2021-dis-fglsouza

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ 
PRÓ-REITORIA DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO 
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM POLÍTICAS PÚBLICAS E GESTÃO DA 
EDUCAÇÃO SUPERIOR 
 
 
 
 
FRANCISCO GULTIERREZ LIMA SOUZA 
 
 
 
 
 
MODELO DE PREFERÊNCIAS PARA DEFINIÇÃO DA IMPORTÂNCIA 
RELATIVA DOS CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO FUNCIONAL 
DE UMA IFES 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FORTALEZA 
2021 
FRANCISCO GULTIERREZ LIMA SOUZA 
 
 
 
 
 
MODELO DE PREFERÊNCIAS PARA DEFINIÇÃO DA IMPORTÂNCIA 
RELATIVA DOS CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO FUNCIONAL 
DE UMA IFES 
 
 
 
 
 
 
 
Projeto de pesquisa apresentado ao Programa 
de Pós-Graduação em Políticas Públicas e 
Gestão da Educação Superior da Universidade 
Federal do Ceará, como parte dos requisitos 
para a obtenção do título de Mestre em 
Políticas Públicas e da Gestão do Ensino 
Superior. Área de concentração: Políticas 
Públicas da Educação Superior. 
 
Orientador: Prof. Dr. Heráclito Lopes 
Jaguaribe Pontes 
Coorientadora: Profª. Drª. Sueli Maria Araújo 
Cavalcante 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FORTALEZA 
2021 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 11000088 ff.. iill.. 
FRANCISCO GULTIERREZ LIMA SOUZA 
 
 
 
 
MODELO DE PREFERÊNCIAS PARA DEFINIÇÃO DA IMPORTÂNCIA 
RELATIVA DOS CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO FUNCIONAL 
DE UMA IFES 
 
 
 
 
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-
Graduação em Políticas Públicas e Gestão da 
Educação Superior da Universidade Federal do 
Ceará, como parte dos requisitos para a 
obtenção do título de Mestre em Políticas 
Públicas e da Gestão do Ensino Superior. Área 
de concentração: Políticas Públicas da 
Educação Superior. 
Aprovado em: 27 / 07/ 2021. 
BANCA EXAMINADORA 
 
 
_____________________________________________ 
Prof. Dr. Heráclito Lopes Jaguaribe Pontes (Orientador) 
Universidade Federal do Ceará (UFC) 
 
_____________________________________________ 
Prof.ª Dr.ª Sueli Maria Araújo Cavalcante 
Universidade Federal do Ceará (UFC) 
 
_____________________________________________ 
Prof. Dr. Maxweel Veras Rodrigues 
Universidade Federal do Ceará (UFC) 
 
_____________________________________________ 
Prof. Dr. Mário Áureo Gomes Moreira 
Universidade Federal do Ceará (UFC) 
 
_____________________________________________ 
Prof.ª Dr.ª Cristiane Saboia Barros 
Instituto Federal do Ceará (IFCE) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Dedico este trabalho à minha esposa, Monique 
Albuquerque, meu porto seguro, e ao sol e lua 
deste cais, Helena e Hannah. 
 
AGRADECIMENTOS 
 
Ao Senhor Deus, plenitude do Ser e de toda perfeição, sem origem e sem fim, de 
beatitude eterna, imortal, luz sem ocaso; a Virgem Santíssima, medianeira de todas as graças, 
a onipotência suplicante; pelas intercessões de São Francisco de Assis e São José. 
A minha esposa, Monique Albuquerque Araújo, bênção do Senhor, pela 
paciência, coragem e amor. Obrigado pelo apoio aos meus sonhos, quando você tem tantos a 
realizar e lutar comigo em busca da realização deles. Obrigado, pelo sorriso e o carinho, 
mesmo diante de dias difíceis e de muitos sacrifícios pessoais. Obrigado por conduzir tão bem 
nossa família, nossas filhas são abençoadas por terem uma mãe tão forte e ao mesmo tempo 
tão amorosa. 
Aos meus sogros, Martinha Albuquerque e Paulo Araújo, ao meu cunhado Caique 
Araújo e à Dona Rosa Fonteles por terem acolhido com extremo amor e cuidado minha 
família em Santana do Acaraú/CE, quando precisei morar em Fortaleza/CE para cursar o 
mestrado. Vocês sempre terão minha gratidão! 
A minha mãe, Maria de Jesus Cavalcante Lima, minha grande incentivadora, meu 
exemplo maior de caráter e caridade. Obrigado por levar minhas demandas para sua 
intimidade com Deus, quando a senhora tem tanto a pedir, mas pediu por mim. Ao meu 
irmão, Francisco Nelmir Souza Júnior, por fazer meu coração arder, a buscar ser alguém 
melhor, digno. Obrigado aos dois, por dividirem lágrimas comigo. Minhas lágrimas, foram 
também as suas. Ao fim desta etapa, sei que meu sorriso é o sorriso de vocês. À minha 
cunhada Natália Vasconcelos e ao amigo/irmão Tiago Felipe por toda bondade, lealdade e 
carinho para com minha família. 
Ao Vice-Diretor do campus da UFC em Sobral, Prof. Dr. Mário Áureo Gomes 
Moreira e à ex-coordenadora do Curso de Odontologia da UFC em Sobral, Profª Drª Mariana 
Ramalho de Farias, pela amizade, pelo incentivo, por me acompanharem durante todo o 
mestrado, ajudando-me a enfrentar as limitações técnicas que sozinho seria impossível. 
Obrigado por deixarem as portas dos seus gabinetes sempre convidativas, para valiosíssimas 
lições, tanto para a pesquisa do mestrado, quanto para a vida. Peço que o Senhor Deus lhes 
retribua os gestos de carinho e generosidade que tiveram comigo, nunca poderei retribuir à 
altura. 
Aos meus chefes, os Coordenadores do Curso de Odontologia da UFC em Sobral, 
Prof. Dr. Hilmo Barreto Leite Falcão Filho e Profª Drª Adriana Kelly de Sousa Santiago 
Barbosa, por me incentivarem à busca da qualificação, por estarem sempre prontos a 
resolverem os possíveis obstáculos para minha liberação para cursar o mestrado, pelas 
conversas instrutivas, pelos momentos de lazer, pelo exemplo, empatia e amizade. 
Ao Prof. Dr. Vicente de Paulo Teixeira Pinto, ex-Diretor do campus da UFC em 
Sobral, e ao atual Diretor, Prof. Dr. João Guilherme Nogueira Matias, pelo apoio e incentivo 
quanto à liberação para cursar o mestrado. 
Ao colega servidor Antônio Odacy de Sousa e ao Sindicato dos Trabalhadores das 
Universidades Federais no Estado do Ceará (SINTUFCE), em especial a Coordenadora Geral, 
Keila Camelo, por viabilizarem minha estadia no alojamento do sindicato. Em 2019, o 
sindicato foi minha casa e é gratificante ver o SINTUFCE ser conduzido por pessoas que 
valorizam o desenvolvimento profissional dos técnico-administrativos em educação. 
Ao Coordenador da Coordenadoria de Licitação da UFC, Horácio Luiz de Souza, 
por abrir as portas do seu setor para que fosse possível desenvolver minhas atividades 
laborais. Obrigado por sua amizade, pelos ensinamentos, pelos momentos de lazer e 
principalmente por seu exemplo. 
Aos meus colegas de trabalho Airton Alcântara, Andrine Tavares, Aline Araújo, 
Alison Mendes, Anne Araújo, Aristides Moura, Daniele Bessa, Daniele Portela, Edson 
Miranda Júnior, Leandro Faustino, Marcelo Franco, Priscila Machado, Thales Guimarães e 
Thiago Morais, pela amizade, lealdade, por fazerem além de suas atribuições e estarem 
sempre prontos a me ajudarem. Aos professores Dr. Filipe Nobre, Drª Myrna Arcanjo, Drª 
Virgínia Silveira e Dr. Marcelo Sampieri por todo apoio e amizade. Sou agraciado por Deus 
por poder participar da equipe de vocês! 
Ao meu orientador, Prof. Dr. Heráclito Lopes Jaguaribe Pontes, pelo apoio, 
paciência, compromisso, disponibilidade e orientação durante a elaboração deste trabalho. 
À minha coorientadora, Profª Drª Sueli Maria de Araújo Cavalcante, que foi um 
instrumento de Deus durante minha jornada no mestrado, uma profissional de um vasto 
conhecimento e de uma técnica incrível. Um ser humano raríssimo, de carisma, empatia e 
amor envolventes. Como são incríveis os desígnios de Deus. Tudo teria sido impossível sem 
sua bondade. 
Aos colegas do POLEDUC (2019), em especial Ilanna Teixeira, Vanderley 
Moreira, Juliane Revoredo, Raimundo Mendes, Ruy Lima e Sulanny Sampaio, pelo 
companheirismo, por dividirem lágrimas e sorrisos. Vocês estão nas minhas melhores 
lembranças! 
Aos docentes do POLEDUC, especialmente o Prof. Dr. Maxweel Veras Rodrigues 
e Prof. Dr. Leonardo Damasceno de Sá, pelo comprometimento, exemplo e amizade. À 
secretária executiva do programa, Fernanda Alves, pela disponibilidade, amizade e empatia. 
À Prof.ª Dr.ª Cristiane Sabóia Barros por ter aceito o convite de participar da 
banca avaliadora. Agradeço por todo incentivoe disponibilidade, seu zelo e profissionalismo 
foram inspiradores. 
A todos que me ajudaram com discrição. Talvez eu nunca tome conhecimento, 
mas que no silêncio de suas caridades, Deus os recompense! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Na nossa avidez de lucro, deixamo-nos absorver pelas coisas e transtornar pela 
pressa. Não nos detivemos perante os teus apelos, não despertamos face a guerras e 
injustiças planetárias, não ouvimos o grito dos pobres e do nosso planeta gravemente 
enfermo. Avançamos, destemidos, pensando que continuaríamos sempre saudáveis 
num mundo doente. Agora, sentindo-nos em mar agitado, imploramos-Te: ‘Acorda, 
Senhor!’ (FRANCISCO, PAPA, 2020)1. 
 
 
1 Papa Francisco, em 27 de março de 2020, no Adro da Basílica de São Pedro no Vaticano, para a concessão da 
bênção Urbi et Orbi em meio à pandemia do novo coronavírus (COVID-19). 
RESUMO 
 
A Constituição Federal de 1988 incentivou as cobranças por parte da população por serviços 
públicos de qualidade, com redução de desperdícios e valorização dos usuários-cidadãos. 
Considerada um processo gerencial estratégico e de suma importância, a avaliação de 
desempenho propõe-se ao acompanhamento, de maneira organizada e estruturada, do 
desempenho dos funcionários no ambiente laboral. Nesse sentido, esta pesquisa objetiva 
propor modelo de preferências para o processo de avaliação de desempenho de uma IFES, 
localizada na cidade de Sobral/CE, utilizando-se de modelos multicritérios de apoio à decisão, 
AHP e Promethee. A fundamentação teórica discorre sobre a gestão de pessoas na 
Administração Pública, bem como os aspectos legais e métodos de avaliação de desempenho, 
além de apresentar conceitos teóricos sobre os métodos de decisão multicritério. Trata-se de 
uma pesquisa do tipo descritiva, com abordagem quantitativa. Quanto aos procedimentos 
técnicos de coleta de dados, classifica-se como documental, estudo de campo e estudo de 
caso. Como resultado final, foi possível contextualizar o processo avaliativo funcional da 
IFES, através de seu percurso histórico, seus desafios e seu método atual. Com a aplicação 
dos métodos MMAD foi possível verificar que a grande maioria dos atores avaliativos 
participantes da pesquisa atribuíram pesos diferentes aos fatores avaliativos, em contraponto 
ao modelo atual onde os fatores avaliativos possuem a mesma importância, e aos decisores. O 
decisor Grupo de Trabalho, que não contribui de forma direta no modelo atual, foi 
considerado como o segundo mais importante em 3 grupos avaliativos (Grupos A e B, E e 
FG) e o primeiro nos outros 2 (C e D e CD). Foi sugerida a utilização da média ponderada 
para o alcance das pontuações necessárias para alcançar a nota final do processo avaliativo em 
contraponto ao modelo atual que utiliza uma matriz de conversão de modo intuitivo. Ao fim, 
foi possível estruturar uma matriz de cálculo, embasada em modelos matemáticos, nas 
preferências dos decisores e consequentemente, mais alinhado com a realidade. 
 
Palavras-chave: avaliação de desempenho; modelos multicritério de apoio à decisão; AHP; 
Promethee; técnico-administratrativos em educação. 
ABSTRACT 
 
The Federal Constitution of 1988 encouraged the demanding for quality public services by the 
population, reducing waste and valuing users-citizens. Considered a strategic management 
process of utmost importance, the performance evaluation proposes to monitor, in an 
organized and structured way, the performance of employees in the work environment. Thus, 
this study aims to propose a preference model for the performance evaluation process in a 
federal institution of higher education, located in the city of Sobral/CE, using multicriteria 
models to support the decision, AHP and Promethee. The theoretical basis discusses the 
management of people in public administration, as well as the legal aspects and methods of 
performance evaluation, besides presenting theoretical concepts about multicriteria decision 
methods. This is a descriptive research, with a quantitative approach. As for the technical 
procedures of data collection, it is classified as documentary, field study and case study. As a 
final result, it was possible to contextualize the functional evaluation process of the institution 
above mentioned, through its historical path, its challenges and its current method. With the 
application of the MMAD methods, it was possible to verify that the vast majority of 
evaluative members participating in the research attributed different marks to the evaluative 
factors, in contrapoint to the current model where the evaluative factors have the same 
importance, and to the decision-makers. The decision-making Working Group, which does 
not directly contribute to the current model, was considered as the second most important in 3 
evaluation groups (Groups A and B, E and FG) and the first in the other 2 (C and D and CD). 
It was suggested the use of the weighted average to achieve the necessary scores to achieve 
the final score of the evaluation process in counterpoint to the current model that uses a 
conversion matrix intuitively. In the end, it was possible to structure a calculation matrix, 
based on mathematical models, on the preferences of decision makers and, consequently, 
more aligned with reality. 
 
Keywords: performance evaluation; multicriteria models to support the decision; AHP; 
Promethee; administrative technicans in education. 
 
 
LISTA DE FIGURAS 
 
Figura 1 – Processo histórico da gestão de pessoas...................................................... 30 
Figura 2 – Métodos de avaliação de desempenho e seus responsáveis........................ 35 
Figura 3 – Problemas de decisão................................................................................... 43 
Figura 4 – Estrutura hierárquica básica do Método AHP............................................. 48 
Figura 5 – Equações do Método AHP.......................................................................... 49 
Figura 6 – Escala fundamental do AHP........................................................................ 49 
Figura 7 – Matriz de comparação................................................................................. 50 
Figura 8 – Estrutura AIJ............................................................................................... 60 
Figura 9 – Estrutura IP.................................................................................................. 61 
Figura 10 – Processo do AIJ........................................................................................... 61 
Figura 11 – Processo do AIP........................................................................................... 62 
Figura 12 – Tipologia da pesquisa ................................................................................. 68 
Figura 13 – Criação dos cursos da IFES em Sobral ....................................................... 69 
Figura 14 – Universo dos atores avaliativos .................................................................. 70 
Figura 15 – Amostragem................................................................................................. 72 
Figura 16 – Questionários aplicados à pesquisa............................................................. 72 
Figura17 – Método de análise dos dados visando conhecer o processo avaliativo........ 74 
Figura 18 – Método de trabalho………........................................................................ 76 
Figura 19 – Estrutura do problema (priorização e ponderação dos avaliadores) …....... 79 
Figura 20 – Estrutura de priorização e ponderação dos decisores.................................. 80 
Figura 21 – Estruturação do problema (priorização e ponderação dos avaliadores) ..... 80 
Figura 22 – Estruturade priorização e ponderação dos fatores avaliativos.................... 81 
Figura 23 – Fases do processo avaliativo........................................................................ 90 
Figura 24 – Atores avaliativos........................................................................................ 93 
Figura 25 – Perfil dos subordinados............................................................................... 93 
Figura 26 – Perfil das chefias.......................................................................................... 94 
Figura 27 – Exemplo de conversão................................................................................. 95 
Figura 28 – Organograma simplificado.......................................................................... 97 
Figura 29 – Formação dos pesos dos avaliadores do Grupo Funcional A e B .............. 136 
Figura 30 – Formação dos pesos dos fatores avaliativos do Grupo Funcional A e B.... 137 
Figura 31 – Formação dos pesos dos avaliadores do Grupo Funcional C e D............... 138 
Figura 32 – Formação dos pesos dos fatores avaliativos do Grupo Funcional C e D.... 138 
Figura 33 – Formação dos pesos dos avaliadores do Grupo Funcional E...................... 139 
Figura 34 – Formação dos pesos dos fatores avaliativos do Grupo Funcional E........... 140 
Figura 35 – Formação dos pesos dos avaliadores do Grupo Funcional FG.................... 140 
Figura 36 – Formação dos pesos dos avaliadores do Grupo Funcional FG.................... 141 
Figura 37 – Formação dos pesos dos avaliadores do Grupo Funcional CD................... 141 
Figura 38 – Formação dos pesos dos avaliadores do Grupo Funcional CD................... 142 
Figura 39 – Consolidação dos pesos dos avaliadores..................................................... 142 
Figura 40 – Esquema do processo avaliativo vigente..................................................... 144 
Figura 41 – Esquema do processo avaliativo proposto................................................... 145 
 
LISTA DE QUADROS 
 
Quadro 1 – Funções de preferência do método Promethee............................................. 54 
Quadro 2 – Tipos de gráficos das funções de preferência do método Promethee.......... 55 
Quadro 3 – Scores das alternativas dos questionários (priorização dos avaliadores e a 
comparação entre os avaliadores)................................................................ 77 
Quadro 4 – Scores das alternativas dos questionários (grau de preferência dos fatores 
avaliativos em relação ao processo avaliativo)............................................ 78 
Quadro 5 – Fatores avaliativos por grupos avaliativos................................................... 85 
Quadro 6 – Formulários avaliativos................................................................................ 86 
Quadro 7 – Formulário de síntese de avaliação.............................................................. 87 
Quadro 8 – Modificação no instrumento avaliativo........................................................ 89 
Quadro 9 – Rol de fatores avaliativos por grupo funcional............................................ 91 
Quadro 10 – Pontuação das opções do questionário avaliativo........................................ 92 
Quadro 11 – Matriz de conversão..................................................................................... 94 
Quadro 12 – Perfil dos participantes da pesquisa............................................................. 96 
Quadro 13 – Quantitativo dos participantes chefes e subordinados.................................. 97 
Quadro 14 – Decisores participantes da pesquisa............................................................. 98 
Quadro 15 – Classificação dos decisores por grupo funcional......................................... 99 
Quadro 16 – Matriz de julgamentos - D32........................................................................ 100 
 Quadro 17 – Matriz de julgamentos - D50 ...................................................................... 100 
Quadro 18 – Soma da coluna de matriz de julgamentos - D32......................................... 101 
Quadro 19 – Soma da coluna de matriz de julgamentos - D50......................................... 101 
Quadro 20 – Normalização das somas - D32.................................................................... 101 
Quadro 21 – Normalização das somas - D50.................................................................... 102 
Quadro 22 – Cálculo dos vetores de prioridade dos critérios - D32................................. 102 
Quadro 23 – Cálculo dos vetores de prioridade dos critérios - D50................................. 103 
Quadro 24 – IC, IR e RC (D32)........................................................................................ 103 
Quadro 25 – IC, IR e RC (D50)........................................................................................ 103 
Quadro 26 – Matriz de julgamento do critério assiduidade (D32)................................. 105 
Quadro 27 – Matriz de julgamento do critério cooperação (D32)................................... 106 
Quadro 28 – Matriz de julgamento do critério cumprimento de prazos (D32)............... 107 
Quadro 29 – Matriz de julgamento do critério iniciativa (D32)....................................... 108 
Quadro 30 – Matriz de julgamento do critério interesse (D32)........................................ 109 
Quadro 31 – Matriz de julgamento do critério materiais permanentes (D32)................ 110 
Quadro 32 – Matriz de julgamento do critério organização (D32)................................... 111 
Quadro 33 – Matriz de julgamento do critério qualidade no trabalho (D32)................... 112 
Quadro 34 – Matriz de julgamento do critério quantidade de trabalho (D32)................. 113 
Quadro 35 – Matriz de julgamento do critério relacionamento (D32).............................. 114 
Quadro 36 – Matriz de julgamento do critério assiduidade (D50).................................... 115 
Quadro 37 – Matriz de julgamento do critério cooperação (D50).................................... 116 
Quadro 38 – Matriz de julgamento do critério cumprimento de prazos (D50)................ 117 
Quadro 39 – Matriz de julgamento do critério iniciativa (D50)....................................... 118 
Quadro 40 – Matriz de julgamento do critério interesse (D50)........................................ 119 
Quadro 41 – Matriz de julgamento do critério materiais permanentes (D50).................. 120 
Quadro 42 – Matriz de julgamento do critério organização (D50)................................... 121 
Quadro 43 – Matriz de julgamento do critério qualidade no trabalho (D50).................... 122 
Quadro 44 – Matriz de julgamento do critério quantidade de trabalho (D50).................. 123 
Quadro 45 – Matriz de julgamento do critério relacionamento (D50).............................. 124 
Quadro 46 – Prioridade global das alternativas (D32)...................................................... 125 
Quadro 47 – Prioridade global das alternativas (D50)...................................................... 125 
Quadro 48 – Decisão em grupo com base no vetor de prioridade (A e B)....................... 126 
Quadro 49 – Preferências dos critérios (D32)................................................................... 127 
Quadro 50 – Preferências dos critérios (D50)................................................................... 127 
Quadro 51 – Grau de preferência unicritério (D32).......................................................... 129 
Quadro 52 – Grau de preferência unicritério (D50).......................................................... 129 
Quadro 53 – Soma dos graus de preferência unicritério (D32)........................................ 130 
Quadro 54 – Soma dos graus de preferência unicritério (D50).........................................130 
Quadro 55 – Cálculo dos fluxos positivo, negativo e líquido (D32)................................. 131 
Quadro 56 – Cálculo dos fluxos positivo, negativo e líquido (D50)................................. 131 
Quadro 57 – Matriz de desempenho da decisão do grupo nível A e B............................. 132 
Quadro 58 – Grau de preferência unicritério (A e B)....................................................... 133 
Quadro 59 – Cálculo dos fluxos positivo e negativo (A e B)........................................... 134 
Quadro 60 – Matriz de preferência global dos decisores do grupo A e B........................ 134 
Quadro 61 – Fatores avaliativos por grupo funcional - resultados consolidados.............. 143 
Quadro 62 – Resultado final para o processo avaliativo................................................... 145 
 
LISTA DE TABELAS 
 
Tabela 1 – Índice randômico............................................................................................. 52 
Tabela 2 – Levantamento bibliográfico - MMAD e avaliação de desempenho ............... 64 
Tabela 3 – Simulação de avaliação no modelo proposto.................................................. 146 
Tabela 4 – Modelo atual e proposto (peso dos decisores por grupo) ............................... 147 
 
 
 
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS 
 
ADMC Análise de Decisões com Múltiplos Critérios 
AHP Analytic Hierarchy Process 
AIJ Agregação Individual de Julgamentos 
AIP Agregação Individual de Prioridades 
AMD Apoio Multicritério à Decisão 
BDTD Biblioteca Digital Brasileira de Dissertações e Teses 
CAPES Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior 
CD Cargo de Direção 
CIGU Colóquio Internacional de Gestão Universitária 
CONSUNI Conselho Universitário 
ENEGEP Encontro Nacional de Engenharia de Produção 
FG Função Gestora 
FIFA Fédération Internationale de Football Association 
GAIA Geometric Analysis for Interactive Aid 
IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística 
IC Índice de Consistência 
IFES Instituição Federal de Ensino Superior 
IR Índice Randômico 
MCDA-C Metodologia Multicritério de Apoio à Decisão – Construtivista 
MMAD Métodos Multicritérios de Apoio à Decisão 
Pα Problemática de Seleção ou Escolha 
Pꞵ Problemática de Classificação 
Py Problemática de Ordenação 
Pσ Problemática de Descrição 
PCCTAE Plano de Carreira dos Cargos Técnico-Administrativos em Educação 
PIB Produto Interno Bruto 
PROMETHEE Preference Ranking Organization Method For Enrichment Evaluation 
PROMETHEE 
GDSS 
Preference Ranking Method for Enrichment Evaluation - Group Decision 
Support System 
PUCRIO Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro 
PUCRS Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul 
RC Razão de Consistência 
REUNI Programa de Apoio a Planos de Reestruturação e Expansão das 
Universidades Federais 
RH Recursos Humanos 
SBPO Simpósio Brasileiro de Pesquisa Operacional 
SIMEP Simpósio de Engenharia de Produção 
SIMPEP Simpósio de Engenharia de Produção 
TAE Técnico-administrativos em Educação 
UERJ Universidade Estadual do Rio de Janeiro 
UFBA Universidade Federal da Bahia 
UFC Universidade Federal do Ceará 
UFF Universidade Federal Fluminense 
UFG Universidade Federal de Goiás 
UFMG Universidade Federal de Minas Gerais 
UFPE Universidade Federal de Pernambuco 
UFPR Universidade Federal do Paraná 
UFRGS Universidade Federal do Rio Grande do Sul 
UFRJ Universidade Federal do Rio de Janeiro 
UFSC Universidade Federal de Santa Catarina 
UFSCAR Universidade Federal de São Carlos 
UFV Universidade Federal de Viçosa 
UNB Universidade de Brasília 
UNICAMP Universidade Estadual de Campinas 
UNIFESP Universidade Federal de São Paulo 
UNISINOS Universidade do Vale do Rio dos Sinos 
UNISUL Universidade do Sul de Santa Catarina 
UNESP Universidade Estadual Paulista 
USP Universidade de São Paulo 
 
SUMÁRIO 
 
1 INTRODUÇÃO......................................................................................................... 21 
1.1 Problema.................................................................................................................... 24 
1.2 Objetivos ................................................................................................................... 24 
1.2.1 Objetivo geral ............................................................................................................ 24 
1.2.2 Objetivos específicos..................................................................................................24 
1.3 Justificativa e relevância.......................................................................................... 25 
1.4 Estrutura do trabalho.............................................................................................. 27 
2 REFERENCIAL TEÓRICO................................................................................... 29 
2.1 Gestão de pessoas...................................................................................................... 29 
2.1.1 A gestão estratégica de pessoas: meios e procedimentos.......................................... 31 
2.1.2 Gestão de pessoas no Brasil.......................................................................................31 
2.1.3 Gestão de pessoas na administração pública............................................................33 
2.2 Avaliação de desempenho....................................................................................... 34 
2.2.1 Métodos de avaliação.................................................................................................37 
2.2.2 Avaliação de desempenho em IFES: aspectos legais...............................................39 
2.3 Tomada de decisão nas organizações e o enfoque multicritério...........................41 
2.3.1 Estrutura do problema de decisão.............................................................................42 
2.3.2 Componentes básicos em um problema multicritério...............................................44 
2.3.3 Métodos multicritério de apoio à decisão (MMAD)...................................................46 
2.3.3.1 Método AHP................................................................................................................47 
2.3.3.2 Método Promethee...................................................................................................... 52 
2.3.3.2.1 Promethee II................................................................................................................56 
2.3.4 Decisão multicritério em grupo................................................................................. 59 
2.3.4.1 Método AHP - abordagens para decisões grupais..................................................... 60 
2.3.4.2 Método Promethee - abordagens para decisões grupais........................................... 62 
2.3.5 Métodos Multicritérios aplicados em avaliações de desempenho funcional..............63 
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS........................................................... 67 
3.1 Tipologia da pesquisa...............................................................................................67 
3.2 Lócus da pesquisa......................................................................................................69 
3.3 Universo e Amostra...................................................................................................70 
3.4 Instrumentos de coleta de dados..............................................................................72 
3.5 Técnicas de coleta e tratamento de dados............................................................... 74 
3.6 Método de trabalho................................................................................................... 76 
3.7 Aspectos éticos...........................................................................................................81 
4 A AD DA IFES EM ESTUDO E SEU MODELO DE CÁLCULO DE___ 
FORMAÇÃO DE PESOS........................................................................................83 
4.1 O processo avaliativo vigente................................................................................... 89 
4.1.1 O ciclo avaliativo........................................................................................................ 90 
4.1.2 Fatores avaliativos..................................................................................................... 91 
4.1.3 Atores avaliativos.......................................................................................................92 
4.1.4 Consolidação dos resultados para a nota final......................................................... 94 
5 APLICAÇÃO DOS MÉTODOS AHP E PROMETHEE II NO CASO___ 
PRÁTICO E A PROPOSTA DE MODELO DE CONVERSÃO....................... 96 
5.1 Perfil dos participantes........................................................................................... 96 
5.2 Aplicação do método AHP para priorização e ponderação dos decisores......... 99 
5.2.1 Priorização dos critérios tendo em vista o objetivo (Grupo funcional A e B)....... 100 
5.2.2 Priorização das alternativas em relação a cada critério (Grupo funcional A e___ 
B).............................................................................................................................. 104 
5.2.3 Prioridades globais das alternativas........................................................................ 124 
5.2.4 Consolidação dos vetores de prioridades (decisão em grupo)................................ 125 
5.3 Aplicação do método Promethee II para priorização e ponderação dos___ 
fatores avaliativos em relação ao processo avaliativo..........................................126 
5.3.1 Matrizes de avaliação dos decisores........................................................................ 126 
5.3.2 Grau de preferência unicritério...............................................................................127 
5.3.3 Aplicação do Promethee GDSS para consolidação da decisão do grupo nível___ 
AB............................................................................................................................. 132 
6 RESULTADOS E DISCUSSÕES.......................................................................... 136 
6.1 Determinação da formação dos pesos dos decisores e dos fatores avaliativos___ 
(Grupo funcional A e B)......................................................................................... 136 
6.2 Determinação da formação dos pesos dos avaliadores e dos fatores___ 
avaliativos (Grupo funcional C e D)...................................................................... 137 
6.3 Determinação da formação dos pesos dos avaliadores e dos fatores___ 
avaliativos (Grupo funcional E).............................................................................139 
6.4 Determinação da formação dos pesos dos decisores e dos fatores avaliativos___ 
(Grupo funcional FG).............................................................................................140 
6.5 Determinação da formação dos pesos dos decisores e dos fatores avaliativos 
(Grupo funcional CD)............................................................................................. 141 
6.6 Consolidação dos resultados..................................................................................142 
6.7 Proposta modelo de conversão...............................................................................143 
6.8 Comparação com o modelo atual..........................................................................147 
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS.................................................................................149 
7.1 Considerações finais sobre a pesquisa..................................................................149 
7.2 Limitações da pesquisa........................................................................................... 152 
7.3 Sugestões de trabalhos futuros..............................................................................152 
 REFERÊNCIAS...................................................................................................... 153 
APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO APLICADO AOS TAE NÍVEIS A E B,___ 
VISANDO A PRIORIZAÇÃO E PONDERAÇÃO DOS AVALIADORES E___ 
DOS FATORES AVALIATIVOS ........................................................................165 
APÊNDICE B – QUESTIONÁRIO APLICADO AOS TAE NÍVEIS C E D,___ 
VISANDO A PRIORIZAÇÃO E PONDERAÇÃO DOS AVALIADORES E___ 
DOS FATORES AVALIATIVOS. .......................................................................196 
APÊNDICE C – QUESTIONÁRIO APLICADO AOS TAE NÍVEIS E,___ 
VISANDO A PRIORIZAÇÃO E PONDERAÇÃO DOS AVALIADORES E___ 
DOS FATORES AVALIATIVOS. ....................................................................... 227 
APÊNDICE D – QUESTIONÁRIO APLICADO AOS TAE NÍVEIS FG,___ 
VISANDO A PRIORIZAÇÃO E PONDERAÇÃO DOS AVALIADORES E___ 
DOS FATORES AVALIATIVOS. ....................................................................... 258 
APÊNDICE E – QUESTIONÁRIO APLICADO AOS TAE NÍVEIS CD,___ 
VISANDO A PRIORIZAÇÃO E PONDERAÇÃO DOS AVALIADORES E___ 
DOS FATORES AVALIATIVOS. ....................................................................... 289 
APÊNDICE F – APLICAÇÃO DOS MÉTODOS AHP/AIP E PROMETHEE___ 
II / GDSS NOS DADOS ALCANÇADOS COM OS TAE NÍVEIS C E D,___ 
VISANDO A PRIORIZAÇÃO E PONDERAÇÃO DOS AVALIADORES E___ 
DOS FATORES AVALIATIVOS.........................................................................320 
APÊNDICE G – APLICAÇÃO DOS MÉTODOS AHP/AIP E PROMETHEE___ 
II / GDSS NOS DADOS ALCANÇADOS COM OS TAE NÍVEL E,___ 
VISANDO A PRIORIZAÇÃO E PONDERAÇÃO DOS AVALIADORES E___ 
DOS FATORES AVALIATIVOS........................................................................ 849 
APÊNDICE H – APLICAÇÃO DOS MÉTODOS AHP/AIP E___ 
PROMETHEE II / GDSS NOS DADOS ALCANÇADOS COM OS TAE___ 
NÍVEL FG, VISANDO A PRIORIZAÇÃO E PONDERAÇÃO DOS___ 
AVALIADORES E DOS FATORES AVALIATIVOS...................................... 895 
APÊNDICE I – APLICAÇÃO DOS MÉTODOS AHP/AIP E PROMETHEE___ 
II / GDSS NOS DADOS ALCANÇADOS COM OS TAE NÍVEIS C E D,___ 
VISANDO A PRIORIZAÇÃO E PONDERAÇÃO DOS AVALIADORES E___ 
DOS FATORES AVALIATIVOS.........................................................................994 
ANEXO A – TABELA DE DISTRIBUIÇÃO NORMAL PADRÃO...............1008 
 
21 
 
1 INTRODUÇÃO 
 
Diante do cenário de crescimento econômico no país, as organizações vêm se 
deparando com o aumento de competitividade manifestada, principalmente, a partir dos anos 
1990. Para se manterem competitivas e atenderem aos seus objetivos pré-estabelecidos, 
entenderam que não há mais ambiente estável e que, portanto, necessitam de novas estratégias 
de gestão, uma vez que o mercado é caracterizado por mudanças e dinamicidade, exigindo, 
assim, a necessidade de informações e respostas rápidas para a tomada de decisão, muitas 
vezes marcadas por quebras de paradigmas. 
As organizações, segundo Landim (2017), buscam a valorização dos recursos e o 
desenvolvimento dos meios disponíveis para se alcançar uma reestruturação organizacional, 
com o propósito de se manterem competitivas em um mercado instável e acirrado, o que tem 
possibilitado consideráveis renovações nas diversas áreas estratégicas das organizações, 
inclusive na gestão de pessoas. Essas também são estratégias traçadas por gestores públicos, 
frente ao ambiente instável e de forte cobrança sobre instituições públicas. 
Assim, o momento da Administração Pública, reflete um movimento de algumas 
décadas, caracterizado por carência de recursos, o que gera pressão pela efetividade dos 
gastos públicos, uma maior cobrança por melhores resultados dos servidores públicos e um 
esforço para que todoscompreendam que atender às necessidades da sociedade é o principal 
objetivo do Estado (MESQUITA, 2016). 
As diversas mudanças, marcadas por constantes crises financeiras, econômicas, 
políticas e sociais, têm exigido das instituições públicas efetividade em suas ações, frente à 
diversidade de demandas que lhe são exigidas. Diante desse novo modelo, é fundamental a 
admissão e aplicação de novas práticas para formação de uma nova gestão pública, nas suas 
diferentes perspectivas. 
Diante deste contexto, os órgãos de controle têm ganhado cada vez mais 
autonomia e importância, colaborando com instituições públicas, para se alcançar a 
efetividade nas ações, a fim de alinhá-las com os fins públicos e direcioná-las para benefícios 
sociais, através de orientações e práticas técnicas, gerenciais e legais. Eles são responsáveis 
pelo realinhamento de condutas que geram perdas ou desperdícios na administração pública, 
além do combate a condutas fraudulentas, como ações de corrupção (MENDES, 2016). 
A pressão por melhores resultados no setor público é reflexo de suas atividades, 
percebidas como estáveis e com baixa eficiência. É o que aponta Teixeira et al. (2014), 
quando afirmam que há um domínio da burocracia nas instituições públicas, tomadas pelas 
22 
 
normas e rotinas, além da percepção do ambiente de trabalho, quando se imagina que o 
servidor público não precisa se arriscar em altos desempenhos, bastando não causar muitos 
erros, pois naturalmente os objetivos traçados serão atingidos. 
A gestão de pessoas das instituições públicas tem especificidades muito próprias 
por estarem atreladas às legislações específicas. A burocracia e a impessoalidade caracterizam 
a dificuldade de implementar a gestão de pessoas em organizações públicas (CARMO et al., 
2018). Um atributo marcante, segundo Pantoja, Camões e Bergue (2010), é a pouca 
valorização do desempenho dos servidores, com acentuados traços de subjetividade nos 
parâmetros e a excessiva tolerância, nociva, dos avaliadores. Pode-se perceber, então, que os 
gestores públicos são sensíveis aos benefícios de uma gestão estratégica de pessoas, porém, 
são cientes dos grandes desafios inerentes à gestão pública. 
A gestão do desempenho funcional, segundo Brandão et al. (2008), é assunto 
discutido nos ambientes organizacionais, devido, principalmente ao desvirtuamento e a certa 
intangibilidade com que é tratado o assunto, principalmente na elaboração do instrumento 
avaliativo, que muitas vezes não está alinhado com os objetivos da organização. 
A técnica de avaliação de desempenho funcional, quando bem gerida, compõe 
uma das mais importantes práticas no contexto da gestão de pessoas. Através de indicadores 
de desempenho é possível planejar, organizar, dirigir e controlar estrategicamente as metas e 
objetivos pensados para a organização, além da produtividade provocada junto aos 
colaboradores, que também, geram vantagens às organizações (RIBEIRO; MARTINS; 
SANTOS NETA, 2017). 
Entretanto, avaliar o desempenho funcional não é uma tarefa fácil, mediante a 
complexidade de analisar e acompanhar o comportamento humano, dado, principalmente, às 
reações psicológicas, independentemente do método utilizado, que sempre apresentará níveis 
de imprecisão, tornando-se, portanto, um desafio para os gestores (GOMES, 2011). 
No âmbito do Governo Federal, os servidores públicos, sejam eles de cargos de 
provimento efetivo ou ocupantes de cargos de designação em comissão pública federal direta, 
autárquica ou fundacional, são sujeitos à avaliação de desempenho, como regulamenta a lei nº 
11.784, de 22 de setembro de 2008 (BRASIL, 2008). 
Especificamente, na realidade da Instituição Federal de Ensino Superior (IFES) 
em estudo, a avaliação de desempenho é regulamentada através da resolução de seu Conselho 
Universitário (CONSUNI), instância de deliberação máxima da instituição, n° 10 de 08 de 
agosto de 2011, a qual estabelece a avaliação de desempenho como um processo contínuo dos 
23 
 
servidores técnico-administrativos em educação (TAE) estáveis nos cargos ou funções, 
incluindo os ocupantes de chefia, visando a uma maior efetividade organizacional. 
O processo de avaliação de desempenho existe na IFES desde 1980. A presente 
pesquisa se desenvolve em 2020 e 2021, sendo a atual matriz de conversão de pontuação e o 
modelo de cálculo dos pesos os mesmos desde 1990. São 30 anos sem uma iniciativa de 
revisão do modelo de cálculo de pesos e sua matriz de conversão, o qual se soma às velhas 
críticas, as que surgiram de novas demandas gerenciais, do surgimento de novos cargos, de 
novos perfis de servidores e novas dinâmicas de trabalho. 
Chefias imediatas se deparam periodicamente com novas perspectivas de cenários 
laborais e aspectos relevantes de conduta de seus servidores, porém, suas decisões são 
balizadas por uma lógica de cálculo formulado na década de 1980, o qual não se tem ideia se 
ainda se mostra efetiva para refletir um processo minimamente adequado ou se já se tornou 
obsoleta. 
Tomar decisões é a função mais expressiva de uma liderança, ela impacta 
diretamente e de maneira muito profunda no cotidiano da instituição, além de comprometer 
sua competitividade e sobrevivência (ALMEIDA, 2013). Tomar decisões é antes de tudo um 
ato de se deparar com um problema, sendo este último intimamente multidimensional, sendo 
possível que, em muitos momentos, seja necessário a adoção de modelos multicritérios, 
métodos elaborados para fundamentar e orientar os tomadores de decisão na apreciação e 
seleção das alternativas solucionadoras de maneira a potencializar os benefícios e minimizar 
as consequências negativas, frutos da escolha (GOMES; GOMES, 2019). 
Tendo em vista os fatores que influenciam o processo decisório da avaliação de 
desempenho em organizações, como o envolvimento de vários decisores, vários objetivos 
divergentes, com delimitações não muito bem definidas e com características muito próprias, 
é aconselhável a aplicação de métodos multicritérios de apoio à decisão (MMAD), já que 
estas características inviabilizam o uso de métodos simplistas (ENSSLIN et al., 2015). 
Os MMAD podem ser aplicados em estudos que visam produtividade, o que cabe 
perfeitamente para a avaliação de desempenho de funcionários dentro do ambiente de 
trabalho, levando em consideração às atribuições a eles incumbidas (VIEIRA; AMARAL, 
2015). 
 
 
 
24 
 
1.1 Problema 
 
A partir da contextualização apresentada, o presente trabalho tem como questão 
norteadora: como elaborar um modelo de elicitação de preferências para mensuração da 
importância relativa dos fatores avaliativos e de avaliadores para o processo de desempenho 
funcional de servidores TAE em uma IFES, tendo em vista a utilização dos MMAD, Analytic 
Hierarchy Process (AHP) e Preference Ranking Organization Method for Enrichment 
Evaluation (Promethee)? 
 
1.2 Objetivos 
 
Neste capítulo apresentar-se-ão o objetivo geral da pesquisa e, para seu alcance, 
os objetivos específicos. 
 
1.2.1 Objetivo geral 
 
Este trabalho tem como objetivo geral propor um modelo de elicitação de 
preferências para mensuração de importância relativa dos fatores avaliativos e de avaliadores 
para o processo de desempenho funcional de servidores TAE em uma IFES, através da 
aplicação de modelos multicritério de apoio à decisão (AHP e Promethee), na busca da 
redução de possíveis distorções a partir das preferências dos avaliados e avaliadores, visando 
contribuir para processos avaliativos mais fidedignos com a realidade. 
 
1.2.2 Objetivos específicos 
 
Visando alcançar o objetivo geral, foram definidos os seguintes objetivos 
específicos: 
a) Compreender o processo de avaliação de desempenho utilizado na IFES em 
estudo e seu modelo de cálculo de formação de pesos de fatores avaliativos e 
de avaliadores; 
b) Determinar a formação dos pesos dos avaliadores através do método AHP, 
baseado nos resultadosobtidos com a análise da percepção dos atores; 
25 
 
c) Definir a formação dos pesos dos fatores do processo de avaliação de 
desempenho através do método Promethee, baseado nos resultados obtidos 
com a análise da percepção dos atores; 
d) Propor modelo de cálculo para o processo de avaliação; 
e) Analisar o novo modelo de cálculo obtido com a aplicação dos MMAD, 
comparando-o com o atual. 
 
1.3 Justificativa e relevância 
 
Compreende-se que esta pesquisa possibilitará contribuir de forma relevante, nos 
aspectos político, social e acadêmico. Político por permitir a identificação da realidade quanto 
à repercussão do modelo de cálculo na percepção dos avaliados e avaliadores, possibilitando 
melhorar o processo de avaliação de desempenho das universidades públicas, através, 
principalmente, da redução de distorções quanto à importância de cada fator avaliativo e de 
cada avaliador. Trazendo resultantes ao final do processo de avaliação. Diante da 
indeterminável diferenciação de pesos entre fatores avaliativos e avaliadores, não é difícil se 
questionar como fatores tão diversos, escolhidos por avaliadores com diferenças contundentes 
de perspectivas, possuem contribuições igualitárias ao desempenho dos servidores. Com 
resultados mais firmes e condizentes com a realidade, o presente trabalho, serve como base 
para as políticas de gestão de pessoas de instituições públicas de ensino superior. 
Dada à complexidade do cenário da avaliação de desempenho no contexto 
organizacional da esfera pública, é possível detectar campo fértil e apropriado para a 
aplicação de MMAD, caracterizados quando se tem, pelo menos duas, alternativas para se 
optar, levando em consideração múltiplos decisores e as consequências de cada decisão 
(GOMES; GOMES, 2019). 
Entre os métodos, destacam-se os utilizados neste trabalho, AHP e o Promethee. 
O AHP, precursor, extremamente difundido e repetidamente aplicado em situações de 
problemas multicritérios, mostra-se adequado ao presente estudo, por sua coerência de ideias, 
clareza e simplicidade, reunindo em sua avaliação critérios quantitativos e qualitativos 
(CAVELAGNA, 2016). 
O Promethee, também é largamente utilizado na literatura técnica para problemas 
multicritério, tem como vantagem a maneira simples e compreensível do resultado ordenado e 
da grande versatilidade sobre o procedimento de elicitação dos pesos dos critérios, já que não 
há rigidez de regras, sendo receptivo às metodologias diversas (CLEMENTE, 2015). 
26 
 
Os métodos foram utilizados de maneira combinada, sendo o AHP empregado na 
priorização e ponderação dos avaliadores e o Promethee II na priorização e ponderação dos 
fatores avaliativos. Suas extensões, Agregação Individual de Prioridades (AIP) do AHP, e o 
Preference Ranking Method for Enrichment Evaluation - Group Decision Support System 
(Promethee GDSS) do Promethee II foram aplicados para as decisões em grupo. Trabalhos 
como os de Cândido (2020), Lameira (2019), Barbosa (2018), Zanghelini (2018), Araújo 
(2016), Santos (2016) e Soares (2015), por exemplo, apontam a preservação das vantagens 
individuais dos dois métodos na aplicação conjunta e demonstra estabilidade para o alcance 
dos resultados. 
O método AHP, pelas suas vantagens, já apresentadas, foi dado prioridade em sua 
utilização, o que é totalmente possível para a priorização e ponderação dos avaliadores, porém 
para os fatores avaliativos, dado o quantitativo de fatores (10 para cada um dos 5 grupos 
avaliativos) e de decisores (universo 61 / amostra: 59), mostrou-se inviável, já que aplicado à 
equação 𝑛(𝑛 − 1)/2 (SAATY, 1991), sendo n igual ao número de fatores, resultaria em 45 
comparações para cada matriz de cada grupo avaliativo, necessitando ser julgada por toda a 
amostragem de decisores. Assim, para esta última etapa foi acolhido o método Promethee II. 
Quanto ao aspecto social, por disponibilizar informações precisas e confiáveis que 
podem auxiliar os gestores na tomada de decisão, possibilitando a colaboração na definição de 
carências funcionais, no alinhamento de metas institucionais, no aperfeiçoamento de práticas 
de feedback e reconhecimento, no desenvolvimento de habilidades necessárias para a 
instituição, na formação de ambientes de trabalho mais participativos e no comprometimento 
individual de cada servidor. 
A contribuição acadêmica se dará, principalmente, pela possibilidade deste estudo 
de servir de consulta posterior, considerando o aprofundamento teórico, promovendo o 
adensamento científico da temática do estudo, e ainda, a possibilidade de colaborar com um 
melhor entendimento de lacunas de conhecimento e servir de base para criação de novas 
hipóteses. 
Além disso, possibilitará contribuir para o aprimoramento do processo de 
avaliação de desempenho, especificamente, em um setor da IFES em estudo, uma vez que o 
autor deste trabalho é administrador e articulador, envolvido diretamente no processo desde a 
edição de 2015. Diante de características específicas observadas no processo de avaliação de 
desempenho atual, despertou inquietação e interesse em aprofundar os conhecimentos no 
assunto em questão na perspectiva de um possível aperfeiçoamento no processo atual. 
 
27 
 
1.4 Estrutura do trabalho 
 
O presente trabalho está organizado em 7 (sete) capítulos. O primeiro contempla a 
introdução da pesquisa, no qual há o detalhamento da problemática em questão, a justificativa 
e relevância para o avanço da pesquisa e o detalhamento dos objetivos a que se propõe, geral 
e específicos. 
O segundo capítulo trata da gestão de pessoas na administração pública com foco 
na avaliação de desempenho funcional e os modelos multicritérios de apoio à decisão. Na 
primeira parte é abordado o momento e os desafios da gestão de pessoas em ambientes 
dinâmicos e competitivos, a necessidade de um planejamento estratégico, seu contexto no 
Brasil e sua aplicabilidade na administração pública. São apresentados, também, os métodos 
tradicionais e os contemporâneos de avaliação de desempenho, sua importância na gestão de 
desempenho humano, sua aplicabilidade e suas especificidades em IFES. 
Na segunda parte, é tratada a teoria dos MMAD com o detalhamento dos 
elementos do processo decisório. Com ênfase maior aos métodos AHP e Promethee II, e suas 
extensões: AIP (AHP) e Promethee GDSS (Promethee II) por servirem de base teórica para a 
pesquisa. 
O terceiro capítulo apresenta a metodologia aplicada ao trabalho e o método 
proposto, observando sua tipologia, seu lócus, a definição do universo, a amostragem, o 
instrumento de coleta de dados, as técnicas de tratamento e coleta de dados, o método de 
trabalho e os aspectos éticos que balizam a pesquisa. 
No quarto capítulo é mostrado o percurso histórico do processo avaliativo 
funcional da IFES em estudo, seus objetivos, etapas, fatores e grupos avaliativos, formulários, 
setores responsáveis, setores participantes do estudo e matriz de conversão. 
O quinto capítulo consiste na aplicação dos métodos AHP e AIP e Promethee II e 
Promethee GDSS. É apresentado o perfil dos participantes da pesquisa, a aplicação do método 
AHP e AIP para priorização e ponderação dos decisores e dos métodos Promethee II e 
Promethee GDSS para a priorização e ponderação dos fatores avaliativos. 
O capítulo seis, apresenta os resultados alcançados e são propostas discussões 
sobre os achados. Com os resultados é possível a consolidação da formação dos pesos dos 
avaliadores e dos fatores avaliativos de cada grupo avaliativo. É apresentada, também, 
proposta de modelo para a conversão de nota final do processo de avaliação para viabilizar ou 
não a progressão por mérito funcional. Quanto às discussões sobre os achados, são 
28 
 
apresentadas algumas comparações entre os pesos de fatores avaliativos comuns aos grupos 
avaliativos e os pesos de avaliadores, decorrendo sobre interpretações e deduções. 
O sétimo capítulocontempla as considerações finais da pesquisa, confrontando os 
objetivos pretendidos frente aos resultados alcançados. São expostas as principais limitações 
da pesquisa e são sugeridos trabalhos futuros. 
Finaliza-se o presente trabalho com a apresentação das referências bibliográficas, 
anexos e apêndices. 
 
29 
 
2 REFERENCIAL TEÓRICO 
 
Qualquer que seja a pesquisa científica, é essencial que seja examinado referencial 
teórico publicado, é o que aponta Gil (2017), que acrescenta que é necessário que os 
constructos trabalhados na pesquisa devem ser amparados por uma base teórica, além de se 
fazer importante a verificação das fases em que se encontram os conhecimentos do objeto de 
pesquisa. 
Para a realização da pesquisa, o referencial teórico é contemplado com a 
contextualização e a conceituação das temáticas relevantes à pesquisa, com foco na gestão de 
pessoas na administração pública, avaliação de desempenho e por fim, os MMAD, com 
ênfase nos métodos AHP, Promethee e suas respectivas abordagens. 
 
2.1 Gestão de pessoas 
 
Não há mais espaço para gestões centralizadoras e autocráticas, caracterizadas 
pela forte competitividade e instabilidade, onde as organizações entenderam que o princípio e 
a base da vantagem competitiva estão relacionados com as pessoas aplicadas nas organizações 
(MARRAS; TOSE, 2012). 
Apesar de este cenário estar claro, muitas organizações se utilizam do discurso de 
despertar e incentivar a autonomia, o empreendedorismo e a criatividade entre os 
funcionários, porém, na prática a gestão é marcada pela centralização das decisões, onde se 
espera que os comandados aceitem, passivamente e de forma submissa, as decisões a eles 
impostas (FERNANDES, 2013). 
O que é pensado e difundido na organização deve refletir na prática. As 
organizações devem ter a capacidade de se reinventarem diante do quadro de constantes 
mudanças, cada vez mais rápidas e com impactos de difícil mensuração de suas 
consequências, adquirindo a capacidade de se adaptarem, sendo principalmente competitivas 
em um ambiente com novas exigências e forte pressão (BOAS; ANDRADE, 2009). 
Para alcançarem esse nível de capacidade, as organizações sentiram a necessidade 
de captar profissionais capacitados, com visão sistêmica e resilientes às mudanças internas e 
externas da instituição. Além disso, adotaram novas posturas na gestão de pessoas, buscando, 
principalmente, incentivar o engajamento das pessoas e sua valorização. A vantagem 
competitiva passa a estar relacionada à utilização de práticas de gestão de pessoas para a 
valorização de seus colaboradores (BOAS; ANDRADE, 2009). 
30 
 
Colaboradores mais engajados estão dispostos a se doarem fisicamente, 
cognitivamente e emocionalmente, o que sugere haver maiores chances de se verificarem 
desempenhos elevados, pois, funcionários engajados trabalham com mais vigor, valorizam 
suas responsabilidades, tendo fortes elos emocionais com suas obrigações e estão dispostos a 
colaborarem em atividades extras, o que gera valor à organização (OLIVEIRA; ROCHA, 
2017). 
Além do comprometimento de colaboradores, a atual gestão de pessoas, para 
comportar-se de maneira estratégica, deve procurar aplicar as estratégias pertinentes e avaliar 
continuamente suas ações e seu ambiente para que possa se destacar no momento histórico 
como colaboradora de ações adequadas ao que o momento organizacional exige (DUTRA, 
2009). 
Deste modo, a gestão de pessoas pode ser entendida como: 
 
[...] o processo de planejamento, organização, direção e controle de pessoal da 
empresa para promover o desempenho eficiente do pessoal, a fim de alcançar os 
objetivos organizacionais e os objetivos individuais, relacionados direta ou 
indiretamente com o trabalho (BOAS e ANDRADE, 2009, p. 16). 
 
Evidenciado seu conceito, e tendo em vista sua trajetória histórica, pode-se 
classificar a gestão de pessoas em três momentos distintos: administração de pessoal, de 
recursos humanos e gestão de pessoas (MARQUES, 2015), conforme Figura 1. 
 
 Figura 1 – Processo histórico da gestão de pessoas 
 
 Fonte: elaborada pelo autor a partir de Marques (2015). 
 
A administração de pessoal pode ser caracterizada por rotinas e procedimentos 
rígidos e engessados, como impressão de folha de pagamento, controle de funcionários e 
guarda de registros, por exemplo. A administração de recursos humanos, já dá maior 
importância ao funcionário, percebendo seu papel para o alcance dos objetivos estratégicos da 
31 
 
organização. Na gestão de pessoas há uma completa mudança no olhar para o funcionário, 
entendido aqui como um colaborador para o processo de enriquecimento organizacional, 
tornando-se, assim, o colaborador, como seu recurso mais valioso (MARQUES, 2015). 
 
2.1.1 A gestão estratégica de pessoas: meios e procedimentos 
 
A gestão estratégica de pessoas se apropria de métodos e ferramentas para a sua 
consolidação. Primeiro através do planejamento de recursos humanos, que vise, 
principalmente, estruturar a avaliação das dificuldades com pessoal, estando atentos às 
mudanças organizacionais, principalmente às relacionadas ao perfil profissional e sua relação 
estratégica com as carências da instituição (MARQUES, 2015). 
O segundo ponto está relacionado à materialização da gestão por competências, 
ou seja, o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, que o colaborador possui, ou 
pode ser capacitado para isto, e investe na organização, visando alguma necessidade ou se 
antecipando às dificuldades futuras. A capacitação contínua é o próximo processo, estando 
relacionado às estratégias para, através do aprendizado, atender carências organizacionais 
e/ou compor meios para a obtenção de objetivos estratégicos (MARQUES, 2015). 
Ao fim, a avaliação de desempenho, responsável pelo processo formal de gestão 
do desempenho funcional, visando a convergência dos desempenhos individuais aos objetivos 
institucionais, fazendo com que os funcionários e suas equipes não percam de vista o que 
realmente importa para reforçar a união dos interesses individuais e organizacionais 
(MARQUES, 2015). 
Levando em consideração estes interesses e sob o olhar da gestão de pessoas, a 
organização pode ser entendida como uma construção social, composta essencialmente de 
interações humanas, onde sem o engajamento de pessoas, decisões, funções e atributos 
básicos e essenciais não seriam possíveis de se firmarem, transformando a organização em um 
nada (VERGARA, 2014). 
 
2.1.2 Gestão de pessoas no Brasil 
 
Estudos realizados por Tanure, Evans e Pucik (2007) detalham as práticas de 
gestão de pessoas dentro do contexto da cultura brasileira. Segundo os autores, a cultura 
brasileira é formada por três pilares que influenciam a gestão de pessoas nas organizações de 
poder, de relações e de flexibilidade. O pilar de poder está relacionado à dimensão voltada 
32 
 
para uma estrutura hierárquica formal e alta centralização do processo decisório. O Brasil 
demonstra uma preferência cultural pela concentração e centralização do poder, o que traz 
como vantagem a celeridade na tomada de decisões e como desvantagens resulta na falta de 
envolvimento dos funcionários, que ficam distantes do processo decisório, não se sentindo 
parte do processo e gerando o não aproveitamento das competências destes colaboradores 
pela organização. 
O segundo pilar está relacionado às relações: a cultura brasileira, no que diz 
respeito às relações entre os indivíduos, que é fortemente marcada pela coletividade, 
caracterizada por fortes vínculos, e pela clareza em se comunicar, ou seja, no Brasil as 
relações são bastante próximas, com abertura de expressão de sentimentos e de emoções. 
Como fator positivo, os autores destacam que no Brasil, os colaboradores são facilmente 
engajados, estando mais facilmente disponíveis. Como fator negativo, as amizades e emoções 
podem distorcer as razões relacionadasao desempenho, podendo gerar privilégios não 
técnicos e injustiças, por exemplo (TANURE; EVANS; PUCIK, 2007). 
O terceiro pilar está relacionado à flexibilidade. Segundo os autores, é o atributo 
que mais diferencia o Brasil das outras culturas. Está relacionado à adaptabilidade, ou seja, a 
propriedade que demonstra facilidade em se ajustar a criatividade voltada à inovação. A 
faceta positiva da flexibilidade se faz a partir da vantagem competitiva diante das mudanças 
que o mundo globalizado enfrenta. A negativa é o conhecido “levar vantagem em tudo”, a 
indisciplina e a procrastinação, principalmente (TANURE; EVANS; PUCIK, 2007). 
Os autores concluem que as lideranças e suas organizações tiram proveito das 
vantagens que nossa cultura impõe na gestão de pessoas, através de instrumentos e métodos 
que levem em consideração essas especificidades, e que estas, possam ainda, atenuar as 
desvantagens (TANURE; EVANS; PUCIK, 2007). 
Além das características relacionadas aos aspectos culturais, a gestão de pessoas 
encontra obstáculos próprios de sua natureza, destacando-se: a complexidade de lidar com 
pessoas; o fato de ser uma atividade meio; a falta de controle sobre as ocorrências advindas de 
ações desempenhadas com efetividade; operar em condições e ambientes que não domina em 
sua totalidade, o que limita sua atuação e seu poder; o fato de não tratar diretamente com 
receitas, limita sua participação em tomadas de decisões financeiras e econômicas, ficando 
sujeita a decisões externas para traçar suas próprias e o alto grau de subjetividade em suas 
ações, o que turva o diagnóstico de bom desempenho das mesmas (BOA; ANDRADE, 2009). 
Assim, tanto organizações públicas quanto privadas, devem levar em consideração 
aspectos culturais e específicos de cada ambiente, além é claro, de aspectos desafiadores do 
33 
 
próprio macroprocesso de gestão de pessoas, para que as ações possam ser eficientes e 
eficazes (MELO et al., 2015). 
 
2.1.3 Gestão de pessoas na administração pública 
 
Nos últimos anos, o Brasil vivencia uma acentuada crise, alicerçada em fatores 
econômicos e políticos, com resultados preocupantes no Produto Interno Bruto (PIB). É 
possível comparar a atual crise a crise de 1929, e considerar que nesta última, a recessão nos 
cenários macroeconômicos não era tão preocupante quanto os de agora (FERRER, 2018). 
A administração pública precisa enfrentar as crises e as incertezas, mantendo a 
estabilidade na organização, contando com as constantes mudanças do governo e da forte 
pressão da sociedade e de suas novas demandas (MARQUES, 2015). 
Através da transparência e da prestação de contas, principalmente, a gestão 
pública esforça-se para manter vínculos de confiança e cooperação com a sociedade, focando 
essencialmente em prestar assistência aos cidadãos. Estes esperam confiar em seus gestores e 
nas decisões tomadas por eles (BLIACHERIENE; RIBEIRO; FUNARO, 2013). 
Para ilustrar, um momento emblemático, explanado por Pinto (2017), foram as 
manifestações de 2013, ainda no Governo da Presidente Dilma Rousseff, onde inicialmente a 
pauta era o aumento de R$ 0,20 centavos na tarifa do transporte público urbano em São 
Paulo/SP, e que se estendeu para a cobrança por serviços públicos de qualidade, 
principalmente saúde e educação. Os manifestantes exigiam que a qualidade dos serviços 
públicos fizesse justiça à dura carga tributária assumida pelos contribuintes do país, além de 
criticar gastos públicos considerados, naquele momento, como não essenciais, a exemplo da 
Copa do Mundo promovida pela Fédération Internationale de Football Association (FIFA) 
que ocorreria no ano seguinte, 2014. Cartazes contendo frases como “queremos escolas e 
hospitais no padrão FIFA”, uma alusão às diversas obras e equipamentos que precisavam ser 
realizados/adquiridos para atender às exigências da entidade, tornaram-se um símbolo das 
manifestações. 
Assim, pode-se considerar que a gestão pública tem como finalidade a gestão do 
patrimônio público, incluindo, logicamente os recursos financeiros, possibilitando 
melhoramento na percepção dos cidadãos quanto ao bem-estar social e favorecendo o 
desenvolvimento de indicadores socioeconômicos (SILVA; CRISÓSTOMO, 2019). 
Para exercer suas funções, a administração pública, obviamente, necessita do 
empenho de seus servidores, focando seus esforços para o atendimento das necessidades 
34 
 
intensas da sociedade. Para isso, deve contar com uma estrutura administrativa composta de 
servidores capacitados e alinhados ao interesse público (CARVALHO et al., 2015). 
Esta estrutura administrativa deve adotar um espírito de colaboração e liderança 
compartilhados, concentrando-se nas pessoas, prezando pelo servidor público e pela 
sociedade (BLIACHERIENE;RIBEIRO; FUNARI, 2013). 
Diante deste contexto, entende-se que se faz necessário à implementação de 
estratégias de gestão de pessoas cada vez mais flexíveis, com o engajamento de servidores, 
visando o atendimento das demandas da sociedade com efetividade, diante de mudanças nos 
cenários do mundo contemporâneo (MARQUES, 2015). 
Este movimento no setor público é relativamente recente, tendo seu início no 
Reino Unido, entre os anos de 1980 e 1990, sendo propagado em vários países, tendo 
alcançado forte expressividade, principalmente, em outros países europeus, nos Estados 
Unidos da América, Austrália e Nova Zelândia. O movimento foi denominado de New Public 
Management e. É caracterizado pela iniciativa da administração pública de incorporar práticas 
já consolidadas de gestão estratégica da iniciativa privada (MOTTA, 2013). 
Dentre estas iniciativas, estão as estratégias para a reforma da gestão de pessoas 
no serviço público, da qual as práticas da iniciativa privada, principalmente, tentavam 
convergir os interesses da organização e dos funcionários, ou seja, alinhar os objetivos 
institucionais de longo prazo com os desejos e necessidades individuais dos colaboradores. A 
área chamou a atenção de especialistas quando se percebeu que estas ações poderiam 
influenciar diretamente, entre outros, na cultura de engajamento de servidores, o que teria 
impacto na performance financeira da instituição (TRUSS, 2008). 
Para o alcance desta cultura de engajamento entre os colaboradores, a 
administração deve providenciar métodos voltados para este fim: diálogo acessível entre 
chefia e subordinados; ambiente voltado para a discussão de novas ideias, com o aumento da 
interação entre os colaboradores e o incentivo ao conhecimento compartilhado; equiparar 
objetivos institucionais e pessoais e aplicar a avaliação de desempenho funcional (PINTO 
NETO et al., 2013). 
 
2.2 Avaliação de desempenho 
 
A avaliação de desempenho pode ser entendida como um processo gerencial, que 
visa o acompanhamento, de maneira organizada e estruturada, do desempenho dos 
funcionários no ambiente de trabalho. Com o passar do tempo e o constante aprimoramento 
35 
 
do processo, a avaliação de desempenho interessou-se, também, pelo comportamento de seu 
pessoal na execução de suas atividades, no alcance das metas acordadas entre chefias e 
subordinados, bem como o alcance de resultados individuais e o aprimoramento e 
desenvolvimento funcional (TONET, 2012). 
A avaliação de desempenho foi pensada para atingir os seguintes objetivos: 
auxiliar os colaboradores quanto ao autoconhecimento, possibilitando o emprego de seus 
pontos fortes; servir de base de informação para tomadas de decisão; permitir e incentivar o 
surgimento de lideranças; possibilitar que haja alternativas de readaptação para os 
colaboradores; possibilitar o inventário das principais particularidades das equipes de trabalho 
e servir de base para planejamentos, visando um futuro mais promissor (BERGAMINI, 2019). 
Assim, as funções desenvolvidas pelos colaboradores, de maneira individual, 
devem ser consideradas, dentro do contexto da avaliação de desempenho, de maneiraque se 
desenvolvam as competências desses colaboradores e favoreçam o alcance dos objetivos 
institucionais. Pode-se dizer que este é o foco da avaliação de desempenho (PITA, 2018). 
O objetivo principal de avaliar o desempenho, está em realizar um diagnóstico, e, 
a partir deste, apreciar o desempenho individual dos colaboradores e sua contribuição para a 
performance da equipe. Se bem conduzida, proporcionará crescimento tanto profissional, 
quanto pessoal, favorecendo o indivíduo e a organização (FRANÇA, 2007). 
Para Gil (2016), a atribuição de avaliar o desempenho pode ser de um ou vários 
responsáveis e de diversas formas, como demonstrado na Figura 2. 
 
Figura 2 – Métodos de avaliação de desempenho e seus responsáveis 
 
Fonte: elaborada pelo autor a partir de Gil (2016) 
36 
 
Por estar no cotidiano do colaborador, acompanhando seu desenvolvimento, o 
mais recorrente entre as organizações é a responsabilidade pela avaliação seja do chefe 
imediato. Porém, quando concentrado somente no juízo deste avaliador, há um elevado nível 
de subjetivismo, dado a sua condição unilateral (GIL, 2016). 
A avaliação pode ser desempenhada pelo próprio colaborador, é o que se 
denomina autoavaliação. Faz-se necessário que haja planejamento para sua implementação, 
com objetivos e métricas claras e bem definidas, para que seja feita de maneira objetiva e que 
gere resultados. Este tipo está mais relacionado a empresas mais democráticas e abertas a 
novas ideias (GIL, 2016). 
É possível que seja desempenhada pela equipe de trabalho, que também necessita 
de planejamento para sua consolidação, com objetivos e com parâmetros bem definidos. Este 
modelo exige discernimento e retidão para seu bom funcionamento (GIL, 2016). 
Outra modalidade é avaliação realizada pelos subordinados, que avaliam o 
desempenho de seus superiores, que terão a possibilidade de averiguar como os colaboradores 
percebem aspectos de seu trabalho, como liderança e justiça, por exemplo. Também necessita 
de definição de métricas claras e bem definidas, para que não haja distorções, principalmente 
as críticas vazias de contribuição (GIL, 2016). 
A avaliação pode ser também conduzida por uma comissão própria para isso, 
constituída de integrantes definitivos e por passageiros. Devem ser postos como membros 
permanentes, aqueles que possuem poder de decisão sobre salários, promoções, demissões, 
além de gestores de pessoas e quem conduz o processo de avaliação de desempenho. Os 
transitórios, geralmente, são as chefias imediatas dos avaliados, bem como os superiores 
destas chefias. Como principal vantagem, destaca-se o padrão nas decisões acerca das 
avaliações, a partir de uma maturidade adquirida com o tempo e experiência da comissão 
(GIL, 2016). 
Outra forma é a avaliação conduzida diretamente pelo órgão de Recursos 
Humanos (RH), que, apesar de ainda existirem em muitas organizações, principalmente nas 
mais contemporâneas, tem perdido cada vez mais espaço pelos seus aspectos de grande 
centralização e nível de burocracia, ofertando pouca autonomia aos avaliadores, que ficam 
atrelados a parâmetros genéricos e não vinculados às especificidades de cada indivíduo (GIL, 
2016). 
A modalidade mais atual é aquela em que todos os envolvidos, que tenham 
relação profissional com o avaliado (superiores, colegas, clientes e fornecedores), possam 
contribuir ao processo, é a chamada avaliação 360º. Apesar de se exigir certo nível de 
37 
 
maturidade por parte dos indivíduos, para que o avaliado não se sinta acuado, “apontado” por 
todos, do ponto de vista avaliativo é a mais completa, por disponibilizar diferentes percepções 
do avaliado, minimizando os níveis de subjetividade e pondo fim aos efeitos negativos de 
avaliações unilaterais (GIL, 2016). 
 
2.2.1 Métodos de avaliação 
 
Dentre os vários métodos de avaliar o desempenho, Marras (2017) explica os que 
mais se destacam nas organizações. O primeiro é o método de escalas gráficas, o qual se 
fundamenta na avaliação de um conjunto de indicadores ou fatores, que são determinantes 
para a organização alcançar seus objetivos institucionais. Estes indicadores ou fatores estão 
relacionados à quantidade e/ou à qualidade de trabalho, por exemplo, o autor cita 
conhecimento, cooperação, assiduidade, iniciativa e criatividade. Cada indicador/fator é 
confrontado com um grau, do mínimo ao máximo. Cada grau representa um valor numérico, 
que através de uma matriz de conversão gerará uma nota final para o processo avaliativo 
(MARRAS, 2016). 
O segundo trata-se do método de incidentes críticos, que consiste em registrar 
comportamentos extremos, relacionados a ótimos e péssimos desempenhos, além de apontar 
pontos fortes e fracos do avaliado. Geralmente não leva em conta traços de personalidade 
(MARRAS, 2016). 
O terceiro, trata-se do método comparativo, que se baseia em comparar o 
desempenho de cada avaliado com determinados colegas ou com a equipe de trabalho, com o 
intuito de conhecer sua “localização” dentro da média da equipe, e hierarquizar cada membro. 
Esta, segundo o autor, é uma das diversas formas de utilização do método comparativo 
(MARRAS, 2016). 
O método da escolha forçada é o quarto método apontado por Marras (2017). O 
método é embasado no agrupamento de frases descritivas quanto ao desempenho esperado 
pela instituição, limitadas a alguns blocos, com valores diferentes, em que o avaliador deve 
escolher a frase que mais se relaciona ao desempenho do avaliado em cada bloco. O método é 
bastante objetivo e dificulta manipulações, devido os avaliadores desconhecerem os “scores” 
atribuídos a cada frase. Esse método foi desenvolvido para militares das Forças Armadas 
norte-americanas, com o objetivo de atenuar o subjetivismo, a ingerência dos avaliadores e 
outras distorções (MARRAS, 2016). 
38 
 
A avaliação 360º finaliza o rol destacado por Marras (2016). O método ganha 
cada vez mais espaço nas organizações brasileiras por certificar que a avaliação será realizada 
por todos os participantes que de alguma forma, interagem com o avaliado. O processo tende 
a ser mais confiável e justo, além de uma forte tendência a ser completo, por verificar 
diferentes perspectivas, além de reduzir drasticamente o subjetivismo (MARRAS, 2016). 
Marras e Tose (2012) complementam a relação de métodos citando a lista de 
verificação e a pesquisa de campo. A lista de verificação é uma relação que possui os 
fatores/indicadores avaliativos, relacionados a graus quantitativos. Trata-se de uma 
simplificação do modelo de escalas gráficas (MARRAS; TOSE, 2012). 
A pesquisa de campo consiste na avaliação de uma equipe, através das avaliações 
de um profissional de recursos humanos e o gestor imediato desta equipe. Este profissional de 
recursos humanos, através de documento específico e do acompanhando da performance da 
equipe realiza seus registros para que em um segundo momento, agora junto com o gestor 
imediato, possam alinhar informações e traçarem metas para o futuro. O método se encerra 
com uma reunião entre chefia imediata e gestor (MARRAS; TOSE, 2012). 
Quanto às dificuldades encontradas, Bergamini (2019) chama a atenção para 
alguns pontos que denomina de “crendices” e que devem ser evitadas, seus contrapontos: a 
avaliação de desempenho não altera o ambiente de trabalho no curto prazo; a avaliação não 
transformará as pessoas avaliadas, apesar de que seus pontos fortes devem ser estimulados, 
porém, seus pontos fracos não devem tomar o tempo produtivo de outros colaboradores para 
poderem ser corrigidos; a organização deve divulgar a avaliação como algo positivo, nunca 
como um momento de tensão para os funcionários; deve-se acabar com qualquer falsa 
expectativa, exageradamente boa ou ruim quanto ao que se esperar da avaliação de 
desempenho; a presença do alto escalão da organização é essencial, porém, não com o intuito 
de intimidação e sim de segurança, que atenue falsos