Modelagem e Gestão de Processos de Negócios

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2013
ModelageM e gestão de 
Processos de Negócios
Prof. Peterson Martins Gonçalves
Copyright © UNIASSELVI 2013
Elaboração:
Prof. Peterson Martins Gonçalves
Revisão, Diagramação e Produção:
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri 
UNIASSELVI – Indaial.
658
G635m Gonçalves, Peterson Martins
 Modelagem e gestão de processos de Negócio / Peterson Martins 
Gonçalves. Indaial : Uniasselvi, 2013.
 
 205 p. : il 
 
 ISBN 978-85-7830- 770-7
 I. Administração. II. Negócios. 1.Centro Universitário Leonardo da 
Vinci. 2. Gonçalves, Peterson Martins.
Impresso por:
III
aPreseNtação
Com o estudo do Caderno de Modelagem e Gestão de Processos de 
Negócios será possível entender como é a operação de uma organização a 
partir do conhecimento de seus diversos processos e como eles interagem 
entre si. Para conhecer esses processos e documentá-los a Modelagem e 
Gestão de Processos de Negócios surge como ferramenta essencial para 
essa disciplina do curso e apresenta os principais conceitos utilizados nesse 
processo de conhecimento da organização.
 Prof. Peterson Martins Gonçalves
Você já me conhece das outras disciplinas? Não? É calouro? Enfim, tanto 
para você que está chegando agora à UNIASSELVI quanto para você que já é veterano, há 
novidades em nosso material.
Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos os acadêmicos desde 2005, é 
o material base da disciplina. A partir de 2017, nossos livros estão de visual novo, com um 
formato mais prático, que cabe na bolsa e facilita a leitura. 
O conteúdo continua na íntegra, mas a estrutura interna foi aperfeiçoada com nova 
diagramação no texto, aproveitando ao máximo o espaço da página, o que também contribui 
para diminuir a extração de árvores para produção de folhas de papel, por exemplo.
Assim, a UNIASSELVI, preocupando-se com o impacto de nossas ações sobre o ambiente, 
apresenta também este livro no formato digital. Assim, você, acadêmico, tem a possibilidade 
de estudá-lo com versatilidade nas telas do celular, tablet ou computador. 
 
Eu mesmo, UNI, ganhei um novo layout, você me verá frequentemente e surgirei para 
apresentar dicas de vídeos e outras fontes de conhecimento que complementam o assunto 
em questão. 
Todos esses ajustes foram pensados a partir de relatos que recebemos nas pesquisas 
institucionais sobre os materiais impressos, para que você, nossa maior prioridade, possa 
continuar seus estudos com um material de qualidade.
Aproveito o momento para convidá-lo para um bate-papo sobre o Exame Nacional de 
Desempenho de Estudantes – ENADE. 
 
Bons estudos!
NOTA
IV
Olá acadêmico! Para melhorar a qualidade dos 
materiais ofertados a você e dinamizar ainda mais os 
seus estudos, a Uniasselvi disponibiliza materiais que 
possuem o código QR Code, que é um código que 
permite que você acesse um conteúdo interativo 
relacionado ao tema que você está estudando. Para 
utilizar essa ferramenta, acesse as lojas de aplicativos 
e baixe um leitor de QR Code. Depois, é só aproveitar 
mais essa facilidade para aprimorar seus estudos!
UNI
V
VI
VII
suMário
UNIDADE 1 – CONCEITOS GERAIS DE MODELAGEM E GESTÃO DE PROCESSO ...... 1
TÓPICO 1 – PRINCÍPIOS E CONCEITOS DE PROCESSOS DE NEGÓCIO ......................... 3
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 3
2 CONCEITOS DE PROCESSOS DE NEGÓCIO .......................................................................... 3
2.1 NEGÓCIO .................................................................................................................................... 3
2.2 PROCESSO DE NEGÓCIO ................................................................................................... 3
2.2.1 Hierarquia do processo ....................................................................................................... 5
2.3 GERENCIAMENTO DE PROCESSO DE NEGÓCIO .................................................. 6
2.4 PROCESSOS X ATIVIDADES ............................................................................................. 7
2.5 GESTÃO DE PROCESSOS X GESTÃO DE PROJETOS .............................................. 7
2.6 BPM CBOK .................................................................................................................................. 9
RESUMO DO TÓPICO 1..................................................................................................................... 13
AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 14
TÓPICO 2 – MOTIVAÇÃO DA MODELAGEM DE NEGÓCIO NAS ORGANIZAÇÕES ... 15
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 15
2 GESTÃO POR PROCESSOS ........................................................................................................... 16
2.1 A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO POR PROCESSOS................................................... 19
2.2 IMPACTOS DA GESTÃO POR PROCESSO ................................................................... 21
2.3 VANTAGENS DA GESTÃO DE PROCESSOS ............................................................... 21
2.4 A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL POR PROCESSOS ...................................... 22
RESUMO DO TÓPICO 2..................................................................................................................... 25
AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 26
TÓPICO 3 – GESTÃO DE PROCESSOS E AS ORGANIZAÇÕES ............................................ 27
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 27
2 A ORGANIZAÇÃO E A ESTRUTURA DOS PROCESSOS CORPORATIVOS ................... 27
2.1 CADEIA DE VALOR ............................................................................................................... 28
2.2 CULTURA DE GESTÃO DE PROCESSOS ...................................................................... 31
2.3 ESCRITÓRIO DE GESTÃO DE PROCESSOS ................................................................ 31
2.3.1 Papéis e responsabilidades na gestão por processos ...................................................... 35
2.3.1.1 Dono do processo .................................................................................................... 35
2.3.1.2 Gestor do processo................................................................................................... 36
2.3.1.3 Analista de processos .............................................................................................. 36
2.3.1.4 Arquiteto de processos ............................................................................................ 36
2.4 MODELO DE MATURIDADE DOS PROCESSOS ....................................................... 37
2.4.1 Níveis de maturidade do BPMM ....................................................................................... 41
RESUMO DO TÓPICO 3..................................................................................................................... 44
AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 45
TÓPICO 4 – TIPOS DE PROCESSOS .............................................................................................. 47
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 47
2 TIPOS DE PROCESSOS ...................................................................................................................47
VIII
2.1 PROCESSOS PRIMÁRIOS .................................................................................................... 48
2.1.1 Processos-chave.................................................................................................................... 48
2.1.2 Processos críticos ................................................................................................................. 49
2.2 PROCESSOS DE APOIO ........................................................................................................ 49
2.3 PROCESSOS GERENCIAIS ................................................................................................. 49
LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................................................ 50
RESUMO DO TÓPICO 4..................................................................................................................... 51
AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 52
UNIDADE 2 – GERENCIAMENTO DE PROCESSO .................................................................... 53
TÓPICO 1 – INTRODUÇÃO AO CICLO DE BPM ........................................................................ 55
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 55
2 CICLO DE GERENCIAMENTO DOS PROCESSOS ................................................................. 55
3 PLANEJAMENTO DO BPM ............................................................................................................ 56
RESUMO DO TÓPICO 1..................................................................................................................... 59
AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 60
TÓPICO 2 – MODELAGEM DE PROCESSOS ............................................................................... 61
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 61
2 MODELAGEM DE PROCESSOS ................................................................................................... 61
2.1 MODELAGEM DE PROCESSOS ........................................................................................ 61
2.2 TÉCNICAS PARA CAPTURAR INFORMAÇÕES ....................................................... 65
RESUMO DO TÓPICO 2..................................................................................................................... 67
AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 68
TÓPICO 3 – ANÁLISE DE PROCESSOS ......................................................................................... 69
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 69
2 MAPEAMENTO DO PROCESSO ATUAL (AS IS) ..................................................................... 69
3 METODOLOGIA PARA ANÁLISE DE PROCESSOS ............................................................... 75
3.1 IDENTIFICAÇÃO E PREPARAÇÃO DO PROJETO DE MODELAGEM ............ 75
3.2 COLETA DE INFORMAÇÕES COM USUÁRIOS ......................................................... 77
3.3 IDENTIFICAR AS NECESSIDADES DE MELHORIAS ............................................ 79
3.4 ESTUDO DAS DESCONEXÕES .......................................................................................... 81
3.5 DOCUMENTAÇÃO DO PROCESSO ................................................................................ 81
3.6 VALIDAR O ENTENDIMENTO E DOCUMENTAÇÃO ............................................ 82
RESUMO DO TÓPICO 3..................................................................................................................... 83
AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 84
TÓPICO 4 – DESENHO DE PROCESSOS ...................................................................................... 85
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 85
2 MODELAGEM DO NOVO PROCESSO (TO BE)....................................................................... 85
3 ABORDAGENS DE MELHORIA DE PROCESSOS ................................................................... 87
3.1 LEAN ............................................................................................................................................. 88
3.2 SEIS SIGMA................................................................................................................................ 90
3.2.1 DMAIC .................................................................................................................................. 93
3.2.2 DMADV ................................................................................................................................ 94
3.3 REENGENHARIA ................................................................................................................... 95
3.4 REDESENHO DE PROCESSOS .......................................................................................... 96
RESUMO DO TÓPICO 4..................................................................................................................... 98
AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 99
IX
TÓPICO 5 – IMPLEMENTAÇÃO DE PROCESSOS...................................................................... 101
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 101
2 SIMULAÇÃO ...................................................................................................................................... 101
3 IMPLEMENTAÇÃO DE PROCESSOS .......................................................................................... 103
4 GESTÃO DE MUDANÇA ................................................................................................................ 107
5 PLANO DE COMUNICAÇÃO ........................................................................................................ 111
RESUMO DO TÓPICO 5..................................................................................................................... 113
AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 114
TÓPICO 6 – GESTÃO DE DESEMPENHO DOS PROCESSOS ................................................. 115
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 115
2 GERENCIAMENTO O DESEMPENHO DOS PROCESSOS ................................................... 115
2.1 IMPORTÂNCIA DOS INDICADORES ............................................................................ 118
2.2 O QUE MEDIR ........................................................................................................................... 120
2.3 TIPOS DE INDICADORES ................................................................................................... 122
2.4 BSC ................................................................................................................................................. 123
LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................................................ 127
RESUMO DO TÓPICO 6.....................................................................................................................129
AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 130
UNIDADE 3 – MODELAGEM DE PROCESSO ............................................................................. 131
TÓPICO 1 – NOTAÇÕES PARA MODELAGEM DE PROCESSOS .......................................... 133
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 133
2 UML – DIAGRAMA DE ATIVIDADES ........................................................................................ 133
3 IDEF ...................................................................................................................................................... 136
3.1 IDEF0 ............................................................................................................................................. 137
4 EPC ........................................................................................................................................................ 141
RESUMO DO TÓPICO 1..................................................................................................................... 146
AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 147
TÓPICO 2 – BPMS E BPMN ............................................................................................................... 149
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 149
2 BPMN ................................................................................................................................................... 150
3 ELEMENTOS GRÁFICOS BPMN .................................................................................................. 154
3.1 OBJETOS DE FLUXOS ........................................................................................................... 154
3.1.1 Eventos .................................................................................................................................. 154
3.1.1.1 Evento inicial ............................................................................................................ 155
3.1.1.2 Evento intermediário .............................................................................................. 159
3.1.1.3 Evento final ............................................................................................................... 164
3.1.2 Atividades ............................................................................................................................. 166
3.1.2.1 Atividade de loop .................................................................................................... 166
3.1.2.2 Atividade de múltiplas instâncias ......................................................................... 167
3.1.2.3 Atividades de compensação ................................................................................... 167
3.1.2.4 Atividades ad hoc .................................................................................................... 167
3.1.2.5 Atividades transacionais ......................................................................................... 168
3.1.2.6 Subprocessos ............................................................................................................ 168
3.1.2.7 Tarefas ....................................................................................................................... 169
3.1.3 Gateways ............................................................................................................................... 171
3.2 OBJETOS DE CONEXÃO (CONNECTING OBJECTS) .............................................. 176
3.3 SWIMLANES ............................................................................................................................. 178
X
3.3.1 Pool ........................................................................................................................................ 178
3.3.2 Lanes ...................................................................................................................................... 179
3.4 ARTEFATOS (ARTIFACTS) .................................................................................................. 180
RESUMO DO TÓPICO 2..................................................................................................................... 182
AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 183
TÓPICO 3 – FERRAMENTAS DE GESTÃO DE PROCESSOS E APLICAÇÕES 
 PARA ÁREA DE TI ....................................................................................................... 185
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 185
2 BPMS .................................................................................................................................................... 185
3 SOA ....................................................................................................................................................... 188
4 WORKFLOW ...................................................................................................................................... 191
LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................................................ 194
RESUMO DO TÓPICO 3..................................................................................................................... 198
AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 199
REFERÊNCIAS ...................................................................................................................................... 201
1
UNIDADE 1
CONCEITOS GERAIS DE 
MODELAGEM E GESTÃO DE 
PROCESSO
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade tem por objetivos:
• conceituar gerenciamento de processos e sua hierarquia; 
• diferenciar gestão de processos de gestão por processos;
• apresentar uma visão geral do guia para gerenciamento de processos de 
negócio – BPM CBOK;
• apresentar a influência nas organizações da gestão por processos, os im-
pactos e as vantagens de sua implantação.
Esta unidade está dividida em quatro tópicos. Em cada um deles, você 
encontrará atividades visando à compreensão dos conteúdos apresentados.
TÓPICO 1 – PRINCÍPIOS E CONCEITOS DE PROCESSOS DE NEGÓCIO
TÓPICO 2 – MOTIVAÇÃO DA MODELAGEM DE NEGÓCIO NAS 
ORGANIZAÇÕES
TÓPICO 3 – GESTÃO DE PROCESSOS E AS ORGANIZAÇÕES
TÓPICO 4 – TIPOS DE PROCESSOS
2
3
TÓPICO 1
UNIDADE 1
PRINCÍPIOS E CONCEITOS DE 
PROCESSOS DE NEGÓCIO
1 INTRODUÇÃO
Não existe uma definição única para processo de negócio, porém da grande 
diversidade de conceitos extraiu-se a essência comum à maioria das descrições, 
sendo o conceito da divisão do trabalho em tarefas o ponto de consenso entre os 
principais pensadores da administração.
A ideia de dividir o trabalho em atividades sequenciais surgiu em meados 
do século XVIII, no início da Revolução Industrial.
Neste tópico, vamos abordar alguns conceitos utilizados.
2 CONCEITOS DE PROCESSOS DE NEGÓCIO
2.1 NEGÓCIO
A definição de negócio que vamos utilizar se refere a pessoas que executam 
processos, utilizando tecnologias da informação, com a finalidade de entregar 
valor aos clientes e gerar retorno de investimentos às partes interessadas.
Para definir os processos de uma organização é necessário conhecer os 
objetivos do negócio, os resultados esperados e os fatores críticos de sucesso 
donegócio. Os objetivos do negócio devem estar alinhados ao planejamento 
estratégico da organização, e um processo de negócio deve estar relacionado com 
o objetivo essencial da organização.
2.2 PROCESSO DE NEGÓCIO
O conceito de processos, apesar de muito difundido, passa por inúmeras 
definições e é adotado de diferentes maneiras.
Podemos definir um processo como qualquer conjunto de atividade que 
toma uma entrada, adiciona valor a ela e fornece valor a algum cliente específico. 
De maneira mais formal, podemos definir que processo é um conjunto de 
atividades inter-relacionadas, executadas em uma sequência determinada, para 
UNIDADE 1 | CONCEITOS GERAIS DE MODELAGEM E GESTÃO DE PROCESSO
4
transformar uma entrada em uma saída com valor adicionado. A entrada a que 
estamos nos referindo não é necessariamente material, podendo ser informação, 
por exemplo.
Todo trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum 
processo. Não existe um produto oferecido por uma empresa sem um processo 
empresarial. Os processos são a estrutura pela qual uma organização faz o 
necessário para produzir valor para seus clientes. Segundo Ferreira (2010), um 
processo de negócio é um conjunto de atividades inter-relacionadas que processa 
insumos recebidos de fornecedores, para gerar produtos entregues a clientes, 
segundo regras preestabelecidas, realizando, com isso, parcelas essenciais do 
negócio, denominadas funções primárias do processo.
Podemos destacar algumas características importantes dos processos:
• processos de negócio são extensos e complexos, pois envolvem grande 
diversidade e quantidades de fluxos;
• processos de negócio são extremamente dinâmicos, pois requerem muita 
agilidade para responder às demandas de clientes e às mudanças de mercado;
• processos de negócio são distribuídos e segmentados, pois são executados 
dentro dos limites de uma ou mais empresas, por meio de diversas aplicações e 
com diferentes configurações e especificações;
• processos de negócio são duradouros, pois a execução de uma transação 
simples pode levar meses para ser executada;
• processos de negócio são automatizados, ou pelo menos em parte. As atividades 
rotineiras são executadas por computadores, quando possível, visando obter 
velocidade e confiabilidade;
• processos de negócio são dependentes de pessoas. A intervenção de pessoas 
é constantemente requerida, devido ao fato de as atividades não serem 
estruturadas o suficiente para se delegar a um sistema informatizado, ou por 
requerer a interação de clientes.
Um processo de negócio é composto por diversas etapas de produção ou 
atividades a serem executadas. Assim sendo, a sequência de atividades para se 
vender um produto pode ser definida como um processo de venda.
Os processos são organizados de forma hierárquica contendo 
macroprocessos, subprocessos, atividades e tarefas. Essa divisão proporciona à 
empresa uma visão sistêmica sobre as suas atividades e o encadeamento lógico 
entre elas. 
TÓPICO 1 | PRINCÍPIOS E CONCEITOS DE PROCESSOS DE NEGÓCIO
5
2.2.1 Hierarquia do processo
Os processos compõem a estrutura organizacional através de uma 
hierarquia. A hierarquia do processo é a forma de classificar os processos de acordo 
com o seu grau de abrangência na organização. Os processos mais complexos 
podem ser divididos em subprocessos para facilitar o seu entendimento. Quando 
o processo é simples, não há necessidade de subdividi-lo em subprocessos. Os 
processos são divididos em atividades e as atividades compostas por tarefas.
A figura a seguir ilustra esta hierarquia entre os processos.
FIGURA 1 – HIERARQUIA DO PROCESSO
FONTE: Disponível em: <http://www.lgti.ufsc.br/O&m/aulas/Aula4/aula4.pdf>. Acesso 
em: 19 dez. 2012.
Macroprocesso é um processo que geralmente envolve mais de uma 
função da organização e cuja operação tem impacto significativo nas demais 
funções da organização. Dependendo da complexidade do processo este é 
dividido em subprocessos.
Subprocessos são divisões do macroprocesso com objetivos específicos em 
apoio ao macroprocesso e contribui para a missão deste, organizado seguindo 
linhas funcionais. Os subprocessos recebem entradas e geram suas saídas em 
um único departamento. Os subprocessos podem ser divididos nas diversas 
atividades que os compõem e, em um nível mais detalhado, em tarefas.
FONTE: Disponível em: <http://www.lgti.ufsc.br/O&m/aulas/Aula4/aula4.pdf>. Acesso em: 19 
dez. 2012.
UNIDADE 1 | CONCEITOS GERAIS DE MODELAGEM E GESTÃO DE PROCESSO
6
Atividades são as ações principais que ocorrem dentro do processo ou 
subprocesso ou representam a decomposição de um subprocesso. Normalmente 
representamos a lógica e as regras de negócio neste nível de detalhe, evitando os 
detalhes operacionais. São geralmente desempenhadas por uma pessoa ou setor 
para produzir um resultado específico. As atividades constituem a maior parte 
dos fluxogramas.
Tarefas são partes específicas do trabalho, ou seja, a menor parte do 
processo. São passos necessários para completar uma atividade e que representam 
as ações operacionais detalhadas.
Quando as equipes executam suas atividades através dos processos, estão 
colaborando para que a organização possa atingir seus objetivos de forma macro. 
Sendo assim, é estabelecida uma relação entre o desempenho da organização com 
a execução das tarefas das equipes.
2.3 GERENCIAMENTO DE PROCESSO DE NEGÓCIO
O gerenciamento de processos ajuda as empresas a identificarem a 
importância estratégica de seus processos e a tirarem vantagens competitivas 
disso. Serve também para proporcionar ao gestor uma maior facilidade de 
encontrar oportunidades de melhoria para o serviço prestado ao cliente, através 
de indicadores de resultados.
O gerenciamento de processos de negócios é a união da tecnologia da 
informação e das atividades de negócios dentro da organização, visando à 
melhoria dos processos de negócio, com foco na otimização dos resultados.
São utilizados métodos, técnicas e ferramentas para identificar, desenhar, 
executar, documentar, medir, monitorar e controlar processos, automatizados ou 
não, para alcançar resultados consistentes e alinhados com os objetivos estratégicos 
da organização, envolvendo recursos humanos, aplicações, documentos e outras 
fontes de informação.
No gerenciamento de processos é importante que se tenha uma visão 
ampla do que está sendo produzido (seja bens ou serviços), evitando restringir-
se a um único ponto ou atividade. Deve ser avaliada a sinergia entre as atividades 
para um melhor resultado final.
O gerenciamento de processos de negócio se concentra em processos de 
negócio ponta a ponta que fornecem valor aos clientes, sendo o compromisso 
com o valor do processo e do cliente o seu maior alicerce.
TÓPICO 1 | PRINCÍPIOS E CONCEITOS DE PROCESSOS DE NEGÓCIO
7
2.4 PROCESSOS x ATIVIDADES
Para esclarecer a diferença entre processos e atividades é preciso ter 
claro que um processo transforma uma entrada, manipulando ou adicionando 
insumos que vão gerar resultados. Todo processo é composto por atividades. 
As tarefas correspondem a uma parte do trabalho que é feito, geralmente por 
uma pessoa, enquanto os processos são um composto de tarefas executadas por 
muitas pessoas, culminando em um resultado. 
Por exemplo: o atendimento de um chamado de cliente é um processo 
composto por muitas tarefas. Como nenhuma atividade, sozinha, produz 
resultado, é preciso haver a combinação de todas elas. 
Processo pode ser compreendido como um conjunto de atividades 
que ocorrem sempre dentro de uma sequência, de maneira interdependente, 
envolvendo pessoas, tecnologia, informações e procedimentos para execução 
de determinadas atividades. Juntas, todas estas atividades criam valor para o 
cliente – algo que é capaz de diferenciar uma empresa das outras. É a combinação 
destes elementos, no contexto de um ciclo, que se constitui em um processo. A 
articulação desses elementos precisa ocorrer de maneira organizada e estratégica. 
Organizada,para que um elemento complemente o outro dentro de um sistema 
lógico, sempre com sinergia das forças. Estratégica, para que se descubra uma 
nova maneira de gerenciar os negócios em busca de melhores resultados, sempre 
em sintonia com o mercado, principalmente quando há muita concorrência 
pautada apenas em preço.
2.5 GESTÃO DE PROCESSOS X GESTÃO DE PROJETOS
Não é raro as pessoas confundirem projetos com processos e vice-versa, 
porém existem algumas diferenças cruciais entre estas duas abordagens. 
A diferença mais marcante é de que projetos são limitados no tempo 
e visam obter resultados únicos, ou seja, diferente de tudo o que foi feito 
até hoje. Já os processos são caracterizados por uma atividade continuada, 
que sempre deve produzir os mesmos resultados. Assim, podemos dizer 
que o gerenciamento da produção é uma atividade de rotina, enquanto o 
gerenciamento de projetos apresenta desafios sempre variáveis.
FONTE: Disponível em: <http://www.4pm.com.br/archives/isso-e-um-projeto-ou-um-processo>. 
Acesso em: 19 dez. 2012. 
No quadro a seguir exploramos melhor as definições e diferenças entre 
processos e projetos.
UNIDADE 1 | CONCEITOS GERAIS DE MODELAGEM E GESTÃO DE PROCESSO
8
QUADRO 1 – COMPARAÇÃO ENTRE PROCESSOS E PROJETOS
Processos Projetos
Conjunto de atividades com um ou mais 
objetivos.
Esforço temporário para entregar um 
resultado exclusivo.
É um esforço contínuo, estável, repetitivo e 
consistente. É um esforço temporário e único.
Pode ocorrer em qualquer tempo, bastando 
que um gatilho o dispare.
O projeto tem início e fim bem definidos. É 
finalizado quando os objetivos são atingidos.
Abordagem para identificar, desenhar, 
executar, documentar, medir, monitorar 
e controlar processos de forma a alcançar 
objetivos consistentes.
Aplicação de conhecimentos, habilidades, 
ferramentas e técnicas a fim de atender aos 
requisitos do projeto.
Caracteriza-se pela repetição de ocorrência, 
podendo existir várias instâncias de processos 
simultaneamente.
Caracteriza-se pelo desenvolvimento de algo 
único.
O gestor é responsável pelo desenho, 
performance, suporte e defesa do processo.
O gestor é responsável por cumprir os 
objetivos do projeto.
O escritório de processos é o guardião dos 
modelos e padrões e promove a melhoria dos 
processos.
O escritório de projetos centraliza e coordena 
o gerenciamento de projetos.
FONTE: Jesus (2009)
Para exemplificar vamos analisar o caso de uma montadora de automóveis 
que tem como objetivo produzir e vender carros. Para isso, existe toda uma 
estrutura de gerenciamento da rotina de produção e venda.
Neste caso, o lançamento de um novo modelo seria um projeto, pois existe 
uma data de lançamento que deve ser cumprida e também a necessidade de criar 
algo novo, diferente de todos os modelos anteriores. Já a produção contínua do 
novo modelo para a venda é um processo de produção.
Avançando no entendimento, podemos falar sobre as principais 
semelhanças entre as duas estruturas (projetos e processos). Podemos perceber 
que ambas possuem atividades semelhantes, contudo aplicadas sobre objetos 
distintos. O quadro a seguir ilustra as principais atividades de cada escritório.
TÓPICO 1 | PRINCÍPIOS E CONCEITOS DE PROCESSOS DE NEGÓCIO
9
QUADRO 2 – COMPARAÇÃO ENTRE ESCRITÓRIO DE PROCESSOS E ESCRITÓRIO DE PROJETOS
FONTE: Jesus (2009)
Processos Projetos
Promover treinamento e desenvolvimento nas 
melhores práticas de gestão de processos.
Promover treinamento e desenvolvimento nas 
melhores práticas de gestão de projetos.
Ser guardião da metodologia de gestão de 
processos (padrões, regras, medidas de 
desempenho etc.).
Ser guardião da metodologia de gestão 
de projetos (padrões, regras, medidas de 
desempenho etc.).
Consolidar registros, documentações, 
avaliação de melhores práticas e difusão de 
aprendizado.
Consolidar registros, documentações, 
avaliação de melhores práticas e difusão de 
aprendizado.
Apoiar o gestor do processo no 
acompanhamento e avaliação do processo.
Apoiar o gestor do projeto no 
acompanhamento e avaliação do projeto.
Avaliar e gerir o portfólio de processos e sua 
governança.
Avaliar e gerir o portfólio de projetos e sua 
governança.
Realizar a interlocução entre os gerentes de 
processos e a alta administração.
Realizar a interlocução entre os gerentes de 
projetos e a alta administração.
Integrar os múltiplos processos e os gestores 
dos processos.
Integrar os múltiplos projetos e os gestores 
dos projetos.
2.6 BPM CBOK
O Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio – Corpo Comum 
de Conhecimento (BPM CBOK®) – estabelece nove áreas de conhecimento 
fundamentais para aplicação de iniciativas de gestão por processos, conforme 
podemos observar na figura a seguir.
FIGURA 2 – ÁREAS DE CONHECIMENTO EM GESTÃO POR PROCESSO
FONTE: ABPMP (2009, p. 25)
UNIDADE 1 | CONCEITOS GERAIS DE MODELAGEM E GESTÃO DE PROCESSO
10
A adoção de cada área de conhecimento resulta em melhorias tangíveis 
e objetivas. E esta é a intenção final dos profissionais de processos: estudar 
os impactos destes paradigmas e alavancar eficiência, eficácia e resultados 
sistemáticos à gestão das organizações. (PAVANI JUNIOR; SCUCUGLIA, 2011).
Abaixo conceituaremos cada uma das áreas de conhecimento:
1. Gerenciamento de processos de negócio – É a área de conhecimento de 
Gerenciamento de Processos de Negócio que introduz os conceitos essenciais 
de BPM, como definições principais, processos ponta a ponta, valor ao 
cliente e a natureza do trabalho interfuncional. Os tipos de processos, 
os componentes do processo, o ciclo de vida BPM, juntamente com as 
habilidades essenciais e fatores-chave de sucesso, sendo fundamental para 
a exploração das outras áreas de conhecimento.
2. Modelagem de processos – Inclui um conjunto fundamental de habilidades 
e processos que permitem às pessoas compreenderem, comunicarem, 
avaliarem e administrarem os principais componentes dos processos de 
negócio. A área de conhecimento de Modelagem de Processos fornece 
uma visão geral dessas habilidades, atividades e principais definições, 
juntamente com uma compreensão da finalidade e dos benefícios da 
modelagem de processos, uma discussão dos tipos e usos dos modelos de 
processos, técnicas, ferramentas e padrões de modelagem.
3. Análise de processos – Envolve uma compreensão dos processos de negócio, 
incluindo a eficiência e eficácia dos processos. São exploradas a finalidade e 
as atividades de análise de processos. Uma decomposição dos componentes 
e atributos do processo, técnicas analíticas e padrões dos processos também 
são abrangidos. O uso de modelos de processos e de outra documentação 
de processos para validar e entender processos atuais e futuros também é 
explorado. Vários tipos de análises, técnicas e ferramentas estão incluídos 
nessa área de conhecimento.
4. Desenho de processos – Envolve a criação de especificações de processos de 
negócio dentro do contexto das metas de negócio e dos objetivos de desempenho 
dos processos. Fornece as diretrizes sobre a aplicação de fluxos e regras, e sobre 
como as plataformas de tecnologia, recursos de dados, controles financeiros 
e operacionais interagem com outros processos. O desenho de processos é 
o planejamento intencional e pensado sobre como os processos de negócio 
funcionam e são medidos, regulados e gerenciados. Essa área de conhecimento 
explora os papéis, técnicas de desenho de processos e considerações sobre a 
conformidade, liderança executiva e alinhamento estratégico.
TÓPICO 1 | PRINCÍPIOS E CONCEITOS DE PROCESSOS DE NEGÓCIO
11
5. Gerenciamento de desempenho de processos – É o monitoramento formal, 
planejado da execução do processo e o rastreamento dos resultados 
para determinar a eficácia e eficiência do processo. Utilizado para tomar 
decisões sobre a melhoria ou eliminação de processos existentes e/ou 
introdução de novos processos para atender aos objetivos estratégicos 
da organização. Incluem as principais definições sobre o desempenho 
dosprocessos, a importância e benefícios da medição do desempenho, 
operações de monitoramento e controle, alinhamento dos processos de 
negócio e desempenho organizacional, sobre o que medir, métodos de 
medição, modelagem e simulação, e suporte a decisões de donos e gestores 
de processos e considerações sobre o sucesso.
6. Transformação de processos – Aborda mudanças em processos. São 
discutidas no contexto de um ciclo de vida do processo de negócio. 
Várias metodologias de melhoria, redesenho e reengenharia de processos 
são exploradas, juntamente com tarefas associadas à implementação da 
mudança, incluindo várias metodologias de gerenciamento de mudanças 
organizacionais, de técnicas e melhores práticas.
7. Organização de gerenciamento de processos - Trata papéis, responsabilidades 
e a estrutura de reportes para prover suporte a organizações orientadas 
a processos. Define uma organização orientada a processos, juntamente 
com considerações culturais e de desempenho da equipe. A importância 
da governança do processo de negócio é explorada, juntamente com várias 
estruturas de governança e o conceito de um Escritório de Processos.
8. Gerenciamento de processos corporativos – É conduzido pela necessidade de 
maximizar os resultados dos processos de negócio consistentes com estratégias 
organizacionais bem definidas e com as metas funcionais baseadas em tais 
estratégias. O gerenciamento do portfólio de processos garante alinhamento 
com as estratégias da unidade corporativa ou de negócios e fornece um método 
para gerenciar e avaliar as iniciativas. Identifica métodos e ferramentas para 
avaliar os níveis de maturidade de gerenciamento de processos, juntamente 
com as áreas requeridas de prática de BPM que podem melhorar as condições 
da organização. São discutidas várias estruturas de processos de negócio, 
juntamente com a noção de integração de processos e os modelos que vinculam 
o desempenho, as metas, tecnologias, pessoas e controles às estratégias 
corporativas e aos objetivos de desempenho.
UNIDADE 1 | CONCEITOS GERAIS DE MODELAGEM E GESTÃO DE PROCESSO
12
A ABPMP (Association of Business Process Management Professionals) é uma 
associação internacional de profissionais de Gerenciamento de Processos de Negócio 
(BPM - Business Process Management), sem fins lucrativos, independente de fornecedores e 
dedicada à promoção dos conceitos e práticas de BPM.
FONTE: ABPMP (2009, p. 3). Disponível em: <http://www.romulocesar.com.br/wp-content/
uploads/2012/08/cbok_v2.0_portuguese_edition_-_thrid_release.pdf>. Acesso em: 24 jul. 2013.
NOTA
FONTE: ABPMP (2009, p. 26-28)
9. Tecnologia de BPM - Discute uma ampla gama de tecnologias disponíveis 
para prover suporte ao planejamento, desenho, a análise, operação e 
monitoramento dos processos de negócio. Tecnologias incluem o conjunto 
de pacotes de aplicações, ferramentas de desenvolvimento, tecnologias de 
infraestrutura e de armazenagem de dados e informações que fornecem 
suporte aos profissionais de BPM e a colaboradores envolvidos em 
atividades de BPM. São discutidos o Sistema de Gerenciamento de Processos 
de Negócio (BPMS), repositórios de processos e ferramentas independentes 
para modelagem, análise, desenho, execução e monitoramento.
13
RESUMO DO TÓPICO 1
Neste tópico, você pôde:
• Esclarecer os principais conceitos em torno de gerenciamento de processos.
• Observar que o tópico apresentou uma visão sobre a estrutura hierárquica dos 
processos, clarificando as suas partes.
• Conhecer ainda as principais diferenças entre gestão de processos e gestão por 
processos e uma visão geral do Guia para o Gerenciamento de Processos de 
Negócio – BPM CBOK. (ABPMP, 2009).
14
AUTOATIVIDADE
1 O que é um processo de negócio?
3 Qual é a relação entre processos e tarefas?
4 Cite cinco diferenças entre projetos e processos.
2 Os processos compõem a estrutura organizacional através de 
uma hierarquia. Cite os níveis desta hierarquia e a sua principal 
característica.
5 O Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio – 
Corpo Comum de Conhecimento (BPM CBOK®) – estabelece 
nove áreas de conhecimento fundamentais para aplicação de 
iniciativas de gestão por processos. Cite quais são.
15
TÓPICO 2
MOTIVAÇÃO DA MODELAGEM DE NEGÓCIO NAS 
ORGANIZAÇÕES
UNIDADE 1
1 INTRODUÇÃO
A modelagem de negócios é uma metodologia que possibilita aos 
profissionais da empresa uma visão clara sobre o que está acontecendo. As 
pessoas ampliam suas perspectivas sobre os seus trabalhos e como contribuem 
para o processo e para o resultado entregue ao cliente. Passam a conhecer o 
fluxo de trabalho como um todo e não se delimitam mais às suas rotinas diárias. 
Então, com a implementação do BPM os colaboradores da empresa sentem-se 
estimulados, vendo seus trabalhos valorizados e otimizados. 
Os processos nas organizações podem ser classificados de algumas 
formas: processos internos (quando têm início, são executados e terminam 
dentro da mesma empresa) ou processos externos. Os processos podem, 
também, ser inter ou intraorganizacionais, quando envolvem empresas 
diferentes para a sua realização. Os processos empresariais podem também 
ser horizontais e verticais, dependendo da sua orientação básica com relação 
à estrutura organizacional da empresa.
Uma característica importante dos processos é ser interdepartamental. 
Embora alguns processos sejam inteiramente realizados dentro de uma unidade 
funcional, a maioria dos processos importantes das empresas (especialmente 
os processos de negócio) atravessa as fronteiras das áreas funcionais. Por isso 
mesmo, são conhecidos como processos transversais ou interdepartamentais. 
Processos transversais são também conhecidos como processos horizontais já 
que se desenvolvem ortogonalmente à estrutura vertical típica das organizações 
estruturadas funcionalmente.
Outra característica importante dos processos de negócio é o fato de que 
eles têm clientes. A definição dos processos na empresa é essencialmente dinâmica, 
mudando com o tempo. Novos componentes vão sendo adicionados e outros são 
adaptados à medida que o ambiente muda, a empresa cresce e o conhecimento 
especializado se desenvolve. O funcionamento do processo precisa, então, ser 
adaptado, de modo que possa se adequar à nova situação.
UNIDADE 1 | CONCEITOS GERAIS DE MODELAGEM E GESTÃO DE PROCESSO
16
2 GESTÃO POR PROCESSOS
A busca por soluções eficazes levou as empresas a reverem suas estruturas 
organizacionais, arquitetando-as não mais a partir de agrupamentos de atividades 
em torno de suas áreas funcionais, mas sob a perspectiva do cliente.
Para se posicionar de maneira competitiva no mercado, as organizações 
precisam desenvolver uma forma de se estruturar por meio de processos, que 
lhes permitem acompanhar os novos padrões de organização existentes.
A gestão por processos consiste essencialmente em uma quebra de 
paradigma funcional, propondo uma visão interfuncional de como os processos 
ponta a ponta poderiam ser mais bem geridos visando a eliminar os efeitos 
maléficos desses conflitos internos. 
A visão por processo procura entender “o que precisa ser feito e como 
fazê-lo”. Nela, as tarefas não são definidas exclusivamente em função dos 
departamentos da organização. Ao decidir o que precisa ser feito, primeiramente 
têm-se em mente as atividades que agregarão valor para a organização sem se 
preocupar inicialmente em saber qual o departamento que as executará. Neste 
caso, um processo pode cruzar departamentos e solicitar serviços de cada um 
deles, dependendo da atividade a ser executada (BALDAM et al., 2007).
Gestão por processo propõe inverter a lógica de gestão, focando na cadeia 
de agregação de valor interdepartamental, onde os interesses do processo são 
superiores aos interesses departamentais. Muito mais do que mapear e melhorar 
processos, gestão por processos altera significativamente a forma como a cadeia 
de valor é encarada.
Este assunto será abordado com maior ênfase mais adiante.
UNI
A gestão porprocesso está sendo aplicada com rigor cada vez maior para 
consolidar e otimizar os negócios e os modelos de operações das empresas, a fim 
de obter uma vantagem competitiva.
No quadro a seguir, podemos verificar características de organização 
centrada e não centrada em processos.
TÓPICO 2 | MOTIVAÇÃO DA MODELAGEM DE NEGÓCIO NAS ORGANIZAÇÕES
17
QUADRO 3 – CARACTERÍSTICAS DE ORGANIZAÇÃO CENTRADA E NÃO CENTRADA EM 
PROCESSOS
Organização centrada em processos Organização não centrada em processos
Entende que processos agregam significativo 
valor para a organização e facilitam 
à organização atingir seus objetivos 
estratégicos.
Não está completamente convencida da 
contribuição que a visão e estudos de 
processos podem trazer para a organização e 
para a estratégia.
Incorpora o BPM como parte da prática 
gerencial.
Gerenciamento de processos não é foco 
primário.
Envolve o BPM na estratégia. Apoia várias iniciativas isoladas de BPM.
Os executivos seniores possuem foco em 
processos, especialmente o presidente, pois os 
demais tendem a seguir o líder.
Entende que processos são importantes pelos 
problemas que causam (qualidade, lista de 
reclamações etc.).
Possui clara visão de seus processos e como se 
relacionam.
Pode possuir cadeia de valor bem definida, 
lista de processos e subprocessos. Talvez até 
possua alguns processos modelados.
A estrutura da organização reflete os seus 
processos.
A estrutura da organização reflete seus 
departamentos.
Entende que podem surgir tensões entre os 
processos e departamentos e possui meios de 
sanar tais situações.
Pode tornar uma tensão em frustração e criar 
mentalidade de punição.
Possui um executivo sênior destacado para 
área de processos e integração deles dentro da 
organização.
Funcionalidades baseadas em 
responsabilidades que não cruzam 
departamentos.
Recompensa e prêmios baseados em metas de 
processos.
Recompensas e prêmios baseados em metas 
de departamentos.
FONTE: Baldam et al. (2007)
O alinhamento entre a estratégia da empresa e as equipes de trabalho é 
muito importante para aumentar a contribuição das equipes no desempenho das 
organizações, tendo como premissa que as pessoas envolvidas conheçam alguns 
pontos: 
• os objetivos do processo – são extraídos dos objetivos macro da organização e 
demais variáveis importantes;
• modelo do processo – a melhor forma de realizar o processo de acordo com o 
seu objetivo;
• gestão do processo – a clareza dos processos para as equipes e da metodologia 
do gerenciamento do processo.
UNIDADE 1 | CONCEITOS GERAIS DE MODELAGEM E GESTÃO DE PROCESSO
18
A visão da empresa por processos consiste em entender as atividades 
desenvolvidas na organização de maneira integrada como processos, isto é, com 
transformações de entradas em saídas, com agregação de valor.
IMPORTANT
E
Sordi (2012) apresenta um elenco de doze princípios fundamentais que 
caracterizam a abordagem administrativa da gestão por processos:
• está organizada em torno de processos-chave multifuncionais, em vez de 
tarefas ou funções;
• opera por meio de donos de processos ou gerentes dotados de responsabilidade 
integral sobre os processos-chave;
• faz com que times, não indivíduos, representem o alicerce da estrutura 
organizacional e do seu desempenho;
• reduz níveis hierárquicos pela eliminação de trabalhos que não agregam 
valor e pela transferência de responsabilidades gerenciais aos operadores de 
processos, os quais têm completa autonomia de decisão sobre as suas atividades 
nos processos como um todo;
• opera de forma integrada com clientes e fornecedores;
• fortalece as políticas de recursos humanos, disponibilizando ferramentas de 
apoio, desenvolvendo habilidades e motivações, além de incentivar o processo 
de transferência de autoridade aos operadores de processos para que as decisões 
essenciais à performance do grupo sejam tomadas no nível operacional;
• utiliza a tecnologia de informação (TI) como ferramenta auxiliar para chegar 
aos objetivos de performance e promover a entrega da proposição de valor ao 
cliente final;
• incentiva o desenvolvimento de múltiplas competências de forma que os 
operadores de processos possam trabalhar produtivamente ao longo de áreas 
multifuncionais;
• promove as multifuncionalidades, ou seja, a habilidade de pensar criativamente 
e responder com flexibilidade aos novos desafios impostos pela organização;
• redesenha as funções de departamentos ou áreas de forma a trabalhar em 
parceria com os grupos de processos;
TÓPICO 2 | MOTIVAÇÃO DA MODELAGEM DE NEGÓCIO NAS ORGANIZAÇÕES
19
• desenvolve métricas para avaliação de objetivos de desempenho ao final dos 
processos, as quais são direcionadas pela proposição de valor ao cliente final, 
no sentido de medir a satisfação dos clientes, dos empregados e avaliar a 
contribuição financeira do processo como um todo;
• promove a construção de uma cultura corporativa transparente, de cooperação 
e colaboração, com foco contínuo no desenvolvimento de desempenho e 
fortalecimento dos valores dos colaboradores, promovendo a responsabilidade 
e o bem-estar na organização.
O convívio e a combinação de processos de negócio com as áreas 
funcionais, segmentadas e necessárias à execução das diversas atividades que 
integram os processos de negócios, podem criar conflitos de interesse no ambiente 
organizacional: processos horizontais puxam os funcionários para uma direção, 
enquanto a estrutura gerencial das áreas verticais puxa-os para outra. Esse desafio 
é denominado pelos pesquisadores como “conflito função-processo”.
Os processos de uma organização podem ser verticais ou horizontais, 
dependendo da sua orientação básica com relação à estrutura organizacional 
da empresa. Os processos verticais se relacionam com a alocação de recursos 
e normalmente se referem ao planejamento e ao orçamento empresarial. Os 
processos horizontais são desenhados tendo como base o fluxo de trabalho.
2.1 A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO POR PROCESSOS
Quando uma empresa trabalha fundamentada em departamentos, os 
conflitos internos logo começam a surgir, pois cada área não possui uma visão 
da continuidade do processo. Quando cada departamento se enxerga de forma 
isolada na organização, é forte a tendência de as negociações realizadas afetarem 
negativamente os outros departamentos e por fim o cliente.
Na gestão por processos, os processos e as necessidades do cliente são 
tratados pelo dono do processo, que tem por responsabilidade acompanhar o 
desempenho e a execução de atividades que geram valor para os produtos e 
serviços, garantindo a fluidez independente das barreiras departamentais.
Com o crescimento da organização, crescem as tarefas e atribuições de cada 
colaborador e da empresa. Nesse momento, a organização necessita ter definida 
de forma inteligível o seu modelo de trabalho, assim como o fluxo de processos 
da empresa. Tarefas e responsabilidades devem ser delegadas, juntamente com 
treinamento sobre atribuições diretas dentro de cada processo produtivo. Esse 
é o momento de a organização “arrumar a casa” ou “definir os caminhos” para 
poder caminhar de forma correta e no rumo certo. A padronização de rotinas 
através de procedimentos e instruções de trabalho detalhadas e documentadas, 
onde são discriminados documentos, formulários ou ferramentas relacionadas a 
essas rotinas, faz parte da estruturação na gestão de processos da empresa.
UNIDADE 1 | CONCEITOS GERAIS DE MODELAGEM E GESTÃO DE PROCESSO
20
Para organizar a empresa por processos, todos os processos precisam estar 
muito bem mapeados e desenhados, podendo-se visualizar, analisar, modificar 
e melhorar com mais agilidade quando necessário, como também para que esses 
processos sejam mais confiáveis quanto às suas execuções em eficiência e eficácia.
Os processos não criam apenas as eficiências de hoje, mas auxiliam a 
organização a aperfeiçoar de forma mais rápida seus processos produtivos.
Quando a organização está estruturada por processos ficam clarosquais 
são os meios que a organização utiliza para produzir e entregar seus produtos e 
serviços aos seus clientes.
Assegurar que os processos sejam executados de forma clara e consistente 
é muito importante para que a organização possa atingir as suas metas e agregar 
valor aos seus clientes (cidadãos). Entretanto gerir estes processos é bem mais 
difícil do que parece, pois muitos deles não acontecem isoladamente, mas sim 
interagem entre si.
A análise de processos leva a um melhor entendimento do funcionamento 
da organização e permite a definição adequada de responsabilidades, a 
utilização eficiente dos recursos, a prevenção e solução dos problemas, a 
eliminação de atividades redundantes e a identificação clara dos clientes e 
fornecedores.
O emprego da abordagem por processos possibilita à organização atuar 
com mais eficiência no emprego dos recursos disponíveis e ao mesmo tempo 
ser mais eficaz nos seus resultados, estando orientada à agregação de valor no 
atendimento das necessidades dos seus clientes finais, os cidadãos.
FONTE: Disponível em: <http://www.canaldaestrategia.com.br/?tag=gestao-de-clientes&pa-
ged=2>. Acesso em: 19 dez. 2012.
A gestão por processos difere da gestão tradicional em pelo menos três 
pontos. Na gestão por processos os funcionários e recursos são alocados para 
realizar um trabalho de ponta a ponta. As informações e as entregas são feitas 
independente de filtro da hierarquia, e, por fim, na gestão por processos a empresa 
emprega objetivos externos.
A gestão por processos se baseia nos elementos básicos do processo, como 
as tarefas realizadas, entregas produzidas pelo processo e metas alcançadas. 
A adoção da gestão por processos nas organizações reforça a importância dos 
papéis ligados a processos.
TÓPICO 2 | MOTIVAÇÃO DA MODELAGEM DE NEGÓCIO NAS ORGANIZAÇÕES
21
De uma maneira mais abrangente, uma administração orientada 
por processos permite compreender como de fato produtos e serviços são 
criados na organização, à medida que mostra claramente os problemas, os 
gargalos e ineficiências que em uma organização tradicional seriam mais 
difíceis de identificar. 
2.2 IMPACTOS DA GESTÃO POR PROCESSO
2.3 VANTAGENS DA GESTÃO DE PROCESSOS
A redução de custos é uma das consequências de um processo bem 
mapeado e desenhado. Esse enfoque é diferente em relação ao que normalmente é 
difundido nas organizações. A pressão para redução de custos é grande, enquanto 
o mais adequado seria otimizar as suas atividades para alcançar melhorias em 
capacidade e tempos de resposta e qualidade nos produtos e serviços .
Quando o pedido é para reduzir custos, o corte é linear, normalmente 
estabelecendo um percentual único para todos os setores. Como consequência, os 
procedimentos permanecem sem alterações.
FONTE: Disponível em: <http://artigos.netsaber.com.br/resumo_artigo_6088/artigo_sobre_ma-
peamento_ de_processos_e_aprendizagem_organizacional>. Acesso em: 19 dez. 2012.
A gestão por processos traz alguns benefícios para as organizações. Vamos 
relacionar alguns deles:
• redução de custos;
• aumento da qualidade do trabalho desenvolvido;
• aumentar a satisfação dos envolvidos; 
• aumentar a eficiência e eficácia interna;
• redução do tempo do ciclo de processos;
• aumentar a integração do trabalho;
• melhorar a coordenação do trabalho;
• organização com foco direcionado aos clientes;
• melhorar a gestão de mudanças;
• efetivar mais rapidamente as mudanças complexas;
• melhorar o gerenciamento dos seus inter-relacionamentos;
• prover uma visão sistêmica das atividades da organização;
• auxiliar a organização a entender melhor a sua cadeia de valor;
• auxiliar a manter o foco nos processos.
Além destes, a organização poderá conquistar benefícios, tais como: 
identificação de pontos críticos, redução de situações de retrabalho, registro de 
como as tarefas devem ser executadas, revisão de custos, tomada de decisão mais 
ágil e mais confiante (tendo em vista a existência de indicadores de desempenho) e 
maior agilidade em todos os seus processos, em ritmo de sintonia com o mercado.
UNIDADE 1 | CONCEITOS GERAIS DE MODELAGEM E GESTÃO DE PROCESSO
22
A gestão focada em processos proporciona às empresas aprenderem a 
lidar, de maneira eficaz, com seus problemas e melhor aproveitar as oportunidades 
do mercado. O caminho mais aconselhável às empresas é adotar uma forma de 
gestão focada em processos. 
A gestão de processos traz outros benefícios à empresa e aos funcionários, 
além de otimizar os processos organizacionais, pode ser um estímulo aos profissionais 
da empresa. Eles passam a compreender como contribuem para todo o processo de 
que fazem parte, a ter uma visão do todo e da importância de suas atividades para os 
resultados da empresa, sentindo-se mais participativos dentro da empresa.
2.4 A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL POR PROCESSOS
A organização orientada por processos está cada vez mais dominante 
atualmente, resultando em um abandono da estrutura por funções nas empresas, 
fazendo com que organizem seus recursos e fluxos ao longo de seus processos 
básicos de operação. 
Enquanto a maioria das empresas organiza-se em grupos funcionais 
verticais, com setores agrupados por semelhança de atividades (ex.: 
administração, finanças, marketing), a estrutura por processos, informações e 
subprodutos fluem na horizontal. Um fluxo de trabalho horizontal, combinado 
com uma organização vertical, gera uma série de dificuldades. É importante 
que se entenda que as decisões tomadas em um departamento influenciam 
no processo e consequentemente têm implicações para outros departamentos.
Desta forma é necessário parar de pensar na organização de forma 
funcional (visão departamentalizada ou vertical) e começar a olhá-la em termos 
dos processos realizados (visão por processos ou horizontal). Desta forma 
é possível buscar a otimização dos processos empresariais através da união 
de forças de todas as funções ou departamentos relacionados, orientando a 
produção de um bem ou serviço que satisfaça as necessidades do cliente. 
A visão tradicional ou vertical de uma organização apresenta uma 
estrutura funcional, onde as atividades pertencentes a uma mesma área técnica 
ou de conhecimento são agrupadas em uma mesma unidade administrativa. 
Esta estrutura propicia uma visão distorcida da organização. Primeiramente, 
ela não mostra os clientes (para quem produz); em segundo lugar não são 
vistos os produtos/serviços fornecidos aos clientes (o que produz) e finalmente 
não se tem ideia do fluxo de trabalho por meio do qual são desenvolvidos, 
produzidos e entregues os produtos/serviços (como produz). Por esta visão, os 
executivos tendem a gerenciar a organização de maneira vertical e funcional, 
TÓPICO 2 | MOTIVAÇÃO DA MODELAGEM DE NEGÓCIO NAS ORGANIZAÇÕES
23
criando os chamados “silos verticais” em torno dos departamentos. Estes silos, 
geralmente, impedem que assuntos interdepartamentais sejam solucionados 
entre funcionários de níveis inferiores. Isto exige a presença dos responsáveis 
dos silos envolvidos para resolver a questão.
FONTE: Adaptado de: <http://www.lgti.ufsc.br/O&m/SETE.1.htm>. Acesso em: 19 dez. 2012.
O fluxo de trabalho com frequência passa de um departamento para 
outro, cada um com suas próprias metas e medidas. Estas transferências causam 
inúmeros problemas, tais como: 
• tempo do ciclo do processo elevado. as filas aumentam o tempo necessário 
para a conclusão do trabalho;
• deficiência na comunicação entre diferentes departamentos, provocando falhas 
no trabalho gerado;
• aumento do custo;
• retrabalho quando ocorrem erros nas atividades anteriores sendo necessário 
voltar ao departamento que executou a atividade;
• cada departamento tem suas próprias regras e metas.
Num ambiente de negócios turbulento, onde a organização e a tecnologia 
tornam-se mais complexas, esta visão vertical torna-se altamente arriscada. Isto 
exige uma maneira diferente de gerenciar a organização, que inclui entre outros 
o cliente, o produto/serviço eo fluxo do trabalho. A visão processual (horizontal) 
de uma organização se encontra dentro desta perspectiva.
FONTE: Disponível em: <http://www.lgti.ufsc.br/O&m/SETE.1.htm>. Acesso em: 19 dez. 2012.
Ao orientar a organização pelos processos, passamos a trabalhar com todas as 
dimensões complexas do seu negócio e poderemos empregar, não mais de forma isolada, 
todos os seus esforços para adquirir as vantagens competitivas.
ATENCAO
A visualização da organização como um todo permite um maior inter-
relacionamento da cadeia de valor, por meio do conceito de processo.
FONTE: Disponível em: <http://www.lgti.ufsc.br/O&m/SETE.1.htm>. Acesso em: 19 dez. 2012.
UNIDADE 1 | CONCEITOS GERAIS DE MODELAGEM E GESTÃO DE PROCESSO
24
Este tema será abordado com maior ênfase mais adiante.
Segundo Gonçalves (2000), mudar a estrutura funcional da empresa para 
uma estrutura por processos implica definir a responsabilidade pelo andamento 
do processo, minimizar as transferências (para reduzir fronteiras), maximizar o 
agrupamento das atividades e diminuir o gasto de energia.
O emprego do conceito de processos na estruturação das organizações 
também leva ao desenvolvimento da função do dono do processo, 
cujas atribuições essenciais são: garantir o andamento adequado ao 
fluxo do processo, facilitar o relacionamento dos recursos aplicados 
ao processo, avaliar o funcionamento da empresa da perspectiva 
do processo e o aperfeiçoamento do funcionamento do processo. 
(GONÇALVES, 2000, p. 15).
UNI
Em organizações orientadas a processos, em muitas situações as pessoas 
fazem parte de equipes funcionais e de equipes de processos ao mesmo tempo. 
Esta estrutura mista caracteriza algumas dificuldades, como a duplicidade no 
comando e o conflito no emprego dos recursos da organização.
25
Neste tópico, vimos:
• As definições de gestão por processos e a sua influência nas organizações.
• Esclarecimentos sobre os impactos e as vantagens de implantar a gestão por 
processos nas organizações, ressaltando ainda a estrutura organizacional 
necessária para a sua implantação.
RESUMO DO TÓPICO 2
26
AUTOATIVIDADE
1 Qual é a principal característica de uma organização orientada 
a processos?
4 Em organizações orientadas a processos, quem tem a 
responsabilidade de garantir o andamento adequado do fluxo 
do processo?
2 Cite cinco vantagens da gestão por processos.
3 Cite duas dificuldades da gestão por processos.
27
TÓPICO 3
GESTÃO DE PROCESSOS E AS 
ORGANIZAÇÕES
UNIDADE 1
1 INTRODUÇÃO
A estruturação da arquitetura de negócios por meio de processos 
colaborativos ocorreu na década de 1990, marcada pela economia global e 
extremamente informatizada. 
Esta arquitetura de negócios foi moldada com o objetivo de atender às 
demandas de cooperação e parcerias entre empresas pares, em que o principal 
requisito é operar por meio de emprego de poucos níveis hierárquicos, com uma 
cadeia de comunicação orientada a resultados de suas equipes de trabalho.
Os processos de negócio colaborativos são a estrutura principal para a 
operação e gerenciamento dessa nova arquitetura de negócios. Segundo Pinho et 
al. (2008, p. 7):
Em função da crescente complexidade e abrangência dos processos 
nas organizações, e a frequência com que a modelagem, melhoria, 
implantação, integração e coordenação de processos têm acontecido; 
muitas vezes de forma isolada; é cada vez maior a necessidade de que 
as empresas e instituições se estruturem para gerenciar seus processos.
Uma organização estruturada e organizada por processos pode “Fazer 
com que os processos sejam adequadamente entendidos pelos envolvidos, seja 
na forma como estão sendo realizados hoje seja na forma como a organização 
deseja que sejam entendidos no futuro.” (PINHO et al., 2008, p. 7).
2 A ORGANIZAÇÃO E A ESTRUTURA DOS PROCESSOS 
CORPORATIVOS
Os processos organizacionais são os instrumentos da implementação das 
estratégias da empresa, isto é, das ações que a empresa precisa tomar para aproveitar 
as oportunidades e evitar as ameaças identificadas no ambiente de negócios.
“A experiência tem mostrado que as organizações mais bem sucedidas na 
implementação de BPM dedicam atenção especial ao alinhamento da estratégia de 
negócio, definições da cadeia de valor e processos de negócio.” (ABPMP, 2009, p. 31).
28
UNIDADE 1 | CONCEITOS GERAIS DE MODELAGEM E GESTÃO DE PROCESSO
2.1 CADEIA DE VALOR
A adoção da gestão por processos de forma corporativa quase pressupõe 
obrigatoriamente a existência de cadeias de valor para representar graficamente 
a lógica de interação dos macroprocessos de uma organização.
A cadeia de valor é um instrumento básico para a análise sistemática 
e estruturada das atividades de uma empresa e permite melhor 
compreender o comportamento dos custos, tempos e qualidade dos 
processos, facilitando a detecção e a implementação das possibilidades 
de melhorias.
A Arquitetura de Negócios (Cadeia de Valor) possibilita que, num curto 
espaço de tempo, a empresa possa identificar, classificar e caracterizar 
os seus processos chave, e alinhá-los a diversos tipos de administração 
de recursos, tais como: tecnologia da informação, tecnologia de 
comunicação, canais de distribuição, logística, automação, recursos 
humanos, investimentos em infraestrutura etc. (PINHO, 2011, p. 25).
A cadeia de valor é uma relação integrada de processos que podem levar 
a organização a uma posição competitiva superior.
Um correto gerenciamento de uma cadeia de valor, na maioria das vezes, 
se torna um diferencial competitivo, na medida em que colabora para a melhoria 
da rentabilidade do empreendimento, por meio da identificação e eliminação 
de atividades que não adicionam valor ao produto. Assim sendo, trabalhar uma 
estratégia de produção considerando como parâmetro a cadeia de valor pode se 
configurar na diferença entre o sucesso e o fracasso de um empreendimento, uma 
vez que leva em consideração todas as etapas do processo produtivo.
“O conceito de processo empresarial associa-se à ideia de cadeia de valor, 
com a definição de fluxos de valor: uma coleção de atividades que envolvem a 
empresa de ponta a ponta com o propósito de entregar um resultado a um cliente 
ou usuário final.” (GONÇALVES, 2000, p. 13).
A cadeia de valor é composta de atividades primárias e atividades de 
suporte e descreve a forma de contemplar a cadeia de atividades que fornece 
valor ao cliente. Cada uma destas atividades tem seus próprios objetivos de 
desempenho vinculados a seu processo de NEGÓCIO principal.
Uma cadeia de valor representa o conjunto de atividades desempenhadas 
por uma organização desde as relações com os fornecedores e ciclos de produção 
e de venda até à fase da distribuição final. O conceito foi introduzido por Michael 
Porter em 1985. (REBOUÇAS, 2012).
A ideia por trás da cadeia de valor de Porter é demonstrar o fato de que 
o produto ou serviço produzido pela empresa ganha valor à medida que passa 
pelas áreas conforme exemplo indicado na figura a seguir.
TÓPICO 3 | GESTÃO DE PROCESSOS E AS ORGANIZAÇÕES
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FIGURA 3 – CADEIA DE VALOR
FONTE: Rebouças (2012)
Atividades 
de Apoio
INFRA-ESTRUTURA DA EMPRESA
GERÊNCIA DE RECURSOS HUMANOS
DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA
AQUISIÇÃO
LOGÍSTICA
INTERNA OPERAÇÕES
LOGÍSITCA
EXTERNA
MARKETING 
& VENDAS SERVIÇO
ATIVIDADES PRIMÁRIAS
M
ARGEM
M
ARGEM
O conceito surgiu de uma profunda análise das atividades estratégicas das 
organizações produtivas, estudando os seus custos, comportamentos, oportunidades 
e ameaças. Porter concluiu que a empresa que oferece o menor custo e a melhor 
qualidade será fortemente competitiva no mercado. (REBOUÇAS, 2012).
O modelo apresenta todas as atividades de uma empresa, divididas em 
duas categorias: atividades principais e atividades de apoio, sendo as primeiras 
diretamente relacionadas com a atividade fim da empresa. Portanto, deve-se dar 
grande atenção às atividades de apoio e mais ainda às atividades principais. 
As atividades primárias são as relacionadas coma criação ou 
transformação dos produtos e serviços.
• Logística interna ou de entrada: atividades relacionadas com recepção, 
armazenamento e distribuição dos inputs aos produtos.
• Operações: atividades relacionadas com a transformação das matérias-
primas em componentes ou produtos finais.
• Logística externa ou de saída: atividades relacionadas com o recolhimento, 
armazenamento e distribuição física do produto aos compradores.
• Marketing e vendas: atividades relacionadas à comercialização e à promoção do 
produto.
• Serviço: atividades relacionadas com o serviço pós-venda que acrescentam 
valor ao produto oferecido.
As atividades de suporte, como o próprio nome indica, são as que 
apoiam, direta ou indiretamente, a execução das atividades primárias.
30
UNIDADE 1 | CONCEITOS GERAIS DE MODELAGEM E GESTÃO DE PROCESSO
• Infraestrutura da empresa: atividades relacionadas com a gestão global e 
com a gestão da rede de relacionamentos da organização (planejamento, 
gestão da qualidade, administração, contabilidade, finanças).
• Gestão de recursos humanos: atividades relacionadas com a gestão de 
recursos humanos (contratação, formação, remuneração, determinação das 
qualificações e da motivação do pessoal).
• Desenvolvimento tecnológico: investimento aplicado em tecnologia que 
contribui para a melhoria dos produtos ou processos.
• Aquisição: atividades relacionadas com a compra de matérias-primas e 
outros inputs.
O valor consiste no montante que os compradores estão dispostos a 
pagar pelo produto que uma organização oferece. Uma organização é rentável 
se o valor que o produto representa para o comprador é superior ao valor 
envolvido na sua criação. A margem é a diferença entre o valor total e o custo 
coletivo da execução das atividades de valor.
FONTE: Adaptado de: <pt.wikipedia.org/wiki/Cadeia_de_valor>. Acesso em: 20 dez. 2012.
Segundo Kotler e Keller (2006, p. 24), “o sucesso da empresa depende 
não apenas do grau de excelência com que cada departamento desempenha seu 
trabalho”, mas também do grau de excelência com que as diversas atividades 
departamentais são coordenadas para conduzir os processos centrais do negócio, 
que são: 
1 Processo de compreensão do mercado: todas as atividades relacionadas à 
coleta de informações sobre o mercado, sua disseminação e utilização pela 
organização.
2 Processo de realização de uma nova oferta: todas as atividades relacionadas à 
pesquisa, ao desenvolvimento e ao lançamento de produtos de alta qualidade, 
com rapidez e dentro do orçamento.
3 Processo de aquisição de clientes: todas as atividades relacionadas à definição 
de mercados-alvo e à prospecção de novos clientes.
4 Processo de gerência de relacionamento com os clientes: todas as atividades 
relacionadas à melhoria do entendimento e do relacionamento com o cliente e 
à oferta de melhores produtos.
5 Processo de gerência do processo do pedido: todas as atividades relacionadas 
ao recebimento e à aprovação de pedidos, à expedição pontual de mercadorias 
e ao recebimento de pagamento.
TÓPICO 3 | GESTÃO DE PROCESSOS E AS ORGANIZAÇÕES
31
Quando a empresa consegue fortalecer seus elos de cadeia de valor ela 
passa a ter maior capacidade de conquistar a sua vantagem competitiva 
no mercado, por meio de ações internas (planejamento, compra, 
produção, venda) e externas (fornecedor, distribuidor, comprador 
atacadista, comprador varejista, consumidor final). (REBOUÇAS, 2012).
Na cadeia de valor empresarial o custo e a qualidade dos produtos 
são responsáveis pelas vantagens competitivas que a organização dispõe em 
relação a outras empresas inseridas no mesmo ramo, e que são fruto de sua 
capacidade de eficácia e eficiência.
FONTE: Disponível em: <http://www.significados.com.br/cadeia-de-valor-empresarial/>. Acesso 
em: 20 dez. 2012.
2.2 CULTURA DE GESTÃO DE PROCESSOS
A cultura de processo é um conceito em que os processos de negócio 
são conhecidos, acordados, comunicados e visíveis a todos colaboradores da 
organização. Do ponto de vista da cultura organizacional, podemos afirmar que a 
arquitetura da solução BPM é extremamente simples e fácil de ser compreendida 
pelos profissionais de negócios envolvidos com a gestão por processos.
2.3 ESCRITÓRIO DE GESTÃO DE PROCESSOS
Existem diversas áreas na organização executando ações voltadas aos 
processos da empresa. A dificuldade fica em como convergir as informações 
específicas, de forma consistente e integrada, numa visão única do processo.
O escritório de processos busca criar um espaço comum, com visão 
compartilhada dos processos, capaz de apoiar cada uma das partes na gestão 
de seus processos e no alcance de resultados globais. O escritório auxilia 
a promover a articulação da gestão de processos sendo responsável pelo 
mapeamento, redesenho, otimização, gestão e manutenção de todos os processos 
organizacionais. Pode vir a ser também o responsável pela gestão de todas as 
melhorias contínuas em desenvolvimento permanente nas organizações.
“O escritório de processos surge como uma proposta de resposta à 
necessidade de institucionalizar a gestão dos processos, tornando-a, de forma 
efetiva, parte do cotidiano das tarefas e, ainda, da cultura da organização.” 
(PINHO et al., 2008, p. 25).
Os objetivos de um escritório de processos estão relacionados a (PINHO et 
al., 2008):
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UNIDADE 1 | CONCEITOS GERAIS DE MODELAGEM E GESTÃO DE PROCESSO
• promover a gestão de processos;
• modelar e representar processos;
• promover a melhoria do desempenho dos processos;
• implantar processos;
• capacitar gestores de processos;
• promover a gestão por processos;
• oferecer suporte aos gestores de processos.
O escritório de processos pode assumir formas de atuação diferentes nas 
organizações. Em algumas pode ter caráter mais normativo, em outras assumir 
uma função com foco em coordenação e em outras ter as duas atribuições.
O escritório deve estar apto a priorizar processos, não necessariamente 
trabalhando com todos da organização. Ele pode focar nos seus processos-chave, 
ou definir, através de um método, sobre processos com os quais atuar. (PINHO 
et al., 2008).
O escritório de processos deve se relacionar com áreas específicas da 
organização conforme ilustra a figura a seguir:
FIGURA 4 – RELACIONAMENTOS COM ESCRITÓRIOS DE PROCESSO
FONTE: Pinho et al. (2008, p. 28)
TÓPICO 3 | GESTÃO DE PROCESSOS E AS ORGANIZAÇÕES
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FONTE: Adaptado de: <http://www2.ati.pe.gov.br/c/document_library/get_file?p_l_id=21236&-
folderId=22 852&name=DLFE-23914.pdf>. Acesso em: 20 dez. 2012.
Os tipos de processos de suporte ao escritório de processo são considerados 
processos de apoio e são responsáveis por:
• preparar e manter a equipe do escritório de processos;
• manter sistemas do escritório de processos;
• registrar aprendizado sobre processos;
• manter plano de comunicação do escritório de processos.
Para o sucesso das organizações é necessário assegurar uma integração 
eficiente entre o escritório de processos (BPMO) e o escritório de projetos (PMO), 
garantindo a sintonia entre os projetos e processos da organização.
Nas organizações processuais, o escritório de processo atuaria apenas 
com seu papel normatizador, estabelecendo linguagem comum e padronizada 
para representação dos processos, instrumentalizando gestores e coordenando 
suas atividades buscando uniformidade.
BPMO é a abreviação de Business Process Management Office (escritório de 
gerenciamento de processos de negócio) e PMO, Project Management Office (escritório de 
gerenciamento de projetos).
FONTE: ABPMP (2009, p. 191). Disponível em: <http://www.romulocesar.com.br/wp-
content/uploads/2012/08/cbok_v2.0_portuguese_edition_-_thrid_release.pdf>. Acesso 
em: 24 jul. 2013.
NOTA
A gestão de processos depende da gestão de projetos para garantir que 
as melhorias necessárias serão de fato implementadas. E a gestão de projetos, 
depende de processos, os quais são impactados sempre que alguma mudança é 
conduzida na organização.
Desta forma, a manutenção