Aula 4 - Controladoria na Estratégia o Balanced Scorecard (bsc)

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CONTROLADORIA
CONTROLADORIA NA ESTRATÉGIA – O 
BALANCED SCORECARD (BSC)
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Olá!
Ao final desta aula, o aluno será capaz de:
1. Identificar o conceito de estratégia e gestão estratégica;
2. Reconhecer o balanced scorecard e as perspectivas de medição de desempenho;
3. Identificar mapas estratégicos e as relações de causa e efeito.
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1 A Gestão Estratégica
O atual ambiente de negócios, cada vez mais mutável e complexo em uma sociedade em contínua e acelerada
mudança, requer que as organizações adotem estratégias competitivas de modo a assegurarem sua continuidade
e crescimento no mercado.
Nesse sentido, Ansoff define estratégia como sendo uma expressão operacional de políticas, no sentido que,
dentro de um sistema de administração, ela define critérios operacionais sobre quais os programas estratégicos
são concebidos, relacionados e implantados.
No campo conceitual, estratégia ainda pode ser entendida como:
• Um plano elaborado para direcionar a empresa;
• Um padrão de comportamento que uma determinada empresa segue ao longo de sua história, 
direcionando suas ações e decisões importantes;
• Uma posição de mercado, na busca de vantagens competitivas, escolhida por uma empresa para obter 
melhores condições de negociação;
• Uma perspectiva, segundo uma grande visão da empresa em relação ao que pode ser esperado do futuro 
e o que será feito a respeito.
A essência da estratégia, conforme ensina Porter, é escolher desempenhar atividades diferentemente do que os
concorrentes fazem. Para isso, as organizações devem ser flexíveis para rapidamente responderem às mudanças
competitivas e mercadológicas, devem continuamente fazer para alcançar as melhores práticas ebenchmarking
concentrarem-se em suas competências essenciais.
Para que a estratégia traduzida em termos de planos e metas seja efetiva, é necessário realizar o controle. Para
controlar, por sua vez, é preciso conhecer com clareza os resultados esperados de uma ação em particular.
Somente assim é possível determinar se o que foi previsto realmente está ocorrendo e quais mudanças serão
necessárias para garantir que os resultados desejados sejam alcançados.
O controle geralmente é feito em três etapas:
• Medição do desempenho da organização;
• Comparação do desempenho medido com as metas e os padrões previamente estabelecidos; e
• Determinação de ação corretiva necessária para garantir que os eventos planejados realmente ocorram.
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Saiba mais
Benchmarking é um processo de pesquisa que permite realizar comparações de processos e
práticas companhia a companhia para identificar o melhor do melhor e alcançar um nível de
superioridade ou vantagem competitiva.
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• Determinação de ação corretiva necessária para garantir que os eventos planejados realmente ocorram.
Uma das maiores dificuldades de gestão das empresas observadas no mundo é conseguir que toda a empresa
opere de forma alinhada com o pensamento estratégico da administração.
Torna-se cada vez mais difícil encontrar modelos adequados de gestão e de comunicação que mantenham toda a
empresa agindo de forma alinhada com as metas estratégicas da organização.
2 O Balanced Scorecard (BSC)
A origem do BSC se deu a partir da compreensão da competitividade, buscando oferecer os instrumentos
necessários para o alcance do sucesso em ambientes complexos. A competição da era industrial está sendo
superada pela acirrada disputa da era da informação, visto que, de acordo com Kaplan e Norton, durante a era
industrial, de 1850 a 1975, o sucesso das organizações era determinado pela maneira como se aproveitavam os
benefícios das economias de escala e de escopo.
Sistemas de controle financeiro foram desenvolvidos em empresas como a General Motors, a Dupont e a General
Eletric, com o intuito de facilitar e monitorar a alocação eficiente de capital financeiro e físico. Entretanto, o
advento da era da informação nas últimas décadas tornou obsoletas muitas das premissas fundamentais da
concorrência industrial. O novo ambiente, tanto para o setor de produção quanto para o setor de serviços, exige
novas capacidades para assegurar o sucesso competitivo.
Para saber mais sobre BSC, acesse a Biblioteca Virtual e leia o texto Balanced Scorecard.
3 As Perspectivas do BSC
Como mencionamos, o BSC decompõe a estratégia de uma maneira lógica nas quatro dimensões do negócio:
financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento.
Perspectiva Financeira
As medidas financeiras não devem ser descartadas pela organização dentro das perspectivas apresentadas para
o desempenho empresarial, uma vez que são valiosas para sintetizar as consequências econômicas imediatas de
ações consumadas.
Kaplan e Norton identificam três fases do ciclo de vida de uma empresa, nas quais os objetivos financeiros
devem estar vinculados, de acordo com a estratégia que melhor se enquadre para cada fase. São elas:
crescimento, sustentação e colheita.
O ciclo de vida tem início com a fase de crescimento, na qual são necessários elevados níveis de investimento
para criar a infraestrutura, implantar os processos internos necessários ao funcionamento da empresa e
rapidamente ampliar o market share.
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A fase de sustentação caracteriza-se pela busca da lucratividade e retorno do capital investido, melhoria dos
processos internos; é a fase na qual se encontra a maior parte das empresas e unidades de negócios.
Quando a empresa atinge maturidade, passa para a última fase do ciclo, na qual a meta principal é a maximização
do fluxo de caixa operacional em benefício da empresa e diminuição de necessidade de capital de giro.
Cabe aos gestores identificar em que fase se encontra sua empresa ou unidade de negócios para estabelecer os
objetivos e indicadores financeiros adequados, levando em conta os temas estratégicos da empresa.
Perspectiva do Cliente
O propósito desta perspectiva é identificar os melhores segmentos de clientes e mercados nos quais a unidade
de negócio deseja competir e criar medidas de desempenho que serão utilizadas, uma vez que os clientes atuais e
potenciais não são homogêneos, com preferências diversas e valorizando atributos dos produtos ou serviços de
formas diferentes.
Kaplan e Norton enfatizam que apenas satisfazer e reter clientes não chega a ser estratégia. Para se configurar
estratégia, a empresa precisa identificar segmentos de clientes específicos para promover o crescimento e a
rentabilidade e, a partir disso, identificar os objetivos e os indicadores de sua proposição de valor para com os
clientes.
Essa proposta de valor refere-se a um conjunto de atributos dos produtos e serviços da organização capazes de
atrair o interesse dos clientes e resultar em bons indicadores nas medidas mencionadas anteriormente.
Um grupo de medidas essenciais de clientes comuns a todos os tipos de empresas são: participação de mercado,
retenção, captação, satisfação e lucratividade de clientes.
Acesse a Biblioteca Virtual e conheça o fluxograma da perspectiva do cliente.
Perspectiva dos Processos Internos
Na perspectiva de processos internos, as organizações buscam identificar quais os processos mais críticos para a
realização dos objetivos dos clientes e acionistas.
Normalmente, os objetivos e medidas de desempenho para essa perspectiva são desenvolvidos após a
formulação das perspectivas financeiras e do cliente e descrevem como executar a estratégia de modo a cumprir
a proposição de valor diferenciada da empresa.
Segundo Kaplan e Norton, os processos internos cumprem dois componentes vitais da estratégia da organização:
• Produzem e fornecem a proposição de valor para os clientes.
• Melhoram os processos e reduzem os custos para a dimensão produtividade da perspectiva financeira.
Os processos internos de uma organização podem ser categorizados em quatro agrupamentos: processos de
gestão operacional, processos de gestão de clientes, processos de inovação e processos regulatórios e sociais.
A integração entreesses processos de negócios multifuncionais, com medidas de desempenho mais abrangentes,
representa uma melhoria significativa em relação aos sistemas de medição de desempenho existentes.
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Essa tendência de avaliação de desempenho reforça a importância de se medir o desempenho dos processos de
negócios, como atendimento a pedidos, compras, planejamento e controle da produção que atravessam vários
departamentos.
Perspectiva do Aprendizado e Crescimento
As perspectivas anteriores - financeira, clientes e processos internos mostram onde a empresa deve se destacar
para obter o desempenho efetivo na busca da competitividade sustentável.
A perspectiva do aprendizado e crescimento apresenta a infraestrutura para a consecução dos objetivos
propostos nas perspectivas anteriores, enfatizando a importância de alinhar os ativos intangíveis com a
estratégia da organização.
Do ponto de vista financeiro, investimentos em infraestrutura como a capacidade de pessoas, sistemas e
processos organizacionais, são difíceis de serem sustentados pelas empresas, uma vez que são considerados
despesas do exercício pelo modelo contábil tradicional e a simples redução desse investimento produz ganhos
incrementais a curto prazo.
O BSC enfatiza a importância de investir no futuro e não apenas em áreas tradicionais de investimento como
novos equipamentos e pesquisas e desenvolvimento de novos produtos.
Para saber mais sobre a Perspectiva do Aprendizado e Crescimento, acesse a Biblioteca Virtual.
4 Componentes das Perspectivas do BSC
Cada uma das perspectivas apresentadas do BSC inclui objetivos, indicadores, metas e ações necessárias ao
cumprimento dos objetivos estratégicos.
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• Objetivos
São a tradução quantitativa e qualitativa da estratégia da organização, tomando como referência as
quatro perspectivas. Os objetivos estão organizados em mapas estratégicos estabelecendo entre si
relações de causa e efeito.
Estes mapas auxiliam todos os indivíduos a entenderem a estratégia, e em como transformar ativos
intangíveis em resultados tangíveis.
• Indicadores
Informam como é medido e acompanhado o sucesso de cada objetivo. Um bom balanceamento dos
indicadores de desempenho deve ser a combinação adequada de resultados como impulsionadores do
desempenho ajustados à estratégia da organização.
• Metas
Trata-se do nível de desempenho esperado ou a taxa de melhoria requerida para cada indicador. As
metas podem ser alteradas ao longo do tempo, permitindo a evolução do desempenho ligado aos
objetivos estratégicos, sem, contudo, ser necessário alterar estes últimos.
• Ações
São os planos de ação e projetos associados às metas fixadas ao longo do tempo, que devem ser
implementados com o fim de viabilizá-las.
5 Mapas Estratégicos
Os mapas estratégicos fornecem uma representação visual das relações de causa e efeito entre os componentes
da estratégia de uma organização.
É através desta cadeia de relações de causa e efeito que os aperfeiçoamentos específicos de uma ação criam os
resultados desejados.
Proporciona uma linguagem simples e de fácil entendimento para todos, procurando descrever a visão de futuro
da organização, permitindo que os colaboradores dessa organização lidem com a incerteza.
Para conhecer mais sobre Mapas Estratégicos, acesse a Biblioteca Virtual.
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6 As Relações de Causa e Efeito
Para elaborar um mapa estratégico, torna-se necessário transformar a estratégia -um conceito teórico e abstrato
- em algo prático e concreto, pelo que precisamos conhecer as suas múltiplas dimensões.
A estratégia mostra como a organização pretende criar valor sustentável para os acionistas, com base num
conjunto de hipóteses. Estas exigem escolhas, para se promover uma integração consistente entre os diversos
objetivos. Numa abordagem holística, os mapas estratégicos procuram descrever de um modo claro a estratégia,
através de relações de causa e efeito entre os diferentes objetivos das quatro perspectivas do BSC.
As relações de causa e efeito funcionam como um teste para avaliar se o BSC reflete a estratégia da organização,
ou seja, se ligam a uma cadeia de objetivos, aos diversos níveis, para se atingirem os objetivos da organização.
O método da cadeia de causa e efeito entre os objetivos obriga os gestores a fazerem escolhas cruciais para o
sucesso do negócio, possibilitando a definição do foco e das prioridades da organização, pois os objetivos que
não contribuem para o alcance da estratégia não são incorporados ao BSC.
Para que a estratégia seja comunicada de forma mais eficaz, deve-se elaborar um diagrama de mapas
estratégicos, um texto explicativo do significado dos objetivos selecionados.
Finalizamos esta aula!
Não se esqueça de acessar a Biblioteca Virtual para aprofundar nos conhecimentos construídos.
O que vem na próxima aula
• Orçamento empresarial;
• Tipos de orçamentos;
• Sequência de elaboração dos quadros orçamentários.
CONCLUSÃO
Nesta aula, você:
• Identificou o conceito de estratégia e gestão estratégica;
• Reconheceu o balanced scorecard e as perspectivas de medição de desempenho;
• Identificou mapas estratégicos e as relações de causa e efeito.
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