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GESTÃO DE PROCESSOS
EAD 2011 – PROFESSOR PAULO COSTA
Informações básicas:
Como estudar on line orientar sobre 
as diversas ferramentas, central de 
mensagens; foruns; chats etc. 
Manual do aluno orientar sobre o 
sistema de avaliação e presença do 
aluno
obtendo melhores resultados no EAD
Temos que nos dar conta de que não existe nenhuma organização
por menor que seja, que não tenha pelo menos um processo, tudo
gira em torno de processos, que são estabelecidos, muitas vezes
de forma improvisada, mas que ao longo do tempo passam a ser a
razão da existência de uma organização e precisam de atenção
especial para que possam produzir resultados satisfatórios.
TODAS AS ORGANIZAÇÕES POSSUEM PROCESSOS?
REPRESENTAÇÃO BÁSICA DE UMA 
ORGANIZAÇÃO E SEUS RELACIONAMENTOS
EMPRESA
INSUMOS
ACIONISTA
MERCADO
O AMBIENTE EM QUE AS ORGANIZAÇÕES CONVIVEM
ÓRGÃOS REGULAMENTADORES
CONCORRÊNCIA
M
E
R
C
A
D
O
F
O
R
N
E
C
E
D
O
R
M
E
R
C
A
D
O
R
E
C
E
P
T
O
R
$ $
Insumos Produtos
Parceria Feed-Back
Tipos de 
Gestão
Sistemas de 
Informação
Estrutura Organizacional
3 2
4
8
7
6512
10
11
9
Organização1
Reco
Reco
13
A preocupação com problemas semânticos na
área de processos;
Gestão de processos: estilo de organização e
gerenciamento da operação de empresas por
intermédio da divisão do trabalho;
Gestão por processos: abordagem
administrativa de prioridade, foco,
desenvolvimento do processo de negócio.
FALSOS SINÔNIMOS: “GESTÃO DE PROCESSO” E 
GESTÃO POR PROCESSO
Processo é um grupo de atividades
realizadas numa sequência lógica com o
objetivo de produzir um bem ou serviço que
tem valor para um grupo específico de
clientes.
COMO DEFINIMOS PROCESSO ?
Todo conjunto de atividades, que usam recursos pra
transformar ”entradas” em saídas, ou seja as
organizações tem de identificar e gerenciar processos
inter relacionados e interativos para funcionar de
forma eficaz.
COMO DEFINIMOS PROCESSO SOB A ÓTICA DA 
QUALIDADE?
È muito comum confundir as expressões
processos e projetos, apesar de estarem
próximos e terem alguns links, vamos definir de
forma clara e objetiva os conceitos e suas
aplicações para que esta possibilidade seja
afastada de nossos alunos e possam entender
com clareza.
PROCESSO X PROJETO
PROCESSO X PROJETO
PROJETO DE CONSTRUÇÃO DE UMA CASA
PROCESSO X PROJETO
Processo: é um grupo de atividades realizadas
numa sequência lógica com o objetivo de produzir
um bem ou serviço que tem valor para um grupo
específico de clientes. O processo é repetitivo e
gera o mesmo produto várias vezes.
Projeto: acontece em um período determinado de
tempo para gerar um produto, para gerar um
resultado único em um período de tempo único.
PROCESSO X PROJETO
Processo: são permanentes – correspondem à forma
pela qual a organização funciona, agrega valor a seus
clientes e cumpre sua finalidade como organização,
rotineiramente. É repetitivo e padronizado em passos,
gerando o mesmo produto várias vezes.
Projeto: são conduzidos com fim específico, têm início 
e fim determinados. São executados para produzir 
ruptura com o “status quo”. São pontuais e buscam, 
em última análise, melhorar os processos de rotina. 
PROCESSO X PROJETO
Compreende um conjunto de atividades
realizadas na empresa, associadas às
informações que manipula, utilizando os
recursos e a organização da empresa. Forma
uma unidade coesa e deve ser focalizado em um
tipo de negócio, que normalmente está
direcionado a um determinado mercado/cliente,
com fornecedores bem definidos
O QUE SÃO PROCESSOS DE NEGÓCIO
Os recursos que compõem um Processo de Negócio são
as técnicas, métodos, ferramentas, sistemas de
informação, recursos humanos e financeiros e todo o
conhecimento envolvido na sua utilização.
COMO ESTÃO COMPOSTOS OS PROCESSOS DE 
NEGÓCIO ?
O Capital Intelectual, com suas competências
compõem com os aspectos organizacionais e
estruturais das organizações. A capacidade de
aprendizado da empresa também faz parte dos um
processos de negócios
COMO OS RECURSOS HUMANOS PARTICIPAM DOS 
PROCESSOS DE NEGÓCIO ?
Outra forma de vermos os processos de negócio é que
estão ligados a essência do funcionamento de uma
organização. Poderíamos dizer que possuem o DNA
desta organização.
OUTRA FORMA DE IDENTIFICARMOS OS 
PROCESSOS DE NEGÓCIO ?
Se copiarmos os processos de negócio para
introduzi-los em outra organização, poderemos ser
surpreendidos, negativamente, com os resultados,
eles estão suportados por sistemas que
acompanham aquela organização à décadas, este é
um fato que muitos não aceitam.
É POSSÍVEL COPIAR OS PROCESSOS DE NEGÓCIOS 
DE UMA ORGANIZAÇÃO ?
TRÊS FASES DE UM PROCESSO DE NEGÓCIOS
TRÊS FASES DE UM PROCESSO DE NEGÓCIOS
TRÊS FASES DE UM PROCESSO DE NEGÓCIOS
Documentar:
É o processo relacionado ao recebimento, guarda,
tramitação e recuperação dos documentos que
suportam as atividades operacionais, finais
estratégicas de uma Empresa, área ou
departamento, visando a recuperação de
informações de maneira ágil e integrada.
ANALISANDO AS ETAPAS
ORGANIZAR:
Dispor de recursos materiais, humanos e tecnológicos
da empresa, de maneira harmônica, de modo que o
conjunto formado seja capaz de realizar um trabalho
integrado, eficiente e eficaz, apresentando boa
produtividade e boa qualidade, a baixos custos e com
mínimo de riscos e de esforço humano.
ANALISANDO AS ETAPAS
Melhorar: 
É uma das etapas fundamentais pois o
grande objetivo da gestão de processos é
buscar melhorias continuas que possam ter
um forte impacto em todo processo.
ANALISANDO AS ETAPAS
“ O ser humano vive para 
pensar, sonhar, e realizar.”
Nesta aula você pode entender melhor o
significado de processo a sua comparação
com projetos e o significado de processos
de negócio, com suas diversas etapas.
SÍNTESE DA AULA
GESTÃO DE PROCESSOS
EAD 2011 – – PROFESSOR PAULO COSTA
A Gestão por Processos passa a ser de grande utilidade para as
organizações.
O modelo tradicional da estrutura organizacional (hierarquizado –
vertical) deixa muito a desejar quando participamos de um
ambiente competitivo e com mudanças constantes no mercado.
Essas mudanças impõem ao gestor, uma necessidade muito grande
de estar sempre reavaliando suas estratégias e decisões.
Com a estruturação por negócios, a Gestão por Processos se torna
fundamental e inadiável.
A importância da Gestão de Processos
O ambiente competitivo exige das organizações que elas venham a
apresentar resultados cada vez melhores.
Clientes buscam produtos com qualidade superior e a um custo
compensador.
As ações desenvolvidas nas organizações requerem que os
recursos humanos estejam capacitados a obter as metas
estabelecidas e atuando com uma estrutura organizacional
compatível e que suporte todas as ações desenvolvidas.
Diante desse cenário, os gestores devem estar sempre atentos aos
processos executados, tornado-os os mais eficientes e eficazes.
Aplicação da Gestão de Processos
Organização Funcional X Organização por Processos
ATRIBUTOS VISÃO FUNCIONAL VISÃO POR PROCESSOS
1. Foco Chefia Cliente
2. Relacionamento 
primário
Cadeia de Comando Cliente – Fornecedor
3. Orientação Hierarquia Processo
4. Quem toma decisão Gerência Todos os participantes
5. Estilo Autoritarismo Participativo
6. Objetivo Redução de custos Prevenção de custos
Visão Tradicional
Novos Paradigmas nos Negócios
Velho Paradigma
1.Eficácia de curto prazo
2.Objetivo único
3.Gestão funcional
4. Status quo
5.Um caminho certo
6. Planejamento de longo prazo
7. Reativo
8. Gerenciamento
9. Mito da certeza
10.Conformismo
11.Dentro dos parâmetros conhecidos
12.Solução de problemas
Novo Paradigma
1. Saúde de longo prazo
2. Objetivos múltiplos
3. Gestão por processos
4. Mudança
5. Leque de alternativas
6. Visionário - “Envisioning”
7. Pró-ativo
8. Liderança Executiva (gestor)
9. Realidade da incerteza
10. Aprendizado
11. Além dos parâmetrosconhecidos
12. Busca de oportunidades
Proposta da Gestão de Processos
• Visões de desenvolvimento e comunicação
• Estratégias de desenvolvimento e comunicação
• Iniciativas de mudanças culturais
• Desenvolver líderes Vs. gerentes
• Treinamento em ferramentas da qualidade
• Empowerment
• Automação
• Reengenharia
Aplicação da Gestão de Processos
Os processos têm um desenvolvimento muito mais dinâmico e
natural do que a hierarquia, obtendo melhores resultados
para os clientes. A hierarquia oferece barreiras naturais,
enquanto o processo atravessa toda a organização, ou seja,
eles são catalisadores para agregar valores. Isso se torna
possível em razão da estrutura ordenada de atividades
sequenciadas de trabalho, facilitando sua análise ao longo do
tempo e do espaço, pois apresenta começo meio e fim. Suas
entradas e saídas são facilmente identificadas, gerando
produtos e/ou serviços.
Aplicação da Gestão de Processos
Em uma representação gráfica do tipo organograma,
podemos perceber três características fundamentais:
a) Ele não apresenta quem é o meu fornecedor;
b) Ele não apresenta o produto que desenvolvo;
c) Ele não apresenta quem é o meu cliente.
O organograma que é uma representação da estrutura
hierárquica (por níveis) que mostra como a organização está
estruturada.
Mostra as pessoas que foram agrupadas (por áreas) para a
eficiência operacional e mostra também o relacionamento
vertical.
Aplicação da Gestão de Processos
A visão por Processos ou horizontal, representa uma
perspectiva diferente. Ele inclui as três características que
faltam ao organograma e inclui uma, ou seja:
a) Ele apresenta quem é o meu fornecedor;
b) Ele apresenta o produto que desenvolvo e devo entregar;
c) Ele apresenta quem é o meu cliente (interno e externo);
d) Ele apresenta o fluxo de trabalho (relacionamentos
internos)
O que está faltando?
• Perspectiva do negócio como um sistema;
• Entendimento sobre como gerenciar o negócio;
• Infraestrutura abrangente para determinar e analisar
criticamente o negócio através de:
– Estabelecimento de objetivos claros;
– Desenvolvimento de Projetos;
– Desempenho esperado
Em TODOS OS NÍVEIS DA ORGANIZAÇÃO.
A importância dos Processos
Algumas vezes se dá pouca importância para a
identificação dos processos, mas ela é uma etapa
importante. Porém, devemos refletir, pois esse
procedimento exige cuidados e rigor especial para
que não sejam cometidos erros, e que sejam
identificados os verdadeiros processos.
Tipos de Processos
Para que o produto final seja colocado no mercado tem que ser feitos processos.
Os processos gerenciais estão inseridos tanto no processo meio, quanto no
processo fim.
São processos que dão suporte, 
apoio a atividade final.
São processos que estão 
diretamente relacionados ao 
produto final.
PROCESSO –
MEIO
PROCESSO –
FIM
Os três níveis de desempenho 
dos processos
Nível de Organização
Função A Função B Função C
$
Produtos
e
Serviços
Acionistas
Mercado
Rummler & Brache
O Nível de Organização 
Quando temos a primeira visão (macro) de “sistemas” da
organização, percebemos a visão fundamental.
O nível de organização enfatiza o relacionamento da
organização com o seu mercado e o “esqueleto” básico das
principais funções compreendidas pela organização.
Esse nível que afeta o desempenho e inclui as estratégias, os
objetivos e as respostas das decisões em nível da
organização , a estrutura dab organização e o emprego de
recursos.
Rummler & Brache
Nível de Processo
Função A Função B Função C
$
Produtos
e
Serviços
Acionistas
Mercado
Rummler & Brache
Nível de Processo
Conjunto de variáveis críticas que afetam o desempenho de
uma organização, estão o nível de processo.
Se tivéssemos de colocar o “corpo” de nossa organização sob
raios X especiais, veríamos tanto as “funções básicas” como
a musculatura dos processos.
Rummler & Brache
Nível de Trabalho
Função A Função B Função C
$
Produtos
e
Serviços
Acionistas
Mercado
Rummler & Brache
Nível de Trabalho
Os produtos desenvolvidos pela organização são produzidos
por processos.
Os processos por sua vez, são executados e gerenciados por
indivíduos que fazem trabalhos variados.
Rummler & Brache
Nesta aula você pôde compreender como as
empresas se estruturam e as diferenças
básicas entre a gestão tradicional - e a gestão
de processos, suas vantagens e diferenças.
SÍNTESE DA AULA
GESTÃO DE PROCESSOS
Aula 2 – Processos de Negócios
Prof. Cláudio Zeferino
AULA1
Gestão de Processos
Gestão de Processos
Conteúdo Programático desta aula
▪ Processos: 
Classificação, Aplicações e Exemplos
Diferentes Visões
ATRIBUTOS VISÃO FUNCIONAL VISÃO POR 
PROCESSOS
1. Foco Chefia Cliente
2. Relacionamento 
primário
Cadeia de Comando Cliente – Fornecedor
3. Orientação Hierarquia Processo
4. Quem toma decisão Gerência Todos os participantes
5. Estilo Autoritarismo Participativo
6. Objetivo Redução de custos Prevenção de custos
Gestão de Processos
Observação
• Os processos têm um desenvolvimento muito mais
dinâmico e natural do que a hierarquia, obtendo
melhores resultados para os clientes.
• A hierarquia oferece barreiras naturais, enquanto o
processo atravessa toda a organização, ou seja, eles
são catalisadores para agregar valores.
• Em razão da estrutura ordenada de atividades
sequenciadas de trabalho suas entradas e saídas
são facilmente identificadas, gerando produtos e/ou
serviços.
Identificação de Processos
• Todos precisam reconhecer os processos da
empresa, ter a capacidade de nomeá-los e ter
clareza de suas entradas e saídas.
• O relacionamento entre os processos, o simples fato
de mudarmos o foco no processo não muda as
tarefas realizadas pelos colaboradores, o que muda
é sua forma de pensar.
Gestão de Processos
Bases para Identificação
• Envolvimento da Liderança: Liderar é bater
metas consistentemente, com o time e
fazendo certo.
• Conhecimento do Processo: É o
conhecimento relacionado com o processo
no qual o indivíduo trabalha.
• Método: Sequência de ações necessárias
para atingir certo resultado desejado.
• Falconi, 2009
Gestão de Processos
Classificação dos Processos
Gestão de Processos
Processos de Negócio
• Estão diretamente relacionados com a
produção de bens e serviços, ou seja, com a
geração de valor para o cliente.
• Podem ser encontrados nas atividades
primárias da cadeia de valor.
– Logística de Entrada: Controle de estoque e insumos
– Operações: Transformação de insumos
– Logística de Saída: Armazenagem e distribuição do produto final
– Marketing e Comercialização: Escolha dos canais de distribuição
– Assistência técnica e serviços: Manutenção do valor ao cliente
Gestão de Processos
Processos de Negócios - Exemplos
Sordi, 2008
Gestão de Processos
Processos Organizacionais
• São os responsáveis pelo funcionamento dos 
vários subsistemas da organização em busca de 
um desempenho geral, garantindo o suporte 
adequado aos processos de negócio (Gonçalves, 
2000a). 
• Podem ser encontrados nas atividades de apoio 
da cadeia de valor.
– Suprimento de serviços e materiais
– Desenvolvimento tecnológico
– Gestão de recursos humanos 
– Infraestrutura da informação
Gestão de Processos
Processos Gerenciais
• Incluem as ações de medição e ajuste do 
desempenho da organização e têm foco nos 
gerentes e nas suas relações. Podem ser ligados 
a definição de metas, preços com fornecedores e 
de monitoração do planejamento e orçamento. 
• Também dão suporte aos processos produtivos, e 
por isso podem ser encontrados nas atividades 
de apoio da cadeia de valor.
Gestão de Processos
Cadeia de Valor
Gestão de Processos
Unidades de Negócio
• A unidade de negócios é uma unidade organizacional,
com definição de autoridade sobre processos afins e
responsabilidades sobre os resultados operacionais,
que contribui para a realização da missão da empresa
• A segmentação visa ao melhor gerenciamento dos
negócios, além de simplificaranálise e
desenvolvimento de ações de mercado.
• A divisão pode ser feita por Produto, por Clientes e por
Distribuição Geográfica.
Gestão de Processos
Unidades de Negócio - Divisão
• A divisão pode ser feita da seguinte forma
• Por Produto ou linha de produtos:
– Exemplo Unilever: Alimentos, Cuidados Pessoais e Limpeza
• Por Clientes:
– Exemplo Coca-Cola: Hipermercados, Cadeia de Restaurantes, Bares.
• Por Distribuição Geográfica:
– Exemplo Órgãos governamentais: SRF/RJ, SRF/SP
Gestão de Processos
Palavras Chaves da Aula 2
• Identificação de Processos
• Classificação de Processos
• Processos de Negócio
• Unidades de Negócio
GESTÃO DE PROCESSOS
Aula 3 – Visão Estratégica
Prof. Cláudio Zeferino
AULA 3
Gestão de Processos
Gestão de Processos
Conteúdo Programático desta aula
▪ O funcionamento da estratégia das 
organizações
▪ Como os processos podem contribuir na 
implementação da estratégia. 
Gestão de Processos
Conceito de Estratégia
• Estratégia segundo (Mintzberg) trata-se da " Forma de 
pensar no futuro, integrada no processo decisório, com 
base em um procedimento formalizado e articulador de 
resultados”.
Gestão de Processos
Formas de Entender a Estratégia
• A estratégia não deve ser entendida como um termo 
único e acabado, ou seja, com uma colocação 
definitiva.
• É importante ter conhecimento do contexto 
empresarial para que o uso do termo Estratégia 
possa ser melhor compreendido e 
consequentemente aplicado.
Estratégia como Plano
• A estratégia adotada como plano, significa 
que existe um caminho a ser 
conscientemente seguido, ou seja, há uma 
linha guia (ou várias delas) que conduz 
determinada situação. Estes planos podem 
ser estabelecidos de forma explicita em 
documentos formais ou não, ainda podem 
ser gerais ou específicos e as estratégias 
são deliberadas.
• MINTZBERG, 2001
Gestão de Processos
Estratégia como Pretexto
• Este tipo de estratégia significa uma 
manobra intencional para enganar um 
oponente ou competidor. É uma estratégia 
do tipo deliberada.
MINTZBERG, 2001
Gestão de Processos
Estratégia como Padrão
• Este tipo de estratégia é a ocorrida, 
encontrada ou realizada independente dela 
ter sido pretendida ou não. Esta estratégia, 
portanto possui um comportamento ocorrido 
emergente. 
MINTZBERG, 2001
Gestão de Processos
Estratégia como Posição
• Este tipo de estratégia é aquela que interage 
ou faz a mediação entre a empresa e o 
ambiente. Um conjunto entre organizações e 
meio, isto é, um conjunto entre o contexto 
interno e externo.
MINTZBERG, 2001
Gestão de Processos
Estratégia como Perspectiva
• Este tipo de estratégia é um modo muito 
particular de visão do mundo. Esta concepção 
de mundo, ou seja, esta forma de enxergar as 
coisas está presente no interior da 
organização. É uma perspectiva conceitual, 
partilhada pelos membros (agrupados ou não) 
de uma organização através de suas intenções 
e/ou por suas ações. É a intuição coletiva 
sobre como o mundo funciona, englobando 
aspectos como culturas, ideologias, 
paradigmas.
MINTZBERG, 2001
Gestão de Processos
Gestão Estratégica
• O conjunto de decisões e ações estratégicas 
que determinam o desempenho de uma 
corporação a longo prazo.
Gestão de Processos
Formulação Estratégica
• A essência da formulação da estratégia é lidar 
com a concorrência. Uma indústria deve ser 
analisada por sua estrutura a qual em última 
instância influencia na determinação das 
regras competitivas.
• Porter, 2001
Gestão de Processos
Gestão de Processos e Estratégia
• Possuindo estratégias definidas a 
organização pode agrupar seus processos 
para obter vantagem competitiva.
• O gerenciamento de processos pode 
identificar atividades não requeridas pelos 
clientes e outras que não precisariam existir.
Gestão de Processos
Vantagens da Gestão de Processos
• Cria condições para prever, promover e controlar 
mudanças organizacionais.
• Aperfeiçoa e maximiza o uso dos recursos 
disponíveis
• Cria agilidade nas mudanças operacionais
• Cria condições para uma gestão mais eficiente 
das equipes de trabalho
• Defini e aplica indicadores de desempenho do 
processamento e da agregação de valor
Gestão de Processos
Contribuição da Gestão de Processos
• Os Processos e a Gestão de Processos possuem 
grande importância na implementação da estratégia.
• A visão de processos permite que a organização 
seja observada continuamente desde seu 
planejamento estratégico até seus processos no 
pós-venda, é possível definir com objetividade em 
que cada um contribui com o valor agregado.
Gestão de Processos
Palavras Chaves da Aula 3
Estratégia
Visão estratégica
Gestão Estratégica
Estratégia como Plano
Estratégia como Pretexto
Estratégia como Padrão
Estratégia como Posição
Estratégia como Perspectiva
GESTÃO DE PROCESSOS
EAD 2011 – PROFESSOR PAULO COSTA 
Rio de Janeiro, 13 de maio de 2011
Nesta aula vamos compreender de uma forma bastante clara,
como as estratégias podem obter resultados significativos para as
organizações.
Qual o impacto que a estratégia traz aos processos e vice-versa?
Visão Estratégica
Estratégia
Segundo Mintzberg, trata-se da “forma de pensar no futuro,
integrada ao processo decisório, com base em um procedimento
formalizado e articulador de resultados”.
Conjunto de planos estabelecidos pela alta administração para
alcançar resultados consistentes com a missão do negócio, a visão
de futuro da organização.
Alguns conceitos importantes
Planejamento Estratégico
É um Processo gerencial que diz respeito à formulação de
objetivos da organização.
Gestão Estratégia
Diferente de Planejamento Estratégico, é uma forma de
acrescentar novos elementos de reflexão (análise crítica dos
resultados) com ações sistemáticas e de forma continuada.
Na Gestão Estratégica estão inseridos projetos de mudanças
estratégicas.
Essas mudanças devem atender às demandas do mercado.
Alguns conceitos importantes
A Gestão Estratégia inclui o estabelecimento de alguns itens para a
organização tais como:
A visão ou visão estratégica, é algo que pode ser pensado
como um cenário, uma intuição, um sonho, uma vivência,
a ser concretizada em um determinado período de tempo e
em uma determinada região.
Visão estratégica é aquela que detecta os sinais de mudança,
identificando oportunidades e ameaças e direciona esforços,
inspirando, animando e transformando proativamente o
propósito em ação, em fato concreto.
A visão é um documento “vivo” conhecido por todos na
organização e pode ser modificado a qualquer
momento, constituindo um ponto de partida para
crescentes níveis de desempenho.
A Missão
É a razão de ser da organização, pois determina o
negócio da mesma, porque ela existe e ainda em qual
tipo de atividade deverá se concentrar no futuro.
Exerce a função orientadora e delimitadora da ação
empresarial de um período normalmente longo,
período no qual ficam comprometidas suas crenças,
princípios e valores.
Representa enfim, o horizonte no qual a empresa vai
atuar, respeitadas as viabilidades e realidades no
mercado e da clientela a ser atingida.
Esses itens (Visão e Missão) devem estar muito bem definidos,
claros e disseminados por todos nos três níveis da organização que
engloba:
Nível Estratégico – Alta Direção
Nível Tático / Gerencial – Gerentes
Nível Operacional – Trabalho Executor (chão de fábrica)
Gestão Estratégica é transformar a Visão (sonho) em AÇÃO.
A Gestão Estratégica deve ser compatível com a realidade da
organização, suas competências humanas, tecnológicas,
financeiras e que atenda seus objetivos.
Esses objetivos devem corresponder aos anseios da organização.
Podemos afirmar que todo Gestor é um VISIONÁRIO.
ESTRATÉGIA E PLANO DE AÇÃO
INFORMAÇÃO E ANÁLISE – Lições Aprendidas
Gestão Estratégica
Foco no 
cliente
Liderança
Gestão 
de 
Pessoas
Gestão 
de 
Processos
Resultados da
Organização
Visão Sistêmica da Gestão Estratégica
CONCEPÇÃOEXECUÇÃO MONITORAMENTO
A Gestão de Processos como diferencial competitivo
• Criar condições para prever, promover e controlar mudanças 
organizacionais;
• Aperfeiçoar e maximizar o uso dos recursos disponíveis;
• dispor, de forma mais ágil, de meios para efetivar mudanças 
operacionais;
• Desenvolver uma visão sistêmica de suas atividades;
• Criar condições para uma gestão mais eficiente de suas 
equipes de trabalho;
• Prever e minimizar a ocorrência de erros e problemas;
A Gestão de Processos como diferencial competitivo
• Prever e minimizar a ocorrência de erros e problemas;
• Prever como as entradas (insumos) se transformarão em 
saídas (produtos);
• Definir e aplicar indicadores de desempenho do 
processamento e da agregação de valor;
• Adotar controles de custos adequados.
O papel dos Processos na implementação da Estratégia
Autores da Metodologia Balanced Scorecard (BSC), Robert Kaplan
e David Norton escreveram um livro chamado:
ORGANIZAÇÃO ORIENTADA PARA A ESTRATÉGIA. 
Isso significa e prova a importância das estratégias
organizacionais, para que as mesmas se mantenham competitivas.
Informações importantes para formulação das 
estratégias
• Análise e diagnóstico dos dois ambientes que a organização 
está inserida;
• Avaliação permanente da organização em relação à sua 
missão, visão, suas competências e monitoramento das 
ações desenvolvidas;
• Estar sempre à busca de geração de oportunidades no 
mercado em que atua;
• Estar sempre à busca de ações que visem melhorias dos 
níveis de desempenho organizacional.
Nesta aula você pôde compreender a
estratégia das organizações, a importância da
sua formulação e a grande contribuição dada
pela gestão de processos.
SÍNTESE DA AULA
GESTÃO DE PROCESSOS
Aula 4 – Modelagem dos Processos de Negócio
Prof. Cláudio Zeferino
AULA 3
Gestão de Processos
Gestão de Processos
Conteúdo Programático desta aula
▪ Modelagem de Processos
▪ Elementos da Modelagem
Gestão de Processos
Levantamento de Processos
• Para obtermos o resultado máximo com 
eficiência, é fundamental identificarmos quais 
são os tipos de processos existentes em uma 
organização, e entre estes identificar quais são 
os mais importantes para o negócio.
• Esses processos devem:
– Estar ligados à essência do negócio (core business)
– Ser capazes de proporcionar valor significativo para o 
cliente 
Gestão de Processos
Modelagem dos Processos
• Modelar processos ajuda a entender como 
funciona uma organização. Modelar um 
processo pode ser bastante difícil na prática, 
principalmente quando é a primeira vez, e 
lembrando, que um processo pode permear 
diversas áreas funcionais, o que requer um 
trabalho conjunto de elementos destas áreas 
funcionais. Durante este trabalho, os 
participantes apresentam um aumento do 
entendimento do negócio.
Gestão de Processos
Orientações de Modelagem
• A modelagem de processos pode ser 
executada com base em quatro orientações 
distintas:
– Modelagem Orientada à Atividade
– Modelagem Orientada a Objeto
– Modelagem Orientada à função ou ao papel
– Modelagem orientada ao discurso
Gestão de Processos
Modelagem Orientada à Atividade
• Tende a definir um processo de negócio como 
uma ordenação específica de atividades. Elas 
geralmente oferecem um bom suporte na 
redefinição de modelos de negócio. 
• Atenção: 
– Esta visão é mecanicista e pode falhar na verdadeira 
representação da complexidade do trabalho.
Gestão de Processos
Modelagem Orientada a Objeto
• É um paradima de análise, projeto e 
programação de sistemas baseado na 
composição e interação entre diversas unidades 
chamadas de objetos.
• Tem bases conceituais e origem no campo de 
estudo da cognição, que influenciou a área de 
inteligência artificial e da linguística, no campo 
da abstração de conceitos do mundo real.
Gestão de Processos
Modelagem orientada à função ou papel
• Refere-se a uma papel a ser desempenhado e 
uma responsabilidade em particular num 
conjunto de atividades.
• Um grupo de atividades básicas pode ser 
designado a um papel em particular. Entretanto, 
estas atividades podem não ser apropriadas 
para expressar um intrincada sequência lógica.
• Barbará, 2006
Gestão de Processos
Modelagem Orientada ao Discurso
• Aqui o processo é visto com a perspectiva 
de comunicação composto de quatro fases: 
Propósito, Acordo, Desempenho e 
Satisfação.
• Embora, modelos de negócio possam ser 
vistos como uma comunicação entre clientes 
internos e externos, esta visão não contribui 
muito na análise de processos existentes ou 
na criação de novos processos de negócios.
• Barbará, 2006
Gestão de Processos
Elementos da Modelagem
• A modelagem de Processos é feita usando-
se um conjunto variável de elementos ou 
componentes.
• Dentre estes elementos estão a própria 
Gestão por processos, os processos de 
negócio e os processos de apoio
• Barbará, 2006
Gestão de Processos
Elementos da Modelagem
• De forma mais direta temos os seguintes 
elementos de modelagem de processo:
• Ferramentas tecnológicas: Softwares de apoio a 
gestão por processos.
• Técnicas: Referem-se ao conhecimento prático ou o 
conjunto de métodos de análise e modelagem de 
processos (AMOP) oferecidas pelas ferramentas 
tecnológicas.
• Barbará, 2006
Gestão de Processos
Elementos da Modelagem
• Métodos: Referem-se aos procedimentos ou a
maneira escolhida para realizar as atividades de
análise e modelagem de processos (AMOP).
• Modelos: São formas de representação da realidade,
ou de fatos reais (figuras, gráficos, desenhos e
protótipos).
• Metodologias: Referem-se aos passos ou as etapas
e aos critérios (conjunto de procedimentos) a serem
seguidos, bem como à escolha das ferramentas, das
técnicas e dos modelos para a realização das
atividades de AMOP.
• Barbará, 2006
Gestão de Processos
Quadro Referencial – Elementos da Modelagem
• Barbará, 2006
CONCEITOS REFERÊNCIA FEITA A
Ferramentas Tecnológicas Softwares
Técnicas Práticas ou conjunto de 
métodos
Métodos Procedimentos
Modelos Formas de Representação
Metodologias Passos ou etapas e os 
critérios (conjunto de 
procedimentos)
Gestão de Processos
Palavras Chaves da Aula 4
Levantamento de Processos
Modelagem de Processos
Orientações de Modelagem
Elementos da Modelagem
GESTÃO DE PROCESSOS
EAD 2011 – PROFESSOR PAULO COSTA 
Rio de Janeiro, 13 de maio de 2011
Nesta aula vamos compreender de uma forma bastante clara,
como as estratégias podem obter resultados significativos para as
organizações.
Qual o impacto que a estratégia traz aos processos e vice-versa?
Visão Estratégica
Nesta aula, você conhecerá e aprenderá a utilizar uma importante 
ferramenta de diagnóstico organizacional, o Quadro de 
Distribuição do Trabalho (QDT), que é um instrumento de estudo 
que possibilita a identificação das causas das deficiências verificadas 
nas empresas, a fim de estabelecer as melhores alternativas para 
minimizar as disfunções encontradas.
O diagnóstico organizacional é o processo de identificação 
das causas das deficiências verificadas nas empresas em 
um dado momento, visando estabelecer as melhores 
alternativas para equacionar as disfunções constatadas.
Você sabe o que é um diagnóstico organizacional?
Para o diagnóstico, a organização deverá fazer um levantamento da 
situação atual. De posse deste levantamento, a empresa desenvolve 
alternativas de soluções para as situações levantadas. 
Neste processo, é aconselhado a utilização de uma ferramenta específica, o Quadro de 
Distribuição de Trabalho (QDT) .
Pode-se considerar como objetivos do diagnóstico organizacional:
2 identificar melhores alternativas das medidas corretivas no caso da empresa se 
encontrar em situação crítica;
propiciar o crescimento da empresa;
controlar periodicamente o funcionamento da empresa;
identificar fatores inibidores do crescimento da empresa;
apresentar o cenário da empresa;
comparar a empresa comseus similares;
tomar medidas corretivas.
3
4
5
6
7
8
O diagnóstico organizacional pode ser elaborado observando duas dimensões: 
Macrodiagnóstico e Diagnóstico Operacional. 
Macrodiagnóstico Diagnóstico 
Operacional
Macrodiagnóstico Diagnóstico 
Operacional
Tem por finalidade identificar 
disfunções de caráter estrutural, 
seja da organização ou de uma 
função da empresa ou mesmo de 
um dado processo.
Tem por finalidade identificar 
disfunções de caráter específico de 
uma função ou de um processo.
Esta distribuição deverá obedecer a um critério que contempla três aspectos: natureza, 
similaridade e complementaridade.
Estudo de distribuição de trabalho
Para o estudo e distribuição de 
trabalho, utilizaremos a metodologia 
estabelecida por Oliveira, que 
estabelece que após a divisão da 
empresa em áreas e unidades 
organizacionais e da determinação das 
atividades a serem realizadas, é 
necessário distribuir tais atividades 
pelas áreas especificadas.
Existem atividades que se repetem diariamente, outras semanalmente e ainda outras que 
são mensais. O período determinado deverá ser aquele que contemple todas as atividades.
Listagem de tarefas individuais
A primeira fase da elaboração do estudo e 
distribuição do trabalho é a listagem de 
tarefas individuais, que consiste em descrever 
todas as tarefas executadas por cada um dos 
funcionários, indicando o tempo destinado a 
elas e o volume total de trabalho. 
A unidade de tempo utilizada para listar as 
atividades deve estar de acordo com as 
características de cada atividade, e isso vai 
depender da rotina de cada área.
Esta fase pode ser realizada através de 
entrevistas e questionários.
Esta listagem deve ser organizada de forma 
sistemática e seqüencial e as atividades devem 
aparecer resumidas em forma de tarefas.
Após a identificação das tarefas que cada funcionário realiza, deve-se agrupá-las em 
atividades, as quais deverão ser relacionadas na lista de atividades, mediante a ordem 
decrescente de importância, da mais importante até a menos importante.
Listagem das atividades da unidade organizacional
Existem atividades que não são 
consideradas relevantes. Estas devem ser 
relacionadas em uma lista específica 
denominada diversos. Esta relação 
deverá aparecer sempre ao final de cada 
lista de atividades.
As atividades mais relevantes são as que qualificam as 
unidades organizacionais caracterizando as funções 
atribuídas às mesmas e definindo a nomenclatura das 
diversas unidades da organização e dos cargos nos quais 
estão alocados os funcionários da empresa
Listagem das atividades da unidade organizacional
Ao elaborar a lista de atividades, é importante colocar o 
tempo gasto na realização de cada uma delas, bem como 
sua participação percentual no tempo total necessário à 
execução de todas as atividades.
Elaboração do Quadro de Distribuição do Trabalho (QDT)
O Quadro de Distribuição do Trabalho é um instrumento de estudo que possibilita 
algumas funcionalidades ao analista. 
• Uma visão panorâmica de todas as tarefas 
executadas na unidade organizacional.
• Análise comparativa das tarefas 
executadas pelos diferentes funcionários. 
•Análise comparativa da duração das tarefas. 
•Verificar se a capacitação profissional dos 
funcionários está sendo eficientemente 
utilizada. 
Elaboração do Quadro de Distribuição do Trabalho (QDT)
• Verificar se há equilíbrio no volume de 
trabalho executado pelos funcionários.
• Verificar o grau de especialização das 
tarefas.
• Verificar o critério utilizado para a 
distribuição do trabalho entre os funcionários 
da unidade organizacional: natureza, 
similaridade ou complementaridade das 
tarefas.
• Verificar se existem tarefas dispersas entre 
vários executores ou se os mesmos estão 
executando tarefas desconexas.
Elaboração do Quadro de Distribuição do Trabalho (QDT)
• Analisar, de forma global, a distribuição 
dos trabalhos entre os funcionários.
• Estabelecer a situação ideal, racionalizando 
a distribuição das tarefas.
Elaboração do Quadro de Distribuição do Trabalho (QDT)
A construção de um Quadro de Distribuição do Trabalho deve conter, fundamentalmente:
todas as tarefas realizadas na unidade organizacional, agrupadas por funcionário;
homogeneidade no registro de duração das tarefas;
cálculo das durações das tarefas e somatório das mesmas em atividades;
cálculo do tempo empregado por cada funcionário na realização de suas tarefas, 
evidenciando-se a ociosidade ou o emprego de horas extras;
ordem sequencial das execuções, por funcionário;
número de vezes que a tarefa é repetida, dentro da unidade de tempo considerada.
Para que as atividades sejam distribuídas de forma ideal, é necessário analisar o QDT atual. 
Análise do Quadro de Distribuição do Trabalho
Conheça algumas questões básicas que facilitam essa análise.
1
2
3 6
5
4Questões sobre a capacidade profissional 
dos funcionários que realizam as tarefas 
sob análise.
Questões sobre o grau de concentração de 
tarefas e especialização dos funcionários.
Questões sobre compatibilidade das 
tarefas executadas.
Questões sobre o equilíbrio entre o 
volume de trabalho dos funcionários.
Questões sobre a duração de 
tarefas e atividades.
Questões sobre a participação relativa 
das tarefas no total de tempo gasto 
pelos funcionários para executá-las.
Síntese da Aula 04 –Diagnóstico 
Organizacional
Nesta aula, você:
• aprendeu que o diagnóstico 
organizacional, visa estabelecer 
as melhores alternativas para 
minimizar as disfunções 
encontradas;
• viu que o diagnóstico pode ser 
elaborado observando duas 
dimensões: Macrodiagnóstico e 
Diagnóstico Operacional;
• compreendeu que o estudo e 
distribuição de trabalho deverá 
obedecer a um critério que
contempla três aspectos: 
natureza, similaridade e 
complementaridade;
• conheceu as etapas a serem 
seguidas no estudo do QDT: 
listagem de tarefas individuais; 
listagem das atividades da 
unidade organizacional; 
elaboração do Quadro de 
Distribuição do Trabalho; análise 
do quadro de distribuição do 
trabalho.
GESTÃO DE PROCESSOS
Aula 5 – Ferramentas de Modelagem
Prof. Cláudio Zeferino
AULA 5
GESTÃO DE PROCESSOS
AULA 5Gestão de Processos
Conteúdo Programático desta aula
▪ Ferramentas de Modelagem de 
Processos
AULA 5
GESTÃO DE PROCESSOS
Gestão de Processos AULA 5
Metodologia de Modelagem de Processos
•Metodologia é a forma de direcionar os esforços de
análise partindo do levantamento do estado atual –
“como está” passando pela idealização do melhor
cenário “como deveria ser” até a proposição da
implementação mais adequada – “como será”.
AULA 5
GESTÃO DE PROCESSOS
Gestão de Processos AULA 5
Etapas da Modelagem de Processos
1. Análise de Requisitos
2. Construção do Modelo
3. Análise de Processos
4. Simulação
5. Reengenharia
6. Documentação dos Resultados/produtos parciais e finais
7. Divulgação
8. Gestão dos Processos - Monitoramento
AULA 5
GESTÃO DE PROCESSOS
Gestão de Processos AULA 5
Etapas da Modelagem de Processos
1. Análise de Requisitos
– Estudo inicial e caracterização do negócio
– Piloto para escolha da técnica e ferramenta a serem 
utilizadas
– Identificação da engenharia do negócio
– Elaborar o plano de trabalho
2. Construção do Modelo
– Mapeamento dos processos
– Documentação de processo
– Refinamento do modelo
– Revisão do modelo global
AULA 5
GESTÃO DE PROCESSOS
Gestão de Processos AULA 5
Etapas da Modelagem de Processos
3. Análise de Processos
– Análise funcional – avaliar se cada processo cumpre seus 
objetivos
– Análise qualitativa – avaliar o desempenho de cada processo 
(indicadores)
– Avaliação dos requisitos dos usuários do processo
– Análise dos processos selecionados
– Formulação da proposta de melhoria (melhores práticas e 
indicadores)
4. Simulação
– Avaliar o comportamento e desempenho dos processos, 
existentes ou novos
AULA 5
GESTÃO DE PROCESSOS
Gestão de Processos AULA 5
Etapas da Modelagem de Processos5. Reengenharia
– Criação de Novos processos, fusão, eliminação
6. Documentação dos Resultados/produtos parciais e finais
– Documentar tudo
7. Divulgação
8. Gestão dos Processos – Monitoramento, avaliação e ajuste
AULA 5
GESTÃO DE PROCESSOS
Gestão de Processos AULA 5
Ferramentas de Modelagem
• Ferramentas de modelagem são softwares para mapear
processos de negócio criando modelos que retratam a atividade
produtiva da empresa ou órgão estudado.
• Servem para automatizar as ações de gestão de processos
compreendendo modelagem, análise, simulação, manutenção e
disseminação da estrutura do negócio.
AULA 5
GESTÃO DE PROCESSOS
Gestão de Processos AULA 5
Ferramentas de Modelagem - UML
•Diagrama UML (Unified Modeling Language – Linguagem de
Modelagem Unificada): A tradução a caracteriza como uma
Linguagem de Modelagem, o que a difere de uma metodologia de
desenvolvimento; ou seja, ela não diz o que fazer em primeiro ou
segundo lugar, ou como projetar seu sistema. Ela serve para
ajudar a visualizar seu desenho e a comunicação entre os
objetos.
AULA 5
GESTÃO DE PROCESSOS
Gestão de Processos AULA 5
•Usamos os diagramas de UML para ajudar a conceber
nossas ideias em relação ao sistema que estamos
desenvolvendo e/ou planejando, ou para apresentá-las
a um grupo de forma que todos a visualizem,
facilitando a interação e a discussão. É uma forma de
documentar nossas ideias quando estiverem bem
definidas e consolidadas, para facilitar a compreensão
de todos.
Ferramentas de Modelagem - UML
AULA 5
GESTÃO DE PROCESSOS
Gestão de Processos AULA 5
Ferramentas de Modelagem - UML
AULA 5
GESTÃO DE PROCESSOS
Gestão de Processos AULA 5
Tipos de Ferramentas de Modelagem
• O MAPEAMENTO DE PROCESSOS é uma das ferramentas de
modelagem que possui características gerenciais e analíticas e
de comunicação objetiva. Tem a finalidade de implantar uma
estrutura para melhorar os processos existentes. Facilita a
comparação da situação atual, de forma a gerar a tensão
estrutural que impulsionará a mudança organizacional, e torna-
se necessário mapeá-la para a identificação de possíveis
problemas, permitindo a modelagem da solução.
AULA 5
GESTÃO DE PROCESSOS
Gestão de Processos AULA 5
• Para o Mapeamento de Processos precisamos:
• Sistema de Gestão da Qualidade
• Exige um conhecimento profundo das atividades que 
constituem os processos essenciais de uma organização. 
• Entender a necessidade do cliente final
• Definição de oportunidades para simulações de processos (ou 
de rotinas)
Tipos de Ferramentas de Modelagem
AULA 5
GESTÃO DE PROCESSOS
Gestão de Processos AULA 5
•O Mapeamento de Processos é uma das ferramentas de
modelagem que possui características gerenciais e analíticas e de
comunicação objetiva. Tem a finalidade de implantar uma
estrutura para melhorar os processos existentes. Facilita a
comparação da situação atual, de forma a gerar a tensão
estrutural que impulsionará a mudança organizacional, e torna-se
necessário mapeá-la para a identificação de possíveis problemas,
permitindo a modelagem da solução.
Tipos de Ferramentas de Modelagem
AULA 5
GESTÃO DE PROCESSOS
Gestão de Processos AULA 5
SIPOC
• Consiste em descrever os elementos dos processos,
dentre os quais citamos: fornecedores, entradas,
saídas, indicadores de desempenho, clientes dos
processos.
AULA 5
GESTÃO DE PROCESSOS
Gestão de Processos AULA 5
SIPOC
AULA 5
GESTÃO DE PROCESSOS
Gestão de Processos AULA 5
IDEFO
• IDEFO é uma técnica usada para produzir uma
modelagem funcional que é uma representação
estruturada do sistema de objetos analisados. Ela
modela um sistema de objetos em Top-down (de
cima para baixo) e possui cinco elementos básicos
para representação: funções, entradas, saídas,
controle e mecanismo.
AULA 5
GESTÃO DE PROCESSOS
Gestão de Processos AULA 5
IDEFO
AULA 5
GESTÃO DE PROCESSOS
Gestão de Processos AULA 5
•Os modelos de gráfico de processo IDEFO servem para
criar diagramas hierárquicos para gerenciamento de
configuração de modelos, análises de necessidades e
benefícios, definições de requisitos e modelos de
aperfeiçoamento contínuo (somente no Visio
Professional).
IDEFO
AULA 5
GESTÃO DE PROCESSOS
Gestão de Processos AULA 5
Palavras Chaves da Aula 5
• Modelagem de Processos
• Ferramentas de Modelagem
• Mapeamento de Processos
• SIPOC
• IDEFO
GESTÃO DE PROCESSOS
Aula 6 – Ferramentas de Modelagem –
Fluxogramas de Processo
Prof. Cláudio Zeferino
AULA 6
GESTÃO DE PROCESSOS
AULA 6Gestão de Processos
Conteúdo Programático desta aula
▪ Listar as vantagens do Fluxograma 
▪ Identificar os símbolos usados em 
um Fluxograma. 
▪ Modelar um processo utilizando 
Fluxograma.
AULA 6
GESTÃO DE PROCESSOS
Gestão de Processos AULA 6
Fluxogramas de Processo
•O Fluxograma é uma representação gráfica mostrando
todos os passos de um processo.
•Ferramenta útil para verificar como os vários passos do
processo estão relacionados entre si.
•Também utilizada para identificação de possíveis
problemas no fluxo de produção.
• Brassard, 2000
AULA 6
GESTÃO DE PROCESSOS
Gestão de Processos AULA 6
Fluxogramas de Processo
•Utiliza uma série de símbolos reconhecidos facilmente
para representar cada etapa do processo.
•Pelo estudo desses gráficos podemos identificar
eventuais lapsos, que são uma potencial fonte de
problemas.
• Brassard, 2000
AULA 6
GESTÃO DE PROCESSOS
Gestão de Processos AULA 6
Fluxogramas de Processo - Aplicação
•Aplicar quando precisamos identificar o fluxo atual ou o
fluxo ideal de acompanhamento de qualquer produto ou
serviço, no sentido de identificar desvios.
•Pode ser aplicado a qualquer caso, como o percurso de
uma fatura, um fluxo de materiais, as fases da operação
de venda ou fornecimento de um produto.
• Brassard, 2000
AULA 6
GESTÃO DE PROCESSOS
Gestão de Processos AULA 6
Fluxogramas de Processo - Aplicação
•Amplamente utilizado na identificação de problemas no
processo conhecido como IMAGINEERING. Neste
processo as pessoas com o maior volume de
conhecimentos sobre o processo se reúnem para:
1.Desenhar o fluxograma atual do processo
2.Desenhar o fluxograma das etapas que o processo deveria seguir se 
tudo ocorresse bem
3.Comparar os dois gráficos para verificar onde diferem entre si, 
pois aí estará a raiz do problema.
• Brassard, 2000
AULA 6
GESTÃO DE PROCESSOS
Gestão de Processos AULA 6
Vantagens do Fluxograma
1. Facilita a organização do raciocínio, das atividades e 
das tarefas.
2. Possibilita identificar pendências, relacionamentos, 
pontos de estrangulamento e atividades que não 
agregam valor.
3. Possibilita localizar elos e elementos desconexos ou 
perdidos e o controle de processos.
4. Possibilita criar pontos de verificação, decisão, 
revisão, registro e arquivamento.
AULA 6
GESTÃO DE PROCESSOS
Gestão de Processos AULA 6
Análise a partir do Fluxograma
• ALGUMAS PERGUNTAS QUE PERMITEM ANALISAR O 
PROCESSO:
• POR QUE esta fase é necessária? Tem influência no 
resultado final da rotina analisada? 
• O QUE é feito nesta fase?
• PARA QUE serve esta fase? 
• ONDE esta fase deve ser feita? Uma mudança de/no 
local permitiria maior simplificação?
• www.jlcarneiro.com
AULA 6
GESTÃO DE PROCESSOS
Gestão de Processos AULA 6
Análise a partir do Fluxograma
• ALGUMAS PERGUNTAS QUE PERMITEM ANALISAR O 
PROCESSO:
• QUANDO esta fase deve ser feita? A sequência está na 
ordem correta?
• QUANTO tempo dura a execução desta fase?
• QUEM deve executar esta fase? Há alguém mais bem 
qualificado para executá-la? Seria mais lógico que 
outra pessoa a executasse? 
• COMO esta fase está sendo executada?
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AULA 6
GESTÃO DE PROCESSOS
Gestão de Processos AULA 6
Principais Símbolos de Fluxogramas 
Araujo, 2000
AULA 6
GESTÃO DE PROCESSOS
Gestão de Processos AULA 6
Principais Símbolos de Fluxogramas 
Araujo, 2000
AULA 6
GESTÃO DE PROCESSOS
Gestão de Processos AULA 6
Tiposde Fluxogramas de Processos
Fluxogramas Sintéticos
Fluxogramas de Blocos
Fluxogramas de Esqueleto
Fluxogramas de Procedimento
Fluxogramas Verticais
Fluxogramas Horizontais
AULA 6
GESTÃO DE PROCESSOS
Gestão de Processos AULA 6
Fluxogramas Sintéticos
• Representação da sequência dos vários passos (ou grupos 
de passos) de um determinado processo
• Representa genericamente o processo. Não há 
preocupação em identificar cargos, unidades ou 
localização de cada atividade
• Indicado quando é necessário o esboço do processo a ser 
estudado
• O propósito é fazer apenas uma análise superficial do 
processo para decidir se vale a pena detalhá-lo
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AULA 6
GESTÃO DE PROCESSOS
Gestão de Processos AULA 6
Fluxogramas Sintéticos - Exemplo
www.jlcarneiro.com
AULA 6
GESTÃO DE PROCESSOS
Gestão de Processos AULA 6
Fluxogramas de Blocos
• Parecido com o Fluxograma Sintético, porém
permite maior detalhamento
• É capaz de exibir os fluxos alternativos e
permite estabelecer se o processo é positivo ou
negativo.
• É o mais utilizado pelas empresas no
levantamento de processos existentes ou na
descrição de novos processos
• www.jlcarneiro.com
AULA 6
GESTÃO DE PROCESSOS
Gestão de Processos AULA 6
Fluxogramas de Blocos - Exemplo
www.jlcarneiro.com
AULA 6
GESTÃO DE PROCESSOS
Gestão de Processos AULA 6
Fluxogramas de Esqueleto
✓Recomendado quando há consultas às 
informações indiretamente relacionadas aos 
processos. 
✓ Permite visualizar de forma detalhada qual tipo 
de documento deve ser consultado, e o que será 
obtido na consulta. 
Araujo, 2000
AULA 6
GESTÃO DE PROCESSOS
Gestão de Processos AULA 6
Fluxogramas de Esqueleto - Exemplo
Araujo, 2000
AULA 6
GESTÃO DE PROCESSOS
Gestão de Processos AULA 6
Fluxogramas de Procedimento
✓Apresenta maior detalhamento das ações das 
atividades que deverão ser realizadas.
✓ Exige boa capacitação para sua elaboração, além 
de exigir o mesmo grau de entendimento por 
parte de quem interpreta o fluxograma.
Araujo, 2000
AULA 6
GESTÃO DE PROCESSOS
Gestão de Processos AULA 6
Fluxogramas de Procedimento - Exemplo
Araujo, 2000
AULA 6
GESTÃO DE PROCESSOS
Gestão de Processos AULA 6
Fluxogramas Verticais/Horizontais
O fluxograma vertical/horizontal conta com uma 
tabela de símbolos a serem preenchidos, que 
indicam as ações/fluxos, bem como conta com uma 
tabela a ser preenchida que indica o caminho 
percorrido para a realização das ações/fluxos.
AULA 6
GESTÃO DE PROCESSOS
Gestão de Processos AULA 6
Fluxogramas Verticais/Horizontais - Exemplo
AULA 6
GESTÃO DE PROCESSOS
Gestão de Processos AULA 6
Palavras Chaves da Aula 6
• Fluxogramas de Processos
• Simbologia do Fluxograma
• Tipos de Fluxograma de Processos
GESTÃO DE PROCESSOS
Aula 7 – Planejamento do Levantamento
Prof. Cláudio Zeferino
AULA 7
GESTÃO DE PROCESSOS
AULA 7Gestão de Processos
Conteúdo Programático desta aula
▪ A importância de uma metodologia para 
implementar a gestão por processos. 
AULA 7
GESTÃO DE PROCESSOS
Gestão de Processos AULA 7
Planejamento do Levantamento
✓ Consiste no planejamento de ações a serem
desenvolvidas para formalizar e acompanhar o
processo de implementação do processo.
✓ Documento único que deve refletir o que será
realizado e que direcionará todas as ações do projeto.
AULA 7
GESTÃO DE PROCESSOS
Gestão de Processos AULA 7
Planejamento do Levantamento - Ferramentas
✓ Brainstorming
✓ Lista de verificação
✓Diagrama de Ishikawa
AULA 7
GESTÃO DE PROCESSOS
Gestão de Processos AULA 7
Lembrete
✓ Brainstorming: Técnica utilizada para auxiliar ao grupo 
de trabalho a criar tantas ideias quanto possível. Busca 
a identificação de problemas.
✓ Lista de verificação: Utilizada quando há a necessidade 
de colher dados baseados em observações. Busca a 
identificação de problemas.
✓ Diagrama de Ishikawa: Utilizado quando for necessário 
identificar e explorar todas as causas possíveis de um 
problema ou condição específicas.
AULA 7
GESTÃO DE PROCESSOS
Gestão de Processos AULA 7
Exemplo de Diagrama de Ishikawa
AULA 7
GESTÃO DE PROCESSOS
Gestão de Processos AULA 7
Exemplo de Diagrama de Ishikawa
AULA 7
GESTÃO DE PROCESSOS
Gestão de Processos AULA 7
Passos para modelagem 1
•Identifique os processos-chave de seu negócio
•Defina os objetivos e as metas que devem ser alcançados
com base na gestão por processos
•Desenvolva um plano de ação contendo os objetivos, as
atividades e os resultados de cada fase, os prazos de
entrega e a equipe de trabalho
•Obtenha junto à direção aprovação, apoio e os recursos
necessários (patrocínio)
AULA 7
GESTÃO DE PROCESSOS
Gestão de Processos AULA 7
Passos para modelagem 2
•Faça análises críticas periódicas e procure dar feedback
a todos os responsáveis
•Lembre-se que o mapeamento de processos é um meio
e não um fim: o que deve ser atingido de fato são os
objetivos e as metas estabelecidas
•Observe que não é preciso mapear todos os processos,
nem todos os níveis de processos.
AULA 7
GESTÃO DE PROCESSOS
Gestão de Processos AULA 7
Executando o Levantamento 1
•Identificar o processo em detalhes, verificando o seu
passo a passo.
•Analisar o ambiente em que ele ocorre; apresentamos
um relatório completo de suas principais deficiências
com suas causas e consequências.
• Definir toda a documentação e possíveis relatórios
utilizados no processo
•Identificar o cliente do processo e fazer as
considerações finais.
AULA 7
GESTÃO DE PROCESSOS
Gestão de Processos AULA 7
Executando o Levantamento 2
•Reúna todos os elementos relativos a cada processo.
•Selecione e trabalhe um processo de cada vez.
•Verifique a aplicabilidade dos requisitos da norma ISO.
•Reavalie processos já descritos.
•Descreva em detalhes as etapas do processo (script).
•Escolha a ferramenta de modelagem mais apropriada
para o seu objetivo.(estar com ferramental adequado)
AULA 7
GESTÃO DE PROCESSOS
Gestão de Processos AULA 7
Fluxo da Execução
AULA 7
GESTÃO DE PROCESSOS
Gestão de Processos AULA 7
Análise e simplificação dos processos críticos
• Qual o Objetivo
• Qual o novo desenho do processo
• Quais os pontos de melhoria implementados
• Quais as sugestões de melhoria para 
encaminhamento
• Quais os benefícios da implementação do novo 
desenho do processo
AULA 7
GESTÃO DE PROCESSOS
Gestão de Processos AULA 7
Devido ao novo desenho do processo devemos:
• Elaborar o Manual de Procedimentos.
• Treinar dos envolvidos no novo processo de 
trabalho.
• Ampliar divulgação do novo funcionamento e 
dos benefícios gerados.
AULA 7
GESTÃO DE PROCESSOS
Gestão de Processos AULA 7
Escopo da Simplificação
✓Verificar as vantagens em alterar a sequência 
das operações
✓ Adequar as operações às pessoas que as 
executam
✓ Identificar a necessidade de treinamento 
específico.
AULA 7
GESTÃO DE PROCESSOS
Gestão de Processos AULA 7
Considerações sobre a análise do Processo
✓ Por que essa fase é necessária?
✓O que é feito nesta fase?
✓ Para que serve essa fase?
✓Onde deve ser realizada?
✓ Quando deve ser feita essa fase?
✓ Quem deve executar essa fase?
✓ Como essa fase está sendo executada?
AULA 7
GESTÃO DE PROCESSOS
Gestão de Processos AULA 7
Pontos de Atenção 1
✓ Ter em mente que os objetivos da 
organização
✓ Fazer a análise sequencial dos processos 
internos
✓ A simples utilização de medidas financeiras e não financeiras 
de desempenho para os processos existentes não leva as 
organizações a melhorar seu desempenho econômico
AULA 7
GESTÃO DE PROCESSOS
Gestão de Processos AULA 7
Pontos de Atenção 2
✓ Observe o comportamento da Cadeia de valor 
genérica dos processos internos
✓ Inovação 
✓Operações 
✓Serviços de Pós-venda
AULA 7
GESTÃO DE PROCESSOS
Gestão de Processos AULA 7
Palavras Chaves da Aula 7
• Levantamento de Processos
• Etapas para o levantamento
GESTÃO DE PROCESSOS
Aula 1- Visão Geral sobre Processosde Negócios
Prof. Cláudio Zeferino
AULA1
Gestão de Processos
Gestão de Processos
Conteúdo Programático desta aula
▪ Conceitos Iniciais sobre Processos
▪ Diferenciais da Gestão de Processos
▪ Visão Funcional x Visão por Processos
▪ Os Processos na Cadeia de Valor
Gestão de Processos
A importância dos Processos
Algumas vezes se dá pouca importância para
a identificação dos processos, mas ela é
uma etapa importante. Porém, devemos
refletir, pois esse procedimento exige
cuidados e rigor especial para que não sejam
cometidos erros, e que sejam identificados
os verdadeiros processos.
Conceitos Iniciais
• Processos: Atividades realizadas numa sequência
lógica, com o objetivo de produzir um bem ou
serviço que tem valor para um grupo específico de
clientes.
• Gestão de Processos: Estilo de organização e
gerenciamento das operações de uma empresa.
Passa pela seleção dos insumos, das operações,
dos fluxos de trabalho e dos métodos que
transformam os insumos em resultados.
• Gestão por Processos: Abordagem administrativa
adotada por uma organização com o objetivo de
alcançar mais facilmente metas estabelecidas.
Gestão de Processos
Características de aplicação
• A visão por Processos ou horizontal,
representa uma perspectiva diferente. Ele
inclui as três características que faltam ao
organograma e inclui uma, ou seja:
– Ele apresenta quem é o meu fornecedor;
– Ele apresenta o produto que desenvolvo e devo
entregar;
– Ele apresenta quem é o meu cliente (interno e
externo);
– Ele apresenta o fluxo de trabalho (relacionamentos
internos)
Gestão de Processos
Gestão por Processos – Diferenciais l
• Alocação de pessoas: Times de processos 
envolvendo diferentes perfis e habilidades.
• Autonomia operacional: Fortalece a 
individualidade dando autoridade para tomada 
de decisões.
• Avaliação de desempenho: centrada nos 
resultados do processo de negócio.
• Cadeia de comando: Fundamenta na 
negociação e colaboração.
Gestão de Processos
Gestão por Processos – Diferenciais II
• Capacitação dos Indivíduos: Dirigido às 
múltiplas competências da multifuncionalidade 
requerida.
• Escala de valores da organização: 
Comunicação e transparência no trabalho 
gerando clima de colaboração mútua.
• Estrutura organizacional: Fundamentada em 
equipes de processos/horizontal
• Medidas de desempenho: Visão integrada do 
processo de forma a manter uma linha de 
agregação constante de valor.
Gestão de Processos
Gestão por Processos – Diferenciais lII
• Natureza do Trabalho: Bastante diversificado, 
voltado ao conhecimento; evolutivo e adaptativo.
• Organização do trabalho: Por meio de processos 
multifuncionais; Sistêmico.
• Relacionamento externo: Forte incentivo por 
meio de processos colaborativos de parcerias.
• Utilização de tecnologia: Integração e 
orquestração dos sistemas de informação.
Diferentes Visões
ATRIBUTOS VISÃO FUNCIONAL VISÃO POR 
PROCESSOS
1. Foco Chefia Cliente
2. Relacionamento 
primário
Cadeia de Comando Cliente – Fornecedor
3. Orientação Hierarquia Processo
4. Quem toma decisão Gerência Todos os participantes
5. Estilo Autoritarismo Participativo
6. Objetivo Redução de custos Prevenção de custos
Gestão de Processos
Tipos de Processo
• Processos Meio: São processos que dão suporte, 
apoio a atividade final.
• Processos Fim: São processos que estão 
diretamente relacionados ao produto final.
• Processos Gerenciais: Os processos gerenciais 
estão inseridos tanto no processo meio, quanto 
no processo fim. Incluem as ações de medição e 
ajuste do desempenho da organização.
Gestão de Processos
Tipos de Processos
Gestão de Processos
Os Processos dentro da Cadeia de Valor
• A Cadeia de Valor descreve as estruturas e 
processos com os quais as organizações se 
preparam estrategicamente para projetar, 
produzir, comercializar, entregar e apoiar seu 
produto ou serviço.
• Chiavenato e Sapiro, 2003
Gestão de Processos
Os Processos dentro da Cadeia de Valor
• A cadeia de valor se divide em dois grandes
grupos de atividades (Processos):
– Atividades Primárias: Atividades ligadas a
criação de valor
– Atividades Secundárias: Atividades ligadas
ao apoio da criação de valor
• O Valor é representado pelas características e
atributos que as organizações proporcionam
sob a forma de produtos ou serviços pelos
quais o clientes está disposto a pagar.
Chiavenato e Sapiro, 2003
Gestão de Processos
Cadeia de Valor – Atividades Primárias
• Logística Interna: Atividades relacionadas com
manuseio de materiais, armazenagem e
controle de estoque utilizadas para receber e
disseminar os insumos de um produto.
• Operações: Atividades necessárias para
converter os insumos fornecidos pela logística
interna na forma de produto final.
• Logística Externa: Atividades relacionadas
com a coleta, armazenagem e distribuição
física do produto final ao cliente.
• Chiavenato e Sapiro, 2003
Gestão de Processos
Cadeia de Valor – Atividades Primárias
• Marketing e Vendas: Atividades concluídas
para fornecer os meios que permitam que os
clientes adquiram os produtos e os induzam a
adquiri-los. Ex.: escolha de canais de
distribuição, seleção e desenvolvimento da
força de vendas
• Serviços: Atividades destinadas a realçar ou
manter o valor de um produto. Ex.: instalação,
reparo, treinamento.
Chiavenato e Sapiro, 2003
Gestão de Processos
Cadeia de Valor – Atividades de Apoio
• Suprimentos de serviços e materiais:
Atividades realizadas visando à compra de
insumos necessários à fabricação dos
produtos, bem como ativos fixos – maquinário,
material de escritório.
• Desenvolvimento tecnológico: Atividades
realizadas com o objetivo de melhorar o
produto e os processos na sua fabricação.
Chiavenato e Sapiro, 2003
Gestão de Processos
Cadeia de Valor – Atividades de Apoio
• Gestão de Recursos Humanos: Atividades
relacionadas com recrutamento, seleção,
admissão, treinamento, desenvolvimento e
remuneração de pessoal.
• Infraestrutura da organização: Inclui atividades
necessárias ao apoio de toda a cadeia de
valor, como direção geral da organização,
planejamento, finanças, apoio legal.
Chiavenato e Sapiro, 2003
Gestão de Processos
Palavras Chaves da Aula 1
• Processos
• Gestão de Processos
• Gestão por Processos
• Cadeia de Valor
GESTÃO DE PROCESSOS
Aula 8 – Modelagem dos Processos / Indicadores de 
Desempenho de Processos
Prof. Cláudio Zeferino
AULA 8
GESTÃO DE PROCESSOS
AULA 8Gestão de Processos
Conteúdo Programático desta aula
▪ Indicadores de Desempenho de Processo
AULA 8
GESTÃO DE PROCESSOS
Gestão de Processos AULA 8
Processos
✓ Processos são atividades realizadas numa sequência
lógica, com o objetivo de produzir um bem ou serviço
que tem valor para um grupo específico de clientes. Na
visão de qualidade, temos a seguinte definição:
qualquer conceito ou conjunto de atividades que usam
recursos para transformar entradas em saídas, ou seja,
as organizações têm que identificar e gerenciar
processos inter-relacionados e interativos para
funcionar de forma eficaz.
AULA 8
GESTÃO DE PROCESSOS
Gestão de Processos AULA 8
Indicadores de Desempenho
✓Uma forma de representação quantificada das
características de um processo e de um
produto utilizado para acompanhar e melhorar
os resultados ao longo do tempo.
AULA 8
GESTÃO DE PROCESSOS
Gestão de Processos AULA 8
Os indicadores surgem a partir de duas necessidades
✓Aferir resultados (indicadores de resultados). 
✓Avaliar se as ações e atividades em curso estão 
conduzindo a organização aos resultados
(indicadores de desempenho). 
AULA 8
GESTÃO DE PROCESSOS
Gestão de Processos AULA 8
Objetivo dos Indicadores
✓ Transmitir as necessidades e expectativas dos clientes,
viabilizando o desdobramento das metas, dando
suporte à análise crítica dos resultados do negócio.
Para facilitar a tomada de decisão e o planejamento,
eles contribuem de forma especial para melhoria dos
processose produtos.
✓ Medir ainda não é algo aceito de forma natural pelas
organizações, pois seu resultado conduz de forma
objetiva para o desenvolvimento.
AULA 8
GESTÃO DE PROCESSOS
Gestão de Processos AULA 8
Tipos de Indicadores
AULA 8
GESTÃO DE PROCESSOS
Gestão de Processos AULA 8
Indicador de Qualidade
• É um medidor que distingue o produto do
ponto de vista do cliente e está relacionado
ao julgamento realizado por ele, mediante a
apreciação das características do produto –
satisfação ou insatisfação (eficácia - relação
entre a qualidade do produto e o padrão de
qualidade exigido).
AULA 8
GESTÃO DE PROCESSOS
Gestão de Processos AULA 8
Indicador de Desempenho do Produto
•É um medidor que distingue o produto para atender às
necessidades e expectativas do cliente, satisfazendo-o
AULA 8
GESTÃO DE PROCESSOS
Gestão de Processos AULA 8
Indicador de Desempenho do Processo
•É um medidor que distingue o processo para atender às
características de desempenho do produto – envolve as
pessoas, os fornecedores, os parceiros, a comunidade.
(eficiência – relação entre o desempenho do processo e
do padrão que corresponde)
AULA 8
GESTÃO DE PROCESSOS
Gestão de Processos AULA 8
Indicador Estratégico
•Mede o quanto a organização está distante de suas
metas futuras, refletem seu desempenho em relação
aos fatores críticos de sucesso.
AULA 8
GESTÃO DE PROCESSOS
Gestão de Processos AULA 8
Indicador de Produtividade
•Mede a proporção de recursos consumidos com relação
à saída dos processos. (ligado à eficiência).
AULA 8
GESTÃO DE PROCESSOS
Gestão de Processos AULA 8
Indicador da Capacidade
•Mede a capacidade de resposta de um processo, por
meio da relação entre as saídas produzidas por
unidade de tempo.
AULA 8
GESTÃO DE PROCESSOS
Gestão de Processos AULA 8
Requisitos para escolha de Indicadores
• Ser importante – o que medir
• Simples e claro – fácil compreensão
• Baixo custo – de mensuração viável
• Representativo e abrangente – passível de inferência
• Rastreável e acessível – permite identificar a origem
• Confiável – oferece segurança
• Comparável – permite referência
AULA 8
GESTÃO DE PROCESSOS
Gestão de Processos AULA 8
Fatores que afetam a geração de indicadores e 
metas:
• O ambiente interno (pontos fortes e fracos) e 
externo (oportunidades e ameaças)
• O mercado (necessidades e expectativas dos 
clientes)
• A organização (necessidades e expectativas)
• Os referenciais de comparação.
AULA 8
GESTÃO DE PROCESSOS
Gestão de Processos AULA 8
Exemplos de Indicadores
AULA 8
GESTÃO DE PROCESSOS
Gestão de Processos AULA 8
Formulação do sistema de medição
✓ Atentar para a quantidade de indicadores –
estabelecer prioridade e hierarquia
✓ Alinhar os indicadores à estratégia corporativa
✓ Enfocar a melhoria (não limitar-se ao 
acompanhamento ou apenas à redução de custos)
✓ Evitar medir previsto e realizado
✓ Usar a medição para identificar o erro e não para 
punir quem errou
✓ Considerar, na medição, a satisfação das pessoas 
(cliente interno)
✓ Utilizar os conceitos estatísticos na medição
AULA 8
GESTÃO DE PROCESSOS
Gestão de Processos AULA 8
Formulação do sistema de medição
✓ Integrar os indicadores da organização
✓ Atentar para confiabilidade dos dados. Onde devem 
estar os indicadores
✓ Financeiro – desempenho econômico e financeiro 
global
✓ Clientes e mercado – satisfação/insatisfação, 
participação no mercado
✓ Fornecedores – desempenho e desenvolvimento;
✓ Processos e produto – desempenhos de produto, 
operacional, de sistema e de processo
✓ Pessoas – desempenho, desenvolvimento e 
satisfação
AULA 8
GESTÃO DE PROCESSOS
Gestão de Processos AULA 8
Padronização
✓ A padronização almeja o desempenho máximo 
dos colaboradores em suas atividades ou 
operações através da repetição dos 
movimentos e das operações. A inconstância 
das operações ou falta de padronização 
escondem as falhas e leva ao desperdício.
✓ Permite também a padronização das saídas.
AULA 8
GESTÃO DE PROCESSOS
Gestão de Processos AULA 8
Gerenciamento da Rotina do Dia-a-dia
• Levantamento de Processos
• Etapas para o levantamento
AULA 8
GESTÃO DE PROCESSOS
Gestão de Processos AULA 8
Gerenciamento da Rotina do Dia-a-dia
✓ É o gerenciamento das tarefas diárias, a nível 
operacional, realizado por todos os 
funcionários de uma organização, tendo como 
base o Ciclo PDCA. Através do gerenciamento 
da rotina podem ser obtidos confiabilidade, 
padronização e delegação. Os próprios 
funcionários, quando possuem certa 
autonomia, podem introduzir, através do 
planejamento, pequenas melhorias em suas 
atividades gerando um processo de melhoria 
contínua na organização.
AULA 8
GESTÃO DE PROCESSOS
Gestão de Processos AULA 8
PDCA
GESTÃO DE PROCESSOS
Aula 9 – Conceito de Conformidade
Prof. Cláudio Zeferino
AULA 9
GESTÃO DE PROCESSOS
AULA 9Gestão de Processos
Conteúdo Programático desta aula
▪ Conhecer os padrões de qualidade dos 
processos.
▪ Definir as técnicas de melhoria contínua 
dos processos.
AULA 9
GESTÃO DE PROCESSOS
Gestão de Processos AULA 9
Qualidade e Requisitos
• QUALIDADE é o grau com que um conjunto de 
características inerentes atende aos requisitos. 
• REQUISITO é uma condição ou capacidade que deve ser 
atendida ou possuída por um sistema, produto, 
serviço, resultado ou componente para satisfazer 
necessidades, desejos e expectativa quantificados e 
documentados pelo patrocinador do projeto, pelo 
cliente ou outras partes interessadas.
AULA 9
GESTÃO DE PROCESSOS
Gestão de Processos AULA 9
Avaliação da Conformidade
✓ Processo sistematizado, com regras preestabelecidas,
devidamente acompanhado e avaliado, de forma a
propiciar adequado grau de confiança de que um
produto, processo ou serviço, ou ainda um
profissional, atende a requisitos preestabelecidos por
normas ou regulamentos, com o menor custo possível
para a sociedade.
AULA 9
GESTÃO DE PROCESSOS
Gestão de Processos AULA 9
Objetivos da Avaliação da Conformidade
✓Atender preocupações sociais, estabelecendo
com o consumidor uma relação de confiança de
que o produto, processo ou serviço está em
conformidade com requisitos especificados.
✓Não pode tornar-se um ônus para a produção,
isto é, não deve envolver recursos maiores do
que aqueles que a sociedade está disposta a
investir.
AULA 9
GESTÃO DE PROCESSOS
Gestão de Processos AULA 9
Certificação de Conformidade
✓ Conjunto de atividades desenvolvidas por um
organismo independente da relação comercial com o
objetivo de atestar publicamente, por escrito, que
determinado produto, processo ou serviço está em
conformidade com os requisitos especificados.
✓ Barbará, 2006
AULA 9
GESTÃO DE PROCESSOS
Gestão de Processos AULA 9
Vantagens da Certificação de Conformidade
✓ Proteção do consumidor
✓ Proteção do fabricante contra concorrência desleal
(certificação de materiais e insumos)
✓ Elimina do mercado produtos, serviços e processos que
não atendam às especificações
✓ Aumenta a confiabilidade dos produtos, serviços e
processos
✓ Avalia se um produto, serviço ou processos estão em
conformidade com as normas técnicas
AULA 9
GESTÃO DE PROCESSOS
Gestão de Processos AULA 9
Modalidades de Certificação de Conformidade
✓ Compulsória: É exigida pelo governo para
comercialização de produtos com impacto sobre a saúde
ou a segurança do consumidor ou sobre o meio
ambiente. Ex.: Fabricação de Extintores de incêndio.
✓ Voluntária: Tem como objetivo garantir a conformidade
de processos, produtos e serviços às normas elaboradas,
e é decisão exclusiva da empresa que fabrica produtos
ou fornece serviços.
AULA 9
GESTÃO DE PROCESSOS
Gestão de Processos AULA 9
Conceito de Grau
• GRAU é a Categoria ou classificação utilizada para 
diferenciar itens que possuem a mesma utilidade 
funcional (por exemplo, um Martelo), mas que não 
têm os mesmos requisitos de qualidade (por 
exemplo, podemser necessários tipos diferentes 
de martelos para resistir a diferentes graus de 
força).
• O grau é aquilo que faz um produto ser 
considerado de “primeira linha”, “alto padrão”, 
ou conceitos similares – são diferenciações de 
características técnicas entre produtos de uso 
similares. 
AULA 9
GESTÃO DE PROCESSOS
Gestão de Processos AULA 9
Sistema de Gestão para Melhoria Contínua
✓ Sistema para estabelecer políticas e objetivos e
para atingir estes objetivos.
✓ O gerenciamento da melhoria vem como o nível
estratégico de obtenção de objetivos.
Normalmente através do desdobramento de
diretrizes.
AULA 9
GESTÃO DE PROCESSOS
Gestão de Processos AULA 9
Sistema de Gestão para Melhoria Contínua
www.indg.com.br
AULA 9
GESTÃO DE PROCESSOS
Gestão de Processos AULA 9
Melhoria Contínua (Kaizen)
✓A melhoria contínua é a atividade recorrente 
para aumentar a capacidade de satisfazer os 
requisitos.
✓O processo de estabelecimento de objetivos e 
identificação de oportunidades para melhoria 
deve ser contínuo, através do uso das 
constatações e conclusões de auditoria, além 
dos indicadores de desempenho.
• Barbará, 2006
AULA 9
GESTÃO DE PROCESSOS
Gestão de Processos AULA 9
Indicador de Qualidade
✓ É um medidor que distingue o produto do 
ponto de vista do cliente e está relacionado 
ao julgamento realizado por ele, mediante a 
apreciação das características do produto –
satisfação ou insatisfação (eficácia - relação 
entre a qualidade do produto e o padrão de 
qualidade exigido).
AULA 9
GESTÃO DE PROCESSOS
Gestão de Processos AULA 9
A organização como um Sistema
✓De forma direta uma organização pode ser
entendida como um conjunto de elementos
inter-relacionados ou interativos composto por
Hardware (HW), Software (SW) e Pessoas
(peopleware – PW).
AULA 9
GESTÃO DE PROCESSOS
Gestão de Processos AULA 9
A organização como um Sistema
• Barbará, 2006
AULA 9
GESTÃO DE PROCESSOS
Gestão de Processos AULA 9
Componentes da Melhoria Contínua
✓ A melhoria da qualidade, pela remoção das causas de
problemas nos sistemas, leva inevitavelmente a
aumentar a produtividade.
✓ As pessoas que executam as tarefas têm mais
conhecimento sobre as mesmas
✓ Para melhorar um sistema, podem ser alcançados
resultados melhores trabalhando-se em conjunto do
que fazendo esforços isolados.
AULA 9
GESTÃO DE PROCESSOS
Gestão de Processos AULA 9
Componentes da Melhoria Contínua
✓ Um processo estruturado para solução de problemas,
usando técnicas gráficas, produz melhores soluções
que um processo desordenado.
✓ As técnicas gráficas de solução de problemas – TGSP
levam você a saber onde está, onde estão as
variações, qual a importância relativa do problema a
ser resolvido e se as mudanças efetuadas têm tido o
impacto desejado.
AULA 9
GESTÃO DE PROCESSOS
Gestão de Processos AULA 9
Técnicas Gráficas de Solução de Problemas
✓O Foco das ferramentas deve estar nos seguintes 
elementos:
▪ Processos
▪ Abordagem Sistêmica
▪ Trabalho em Equipe
▪ Atendimento às necessidades
▪ Monitoração constante
✓Os Objetivos das ferramentas são:
▪ Proporcionar Visualização rápida
▪ Proporcionar Entendimento do problema
▪ Sintetizar conclusões
▪ Gerar Criatividade
▪ Gerar conhecimento
AULA 9
GESTÃO DE PROCESSOS
Gestão de Processos AULA 9
Técnicas Gráficas de Solução de Problemas
✓Para Identificação de Problemas as seguintes 
ferramentas podem ser usadas:
▪Fluxograma de Processo
▪Folha de Verificação
▪Brainstorming
✓Para Análise de Problemas as seguintes ferramentas 
podem ser usadas:
▪Histograma
▪Diagrama de Dispersão
▪Carta de Controle
✓Para Identificação e Análise de Problemas as 
seguintes ferramentas podem ser usadas:
▪Diagrama de Pareto
▪Diagrama de Causa e Efeito
▪Brassard, 2000
GESTÃO DE PROCESSOS
Aula 10 – Padrões para Gestão por Processos
Prof. Cláudio Zeferino
AULA 10
GESTÃO DE PROCESSOS
Gestão de Processos
Conteúdo Programático desta aula
▪ Implantação da gestão e aspectos da 
hierarquia por processos.
AULA 10
GESTÃO DE PROCESSOS
Gestão de Processos
Hierarquia dos Processos
• O entendimento sobre como os processos podem ser 
logicamente organizados e fisicamente estruturados 
(hierarquia) contribui para sua melhor compreensão 
facilitando, consequentemente, a gestão da 
organização por processos.
• Permite também melhorar o entendimento do processo 
dentro de uma visão sistêmica, e estabelecer um 
paralelismo entre o conceito de sistema e de 
processos.
AULA 10
GESTÃO DE PROCESSOS
Gestão de Processos
Sistema
✓ Um Sistema é a disposição das partes ou dos elementos
de um todo, coordenados entre si, e que funcionam
como uma estrutura organizada.
✓ Um Sistema é uma rede lógica destinada a atingir
objetivos.
✓ Um Sistema (Gerencial) é um conjunto de Processos
decisórios para o gerenciamento de um sistema, com
um ou vários Processos, para a consecução de uma
missão, previamente estabelecida.
AULA 10
GESTÃO DE PROCESSOS
Gestão de Processos
Relação entre Sistema e Processo
Barbará, 2006
AULA 10
GESTÃO DE PROCESSOS
Gestão de Processos
Macroprocesso
✓ É um processo que geralmente envolve mais de uma
função da organização e cuja operação tem impacto
significativo nas demais funções. Dependendo da
complexidade do processo ele pode ser dividido em
subprocessos.
✓ Barbará, 2006
AULA 10
GESTÃO DE PROCESSOS
Gestão de Processos
Subprocessos
✓ Divisões do macroprocesso com objetivos específicos,
organizado segundo linhas funcionais. Os subprocessos
recebem entradas e geram suas saídas em um único
departamento. Finalmente, os subprocessos podem ser
divididos nas diversas atividades que os compõem e, em
um nível mais detalhado, nas tarefas. Para fins deste
estudo, os processos são desmembrados apenas até o
nível de atividades.
AULA 10
GESTÃO DE PROCESSOS
Gestão de Processos
Controle Integrado de Mudanças
✓ Criar um Comitê de Análise e Controle dos Processos que
deverá se reunir com frequência e conforme a
necessidade para assegurar que as propostas de mudança
sejam revisadas e organizadas de forma oportuna.
(Controle Integrado de Mudanças).
✓ As reuniões de controle deverão convocar a participação
dos vários atores dos processos, com o fim de obter
todos os dados necessários para a construção do sistema
desejado ou mesmo das melhorias contínuas.
AULA 10
GESTÃO DE PROCESSOS
Gestão de Processos
Capacitação
✓ Dedicar uma atenção especial no treinamento e 
capacitação de toda a equipe para lidar com as 
diversas etapas da gestão por processos 
principalmente pela mudança de características 
em relação aos modelos tradicionais.
✓ O objetivo da capacitação das pessoas é garantir a 
correta a utilização da metodologia.
✓ É uma das etapas que oferece um grande desafio, 
pois a resistência para o que é novo bloqueia um 
melhor entendimento e os benefícios que o novo 
pode trazer para todos. 
AULA 10
GESTÃO DE PROCESSOS
Gestão de Processos
Como estruturar a Capacitação 
✓ Apresentação do conceito ou da metodologia
(gastar mais tempo na apresentação)
✓ Execução Prática
✓ Avaliação
✓ Manutenção do Conhecimento(manter, renovar)
AULA 10
GESTÃO DE PROCESSOS
Gestão de Processos
Apresentação do conceito ou da metodologia
✓ Contextualizar a prática do sistema (apresentação 
dos novos processos, políticas, procedimentos e 
conceitos). 
AULA 10
GESTÃO DE PROCESSOS
Gestão de Processos
Execução Prática
✓ Simular uma situação real no novo sistema 
com o suporte de multiplicadores.
AULA 10
GESTÃO DE PROCESSOS
Gestão de Processos
Avaliação
✓Garantir o nível mínimo exigido de 
conhecimento do novo processo e sistema.
AULA 10
GESTÃO DE PROCESSOS
Gestão de Processos
Manutenção do Conhecimento
✓ Possibilitar o reforço do conteúdo aprendido 
pós-treinamento através de ferramentas de 
suporte e reforço de treinamento.
AULA 10
GESTÃO DE PROCESSOS
Gestão de Processos
Pontos de Atenção
GESTÃO DE PROCESSOS