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GESTÃO DE DESEMPENHO
AULA DE REVISÃO AV1
GESTÃO DE DESEMPENHO
AULA DE REVISÃO AV1
Professor: João Luiz C. R. De Oliveira
GESTÃO DE DESEMPENHO
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MERCADO FORNECEDOR E RECEPTOR
Os insumos são transformados em produtos e oferecidos ao mercado - satisfação de necessidades = aceitação $.
Num mercado competitivo - várias ofertas de produtos. A melhor oferta garante a permanência no mercado.
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Como criar um diferencial competitivo?
Parcerias com fornecedores - garantir o melhor o insumo, no momento certo a um preço acessível.
Entender e atender as necessidades dos clientes. É o “pensar pelo avesso” de Benjamin Curiat. 
Lições Aprendidas – Melhoria contínua.
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A CONCORRÊNCIA
O módulo da Concorrência, pelo que se pode notar, abrange todo o processo. 
Disputa melhores estratégias no mercado fornecedor .
Possui uma estrutura, modelo e sistemas de informação.
Disputa melhores estratégias no mercado receptor. 
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ÓRGÃOS REGULAMENTADORES
O módulo de Órgãos Regulamentadores - regulamentos e legislações que delimitam a atuação da organização.
Órgãos regulamentadores:
Governos Federal;
Governo Estadual;
Governo Municipal;
Conselhos Regionais;
Agências regulamentadoras, etc.
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MÓDULO ORGANIZAÇÃO
Estrutura organizacional, organização de todas as atividades e fluxo das ações.
O sistema de informação.
O tipo de gestão que é utilizado para obtenção dos melhores resultados e aumento de desempenho.
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OPORTUNIDADE DE NOVOS NEGÓCIOS
A alta administração deve identificar no ambiente externo as oportunidades de novos negócios e verificar a capacidade interna para absorver e atender essas oportunidades. Envolve os três níveis – estratégico, tático e operacional.
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O questionamento que se faz é o seguinte: Temos capacidade para absorver essa nova oportunidade?
A resposta deve rápida possibilitando “brigar” pela oportunidade. Se demorar muito, pode ser que a oportunidade tenha passado ou pior, alguém foi mais rápido e conseguiu absorvê-la.
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A Avaliação de Desempenho: processo através do qual pessoas responsáveis em obter determinados resultados, avaliam e julgam através de métodos, técnicas e ferramentas o desempenho de outras pessoas responsáveis em executar determinadas ações.
Avaliar significa fazer um julgamento de valor.
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Em nosso dia a dia estamos sempre avaliando algo ou alguém. Na compra de um produto qualquer, bens ou serviços, avaliamos, por exemplo:
O que nos é oferecido em relação às nossas necessidades;
As condições da oferta - preço, prazo e forma de pagamento;
O atendimento, as informações e a presteza de quem nos atende;
A forma com a empresa lida com esses fatores pode determinar a escolha por esse ou aquele produto ou empresa.
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Para um bom desempenho é necessário estabelecer:
Qual a meta a ser atingida – venda, lucro, redução de custo, produção, etc. 
As normas, procedimentos e padrões culturais que devem ser observados – condicionantes das ações;
A eficiência esperada – uso de recursos.
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É o processo através do qual uma ou mais pessoas formulam um julgamento sobre o desempenho de outras pessoas através de:
Observação sistemática de comportamentos e ações realizadas;
Registro de Incidentes Críticos;
Utilização de instrumentos e/ou escalas;
Critérios de desempenho satisfatórios.
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
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OBJETIVOS: FOCO DA ORGANIZAÇÃO
Aferir os níveis de produtividade individual;
Aferir os níveis de produtividade organizacional: resultante da produtividade dos indivíduos;
Reavaliar tecnologia, procedimentos e materiais: compatibilidade entre métodos, recursos e competências;
Adequar os suportes internos às demandas externas: capacidade de atender às demandas do ambiente.
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Aperfeiçoar políticas de incentivos e benefícios: motivação e retenção de talentos;
Reorientar metas, diretrizes e políticas: corrigir e adequar;
Subsidiar processo decisório: o processo decisório depende exclusivamente de informações.
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OBJETIVOS: FOCO DOS GESTORES
Desenvolver habilidades de comunicação e discussão de objetivos - os gestores devem discutir e difundir os objetivos a serem alcançados, considerando-se a real capacidade em atingi-los. 
Negociar padrões de desempenho - compatíveis com as competências dos colaboradores, considerando os objetivos individuais e organizacionais. 
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Identificar e diagnosticar problemas de desempenho - monitoramento, medições dos resultados e decisões para atender aos padrões de desempenho estabelecidos.
Elaborar planos de ação e planos de acompanhamento de carreiras – considera o ambiente interno da organização, os resultados obtidos e os resultados desejados. 
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PLANO DE CARREIRA
O plano de carreira consiste na evolução profissional decorrente dos resultados e potencial apresentados pelos colaboradores.
Para empresa esse instrumento implica na redução de riscos, diminuição da rotatividade, aumento da produtividade, qualidade dos serviços executados e ganhos financeiros.
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A AVALIAÇÃO POSSIBILITA
Diagnosticar discrepâncias de desempenho;
Identificar necessidades de capacitação;
Validar sistema de promoção e carreira;
Avaliar e orientar políticas e diretrizes;
Apoiar processos de tomada de decisão administrativa.
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Validar processo seletivo e apoiar sistema de acompanhamento de pessoal.
Orientar programas de desenvolvimento de pessoal e de higiene e segurança do trabalho.
Apoiar programas de mudança e desenvolvimento organizacional. 
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A teoria de sistemas surgiu em 1951, com o biólogo alemão Ludwig Von Bertalanffy - Teoria Geral dos Sistemas e tendência de integração das várias ciências naturais e sociais.
Daniel Hatz e Robert L. Kahn - aplicação da teoria geral dos sistemas à teoria das organizações. Visão das organizações como sistema aberto ao invés de fechado. 
SISTEMAS - ORIGEM E EVOLUÇÃO
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Conjunto de elementos que trabalham de forma integrada formando um todo e com um objetivo a ser alcançado.
Sistema é um conjunto de unidades reciprocamente relacionados e decorrem de dois conceitos: propósito (objetivo) e globalização (ou totalidade) – Bertalanffy.
CONCEITO
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O efeito resultante da ação de vários agentes que atuam de forma coordenada para um objetivo comum ;
O valor resultante dessa interação é superior ao valor individual de cada agente isolado;
Na sinergia ocorre o fenômeno no qual o todo supera a soma das partes.
SINERGIA
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É necessário uma perfeita definição dos elementos que irão alimentar o sistema de desempenho para que se possa garantir a qualidade das informações de saída. Isso é fundamental e mandatório.
A Alta Administração é a responsável em estabelecer os parâmetros que irão orientar as ações da organização através dos seus colaboradores. 
RESPONSABILIDADE DA ADMINISTRAÇÃO
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Os esforços organizacionais devem estar direcionados para atender às pressões de uma concorrência cada vez mais acirrada e com elevados investimentos em tecnologia.
Ela deve pensar no negócio da organização (core business) estabelecendo e priorizando os objetivos, as alocações dos recursos para que os resultados sejam plenamente alcançados.
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Negócio
Missão
Visão
Objetivos
Estratégias
Planos
de Ação
Valores
Políticas
Comportamentos
CUL
TURA
Resultados
Ambiente – SWOT
Clientes
Fornecedores
Concorrentes
Órgãos regulamentadores
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PLANO DE AÇÃO
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 A estrutura organizacional define a divisão do trabalho - marketing, produção, suprimentos, recursos humanos, financeira, etc.
 Conforme o porte da empresa, essa divisão do trabalho assume diversos níveis de quebras 
 O menor nível de quebra é o cargo/função, que representa o menor nível de definição de atividades e responsabilidades e é atribuído a uma pessoa.
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 Essa estrutura é segmentada por atividades afins mas que são interdependentes na sua operação – visão de processos. Cada atividade possui os quatro elementos do sistema:
Entrada (insumos);
Processamento (metodologia de trabalho);
Saída (produto);
Retroalimentação (lições aprendidas/melhoria contínua).
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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
DIRETORIA
ÁREA
SETOR
CARGO/FUNÇÃO
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Organizar e realizar as tarefas inerentes à operação.
Finalidade, atividades, produtos/serviços e competências.
A menor estrutura formal – cargo/função. 
Funcionam de forma interdependente - sistemas operacionais.
Sistemas operacionais - cadeia de processos.
Cadeia cliente-fornecedor. 
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Os processos permeiam toda a organização e são interligados de forma que um alimenta outro.
Podemos dizer que um processo é fornecedor quando o produto de suas atividades serve como insumo para outro processo, que neste caso é o cliente. 
Todos os processos funcionam como clientes e fornecedores.
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CARGO/FUNÇÃO : A MENOR ESTRUTURA FORMAL
Missão: Razão de existir do cargo.
Responsabilidades: Autonomia/delegação/recursos.
Processos: Atividades sob sua responsabilidade.
Produtos: Resultados esperados do seu trabalho.
Competências: Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes requerido para execução das atividades previstas.
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CONHECIMENTOS
SABER
HABILIDADES
SABER FAZER
ATITUDES
FAZER DA FORMA CORRETA
Formação
Conceitos
Aplicação prática
Experiência
Valores
 Políticas
Normas
C
H
A
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CARGO/FUNÇÃO
As pessoas exercem algum cargo/função dentro de uma organização.
Geram algum tipo de produto que vai ser consumido ou utilizado por alguém (clientes/usuários internos ou externos).
Para gerar esses produtos com qualidade precisam dominar um determinado conjunto de competências. 
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CARGO/FUNÇÃO 
Os produtos são gerados mediante atividades que utilizam uma metodologia de trabalho (knowhow ou procedimentos) para transformar os insumos e agregar valor (processo)
Para executá-las consumimos recursos como: máquinas, ferramentas, matérias-primas, materiais, energia, tempo, etc., que devem ser otimizados para manter os custos dentro de padrões definidos. 
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É por meio desses elementos que iremos identificar a eficácia (produtos) e a eficiência (processos) das pessoas envolvidas nas atividades operacionais.
 
 Eficácia: produto conforme requisitos especificados.
 Eficiência: uso adequado dos recursos (padrão).
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Os cargos são organizados por afinidade e formam uma estrutura que representa as diversas possibilidades de carreira dentro da organização.
Esta estrutura é apresentada de forma hierárquica nos organogramas, em que as posições superiores representam os cargos de comando.
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PLANO DE SUCESSÃO
Identificar os profissionais com potencial para assumir novos desafios na estrutura organizacional. 
Cargos de maior complexidade e conteúdo.
O critério de avaliação deve ser diferenciado entre cargos gerenciais e técnicos, mas não se prende somente ao domínio de competências e/ou resultados apresentados na função.
É preciso avaliar o potencial das pessoas para não ultrapassar o limite de suas competências.
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ANÁLISE DE POTENCIAL
Resultados apresentados no cargo atual.
Aptidões técnicas e gerencias.
Auto-desenvolvimento.
Características pessoais.
Ambição profissional.
Imagem profissional.
Etc..
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