módulo 2 - Gestão de Processos (1)

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2Módulo
Introdução a Gestão de 
Processos 
Estratégia e Planejamento
Gestão de Processos
Enap, 2021
Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Diretoria de Desenvolvimento Profissional
SAIS - Área 2-A - 70610-900 — Brasília, DF
Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Diretoria de Desenvolvimento Profissional
Conteudista/s 
Eduardo Caldas Rossi, 2021. 
Diretoria de Desenvolvimento Profissional.
Enap, 2021
Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Diretoria de Desenvolvimento Profissional
SAIS - Área 2-A - 70610-900 — Brasília, DF
Sumário 
Unidade 1: Compreendendo os conceitos e diferenças ...................4
1.1 Gestão de Processos e Gestão de Projeto: Quais as Diferenças? ......................... 4
1.2 Estruturas Organizações: Gestão Tradicional e Gestão por Processos .............. 6
1.3 Falsos Sinônimos: “Gestão de processos” ou “Gestão por processos”? ............ 10
Referências .......................................................................................................................13
Unidade 2: Compreendendo a Gestão de Processos ......................14
2.1 Conhecendo o Business Process Management (BPM) ......................................... 14
2.2 Conhecendo a Hierarquia dos processos ............................................................... 17
2.3 Cadeia de Valor: O Que É e Qual a sua Importância? ........................................... 20
Referências .......................................................................................................................25
Unidade 3: Monitorando Processos ..................................................27
3.1 Indicadores e Metas de um Processo ..................................................................... 27
Referências .......................................................................................................................32
4Enap Fundação Escola Nacional de Administração PúblicaEnap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
 Módulo
Gestão de Processos2
Este módulo abordará as diferenças entre diversos conceitos de gestão. Para iniciar, serão 
abordadas a diferenças e semelhanças entre a gestão de processos e gestão de projetos
Está pronto para continuar a viagem rumo à compreensão sobre a gestão de processos?
1.1 Gestão de Processos e Gestão de Projeto: Quais as Diferenças?
Unidade 1: Compreendendo os conceitos e 
diferenças
Objetivo de aprendizagem
Ao final desta unidade, você será capaz de identificar as diferenças e similaridades de 
metodologias de gestão.
É muito comum haver confusão entre os conceitos de projetos e processos. Abaixo, estão 
listados os principais pontos de relevância referentes às características de cada conceito:
Característica Projeto Processo
Objetivo Mudança, novidade Rotina
Temporalidade Início e fim estabelecidos Permanente e cíclico
Previsibilidade Resultado incerto Resultado previsível
Foco de gestão Integração Disciplina
Equipe Momentânea Constante
Semelhanças
• Realizados por pessoas;
• Limitados aos recursos disponíveis;
• Planejados, executados e controlados;
• Realizados para atingir objetivos organizacionais 
ou instrumentos estratégicos.
Gestão de Processos e Processos.
Elaboração: CEPED/UFSC (2022). 
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 5
Projeto: esforço temporário empreendido com o objetivo de criar um produto, 
serviço ou resultado único (PMI, 2017).
Projetos são caracterizados por serem esforços que possuem um início e um fim. 
O resultado desse trabalho é um resultado novo ou único. A seguir, veja alguns 
exemplos de projetos:
• Construção ou reforma de um prédio;
• Desenvolvimento de sistema (TIC);
• Implantação de uma política pública;
• Melhoria de um processo de trabalho;
• Criação de uma nova área na organização;
• Lançamento de um novo produto ou serviço;
• Elaboração de um plano de capacitação.
Processo: conjunto definido de atividades e comportamentos que são realizados por 
humanos ou máquinas com o objetivo de atingir uma ou mais metas (ABPMP, 2013).
Os processos são caracterizados pelo esforço contínuo e pelos resultados 
previsíveis. A partir da execução das atividades estabelecidas, a instituição agrega 
valor aos insumos, transformando-os em produtos e serviços que atendem às 
necessidades do cliente. Veja exemplos de processos:
• Fabricação de pães em uma padaria;
• Produção das refeições em um restaurante;
• Homologação da folha de pagamento;
• Realização de processos licitatórios em entes públicos;
• Atendimento ao público;
• Limpeza de um edifício.
Em suma, projetos criam produtos, serviços ou melhorias, enquanto processos são 
executados para criar os produtos, serviços ou melhorias. 
6Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Observe a diferença nos exemplos a seguir:
• Criação de uma nova receita para o restaurante (projeto);
• Execução rotineira da receita para cozinhar os pratos (processo);
• Criação de um novo modelo de avião (projeto);
• Fabricação de aviões (processo);
• Elaboração da planta de um prédio para nova sede (projeto);
• Construção do edifício (processo).
Um dos instrumentos de gestão utilizados pelos dirigentes 
organizacionais para gerenciar as empresas é estrutura organizacional. 
Ela busca organizar a empresa em relação às atividades e recursos 
necessários para o cumprimento dos objetivos estratégicos. 
1.2 Estruturas Organizações: Gestão Tradicional e Gestão por Processos 
Na Teoria Clássica de Administração foi estabelecida a estrutura organizacional 
funcional. Essa forma de estruturar empresas é uma das mais utilizadas até hoje, 
sobretudo em organizações de pequeno e médio porte. 
O estabelecimento da estrutura funcional é embasado na qualificação do trabalho 
e na divisão dos departamentos e setores de acordo com a função das atividades 
executadas por cada área. O estabelecimento das unidades aponta quais atividades 
serão realizadas pelos colaboradores em cada setor, com hierarquias e processos 
bem definidos. Observe um organograma genérico de uma empresa:
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 7
A estrutura funcional também é conhecida como estrutura de silos, uma vez que sua 
representação se assemelha à estrutura de armazenagem de grãos.
Organograma funcional genérico.
Elaboração: CEPED/UFSC (2022). 
Silos de estocagem de grãos. 
Fonte: Pixabay.
Vendas
Pós-venda
RegionaisPublicidad e
Marketing
Preço / Praça
Presidência
Assessoria
Diretori a de 
Administração
Diretori a 
Comercia l
Produto 1
Produto 2
Produto 3
Diretori a 
Técnica
Gestão de Pessoas
Logístic a
Finanças
Diretori a de 
Marketing
8Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Silos organizacionais. 
Elaboração: CEPED/UFSC (2022). 
Observe que o modelo funcional tem como característica a comunicação limitada, em 
geral interna a cada departamento e permeando as demais áreas por meio dos gestores 
e diretores. Nesse modelo, é comum as empresas mapearem seus processos por meio 
de entrevistas com as chefias de cada departamento. O chefe, então, é responsável por 
informar as atividades e responsabilidades de seus subalternos.
A transversalidade de um processo. 
Fonte: Maranhão; Macieira (2004). 
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 9
As instituições observaram que esse modelo gera dificuldades não apenas na comunicação, 
pois os processos também se tornam burocráticos. Assim, as instituições têm buscado 
uma abordagem mais moderna na estruturação, com um modelo de gestão direcionado 
de acordo com os processos e não com os departamentos. O mapeamento de processos 
tem objetivo de “tombar” a gestão da organização, permitindo que ela seja orientada por 
processos (horizontalmente), e não mais verticalmente (LAVORENTI, 2016).
Os modelos em que o processo ganha protagonismo utilizam a gestão por processos.
Estruturas Organizacionais por processos. 
Fonte: Paim et al. (2009). 
Estruturação organizacionalna Administração Pública
A administração pública federal possui normativos que 
estabelecem as diretrizes que orientam a estruturas 
organizacionais das instituições públicas. 
Para os Ministérios, os órgãos da Presidência da República 
e as autarquias, a estrutura organizacional é aprovada por 
ato do Presidente da República. Nestes casos, a estrutura 
10Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
regimental, em geral, descreve as competências das áreas 
dos níveis estratégicos. 
Esta estratégia tem como intuitos a eliminação das superposições 
e fragmentações das ações, o aumento da eficiência, eficácia 
e efetividade do gasto público e da ação administrativa, bem 
como a racionalização de níveis hierárquicos e aumento da 
amplitude de comando da esfera pública.
As atividades de desenvolvimento organizacional dos órgãos e 
entidades da administração direta, autárquica e fundacional 
do Poder Executivo federal devem ser estruturadas e 
seguir o regramento do Sistema de Organização e Inovação 
Institucional do Governo Federal (SIORG).
Observe o organograma dos órgãos da administração pública 
federal no site do Ministério da Economia: clique aqui.
1.3 Falsos Sinônimos: “Gestão de processos” ou “Gestão por processos”? 
Problemas semânticos na área de gestão de processos 
são causados por expressões administrativas que 
ocorrem a partir de nomes muito semelhantes, porém 
com significados distintos 
(SORDI, 2005). 
Para facilitar a compreensão, pode-se relacionar a gestão de 
processos com o esforço de estabelecer sistemas de trabalho 
submetidos a descrições, mensurações e controles das atividades 
em função do que foi planejado. Gerir processos é, portanto, 
monitorá-los para manter a conformidade e os resultados 
pretendidos. Esse monitoramento ocorre nas diversas áreas que 
constituem uma organização, de acordo com suas especificidades: 
gestão de pessoas, suprimentos, tecnologia e assim por diante. 
Todas essas áreas têm os seus processos e eles precisam, 
obviamente, ser monitorados de forma eficiente.
https://siorg.planejamento.gov.br/siorg-cidadao-webapp/pages/organograma/organograma_filtro.jsf
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 11
No entanto, no caso da gestão por processos, a perspectiva é mais 
global ou mais sistêmica, envolvendo o conjunto da organização. A 
gestão por processos significa gerir a organização considerando a 
interação entre os processos, bem como entre processos e ambiente.
Em outras palavras, a gestão de processos é uma abordagem 
administrativa e se apresenta como uma abrangência muito 
reduzida em comparação com a gestão por processos, que é um 
estilo de gerenciamento da própria organização.
Por ter uma perspectiva mais estratégica, a gestão por processos exige que a organização 
atenda a alguns requisitos:
• Clareza de sua missão e objetivos;
• Identificação e definição dos processos críticos;
• Definição dos serviços e/ou produtos que pretendem oferecer em 
função de um público determinado;
• Disponibilidade dos recursos necessários para gerar os serviços ou 
produtos pretendidos; e
• Capacidade para gerenciar o fluxo de informações e as atividades 
necessárias para atingir os resultados pretendidos e a satisfação dos 
clientes ou usuários.
Fica claro, portanto, que os dois conceitos são distintos e envolvem perspectivas diferentes, 
mas não se excluem de forma intransponível. A organização orientada por processos 
precisa, necessariamente, de processos bem monitorados, caso contrário inviabiliza a 
possibilidade de tê-los funcionando eficientemente em rede ou de forma sistêmica. A 
imagem a seguir ilustra bem a diferença entre os conceitos:
12Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Diferença entre Gestão por Processos e Gestão de Processos. 
Fonte: Freepik. Elaboração: CEPED/UFSC (2022). 
Você chegou ao final desta unidade de estudo. Caso ainda tenha dúvidas, reveja o 
conteúdo e se aprofunde nos temas propostos. 
Gestão por Processos
Gestão de ProcessosVisão departamental
Visão interdepartamental
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 13
ABPMP - ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS. 
BPM CBOK: Guia de gerenciamento de processos de negócio corpo comum de 
conhecimento. Brasil: ABPMP Brazil, 2013. Disponível em: https://cdn.ymaws.com/
www.abpmp.org/resource/resmgr/Docs/ABPMP_CBOK_Guide__Portuguese.pdf. 
Acesso em: 07 fev. 2022.
LAVORENTI, Mário Sérgio. O tombamento da gestão empresarial por meio de 
processos. 2016. Gauss Consulting Group. Disponível em: https://gaussconsulting.
com.br/blog/o-tombamento-da-gestao-empresarial-por-meio-de-processos/. 
Acesso em: 07 fev. 2022. 
MARANHÃO, Mauriti; MACIEIRA, Maria Elisa Bastos. O processo nosso de cada dia: 
modelagem de processos de trabalho. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004.
PAIM, Rafael; CARDOSO, Vinicius; CAULLIRAUX, Heitor; CLEMENTE, Rafael. Gestão 
de Processos: pensar, agir e aprender. Porto Alegre: Bookman, 2009.
PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Guia PMBOK®: Um Guia para o Conjunto 
de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos, 6ª edição, Pennsylvania: PMI, 2017.
RAMOS, Karoll Haussler Carneiro. Processos de Negócios. 2021. Apostila. VALEC 
Engenharia, Construções e Ferrovias S/A. Brasília, 2021.
SORDI, José Osvaldo, Gestão por processos: uma abordagem da moderna 
administração. São Paulo: Saraiva, 2005. 
Referências 
https://cdn.ymaws.com/www.abpmp.org/resource/resmgr/Docs/ABPMP_CBOK_Guide__Portuguese.pdf
https://cdn.ymaws.com/www.abpmp.org/resource/resmgr/Docs/ABPMP_CBOK_Guide__Portuguese.pdf
https://gaussconsulting.com.br/blog/o-tombamento-da-gestao-empresarial-por-meio-de-processos/
https://gaussconsulting.com.br/blog/o-tombamento-da-gestao-empresarial-por-meio-de-processos/
14Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Objetivo de aprendizagem
Ao final desta unidade, você será capaz de identificar os níveis de hierarquia de um 
processo de uma instituição.
Nesta unidade, serão apresentados o Business Processo Management (BPM), as 
hierarquias dos processos, a cadeia de valor e a construção de indicadores para o processo.
Está pronto para continuar no caminho de conhecimento sobre a gestão de processos?
Unidade 2: Compreendendo a Gestão de 
Processos
2.1 Conhecendo o Business Process Management (BPM)
Para melhor compreensão da metodologia deste curso, é importante conhecer 
as referências das melhores práticas em gerenciamento de processos que 
compõem hoje o Corpo Comum de Conhecimentos sobre Gerenciamento de 
Processos de Negócios (CBOK).
O Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM) é uma 
abordagem disciplinada para identificar, desenhar, executar, 
documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar processos 
de negócio automatizados ou não, a fim de atingir resultados 
consistentes com metas estratégicas da organização.
O BPM envolve definição deliberada, colaborativa e cada 
vez mais suportada por tecnologia, melhoria, inovação e 
gerenciamento de processos de negócio ponta-a-ponta, que 
conduzem a resultados de negócios, criam valor e habilitam a 
organização para alcançar seus objetivos com maior agilidade.
Essa metodologia habilita a organização para alinhar seus processos à 
estratégia de negócio, conduzindo ao efetivo desempenho geral por meio 
de melhorias de atividades específicas de trabalho em um departamento 
específico, ao longo da organização ou entre organizações.
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 15
O BPM estabelece três tipos de processos de negócio: primários, de suporte e 
de gerenciamento.
• Processos primários (finalísticos) são de natureza interfuncional e 
compõem a cadeia de valor;
• Processos de suporte (apoio), tais como recursos humanos e TI, 
habilitam outros processos; e
• Processos de gerenciamento (gerenciais) são utilizados para medir, 
monitorar e controlar atividades de negócio. Estes processos garantem 
que processos primários e de suporte atinjam metas operacionais, 
financeiras, regulatóriase legais.
O BPM CBOK (ABPMP, 2013) apresenta nove áreas de conhecimento:
1. Gerenciamento de Processos;
2. Modelagem de Processos;
3. Análise de Processos;
4. Desenho de Processos;
5. Gerenciamento de Desempenho;
6. Transformação de Processos v 1.0;
7. Organização de Processos;
8. Gerenciamento de Processos Corporativos v 2.0; e
9. Tecnologias de Gerenciamento de Processos.
Área 1 - Gerenciamento de processos: concentra nos conceitos fundamentais do 
BPM, como as definições principais, processos ponta-a-ponta, valor ao cliente e a 
natureza do trabalho interfuncional. Os tipos de processos e seus componentes e o 
ciclo de vida BPM, juntamente com as habilidades essenciais e fatores-chave de sucesso, 
são introduzidos e explorados nessa seção. Essa área de conhecimento define BPM e 
fornece os fundamentos básicos para a exploração das outras áreas de conhecimento. 
16Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Área 2 - Modelagem de processos: inclui o conjunto crítico de habilidades e processos 
que habilitam as pessoas a compreender, comunicar, medir e gerenciar os componentes 
primários dos processos de negócio; envolve modelagem de processo e avaliação dos 
fatores ambientais que habilitam e restringem o processo.
Área 3 - Análise de processos: envolve a compreensão dos processos de negócio, 
incluindo a eficiência e eficácia dos processos. São exploradas a finalidade e as atividades 
de análise de processos. Também abrange a decomposição dos componentes e 
atributos do processo, bem como técnicas analíticas e padrões dos processos. O uso de 
modelos de processos e de outra documentação de processos para validar e entender 
processos atuais e futuros também é explorado. Vários tipos de análises, técnicas e 
ferramentas estão incluídos nessa área de conhecimento.
Área 4 - Desenho de processos: envolve a criação de especificações para processos 
de negócio dentro do contexto de objetivos de negócio e de desempenho de processo, 
além de como o trabalho ponta-a-ponta ocorre para proporcionar valor aos clientes.
Área 5 - Gerenciamento de desempenho de processos: envolve definições de 
desempenho-chave dos processos, monitoramento e controle das operações, 
incluindo métodos de medição, modelagem, simulação e suporte à decisão. Provê 
as informações necessárias para que os gerentes de processo ajustem recursos 
para atender a objetivos de processo.
Área 6 - Transformação de processos: trata a transformação de processos de maneira 
disciplinada e planejada para assegurar que os processos continuem suportando 
objetivos de negócio. Implementa a saída do ciclo de análise e projeto interativo e 
trata desafios de gerenciamento de mudança organizacional. É orientado à melhoria 
contínua e otimização de processos.
Área 7 - Organização de gerenciamento de processos: trata dos papéis, 
responsabilidades e estrutura de reporte para suportar organizações dirigidas 
a processo.
• Dono do processo: responsável pelo desenho de processo e pelo 
desempenho final de processo, defende e suporta o processo;
• Gerente de processo: responsável pelos esforços de melhoria de processo;
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 17
• Analista de processo: responsável por projetos de transformação 
de processos; e
• Arquiteto de processo: responsável por desenvolver e manter um 
repositório de modelos de referência e padrões, processos de 
negócio, medições.
Área 8 - Gerenciamento de processos corporativos: dirigido pela necessidade de 
maximizar resultados dos processos de negócio de acordo com estratégias de negócio 
bem definidas e objetivos funcionais baseados nessas estratégias. Possui três requisitos 
essenciais: framework de medição centrado em cliente, esquema de processo em nível 
empresarial e plano de gerenciamento e melhoria de processos em nível empresarial.
Área 9 - Tecnologias de BPM: habilita e suporta a disciplina de gerenciamento de 
processos de negócio. Define uma solução BPMS como aquela que permite geração 
e controle de processos de negócio, proporcionando a rápida tomada de decisão e 
realinhamento de processos. É uma poderosa ferramenta de gestão que garante que 
os processos estejam sendo efetivamente executados de acordo com o modelado, 
contribuindo para os objetivos da organização.
2.2 Conhecendo a Hierarquia dos processos
Para desenhar, planejar, mapear, analisar ou monitorar os processos e as atividades 
de uma empresa, é possível utilizar a classificação por níveis e por tipos. Assim, pode-
se priorizar e trabalhar os processos nos níveis estratégicos, táticos e operacionais.
Classificação dos Processos 
Estabelecer classificações é sempre um exercício de redução e, por essa razão, é 
importante esclarecer que a categorização dos processos é relativa. Em verdade, 
se for feito uso prático da classificação apresentada a seguir, deve-se estar atento 
ao tamanho e à complexidade da organização e dos seus processos. Estabelecida 
essa advertência, pode-se classificar os processos da seguinte forma: 
18Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Classificação de processos por níveis. Fonte: Rossi (2021).
Elaboração: CEPED/UFSC (2022). 
Para uma melhor visualização da hieararquia de processsos você pode baixar o 
arquivo clicando aqui.
https://articulateusercontent.com/rise/courses/e3q_Klx_m8GZLUIDTYYF4I5t8GvQ0MMm/Xtm3aWrWG2Mhb2UG-Hierarquia%2520de%2520processos.pdf
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 19
Os níveis 2 e 3 são considerados: 
Macroprocessos 
Conjunto de processos fundamentais ou críticos pelos quais a instituição cumpre 
a missão organizacional. Correspondem às funções da organização que devem 
estar alinhadas aos objetivos de suas unidades organizacionais. É o maior nível 
de processo dentro de uma organização, e estão diretamente relacionados com 
fornecedores e clientes.
Processos 
Podem ser definidos como conjuntos de atividades inter-relacionadas ou interativas 
que transformam insumos (entradas) em produtos ou serviços (saídas) que têm 
valor para um grupo específico de clientes ou usuários. 
Subprocessos 
Conjuntos de atividades necessárias e suficientes para a execução dos processos. A 
quantidade de subprocessos depende da complexidade de cada processo. Em um 
nível mais detalhado, as atividades de um subprocesso são desmembradas em tarefas. 
Atividades 
Conjuntos de tarefas com início e fim identificáveis e orientadas à consecução dos 
objetivos definidos em cada etapa. O enfoque é o que fazer como condição necessária 
para se alcançar o objetivo. O fluxograma é representação gráfica do fluxo de atividades.
Tarefas 
Compreendem a sequência de passos para realizar uma atividade. Os passos 
geralmente envolvem explicações detalhadas sobre o como fazer, fundamentando 
a construção ou definição de procedimentos. Uma boa ferramenta para normalizar 
as tarefas são os manuais operacionais.
A hierarquia de processos apresenta os níveis estratégicos (cadeia 
de valor e macroprocessos), passando pelos níveis gerenciais 
(processos e subprocessos) para níveis operacionais (atividades 
e tarefas). Quanto mais próximo ao topo da hierarquia, menor 
a quantidade de detalhes. Os níveis que se encontram no topo 
descrevem o que fazer e, quanto mais próximos da base, maior o 
detalhamento, uma vez que objetiva explicitar como deve ser feito.
20Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
a) Processos Finalísticos, Primários ou Negociais
Processos finalísticos são processos técnicos que compõem as atividades-fim da 
organização. Estão diretamente envolvidos no atendimento às necessidades dos clientes 
ou usuários e se relacionam com a razão de ser ou com a essência do funcionamento 
da organização. Os processos enquadrados nesta categoria estão diretamente 
relacionados com os fundamentos estratégicos da organização: missão, visão de futuro 
e objetivos estratégicos.
2.3 Cadeia de Valor: O Que É e Qual a sua Importância?
A cadeia de valor é um conceito proposto por Michael Porter,engenheiro, 
economista e professor na Harvard Business School. Esse conceito é considerado 
o melhor instrumento para identificar formas de criar mais valor para o cliente. 
A cadeia de valor proposta por Porter divide a empresa em nove atividades de 
criação de valor, a fim de se compreender o comportamento dos custos naquele 
determinado negócio, assim como potenciais fontes de diferenciação competitiva. 
Estas nove atividades estão divididas em atividades básicas (primárias) e atividades 
de apoio. A imagem a seguir mostra uma cadeia de valor genérica em que há cinco 
atividades primárias e quatro atividades de apoio:
Cadeia de Valor genérica. 
Fonte: Porter (1989). Elaboração: CEPED/UFSC (2022). 
A cadeia de valor deve ser adaptada a realidade da organização. Atualmente 
as instituições públicas utilizam três tipos de macroprocessos: Finalísticos, 
Suporte e Gestão.
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 21
No caso de instituições privadas, o baixo desempenho dos processos finalístico pode 
fazer com que a empresa entre em falência. Nas instituições públicas, ele resulta 
invariavelmente em uma má imagem para a organização, que pode levar, se nunca 
corrigida, à extinção ou reestruturação do órgão.
b) Processos de Apoio ou Suporte
Processos de apoio são aqueles que possibilitam, indiretamente, a execução das atividades 
de natureza finalística da organização. Essa categoria de processos está diretamente 
relacionada à gestão dos recursos internos da organização (atividades-meio). 
Os processos de apoio geram produtos para clientes internos, ou seja, outras unidades 
da própria organização. Exemplos clássicos de processos de apoio são os que envolvem 
a gestão de pessoas, a gestão orçamentária e financeira, a gestão de aquisições de bens 
e serviços ou o desenvolvimento de tecnologias da informação.
Esses processos visam gerar valor para os processos finalísticos, ou seja, suportar a 
missão da organização. A má execução pode prejudicar ou até mesmo impedir a 
operação dos outros processos.
Quem executa esses processos deve compreender que seus verdadeiros clientes são 
as demais áreas internas da organização, também denominados clientes internos. 
A qualidade e o valor de seus produtos são medidos pela capacidade de atender às 
expectativas e entregar produtos adequados ao cliente, de forma análoga ao que 
acontece com os processos finalísticos
Por definição, os processos de suporte não geram diretamente produtos relacionados 
à missão da organização, portanto, essas etapas podem ser terceirizadas. 
c) Processos Gerenciais
Além dos processos finalísticos e de apoio, a organização possui também os processos 
gerenciais, cujo objetivo é entregar produtos que ajudem a organização na tomada de 
decisões e na melhoria/controle dos processos.
Nessa definição podem ser incluídos os mais variados processos ligados à gestão: 
estabelecimento de metas e medição de desempenho, as várias formas de planejamento, 
levantamento de dados e Business Intelligence (BI).
Processos gerenciais diferentes dos dois primeiros tipos de processo não são necessários 
para que a empresa cumpra sua missão, porém, é improvável que a que a organização 
consiga desempenhar suas atividades de forma adequada sem a sua presença. 
22Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Processos Críticos
Os processos críticos são aqueles de natureza estratégica para o 
sucesso institucional. Em geral, são assim denominados os principais 
processos finalísticos, embora alguns processos de apoio (processos-
meio) possam ser considerados críticos pela importância ou impacto 
que têm nos resultados institucionais. Quando não gerenciados de 
forma adequada, os processos críticos podem dificultar ou impedir 
a realização dos objetivos estratégicos.
Os processos gerenciais podem estar associados aos diversos níveis da empresa, como 
estratégico, tático e até mesmo operacional. 
Veja a seguir alguns exemplos de cadeias de valor utilizadas pelo serviço público:
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 23
Cadeia de Valor da Receita Federal. 
Fonte: Receita Federal ([20--]) 
24Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Cadeia de Valor da Enap. 
Fonte: Brasil (2020a). 
A cadeia de valor representa a hierarquia máxima do processo de 
negócio da empresa. Ela é representação da essência da empresa 
naquele momento, ou seja, representa as principais atividades que 
agregam valor ao cliente e dão sentido à existência da organização. 
Em geral, ilustra a árvore de processos daquela instituição, ou seja, 
os macroprocessos e processos (nível 2 e 3). 
Desta forma, para a gestão por processos e o planejamento 
estratégico de uma instituição, deve-se considerar a cadeia de valor 
como matéria-prima.
Você chegou ao final desta unidade de estudo. Caso ainda tenha dúvidas, reveja o 
conteúdo e se aprofunde nos temas propostos. 
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 25
ABPMP - ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS. 
BPM CBOK: Guia de gerenciamento de processos de negócio corpo comum de 
conhecimento. Brasil: ABPMP Brazil, 2013. Disponível em: https://cdn.ymaws.com/
www.abpmp.org/resource/resmgr/Docs/ABPMP_CBOK_Guide__Portuguese.pdf. 
Acesso em: 07 fev. 2022.
BRASIL. ESCOLA NACIONAL DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA (ENAP). Cadeia de Valor 
da Enap 2020. 2020a. Disponível em: https://repositorio.enap.gov.br/handle/1/4876. 
Acesso em: 07 fev. 2022.
BRASIL. ESCOLA NACIONAL DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA (ENAP). Análise e Melhoria 
de Processos Metodologia MASP: Módulo 1. Brasília: Enap, 2015. Disponível em: 
https://repositorio.enap.gov.br/handle/1/2286. Acesso em: 07 fev. 2022.
BRASIL. IMPRENSA NACIONAL. Manual de referência de mapeamento de 
processos da Imprensa Nacional - IN. Brasília: Imprensa Nacional, 2018. 
68 p. Disponível em: https://www.in.gov.br/documents/20181/777900/
Manual+de+Mapeamento+de+Processos+IN_print.pdf/. Acesso em: 07 fev. 2022.
BRASIL. Justiça Federal. Tribunal Regional Federal da 3a Região. Cadeia de Valor. 
2020b. Disponível em: https://www.trf3.jus.br/adeg/governanca-e-estrategia/
cadeia-de-valor. Acesso em: 07 fev. 2022.
BRASIL. RECEITA FEDERAL. Cadeia de Valor da Receita Federal. [20--]. Disponível 
em: https://www.gov.br/receitafederal/pt-br/acesso-a-informacao/institucional/
cadeia-de-valor-1. Acesso em: 07 fev. 2022.
BRASIL. TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIÃO. Técnica de Análise de Problemas 
para Auditorias/Tribunal de Contas da União. Brasília: TCU, Segecex, 
Secretaria de Métodos Aplicados e Suporte à Auditoria (Seaud), 2013. 
Disponível em: https://portal.tcu.gov.br/lumis/portal/file/fileDownload.
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26Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
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modelagem de processos de trabalho. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004.
PORTER, Michel E. A vantagem competitiva das nações. Rio de Janeiro: Editora 
Campus, 1989.
ROSSI, Eduardo Caldas. Manual do Funil de Inovação. Brasília: VALEC, 2021.
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INFORMAÇÃO. Guia Simplificado de Boas Práticas em Modelagem de Processos 
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Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 27
Objetivo de aprendizagem
Ao final desta unidade, você será capaz de identificar os tipos de indicadores ideais para 
cada fase do processo.
Unidade 3: Monitorando Processos
3.1 Indicadores e Metas de um Processo
A literatura aponta diversas acepções acerca de indicadores, todas guardando certa 
similaridade conceitual. Segundo Ferreira, Cassiolato e Gonzales (2009, apud Brasil, 2015), 
“indicador é uma medida, de ordem quantitativa ou 
qualitativa, dotada de significado particular e utilizada 
para organizar e captar as informações relevantes dos 
elementos que compõem o objeto da observação. É 
um recurso metodológico que informa empiricamente 
sobre a evolução do aspecto observado”.
Na gestão pública, os indicadores são instrumentos que contribuem 
para identificar e medir aspectos relacionados a um determinado 
fenômeno decorrente da ação ou da omissão do Estado. Sua 
principal finalidade é traduzir, de forma mensurável, um aspecto 
da realidade dada ou construída, de maneira a tornar operacional a 
sua observação e avaliação.
Os indicadores permitem conhecer a situação que se deseja 
modificar, estabelecer prioridades, escolher os beneficiados, 
identificar os objetivos e traduzi-los em metas e, assim, acompanhar 
com mais efetividade o andamento dos trabalhos, avaliar os 
processos, adotar os redirecionamentos necessários e verificar os 
resultados e os impactos obtidos.
Dessa forma, aumentam as chances de serem tomadas decisões 
corretas e de se potencializar o uso dos recursos.
28Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Antes de prosseguir, é fundamental compreender a diferença entre dados, informações 
e indicadores. A classificação possui características com focos diferenciados e sua 
compreensão é fundamental para que os gestores possam conduzir elaborar um sistema 
de indicadores eficiente. 
Dado: menor instância do indicador. Os dados são abundantes e ficam armazenados, 
via de regra, em um banco de dados disponível para análise. O dado é a essência de um 
indicador, porém, em seu estado primário, não fornece qualquer valor para tomada de 
decisão ou para gestão. 
Informação: instância intermediária de uma estrutura de indicadores. É a primeira etapa 
de manipulação dos dados disponíveis. As informações, em resumo, são geradas pela 
qualificação e o cruzamento dos dados, fornecendo uma análise temporal.
Indicador: última instância de uma estrutura de indicadores. Seu principal atributo é 
a existência de fórmulas mais complexas para seu cálculo. Via de regra, encontram no 
mínimo uma razão (divisão matemática) entre duas informações.
Diante da grande gama de dados e informações disponíveis, indicadores bem elaborados 
e confiáveis são fundamentais para a tomada de decisão. A elaboração de indicadores 
deve buscar o maior grau de aderência e algumas características. Veja algumas das 
propriedades essenciais de um indicador:
ATRIBUTOS DETALHAMENTO
Utilidade
Comunicar com clareza a intenção do objetivo, sendo útil para a 
tomada de decisão dos gestores.
Representatividade Representar com fidelidade e destaque o que se deseja medir.
Confiabilidade metodológica Ter métodos de coleta e processamento do indicador confiáveis.
Confiabilidade da fonte Ter fonte de dados com precisão e exatidão.
Disponibilidade 
Ser possível a coleta dos dados para o cálculo com facilidade e 
rapidez.
Economicidade Ter uma relação de custo-benefício favorável.
Simplicidade de comunicação Favorecer o fácil entendimento a todo o público interessado.
Estabilidade 
Ter mínima interferência de variáveis externas ou possíveis 
adversidades.
Tempestividade Ser possível de ser utilizado assim que o gestor precisar.
Sensibilidade Ter baixos riscos relacionados ao indicador.
Atributos dos indicadores. 
Fonte: Bahia (2021, p. 11-12). 
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 29
Que tal analisar os indicadores por meio de exemplos?
Imagine que as despesas administrativas de uma unidade organizacional foram de R$ 80 
mil. Temos um dado, uma informação ou um indicador?
A resposta é... depende.
Se a unidade estiver tentando, com todas as suas forças, reduzir ao máximo as despesas 
administrativas, então o monitoramento mensal é absolutamente necessário. Desta 
forma, para essa unidade administrativa, trata-se de um indicador. Porém, para servidores 
de outro órgão, isso é simplesmente uma informação, sendo que o número em si é 
apenas um dado.
Conclusão: dado é uma informação disponível, mas ainda não 
organizada ou manipulada; não possui foco na gestão. Pode ser 
um número, um texto, uma imagem, um som, um vídeo ou alguma 
outra mídia. Uma classificação muito útil para os indicadores se 
refere à sua posição nas etapas da cadeia de valor.
Tipos de indicadores e fases do processo. 
Elaboração: CEPED/UFSC (2022). 
30Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Veja a tabela a seguir:
Tipo de indicador Tipo Significado Exemplo
Efetividade
Indicadores de 
resultado
Mede o impacto de ações no 
contexto, agregando valor
Porcentagem de alunos 
aprovados no vestibular
Eficácia
Mede o quanto foi entregue do 
que era necessário entregar
Porcentagem de alunos 
com média acima de 9 
na nota final
Eficiência
Indicadores de 
Esforço
Mede a relação entre os 
servidos entregues e os recursos 
despendidos (recursos de forma 
geral, e não apenas relacionados 
a custos)
Custo por aluno
Execução Mede o quantitativo executado
Quantidade de alunos 
formados
Insumos
Mede a quantidade de insumos 
ou recursos humanos, materiais 
ou financeiros gastos ou 
necessários
Quantidade de 
professores contratados
Classificação de indicadores pelo posicionamento da cadeia de valor. 
Fonte: Uchoa (2013). Elaboração: CEPED/UFSC (2022)
Os indicadores de resultado medem os efeitos após um certo tempo. 
Eles verificam se determinados objetivos estão sendo atingidos. Em 
contrapartida, os indicadores de esforço medem a causa antes do 
efeito acontecer e são utilizados para verificar se os planos ligados 
aos fatores críticos de sucesso estão sendo cumpridos, sendo assim 
apropriados para medição de planos de ação, processos e projetos. 
Uma vez estabelecidos os indicadores, os gestores precisam estabelecer metas 
desafiadoras a fim de impulsionar à ação rumo aos objetivos. O resultado esperado 
para determinado objetivo será considerado como alcançado se a meta do indicador 
também foi alcançada.
Para o estabelecimento de metas, é importante levar em consideração as seguintes 
características: se a meta é específica, mensurável, atingível, relevante, temporal.A 
literatura denomina tais características como Meta SMART, um acrônimo em inglês 
formado pelas palavras Specific, Measurable, Achievable, Realistic e Timely.
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 31
Resumo de Meta SMART. 
Elaboração: CEPED/UFSC (2022). 
Específica: uma meta precisa deixar claro o que precisa ser feito para o alcance das 
metas, os responsáveis pelo alcance, onde e como será realizada. 
Mensurável: uma meta precisa informar qual o resultado esperado e quanto tempo 
será necessário para equipe alcançá-la.
Atingível: as metas devem ser factíveis de serem cumpridas. Precisam ser plausíveis 
e reais, sob o risco de gerar desmotivação nas equipes executoras. Importante levar 
em consideração a base histórica. 
Relevante: para que motive os responsáveis a se envolverem, a meta precisa ter 
importância. Uma meta que não relevante certamente não será prioridade.
Temporal: toda meta deve estabelecer o prazo para seu cumprimento.
Que bom que você chegou até aqui! Agora é hora de testar seus conhecimentos. 
Então, acesse o exercício avaliativo que está disponível no ambiente virtual. Boa sorte!
S
Specific 
Específico
Descrição do 
comportamento 
ou situação. 
Concreto, 
detalhado, com 
foco.
M
Masurable 
Mensurável
A performance 
da meta tem que 
ser observável e 
passível de ser 
medida.
A
Attainable 
Alcançavel
O objetivo deve 
ser alcançável 
a partir de um 
empenho ou 
esforço. Deve ser 
algo possível de 
ser atingido.
R
Relevant 
Relevante
A meta deve ter 
sua importância 
e apresentar um 
valor significativo 
para organização 
ou para unidade.
T
Time Based 
Temporal
O objetivo deve 
ser alcançado 
em determinado 
tempo. Há um 
limite de tempo, 
uma frequência 
ou uma forma 
de limitar a 
mensuração.
32Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
BAHIA, Leandro Oliveira. Guia referencial para construção e análise de 
indicadores. Brasília: Enap, 2021. 43 p. Disponível em: https://repositorio.
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BRASIL. MINISTÉRIO DA INFRAESTRUTURA. Indicadores. 2015. Disponível em: 
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	Unidade 1: Compreendendo os conceitos e diferenças
	1.1 Gestão de Processo e Gestão de Projeto: Quais as Diferenças?
	1.2 Estruturas Organizações: Gestão Tradicional e Gestão por Processos 
	1.3 Falsos Sinônimos: “Gestão de processos” ou “Gestão por processos”? 
	Referências 
	Unidade 2: Compreendendo a Gestão de Processos
	2.1 Conhecendo o Business Process Management (BPM)
	2.2 Conhecendo a Hierarquia dos processos
	2.3 Cadeia de Valor: O Que É e Qual a sua Importância?
	Referências 
	Unidade 3: Monitorando Processos
	3.1 Indicadores e Metas de um Processo
	Referências