: atas do CF; relatórios sobre os maiores
depositantes e devedores; novos associados; demonstrativo de receitas e despesas;
indicadores �nanceiros; de controle interno, risco, do Comitê Interno de Auditoria e
aspectos relevantes apontados pela externa. Acompanha a regularização dos
apontamentos por intermédio de uma comissão interna especi�camente para essa
�nalidade. Mantém postura atenta aos níveis de inadimplência. A determinação para
recuperação de créditos recorrentes em seus registros. Acompanha como operações
de risco de crédito concedido em condições de alto, por meio de relatório especí�co,
e há reiterados registros do colegiado para providências quanto à melhoria da
qualidade desses créditos. 
As atas das reuniões da Diretoria executiva não são encaminhadas aos integrantes não
executivos do CA.
CONCLUSÃO DO AUTOR:  “satisfatório”.  
Observamos que atualmente o arcabouço regulatório e as melhores práticas de governança
nos permitem sugerir que a conclusão seria por classi�car como “inadequado”.
No caso 2, segundo o autor, veri�ca-se uma situação intermediária. O diretor presidente
detém poderes concentrados, embora não os exerça plenamente. Pela regulamentação
interna da entidade, cabe ao citado executivo prestar esclarecimentos complementares
sobre assuntos da pauta, assim como registrar ou não o conteúdo desses eventuais
esclarecimentos nas atas. Segregação de funções: o diretor presidente acumula a
presidência das assembleias gerais, do CA e da Diretoria executiva. Observa-se, portanto,
con�ito de interesse na acumulação dessas funções. As diretrizes de boas práticas para
cooperativas de crédito (BCB, 2009) recomendam que a prestação de contas à assembleia
geral deva ser feita pelo presidente do CA, e a prestação de contas da Diretoria executiva
deva ser feita pelo diretor presidente ao CA (colegiado), o que não é viável com a atual
estrutura administrativa sem a devida segregação veri�cada na cooperativa. Não obstante,
há acompanhamento efetivo da gestão executiva, embora passível de aperfeiçoamentos. As
informações remetidas ao colegiado são de boa qualidade, assim como os relatórios
existentes. É positivamente relevante a existência de avaliação individual dos conselheiros. 
Caso 3 –
Cooperativa Central que estabelece uma estrutura segregada entre as funções
estratégicas e executivas: 
 
PONTOS AVALIADOS
Há segregação efetiva entre as funções da Diretoria executiva e do CA.
O CA estabelece diretrizes para incorporação de cooperativa �liada com
cronicamente alto volume de de�ciências operacionais; implantação do regime de
cogestão em singulares; reunião com dirigentes de singulares para entrega de
relatórios de auditoria de supervisão auxiliar; aplicação de penalidades a singular
prévia ao agravamento de situações indesejadas.
O CA possui papel ativo nas orientações para solução de problemas, em especial
quanto à aplicação de medidas quando outros tipos de intervenção não surtem efeito.
Informações são enviadas ao CA por meio de sumários conclusivos, com profundidade
su�ciente para a tomada de decisão. Há um espaço virtual para ser usado pelo
conselheiro do seu interesse, onde estão registrados os dados completos sobre as
informações que foram incluídas ao CA, de forma sintética.
O estabelecimento de metas para a Diretoria executiva é feito apenas sobre os custos.
Não há acompanhamento em relação a outras metas, como crescimento �nanceiro e
outras variáveis qualitativas. No entanto, o processo de supervisão do desempenho da
Diretoria executiva é satisfatório, fortemente auxiliado pela completa segregação de
funções entre os conselheiros de administração e os cargos executivos.
CONCLUSÃO DO AUTOR: “padrão muito próximo das melhores práticas”.  
Observamos que, nesse caso, a evolução do arcabouço regulatório e das práticasde
governança estão alinhadas à conclusão do autor. 
No caso 3, demonstram-se melhores práticas de governança. Existem comitês atuantes
dentro do CA. A comissão interna de auditoria tem o objetivo de dar suporte ao CA nos
assuntos relativos à auditoria interna e aos controles internos da Central e �liadas. As
súmulas das auditorias são previamente remetidas aos integrantes dessa comissão. Seus
integrantes analisam as situações descritas nos relatórios de auditoria e apresentam os
casos mais relevantes ao CA, com proposição das providências a serem tomadas. Há total
segregação entre as funções estratégicas e as executivas e o cenário é favorável à rotina de
avaliação da Diretoria executiva, embora existam pontos a serem aperfeiçoados. Os
relatórios de acompanhamento da cooperativa e dos gestores executivos são conclusivos e
de boa qualidade. O CA exerce hierarquia sobre a Diretoria executiva e in�uencia
decisivamente nas decisões estratégicas. São mantidos registros formais das deliberações
dos conselheiros, o que facilita a reiteração de medidas corretivas quando necessário. Os
assuntos tratados nas reuniões do CA são pertinentes à atuação estratégica. O CA exerce
papel ativo na orientação para solução de problemas, embora persista espaço para
melhorias, como o estabelecimento e controle de metas para a Diretoria executiva,
principalmente no que se refere à de�nição e execução do planejamento estratégico. O
plano de capital e o orçamento �nanceiro são bons exemplos de processos que
estabelecem objetivos relevantes para a Diretoria executiva.  
O Conselho de Administração deve estabelecer as diretrizes e conduzir a cooperativa em
direção aos seus objetivos.
Propomos uma re�exão adicional dos exemplos apresentados nos estudos de caso (Rodrigan, 2013, p.
196-206). Da publicação das conclusões em 2013 até o momento atual, a governança das cooperativas e o
ambiente regulatório evoluíram e, por consequência, os parâmetros atuais de avaliação das boas práticas
resultariam em conclusões mais gravosas para os casos 1 e 2. No entanto, no caso 3, o modo de
funcionamento do CA à época permaneceu aderente ao ambiente regulatório atualmente exigido e às
melhores práticas de governança. 
Política de sucessão
Em conformidade com o ambiente regulatório e com as melhores práticas de governança, as cooperativas
de crédito devem implementar e manter política de sucessão de administradores aplicável aos cargos da
alta administração da instituição.
A política de sucessão deve ser compatível com a natureza, o porte, a complexidade, a estrutura, o per�l de
risco e o modelo de negócio da instituição, de forma a assegurar que os ocupantes dos cargos da alta
administração tenham as competências necessárias para o desempenho de suas funções.
Como sabemos, às vezes os ocupantes de cargos de administração precisam ser substituídos, seja pela
idade, por desempenho insu�ciente, por desejo de enfrentar novos desa�os ou por outras situações não
previstas. Ter um plano de sucessão bem-de�nido e implementado é fundamental para momentos como
esses, que vai além da obrigatoriedade legal da renovação de pelo menos 1/3 (um terço) dos integrantes do
Conselho de Administração, quando do vencimento dos mandatos (Art. 47 da Lei nº 5.764, de 16 de
dezembro de 1971).
Ouça o podcast a seguir para melhor compreensão sobre a política de sucessão. 
Clique e ouça o podcast:
Ter um bom planejamento estratégico é essencial para a cooperativa alcançar os
resultados esperados.
01:13
A relevância das atribuições dos administradores de
uma cooperativa e sua responsabilidade em relação à
eficiência e continuidade da instituição reforçam a
necessidade de se escolher pessoas idôneas e
qualificadas para assunção desses cargos, considerando
inclusive sua disponibilidade de tempo para uma efetiva
condição de atuar. 
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PRÓXIMO
No próximo tópico, você vai conhecer a capacitação de conselheiros
de administração.  
A regulamentação vigente dispõe que é condição para exercer o cargo de conselheiro de administração
possuir capacitação técnica compatível com as funções a serem exercidas (Resolução CMN nº 4.122, de 2
de agosto de 2012). 
Em pesquisa realizada pelo BC, a análise sobre os conteúdos dos treinamentos de dirigentes indica que
ainda existe espaço para evolução. Por exemplo, constatou-se que a abordagem dos assuntos
“contabilidade”, “análise de balanço”, “direito” e “�nanças” não ocorreu na maioria das cooperativas de
crédito no período analisado, não obstante a relevância desses temas para o exercício da função (BCB,
2014, p. 24). 
6 de 8
CAPACITAÇÃO DE CONSELHEIROS DE
ADMINISTRAÇÃO
Vamos conhecer sobre a capacitação de conselheiros de
administração.
No vídeo a seguir, você compreender melhor a importância da capacitação dos conselheiros
administrativos. 
Esse é um desa�o a ser superado, pois constantemente as inovações do ecossistema �nanceiro em que as
cooperativas de crédito estão inseridas se impõem às atividades da cooperativa. Apenas para citar alguns
Adicionalmente à formação básica associada aos
princípios cooperativos, é indispensável ao CA ser
capacitado para a elaboração, análise e implementação
de planejamento estratégico visando o
desenvolvimento e a manutenção da viabilidade do
negócio cooperativo. 
exemplos, temos os desa�os decorrentes da implementação dos padrões internacionais de contabilidade
(International Financial Reporting Standards – IFRS), o open banking, as infraestruturas tecnológicas para
atender ao cooperado, dentre outras. 
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PRÓXIMO
Logo, recomenda-se que o CA de�na um plano de capacitação contínuo
aos seus membros, a �m de vencerem os desa�os presentes e futuros.
Você está indo muito bem! No tópico seguinte, você vai aprender
sobre responsabilização em processo administrativo sancionador.
Na condução dos interesses da cooperativa, o conselheiro de administração que deixar de exercer suas
atribuições de forma diligente e prudente poderá ser responsabilizado pessoalmente em processo
administrativo sancionador instaurado pelo BC.
Um ponto relevante e comum aos órgãos estatutários é a adequada redação das atas das suas reuniões,
com objetividade, clareza e ausência de dubiedades. Os registros nas atas devem demonstrar a intenção
efetiva dos membros do Conselho de Administração de aprofundar as análises e questionamentos, cumprir
suas atribuições de acompanhamento da gestão executiva e coibir práticas irregulares. 
7 de 8
RESPONSABILIZAÇÃO EM PROCESSO
ADMINISTRATIVO SANCIONADOR
Nesta parte você vai conhecer a responsabilização em
processo administrativo sancionador.
A omissão no cumprimento das suas competências pode ocasionar a proposição de ações sancionadoras
contra o conselheiro de administração. Nesse caso, a ausência de comprovação de deliberações efetivas
para coibir ou sanear as irregularidades relevantes e graves que ocorrem ou ocorreram na cooperativa, é
considerada evidência de eventual infração. Essa situação pode acontecer numa circunstância em que o
conselheiro poderia ou deveria ter agido e não o fez. 
Podemos citar, como exemplo, a ocorrência da prática continuada de concessão de crédito a pessoas sem
capacidade de pagamento e sem garantias, e que resultam em seguidos prejuízos para a instituição. Outro
exemplo seria a constante publicação de demonstrações �nanceiras que não re�etem com �dedignidade e
clareza a situação econômica, �nanceira e patrimonial da organização, sem que o CA tomasse qualquer
providência.
Caso haja posições divergentes entre os conselheiros,
elas devem ser registradas em ata. Registros dessa
espécie, quando precisos e corroborados por
documentos que demonstrem a intenção de coibir as
irregularidades, podem evitar que administradores
sejam individualmente responsabilizados por omissões
dos demais integrantes do órgão estatutário ao qual
pertencem, ou por más práticas da administração. 
Atuando de acordo com a regulamentaçãovigente e cumprindo suas atribuições, o
conselheiro não precisará se preocupar com punições por parte do órgão regulador.
Muito bem! Você concluiu o módulo Atuação do Conselho de
Administração em Cooperativas de Crédito. Prossiga para assistir ao
vídeo de encerramento.
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PRÓXIMO
Neste módulo foi possível aprofundar seus conhecimentos sobre a missão dos conselheiros de
administração e as diferentes dimensões da sua atuação. Também foi possível compreender melhor o papel
desse pro�ssional.
Assista, agora, ao vídeo para revisar os principais pontos estudados neste módulo. 
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ENCERRAMENTO
Encerramento do módulo
Parabéns, você chegou ao �m deste módulo!  
Agora, vamos praticar um pouco o que você viu aqui.
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1. Os conselheiros de administração são os representantes dos cooperados e
responsáveis por de�nir os objetivos organizacionais em conformidade com os
interesses do quadro social. Nesse contexto, assinale a alternativa INCORRETA
relativa às atribuições do Conselho de Administração (CA):
2. As informações à disposição do CA devem estar acessíveis em tempo hábil,
para possibilitar examinar integralmente o material recebido, previamente à
realização das suas reuniões. A respeito do conteúdo e do prazo de
Fixar a orientação geral dos negócios.
Indicar e destituir os diretores executivos.
Escolher e destituir os auditores independentes.
Visitar a cooperativa diariamente para acompanhar os
negócios.
SUBMIT
 
Referências
encaminhamento dessas informações, qual das alternativas abaixo se aproxima
mais do cenário ideal?
O CA deve receber a maior quantidade de informações
possível, para ter visão completa da situação da cooperativa.
As informações devem ser preferencialmente transmitidas
aos conselheiros verbalmente, pelos diretores executivos ou
superintendentes durante as reuniões do CA.
As informações devem ser recebidas pelos conselheiros com
pelo menos sete dias de antecedência.
Os conselheiros de administração não devem demandar
relatório ou conteúdo especí�cos, para não consumir
indevidamente o tempo dos gestores executivos.
ANDRADE, Adriana; ROSSETTI, José Paschoal. Governança Corporativa: fundamentos, desenvolvimento e
tendências. São Paulo: Atlas, 2004.
BANCO CENTRAL DO BRASIL. Fortalecimento da Governança Cooperativa no Brasil. Pesquisa
Governança em Cooperativas de Crédito. Brasília: BCB, 2014. 
BANCO CENTRAL DO BRASIL. Governança Cooperativa: diretrizes e mecanismos para fortalecimento da
governança em cooperativas de crédito. Brasília: BCB, 2009.
 BRASIL. Lei nº 5.764, de 16 de dezembro de 1971. De�ne a Política Nacional de Cooperativismo, institui o
regime jurídico das sociedades cooperativas, e dá outras providências. Brasília, Diário O�cial da União de
16/12/1971.
BRASIL. Lei Complementar nº 130, de 17 de abril de 2009. Dispõe sobre o Sistema Nacional de Crédito
Cooperativo e revoga dispositivos das Leis nos 4.595, de 31 de dezembro de 1964, e 5.764, de 16 de
dezembro de 1971. Brasília, Diário O�cial da União de 17/04/2009, p. 1 (Edição extra).
CONSELHO MONETÁRIO NACIONAL. Resolução nº 4.122, de 2 de agosto de 2012. Estabelece requisitos
e procedimentos para constituição, autorização para funcionamento, cancelamento de autorização,
alterações de controle, reorganizações societárias e condições para o exercício de cargos em órgãos
estatutários ou contratuais das instituições que especi�ca. Brasília, Diário O�cial da União de 6/8/2012,
Seção 1, p. 14/17.
CONSELHO MONETÁRIO NACIONAL. Resolução nº 4.434, de 5 de agosto de 2015. Dispõe sobre a
constituição, a autorização para funcionamento, o funcionamento, as alterações estatutárias e o
cancelamento de autorização para funcionamento das cooperativas de crédito e dá outras providências.
Brasília, Diário O�cial da União de 6/8/2015, Seção 1, p. 15/19.
CONSELHO MONETÁRIO NACIONAL. Resolução nº 4.879, de 23 de dezembro de 2020. Dispõe sobre a
atividade de auditoria interna nas instituições autorizadas a funcionar pelo Banco Central do Brasil. Brasília,
Diário O�cial da União de 24/12/2020, Seção 1, p. 98/99.
CONSELHO MONETÁRIO NACIONAL. Resolução nº 4.887, de 28 de janeiro de 2021. Dispõe sobre
auditoria cooperativa das cooperativas de crédito. Brasília, Diário O�cial da União de 1/2/2021, Seção 1, p.
48/49.
CONSELHO MONETÁRIO NACIONAL. Resolução nº 4.910, de 27 de maio de 2021. Dispõe sobre a
prestação de serviços de auditoria independente para as instituições �nanceiras e demais instituições
autorizadas a funcionar pelo Banco Central do Brasil. Brasília, Diário O�cial da União de 31/5/2021, Seção
1, p. 82/84.
CONSELHO MONETÁRIO NACIONAL. Resolução CMN nº 4.968, de 25 de novembro de 2021. Dispõe
sobre os sistemas de controles internos das instituições �nanceiras e demais instituições autorizadas a
funcionar pelo Banco Central do Brasil. Brasília, Diário O�cial da União de 29/11/2021, Seção 1, p.
400/401. 
INSTITUTO BRASILEIRO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA. Código das melhores práticas de
governança corporativa. 5 ed. São Paulo: IBGC, 2015.
INSTITUTO BRASILEIRO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA. Gerenciamento de riscos corporativos:
evolução em governança e estratégia. São Paulo: IBGC, 2017. (Série Cadernos de Governança
Corporativa, 19).
RADRIGAN, Mario et al. Innovacion social y cooperativa. In: Práticas de Governança em Conselhos de
Administração de Cooperativas de Crédito no Brasil, p. 184-209. Santiago: RIL editores, 2013.