TCL Cau (1)

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Escola Superior de Governação
Curso de Licenciatura em Administração Pública
Trabalho de Conclusão de Licenciatura
Contributo da Remuneração na Motivação dos Funcionários: Caso do Conselho Municipal da Cidade de Maputo (2018-2021)
O Candidato 						O Supervisor
Gilberto Alexandre Cau 				Dr. Rafael Lindy
Maputo, Setembro de 2022
DECLARAÇÃO DE AUTORIA
Eu, Gilberto Alexandre Cau, declaro que o presente trabalho é da minha autoria, e que nunca foi anteriormente apresentado, para avaliação em nenhuma Instituição de Ensino Superior, Nacional ou de outro País. 
O candidato 
______________________________________
(Gilberto Alexandre Cau)
Maputo, Setembro de 2022
TERMO DE RESPONSABILIZAÇÃO DA CANDIDATA E DO SUPERVISOR
“Contributo da Remuneração na Melhoria do Desempenho Organizacional: caso do Conselho Municipal da Cidade de Maputo (2017 – 2021)”
Trabalho a ser submetido na Escola Superior de Governação (ESG) da Universidade Joaquim Chissano (UJC) como cumprimento parcial dos requisitos necessários para a obtenção do Grau de Licenciatura em Administração Pública. 
O Candidato						O Supervisor
____________________________			_____________________________
(Gilberto Alexandre Cau)					(Dr. Rafael Lindy)
Maputo, Agosto de 2022
AGRADECIMENTOS
Embora temendo esquecer-me de pessoas bastante prestativas, às quais peço desde já o meu perdão, vou correr o risco e mencionar algumas, cuja ajuda foi imprescindível, e desde já, a todos que foram importantes para a realização do presente trabalho vai os meus sinceros agradecimentos. 
DEDICATÓRIA
EPÍGRAFE
“Não é um notável talento o que se exige para assegurar o êxito em qualquer empreendimento, mas sim um firme propósito”. 
Thomas Atkinson
LISTAS DE SIGLAS E ACRÓNIMOS
AP		Administração Pública
EGRSP 	Estratégia Global da Reforma do Sector Público
ERDAP 	Estratégia da Reforma e Desenvolvimento da Administração Publica 
ESG		Escola Superior de Governação
CMC		Conselho Municipal da Cidade de Maputo 
UJC		Universidade Joaquim Chissano
LISTA DE FIGURAS E GRÁFICOS
Figuras
Gráficos
	
SUMÁRIO EXECUTIVO
O estudo tem como objectivo analisar o contributo da carreira e remuneração na motivação dos funcionários no Conselho Municipal da Cidade de Maputo (CMC), e é fundamentado com base na teoria de Dois Factores. Em relação aos aspectos metodológicos, o estudo é de natureza aplicada, com uma forma de abordagem qualitativa; quanto aos procedimentos técnicos, recorreu-se às técnicas bibliográfica e documental; quanto aos objectivos empregou-se a pesquisa descritiva; no que tange aos métodos de procedimento escolheu-se o método monográfico ou estudo de caso e quanto ao método de abordagem, o hipotético-dedutivo; e para a colecta de dados deu-se primazia ao uso da entrevista e do questionário. Os métodos acima descritos permitiram a obtenção de resultados que correspondem ao que se pretendia pesquisar.
Palavras-chave: Remuneração, Motivação.
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CAPÍTULO I: INTRODUÇÃO
Vive-se em uma sociedade onde as mudanças ocorrem a uma velocidade exponencial e não é raro que pessoas e empresas sequer tenham tempo de assimilar e adequar-se às demandas e o panorama já se mostra outro, trazendo novas exigências e necessidades para serem satisfeitas. Dentro do contexto empresarial, mais especificamente na gestão de pessoas, a situação não é diferente e faz-se necessária a adaptação a essa nova realidade a fim de possibilitar que os objectivos sejam atingidos (Nakashima, 2003). 
Neste contexto, falar sobre a remuneração nas organizações merecido atenção de vários estudiosos de várias áreas. Por isso, este trabalho pretende aborda sobre o Contributo da Remuneração na Motivação dos Funcionários: Caso do Conselho Municipal da Cidade de Maputo (2018-2021). 
1.1. Delimitação Espácio-Temporal
O presente estudo, foi realizado Conselho Municipal da Cidade de Maputo, a escolha desta instituição prende-se pelo facto de A escolha deste local para o estudo deve-se ao facto de possuir uma repartição dos Recursos Humanos e por ser uma instituição pública de fácil acesso ao pesquisador. 
No que tange a delimitação temporal o estudo cobre o período de 2017 – 2021. Em relação ao ano de 2017 a escolha prende-se ao facto de ser um ano abrangido pelo Plano Director Municipal (205 – 2019) que tem como objectivo, além dos demais, Desenvolvimento institucional e desenvolvimento de recursos humanos. Quanto ao ano de 2021, justifica-se pelo facto de ser um ano em que se aprova a Tabela Única Salarial (TSU) que aplica-se a todas as carreiras de Regime Geral e Específicas, incluindo aos funcionários e demais servidores públicos que exercem funções de direcção, chefia e confiança. 
1.2. Contextualização 
As transformações que têm ocorrido nos últimos dias, tal como o processo de industrialização e a globalização financeira fizeram salientar o papel importante dos recursos humanos na construção de competitividade e da qualidade que as organizações pretendem alcançar, para garantir a sobrevivência e desenvolvimento social no contexto socio-económico (Samaritano, 2002:14). 
As pessoas constituem o recurso eminentemente dinâmico das organizações, entre os vários recursos organizacionais, as pessoas destacam-se por ser o único recurso vivo e inteligente, por seu carácter dinâmico e por seu incrível potencial de desenvolvimento. As pessoas têm enorme capacidade para apreender novas habilidades, captar informações, informações, adquirir novos conhecimentos, modificar atitudes e comportamentos, bem Como desenvolver conceitos e abstrações, (Chiavenato, 2006:17). 
Com isso, as políticas, processos e práticas de Gestão de Pessoas ganharam conotação estratégica e, por conseguinte, ferramentas como a remuneração dos funcionários nas organizações começaram a ser vistas como um mecanismo efectivo para se obter vantagem competitiva e se destacar da concorrência. Neste cenário, a remuneração está consolidando-se como uma área estratégica capaz de contribuir para o sucesso organizacional, por isso, a remuneração estratégica visa introduzir condições a um nível de excelência para que os objectivos das organizações sejam cumpridos (Jabbour et al., 2012).
Para fazer face aos desafios enfrentados pela Administração Pública, o Estado moçambicano, aprovou a Estratégia Global da Reforma do Sector Público em Moçambique (EGRSP) 2001-2011. Esta estratégia, no âmbito da política de desenvolvimento de recursos humanos, mostra que o Estado moçambicano enfrenta dificuldade em recrutar, gerir e manter pessoal com qualificação adequada, que resulta da baixa competitividade do Estado face ao sector privado (CIRESP, 2011:10).
Este trabalho enquadra-se no contexto da aprovação e implementação do Decreto n.º 30/2018, de 22 de Maio, decreto que aprova o Regulamento do Subsistema de Carreiras e Remuneração na Administração Pública (AP) moçambicana. O decreto n°30/2018 de 22 de Maio, estabelece os princípios e regras de organização e estruturação das Carreiras e Remuneração.
Desta forma, verifica-se que nas instituições, o processo de remuneração, de acordo com Wood Jr e Filho (1999), tem evoluído com o decorrer do tempo e actualmente há inúmeras formas de remunerar os colaboradores. Entre essas formas, a remuneração estratégica que é um diferencial bem como um agente transformador e catalisador para a convergência de energias na organização, pois à medida que o sistema de remuneração é alinhado ao contexto e à estratégia da empresa, constitui factor de harmonização de interesses, ajudando a gerar consensos e actuando como alavanca de resultados.
1.3. Justificativa 
As carreiras nas organizações tem sido tradicionalmente associada à o preocupação e à profissão, como um caminho a ser trilhado profissionalmente, e que possibilita progresso e determinadas posições ao longo do tempo. A escolha do tema deste trabalho alia-se a experiência vividas pela pesquisadora em sua dinâmica de trabalho real. 
Diante disso, existe uma preocupação na abordagem do tema da mudançade carreiras e progressões para que aspectos como capacitação, motivação, treinamento e desenvolvimento de pessoal, além dos diferentes interesses pessoais dos membros desta instituição sejam analisados e administrados com o cuidado necessário para alcançar e manter os resultados de qualidade preconizada, porque a falta de mudança e progressão na carreira contribui negativamente na prossecução dos objectivos organizacionais. 
Em termos de pertinência, a pesquisa torna-se necessária, na medida em que, com base em dados empíricos, analisa-se o impacto da gestão de carreiras e progressões como factor de melhoria do desempenho organizacional e desta forma torna-se necessário perceber que a gestão pública como um instrumento que a gestão pública pode usar para melhorar as práticas ligadas ao aumento do empenho dos funcionários. 
1.4. Problematização 
As mudanças de incentivo ao funcionário que vem ocorrendo nas organizações nos últimos tempos. A dificuldade em manter os funcionários motivados vem fazendo com que as empresas estudem e encontrem meios de motivação e assim atribuam benefícios a eles. Existem vários tipos de benefícios, os quais são bastante flexíveis e alguns interferem no meio social, através de aumento salarial, mudanças de carreiras e progressões, conforme sustenta Schein (1995:46) que a mudança de carreira e progressão na profissão é uma questão muito importante para o futuro, porque as rápidas mudanças no trabalho e nas organizações enfatizam actividades que exigem mais flexibilidade permeadas por redes complexas de relações. 
Na óptica de Chiavenato (2009:87), as pessoas são parceiros da organização e os únicos capazes de conduzi-la à excelência e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem investimentos na organização com esforço, dedicação, responsabilidade e comprometimento nas expectativas de colher retornos desses investimentos, como salários, incentivos e crescimento pessoal na carreira. 
De acordo com o Decreto nº 54/2009, de 8 de Setembro, nos termos do nº1 do artigo 10 " estabelece que as progressão e promoção na carreira são definidas como sendo competências requeridas pelos indivíduos para realizar o seu trabalho de forma progressiva na sua responsabilidade e contribuição. Segundo Carvalho e Nascimento (2000:23), a gestão de recursos humanos concretamente nos critérios para a promoção, progressão, mudança de carreiras exercer a sua influência no desempenho dos funcionários na administração pública, o planeamento e desenvolvimento de carreiras são conceitos são relativamente novos para os especialistas de recursos humanos. 
Para o caso específico do sector público Moçambicano decorrem os seguintes problemas em relação as mudanças e progressões: i) progressões tardias, isto é, fora de tempo de decurso de mudanças de carreiras e progressões tardias; ii) falta de recursos para o processo de mudança de carreiras e progressões; iii) falta de cabimento orçamental para atender as novas tabelas salariais, (Vasco, 2010:37). 
Tendo em consideração os aspectos aflorados, torna-se pertinente a formulação do seguinte questionamento: Até que ponto o sistema de carreiras e remuneração contribui na motivação dos funcionários? 
1.5. Objectivos do Estudo 
1.5.1. Objectivo geral 
· Analisar o Contributo do Sistema de Carreiras e Remuneração na Motivação dos Funcionários.
1.5.2. Objectivos específicos 
· Descrever os procedimentos de gestão de carreiras e progressões como factor de motivação dos funcionários no Conselho Municipal da Cidade de Maputo; 
· Identificar os desafios da gestão de carreiras e progressões na motivação dos funcionários no Conselho Municipal da Cidade de Maputo; 
· Aferir o contributo de gestão de carreiras e progressões na motivação dos funcionários no Conselho Municipal da Cidade de Maputo. 
1.6. Questões de Pesquisa 
· Quais são os procedimentos de gestão de carreiras e progressões como factor de motivação no Conselho Municipal da Cidade de Maputo; 
· Quais são os desafios da gestão de carreiras e progressões na motivação dos funcionários no Conselho Municipal da Cidade de Maputo; 
· Qual é o contributo de gestão de carreiras e progressões na motivação dos funcionários no Conselho Municipal da Cidade de Maputo. 
1.7. Hipóteses 
· Os processos de gestão de carreiras e progressões não obedecem os critérios estabelecidos por lei na melhoria de desempenho organizacional no Conselho Municipal da Cidade de Maputo; 
· A fraca efectivação na gestão de carreiras e progressões e falta de prazos, constitui desafio na desempenho dos funcionários a medida em que estes no desempenho no Município da Cidade de Maputo; 
· As mudanças de carreiras e progressões contribuem na melhoria do desempenho organizacional, a medida em que contribuem na motivação dos funcionários do Conselho Municipal da Cidade de Maputo. 
1.8. Metodologia 
Segundo Nerecí (1978: 15), “a metodologia é o conjunto coerente de procedimentos racionais ou práticos-racionais que orienta o pensamento para serem alcançados conhecimentos validos”. Na presente fase, se pretende mostrar como foi desenvolvido o estudo, partindo do uso concomitante das diversas técnicas com vista ao maior entendimento do assunto em discussão. 
1.8.1. Classificação da pesquisa
Para a classificação da pesquisa por se realizar, vários critérios serão observados como é o caso da sua natureza, sua maneira de abordar o problema, seus objectivos e seus procedimentos técnicos. 
1.8.1.1. Quanto à Natureza 
A pesquisa classificar-se em aplicada, que no entender de Silva e Menezes (2001), visa gerar conhecimentos para aplicação prática dirigidos à solução de problemas específicos, envolvendo deste modo verdades e interesses locais. Neste caso, diante do problema exposto, a pesquisa auxiliou na identificação de problemas associados a mudança de carreiras e progressões no Conselho Municipal da Cidade de Maputo à produção e aplicação imediata de conhecimentos tendentes à melhoria do desempenho organizacional. 
1.8.1.2. Quanto à Forma de Abordagem do Problema 
A pesquisa classifica-se como sendo de abordagem qualitativa, que no entender de Silva e Meneses (2005:20) é uma pesquisa que estabelece uma relação entre o mundo objectivo e a subjectividade do sujeito que não pode ser traduzido em números. Valendo-se das técnicas qualitativas, auxiliada aos instrumentos de recolha de dados, foi possível colher e interpretar o entendimento dos funcionários em relação a mudança de carreiras e progressões obtida no CMC. 
1.8.3. Quanto aos Objectivos 
Quanto aos objectivos, a pesquisa classifica-se como descritiva, na óptica do Gil (2001[footnoteRef:1]) citado por Silva e Menezes (2005:21) a pesquisa descritiva é aquela que tem como objectivo descrever as características de uma determinada população ou fenómenos e o estabelecimento de relações entre variáveis. Este tipo de pesquisa auxiliou no estudo do nível de atendimento dos órgãos públicos e na descrição do processo de mudança de carreira dos funcionários no CMC. [1: Gil, A. C. (2001), como elaborar projectos de pesquisa, editora atlas: São Paulo. ] 
1.8.1.4. Quanto aos Procedimentos Técnicos 
Para a materialização da presente pesquisa foram ser empregues os seguintes procedimentos técnicos: bibliográfico e documental. 
a) Bibliográfica 
De acordo com Vergara (2000:48), “é o estudo sistematizado desenvolvido com base em material publicado em livros, revistas, jornais, redes eletrónicas, isto é, material acessível ao público em geral. Fornece instrumental analítico para qualquer outro tipo de pesquisa, mas também pode esgotar-se em si mesma”. Esta técnica permitiu o levantamento de informações por meio da revisão da literatura de forma a dar uma fundamentação teórica a pesquisa. Foi possível recorrer a livros e materiais publicados para auxiliar na revisão da literatura. 
b) Documental 
Este tipo de técnica é desenvolvido através de documentos conservados no interior de órgãos públicos e privados de qualquer natureza, ou com pessoas: registos, anais, regulamentos, circulares, ofícios, memorandos,balancetes, comunicações informais, filmes, microfilmes, fotografias, videoteipe, informações em destaque, diários, cartas pessoais e outros (ibid.:10). Para a pesquisa a técnica permitiu ao pesquisador recorrer aos documentos da para auxiliar o estudo mediante a análise e interpretação de dados da pesquisa do CMC. 
1.8.1.5. Técnica de Recolha de dados 
a) Entrevista 
Para a colecta de dados recorrerá-se a entrevista que é uma forma de interacção social - técnica em que o investigador se apresenta frente ao investigado e lhe formula perguntas, com objectivo de obtenção de dados que interessam a investigação (Gil, 2008: 109). Esta técnica permitiu colher os dados necessários à pesquisa, através de uma interacção directa com os profissionais entrevistados. A entrevista despadronizada ou não-estruturada mostrou-se de vital importância à medida que possibilitou entrevistar alguns actores-chave, como os funcionários do CMC. 
b) Questionário 
Segundo Gil (2008:121), questionário é uma técnica de investigação composta por questões apresentadas por escrito às pessoas, com o intuito de identificar opiniões, crenças, expectativas situações vivenciadas a presente técnica. Serviu para fazer o levantamento de informações escritas nos diferentes intervenientes de forma a aferir as expectativas, opiniões, vivenciadas, tudo em volta do processo de mudança de carreira dos funcionários no CMC. 
1.8.2. Métodos de Pesquisa 
a) Métodos de Procedimento 
No entender do Marconi e Lakatos (2003:108), “o método monográfico parte do princípio de que o estudo de um caso em profundidade pode ser considerado representativo de muitos outros ou mesmo de todos os casos semelhantes. Esses casos podem ser indivíduos, instituições, grupos e comunidades”. Permitira a pesquisadora ter contacto com local do estudo. 
b) Métodos de Abordagem 
Será empregue o método hipotético-dedutivo que no entender do Karl Popper[footnoteRef:2], este método pode ser definido como procurador de uma solução, através de tentativas (conjecturas, hipóteses e teorias) e eliminação de erro. Este método pode ser chamado de “método de tentativas e eliminação de erros”, admitido pela maioria como logicamente válido e tem grande mérito de simplificar muitos aspectos do método científico. Portanto, a base metodológica científica assenta-se em reunir observações e hipóteses ou factos e ideias. Com base neste método, os dados recolhidos foram analisados com objectivo de fazer-se o teste da hipótese anteriormente levantada ainda permitiu ao pesquisador generalizar os resultados da pesquisa. [2: Popper, K. S (1975). A lógica da pesquisa científica 2a Edição. Culttrix. São Paulo ] 
1.8.4. População e Amostra
População ou universo é um conjunto definido de elementos que possuem determinadas características comuns (Ferreira, 2005). Já para Silva e Menezes (2001:32), seria população ou universo de uma pesquisa, a totalidade de indivíduos que possuem as mesmas características definidas para um determinado estudo. 
Para Rutter e Abreu (2006), amostra constitui a parte da população a ser investigada da qual se obtém dados representativos, pois qualquer pesquisa principalmente naquela onde o número investigado é grande ou infinito e necessário retirar uma amostra representativas. Para o estudo constitui população os funcionários do Conselho Municipal da Cidade de Maputo. 
A pesquisa aliar-se-á na amostra bola de neve “snowballsample”, que é definida como o tipo de amostra não probabilística na qual um sujeito indica outro sujeito para integrar a amostra. Foi usada quando se tratar de uma população altamente especializada e de pequeno numero […] o pesquisador começa por um sujeito e este indica um ou outros mas sujeitos para comporem a amostra. Outra variação deste tipo de amostra ocorre quando os próprios sujeitos são seleccionados a repassarem um questionário para outros que eles mesmos indicam, (Rutter & Abreu, 2006). 
1.9. Estrutura do Trabalho
O presente trabalho, encontra-se organizado em quatro capítulos, onde o primeiro capítulo contém a introdução que por sua vez contém alguns elementos que apregoam a escolha do tema, a sua contextualização, a justificativa da escolha do tema, a problematização, os objectivos da pesquisa, questões de pesquisa e suas respectivas hipóteses, e no fim deste capítulo, encontra-se a metodologia usada para a realização desta pesquisa.
No segundo capítulo, descreve-se o quadro teórico e conceptual, faz-se a discussão das teorias e dos principais conceitos inerentes ao tema em abordagem. O quadro teórico é composto pela Teoria de Desenvolvimento Organizacional, que teoria explica a primeira variável e a segunda variável do tema em pesquisa defendendo a mobilização dos recursos humana para desenvolvimento Organizacional. Por seu turno, o quadro conceptual discute os principais conceitos inerentes à pesquisa.
No terceiro capítulo, apresenta-se a revisão da literatura, onde descreve-se as variáveis contidas no tema da pesquisa, que são: Sistema de Carreira e Remuneração e motivação, apresenta-se a origem ou causa de cada variável, discute-se cada vaiável e posto isto, fez-se a relação entre as duas variáveis.
E no quarto e último capitulo deste estudo, apresenta-se os resultados da pesquisa de acordo com os objectivos científicos, tais resultados que foram colectados no campo e discutidos neste capítulo. E por fim, temos a conclusão, as recomendações e os apêndices. 
CAPÍTULO 2: REFERENCIAL TEÓRICO E DEBATE CONCEPTUAL
Este capítulo reserva-se para apresentar a teoria aplicada ao trabalho e discutir os conceitos principais que ajudam a entender o tema em estudo. 
2.1. Quadro Teórico
Para melhor compreensão e discussão dos pressupostos levantados nesta pesquisa, apresenta-se um quadro teórico. De acordo com Lakatos e Marconi (2000), para a realização de um estudo de carácter científico supõe-se o uso de teorias que possam alavancar e/ou fazer o acompanhamento das ideias com vista a que as hipóteses venham a ser validadas ou falseadas. A presente pesquisa foi lida à luz da Teoria de Desenvolvimento Organizacional. 
2.1.1. Teoria do Desenvolvimento Organizacional 
O Desenvolvimento Organizacional (DO) na óptica de Chiavenato (2010:386) é um movimento que surgiu a partir de 1962. Este movimento surge como um conjunto de ideias a respeito do homem, da organização e do ambiente, no sentido de facilitar o crescimento e o desenvolvimento das organizações. 
No sentido restrito, o DO é um desdobramento prático e operacional da Teoria Comportamental em direcção à abordagem sistémica. Não se trata de uma teoria administrativa propriamente dita, mas de um movimento congregando vários autores no sentido de aplicar as ciências do comportamento e principalmente a teoria comportamental- na Administração, (Chiavenato, 2010:386).
No entender de Lawrence e Lorsch (1972) o DO não é apenas uma estratégia educacional, mas também uma intervenção nos aspectos estruturais da organização, isto é, na divisão do trabalho, na rede de comunicações, bem como na estratégia das transacções com o ambiente. 
2.1.1. Contexto de Surgimento
Para Bennis (1972:47[footnoteRef:3]), citado por Chiavenato (2009:425), aponta quatro condições básicas que deram origem ao DO: [3: B. v. H. Gilmes, (1972). Industrial and Organizational Psychology, Nova York, McGraw-Hill Book Co.] 
i. Uma transformação rápida e inesperada do ambiente organizacional;
ii. Um aumento do tamanho das organizações, fazendo com que o volume das actividades tradicionais da organização não seja suficiente para sustentar o crescimento;
iii. Uma crescente diversificação e gradativa complexidade de tecnologia moderna, exigindo integração entre actividades e pessoas especializadas e de competências diferentes;
iv. Uma mudança no comportamento administrativo em virtude de (1) um novo conceito de homem baseado num crescente e maior conhecimento de suas complexas e mutáveis necessidades, (2) um novo conceito de poder baseado na colaboração e na razão, (3) um novo conceito de valores organizacionais, baseadosem ideais humanísticos e democráticos.
2.1.2. Percursores da Teoria
Essa teoria tem como precursor Leland Bradford, autor do livro “T-Group Theory na laboratory methods (1964) ”. De acordo com Meles (1975:191), o DO é um esforço coordenado pelos membros da organização (com a ajuda de consultores externos) para descobrir e remover barreiras de atitudes, comportamentos, processos, políticas e estruturais ao desempenho eficaz do sistema, ganhando uma crescente consciência da dinâmica interna e externa do sistema.
Mas tarde surgiram os seguintes autores Eric Trist e Fred Emery (1960[footnoteRef:4]), Warren Bennis[footnoteRef:5], Paul Lawrwnce e Jay Lorsh[footnoteRef:6]. Desta forma, nota-se que cada precursor da teoria de DO trouxe contribuições diferentes que ajudam a estudar e analisar o processo de mudança e desenvolvimento das organizações. [4: Coordenaram a análise da produtividade e da qualidade de vida no trabalho.] [5: Analisou os efeitos das mudanças rápidas e inesperadas nas organizações, analisou a administração das organizações no futuro, recebendo influências do ambiente, das características da comunidade, dos valores de trabalho, das tarefas, dos objectivos, da estrutura da organização e do nível motivacional. ] [6: Criaram modelo de diagnóstico e acção, para analisar das relações entre a organização e o ambiente.] 
2.1.3. Pressupostos da Teoria do Desenvolvimento Organizacional
O DO é um desdobramento prático e operacional da Teoria Comportamental em direcção à abordagem sistémica. Não se trata de uma teoria administrativa propriamente dita, mas de um movimento congregando vários autores no sentido de aplicar as ciências do comportamento na Administração (Chiavenato, 2003:370). Por isso, a tabela abaixo ilustra os pressupostos básicos da teoria de DO. 
Tabela 1: Pressupostos básicos do DO
	Ordem
	Pressupostos
	Descrição dos pressupostos
	1
	Constante e rápida mutação do ambiente
	Há mudanças científicas, tecnológicas, económicas, sociais e políticas que influenciam o desenvolvimento e o êxito das organizações;
	2
	Necessidade de contínua adaptação
	O individuo, o grupo, a organização e a comunidade são sistemas dinâmicos e vivos de adaptação, ajustamento e reorganização, como condição básica de sobrevivência em um ambiente em contínua mudança
	3
	Interacção entre indivíduo e organização
	A organização é um sistema social. O DO parte de uma filosofia acerca do ser humano dotado de aptidões para a produtividade que podem permanecer inactivas se o contexto em que vive e trabalha lhe é restrito e hostil, impedindo o crescimento e expansão de suas potencialidade.
	4
	A mudança deve ser planeada
	A mudança planeada é um processo contínuo e complexo. Para mudar uma organização, é necessário mudar a organização toda envolvendo todos os membros da organização em compromisso conjunto.
	5
	A necessidade de participação e de comprometimento
	A mudança planeada é uma conquista colectiva e não resultado do esforço de poucas pessoas.
	6
	O DO é uma resposta às mudanças
	É um esforço educacional complexo, destinado a mudar atitudes, valores, comportamentos e estrutura da organização.
Fonte: Chiavenato (2003:370).
2.1.4. Aplicabilidade da Teoria ao Trabalho
A teoria escolhida apresenta-se viável para entender e aferir o nível de contributo do sistema de remuneração na motivação dos funcionários, pois a teoria enfatiza constante e rápida mutação do ambiente, este pressuposto permitirá identificar as principais mudanças que ocorreram no CMCM e seus efeitos na concretização dos objectivos previamente estabelecidos.
Noutro ponto de vista, a teoria foi aplicável ao trabalho porque apresenta a necessidade de contínua adaptação, este factor permitiu analisar as acções e níveis de adaptação dos gestores de RH do CMCM com vista a adaptar os funcionários e agentes as exigências dos utentes e do meio ambiente no contexto do sistema de recompensas e remuneração. A teoria enfatiza também que a mudança deve ser planeada, através deste pressupostos foi possível descrever o processo de planeamento dos gestores de RH do CMCM no contexto da melhoria do clima organizacional.
Portanto, a teoria apresenta-se viável também pelo facto de enfatizar a resposta a mudança e olhar as organizações num sistema cíclico e capaz de dar resposta aos diferentes aspectos que condicionam o desenvolvimento organizacional assim como a gestão de sistema de carreiras no CMCM. 
2.2. Quadro conceptual 
Nesta secção serão apresentados e definidos conceitos como: Remuneração, Sistema de Carreira e Remuneração e Motivação. 
2.2.1. Remuneração
De acordo com Werther & David, (1993), diversos teóricos procuram explicar e definir o conceito “remuneração”, mas com pouco sucesso, pois muitas das suas teorias têm pouco valor prático para as organizações que tentam motivar e gerir os seus recursos humanos na base da componente remuneratória. De acordo com estes autores, muitas tentativas para a definição de remuneração foram em vão devido à incompleta compreensão da natureza do sistema remuneratório.
Chiavenato (1989) apresenta uma definição que pode conter elementos de factores que incentivam os funcionários. Ele refere que a remuneração abrange todas as parcelas do salário directo, como todas as parcelas decorrentes do salário indirecto. Salário directo é aquele percebido exclusivamente como contraprestação do serviço do cargo ocupado. O salário indirecto é decorrente de cláusulas da convenção colectiva do trabalho e de serviços e do plano e benefícios sociais oferecidos pela organização. A remuneração inclui dois componentes principais, que é o salário em termos monetários e prémios ou gratificações, que a organização oferece em forma de estímulo para motivar os funcionários a desempenhar de forma eficaz as suas tarefas.
Muando (2002) observa que a função de remunerar é da responsabilidade da administração de recursos humanos, também conhecido como sector de cargos e salários. É importante que o profissional responsável pelo programa de remunerações exerça bem a sua tarefa porque é onde é definido o padrão da vida dos funcionários de acordo com as suas carreiras. Marras (2000:91) afirma que “o salário não é a única componente remuneratória de contraprestação do trabalho”. Na sua visão existem também os benefícios de horas extraordinárias, gratificações, bónus, comissões e outras formas de remunerações. Assim, para ele, existem diversas formas de definir o termo (remuneração), dependendo de sua forma de aplicação ou como salários nominais (que constam nos registos mensais) ou como salários efectivos (os valores recebidos pelos empregados cada mês com os respectivos descontos).
Com a permanente mobilidade do custo de vida em Moçambique, todas as instituições são obrigadas a fazer reformas anuais a fim de rever permanentemente as suas tabelas salariais. Ainda para Muando (2002), o indivíduo dentro de organização vende a sua força de trabalho e em troca deve receber recompensas quer em forma de salários ou outro tipo de benefícios para pôr a sua vida em marcha, enquanto para as organizações a remuneração representa uma parcela de despesa e custos mensais. Na função pública em Moçambique, a remuneração do funcionário público é constituída por um vencimento e eventuais suplementos. O vencimento é determinado pelo índice correspondente ao escalão, classe ou categoria e grupo salarial da carreira em que o funcionário está enquadrado. Os suplementos são as horas extraordinárias, o subsídio de doença, bónus especial que o funcionário recebe, entre outros (Ministério da Função Pública, 2006).
2.2.3. O Sistema de Carreiras e Remuneração (SCR)
Para MAEFP (1999), o SCR tem como ponto essencial as pessoas dentro de uma instituição. Esta instituição define ainda o SCR como sendo um instrumento de gestão dos recursos humanos e que visa estimular o bom desempenho profissional dos funcionários, mas é preciso que estes conheçam as formas de premiações e distinções estabelecidas no sistema.
Peretti (1997:254) sugere no processo de carreira há um exercíciopermanente de análise profissional para se aferir as aspirações, motivações e potencialidades a fim de escolher e orientar os funcionários dentro de uma estratégia de mudança para acção”. Esta análise do passado profissional deve ser entendida como a obrigação do indivíduo em se empenhar da melhor forma possível na realização de outras aspirações de funções que lhes forem atribuídas. Ainda para o mesmo autor embora se afirme que o passado profissional do indivíduo é importante para visualizar novas aspirações no futuro, o conceito de “carreira” é específico na medida em que envolve todos os cargos desempenhados por uma pessoa durante a sua vida.
O pressuposto básico é que não se pode compreender a implementação do SCR apenas como um instrumento de gestão de recursos humanos, mas antes deve ser considerado como um processo que diz respeito directamente a vida dos funcionários, ou seja, o funcionário enquanto indivíduo integrado na instituição.
2.2.5. Motivação
A motivação é um conceito amplamente debatido e analisado no contexto organizacional. “É uma condição necessária à satisfação no trabalho e ao desempenho” (Fonseca, 2009: 8). Se na era industrial a preocupação com este tópico não era primordial, hoje é reconhecida a sua importância para o sucesso e para a obtenção de vantagens competitivas de qualquer organização. 
 A palavra motivação provém do latim “motivus”, que diz respeito a movimento e descreve o desejo de alcançar elevadas performances (Mann, 2006: 35). Segundo este autor, a dificuldade reside na capacidade para identificar as necessidades específicas de cada indivíduo, no momento certo, e na capacidade para satisfazê-las, tendo em conta os constrangimentos do sistema e da organização.
Já Rocha (2007), sugere que a motivação está relacionada com o comportamento humano, com as suas causas ou razões e considera que estas diferem devido às necessidades individuais e salienta que definir o conceito de motivação no contexto de trabalho implica responder a questões como: o que induz os indivíduos a agir de determinado modo? Quais os factores que os motivam? Por que razão pessoas diferentes reagem de forma distinta em situações semelhantes? 
Contudo, Júnior e Oliveira (2009), defendem que a motivação “representa o conjunto de factores psicológicos que agem entre si determinando a conduta de um indivíduo”. Estes autores sugerem que este é um processo meramente interior e psicológico. Contudo, a motivação é um fenómeno mais complexo, não puramente individual, mas que resulta da interacção entre os indivíduos e as variáveis situacionais. 
CAPÍTULO III: CONTRIBUTO DA REMUNERAÇÃO NA MOTIVAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS
Este capítulo visa abordar sobre o tema em estudo na visão de vários autores e posteriormente estabelecer a relação existente entre as variáveis de estudo. 
3.1. Abordagem sobre Remuneração nas Organizações 
De acordo com Franco (2012), a remuneração é o procedimento que não necessita de contrato formal, pois funciona de certa forma como recompensa pelos serviços intelectuais ou/e braçais prestados. Quando este é somado ao salário, obtém-se a remuneração. No entanto, salário é o que recebemos por força de contrato e remuneração é a soma de parcelas que adquirimos e que, ao serem somadas ao salário contratual, torna-se a remuneração total.
Do ponto de vista histórico, Ribeiro (2006), esclarece que a palavra remuneração tem sua origem na Antiguidade, antes de Cristo. No reinado de Nabucodonosor, os trabalhadores envolvidos na produção de tecidos recebiam salários de incentivos para desenvolver suas tarefas. O processo de remuneração, observado no século XX, procurou integrar empresa e produção com os colaboradores e o salário. 
No entendimento de Dutra (2012:181), a remuneração emerge no seculo XX com duas componentes básicas a saber: componentes intrínsecos importantes, como todo processo de valorização. A remuneração traduz em muitas situações a importância relativa da pessoa para empresa e seu status profissional para o mercado. Ao tratar-se da remuneração como um factor objectivo, perde-se a perspectiva de todo o seu valor simbólico na sociedade ou nas organizações.
Para Brisolla (1994[footnoteRef:7]), citado por Ribeiro (2006), diz que a remuneração nas organizações, emerge com a abordagem tradicional da administração e em última instância, uma forma de pensar o trabalho e a relação com as pessoas que se encaixa bem num sistema de gestão burocrático, fortemente hierarquizado e voltado para o controle rígido. Vale ressaltar a forte correlação, estabelecida pela administração científica, entre a forma de se organizar o trabalho e as políticas de remuneração, quando Taylor estabelece o valor dos salários com base na acentuada divisão de tarefas. [7: BRISOLLA Jr., C. B. (1994). A remuneração variável mudando paradigmas na administração salarial: um estudo no sector bancário. Dissertação (Mestrado em Administração) – USP, São Paulo.] 
3.1.1. Factores que Influenciaram a Emergência da Remuneração nas Organizações
A modernização da gestão empresarial e a adopção de novos modelos de organização do trabalho tendem a tornar as formas tradicionais de remuneração anacrónicas. Por isso, para fazer face aos desafios que os gestores enfrentavam nas organizações, adoptaram o modelo de remuneração estratégica de recursos humanos (Resende, 2002). 
De acordo com Lunkes e Schnorrenberger (2009), os factores que influenciaram na emergência da remuneração de recursos humanos nas organizações são: as ondas da mudança, limitações dos sistemas tradicionais de remuneração, inflexibilidade, falsa objectividade, metodologia desactualizada, conservadorismo, anacronismo e divergência. 
· As ondas da mudança: este factor mostra que nos últimos anos, diante de pressões competitivas crescentes, os executivos foram procurando modernizar suas empresas. Administrar passou a ser parecido com surfar: aproveitar ao máximo cada onda de inovação gerencial para atingir patamares superiores de desempenho. 
· Limitações dos sistemas tradicionais de remuneração: este factor mostra que a utilização de instrumentos como descrições de cargos, organogramas e planos de cargos e salários permite a muitas empresas atingir um patamar mínimo de estruturação na gestão de seus recursos humanos. Entretanto, quando aplicados nesta condição de exclusão de outras formas, esses sistemas podem tornar-se anacrónicos em relação às novas formas de organização do trabalho e ao próprio direccionamento estratégico da empresa.
· Inflexibilidade: nota-se que os sistemas tradicionais de remuneração tendem a tratar coisas diferentes de forma homogénea. Eles não consideram convenientemente as peculiaridades de empresas, áreas ou funções. Não há dúvidas sobre a variedade de modelos de gestão que se pode encontrar em uma mesma empresa. Se, dentro de uma mesma empresa, existem diferenças marcantes, entre empresas distintas estas diferenças são ainda maiores.
· Falsa Objectividade: a aparente racionalidade desses sistemas esconde uma visão reducionista da realidade organizacional (Lunkes & Schnorrenberger, 2009).
· Metodologia desactualizada: os sistemas tradicionais são trabalhosos, inflexíveis e pouco ágeis. A maioria das grandes empresas ainda adopta sistemas de remuneração por pontos. 
· Conservadorismo: os sistemas tradicionais de remuneração reforçam a estrutura burocrática, privilegiando as relações hierárquicas, em detrimento do foco nos processos críticos e no cliente. 
· Anacronismo: em empresas de estrutura mais moderna, os sistemas tradicionais representam entraves à evolução do processo de mudança (Lunkes & Schnorrenberger, 2009).
· Divergência: os sistemas tradicionais não consideram a visão de futuro e a orientação estratégica da organização, dificultando a convergência de esforços para objectivos comuns. 
3.1.2. Tipologia de Remuneração de Recursos Humanos 
De acordo com Silva (2005), remuneração são as várias formas de a empresa demonstrar seu reconhecimento aos empregados, pelos sistemas estruturados de recompensa, que contribuam paraa execução de estratégia e alcance ou superação dos objectivos organizacionais. As formas básicas, entretanto, mantêm-se as mesmas, podendo ser classificadas em oito grandes grupos: Remuneração Funcional, Remuneração Indirecta, Remuneração por Habilidades, Remuneração por Competências e Remuneração por Desempenho. 
· Remuneração Funcional: Mais conhecido como plano de cargos e salários, determina a descrição e avaliação dos cargos, faixas salariais, política para administração dos salários e pesquisa salarial. Este sistema busca a equidade com o mercado e a satisfação interna, pois usa uma regra geral para o estabelecimento dos salários.
· Remuneração Indirecta: Conhecida como benefícios, segundo Silva (2005) tem a finalidade de complementar a remuneração do profissional de forma indirecta, ou seja, não está inserida no salário. Entre os benefícios usualmente oferecidos estão aluguel de casas, assistência médica, assistência odontológica, automóvel, auxílio-alimentação, auxílio-doença, auxílio-educação, auxílio-farmácia, auxílio-funeral, auxílio-financeiro, auxílio-transporte, creche, cursos, estacionamento, lazer, previdência privada e seguros.
· Remuneração por Habilidades: Ribeiro e Oliveira (2002 apud Wood Jr. e Picarelli Filho, 1999:69) definem habilidade como “a capacidade de realizar uma tarefa ou um conjunto de tarefas em conformidade com determinados padrões exigidos pela organização”. 
· Remuneração por Competências: a remuneração por competências é “um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionados, que afecta parte considerável da actividade de alguém, que se relaciona com o desempenho, que pode ser medido contra padrões preestabelecidos, e que pode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento”. 
· Remuneração por Desempenho (Pay-for-Performance Program): Objectiva vincular o desempenho à produtividade e à qualidade dos resultados organizacionais, estimulando o trabalhador na busca do optimização do seu trabalho e das metas a que se propôs alcançar conjuntamente com a empresa (Marras, 2002). 
3.1.3. Vantagens e Desvantagens da Remuneração 
Do ponto de vista da organização, o sistema de remuneração é considerado uma maneira criativa de aumentar o vínculo entre a organização e os funcionários, além de ser imprescindível para as organizações que desejam sobreviver e prosperar, (Wood & Picarelli, 1999). Para Marquart (2009), a remuneração é um instrumento muito importante para o sucesso do negócio em que muitas organizações utilizam uma das oito tipologias com o intuito de alavancar os resultados de curto, médio e longo prazo.
Nestes casos, com o sistema de remuneração, se este está implantado da forma correta, a organização consegue obter um nível de produtividade e competitividade esperados. Do ponto de vista dos profissionais, o sistema de remuneração estratégica surge como um factor de motivação, reforço de traços culturais e comportamentais. Além disso, a questão motivação é importante para este sistema pelo fato de ter um vínculo entre o desempenho e a recompensa dos profissionais (Idem).
3.1.3.1. Desvantagens da Remuneração 
Um sistema de remuneração que é aplicado em uma organização não poderá ser copiado para outra organização, por mais que existam semelhanças entre elas. Este tipo de remuneração não é um sistema universal de gestão de salários que pode ser aplicado em todas as empresas (Wood & Picarelli, 1999).
Contudo, a tarefa de construir um sistema de remuneração não é simples. Para a implantação deste sistema é necessário realizar um diagnóstico da organização. É preciso conhecer e saber aplicar as alternativas de remuneração. É necessário definir o próprio sistema e por fim, deve-se garantir que o sistema a ser implantado seja transparente e funcional (Wood & Picarelli, 1999).
3.1.4. Etapas de Implementação da Remuneração nas Organizações 
No entendimento de Wood e Picarelli (2004), remuneração é uma combinação equilibrada de diferentes formas de remuneração e pode funcionar como uma ponte entre indivíduos e a organização, à medida que os colaboradores passam a ser remunerados de acordo com o conjunto de factores que afecta a sua contribuição para o sucesso do negócio, como as suas características pessoais, conhecimentos, habilidades, competências, desempenho e resultados. 
Minamide (2008), defende que é possível agrupar a implantação de um sistema de remuneração estratégica em seis etapas, sendo elas: Diagnóstico da empresa, Direccionamento da empresa, Definição do modelo conceitual de remuneração, Construção de um sistema de remuneração, Implantação do sistema de remuneração estratégica e Garantia da evolução contínua do sistema.
· Diagnóstico da empresa: encontrar informações inerentes à posição da organização, sistema de remuneração adoptado e o seu funcionamento, seus pontos fortes e fracos, compatibilidade entre o sistema utilizado e a estratégica, estilo de gestão, estrutura da empresa e sistemas de apoio, facilidades e dificuldades para realização da estratégia da organização e processos de mudanças organizacionais;
· Direccionamento da empresa: saber onde a organização deseja chegar, quais as directrizes estratégicas e objectivos das mesmas, factores críticos de sucesso, características do estilo de gestão utilizado e posição de todos os envolvidos frente à evolução da estrutura organizacional.
· Definição do modelo conceitual de remuneração: apreciação das competências e habilidades ligadas às diversas funções, benefícios inseridos, determinação do mercado de referência, forma de comparação e directrizes da organização, princípios de comparabilidade entre funções similares e grau de acesso às informações relacionadas a salários;
· Construção de um sistema de remuneração: estimar o grau de compatibilidade entre o sistema a ser adoptado e a estratégia, estilo de gestão e estrutura organizacional, bem como a coerência entre o sistema de remuneração e os demais sistemas de apoio.
· Implantação do sistema de remuneração estratégica: planeamento, preparação dos líderes, comunicação, sensibilização e construção de um sistema de mensuração para a implantação, (Minamide, 2008).
· Garantia da evolução contínua do sistema: conscientização da necessidade de trabalho constante para evolução do sistema de remuneração estratégica (Idem).
3.1.1. Emergência da Motivação nas Organizações 
De acordo com Rosa (1994), nas organizações, a motivação teve início desde o surgimento da humanidade. Porém, vem sendo estudada a partir da revolução industrial, com o surgimento das teorias humanas. Na Grécia, a palavra em Latim “Moverè” teve início com os filósofos que procuraram abordar o tema. A palavra “Moverè” significa força motriz ou força interna que faz você ter determinada atitude, ou realizar determinada tarefa.
A autora, acrescenta que a Revolução Industrial foi um marco para nossa história, até porque houve a quebra de um paradigma, onde o homem parou de ser tratado como máquina e onde começaram a surgir uma "preocupação" com a vida do funcionário. Os empregados, assim como eram tratados antes da Revolução, tinham o papel de desempenhar trabalhos repetitivos. A remuneração na época era baixa, um trabalho sem a remuneração ideal (Idem). 
No entendimento de Andrade (2010), na pré-história existia a motivação: o homem era motivado a fazer determinada descoberta para sobreviver. Com o surgimento do fogo para se aquecer, por exemplo, o homem era motivado a fazer algo para se aquecer na época do frio. Essa atitude já é uma postura motivadora. O homem era motivado a fazer novas descobertas. Porém, só começaram a ser estudados os temas motivacionais quando as teorias foram se aprimorando e se desenvolvendo até a teoria humana. Contudo, a motivação é o que faz as pessoas moverem-se, ou agirem de determinada forma ou numa determinada direcção. 
A nível organizacional a motivação é o que leva as pessoas a trabalhar e a dar o seu melhor para que as metas e objectivos da organização sejam cumpridos. Políticas e administração de uma organização, condição detrabalho, estabilidade no posto de trabalho e remuneração são alguns factores que regulam as motivações extrínsecas, e são geradas por processos de reforço e punição, (Andrade, 2010). 
A motivação nas organizações é o foco central deste trabalho. O crescimento de estudos sobre a motivação no âmbito das organizações deve-se, entre outros aspectos, à possibilidade de atender o sonho dos líderes de criar uma força motivador (motor propulsor, um combustível) que mantenha o ser humano a trabalhar, segundo as expectativas da organização, que esteja integrado com a missão e os objectivos da organização, com o propósito de a atingir o máximo de produtividade. Ora, os funcionários possuem necessidades diferentes, têm ideias, objectivos, anseios e preocupações diferentes, como bem referiu (Robbins, 2003). Por isso, não devem ser tratados como se fossem todos iguais. Deve-se procurar compreender o que é importante para cada um deles.
Este facto vai permitir que se individualize as metas, os níveis de envolvimento e as recompensas, no sentido de alinhar com as necessidades individuais. Além disso, deve-se planear as tarefas conforme as necessidades individuais para que maximizem o potencial de motivação no trabalho. Este aspecto assenta-se basicamente nas teorias motivacionais que vem sendo estudada por vários autores há alguns anos.
Segundo Robbins (2003), há três premissas que explicam o comportamento humano, a saber:
· O comportamento é causado por estímulo interno e externo;
· O comportamento é motivado;
· O comportamento é orientado para objectivos.
Sendo o ser humano a chave final de todo o desempenho destes sistemas, esta procura de crescente eficiência levou um número igualmente crescente de estudiosos a se concentrarem na questão de como aumentar o desempenho do ser humano, quando participa de organizações.
Na perspectiva de Vergara (2000), a gestão de pessoas baseia-se no facto de que o desempenho de uma organização depende fortemente da contribuição das pessoas que a compõe, a forma como estão organizadas, estimuladas e capacitadas, também como são mantidas num ambiente de trabalho comum, clima organizacional adequados, a estrutura e organização dos recursos humanos, de modo a habilita-los a exercer maior poder e liberdade de decisão levando à maior flexibilidade e à reacção mais rápida aos requisitos mutáveis do mercado. Os seres humanos raramente atingem um estado de inteira satisfação. Sempre que uma necessidade é satisfeita, outra surge impulsionando o indivíduo a agir, pois a natureza de motivação é instável.
3.1.2. Tipologias de Motivação 
De acordo com Chiavenato (2004), existem dois tipos de motivação, a motivação intrínseca e a motivação extrínseca. A motivação intrínseca é a motivação interna do indivíduo para executar as suas tarefas o melhor possível, empregando nelas todas as suas capacidades e potencial, porque tem prazer no que faz. 
A motivação intrínseca vai depender da personalidade, vontade, emoções e carências de cada indivíduo. Já a motivação extrínseca é a motivação para realizar as tarefas para obter resultados, que podem ser: recompensas monetárias, promoções, reconhecimentos, ou mesmo evitar críticas e punições por tarefas mal executadas (Idem). 
A motivação extrínseca articula-se com a performance com vista a uma recompensa fornecida por um agente externo, ao passo que a motivação intrínseca tem sido associada aos constructos de autodeterminação, autonomia e competência (Bzuneck & Guimarães, 2008). Os factores intrínsecos quando presentes, podem gerar grandes níveis de motivação, não originando insatisfação quando não existem. Os factores externos quando não presentes, conduzem à não satisfação dos indivíduos, e quando estão presentes não aumentam a motivação, e uma vez que são encarados como naturais, a sua presença deve ser entendida como normal, (Carvalho, Sousa & Negas, 2015).
Quanto à motivação intrínseca, a actividade é vista como um fim em si mesma, ou seja, existe um interesse e uma satisfação inerente na realização da actividade. Existe uma autodeterminação no sujeito e reúne três componentes: o locus interno, onde existe a percepção de que o comportamento intencional teve regulação e origem pessoal; a liberdade psicológica, que está relacionado com a vontade que o sujeito tem em executar a actividade de acordo com os seus interesses, necessidades e preferências; e percepção da escolha, que reflecte a flexibilidade nas tomadas de decisão sobre como fazer, o que fazer, ou mesmo não fazer uma actividade (Carvalho, Sousa & Negas, 2015). 
As emoções positivas como a satisfação, o divertimento e o prazer são resultados da realização da própria actividade (Bzuneck & Guimarães, 2008). É sobre a motivação extrínseca que a organização pode actuar, para que os seus colaboradores empreguem todo o seu potencial na realização das tarefas que irão conduzir a organização até aos seus objectivos e metas. 
Deste modo, importa clarificar que a motivação, seja ela de carácter extrínseco ou intrínseco, é importante para a relação que existe entre o trabalho e a família. Pois, quanto maior a motivação ou não insatisfação em contexto laboral, maior a satisfação do indivíduo na organização, e havendo uma boa disposição por parte do indivíduo neste contexto, também o seio familiar vai ser afectado positivamente. 
Figura 2 – Processo Motivacional 
Fonte: Aptado de Carvalho, Sousa & Negas, (2015).
O processo motivacional tem início com determinado estímulo, que tem como consequência a activação das necessidades, fazendo com que haja a procura de um caminho para a sua satisfação, através de uma conduta orientada para o objectivo ou meta desejados. Esta conduta pode resultar em efeitos negativos ou positivos, sendo que a ocorrência de resultados negativos leva ao retorno no próprio processo com a finalidade de encontrar novas condutas para atingir resultados que gerem maior satisfação (Gonçalves, 2014). 
Este modelo de processo é básico para todos os indivíduos, embora o seu resultado não seja, uma vez que este é dependente da percepção do estímulo, do momento em que o mesmo é produzido e das necessidades e dos desejos individuais, que variam de indivíduo para indivíduo. Algo que provoca a motivação num sujeito pode não ter o mesmo efeito sobre outro. Pode, ainda, provocar a motivação num determinado momento e não em outro, o que explica o fato de alguns indivíduos se sentirem motivados por um determinado trabalho e outros não – são as diferentes histórias de vida, os valores e interesses de cada um (Gonçalves, 2014). 
Neste modelo, parte das motivações são inconscientes e estão relacionadas com os instintos e desejos do sujeito. A energia utilizada para accionar este mecanismo nasce da capacidade do indivíduo se auto motivar, permitindo ao ser humano lidar de forma realista com as pulsões básicas do seu inconsciente e também agir como mediador entre os impulsos básicos e as exigências da realidade externa (Idem). 
Desta forma, o sujeito fixa uma série de normas que definem e limitam a flexibilidade dos seus comportamentos, realimentando-se com informações relevantes que o fazem aprender e criar condições para que mantenha ou mude comportamentos futuros. Este processo é individual e fortemente dependente da maneira como a pessoa percebe e interpreta os seus pensamentos e os acontecimentos à sua volta, (Carvalho et al., 2015).
3.1.3. Relevância da Motivação nas Organizações 
É importante a motivação na organização, tanto para o desenvolvimento do funcionário, porque o colaborador motivado se interessa mais para aprender as coisas, quanto para o crescimento da organização, porque quanto mais o funcionário aprende mais ele desenvolve e mais produtividade a empresa tem gerando lucro (Anochi, 2013).
Quando o colaborador está motivado, exerce a sua função melhor, se empenha e se dedica o máximo, se torna mais comunicativo e interessado nos assuntos da empresa, é pontual, Responsável, Qualidade organizacional, Um bom atendimento e comunicação, Torna-se mais compromissado com a organização, Dedica-separa resolver os problemas da empresa, Atinge as metas e Desenvolve bem (Lima, 2014).
Robbins (2003) refere que a valorização das pessoas dentro das organizações nasceu, dentre outras, da necessidade de se corrigir a tendência a desumanização do trabalho surgida com a aplicação de métodos rígidos e rigorosos, científicos e precisos, aos quais os trabalhadores deveriam se submeter, cuja eficiência era medida unicamente por meio da produção, e a motivação era exclusivamente financeira. Contudo, as organizações dependem das pessoas para dirigi-las, organizá-las, controlá-las, fazê-las funcionar e alcançar os seus objectivos com sucesso e continuidade. Não há organizações sem pessoas. Surge um grande conflito industrial: conciliar os interesses das organizações e os interesses individuais, pois as empresas inseridas numa civilização industrializada, que para a execução de tarefas para alcançar os objectivos organizacionais, para uma visão de pessoas vistas como pessoas, dotadas de características próprias de personalidade, aspirações, valores, crenças, atitudes, motivações e objectivos individuais.
A motivação é fundamental para qualquer coisa que se faça na vida, sobretudo para aquelas coisas que exigem um esforço maior, como é o caso do trabalho. As organizações gostariam de ter em seu quadro de pessoal, trabalhadores que vejam o trabalho também como realização pessoal e não apenas profissional, por essa razão os dirigentes precisam saber quais são os seus objectivos pessoais, suas metas, saber onde querem chegar na carreira, independentemente da organização em que estão trabalhando, pois, precisam estar motivados para só pensarem em incentivar os outros, (Marras, 2000). O mesmo autor, salienta que para o funcionário se sentir motivado, ele deve não so gostar do que faz, mas também ver o significado naquilo que faz, e acreditar que aquilo é importante, pois, quando gostam do que fazem, os funcionários conseguem suportar situações de stress por longos períodos porque quando tem prazer no que fazem as dificuldades passam a ser encaradas como desafios para o seu desenvolvimento pessoal.
De acordo com Bergamini (1997), pode-se considerar a motivação como o combustível do ser humano na busca de algo. A motivação está ligada ao comportamento, ela é considerada uma ferramenta que injecta energia à acção praticada, assim pode-se afirmar que actualmente a motivação inspirada nas ideias mais antigas, vem se identificando com basicamente três motivos e hipóteses: ganho material, reconhecimento social e realização pessoal. 
Portanto, é importante que as organizações criem condições melhores para que o trabalhador possa trabalhar mais e melhor. As organizações devem reconhecer as diferenças existentes nas pessoas, adaptando maneiras diversas de motivação, porque as necessidades e as emoções delas também são diferentes, (Bergamini, 1997, Ibid). A autora faz menção à teoria de Maslow, segundo a qual, as pessoas são insaciáveis e onde há uma necessidade preenchida automaticamente surgirá outras, por isso a importância da adequação da organização de acordo com as necessidades dos funcionários. Bergamini (2008), defende que a motivação para o trabalho depende do significado que cada um atribui a ele e não se pode negar que em condições favoráveis as pessoas exercem naturalmente seu poder criativo atendendo seu próprio referencial de auto-identidade e auto-estima e destaca que as pessoas ficam frustradas se não puderem fazer uso de todo o seu talento ou buscar seus interesses verdadeiros, pois, essa é a verdadeira Motivação conforme a autora. É inapropriado afirmar que uma regra geral explicaria o problema da motivação, pois uma simples acção pode ter inúmeras explicações.
Os profissionais desmotivados podem comprometer a desempenho, produtividade e os resultados apresentados, já que não tem aquele vínculo com a organização e que acaba cumprindo apenas com sua obrigação, sem aumentar sua visão ou até mesmo se preocupar com o desenvolvimento da empresa. Ao contrário de um funcionário desmotivado que apenas cumpri com as obrigações, fica fechado para o mundo e para seus parceiros ao redor (Lima, 2014).
Robbins (2003) relata que a grande importância para as organizações se constitui no capital humano que ela possui, pois o capital humano é a fonte de criação e de motivação. As pessoas constituem um activo das empresas. As máquinas trabalham, mas não inventam. O dinheiro é poder, mas não pensa. 
Na sociedade de informação, o conhecimento é o recurso organizacional mais importante das organizações, uma riqueza maior e mais importante que o dinheiro. A motivação nasce da necessidade humana e não das coisas que satisfazem estas necessidades. A questão que se segue é como uma pessoa pode motivar a outra. A resposta é que não se pode. Aquilo que se faz em lugar de motivar é satisfazer ou contra-satisfazer às necessidades através da elevação do nível de satisfação.
3.1.4. Factores que influenciam a motivação/ satisfação dos funcionários no sector laboral
Segundo Bergamini (1990), é necessário aprender a motivar os outros, enquanto outras acreditam que ninguém consegue motivar quem quer que seja. Para esta autora, o que conduz o comportamento motivado não é inerente à pessoa, ou seja, depende de factores extrínsecos e são de certa forma soberanos à sua vontade. No entanto, as acções humanas já são espontâneas e têm origem em impulsos interiores, pelo que o ser humano traz em si a origem do seu comportamento motivacional. 
De acordo com Chiavenato (1998), os factores externos decorrem do ambiente, que envolve as características organizacionais, como: sistemas de recompensas e punições, os factores sociais, as políticas organizacionais, etc. e factores intrínsecos e motivadores que geram satisfação como, autonomia, significância, feedback e identidade. A ligação entre os factores intrínsecos ao indivíduo influencia directamente nos factores externos, como por exemplo, o estado de energia da pessoa. 
3.1.5. Factores externos que influenciam o desempenho das pessoas nas organizações 
Os factores que actuam como antecedentes da satisfação do trabalho podem ser agrupados em duas categorias: as variáveis situacionais, que estão relacionadas com o próprio trabalham ou ambiente de trabalho e as variáveis individuais, as quais englobam as características sociodemográficas ou disposicionais dos indivíduos (Peiró, 1996). Os estudos realizados sobre as características do trabalho procuraram estabelecer uma relação entre as mesmas e o nível de satisfação vivenciado pelos trabalhadores. As variáveis explicativas mais utilizadas estão relacionadas com a análise das tarefas que cada funcionário desempenha, às quais correspondem as dimensões da organização do trabalho, designadamente, a variedade, a identidade, a autonomia, o significado e o feedback que, caso existam, irão provocar o sentimento de satisfação.
Com vista a avaliar o conteúdo do trabalho e o seu potencial motivador, os autores Hackman e Oldham (1980), desenvolveram uma teoria tendo por base as características das funções. Para servir de suporte à sua teoria apresentaram o modelo das características da função. Para estes autores, as necessidades de desenvolvimento dos sujeitos seriam uma variável intra-individual, mediadora da relação entre a satisfação obtida pelo trabalho realizado e as características da função. 
Considera-se que existe variedade de competências quando um determinado trabalho exige uma diversidade de tarefas as quais, por sua vez, irão implicar o exercício de diferentes habilidades por parte do trabalhador. Uma outra característica prevista no mesmo modelo está relacionada com a identidade da tarefa, noção que diz respeito ao desenvolvimento de um trabalho por um sujeito, desde o início até à sua conclusão, pressupondo a existência de um resultado concreto (Hackman & Oldham, 1980). 
Relativamente à característica significado da tarefa, refere-se ao impacto do resultado do trabalho na actividade ou na vida de outras pessoas, enquanto a autonomia é vulgarmente definidacomo o grau de independência dado ao sujeito para o planeamento do seu trabalho, com vista à realização de um determinado projecto ou tarefa. A existência desta característica implica o desenvolvimento de esforços individuais relativamente à tomada de decisões que, por sua vez, vão exigir responsabilidade no resultado do trabalho. E, por último, o feedback poderá ser definido como a informação dada ao sujeito, relativa aos resultados do seu trabalho (Hackman, 1983). 
Segundo Alcobia (2001), nas variáveis situacionais, podemos encontrar os seguintes elementos como antecedentes da satisfação no trabalho: 
· Características da função: desde há décadas que se acredita que as características inerentes à função influenciam na satisfação no trabalho, sendo a teoria de maior relevo a defendida por Hackman & Oldham (1980), Citados por Alcobia (2001). Para estes autores os trabalhadores que tenham maior variedade, autonomia na função, identidade das tarefas e feedback tendem a ter maiores índices de satisfação do que aqueles que não têm estas características. 
· Sistemas de recompensas e salários: dos estudos efectuados por Alcobia (2001),concluiu-se que há uma baixa correlação entre o efeito das recompensas e níveis salariais na satisfação no trabalho. 
· Características organizacionais: mediante diversos estudos foi comprovado que há uma associação entre a satisfação no trabalho e determinadas características organizacionais como a comunicação organizacional e a distribuição de poder. 
· Conflito trabalho-família: dos vários estudos concluiu-se que há correlações significativas. 
· Liderança: o aspecto mais estudado é a forma como a liderança é feita e o desenvolvimento da satisfação. No geral encontraram correlações positivas e significativas entre a forma como se lidera e a satisfação no trabalho. 
· A participação na tomada de decisão: a participação na tomada de decisão está positivamente relacionada com a satisfação. O autor salienta que a satisfação vai variando consoante o grau de participação, assim, a participação nas decisões do trabalho e a participação informal têm um efeito positivo sobre o desempenho, ao passo que a posição do trabalhador na participação informal tem efeito na sua satisfação no trabalho e que a divisão do trabalho e a centralização diminuem a satisfação no trabalho ao passo que a estandardização aumenta.
· Desempenho profissional/produtividade: embora haja muitos estudos nesta área, eles não são conclusivos quanto à relação entre satisfação e desempenho, (Alcobia, 2001). 
Neves (1998), ressalta que a aplicação das teorias de motivação à Administração Pública é difícil e apresenta algumas falhas tais como: não consideram a dimensão social; assumem a importância da definição de objectivos e dos sistemas de recompensa que não se coadunam com a realidade da Administração Pública; não explicam concretamente o tipo de comportamento a que se adaptam; as teorias que conceptualizam a motivação intrínseca são muito específicas nas tarefas, não considerando os aspectos afectivos e normativos; as teorias que conceptualizam a motivação intrínseca excluem os conceitos de valores e obrigações morais. Diversos autores partilham a opinião de que a Administração Pública obedece a uma estrutura e a determinadas especificidades que condicionam os meios e as formas de motivar os funcionários (Galhanas, 2009). 
Contudo, outro aspecto importante para a motivação dos funcionários é percepção de que os salários dependem do desempenho individual, mas como se sabe, os salários no sector público são decretados o que pode reduzir o empenho dos funcionários no trabalho. Existe também evidência de que o retorno para as competências não observáveis desempenha um papel relativamente menos importante na determinação dos salários no sector público (Campos &Pereira, 2009).
3.1.6. A motivação e satisfação dos funcionários no trabalho 
A definição de motivação é algo interessante e que possui muitas conotações, alguns administradores especialistas em recursos humanos, definem motivação como: “ o processo responsável pela intensidade, direcção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta e cumpra determinados objectivos”, (Robbins, 2002). O mesmo autor, salienta que antigamente havia uma forte convicção de que entre a satisfação e produtividade haveria uma forte correlação e foi esta a base dos primeiros estudos empíricos desenvolvida neste âmbito. Contudo, a pesquisa neste domínio mostra que existe uma relação positiva entre as duas variáveis, mas esta é fraca. 
Entre a satisfação e a motivação não existe uma relação causal, pois, a noção de que “um emprego satisfeito é um emprego produtivo” foi durante muito tempo uma forte convicção da gestão, mas não corresponde a realidade. As pesquisas empíricas neste domínio demonstram que não existe uma relação apreciável entre as duas variáveis, (Robbins, 2002, id).
A satisfação organizacional é fundamentalmente uma medida da qualidade de vida do trabalho, Mauriz (2007), citado por Afonso (2009) e tem a ver com estados emocionais, sendo uma resposta afectiva resultante das experiências do sujeito em relação ao trabalho, ao passo que a motivação é o processo em que se entra em linha de contra com factores de ordem cognitiva. Segundo Afonso (2009), a compreensão dos fenómenos envolvidos no processo motivacional é de primordial importância para a gestão. 
É fundamental ter uma perspectiva de quais as políticas e recompensas associadas que devem ser prescritas para as pessoas agirem num determinado sentido, por isso, a relação da motivação com as variáveis fundamentais de gestão moderna tem conduzido a um interesse crescente dos gestores por este tópico, com efeito, a motivação é um fenómeno altamente complexo que afecta uma multiplicidade de factores organizacionais.
Neste sentido, segundo o autor em alusão, motivar não é somente pagar uma remuneração decente aos colaboradores, mas também é manter os profissionais na organização, através de incentivos; Proporcionar condições para que o trabalho possa ser executado da melhor maneira possível; Manter um modelo de comunicação organizacional que realmente funcione; Respeitar o ser humano enquanto pessoa e enquanto profissional; Manter a ética acima de qualquer coisa; Fazer com que os profissionais participem activamente do dia-a-dia da organização; Procurar sempre escutar o que os colaboradores têm a dizer; Estar aberto a críticas; Reconhecer o bom trabalho da equipa e incentivá-la sempre; Saber que o elemento humano não é uma máquina, pois tem a capacidade de pensar e tem sentimentos.
Referências Bibliográficas 
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