Processo Decisório Unidade III

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PROCESSOS DECISÓRIOS
7 AS DECISÕES NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL E AS PERSPECTIVAS 
CONTEMPORÂNEAS
Nesta unidade, analisaremos relatos acadêmicos a respeito da aplicação dos conhecimentos 
relacionados ao processo decisório no universo corporativo.
O presente conteúdo foi desenvolvido a partir da revisão teórica e de consultas a relatos 
disponíveis nos bancos de dados de revistas eletrônicas e outras entidades ligadas à administração 
ou afins, por intermédio da Biblioteca Virtual da UNIP e do buscador Google.
A análise levou em conta as pesquisas, as propostas centrais, os processos e os resultados 
apresentados como contribuição acadêmica na formação do conhecimento relacionado ao 
processo decisório.
Na fase relativa à definição de processos decisórios, trataremos as funções do administrador 
e os seus papéis na tomada de decisões em busca dos melhores resultados para as organizações.
A abordagem dos tipos de decisão pressupõe a contextualização do processo, porque toda 
decisão implica assumir riscos, sendo que a gravidade se determina pelo ambiente de certeza ou 
de incerteza nas condições em que a opção é tomada. Logo, há vários elementos que se revezam 
no ambiente decisorial: risco, certeza e incerteza (ou ignorância), além da tomada de decisão 
(programada e não programada).
As decisões podem ser estruturadas e não estruturadas, centralizadas e descentralizadas, 
individuais ou em grupo/coletivas.
As situações da tomada de decisão poderão ser do tipo: rotineira, pontual, em clima de harmonia, 
em clima de conflito ou de competição. Quanto ao modelo, pode ser intuitivo ou racional.
O ambiente administrativo nas organizações, portanto ambiente de tomada de decisões, é 
dinâmico e concomitante, significando que, dependendo do porte da empresa, resolverá diversas 
coisas ao mesmo tempo e muitas vezes as consequências de uma podem impactar direta ou 
indiretamente em um ou mais fatores.
Para evitar o conflito de decisões diversas tomadas aleatoriamente e de modo desestruturado, 
as organizações procuram estruturar os seus processos decisórios conforme as suas culturas 
organizacionais, a orientação teórica adotada pela gestão e os recursos organizacionais disponíveis.
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Ao estabelecer tais processos, as instituições tendem a se organizar hierarquicamente de acordo 
com as suas culturas e com os princípios gerais de administração presentes desde os primórdios 
(SOBRAL; PECI, 2013), adotando a divisão de níveis: Estratégico, Tático e Operacional.
 Saiba mais
Para informações adicionais sobre os Princípios de Administração, leia:
BONOME, J. B. V. Teoria geral da administração. Curitiba: Iesde Brasil 
S.A., 2008. Disponível em: http://www2.videolivraria.com.br/pdfs/4478.pdf. 
Acesso em: 11 dez. 2018.
SILVA, R. O. Teorias da administração. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.
As decisões centralizadas partem da alta administração para que todos as executem, a fim de obter 
os resultados esperados. Elas são, geralmente, estratégicas e de longo prazo.
Ocorrem, no entanto, decisões operacionais que devem ser tomadas imediatamente e cujos 
resultados envolvem apenas as situações do contexto dos operadores, tendo estes de agir em benefício 
da organização tão logo algum problema apareça, reportando-os depois às instâncias superiores, por 
intermédio de relatos ou de recursos previstos nos sistemas de gestão.
Nível estratégio
Nível tático
Nível operacional
Execução:
trabalhadores
Administradores
de topo 
Gerentes
Supervisores
de 1ª linha
Atuação
estratégica, abrangendo
toda a organização
Atuação tática, com
foco em uma unidade
ou área funcional
Atuação operacional,
específica de uma
operação ou tarefa
Figura 14 - Níveis organizacionais
As decisões operacionais são, em geral, denominadas decisões descentralizadas. Mesmo assim, elas 
pressupõem a autoridade prévia para os agentes administrativos/operacionais agirem.
No universo administrativo, especialmente no ambiente das decisões, a autoridade para agir é chamada 
de empowerment ou empoderamento, que é outorgado por intermédio da delegação. A delegação pode 
ser específica, pontual ou rotineira.
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PROCESSOS DECISÓRIOS
 Observação
A palavra empowerment tem origem inglesa e significa empoderamento. Na 
área organizacional, tem a função de designar a “descentralização da liderança”. 
No caso da delegação rotineira, os poderes para agir devem ser relacionados nas descrições de cargos 
e funções dos operadores empoderados, enquanto a delegação específica é obtida por intermédio de 
ação direta e exclusiva, podendo ser uma ordem, um memorando, um e-mail etc., isto é, qualquer 
documento que legitime posteriormente a ação adotada pelo operador.
Os cargos necessitam de maior flexibilidade e atuação constante dos indivíduos, tornando-os equipes 
multidisciplinares mutáveis com o ambiente. A posição do cargo no organograma estabelece o grau de 
hierarquia do ocupante a quem informará e sobre quem exercerá autoridade que pode ser encontrada 
em um departamento ou divisão.
O empowerment não acontece por geração espontânea no ambiente de trabalho, portanto a sua 
implantação pressupõe que a organização se preparou para delegar poderes aos operadores, que as 
equipes foram devidamente treinadas, as diretorias e as gerências são comprometidas e aptas para lidar 
com os resultados, o pessoal é estimulado e se sente motivado para o desempenho esperado, em um 
clima de proatividade em busca de melhores resultados.
 Observação
Proatividade é o comportamento de antecipar-se e responsabilizar-se por 
determinada ação, escolha ou resolução de um desafio. Pessoas proativas são 
sempre bem-aceitas perante os obstáculos e problemas pessoais e profissionais, 
uma vez que antecipam a chegada de hipóteses ou percalços que venham a surgir.
A proatividade depende da empatia dos participantes dos processos administrativos, de modo que 
todos devem conhecer, na medida de suas atribuições, as aspirações estratégicas, o planejamento, o 
posicionamento da organização no ambiente operacional, as interfaces dos processos operacionais e a 
necessidade de desempenhar as funções com o propósito de integrar os esforços individuais à performance 
geral da instituição no cumprimento de sua missão e na realização de seus objetivos organizacionais.
Desde que a organização e os recursos humanos que a compõe estejam sintonizados com a missão e 
amparados por bons planejamentos, boas práticas e bons recursos operacionais, o processo decisório passa 
a ser parte das rotinas da empresa e das pessoas que a constituem, restando apenas agir de acordo com as 
práticas eleitas, como as ferramentas de decisão e de gestão, a fim de realizar os objetivos organizacionais.
Consequentemente, como todos os processos em Administração, o método de tomada de decisão se 
beneficia de alguns modelos e recomendações, como etapas e ferramentas.
https://www.sbcoaching.com.br/blog/carreira/como-ter-mais-proatividade/
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Identificação
da situação
Diagnóstico
da situação
Desenvolvimento
de alternativas
Avaliação das
alternativas
Seleção e
implementação
Monitoração e
feedback
Figura 15 - O processo decisório
Todo ponto de partida para uma decisão é o sintoma, o sintoma de que alguma coisa não está 
correta, de que algo não vai bem. O decisor deve iniciar o processo de tomada de decisão na seguinte 
ordem: definir o problema, analisar a situação, estabelecer objetivos e criar alternativas, ou, em uma 
visão mais abrangente, utilizar a sequência universal de solução de problemas (Meça e analise o 
processo corrente para ganhar conhecimento sobre o desempenho atual) (PETENATE, 2013):
• Identifique o problema.
• Crie um projeto de melhoria.
• Meça e analise o processo corrente para ganhar conhecimento sobre o desempenho atual. 
• Analise os sintomas.
• Gere teorias sobre as causas dos sintomas.
• Teste as teorias.
• Estabeleça as causas.
• Desenvolva soluções.
• Teste e comprove as soluções em operações.
• Lide com“resistência a mudanças”.
• Estabeleça controles para manter os ganhos.
Destaque-se que os processos não são de aplicação direta e nem automática, de modo que o decisor 
deve usar o conhecimento, as habilidades e a criatividade para analisar e compreender as variáveis 
específicas de cada situação.
Entre tantas opções à disposição dos administradores, as ferramentas de gestão mais comuns são 
aquelas utilizadas largamente nos processos de gerenciamento da Qualidade Total, muito difundido 
depois dos anos 1970 e que serviram de lastro para a implantação das normas ISO 9000 nas empresas.
Dentre as ferramentas mais comuns se destaca o Método de Análise e Solução de Problemas (Masp), 
que, alinhado à proposta de Juran, sugere uma sequência lógica de etapas:
• Observação de um sintoma de que há algum problema.
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• Identificação do problema.
• Observação do problema.
• Análise do problema.
• Alternativas de solução.
• Escolha da Alternativa.
• Elaboração do plano de ação.
• Ação.
• Verificação.
• Padronização.
• Jornada de manutenção de ganhos.
Durante o processo de implantação do Masp podem e devem ser utilizadas ferramentas de gestão 
da qualidade como controle estatístico de processo, fluxograma, diagrama de Ishikawa, folhas de 
verificação, diagrama de Pareto, histograma, diagrama de dispersão e matrizes como o GUT (Gravidade, 
Urgência e Tendência) ou matrizes específicas desenvolvidas em função das características típicas da 
situação que está sendo analisada.
Deve-se levar em conta que todo o processo descrito está repleto de momentos de tomada das 
mais diversas decisões, cuja qualidade e efetividade na implantação irão definir o grau de sucesso nos 
resultados de cada uma das decisões cotidianas das empresas e seus respectivos reflexos na organização 
como um todo, porque cada decisão tomada impacta direta ou indiretamente sobre todo o contexto 
organizacional, determinando a qualidade e o volume de seu resultado final.
 Saiba mais
Caso queira ter uma visão completa acerca das ferramentas da qualidade, leia:
BARROS, E.; BONAFINI, F. Ferramentas da qualidade. São Paulo: Pearson 
Education do Brasil, 2014.
7.1 As decisões no contexto do ambiente organizacional
Organizações são sistemas abertos, razão pela qual o contexto ambiental em que se inserem é 
complexo e multifacetado. Ele vem desde o infinito, ambiente geral, no contexto externo, até o 
microambiente, a estação de trabalho ou a bancada do operador, onde se desenvolvem as tarefas 
mínimas para a execução de determinada atividade produtiva ou administrativa.
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Entre o ambiente externo, amplo e imprevisível, e o microambiente detalhista, minucioso e controlável 
existem ainda níveis internos divididos por seções, departamentos, gerências, diretorias, unidades e 
filiais altamente influenciados pela cultura organizacional.
Alta incerteza
Baixa incerteza
MuitosPoucos
Alto
Baixo
Número de fatores do ambiente organizacional
Ritmo de
mudança
ambiental
Figura 16 - A incerteza ambiental
Dependendo das atividades os agentes que atuam nos ambientes internos estabelecem contatos 
com o ambiente externo, formando uma rede dinâmica, nervosa e nem sempre estável, que Sobral e 
Peci (2013, p. 112) chamam de Ambiente Contextual, o qual “corresponde ao conjunto amplo de fatores 
e tendências externas à organização que podem afetar seu desempenho, geralmente de forma indireta”. 
Trata-se dos relacionamentos com clientes, fornecedores, concorrentes, governo, agentes sociais e 
demais stakeholders, que de algum modo se associam ou podem vir a se associar à instituição.
Insumos Transformação Produtos
Matérias-primas Operações Produtos e serviços
Recursos humanos Administração Resultados financeiros
Capital >>
Processos 
operacionais e 
tecnológicos
>>
InformaçãoTecnologia
Informação
Sistema
Feedback
Ambiente
Figura 17 – A organização como um sistema aberto
A sobrevivência da organização no contexto do mercado requer tomada permanente e execução de 
decisões em todos os níveis.
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 Lembrete
Organizações são sistemas abertos, razão pela qual o contexto ambiental 
em que se inserem é complexo e multifacetado.
Entende-se que as decisões tomadas no ambiente interno/operacional e no seu espectro de 
atuação ocorrem com maior grau de certeza, portanto de baixo risco e, em geral, podem ser 
programadas, como é o caso de máquinas de produção automática, de caixas bancários etc., 
enquanto as decisões tomadas em nível estratégico envolvem alto risco, muita incerteza e, em 
geral, são não programadas.
Ambiente contextual
Fatores
dem
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Fa
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socioculturais
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Ambiente
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Organização
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operacional Concorrentes
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Grupo de
interesses 
especiais
Meios de
comunicação
social
Figura 18 – O ambiente da organização
De acordo com os riscos assumidos, as decisões podem ser classificadas entre conservadoras, 
moderadas e arrojadas, nomenclatura que se tornou popular, também, entre os investidores 
nos mercados de capitais. Depreende-se com certa facilidade que, quanto maior for o risco 
assumido, menor será a segurança, o que aumenta a margem de erro. Entretanto, se ocorrer 
acerto, o resultado poderá ser surpreendente.
A existência da organização no ambiente é como se fosse um jogo em que os administradores 
são obrigados a jogar diuturnamente tomando decisões o tempo todo, por isso carecem dos melhores 
instrumentos de apoio ao processo decisório.
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7.2 O processo decisório nas perspectivas contemporâneas da administração
No início do século XXI, o professor Reinaldo Oliveira Silva publicou o livro Teorias da Administração 
(2008), no qual o autor deixa importante contribuição a respeito das perspectivas contemporâneas 
da administração.
Ao olhar para o futuro e imaginar as organizações do século XXI, vislumbrou companhias totalmente 
focadas na qualidade, em busca da excelência organizacional, afirmando que “a excelência é uma 
condição em que a eficiência leva a uma eficácia maior do que o esperado, ou o realizado é melhor do 
que o planejado, em termos de resultados” (SILVA, 2008, p. 433).
Ao abordar a excelência organizacional como um questionamento não convencional, citando Thomas 
J. Peters e Robert H. Waterman, autores do livro Em Busca da Excelência (1982), o autor reproduz o 
quadro com as características que resultam na excelência das organizações, como segue:
Quadro 15
Atributos da excelência Indicadores-chave
1. Orientação para a ação
As equipes de trabalho tendem a ser pequenas, temporárias, compostas por indivíduos orientados 
para a solução de problemas.
As empresas bem-sucedidas valorizam a ação, as tarefas e a implementação das ideias.
2. Proximidade do cliente A colaboração (input) dos clientes é buscada em todo o ciclo de projeto/produção/marketing.O valor dominante é a satisfação do cliente, por meio de um serviço excelente.
3. Autonomia e espírito 
empreendedor
A estrutura flexível permite a formação de pequenas equipes de inovadores zelosos que 
trabalham em um projeto especial.
As equipes têm liberdade para gerar novos produtos.
4. Produtividade por meio 
das pessoas
As pessoas são tratadas com respeito e dignidade.
As pessoas são consideradas o elemento-chave da qualidade e produtividade.
5. Ação inspirada por valores
O sistema de crenças da organização é reforçado por meio de histórias, mitos e lendas 
frequentemente compartilhados.
Os líderes proporcionam uma visão do que será feito e dão um senso de propósito e significado 
à equipe.
6. Concentração no que é 
conhecido
A administração concentra-se nos negócios que conhece melhor.
A ênfase é no crescimento interno, não em fusões.
7. Estrutura simples e enxuta A autoridade é descentralizada o máximo possível e a hierarquia vertical é extremamente compacta.
8. Propriedadessimultaneamente flexíveis 
e rígidas
O rígido controle estratégico e financeiro é contrabalançado por uma autoridade 
descentralizada, autonomia e oportunidade de criatividade.
Os empregados são livres para experimentar, errar, inovar e correr riscos.
Fonte: Silva (2008, p. 433).
Nos anos 1980, o mundo despertava para o gerenciamento dos processos em busca de qualidade e as 
empresas implantavam o SGQ (Sistemas de Gestão da Qualidade) como alternativa de sobrevivência e de 
competitividade. Na mesma época, o movimento de padronização também tomou conta do mundo dos 
negócios com a adoção das Normas ISO 9000, enquanto já surgiam com muita força e significância os 
movimentos pela preservação do meio ambiente que depois vieram a se confirmar pelas Normas ISO 14000 e 
o envolvimento das organizações com a Responsabilidade Social, consolidada pela Norma ISO 26000.
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O volume de mudanças gerou impacto considerável no seio das organizações que tiveram que 
se adaptar rapidamente às novas demandas, a fim de se manterem ativas em um mercado cada vez 
mais globalizado e exigente, rodeado por agentes de pressão muito além dos clientes, fornecedores 
e concorrentes. As empresas passaram a ter que enfrentar outros agentes de pressão ou partes 
indiretamente interessadas (stakeholders) como a opinião pública, o governo, a política, as Organizações 
Não Governamentais (ONGs) e outros.
O cenário competitivo tornou-se mais complexo, de modo que não havia outros caminhos a não ser 
seguir pela busca da qualidade e da excelência como norteadores das decisões estratégicas e operacionais 
das empresas.
Muito popular no final do século XX, a metodologia da GQT (Gerência pela Qualidade Total), de 
Joseph M. Juran e outros, foi largamente utilizada na readequação das organizações às novas demandas 
e os ambientes organizacionais, especialmente aqueles ligados ao Processo Decisório, sofre grandes 
atualizações com mudanças de mentalidade, de recursos e de perspectivas.
Figura 19 – Professor J, M. Juran, autor de Juran’s Quality Handbook
O conceito de direção e de tomada de decisões foi totalmente reformulado. As decisões, antes 
restritas a poucas informações e aos critérios e criatividade de alguns diretores experientes, passaram 
a ser amparadas por procedimentos, relatórios, sistemas e tantos outros recursos que vinham sendo 
incorporados nos ambientes organizacionais. É dessa época o surgimento do (BSC) Balanced Scorecard, 
do SAP-R3 e de tantas outras ferramentas que o mercado se propôs a desenvolver incessantemente.
No universo dos métodos de controle em busca de produtividade e de excelência surgiu a abordagem 
Seis Sigma, desenvolvida pela Motorola, à época pioneira na produção de aparelhos para telefonia celular. 
A adesão do executivo principal da (GE) General Electric, Jack Welch, de modo incondicional ao Seis 
Sigma levou a GE a obter resultados excelentes e à divulgação e expansão das adesões à metodologia, 
cuja estrutura e influência serão abordadas a seguir.
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7.3 O Seis Sigma no universo das decisões
Embora haja controvérsias se o Seis Sigma nasceu na Motorola ou no Japão, é provável que 
tenha surgido como consequência de experiências diversas de gestão de processos decisórios, cujo 
aperfeiçoamento e forma encontraram o estado da arte na Motorola. Foi a partir daí que surgiram as 
publicações e as consultorias de negócios a fim de diagnosticar, prognosticar e implantar o sistema nas 
organizações interessadas, como sempre acontece. A solução transformou-se em produto/serviço e os 
interessados em explorá-la no mundo dos negócios se mobilizam a fim de conseguirem clientes.
A grande expansão do Seis Sigma se deu após a experiência da GE, capitaneada por Jack Welch que 
se tornou grande entusiasta de metodologia, cuja implantação levou a GE a patamares não imaginados 
no universo corporativo e o próprio Jack Welch a ser apontado como o Executivo do Século XX, em livro 
de Robert Slater (1999).
Figura 20 – Jack Welch, então CEO da GE e entusiasta do método Seis Sigma
Dentre os diversos livros publicados sobre o tema, há uma curiosidade interessante. Em 2002, a 
editora Record publicou um pequeno livro sob o título O Poder do Seis Sigma de Subir Chowdhury, ainda 
disponível no mercado, que aparentemente teve pouca aceitação, com as vendas normais ao público 
diretamente interessado.
Naquela época fazia muito sucesso um best-seller do segmento de autoajuda intitulado Quem Mexeu 
no Meu Queijo, de Spencer Johnson. Então, a editora Record reeditou o referido livro O Poder do Seis 
Sigma sob o título Quem Comeu Meu Hambúrguer?, uma vez que ele explora o cenário de uma rede 
de fast-food americana, e, aproveitando a onda de interesses por obras de consumo rápido, o colocou 
entre os mais vendidos por um bom tempo. A implantação do Seis Sigma corrige a tendência de gerar 
produtos ruins e repõe o restaurante no patamar da excelência, por intermédio do treinamento das 
pessoas e da melhoria dos equipamentos de trabalho. Uma decisão e tanto. Trata-se de um caso de 
reposicionamento mercadológico ao alterar o título e atingir outro público, muito mais amplo, e uma 
decisão bem-sucedida.
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A) B)
Figura 21 – O mesmo livro em dois títulos: “O Poder do Seis Sigma” (A) e 
“Quem comeu meu Hambúrguer?” (B), de Subir Chowdhury
A metodologia Seis Sigma é uma estratégia de negócios, muito além de um programa de controle 
de qualidade. Ela é baseada em medidas estatísticas e em filosofia administrativa e comportamental.
Seu nome é Seis Sigma, porque contempla 6 (seis) níveis de qualidade denominados Sigma, medidos 
pela frequência de ocorrência dos erros. Para cada Sigma, de acordo com os dados disponíveis, são 
estabelecidos os objetivos, baseados no volume de erros, a serem alcançados até se atingir o nível 
máximo estabelecido para cada oportunidade de melhoria.
 Lembrete
Em busca de produtividade e de excelência surgiu a abordagem Seis 
Sigma, desenvolvida pela Motorola, à época pioneira na produção de 
aparelhos para telefonia celular.
É recomendável a escala de 1 a 6 Sigma para cada objetivo, conforme o grau que se espera atingir, 
e os objetivos devem ser SMART: Específicos (specific), Mensuráveis (measurable) Atingíveis (attainable), 
Realistas (realistic) e Temporizáveis (time-bound).
Ao definir cinco critérios para o estabelecimento de metas nas empresas utilizando o SMART, deve-
se considerar o contexto de cada situação a partir das informações seguintes:
• S – Específica (Specific): forma específica e precisa, sem ambiguidade ou dupla intepretação.
• M – Mensurável (Measurable): pode ser medida, quantificada, e analisada em termos de valores 
ou volumes.
• A – Atingível (Attainable): deve ser alcançável.
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• R – Realista (Realistic): não pretende alcançar mais do que os meios permitem.
• T – Temporizável (Time-bound): ter prazo e duração bem definidos.
O Seis Sigma é um método simples que dá às pessoas papéis definidos situados em estrutura 
clara para realização das tarefas individuais e dependentes do envolvimento geral para obtenção dos 
resultados em busca de melhorias, identificando e eliminando as causas de falhas e de má qualidade, 
por intermédio da capacitação das pessoas, do aperfeiçoamento dos equipamentos e das condições 
de funcionamento, até levar a organização a reduzir defeitos, baixar custos, aumentar lucros e a ter a 
clientela em alto grau de satisfação.
A evolução técnica de cada funcionário participante do Seis Sigma é simbolizada por uma faixa 
colorida, tal como nas academias de artes marciais, indo de White Belt (Faixa Branca) até a Master Black 
Belt (Mestre Faixa Preta), passando pelas faixas Amarela (Yellow Belt), Verde (Green Belt) e Preta (Black Belt) 
que estabelecem graus de hierarquia conforme o conhecimento e as habilidades.
Conquistar a white belt significa que o colaborador já atingiu o conhecimento dos princípios 
mais básicos da melhoria de processos e está aptoa integrar equipes de resolução de problemas, 
nas quais irão atuar com os outros níveis (faixas), a fim de alcançar os resultados com os quais a 
organização se comprometeu.
O yellow belt é um profissional pronto para executar projetos de escopo em sua área de atuação, 
relacionando-se diretamente com o aumento da eficiência nos projetos de melhoria em que atua, sem 
se descuidar, entretanto, de suas atribuições rotineiras e cotidianas.
O green belt é habilitado a lidar com execução de projetos de complexidade maior, utilizando uma gama 
de ferramentas e de conceitos, porém ainda fica restrito à sua área de atuação. Para o desenvolvimento 
de suas atividades, conta com apoio da estatística e das demais ferramentas da qualidade disponíveis 
na busca de resultados. Este profissional pode atuar em liderança, tanto na identificação quanto na 
formação de equipes e na capacitação dos liderados para futura promoção de faixa.
O black belt possui capacitação avançada, obtendo habilidades para lidar com projetos complexos 
eleitos pela estratégia da organização. Seu conhecimento e técnica são produtos de aprendizado 
aprofundado e longa experiência profissional que o habilitam a atuar em projetos de todas as áreas da 
organização, além de gerenciar conflitos presentes no cotidiano das empresas.
O profissional master black belt é responsável por apoiar e dar suporte aos black belts exercendo 
a função em tempo integral em nível de alta liderança, enquanto suas atribuições se estendem à 
toda instituição.
Conforme se observa, o Seis Sigma transcende os interesses gerais da Qualidade Total ficando no 
topo das preocupações das organizações como uma opção estratégica que demanda pessoas dotadas de 
conhecimento, habilidades e atitudes capazes de se comprometer prioritariamente com as obrigações 
da companhia que representam e nas quais trabalham e convivem.
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As organizações que optam pelo Seis Sigma costumam abordar os processos por etapas, seguindo o 
Ciclo DMAIC – Definir, Medir, Analisar, Implantar e Controlar.
7.4 O Seis Sigma e o ciclo DMAIC no contexto das decisões
Ao decidir utilizar a metodologia Seis Sigma para a gestão da organização, a diretoria deve iniciar as 
mobilizações que possibilitem o desenvolvimento das etapas de implantação com todo o envolvimento 
material e conceitual necessário, passando, inclusive, pela sensibilização e treinamento das pessoas 
envolvidas no processo.
Dada a partida para a mobilização, entra em cena o Ciclo DMAIC que irá padronizar as abordagens, 
o desenvolvimento e a implantação dos projetos de melhoria esperados pela organização.
No que diz respeito ao Ciclo DMAIC, observa-se que pouco difere das rotinas tradicionais de controle, 
presentes nos livros de administração e no contexto das empresas desde muito tempo.
Resta saber, então, a razão de um conceito que praticamente repete o que já se conhecia ser tão 
diferente a ponto de atingir tamanho destaque no universo corporativo. Logo, conforme observado, o 
sucesso está relacionado à simplicidade e ao comprometimento de todos os envolvidos, desde a alta 
administração até os operadores mais singelos.
Uma vez que a organização já tenha resolvido as questões de conhecimento, habilidade e 
comprometimento dos colaboradores, estão todos prontos para o Ciclo DMAIC:
• Definir: levantar todos os detalhes e os impactos de determinado objetivo, abrangendo 
quaisquer níveis de ambiente organizacional que a demanda atinge, especialmente junto 
aos clientes.
• Medir: levantar e avaliar todas as variáveis diretas e indiretas que impactam sobre a oportunidade 
em evidência.
• Analisar: realizar diagnóstico do processo e do ambiente, investigando em busca das causas que 
geram a demanda.
• Implantar: dar início à ação a fim de realizar o objetivo selecionado, após ter realizado todas as 
etapas, incluindo a escolha da melhoria que será implantada.
• Controlar: verificar se os resultados da implantação correspondem às expectativas, adotar medidas 
corretivas e preventivas, avaliar o desempenho dos participantes e seguir com a implantação da 
melhoria para que os efeitos se tornem permanentes.
Desde que bem trabalhada, a metodologia Seis Sigma é totalmente compatível com qualquer sistema 
integrado de gestão e promete benefícios como processos seguros e padronizados, aumento dos níveis 
de qualidade e consequente redução de estresses e de prejuízos, aumento de produtividade, redução 
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Unidade III
crescente de custos e clientes internos e externos mais satisfeitos e seguros nos relacionamentos 
comercial e profissional.
No que tange à cultura e à imagem organizacional, a contribuição para a melhoria permanente do 
Seis Sigma pode ser observada a partir do comportamento das pessoas que passam a ser guiadas pelo 
desempenho, começam a reconhecer os estímulos e a se motivar mais para o trabalho, estabelecem vínculos 
de confiança levando a um processo de decisões mais assertivas e transparentes, aceitam mudanças, 
estimulam o trabalho em equipe, criam novos padrões proativos de comportamento entre os profissionais 
e finalmente, mas não esgotando o tema, trata-se de algo totalmente voltado ao cliente e à sua satisfação.
No conjunto da obra, o Seis Sigma contribui para a estabilização da organização, melhora o ambiente 
organizacional, aumenta a assertividade das decisões, simplifica os meandros burocráticos e pode tornar 
a empresa mais saudável e competitiva.
8 AS DECISÕES SE ADAPTANDO ÀS INOVAÇÕES TECNOLÓGICAS E A ANÁLISE 
DE PUBLICAÇÕES
8.1 As decisões se adaptando às inovações tecnológicas
As dificuldades normais de se processarem grandes volumes de informações presentes no universo 
das organizações foram superadas pelo advento da informática, naquilo que se chama de Terceira 
Revolução Industrial.
Tendo surgido durante a II Guerra, a informática ganhou terreno rapidamente no universo 
corporativo com as maravilhas que operava, em particular na capacidade de processar grandes volumes 
de dados e na produção de relatórios mais precisos e tempestivos que possibilitassem conhecer e decidir 
rapidamente sobre os mais diversos assuntos relacionados à gestão das organizações.
É dessa época o registro da Teoria Matemática da Administração, também chamada de Escola 
Quantitativa, um ramo da já conhecida Abordagem Contingencial, que inclui a Teoria de Sistemas em 
seu raio de abrangência teórica (SOBRAL; PECI, 2013, p. 79).
Na década de 1980, surgiu a microinformática difundindo o processamento de dados, até 
então restrito a ambientes fechados e a grandes equipamentos (mainframes). A popularização dos 
microcomputadores trouxe os aplicativos e as redes, paralelamente, os sistemas de Informações 
Gerenciais foram ganhando fama e confiança nas organizações.
A ideia de ter toda a administração da empresa em rede e de obter dados em tempo real deixava de 
ser ficção e passava a frequentar o ambiente das organizações em intervalos cada vez menores.
Nos anos 1990, os alemães lançaram o SAP/R3, atual SAP ERP, que era capaz de integrar 
todas as operações de uma empresa, mesmo que ela estive em diversos países, o coroamento 
da Globalização.
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PROCESSOS DECISÓRIOS
O processo decisório incorporou as inovações e as facilidades, substituiu as intermináveis horas em 
calculadoras, produziu e atualizou relatórios manuais, por computadores e por relatórios pré-formatados 
para atender “on line” as demandas, a fim de suportar as necessidades requeridas pelo novo cenário na 
tomada de decisões em situações complexas.
Surgiram os Sistemas de Informações Gerenciais, os relatórios comparativos, as projeções e as 
ilustrações, tudo em tempo real.
Na onda da tecnologia, por volta de 1995, surgiu o BSC – Balanced Scorecard, que, capturando os 
dados na origem, produziam informações agrupadas em quatro blocos de informações (Financeiro, 
Processos Internos, Clientes e Aprendizagem Organizacional) destinados a dar ao executivo a melhor 
visão estratégica relativa à organização que estivessesob sua tutela.
Aprendizado e
Crescimento
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Financeira
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Visão e 
Estratégia
Figura 22 – Estrutura do BSC – Balanced Scorecard
O BSC é uma metodologia que utiliza indicadores balanceados de desempenho e foi 
desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton no final dos anos 1990, publicado no livro A 
estratégia em ação (1997), com o objetivo de situar o ambiente decisório dos executivos no 
contexto imediato das organizações a partir do acesso em tempo real das informações que dão 
suporte ao processo decisório.
98
Unidade III
Desse modo, o BSC pode ser conceituado como um modelo de Gestão Estratégica que acelera a 
mensuração dos processos organizacionais, transformando os progressos medidos em objetivos, 
indicadores, metas e iniciativas estratégicas para a organização, de tal forma que os decisores devem 
compreender claramente os objetivos de sua organização a fim de tomarem decisões compatíveis com 
as iniciativas do Planejamento Estratégico.
Conceitualmente, o BSC considera quatro perspectivas para a consolidação dos dados e obtenção 
de informações de apoio ao processo decisório: Perspectivas Financeiras, Perspectivas do Mercado, 
Perspectivas de Processos Internos e Perspectivas de Aprendizado.
As Perspectivas Financeiras servem de suporte para identificar e estabelecer os objetivos a seguir a 
fim de satisfazer aos acionistas e investidores da organização.
As Perspectivas do Mercado são os elementos que permitem analisar o mercado, os clientes, a 
concorrência, enfim as tendências de comportamento de mercado, porque será do mercado que virão 
os recursos para atender às demandas financeiras da organização.
As Perspectivas de Processos Internos estão relacionadas às operações da organização, ao modo 
como são utilizados os recursos, à produtividade, aos métodos produtivos que reverterão recursos em 
produtos e estes em resultados financeiros a fim de atender às demandas estratégicas e remunerar 
os acionistas.
Finalmente, do ponto de vista das Perspectivas de Aprendizado, a organização deve posicionar 
seus desafios sob a perspectiva da aprendizagem, da inovação e da melhoria contínua a fim de 
continuar competitiva e de reforçar o compromisso de remunerar os acionistas e investir no seu 
próprio crescimento.
Ainda, sob as luzes da evolução tecnológica, os pressupostos da Escola Quantitativa da 
Administração, como a Pesquisa Operacional, a Gestão de Operações e a Gestão de Sistemas de 
Informação só contribuíram para o aprimoramento de ideias preexistentes ou o surgimento de novas 
abordagens aproveitando as facilidades para interferir nos hábitos de decisão, aperfeiçoando o acesso 
e a compreensão de sistemas complexos.
A Pesquisa Operacional que consiste na aplicação de modelagem matemática e estatística a 
problemas complexos, para auxiliar o processo de tomada de decisões gerenciais, enquanto a Gestão de 
Operações tem como foco a operação e o controle do processo de transformação de recursos materiais, 
trabalho e capital em produtos ou serviços.
A Gestão de Sistemas de Informação, por sua vez, é focada na gestão e no desenvolvimento 
de sistemas de coleta, processamento e monitoração de informação gerencial em que os 
gestores se veem diante de novos facilitadores nos processos decisórios, que acenam com 
maior rapidez e provável assertividade nas decisões, como é o caso do já referido BSC (SOBRAL, 
PECI; 2013, p. 76-77).
99
PROCESSOS DECISÓRIOS
 Saiba mais
Aprenda a aprimorar a gestão estratégica por meio da leitura da 
seguinte obra:
MARZALL, L. F. et al. Implementação da gestão estratégica pela perspectiva 
do balanced scorecard. Espacios, v. 37, n. 7, p. 24, 2016. Disponível em: http://
www.revistaespacios.com/a16v37n07/16370724.html. Acesso em: 12 dez. 2018.
Nos dias de hoje, em plena Revolução 4.0, a Revolução Digital, sabe-se lá qual será o limite em 
termos de possibilidades técnicas e operacionais. O que se observa é que as indústrias estão absorvendo 
as novidades e inovando os seus processos muito rapidamente.
 Saiba mais
Para ter acesso a informações referentes à Indústria 4.0, acesse:
REDAÇÃO. Indústria 4.0 torna a tomada de decisão mais precisa. [on-
line]: A voz da indústria, 2018. Disponível em: https://avozdaindustria.
com.br/industria-4-0-torna-a-tomada-de-decisao-mais-precisa/. Acesso 
em: 12 dez. 2018.
Recentemente em publicação do jornal “O Estado de S. Paulo”, a jornalista Cleide Silva (2018) produziu 
interessante matéria acerca da mudança de padrão de atendimento a clientes por parte de lojas de 
automóveis, passando com segurança os efeitos da Era Digital sobre o mundo dos negócios e das pessoas.
 Saiba mais
Para ler a matéria em sua íntegra, acesse:
SILVA, C. Com aposta em realidade virtual, Fiat e Volkswagen lançam 
concessionárias digitais. São Paulo: O Estado de S. Paulo, 2018. Disponível em: 
https://link.estadao.com.br/noticias/inovacao,com-aposta-em-realidade-
virtual-fiat-e-vw-lancam-concessionarias-digitais,70002617923. Acesso 
em: 14 dez. 2018.
Entretanto, por mais que se evolua em termos mecânicos, robóticos, informacionais, digitais e outras 
modalidades que haverão de surgir, os elementos chave para o sucesso dos empreendimentos continuam 
sendo os seres humanos.
100
Unidade III
O ser humano ainda se manifesta com seu livre-arbítrio, ora cooperando para o sucesso, ora 
interferindo para prejudicar os sistemas, às vezes acolhendo e outras vezes ignorando as novas realidades 
que vão se instalando e que, ocasionalmente, se sobrepõem.
Parece ser recomendável aos tomadores de decisões que se mantenham ligados aos princípios 
da Escola Comportamentalista que cuida dos aspectos ligados ao ser humano nas organizações, 
considerando temas como a dinâmica de grupo, a motivação humana, a liderança nas organizações, a 
liderança gerencial e outros tantos pontos ligados à qualidade de vida no trabalho e à produtividade.
A adaptação dos profissionais que se dedicam ao gerenciamento ou à direção de organizações, no 
ambiente das decisões, é imperiosa ao sugerir que os profissionais devem cuidar permanentemente de 
seus perfis profissionais a fim de se manterem competitivos e coerentes com as demandas do mercado.
Procurando explorar o contexto do Processo Decisório na atualidade, serão pesquisados nas redes sociais 
alguns artigos acadêmicos, publicados nos últimos anos, que o tenham abordado como foco da pesquisa, sob 
os seguintes aspectos: proposta central/foco, os processos, aspectos relatados, os resultados apresentados 
como contribuição acadêmica na formação do conhecimento relacionado ao Processo Decisório, os resultados 
apresentados como Contribuição Social decorrentes do desempenho das organizações e das pessoas e os 
resultados oferecidos como contribuição prática no Processo Decisório das Organizações.
8.2 Análise de publicações inerentes aos processos decisórios
Seguem exemplos de análises de algumas publicações acadêmicas disponíveis em bases de dados 
distintas, acessadas por intermédio do buscador Google.
A pretensão das análises é avaliar os propósitos, as abordagens, o desenvolvimento e as inferências das 
referidas pesquisas publicadas, principalmente em revistas acadêmicas, a fim de entender os processos e os 
procedimentos dos pesquisadores e compreender a utilização de ferramentas, em especial aquelas desenvolvidas 
em função da gestão da qualidade, incluindo a amplitude, a consistência e a validade das considerações finais.
As análises requerem o estabelecimento de critérios comuns de observação a fim de conferir o 
mesmo padrão de observação a cada um dos documentos e de poder apresentar inferências coerentes 
com a proposta de buscar conhecer a percepção contida nas pesquisas a respeito do processo decisório.
Embora as pessoas respirem, se envolvampermanentemente e vivam em consequências de decisões, 
nota-se que em geral todos tendem a evitá-las, porque em função da própria natureza do processo 
que demanda postura, trabalho intelectual (pensar), escolhas e assumir riscos, a tomada de decisão se 
constitui em atividade estressante para os indivíduos que as tomam.
A imersão em alguns artigos acadêmicos, elaborados por pessoas que reúnem pré-requisitos e que 
se mobilizaram para a produção de material de cunho científico permite conhecer algumas condições 
da prática do Processo Decisório, observado por olhares acadêmicos.
As análises contemplam alguns pontos como a proposta central ou foco, os processos, alguns aspectos 
relatados, os resultados apresentados como contribuição acadêmica na formação do conhecimento 
101
PROCESSOS DECISÓRIOS
relacionado ao Processo Decisório, os resultados demonstrados como Contribuição Social decorrentes 
do desempenho das organizações e das pessoas e os resultados fornecidos como Contribuição Prática 
no Processo Decisório das Organizações. Ao final, tendo os tópicos relacionados como parâmetros, 
emitem-se as considerações a respeito de cada um deles a fim de possibilitar a emissão de inferências 
genéricas em relação ao Processo Decisório, da utilização das ferramentas da qualidade e seus efeitos.
A Proposta Central ou Foco identifica o motivo pelo qual o pesquisador enveredou-se pelo tema e 
encontra a dúvida provocadora.
Os processos são aqueles utilizados no desenvolvimento da pesquisa e da consolidação do trabalho, 
como as ferramentas, as bases de dados, o tipo de pesquisa e outros elementos relevantes que permitiram 
aos pesquisadores desempenhar as atividades propostas e apresentar algumas considerações finais.
Quanto aos aspectos relatados, são avaliados os resultados demonstrados sob a ótica da contribuição 
acadêmica na formação do conhecimento relacionado ao processo decisório, da Contribuição Social 
decorrente do desempenho das organizações e das pessoas e da contribuição prática no processo 
decisório das organizações.
Exemplo de aplicação
Exemplo 1
Título: A implantação da ferramenta da qualidade Masp para melhoria contínua em uma 
indústria vidreira
Categoria: artigo.
Publicação: Janeiro de 2014.
Veículo: Eniac – Educação Básica e Superior. Anais do IV Seminário Eniac 2012; IV Encontro da 
Engenharia do Conhecimento Eniac; e IV Encontro De Iniciação Científica Eniac
Autor/es: Osmildo Sobral dos Santos; Julio Cesar Silveira Pereira; Marcelo Tsugio Okano.
Acesso: 21/11/2018.
Resumo: este artigo tem como objetivo principal abordar um problema e aplicar o Masp na 
solução para a melhoria contínua na fabricação de produtos domésticos em uma empresa vidreira 
em busca de reduzir e/ou eliminar perdas com atividades típicas, como: defeitos, erros, refugos, 
retrabalho e falhas de equipamento. Ao final, após a realização de todas as etapas da metodologia 
Masp, conseguiu-se aumentar os rendimentos e a qualidade da produção de produtos domésticos, 
sendo que esse resultado ocasionou ganhos financeiros expressivos para a empresa pesquisada. Para 
atingir os resultados, executaram-se melhorias simples, porém eficientes, tanto na fabricação quanto 
na revisão dos formatos das peças.
102
Unidade III
Análise
• Proposta central/foco: abordar um problema e aplicar o Masp na solução para a melhoria contínua 
na produção de produtos domésticos em uma empresa vidreira em busca de reduzir e/ou eliminar 
perdas com atividades típicas como defeitos, erros, refugos, retrabalho e falhas de equipamentos.
• Processos: aplicação das etapas do Masp e das Ferramentas da Qualidade em apoio ao trabalho.
• Aspectos relatados: após a realização das etapas da metodologia Masp, conseguiu-se aumentar 
os rendimentos e a qualidade da produção de produtos domésticos.
Resultados apresentados como contribuição acadêmica na formação do conhecimento 
relacionado ao Processo Decisório
• Sob o aspecto acadêmico, consolida a importância do Masp e das ferramentas de Qualidade ao 
relatar, nas considerações finais que: “O estudo de caso em questão teve como objetivo levantar 
dados para o mapeamento das perdas do processo dos produtos domésticos (conformação, 
revisão/rotulagem e embalagem) onde foi aplicada a metodologia Masp no intuito de diminuir as 
perdas de produtos no processo”.
Resultados apresentados como contribuição social decorrentes do desempenho das 
organizações e das pessoas
• No contexto da Contribuição Social, consolida a importância do Masp e das ferramentas de 
Qualidade ao relatar, nas considerações finais que: “Em relação à metodologia aplicada ao grupo, 
designado para programar e seguir à risca todos os passos, mostrou comprometimento com a ideia 
e determinação para a resolução do problema”, confirmando que o comprometimento do grupo 
para com as ideias e com a execução do projeto se converteram em melhorias que seguramente 
repercutem na sociedade.
Resultados apresentados como contribuição prática no processo decisório das organizações
Sob o enfoque das contribuições práticas, consolida a importância do Masp e das ferramentas de 
Qualidade ao relatar, nas considerações finais que “O estudo de caso observou que o time manteve-se 
coeso durante todo o desenvolvimento da metodologia, conseguindo desenvolver as etapas de maneira 
simples, porém sequenciada e metódica e ao final pôde implantar as ações desenvolvidas e propostas, 
reduzindo o número de perdas de peças no processo”.
Análise sob o enfoque do Processo Decisório
Tendo uma empresa fabricante de utensílios de vidro como sujeito da pesquisa, os pesquisadores 
se propuseram a identificar um problema/oportunidade de melhoria que pudesse agregar valor à 
organização, com a intenção preestabelecida de utilizar o Masp como ferramenta de diagnóstico, 
desenvolvimento e aplicação da metodologia.
103
PROCESSOS DECISÓRIOS
O sujeito da pesquisa é uma indústria vidreira que ansiava reduzir prejuízos decorrentes de seus 
processos, tais como: defeitos, erros, refugos, retrabalhos, falhas de equipamentos, especialmente no setor 
de produtos domésticos, compreendendo as atividades de conformação, revisão, rotulação e embalagem.
Consta que, tendo delimitado a pesquisa, o segmento foi submetido a todas as etapas da metodologia 
Masp, inclusive reportado consideráveis resultados positivos.
Do ponto de vista clássico, bastariam os resultados operacionais para legitimar a assertiva de que 
a aplicação das ferramentas da qualidade e o Masp de maneira estruturada são válidos, portanto 
recomendáveis às organizações. Ocorre, entretanto, que os tempos atuais clamam por empresas 
sustentáveis, excelentes, preocupadas com as causas ambientais e sociais para que elas sejam relevantes 
ao universo.
A relevância, no caso da pesquisa acadêmica, se faz imperativa sob três dimensões: acadêmica, social 
e prática.
Do ponto de vista acadêmico, o trabalho confirmou a eficácia do Masp, corroborando como correta 
a decisão de utilizar as ferramentas de gestão, no caso em estudo.
Sob o aspecto social, é relevante porque as melhorias obtidas reduzem custos, diminuem os impactos 
ambientais com descartes e geram reflexos positivos no ambiente de trabalho e na manutenção de empregos.
No enfoque prático, a relevância se fez sentir com as melhorias gerais de produtividade relatadas, 
sugerindo que a empresa decida redirecionar seus esforços a fim de ampliar a capitalização dos 
aperfeiçoamentos auferidos em um espaço restrito de teste/pesquisa.
Aparentemente, a pesquisa atingiu o propósito e contribuiu para provar que sempre há possibilidade 
e espaço para melhorar.
Em síntese, tratou-se de uma decisão não programada envolvendo o contexto operacional da 
organização, de baixo nível de incerteza, de baixo risco, cuja implantação dependeu de poucos 
investimentos, porém de alto nível de comprometimento humano, pois envolveu Conhecimento, 
Habilidades, Atitudes e Resiliência para assumir as mudanças e promover a nova situação esperada.
 Saiba mais
SANTOS,O. S.; PEREIRA, J. C. S. OKANO, M. T. A implantação da ferramenta 
da qualidade Masp para melhoria contínua em uma indústria vidreira. In: 
SEMINÁRIO ENIAC, XXI., 2012, São Paulo. Anais... São Paulo: Eniac, 2012. 
Disponível em: https://www.researchgate.net/publication/301544155_A_
Implantacao_Da_Ferramenta_Da_Qualidade_Masp_Para_Melhoria_
Cont’inua_Em_Uma_Industria_Vidreira. Acesso em: 12 dez. 2018.
104
Unidade III
Exemplo 2
Título: Aplicação de PDCA e Masp na melhoria do nível de serviço em terceirização intralogística
Categoria: artigo.
Publicação: Novembro de 2006.
Veículo: XIII Simpep – Bauru, SP, Brasil.
Autor/es: Marcelo Tadeu dos Santos; Álvaro Azevedo Cardoso; Carlos Alberto Chaves.
Acesso: 21/11/2018.
Resumo: este artigo é um estudo no segmento de terceirização voltado ao planejamento e à gestão 
de serviços de intralogística, visando a melhoria dos níveis de serviço logístico através dos métodos de 
solução de problemas – Masp e PDCA. Os resultados deste trabalho foram alcançados através de revisão 
bibliográfica, bem como de informações de uma operação de serviço da empresa Loghis – Logística 
e Serviços. É apresentado um modelo sistêmico de resolução de problemas e melhoria contínua por 
meio da integração das ferramentas da qualidade, discutindo os resultados alcançados em relação à 
diminuição dos custos fixos, flexibilidade e aperfeiçoamento constante da operação, permitindo ganhos 
de produtividade; dando ênfase na criação de equipe de implantação e na satisfação das expectativas do 
cliente a fim de gerar fidelidade e provocar indicações para outras empresas da cadeia de suprimentos.
Análise
• Proposta central/foco: estudo no segmento de terceirização voltado ao planejamento e à gestão 
de serviços de intralogística, visando a melhoria dos níveis de serviço logístico através dos métodos 
de solução de problemas – Masp e PDCA.
• Os processos: o uso de métodos de solução de problemas baseados no PDCA e Masp possibilita 
objetividade e clareza no trabalho, administrando as operações por meio dos fatos ao invés de 
opiniões, fazendo com que as informações sejam compartilhadas entre as diversas áreas envolvidas, 
visando constante melhoria dos indicadores.
• Aspectos relatados: os resultados foram alcançados através de revisão bibliográfica e de 
informações de uma operação de serviço da empresa Loghis – Logística e Serviços. Foi apresentado 
um modelo sistêmico de resolução de problemas e melhoria contínua através da integração das 
ferramentas da qualidade, foram discutidos os resultados alcançados em relação à diminuição 
dos custos fixos, flexibilidade e melhoria constante da operação que permitiram ganhos de 
produtividade ao cliente. O trabalho foi observado com ênfase na criação de equipe de implantação 
e na satisfação das expectativas dos clientes, geradores de fidelidade e de indicações para outras 
empresas da cadeia de suprimentos.
105
PROCESSOS DECISÓRIOS
Resultados apresentados como contribuição acadêmica na formação do conhecimento 
relacionado ao Processo Decisório
• Sob o aspecto acadêmico, o modelo de resolução de problema e melhoria a medição, análise 
e aperfeiçoamento dos processos, fazendo permite com que o nível da prestação de serviço 
aumente, possibilitando diminuição dos custos fixos, flexibilidade e aprimoramento contínuo da 
operação, permitindo ganhos de produtividade.
Resultados apresentados como Contribuição Social decorrentes do desempenho das 
organizações e das pessoas
• No contexto da Contribuição Social, é importante uma equipe multidisciplinar no planejamento e 
efetivação das melhorias, aumentando o nível de atendimento e otimização da estrutura produtiva 
da operação, permitindo maior facilidade na aplicação do modelo, evitando maiores dificuldades. 
Devido à superação das expectativas, são geradas fidelidade do cliente e oportunidades comerciais 
através de indicações na sua cadeia de suprimentos. O alto grau de comprometimento das equipes 
com os processos eleva a propagação das melhorias, gerando estabilidade e segurança para os 
empregados, seus dependentes diretos e no contexto social.
Resultados apresentados como contribuição Prática no Processo Decisório das Organizações
• Sob o enfoque das contribuições práticas, consolida a melhoria através dos métodos de resolução 
de problema Masp e PDCA possibilitando redução de movimentos improdutivos nas atividades 
de terceirização intralogística, abastecimento correto das linhas de produção, otimização dos 
equipamentos e mão de obra, reorganização da armazenagem e embarques de produtos acabados.
Análise sob o enfoque do Processo Decisório
O artigo aborda um estudo de caso sobre processos de terceirização tendo uma empresa da área de 
logística como objeto de análise.
A proposta é o desenvolvimento de um estudo de caso voltado ao planejamento e gestão de serviços 
de intralogística, visando à melhoria dos serviços logísticos por intermédio da utilização dos métodos de 
solução de problemas – Masp e PDCA.
O sujeito da pesquisa é uma empresa de prestação de serviços especializada na área de logística que 
busca obter melhorias contínuas por meio da integração das ferramentas da qualidade, discutindo os 
resultados alcançados em relação à diminuição dos custos fixos, flexibilidade da operação, permitindo 
ganhos de produtividade.
Consta que tendo delimitado a pesquisa, o segmento foi submetido a todas as etapas da metodologia 
Masp, reportando consideráveis resultados positivos, entretanto foi analisado apenas um evento, 
tornando a amostra, nesse caso, vulnerável.
106
Unidade III
A solução proposta “dando ênfase na criação de equipe de implantação” a fim de aumentar as 
“expectativas de satisfação de clientes” que “geram fidelidade e indicações para outras empresas da 
cadeia de suprimentos” é bastante abrangente, porém genérica.
A solução é teórica, pois foi construída a partir da observação de uma rotina e baseada em 
revisão bibliográfica.
Consideradas as condições e as perspectivas do propósito, a utilização da metodologia Masp e PDCA 
demonstra ser adequada à situação. Não tendo sido implantada a oportunidade de melhoria é impossível 
obter análise de resultado.
A relevância, no caso da pesquisa acadêmica, se faz imperativa sob três dimensões: acadêmica, social 
e prática.
Do ponto de vista acadêmico, o trabalho demonstrou a eficácia do Masp como a ferramenta ideal 
para provável implantação.
Sob o aspecto social, é relevante porque as melhorias que vierem a ser obtidas poderão reduzir custos, 
diminuir os impactos na relação com os clientes e gerar reflexos positivos no ambiente de trabalho e na 
manutenção de empregos.
No enfoque prático, a relevância se fez sentir com as melhorias gerais de produtividade, a diminuição 
dos custos fixos e o aumento da flexibilidade da operação que permitiram ganhos de produtividade.
Embora restrita ao campo teórico, a pesquisa atingiu o propósito de contribuir para provar que há 
possibilidade de investir em melhorias na empresa observada.
Em síntese, trata-se de uma decisão não programada envolvendo o contexto operacional da 
organização, de baixo nível de incerteza, de baixo risco, cuja implantação dependeria de poucos 
investimentos, porém de alto nível de comprometimento humano incluindo Conhecimento, Habilidades, 
Atitudes e Resiliência para assumir as mudanças e promover a nova situação esperada com ênfase na 
criação de equipe de implantação e na satisfação das expectativas dos clientes, geradores de fidelidade 
e de indicações para outras empresas da cadeia de suprimentos.
 Saiba mais
SANTOS, M. T.; CARDOSO, A. A.; CHAVES, C. A. Aplicação de PDCA e Masp 
na melhoria do nível de serviço em terceirização intralogística. In: SIMPÓSIO 
DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 13., 2006, Bauru. Anais... Bauru: Simpep, 
2006. Disponível em: http://www.simpep.feb.unesp.br/anais/anais_13/
artigos/869.pdf. Acesso em: 12 dez. 2018.
107
PROCESSOS DECISÓRIOS
Exemplo 3
Título: A influência do gênero no processo decisório:o jogo do ultimato
Categoria: artigo.
Publicação: Julho/Agosto de 2017.
Autor/es: PÓVOA, Angela Cristiane Santos; MAFFEZZOLLI, Maickel Robert; PECH, Wesley; SILVA, 
Wesley Vieira da.
Fonte: http://www.scielo.br/pdf/rac/v21n4/1415-6555-rac-21-04-00481.pdf
Acesso: 21/11/2018.
Resumo: este artigo analisa as diferenças de gênero no processo decisório por meio de uma abordagem 
metodológica ainda pouco utilizada no Brasil, embora reconhecida pela academia internacional: o experimento 
econômico, mais especificamente o Jogo do Ultimato, que pertence ao escopo da Teoria dos Jogos. A condução 
desse experimento envolveu 320 participantes divididos em 5 subgrupos moderados pelo gênero. Os resultados 
mostraram que, no processo de interação entre indivíduos, a função utilidade deve ser compreendida não 
apenas com base na premissa da maximização dos resultados econômicos, mas tem de levar em conta as 
preferências sociais do indivíduo. Assim, um dos principais achados foi identificar maior propensão masculina 
à rejeição de propostas advindas de mulheres, não obstante serem essas propostas comparativamente mais 
generosas. Além disso, foi observado que as mulheres tendem a ser mais generosas em suas ofertas em 
comparação aos homens. Tais achados são inéditos para o Brasil e podem ser um indicador da influência do 
gênero sobre o processo decisório, com importantes repercussões para o ambiente organizacional.
Análise:
• Proposta central/foco: analisar as diferenças de gênero no processo decisório por meio de 
abordagem metodológica ainda pouco utilizada no Brasil, embora reconhecida pela academia 
internacional: o experimento econômico, mais especificamente o Jogo do Ultimato, que pertence 
ao escopo da Teoria dos Jogos.
• Os processos: a condução do experimento envolveu 320 participantes divididos em 5 subgrupos 
moderados pelo gênero.
• Aspectos relatados: os resultados mostraram que no processo de interação entre indivíduos, a 
função utilidade deve ser compreendida não apenas com base na premissa da maximização dos 
resultados econômicos, mas levar em conta as preferências sociais do indivíduo. Assim, um dos 
principais achados foi identificar maior propensão masculina à rejeição de propostas advindas 
de mulheres, não obstante serem essas propostas comparativamente mais generosas. Além disso, 
foi observado que as mulheres tendem a ser mais generosas em suas ofertas em comparação aos 
homens. Tais achados são inéditos para o Brasil e podem ser um indicador da influência do gênero 
sobre o processo decisório, com importantes repercussões para o ambiente organizacional.
108
Unidade III
Resultados apresentados como contribuição acadêmica na formação do conhecimento 
relacionado ao Processo Decisório
• Sob o aspecto acadêmico, os resultados encontrados no presente estudo suscitam reflexões sobre 
como as diferenças entre os gêneros podem trazer repercussões para o processo decisório, tendo 
em vista a perspectiva da economia comportamental.
Resultados apresentados como contribuição social decorrentes do desempenho das 
organizações e das pessoas
• No contexto da Contribuição Social, os resultados encontrados no presente estudo suscitam 
reflexões sobre a compreensão da questão de gêneros, a superação e a incorporação dos valores 
aos resultados, que em síntese serão de todos os participantes.
Resultados apresentados como contribuição prática no Processo Decisório das Organizações
• Sob o enfoque das contribuições práticas, ressalta-se que os jogos experimentais buscam apontar 
elementos muitas vezes implícitos no processo decisório e que a utilização de Jogos como 
estratégia metodológica tem como objetivo lançar luz sobre a interação humana em situações de 
simulação, sendo os jogos entendidos como modelos simplificados da realidade.
Análise sob o enfoque do Processo Decisório
O artigo aborda as diferenças de gênero no processo decisório por meio da abordagem metodológica 
do experimento econômico, mais especificamente o Jogo do Ultimato, que pertence ao escopo da Teoria 
dos Jogos.
A proposta desenvolve revisão bibliográfica e pesquisa de campo com 320 participantes visando 
demonstrar que no processo de interação entre indivíduos, a função utilidade deve ser compreendida 
não apenas com base na premissa da maximização dos resultados econômicos, mas levar em conta as 
preferências sociais do indivíduo.
Trata-se de uma pesquisa aberta, exploratória, com fins específicos, delimitada, planejada e executada, 
tendo identificado achados no sentido de que “há maior propensão masculina à rejeição de propostas 
advindas de mulheres, não obstante serem essas propostas comparativamente mais generosas, além de 
que as mulheres tendem a ser mais generosas em suas ofertas em comparação aos homens”.
Os resultados podem “ser indicadores da influência do gênero sobre o processo decisório, com 
importantes repercussões para o ambiente organizacional”.
As inferências sugerem que as empresas podem melhor aproveitar os seus recursos humanos a 
partir do estímulo à isonomia na participação de gêneros no processo decisório, explorando, inclusive, 
as tendências identificadas no universo feminino para a compreensão e a tomada de decisões em 
situação específicas.
109
PROCESSOS DECISÓRIOS
Não tendo sido implantada a oportunidade de melhoria é impossível obter análise de resultado.
A relevância, no caso da pesquisa acadêmica, se faz imperativa sob três dimensões: acadêmica, 
social e prática.
Do ponto de vista acadêmico, o trabalho suscita “reflexões sobre como as diferenças entre os 
gêneros podem trazer repercussões para o processo decisório, tendo em vista a perspectiva da 
economia comportamental”.
Sob o aspecto social, é relevante porque possibilita reflexões sobre a compreensão da questão de gêneros, 
a superação e a incorporação dos valores aos resultados, que em síntese serão de todos os participantes.
No enfoque prático, a relevância se fez observar porque “os jogos experimentais buscam apontar 
elementos muitas vezes implícitos no processo decisório” e sua utilização como estratégia metodológica 
tem como objetivo lançar luz sobre a interação humana em situações de simulação, uma vez que os 
jogos são entendidos como modelos simplificados da realidade. Trabalhar em situações de simulação 
reduzem custos e impactos diversos.
Em síntese, trata-se de uma decisão não programada envolvendo o contexto social e humano da 
organização, de médio nível de incerteza, de médio risco, cuja implantação dependeria de poucos 
investimentos, porém de alto nível de comprometimento humano, especialmente da alta administração, 
inclusive Conhecimento, Habilidades, Atitudes, Compromisso com a Inovação e Resiliência para reconhecer 
as oportunidades e promover a nova situação a partir de reposicionamento e reescalonamento dos 
recursos humanos que se colocam à disposição da organização.
 Saiba mais
PÓVOA, A. C. S. et al. A influência do gênero no processo decisório: 
o jogo do ultimato. RAC, Rio de Janeiro, v. 21, n. 4, p. 481-499, jul./ago. 
2017. Disponível em: http://www.scielo.br/pdf/rac/v21n4/1415-6555-
rac-21-04-00481.pdf. Acesso em: 12 dez. 2018.
Exemplo 4
Título: Relação dinâmica entre confiança, competitividade e o processo de tomada de decisão 
ética em negociação
Categoria: artigo.
Publicação: 10/12/2010.
Veículo: RAE-eletrônica, v. 9, n. 2, Art. 15, jul./dez. 2010.
110
Unidade III
Autor/es: Felipe João Bera de Azevedo Sobral.
Acesso: 20/11/2018.
Resumo: os dilemas éticos são componentes inevitáveis da negociação, um processo de troca social 
central a todas as interações humanas. Por essa razão, é importante compreender o que motiva os 
gestores a agir de forma eticamente questionável em negociações empresariais. Usando uma amostra 
de 298 participantes em cursos de educação executiva, este estudo busca analisar em que medida 
diferenças individuais ao nível da personalidade condicionam o julgamento moral de práticas negociais 
eticamente ambíguas e as intenções comportamentaisem seis cenários representativos de situações 
negociais que envolvem dilemas éticos. Os resultados sugerem que os dois traços de personalidade 
estudados – confiança interpessoal e competitividade – exercem uma influência significativa não apenas 
na forma como os gestores avaliam a moralidade de práticas negociais eticamente ambíguas, mas na 
sua intenção comportamental em cenários negociais específicos. Os resultados podem contribuir para 
melhorar a compreensão do processo de tomada de decisão ética em negociação.
Análise:
• Proposta central/foco: compreender o que motiva os gestores a agir de forma eticamente 
questionável em negociações empresariais.
• Processos: amostra de 298 participantes em cursos de educação executiva. O estudo analisa em 
que medida diferenças individuais ao nível da personalidade condicionam o julgamento moral 
de práticas negociais eticamente ambíguas e as intenções comportamentais em seis cenários 
representativos de situações negociais que envolvem dilemas éticos.
• Aspectos relatados: os resultados da pesquisa permitem explorar a complexidade das 
influências situacionais e individuais na relação negocial. Conclui que o processo de tomada de 
ética dos gestores é condicionado não só pela racionalidade instrumental dos atores, mas por 
diferenças individuais e pelas condições concretas de negociação, como as pressões ambientais. 
A ambiguidade ética inerente a qualquer processo de negociação é um fenômeno natural que 
decorre da individualidade dos envolvidos, assim como das situações nas quais eles diariamente 
se enfrentam. Os resultados apontam para a necessidade de empreender novos rumos de 
pesquisa que explorem essa natureza dinâmica da relação entre a situação e a tomada de 
decisão por parte do negociador.
Resultados apresentados como contribuição acadêmica na formação do conhecimento 
relacionado ao Processo Decisório
A pesquisa contribui academicamente porque lança um olhar mais expandido sobre os aspectos/
dilemas éticos no processo de negociação. Ao analisar uma amostra de 298 participantes de curso 
de pós-graduação na área de negócios, a amostra ficou bastante consistente, permitindo inferências 
consideráveis a respeito do propósito da investigação.
111
PROCESSOS DECISÓRIOS
Resultados apresentados como contribuição social decorrentes do desempenho das 
organizações e das pessoas
Sob o aspecto social, a pesquisa contribui ao lançar luzes sobre um problema muito sério na atualidade 
do Brasil, cujos hábitos de negociação levaram o país a uma grave situação de corrupção institucionalizada.
Resultados apresentados como contribuição prática no Processo Decisório das Organizações
Do ponto de vista prático, o artigo contribui porque aponta as falhas e mostra os caminhos para que 
as organizações melhorem seus processos de negociação e de tomada de decisões.
Análise sob o enfoque do Processo Decisório
O artigo aborda o que motiva os gestores a agir de forma eticamente questionável em 
negociações empresariais.
A proposta desenvolve revisão bibliográfica e pesquisa de campo com 298 participantes (estudantes 
de curso de pós-graduação em educação executiva) visando explorar “em que medida diferenças 
individuais ao nível da personalidade condicionam o julgamento moral de práticas negociais eticamente 
ambíguas e as intenções comportamentais em seis cenários representativos de situações negociais que 
envolvem dilemas éticos”.
Trata-se de uma pesquisa aberta, exploratória, com fins específicos, delimitada, planejada e executada, 
tendo identificado achados que “sugerem que os dois traços de personalidade, confiança interpessoal 
e competitividade, exercem influência significativa na forma como os gestores avaliam a moralidade 
de práticas negociais eticamente ambíguas e, também, na sua intenção comportamental em cenários 
negociais específicos”. Sugere que os “resultados podem contribuir para melhorar a compreensão do 
processo de tomada de decisão ética em negociação”.
As inferências sugerem que as empresas têm potenciais oportunidades de melhoria em suas práticas 
negociais a partir das atitudes de seus negociadores. Não tendo sido implantada a oportunidade de 
aprimoramento é impossível obter análise de resultado.
A relevância, no caso da pesquisa acadêmica, se faz imperativa sob três dimensões: acadêmica, 
social e prática.
Do ponto de vista acadêmico, o trabalho lança um olhar mais expandido sobre os aspectos/dilemas 
éticos no processo de negociação.
Sob o aspecto social é relevante porque contribui ao lançar luzes sobre um problema muito 
sério na atualidade do Brasil, cujos hábitos de negociação levaram o país a uma grave situação de 
corrupção institucionalizada.
No enfoque prático, a relevância se fez observar ao mostrar caminhos para que as organizações 
melhorassem seus processos de negociação e de tomada de decisões.
112
Unidade III
Em síntese, trata-se de decisão não programada envolvendo o contexto social e humano da 
organização, de médio nível de incerteza, de médio risco, cuja implantação dependeria de poucos 
investimentos, porém de alto nível de comprometimento humano, especialmente da alta administração, 
envolvendo Conhecimento, Habilidades, Atitudes, Compromisso com a Ética e Resiliência para reconhecer 
as oportunidades e promover alterações nos processos negociais da organização.
 Saiba mais
Com a finalidade de aprofundar-se mais no tema apresentado, leia:
SOBRAL, F. J. B. A. Relação dinâmica entre confiança, competitividade 
e o processo de tomada de decisão ética em negociação. RAE-eletrônica, 
Rio de Janeiro, v. 9, n. 2, art. 15, jul./dez. 2010. Disponível em: http://www.
scielo.br/pdf/raeel/v9n2/a11v9n2.pdf. Acesso em: 18 dez. 2018.
 Resumo
O desenvolvimento dos estudos sobre processos decisórios observou 
a delimitação estabelecida no propósito de sumarizar os elementos ora 
apresentados para, em seguida, analisá-los no contexto atual, vislumbrando 
as demandas futuras a fim de que os executivos se envolvam frequentemente 
no universo das decisões.
Do ponto de vista acadêmico, interessa demonstrar a evolução 
dos processos decisórios porque ao formarem os futuros executivos as 
universidades devem fornecer informações válidas por um período razoável.
Embora as decisões estejam presentes no cotidiano das pessoas, 
verifica-se que é no ambiente organizacional que elas proliferam de 
maneira estruturada como diferencial competitivo. As organizações existem 
em função das decisões tomadas diariamente e acertá-las é a principal 
preocupação dos executivos.
Considerando as perspectivas contemporâneas da administração, 
observa-se que os processos decisórios adotados pelas empresas podem 
definir a tendência ao sucesso ou malogro dos planos.
Sendo assistemáticas, as decisões se utilizam dos diversos elementos 
presentes no mundo corporativo e tentam se estruturar em busca de 
potencializar os acertos. Nesse esforço, os executivos utilizam todos os 
recursos e ferramentas disponíveis a fim de alcançar suas metas.
113
PROCESSOS DECISÓRIOS
Note-se que os recursos e ferramentas disponíveis estão por aí, nas 
publicações, nas consultorias, nos softwares, nas bases de dados, nos 
arquivos, porém a utilização dos referidos meios no processo decisório 
dependerá diretamente das condições de preparo dos decisores como o 
estofo de conhecimento, as habilidades, as atitudes, a experiência pregressa, 
a proatividade, a resiliência e outros valores pessoais que tenderão a 
valorizar as decisões ou a transformá-las em verdadeiros fiascos.
Observou-se a utilização frequente das ferramentas consolidadas nos 
programas de gestão da qualidade como o Masp, o PDCA e o Seis Sigma, 
porque são instrumentos consolidados, cuja eficácia já foi comprovada por 
intermédio da larga utilização pelas empresas, seus benefícios já foram 
alardeados em publicações respeitáveis, o sucesso já foi reportado, de modo 
que é mais prático e menos arriscado assumir uma linha de comportamento 
gerencial já conhecida e procurar produzirdiferenças com a utilização das 
referidas ferramentas.
Reconhecendo que o ambiente tecnológico não tira folgas, admite-se 
a importância para as organizações se manterem atualizadas, sintonizadas 
com as tendências a fim de incorporar as inovações em seus processos em 
busca de se perpetuarem na vanguarda.
Finalmente, a guisa de explorar o comportamento acadêmico em relação 
à utilização das ferramentas da qualidade, buscou-se em bases de dados, 
disponíveis no Google, relatos de experiências ou de explorações acadêmicas 
por meio de estudos de caso ou de pesquisa exploratória sobre os Processos 
Decisórios utilizando ferramentas e recursos de gestão em seus procederes.
Foram analisados quatro artigos dispondo de propósitos diferentes, 
como: a utilização do Masp para resolver problemas operacionais em uma 
indústria vidreira, o uso do Masp/PDCA para melhorar o desempenho das 
rotinas em uma empresa de logística, a aplicação da Teoria dos Jogos, 
especialmente o Jogo do Ultimato, para sondar a questão de gênero nos 
processos decisórios das organizações e, por fim, a pesquisa exploratória 
para avaliar e inferir sobre a questão ética nas negociações organizacionais.
O conteúdo e o conjunto de experiências relatados sugerem que os 
estudantes, os executivos e os demais tomadores de decisões devem 
ser pessoas alinhadas com a realidade do tempo, bem informadas, 
estudiosas, observadores, habilidosas em termos de aquisição e aplicação 
do conhecimento e, especialmente, bons comunicadores e líderes de 
semelhantes, porque a decisão se não for implantada é letra morta, 
enquanto os resultados virão da aceitação e do comprometimento de todos 
os envolvidos na condução cotidiana das organizações.
114
Unidade III
 Exercícios
Questão 1. (CESGRANRIO 2011) Uma das características marcantes do programa Seis Sigma é:
A) Adotar uma abordagem segmentada e individualizada.
B) Valer-se, exclusivamente, de ferramentas estatísticas como critério de avaliação e priorização 
de projetos.
C) Estar voltado à alteração e construção de uma cultura organizacional de melhoria contínua, sem, 
necessariamente, estar vinculado a um objetivo imediato ou a projetos em execução.
D) conjugar ferramentas estatísticas e não estatísticas, com uma integração do gerenciamento por 
processo e por diretrizes, mantendo o foco nos clientes, nos processos críticos e nos resultados 
da empresa.
E) Ser especialmente eficaz em processos produtivos que utilizam uma análise de capabilidade, como 
ocorre em indústrias de produção em massa, sendo de pouca valia para processos em que não se 
aplica tal análise, como no setor de serviços.
Resposta correta: alternativa D.
Análise das alternativas
A) Alternativa incorreta.
Justificativa: o que está apresentado na alternativa é demasiado vago para poder afirmar algo sobre 
o Seis Sigma, uma vez que esta metodologia está preocupada com a estratégia do negócio que não 
poder ser tomada de forma individualizada.
B) Alternativa incorreta.
Justificativa: a metodologia Seis Sigma não se utiliza exclusivamente de ferramentas estatísticas.
C) Alternativa incorreta.
Justificativa: o emprego da metodologia está justamente em procurar melhoria na cultura 
organizacional levando em consideração os projetos que estão sendo desenvolvidos bem como aqueles 
em execução.
115
PROCESSOS DECISÓRIOS
D) Alternativa correta.
Justificativa: a metodologia Seis Sigma é uma estratégia de negócios, muito além de um programa de 
controle de qualidade que se baseia em medidas estatísticas e em filosofia administrativa e comportamental.
E) Alternativa incorreta.
Justificativa: a metodologia cabe tanto para indústrias quanto para serviços sendo certo que uma 
de suas primeiras experiências em uma rede de fast-food corrigiu a tendência de gerar produtos ruins e 
repôs o restaurante no patamar de excelência, por intermédio do treinamento das pessoas e da melhoria 
dos equipamentos de trabalho.
Questão 2. (FCC 2019) O Balanced Scorecard (BSC) é uma metodologia comumente utilizada pelas 
organizações para a implementação de seu planejamento estratégico e possui, como uma de suas 
principais características:
A) A prevalência da perspectiva financeira, que se sobrepõe às demais.
B) O equilíbrio entre diferentes perspectivas, incluindo a dos clientes.
C) A desconsideração de aspectos financeiros, com prevalência da perspectiva do aprendizado.
D) A fixação de indicadores apenas para a perspectiva dos processos internos.
E) A adoção de metas atreladas à perspectiva do crescimento, que engloba as demais.
Resposta correta: alternativa B.
Análise das alternativas
A) Alternativa incorreta.
Justificativa: no Balanced Scorecard as informações financeiras são tão importantes quanto todas 
as outras e não se sobrepõem a nenhuma delas.
B) Alternativa correta.
Justificativa: o Balanced Scorecard produz informações agrupadas em quatro blocos de informações, 
quais sejam, o financeiro, o de processos internos, clientes e aprendizagem organizacional destinadas a 
dar ao executivo a melhor visão estratégica relativa à organização que estiver sob sua tutela.
C) Alternativa incorreta.
Justificativa: a metodologia leva em consideração aspectos financeiros com o mesmo grau de 
importância do que a perspectiva do aprendizado.
116
Unidade III
D) Alternativa incorreta.
Justificativa: não apenas indicadores de processos internos estão no cerne da metodologia. Há 
também indicadores financeiros, de clientes e de aprendizado organizacional.
E) Alternativa incorreta.
Justificativa: o Balanced Scorecard é uma metodologia que utiliza indicadores balanceados de 
desempenho com o objetivo de situar o ambiente decisório dos executivos no contexto imediato das 
organizações a partir do acesso em tempo real das informações que dão suporte ao processo decisório. 
Pode ser conceituado como um modelo de gestão estratégica que acelera a mensuração dos processos 
organizacionais, transformando os progressos medidos em objetivos, indicadores, metas e iniciativas 
estratégicas para a organização, de tal forma que os decisores devem compreender claramente 
os objetivos de sua organização a fim de tomarem decisões compatíveis com as iniciativas do 
planejamento estratégico.
117
FIGURAS E ILUSTRAÇÕES
Figura 1
ID-10040845.jpg. Disponível em: http://www.freedigitalphotos.net/images/Business_People_
g201-Hand_Shaking_Business_People_p40845.html. Acesso em: 21 dez. 2012.
Figura 2
file000926134998.jpg. Disponível em: http://www.morguefile.com/archive/display/60487. Acesso em: 
21 dez. 2012.
Figura 3
file000284541018.jpg. Disponível em: http://www.morguefile.com/archive/display/93787. Acesso em: 
21 dez. 2012.
Figura 4
file0001931487912.jpg. Disponível em: http://www.morguefile.com/archive/display/162031. Acesso 
em: 21 dez. 2012.
Figura 6
file0001268308785.jpg. Disponível em: http://www.morguefile.com/archive/display/172734. Acesso 
em: 21 dez. 2012.
Figura 8
file0001826226839.jpg. Disponível em: http://www.morguefile.com/archive/display/85417. Acesso em: 
21 dez. 2012.
Figura 9
file000476724149.jpg. Disponível em: http://www.morguefile.com/archive/display/92021. Acesso em: 
21 dez. 2012.
Figura 10
file2231241562164.jpg. Disponível em: http://www.morguefile.com/archive/display/578770. Acesso 
em: 21 dez. 2012.
118
Figura 11
file0001064714375.jpg. Disponível em: http://www.morguefile.com/archive/display/57548. Acesso em: 
21 dez. 2012.
Figura 12
Disponível em: http://www.saiadolugar.com.br/arquivos/2011/01/201212.jpg. Acesso em: 17 jul. 2012.
Figura 14
SOBRAL, F.; PECI, A. Administração – Teoria e Prática no Contexto Brasileiro. 2. ed. São Paulo: Pearson 
Education do Brasil, 2013. p. 19.
Figura 15
SOBRAL, F.; PECI, A. Administração – Teoria e Prática no Contexto Brasileiro. 2. ed. São Paulo: 
Pearson Education do Brasil, 2013. p. 151.
Figura 16
SOBRAL, F.; PECI, A. Administração – Teoria e Prática no Contexto Brasileiro. 2. ed. São Paulo: 
Pearson Education do Brasil, 2013. p. 123.
Figura 17
SOBRAL,