APOSTILA NOVA ADM

Prévia do material em texto

Lu
ci 
- l
uc
ille
.n
@
ho
tm
ail
.co
m
O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para Luci - lucille.n@hotmail.com, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título, a sua
reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.
Lu
ci 
- l
uc
ille
.n
@
ho
tm
ail
.co
m
EMBASA
Empresa Baiana de Águas e 
Saneamento
Conhecimentos Específicos
O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para Luci - lucille.n@hotmail.com, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título, a sua
reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.
Lu
ci 
- l
uc
ille
.n
@
ho
tm
ail
.co
m
PIRATARIA 
É CRIME!
Todos os direitos autorais deste material são reservados e 
protegidos pela Lei nº 9.610/1998. É proibida a reprodução parcial 
ou total, por qualquer meio, sem autorização prévia expressa por 
escrito da Nova Concursos.
Pirataria é crime e está previsto no art. 184 do Código Penal, 
com pena de até quatro anos de prisão, além do pagamento 
de multa. Já para aquele que compra o produto pirateado 
sabendo desta qualidade, pratica o delito de receptação, punido 
com pena de até um ano de prisão, além de multa (art. 180 do CP).
Não seja prejudicado com essa prática. 
Denuncie aqui: sac@novaconcursos.com.br
O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para Luci - lucille.n@hotmail.com, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título, a sua
reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.
Lu
ci 
- l
uc
ille
.n
@
ho
tm
ail
.co
m
SUMÁRIO
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS .................................................................................6
QUALIDADE NO ATENDIMENTO AO PÚBLICO .................................................................................. 6
COMUNICABILIDADE..........................................................................................................................................6
 APRESENTAÇÃO ................................................................................................................................................6
ATENÇÃO, CORTESIA E INTERESSE ..................................................................................................................7
PRESTEZA E EFICIÊNCIA ...................................................................................................................................7
TOLERÂNCIA ......................................................................................................................................................7
DISCRIÇÃO ..........................................................................................................................................................7
CONDUTA ...........................................................................................................................................................7
OBJETIVIDADE ....................................................................................................................................................7
TRABALHO EM EQUIPE ....................................................................................................................... 8
PERSONALIDADE E RELACIONAMENTO ........................................................................................................10
EFICÁCIA NO COMPORTAMENTO INTERPESSOAL .......................................................................................10
FATORES POSITIVOS DO RELACIONAMENTO ...............................................................................................11
COMPORTAMENTO RECEPTIVO E DEFENSIVO, EMPATIA E COMPREENSÃO MÚTUA, DIVISÃO DO 
TRABALHO ........................................................................................................................................................12
RELAÇÕES HUMANAS NO TRABALHO ...........................................................................................................14
CONHECIMENTOS BÁSICOS DE ADMINISTRAÇÃO ....................................................................... 14
CARACTERÍSTICAS DAS ORGANIZAÇÕES FORMAIS: TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL, 
NATUREZA, FINALIDADES E CRITÉRIOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO .....................................................14
PROCESSO ORGANIZACIONAL: PLANEJAMENTO, DIREÇÃO, COMUNICAÇÃO, CONTROLE E 
AVALIAÇÃO .......................................................................................................................................................22
Comportamento Organizacional: Motivação, Liderança e Desempenho ...................................................26
PATRIMÔNIO ...................................................................................................................................... 30
CONCEITO .........................................................................................................................................................30
COMPONENTES ................................................................................................................................................30
VARIAÇÕES E CONFIGURAÇÕES .....................................................................................................................30
HIERARQUIA E AUTORIDADE ............................................................................................................ 31
CONCEITOS EFICIÊNCIA, EFICÁCIA E PRODUTIVIDADE ............................................................... 32
O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para Luci - lucille.n@hotmail.com, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título, a sua
reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.
Lu
ci 
- l
uc
ille
.n
@
ho
tm
ail
.co
m
TÉCNICAS DE ARQUIVAMENTO ....................................................................................................... 34
CLASSIFICAÇÃO, ORGANIZAÇÃO, ARQUIVOS CORRENTES E PROTOCOLO ...............................................34
NOÇÕES DE CIDADANIA .................................................................................................................... 36
NOÇÕES DE USO E CONSERVAÇÃO DE EQUIPAMENTOS DE ESCRITÓRIO ................................. 38
COMPRAS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA, LICITAÇÕES E CONTRATOS 
(LEI Nº 8.666, DE 1993 E LEI Nº 14.133, DE 2021) .......................................................................... 39
NOÇÕES DE SEGURANÇA DO TRABALHO ....................................................................................... 90
NORMAS REGULAMENTADORAS ...................................................................................................................90
EPIS E EPCS ......................................................................................................................................................91
O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para Luci - lucille.n@hotmail.com, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título, a sua
reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.
Lu
ci 
- l
uc
ille
.n
@
ho
tm
ail
.co
m
6
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
QUALIDADE NO ATENDIMENTO AO PÚBLICO
Uma empresa pode ser definida como um sistema de pessoas e recursos que procura 
alcançar objetivos. Os recursos estão disponíveis para qualquer organização que tenha capi-
tal para investir, diferentemente das pessoas que representam o elemento humano da orga-
nização, dotados de uma maior complexidade na sua gestão.
Neste sentido, as pessoas (recursos humanos, capital humano, talentos) levam suas carac-
terísticas pessoais, inteligência, expertise, percepções, atitude e habilidades até a empresa 
que, em contrapartida, precisam gerenciar tais recursos para a promoção do desenvolvimen-
to e aquisição de vantagens para a organização.Dessa maneira, especialmente nas atividades de serviços, a qualidade no atendimento ao 
público torna-se crucial para satisfação das necessidades do consumidor final. Atualmente, 
o atendimento com a máxima qualidade é considerado como um grande diferencial, o qual 
proporciona a tão sonhada vantagem competitiva.
E como podemos definir essa qualidade no atendimento tanto valorizada?
Atender com qualidade é saber entender as necessidades e exigências dos clientes e assim 
utilizar da maneira mais eficiente os recursos disponíveis para satisfazer (ou até superar) o 
desejo do cliente!
Neste sentido, para alcançar a qualidade total e garantir a fidelização, é de suma impor-
tância atentar para os seguintes pontos:
COMUNICABILIDADE
A comunicação deve ser clara e compreensível, objetivando a transmissão integral da 
mensagem e a eliminação máxima de ruídos.
Deve-se evitar a utilização de termos técnicos e científicos que possam dificultar a com-
preensão por parte dos clientes e ainda estar atento às solicitações, demonstrando interesse 
e atenção.
Cordialidade e educação são fatores essenciais na boa comunicação! 
Vejamos um exemplo prático: o consumidor vai até a uma concessionária de veículos para 
realizar a revisão do seu carro e é atendido com um sorriso e um sonoro bom dia, além de 
uma explicação de todo o serviço de revisão de forma clara e compreensível, com total trans-
parência nos preços cobrados (evitando “surpresas” na hora do pagamento).
 APRESENTAÇÃO
Como sabemos, a primeira impressão é a que fica! Desse modo, o primeiro atendimento 
irá formar a imagem da organização perante a percepção do cliente.
Assim, é fundamental transmitir confiabilidade e segurança em todos os aspectos ligados 
à apresentação inicial, tais como: vestimenta adequada, ambiente de trabalho limpo e orga-
nizado, tom de voz agradável, empatia e receptividade
Para facilitar o entendimento, imagine a seguinte situação: você está sendo atendido em 
um hotel 5 estrelas em seu primeiro dia de férias como servidor público! Logicamente, até 
pelo preço pago, você espera que tudo esteja impecável no atendimento para realização do 
check-in (lobby agradável e limpo, atendente educado e receptivo, champagne gelada e bor-
bulhando, receptividade).
O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para Luci - lucille.n@hotmail.com, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título, a sua
reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.
Lu
ci 
- l
uc
ille
.n
@
ho
tm
ail
.co
m
C
O
N
H
EC
IM
EN
TO
S 
ES
P
EC
ÍF
IC
O
S
7
ATENÇÃO, CORTESIA E INTERESSE
O responsável pelo atendimento deve prestar atenção única e exclusiva ao cliente, mos-
trando interesse total em entender e resolver o problema exposto.
O atendimento deve ser prestado de forma profissional e cortês, evitando invadir a inti-
midade da pessoa. No momento do atendimento, é importante que o cliente se sinta o centro 
das atenções.
PRESTEZA E EFICIÊNCIA
Presteza é oferecer um serviço de maneira ágil (rápido, célere) e com foco na resolução do 
problema, sem deixar de lado a qualidade. Pois nada adianta ser célere e pecar na qualidade 
oferecida.
A palavra-chave é o foco no cliente, não medindo esforços para que se chegue em uma 
solução satisfatória e rápida para o problema apresentado. 
Desse modo, a eficiência caminha junto com a presteza, ou seja, ao se ofertar um serviço 
com eficiência máxima, consequentemente ele será célere! É importante o cliente perceber 
que todos os esforços possíveis estão sendo empenhados para satisfazer a sua necessidade.
TOLERÂNCIA 
No atendimento ao público, são frequentes as situações que podem gerar conflitos. Neste 
caso, é fundamental ao atendente manter-se calmo e receptivo, sabendo controlar a situação 
para que não acabe ocorrendo uma discussão. Portanto, é responsabilidade do atendente 
demonstrar profissionalismo e tolerância para contornar a situação e, assim, chegar em um 
denominador comum no qual satisfaça os desejos do cliente. 
DISCRIÇÃO
A discrição é um fator essencial no bom atendimento, por isso deve-se evitar comentários 
e ações que possam ofender os clientes e com isso gerar situações constrangedoras. Nesse 
quesito, o menos é mais! Não é aconselhável se intrometer em assuntos particulares da pes-
soa atendida, deixando claro que o papel da organização é ajudar a resolver o problema. 
CONDUTA 
Para um bom atendimento é necessário mostrar interesse, demonstrando uma conduta 
proativa e que passe confiança e credibilidade para o cliente. Ao fim e ao cabo, o cliente tem 
que se sentir importante e ter a certeza que o seu problema vai ser atendido com o máximo 
esforço.
OBJETIVIDADE
Ser objetivo é focar na resolução das necessidades do cliente, evitando ações ou assuntos 
que protelam desnecessariamente a conclusão do pleito. Aliás, o cliente está ali para ter seu 
problema solucionado e nada mais que isso.
Desse modo, inferimos que o atendimento ao público se torna peça principal na estraté-
gia da organização na fidelização dos clientes atuais e na conquista de novos consumidores. 
Como sempre é dito no mercado: é muito mais barato manter o cliente do que conquistar 
novos.
Exemplificando o exposto acima, a rede McDonald’s estabelece em seu manual de boas 
práticas que seu pessoal de atendimento de balcão deve “mostrar traços como sinceridade, 
entusiasmo, confiança e senso de humor “.
Para garantir que o atendimento presencial ao público seja o mais prestativo e eficiente, é 
importante internalizar as ações e planejar o ambiente de modo mais propício para atender 
as boas práticas do processo de atendimento. Neste sentido, podemos dividir as estratégias 
em 3 tipos, são elas:
O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para Luci - lucille.n@hotmail.com, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título, a sua
reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.
Lu
ci 
- l
uc
ille
.n
@
ho
tm
ail
.co
m
8
 z Estratégias verbais
Consiste em ações da comunicação ativa.
Exemplificando: identificar e tratar, quando possível, o cliente pelo seu nome. 
 z Estratégias não verbais
Consiste na postura e ações do corpo.
Exemplificando: sempre prestar a máxima atenção ao cliente, olhando-o diretamente.
 z Estratégias ambientais 
Consiste no preparo mais adequado do ambiente do atendimento.
Exemplificando: manter sempre organizado e limpo o ambiente de trabalho.
Qualidade no 
atendimento ao 
público
Estratégias verbais 
Estratégias não 
verbais 
Estratégias 
ambientais 
z Identifique e trate o cliente pelo nome
z Apresente soluções peça
z Peça desculpas
z Escute atentamente e responda com clareza
z Mantenha o ambiente organizado e limpo
z Proporcione acomodações adequadas
z Olhe para o cliente diretamente
z Prestar a máxima atenção
z Não atender celular enquanto estiver no atendimento
Seguindo esse raciocínio, listamos no quadro abaixo as posturas desejadas para um aten-
dimento de qualidade:
CARACTERÍSTICAS DE UM ATENDIMENTO DE QUALIDADE
Acolher com atenção e ouvir atentamente
Proatividade
Foco nas necessidades do cliente
Atenção, cortesia e interesse
Comunicação clara e compreensível
Postura amigável
Empatia
Objetividade
Cumprimento dos prazos estipulados
Paciência e respeito às diversidades
TRABALHO EM EQUIPE
Primeiramente, é importante diferenciar o conceito de equipe de trabalho para grupo de 
trabalho.
O grupo de trabalho é o agrupamento de pessoas com papéis previamente definidos traba-
lhando com o mesmo objetivo, mas com uma comunicação deficiente, faltando alinhamento 
e clareza do todo organizacional. Neste sentido, não há cooperação entre os membros e os 
líderes ficam isolados.
Já na equipe de trabalho existe uma maior sinergia entre os membros, alta colaboração, 
transparência e contribuição de maneira coesa para que se alcance os objetivos. Neste senti-
do, todos os participantes assumem riscos de forma conjuntaem prol do resultado almejado. 
O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para Luci - lucille.n@hotmail.com, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título, a sua
reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.
Lu
ci 
- l
uc
ille
.n
@
ho
tm
ail
.co
m
C
O
N
H
EC
IM
EN
TO
S 
ES
P
EC
ÍF
IC
O
S
9
Importante!
Toda equipe é um grupo, mas nem todo grupo é uma equipe!
As organizações optam pela formação de equipes de trabalho quando as atividades exi-
gem múltiplas habilidades, julgamentos e experiências, tendo como objetivo a maximização 
da competitividade da organização.
Por outro lado, quando a atividade é simples e repetitiva, o mais adequado é a opção pelo 
trabalho individual ou então pela formação de pequenos grupos.
Na figura abaixo, podemos perceber as diferenças entre o trabalho individual, o trabalho 
em grupo e o trabalho em equipe:
Trabalho 
Individual
Trabalho em grupo:
z Indivíduos juntos
z Informação compartilhada
z Resultado é a soma dos indivíduos
Trabalho em equipe:
z Trabalho coletivo
z Esforço conjunto
z Resultado sinérgico
Neste sentido, as equipes são formas mais flexíveis e que reagem melhor às mudanças do 
que os tradicionais grupos, além de facilitar a participação dos membros nos processos deci-
sórios, aumentando, assim, a motivação.
Outra característica importante nas equipes de trabalho é a sua capacidade de gerar uma 
sinergia positiva por meio do esforço coordenado de seus participantes, contribuindo assim 
para um melhor desempenho. 
Dica
Sinergia é quando a soma do esforço simultâneo e coletivo é maior do que a soma das 
partes.
Na figura abaixo, sintetizamos as principais diferenças entre equipe e o grupo de trabalho: 
Compartilha 
informações
Neutra (ou negativa)
Individual
Casuais e variadas
Desempenho coletivo
Positiva
Individual e mútua
Complementares entre 
si
Meta
EquipeGrupo
Sinergia
Responsabilidades
Habilidades
O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para Luci - lucille.n@hotmail.com, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título, a sua
reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.
Lu
ci 
- l
uc
ille
.n
@
ho
tm
ail
.co
m
10
PERSONALIDADE E RELACIONAMENTO
Atualmente, as organizações valorizam a habilidade do colaborador em criar relaciona-
mentos duradouros pautados na confiança com outros funcionários da empresa, criando 
uma cultura organizacional de colaboração.
Neste sentido, com o objetivo de descrever e explicar o comportamento dos membros de 
grupos de trabalho, o psicólogo Bruce W. Tuckman desenvolveu um modelo de formação de 
equipes. 
No modelo de Tuckman, as equipes perpassam por 5 fases de desenvolvimento, são elas:
 z Formação: fase inicial, caracterizada pela incerteza. Inicia-se a definição de propósito, da 
estrutura e da liderança. Os membros começam a se reconhecer como participantes;
 z Conflito (agitação, tormenta, ebulição): é a fase de ajustes e de resistência ao controle 
e aos limites impostos pelo grupo. O líder passa a coordenar os trabalhos, negociando e 
ajustando as disputas e as responsabilidades de cada um;
 z Normalização (acordo, estabilização, confiança): nesta fase desenvolvem-se os relacio-
namentos, a coesão e os papeis são definidos;
 z Desempenho (execução): é a fase da produtividade, a energia se move para a tarefa e 
para o trabalho. Cria-se uma grande sinergia entre os membros;
 z Desintegração (dispersão): com a conclusão das atividades e a entrega do trabalho, a 
equipe é desfeita. Inicia-se um novo processo.
 
Formação
Conflito
Normatização
Desempenho
Desintegração
z Fase inicial de conhecimento dos 
membros
z Fase de ajustes dos 
relacionamentos
z Desenvolvimento dos relacionamentos 
(coesão)
z Fase de alta produtividade
z Término da equipe (após a 
finalização dos trabalhos)
EFICÁCIA NO COMPORTAMENTO INTERPESSOAL
O comportamento interpessoal eficaz é quando as pessoas compreendem a importância 
de suas habilidades em prol da reciprocidade dos outros colaboradores, criando assim uma 
cultura colaborativa. 
Neste sentido, o comportamento interpessoal funciona como um dos pilares dos rela-
cionamentos diante a própria organização, aos colegas de trabalho, clientes, parceiros e a 
sociedade. 
Nessa época de grande complexidade da sociedade, cada vez mais é exigido das pessoas 
um comportamento interpessoal de excelência, não sendo mais aceito atitudes e ações indi-
vidualistas, que podem desintegrar o clima organizacional.
Sabemos que para o sucesso das organizações é indispensável encontrar, contratar e gerir 
pessoas que tenham facilidade no relacionamento interpessoal! E como encontrar essas habi-
lidades nos colaboradores?
O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para Luci - lucille.n@hotmail.com, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título, a sua
reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.
Lu
ci 
- l
uc
ille
.n
@
ho
tm
ail
.co
m
C
O
N
H
EC
IM
EN
TO
S 
ES
P
EC
ÍF
IC
O
S
11
Hoje em dia, a busca pelo talento ideal dotado de uma alta competência individual e inter-
pessoal envolve 3 aspectos essenciais:
 z Conhecimento: é o saber. É a busca contínua do aprendizado, capacidade de aprender. É 
adquirido por meio da formação educacional;
 z Habilidade: é o saber fazer. É a transformação do conhecimento em resultado por meio 
da utilização e aplicação do conhecimento para resolver problemas e/ou inovar. É con-
quistada por meio da experiência profissional; 
 z Atitude: é saber fazer acontecer. É a busca pela autorrealização do seu potencial com 
determinação, responsabilidade, comprometimento, motivação, confiança e iniciativa. 
São os atributos pessoais, intrínsecos a cada indivíduo.
Conhecimentos 
(Saber)
Atitudes 
(Querer Fazer)
Habilidades 
(Saber Fazer)
COMPETÊNCIA
Dica
Para nunca mais esquecer, utiliza-se o mnemônico C. H. A. da Competência, ou seja, 
Conhecimento, Habilidade e Atitude.
FATORES POSITIVOS DO RELACIONAMENTO
Em regra, o trabalho em equipe costuma tomar mais tempo e consumir mais recursos do 
que o trabalho individual, desse modo, para serem considerados mais viáveis, os benefícios 
das equipes devem superar os seus custos. 
Neste sentido, o sucesso do desempenho de uma equipe está estreitamente ligado aos fato-
res positivos do relacionamento de seus membros. Esse relacionamento de cooperação, além 
de trazer benefícios e resultados vantajosos para os membros da equipe, proporciona a orga-
nização um fortalecimento da cultura organizacional.
Equipes eficazes são aquelas que o somatório de fatores positivos se sobressai dos fatores 
negativos.
São fatores positivos detectados em equipes eficazes:
 z Comprometimento dos membros com propósitos comuns e significativos;
 z Metas específicas para a equipe, na qual conduzam os membros para um melhor 
desempenho;
 z Cultura da colaboração (discutindo ideias, sem radicalismos);
 z Questões comportamentais são discutidas abertamente;
 z Alto nível de confiança entre os membros;
 z Maior flexibilidade;
 z Conflitos são sempre resolvidos;
 z Incentivo ao autodesenvolvimento.
O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para Luci - lucille.n@hotmail.com, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título, a sua
reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.
Lu
ci 
- l
uc
ille
.n
@
ho
tm
ail
.co
m
12
COMPORTAMENTO RECEPTIVO E DEFENSIVO, EMPATIA E COMPREENSÃO MÚTUA, 
DIVISÃO DO TRABALHO
As mudanças e/ou novidades são eventos que modificam o relacionamento interpessoal 
no cotidiano da organização. Esses eventos encadeiam 2 tipos de comportamentos nos cola-
boradores da empresa, são eles:
 z Comportamento defensivo: o comportamento defensivo é frequente em situações de 
mudanças, no qual a pessoa se sente ameaçada com a nova situação. Consiste em ummecanismo de defesa que, inconscientemente, a pessoa aplica para se proteger do que é 
desconhecido. Atualmente, existem técnicas para que esse comportamento não atrapalhe 
a formação de equipes e com isso acelere a integração;
 z Comportamento receptivo: diferentemente do comportamento defensivo, uma pessoa 
receptiva, além de ser aberta a novas situações, percebe oportunidades de melhoria com 
a mudança. Uma característica inerente ao comportamento receptivo é a curiosidade, 
abrindo espaços para a implantação mais eficaz da nova situação.
Outro fator importante para o sucesso dos relacionamentos interpessoais nas equipes de 
trabalho é o nível de empatia e compreensão mútua entre os participantes.
A empatia é a capacidade da pessoa em ouvir cuidadosamente as opiniões de seus colegas 
e de perceber o que as outras pessoas sentem. É considerada uma importante dimensão da 
inteligência emocional, permitindo assim identificar e administrar referências e informa-
ções emocionais.
Um ponto a se atentar é que as equipes virtuais frequentemente possuem menor empatia 
e interação direta entre seus membros.
Já a compreensão mútua consiste na busca do consenso entre diversas opiniões e é uma 
importante característica de equipe de alto desempenho. Atualmente, as organizações pro-
curam formar as equipes com a máxima diversidade, permitindo assim diferentes opiniões e 
um enriquecimento das decisões.
Em regra, o atrito e as hostilidades interpessoais inerentes aos conflitos de relacionamento 
reduzem a compreensão mútua, o que impede a realização das tarefas organizacionais.
Desse modo, é crucial ao gestor conhecer as melhores práticas de gerenciamento de confli-
tos e liderar a equipe para a total sinergia, e consequentemente ao alto desempenho.
A gestão por competências está relacionada a alocação de conhecimento dentro da empre-
sa. Além de recrutar e treinar, é preciso saber organizar as pessoas com relação às suas 
habilidades e potencialidades. De acordo com Bacêllo, Ricardo e Pereira (2014), competência 
é “a capacidade de mobilizar um conjunto de recursos cognitivos para solucionar problemas 
adequadamente. A competência deve agrupar não só o conhecimento de um tema específico, 
mas também a habilidade e a atitude”. 
Nesse sentido, a gestão por competências pretende evidenciar quais são as habilidades, 
as atitudes e o conhecimento que uma organização precisa ter, desenvolver, avaliar e conso-
lidar para que seja competitiva no mercado em que está inserida e/ou no que almeja atuar. 
Algumas competências podem ser apontadas, bem como certas características da gestão por 
competências:
 z Capacidade de acessar, processar e disponibilizar informações que agreguem valor ao 
trabalho;
 z Aprendizagem contínua, com relação ao registro de ideias e experiências;
 z Capacidade de fazer com que cada informação relevante constitua, em algum momento, 
uma prática organizacional;
 z Conhecimento formado de forma sistemática e planejada, por meio da participação das 
pessoas da organização, independente dos níveis de atuação;
 z Sinergia da comunicação sem ruídos, com compartilhamento de conhecimento e 
reciprocidade;
 z Capital intelectual fundamental para que mudanças ocorram com relação a uma lideran-
ça mais democrática, com foco no desenvolvimento das pessoas.
O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para Luci - lucille.n@hotmail.com, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título, a sua
reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.
Lu
ci 
- l
uc
ille
.n
@
ho
tm
ail
.co
m
C
O
N
H
EC
IM
EN
TO
S 
ES
P
EC
ÍF
IC
O
S
13
Capital intelectual foi a expressão difundida por Edvinsson e Malone (1997). “Capital intelec-
tual é o conjunto de conhecimentos, experiência aplicada, tecnologia organizacional, relações 
com clientes e habilidades profissionais que dão uma vantagem competitiva no mercado”. 
Representa a soma do capital humano (competências, conhecimento, outros) com o capital 
estrutural (processos, tecnologia, outros). Capital humano pode ser ainda a combinação de 
conhecimento, práticas, capacidade de inovação dos empregados e cultura, filosofia e valo-
res da organização, ou seja, o capital que dificilmente pode ser materializado e mantido pela 
organização (BACÊLLO; RICARDO; PEREIRA, 2014).
O capital intelectual, dessa forma, está vinculado aos valores percebidos na organização, 
para além dos recursos financeiros e patrimoniais. Por isso, reconhecendo a relevância do 
capital intelectual, a empresa está implicada em identificar, reter e compartilhar o conheci-
mento gerado pelas pessoas. 
Divisão no Trabalho
A divisão do trabalho é uma das atividades da função administrativa de organizar, distri-
buindo os recursos e as tarefas em uma estrutura no qual facilite a realização dos objetivos.
Neste sentido, a divisão do trabalho pode ser entendida como o processo por meio do qual 
uma tarefa é dividida em partes, cada uma das quais é atribuída a uma pessoa diferente, 
permitindo assim maximizar todo o processo.
A divisão do trabalho é um aspecto crucial de cada organização, proporcionando o fenô-
meno da especialização, no qual cada colaborador (funcionário) se especializa em uma deter-
minada tarefa e, por isso, ocorre o aumento da eficiência.
Para ilustrar como funciona a divisão de trabalho na prática, é só imaginar a rotina de um 
restaurante. Os funcionários são contratados e alocados para exercer uma função específica 
e por isso se especializam em tarefas distintas, como: prestar o serviço, atender os clientes 
nas mesas, cuidar do estoque, limpeza, cozinhar etc. Desse modo, com a especialização, há 
um verdadeiro ganho na eficiência e produtividade.
Neste sentido, a divisão do trabalho tem como principal vantagem a especialização do 
trabalho, permitindo assim que as tarefas sejam divididas e padronizadas para que possam 
ser aprendidas e realizadas de forma relativamente rápida por um único funcionário da 
organização.
Quando essa especialização é excessiva, entretanto, pode causar um efeito negativo, pois 
como o trabalho torna-se repetitivo e recorrente, pode levar a uma insatisfação do funcioná-
rio e à perda da eficiência e da produtividade.
Outro ponto a se considerar no estudo da divisão do trabalho é a definição de responsabi-
lidades e tarefas.
A divisão do trabalho pode focalizar responsabilidades ou tarefas.
Responsabilidades são deveres ou obrigações em relação aos resultados. Assumir uma 
responsabilidade consiste em garantir que o resultado será alcançado, a atividade será reali-
zada, os recursos serão utilizados corretamente e a decisão será tomada, ou seja, responder 
pelos resultados das decisões e atividades.
Já as tarefas são atividades operacionais que os gestores podem realizar individual-
mente ou conjuntamente com outros colaboradores. As tarefas permitem a realização das 
responsabilidades.
O quadro abaixo sintetiza e exemplifica as diferenças entre responsabilidades e tarefas:
RESPONSABILIDADES TAREFAS
Abrangentes e conceituais
Indicam grandes compromissos ou obrigações
Definem problemas que o gerente deve resolver
Específicas e operacionais
Atividades intelectuais ou físicas
Definem ações que consomem tempo e recursos
Vejamos um exemplo: O gerente é responsável pela formação, desenvolvimento e desem-
penho da equipe. Suas tarefas dentro desse processo são: recrutar, treinar e selecionar.
Por fim, outro ponto a ser estudado na divisão do trabalho é a formação de unidades de 
trabalho. Cada uma das partes em que o trabalho é dividido forma uma unidade de trabalho, 
e juntas, essas unidades formam a conhecida estrutura organizacional.
O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para Luci - lucille.n@hotmail.com, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título, a sua
reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.
Lu
ci 
- l
uc
ille
.n
@
ho
tm
ail
.co
m
14
Desse modo, quandoa unidade de trabalho é atribuída a uma pessoa chama-se de cargo, e 
um conjunto de cargos denomina-se departamento.
Sintetizando: o cargo é a menor unidade de trabalho da estrutura organizacional, con-
sistindo em um conjunto de tarefas ou responsabilidades específicas que uma pessoa deve 
desempenhar.
Já o departamento é uma unidade de trabalho responsável por uma função. Por exemplo: 
Departamento de Recursos Humanos
Dica
Em algumas organizações, há a preferência de denominar “departamento” como Gerência.
Na figura a seguir, temos o fluxo da divisão do trabalho:
DEPARTAMENTOS
CARGOS
RESPONSABILIDADES
TAREFAS
No mapa mental exposto a seguir, sintetizamos os pontos inerentes a divisão do trabalho 
que você deve levar para sua prova:
→
→
→
Divisão do Trabalho
Especialização
Definição
Responsabilidades e 
Tarefas
Unidades de Trabalho
✓ Produz a eficiência
✓ Cargos
✓ Departamento (gerência)
✓ Responsabilidade = definem os 
problemas que devem ser resolvidos
✓ Tarefas = definem as ações
RELAÇÕES HUMANAS NO TRABALHO
Atualmente, a ênfase nas relações humanas no ambiente de trabalho tornou-se assunto 
central no cotidiano das organizações, muito devido à real necessidade de construir uma 
organização a qual comporte uma diversidade cultural e, assim, possibilite a maximização 
dos resultados organizacionais.
Para alcançar o alto desempenho da equipe, é fundamental a escolha certa de seus inte-
grantes, levando em conta a personalidade e a capacidade de se relacionar de cada um.
CONHECIMENTOS BÁSICOS DE ADMINISTRAÇÃO
CARACTERÍSTICAS DAS ORGANIZAÇÕES FORMAIS: TIPOS DE ESTRUTURA 
ORGANIZACIONAL, NATUREZA, FINALIDADES E CRITÉRIOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO
Empreendimentos coletivos, especialmente de grande porte, como as organizações gover-
namentais, precisam de administradores para a gestão de seus recursos (materiais, financei-
ros, pessoal).
O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para Luci - lucille.n@hotmail.com, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título, a sua
reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.
Lu
ci 
- l
uc
ille
.n
@
ho
tm
ail
.co
m
C
O
N
H
EC
IM
EN
TO
S 
ES
P
EC
ÍF
IC
O
S
15
Essas pessoas praticam a atividade administrativa por meio da ocupação de cargos dentro 
de uma estrutura organizacional. 
Nesse sentido, é o que torna essencial por parte dos administradores o conhecimento dos 
diversos conceitos inerentes a estrutura organizacional. E o ponto de partida desse assun-
to, é saber a existência e suas características tanto da estrutura formal quanto da estrutura 
informal. 
 z Estrutura Formal: em regra, a estrutura formal é planejada e representada pelo organo-
grama da empresa. É a estrutura oficial da organização, no qual é possível identificar os 
diversos cargos, as linhas de autoridade, os fluxos de comunicação e o processo decisório;
 z Estrutura Informal: como o próprio nome diz, é uma rede de relacionamentos não ofi-
ciais, não estabelecida e não reconhecida pela estrutura formal. Está presente em todas as 
organizações, através das relações sociais e pessoas dos membros da empresa. 
Um dos pontos positivos em “incentivar” a estrutura informal é a sua capacidade de 
aumentar os relacionamentos interpessoais, assim proporcionando uma maior rapidez ao 
processo decisório.
Dica
É impossível (e também não desejável) a eliminação da estrutura informal.
No quadro abaixo, sintetizamos as diferenças entre a estrutura formal e informal:
ESTRUTURA FORMAL
Representada pelo organograma
Planejada e formalmente representada
Maior controle da organização
Ênfase na especialização
Distribuição de poder
ESTRUTURA INFORMAL
Não é representada oficialmente
Interação social
Não pode ser controlada
Ênfase nas pessoas
Integração (relacionamentos pessoais)
TIPOS DE ESTRUTURA
A escolha do melhor desenho estrutural da organização é o resultado da análise de diver-
sas variáveis, tais como: os aspectos da autoridade, da comunicação interna, do tamanho da 
empresa e da cultura da organização.
O gestor, ao escolher a estrutura organizacional, define os canais por onde fluem a autori-
dade e a comunicação.
Normalmente, o desenho organizacional tende a ser simples no “nascimento” da empresa, 
conforme o seu crescimento, as organizações vão alterando para desenhos mais complexos, 
de acordo com as suas necessidades. 
Na figura abaixo, encontramos os principais tipos de estruturas encontrados em uma 
organização:
O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para Luci - lucille.n@hotmail.com, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título, a sua
reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.
Lu
ci 
- l
uc
ille
.n
@
ho
tm
ail
.co
m
16
Estrutura Linear
Estrutura Funcional
Estrutura Linha-Staff
Estrutura Divisional
Estrutura Matricial
Estrutura em Rede
Estrutura Linear
É o tipo de estrutura mais simples e frequentemente utilizada por pequenas organizações 
em sua fase inicial, que normalmente atuam em ambientes estáveis e previsíveis.
Neste tipo de estrutura, a autoridade está centralizada em apenas um cargo, no qual tem 
autoridade única sobre seus subordinados.
Neste sentido, o “chefe” atua com autoridade linear e única, baseado no princípio escalar 
da unidade de comando com clara definição de suas responsabilidades e decisões centraliza-
das no topo.
Presidente
Diretores
Gerentes
Supervisores
Centralização das 
decisões Autoridade Linear
Comunicação 
descendente
(Top Down/Vertical)
Estrutura Funcional
É a estrutura mais comum encontrada nas organizações, consiste no agrupamento de tarefas de acordo com 
as habilidades, conhecimentos e recursos, cuja prioridade está na especialização.
Normalmente, as organizações iniciam suas atividades tendo como base a estrutura funcional. Sua utilização é 
apropriada a empresas menores que atuam em ambientes estáveis e previsíveis, tendo seu foco na especialização 
das funções.
No quadro abaixo, sintetizamos as principais vantagens e desvantagens da estrutura 
funcional:
VANTAGENS DESVANTAGENS
Especialização dos funcionários Visão limitada dos objetivos da organização
Facilita a comunicação dentro dos 
departamentos Dificulta a comunicação entre os setores
Centralização das decisões Diminui a rapidez da tomada de decisões aos desafios externos
Melhor aproveitamento dos recursos Dificulta a responsabilização pelos problemas organizacionais
O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para Luci - lucille.n@hotmail.com, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título, a sua
reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.
Lu
ci 
- l
uc
ille
.n
@
ho
tm
ail
.co
m
C
O
N
H
EC
IM
EN
TO
S 
ES
P
EC
ÍF
IC
O
S
17
Estrutura Linha-Staff
Esta estrutura é a reunião dos pontos positivos da estrutura linear e funcional, preserva 
a autoridade de linha – responsável pelo alcance dos objetivos básicos e resultados, e cria a 
autoridade de staff – responsável pelo apoio, consultoria, suporte e recomendações.
Este tipo de estrutura é muito adotado em empresas de médio porte e grande porte, tendo 
como principal ideia a conservação do comando único com a adição da autoridade de staff, 
funcionando como uma consultoria para suporte e inovação.
PRESIDENTE
Assessor
Diretor Financeiro Diretor de Marketing Diretor Logística
Autoridade 
Linear
Autoridade 
Staff
Estrutura Divisional
A estrutura divisional é adequada para quando as empresas possuem uma diversidade de 
produtos e presença em diferentes mercados (nacional e internacional).
Normalmente, as organizações iniciam suas atividades baseadas nas estruturas linear e 
funcional, com o seu crescimento migram para a estrutura divisional.
Nessa estrutura, as organizações agregam suas atividades e recursos em divisões, em con-
formidade com as características de seus produtos, especificidades dos mercados e necessi-
dadesde seus clientes.
Tem como característica a existência de diversos departamentos funcionais agrupa-
dos em cada divisão, com isso criando verdadeiras divisões autônomas, independentes e 
autossuficientes.
Sintetizando o conceito: é como se fossem diversas empresas dentro de uma só organi-
zação, dessa forma, cada divisão tem seu próprio setor de produção, marketing, recursos 
humanos, etc.
No entanto, como desvantagens temos: 
 z A perda da visão macro da organização: pois cada divisão funciona independentemente, 
comprometendo a integração entre elas;
 z Menor economia de escala: pois cada setor se repete em todas as divisões, assim normal-
mente ocorre a duplicação das funções, gerando assim maiores custos administrativos.
PRESIDENTE
Divisão 
Eletrônicos
Divisão 
Alimentos Divisão Serviços
FinanceiroFinanceiroFinanceiro
MarketingMarketingMarketing
ProduçãoProduçãoProdução
Duplicação 
das Funções
O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para Luci - lucille.n@hotmail.com, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título, a sua
reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.
Lu
ci 
- l
uc
ille
.n
@
ho
tm
ail
.co
m
18
Estrutura Matricial
A estrutura matricial é recomendada quando há a necessidade de uma equipe multidisci-
plinar, cujos integrantes poderão dedicar-se concomitantemente a sua atribuição funciona e 
a outros projetos. 
PRESIDENTE
Diretor 
Financeiro
Diretor 
Logística
Diretor 
Tecnologia
Projeto "Trans-
formação 
Digital"
Projeto "Novas 
Inovações"
Como podemos perceber na figura acima, a equipe da estrutura matricial é composta por 
colaboradores das áreas funcionais “emprestados” a específico projeto por períodos determi-
nados, até ao término do projeto.
Nesse sentido, temos a chamada autoridade dual, ou seja, existe uma dupla subordinação 
(o funcionário responde a 2 chefes: gerente funcional e o gerente do projeto).
Dica
Na estrutura matricial não há unidade de comando.
Entretanto, essa violação ao princípio da unidade de comando pode ocasionar conflitos 
entre as chefias e assim dificultar a coordenação e comunicação. Além de muitas vezes oca-
sionar “dúvidas” aos subordinados, em não saber distinguir as prioridades. 
Atualmente, pelo fato de as mudanças no ambiente de negócios serem cada vez mais dinâ-
micas, a estrutura matricial é uma tentativa de conciliar uma estrutura rígida e hierárquica 
a uma com maior flexibilidade.
Estrutura em Rede / Network ou Virtual
Com a evolução tecnológica e a necessidade de um modelo de produção mais flexível, as 
organizações estão cada vez mais optando por uma estrutura horizontalizada, adaptativa e 
ágil. Nesse contexto, emergiu a estrutura em rede, baseada em parcerias em torno de proje-
tos e informações, no qual não existem fronteiras (global).
 Nesse tipo de estrutura, as organizações concentram seus esforços em seus processos 
essenciais, permitindo a delegação (contratação) das demais atividades para parceiros espe-
cialistas, formando assim “nós”, capazes de se expandir de forma ilimitada.
Essas empresas subcontratadas (entendidas como parceiras) formam uma enorme “teia”, 
atuando como equipes autônomas, sem controle hierárquico entre os pares, com atribui-
ções e responsabilidades bem definidas proporcionando assim uma enorme flexibilidade e 
agilidade.
A estrutura em rede está baseada em 3 pilares para o seu nascimento, sobrevivência e 
evolução, são eles:
 z Cultura de confiança: Tudo se inicia na confiança mutua, priorizando a relação ganha-ga-
nha. As empresas participantes da rede são vistas como parceiras; 
 z Cultura de competência: são as competências essências de cada parceiro;
 z Cultura da Tecnologia da informação: é a utilização das novas tecnologias, agilizando 
assim os fluxos de informações vitais para o desenvolvimento de redes. 
O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para Luci - lucille.n@hotmail.com, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título, a sua
reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.
Lu
ci 
- l
uc
ille
.n
@
ho
tm
ail
.co
m
C
O
N
H
EC
IM
EN
TO
S 
ES
P
EC
ÍF
IC
O
S
19
ORGANIZAÇÃO
Produtores
Empresa 
Vendas 
Externas
Distribuidor
Fornecedores
Agência de 
Marketing
 DEPARTAMENTALIZAÇÃO
A departamentalização é o nome dado à especialização horizontal nas empresas por meio 
da criação de departamentos com o intuito de cuidar das atividades organizacionais.
Atualmente, parte da literatura especializada prefere a nomenclatura “Estruturação” pois 
estas criam unidades, frações organizacionais, podendo ser divisões, gerências, superinten-
dências, conselhos e departamentos.
Nesse sentido, podemos conceituar estruturação (departamentalização) como uma forma 
sistematizada de agrupar atividades em frações organizacionais definidas conforme algum 
critério predeterminado, objetivando à melhor adequação da estrutura organizacional a sua 
dinâmica de ação. 
Nessa esteira, o mestre Chiavenato - um dos maiores especialistas na ciência da Admi-
nistração e “queridinho” das bancas examinadoras, nos ensina: “o desenho departamental 
refere-se à especialização horizontal da organização e o seu desdobramento em unidades, 
departamentos ou divisões”.
E quais são os objetivos da departamentalização?
 z Aproveitar a especialização: saber tirar proveito da qualificação das pessoas da organi-
zação, alocando cada colaborador em uma função que permita o aumento da eficiência de 
cada um;
 z Maximizar os recursos disponíveis: com o agrupamento ou reajustamento das ativida-
des é possível maximizar os recursos através da estruturação das unidades;
 z Controlar: a departamentalização proporciona a clara delimitação de responsabilidades, 
assim consequentemente facilitando o controle;
 z Coordenar: com os departamentos bem definidos, a coordenação torna-se tarefa mais 
integrada e ainda permite maior agilidade, evitando assim ajustes posteriores;
 z Reduzir conflitos: os conflitos existem, devem ser minimizados, pois raramente são eli-
minados. Nesse sentido, com a transparente alocação das responsabilidades, os conflitos 
tendem a diminuir.
O trabalho de decidir entre as melhores técnicas de departamentalização vai depender do 
estudo de diversas variáveis, mas sempre é importante preparar a organização para o cresci-
mento e competição, desenvolvendo alternativas estruturais para a organização.
Na figura abaixo, encontramos as principais técnicas de departamentalização:
O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para Luci - lucille.n@hotmail.com, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título, a sua
reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.
Lu
ci 
- l
uc
ille
.n
@
ho
tm
ail
.co
m
20
Departamentalização Funcional
Departamentalização por produtos ou serviços
Departamentalização por clientes
Departamentalização por processo
Departamentalização por projetos
Departamentalização Mista ou Combinada
Departamentalização Funcional
A departamentalização funcional, ou ainda por funções, é a mais simples e mais utilizada 
técnica de estruturação entre as organizações.
Consiste no agrupamento das atividades conforme a semelhança das tarefas, conhecimen-
to e uso de recursos, para execução de cada função específica (especialização).
Como vantagem principal, haverá um grande aproveitamento do potencial de cada um 
colaborador na sua especialidade.
Por outro lado, com a especialização, ocorre um distanciamento entre as funções, preju-
dicando, dessa maneira, a integração entre todos os colaboradores e a gestão dos processos 
interdepartamentais.
Na figura abaixo, temos um exemplo da departamentalização por funções:
PRESIDENTE
Departamento 
Financeiro
Departamento 
de Gestão de 
Pessoas
Departamento de 
Marketing
Departamentalização por Produtos ou Serviços
Como o próprio nome nos indica, consiste no agrupamento dasfunções conforme o tipo de 
produto e/ou serviço a ser ofertado.
Podemos citar como vantagens: as facilidades de mensurar os resultados, possibilitar um 
melhor conhecimento do produto e melhor coordenação das atividades fins da fabricação do 
produto.
Entretanto, neste tipo de departamentalização, encontramos várias seções com a mesma 
especialidade, dificultando a padronização e o treinamento.
No exemplo abaixo, percebemos a divisão dos departamentos conforme as classes de pro-
dutos ofertados: 
PRESIDENTE
Divisão 
Computadores
Divisão 
Celulares
Divisão 
Televisores
O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para Luci - lucille.n@hotmail.com, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título, a sua
reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.
Lu
ci 
- l
uc
ille
.n
@
ho
tm
ail
.co
m
C
O
N
H
EC
IM
EN
TO
S 
ES
P
EC
ÍF
IC
O
S
21
Departamentalização por Clientes
Este tipo de departamentalização consiste no agrupamento das atividades conforme as 
necessidades dos clientes.
A departamentalização por clientes é essencial quando a organização possui clientes com 
necessidades diferentes, assim justificando o atendimento personalizado a cada tipo de clien-
tela, além de possibilitar ao gestor alocar recursos e pessoas específicos para a demanda de 
cada tipo de cliente.
Nesse tipo de estruturação, o foco principal é o cliente, e não as necessidades internas da 
empresa.
Para facilitar o aprendizado, temos como exemplo clássico: o atendimento personalizado 
das instituições financeiras para com seus diferentes tipos de clientes (gerência Pessoa Física 
– cliente Classe “A”, gerência Pessoa Jurídica “grande porte”, gerência para microempresas).
PRESIDENTE
Gerência de 
Clientes Pessoa 
Física
Gerência de 
Clientes Pessoa 
Jurídica
Gerência 
de Clientes 
Governamentais
Departamentalização por Processo
Frequentemente utilizada em indústrias, a departamentalização por processos consiste 
no agrupamento das atividades e recursos nos processos-chave específicos da organização.
Este tipo de estruturação nada mais é do que a “quebra” do produto em partes sequen-
ciais, no qual se vão ocupar as pessoas na sua execução.
Como exemplo podemos citar a indústria automobilística, na qual encontramos setores 
específicos para cada processo, tais como: montagem, pintura, testes finais.
INDÚSTRIA 
AUTOMOBILÍSTICA 
Setor de 
Montagem
Setor de 
Pintura
Setor de 
Testes Finais
Departamentalização por Projetos
Este tipo de departamentalização normalmente utiliza a estrutura matricial, a qual impli-
ca a utilização de pessoal de alta qualificação técnica trabalhando concomitantemente nas 
suas funções administrativas e em projetos específicos.
Dessa maneira, uma das vantagens deste tipo de estruturação é o alto grau de flexibilidade 
e adaptabilidade a novas ideias, além de permitir a maximização da mão de obra (pois, mui-
tas vezes, os colaboradores participam de diversos projetos ao mesmo tempo, minimizando 
assim, o tempo ocioso de cada um). 
Produção Financeiro Marketing
Projeto X
Projeto Y
Projeto Z
GrupoGrupo
GrupoGrupo
GrupoGrupo
O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para Luci - lucille.n@hotmail.com, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título, a sua
reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.
Lu
ci 
- l
uc
ille
.n
@
ho
tm
ail
.co
m
22
Departamentalização Mista ou Combinada
É a utilização de 2 ou mais tipos de departamentalização, adequando a estrutura organi-
zacional que mais se adapte à realidade.
Atualmente, as empresas modernas estão optando por “desenhar” a sua estrutura organi-
zacional conforme as vantagens e desvantagens das diferentes técnicas de departamentali-
zação, criando assim uma estrutura “personalizada” para cada situação. 
PROCESSO ORGANIZACIONAL: PLANEJAMENTO, DIREÇÃO, COMUNICAÇÃO, CONTROLE 
E AVALIAÇÃO
Atualmente, todas as organizações, privadas ou públicas, podem ser vistas como um con-
junto de processos. A gestão de processos tornou-se uma filosofia de gestão organizacional 
neste novo século. Esse modelo de gestão tem como objetivo descobrir o que é feito pela orga-
nização, de modo a desenvolver formas de otimização das atividades. Os modelos de gestão 
são aplicados diretamente na operação.
A fim de compreender melhor o que é gestão de processos, primeiramente, vamos enten-
der o que é um processo.
De acordo com Hammer e Champy (1993), “processo é um grupo de atividades realizadas 
numa sequência lógica com o objetivo de produzir um bem ou um serviço que tem valor para 
um grupo específico de clientes”. Nesse sentido, para os mesmos autores, os clientes não estão 
preocupados e/ou interessados em saber como a organização está estruturada, mas sim nos 
resultados dos produtos ou serviços oriundos dos processos.
Na figura abaixo, temos os elementos dos processos organizacionais e sua sequência:
Retroação (Feedback)
Processamento
(Throughput)
Entrada
(Input)
Saída
(Output)
Atividades e tarefas
✓ Insumos
✓ Informação
✓ Energia
✓ Transformação
✓ Agregação de 
valor
✓ Produtos
✓ Serviços
Entrada
É todo e qualquer recurso que alimenta o sistema e que provém do meio ambiente. São 
basicamente os insumos que o sistema obtém do meio ambiente para poder funcionar. 
Ex.: matérias-primas, informação e energia.
Processador
É o próprio funcionamento interno do sistema. No processamento é onde ocorre a trans-
formação sobre as entradas para proporcionar as saídas. É no processador que encontramos 
os diversos subsistemas trabalhando com relações de interdependência.
Ex.: recursos tecnológicos, equipamentos, métodos de gestão e organização do trabalho.
Saídas
Representa os produtos e/ou serviços que saem do sistema para o ambiente, ou seja, tudo 
que é produzido pela organização como resultado de seu processamento. 
Ex.: produto acabado, serviço prestado, lucro das operações, tributos pagos ao governo.
O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para Luci - lucille.n@hotmail.com, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título, a sua
reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.
Lu
ci 
- l
uc
ille
.n
@
ho
tm
ail
.co
m
C
O
N
H
EC
IM
EN
TO
S 
ES
P
EC
ÍF
IC
O
S
23
Retroação
Também chamado de realimentação, é um mecanismo de equilíbrio do sistema, com o 
objetivo de regular e ajustar o bom funcionamento. Na prática, é o pós-venda do produto e/
ou serviço, captando as informações (positivas e/ou negativas) e realimentando as entradas 
do sistema para correição.
Dessa maneira as organizações funcionam como sistemas abertos, recebendo do ambiente 
os recursos necessários, processando-os em seus subsistemas e devolvendo-os ao ambiente 
em forma de produtos e serviços para o consumidor final. 
Importante!
As atividades e tarefas estão concentradas no “Processamento” (Throughput).
Traduzindo o conceito para o nosso cotidiano: é quando você resolve fazer um almoço de 
domingo para a sua família! As entradas são os insumos (matéria-prima) do seu prato, nesse 
exemplo: o macarrão, o molho de tomate, a carne moída, queijo ralado. Com os ingredientes 
em mãos, é hora da transformação (agregar valor): é a preparação, conforme a receita da 
“Nona”: cozinhar o macarrão, ralar o queijo, refogar a cebola, temperar, etc. Como resultado 
(saída do processo), temos uma bela macarronada para servir!!! Mas não para por aí! Após 
todos se deliciarem com a macarronada, chegou a hora da verdade: o momento de receber 
as críticas e elogios (feedback)! No próximo domingo, com essas informações, será possível 
melhorar seu banquete!
Percebemos que todas essas atividades (de preparo) não significam nada para quem vai 
se deliciar com a macarronada. O que os seus familiares realmente querem é a macarronada 
saborosa, quentinha e na hora certa! Ou seja, o foco é nos desejos e necessidades dos clientes 
(nessecaso, sua família).
Diante do exposto, podemos afirmar que toda vez que tivermos um conjunto de atividades 
sendo executadas de forma integrada e organizada com o objetivo de fornecer um serviço e/
ou produto que satisfaça as necessidades do cliente, teremos um processo.
Para internalizar o conhecimento, vamos para mais um exemplo prático! Dessa vez, ana-
lisaremos o processo simplificado de produção de vinho:
Insumo
Uva
Processamento
Meios de 
produção
Vinho
Produto final Satisfação 
cliente
Resultado 
pretendido
Na figura acima, inicia-se com a entrada (uva - insumo), perpassa pela transformação (agre-
ga valor), saída (vinho – produto final) e alcança o objetivo principal (satisfação do cliente).
Assim, podemos sintetizar o conceito de gestão de processos como sendo a metodologia 
na qual possibilita a estruturação da sequência de trabalhos com o intuito de simplificar as 
atividades, facilitar a análise e sobretudo melhorar os processos, como forma de promover a 
permanente busca da melhoria de desempenho.
Processos Primários
São aqueles que entregam algum bem ou serviço ao cliente final, representam as ativida-
des essenciais que a organização executa no cumprimento de sua missão.
Normalmente, são processos interfuncionais ou interorganizacionais, fornecendo uma 
visão completa de ponta a ponta e que no final transformam os recursos em serviços ou produ-
tos para o consumidor final. Nesse aspecto, seu modelo de serviço é orientado ao cliente com 
uma visão outside in (necessidades do cliente para organização, ou seja, de fora para dentro).
O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para Luci - lucille.n@hotmail.com, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título, a sua
reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.
Lu
ci 
- l
uc
ille
.n
@
ho
tm
ail
.co
m
24
Como exemplo, podemos citar a entrega de um veículo (produto final) da montadora para 
o consumidor final.
Para fixar lembre-se que os processos primários também são chamados de processos 
finalísticos, ou ainda, processos chaves, processos essenciais, processos principais e 
processos básicos.
Processos de Suporte
São os processos internos indispensáveis para que os processos primários possam ser exe-
cutados, ou seja, auxiliam à execução dos processos primários contribuindo para o sucesso 
da organização.
Em regra, não geram valor direto para os clientes, e sim entregam valor para outros 
processos. Normalmente, são associados às áreas funcionais da organização, fornecendo e 
gerenciando recursos.
Como exemplo, podemos citar os processos de recursos humanos em uma montadora.
Os processos de suporte também são conhecidos por processos secundários, ou ainda, pro-
cessos meios, processos auxiliares e processos de apoio.
Processos Gerenciais
São aqueles responsáveis por medir, monitorar e controlar as atividades. São ligados às 
estratégias e utilizados na tomada de decisão, seu papel principal é o de coordenar as ativi-
dades de apoio e as finalísticas. Normalmente, são executados pela alta administração da 
organização.
Como exemplo, podemos citar o planejamento estratégico de uma montadora de veículos.
Vale ressaltar que os processos gerenciais são responsáveis pelas decisões no presente e 
elas irão impactar o futuro da organização.
Sintetizamos os principais pontos dos tipos de processos:
z Primários: Atividades agregam valor para cliente.
 Ex.: Produção de bens e serviços.
z De suporte: Fornecem condições necessárias aos processos primários.
 Ex.: Gestão de pessoas, compras.
z Gerenciais: Ligados às diretrizes estratégicas.
 Ex.: Planejamento estratégico, Gestão da informação.
Os processos acima mencionados também podem ser analisados conforme os seus níveis 
de detalhamento, em forma de hierarquias.
É o nosso próximo assunto! 
NÍVEIS DE DETALHAMENTO DOS PROCESSOS
O nível de detalhamento de um processo é inerente a análise de complexidade do processo.
Nesse sentido, quanto maior a complexidade de um processo, maior será a necessidade de 
dividi-lo em partes menores (subprocessos, atividades, tarefas) e, consequentemente, facili-
tar a gestão.
Normalmente, nas organizações baseadas em processos, vão existir todos os tipos de pro-
cessos: do mais complexo até o mais simples. Dessa maneira, essa classificação abaixo, em 
forma de hierarquia, é demasiadamente útil no tratamento das prioridades.
A divisão dos processos segue a seguinte lógica:
O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para Luci - lucille.n@hotmail.com, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título, a sua
reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.
Lu
ci 
- l
uc
ille
.n
@
ho
tm
ail
.co
m
C
O
N
H
EC
IM
EN
TO
S 
ES
P
EC
ÍF
IC
O
S
25
Macroprocesso
Processo
Subprocesso
✓ Gera um Impacto considerável na organização 
e normalmente envolve + de uma área
✓ Atividades relacionadas e sequenciais: 
entradas + transformação + saída
✓ Processo inserido em um 
processo maior
Atividade
Tarefa
✓ Trabalhos executados nos 
processos
✓ Menor elemento de um 
processo: Subdivisão de 
uma atividade.
 z Macroprocesso: normalmente, abrange mais de uma área da organização e compreende 
a visão geral dos processos. Em regra, é composto por diversos processos principais e de 
suporte;
 z Processo: tem seu foco no atendimento das necessidades do cliente final (interno e exter-
no), é o conjunto de atividade relacionadas e sequenciais em que recebem entradas (insu-
mos), agregam valor e transformam em produtos e/ou serviços finais;
 z Subprocesso: refere-se a uma parte específica de um processo, auxiliando o alcance do 
objeto do processo maior. Pode ser considerado um processo dentro de outro processo 
maior;
 z Atividade: é o conjunto de tarefas que descreve o passo a passo para a execução. A cada 
atividade executada, o processo deve agregar valor. A responsabilidade de execução da 
atividade pode ser atribuída a uma pessoa ou departamento;
 z Tarefa: é a menor divisão de trabalho no processo. Pode ser uma parte específica da ativi-
dade ou uma subdivisão de algum trabalho. 
Dica
A tarefa é sempre atribuída e executada por uma pessoa.
Para facilitar o entendimento desta classificação, vamos ver como funciona na prática:
Na figura abaixo, escalonamos o macroprocesso de Recursos Humanos e qualidade de 
vida no trabalho em processos menores para facilitar e refinar a gestão, e ainda analisar 
possíveis gargalos.
Macroprocesso
Processo
Subprocesso
✓ Política geral de Recursos Humanos e Qualidade 
de vida no trabalho
✓ Recrutamento e Seleção de novos 
colaboradores
✓ Divulgação das vagas 
para o mercado
Atividade
Tarefa
✓ Análise dos candidatos a 
seleção
✓ Entrar em contato 
para marcar a entrevista
Analisando a figura acima, percebemos que ao “descer” a escada da classificação dos pro-
cessos, encontramos processos mais claros e com melhor definição. Assim, no topo da escada 
encontra-se o macroprocesso (mais genérico) e no último degrau encontra-se a tarefa (mais 
específica, realizada por uma pessoa).
Como já estudamos, o objetivo principal de um processo é agregar valor ao cliente final. 
Com isso, torna-se importante conhecer como podemos analisar e melhorar cada processo, e 
essa análise é realizada pelo estudo da cadeia de valor. 
O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para Luci - lucille.n@hotmail.com, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título, a sua
reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.
Lu
ci 
- l
uc
ille
.n
@
ho
tm
ail
.co
m
26
CADEIA DE VALOR
Desenvolvida por Michael Porter, a cadeia de valor é o conjunto de atividades primárias 
e secundárias que uma organização utiliza para entregar produtos e serviços para seu con-
sumidor final.
A cadeia de valor permite identificar os principais fluxos de processos, sendo possível um 
exame das atividades executadase de como ocorrem a interação entre elas.
De acordo com Porter (1990):
A cadeia de valores desagrega uma empresa nas suas atividades de relevância estratégica 
para que se possa compreender o comportamento dos custos e as fontes existentes e poten-
ciais de diferenciação. Uma empresa ganha vantagem competitiva, executando estas ativida-
des estrategicamente importante de uma forma mais barata ou melhor do que a concorrência.
Nesse sentido, a atuação na maximização da cadeia de valores é essencial na diferencia-
ção entre as organizações e seus processos, estabelecendo assim a tão aguardada vantagem 
competitiva.
Desse modo, cada uma dessas atividades deve, ao final, entregar (agregar) valor aos pro-
cessos da organização. Quanto maior o valor agregado entregue, maior será a competitivida-
de da empresa.
Na figura abaixo, adaptada de Porter, percebemos a interdependência entre as atividades 
de apoio com as atividades primárias, tendo como resultado “as margens” (valor agregado 
ofertado ao cliente, ou seja, o lucro esperado). 
Gestão de Recursos Humanos
Desenvolvimento Tecnológico
Aquisição e Compras
Atividades Primárias
At
iv
id
ad
es
 d
e 
Ap
oi
o Infraestrutura
Logística Operações Marketing e vendas Serviços
M
argens
A utilização da metodologia da cadeia de valor possibilita à organização a melhora da aná-
lise sobre seus processos, alcançando as seguintes vantagens:
 z Possibilidade de verificar os valores agregados em cada um dos seus processos;
 z A importância das atividades de apoio na execução das atividades primárias;
 z A integração dos objetivos da estratégia organizacional nos processos de execução 
operacional.
Comportamento Organizacional: Motivação, Liderança e Desempenho
De acordo com Robbins (2005, p. 6) “o comportamento organizacional é um campo de 
estudos que investiga o impacto que indivíduos, grupos e a estrutura têm sobre o comporta-
mento dentro das organizações com o propósito de utilizar este conhecimento para melhorar 
a eficácia organizacional”.
Resumidamente, os estudos sobre comportamento organizacional se preocupam com o 
comportamento das pessoas no ambiente de trabalho e como esse comportamento impacta 
no desempenho das empresas.
O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para Luci - lucille.n@hotmail.com, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título, a sua
reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.
Lu
ci 
- l
uc
ille
.n
@
ho
tm
ail
.co
m
C
O
N
H
EC
IM
EN
TO
S 
ES
P
EC
ÍF
IC
O
S
27
Liderança
A liderança, conforme apresentada por Robbins (2005), indica traçar metas, comunicar e 
engajar os trabalhadores de forma que os objetivos sejam alcançados. Os líderes inspiram os 
empregados e os auxiliam na superação dos obstáculos e dificuldades. Posto de uma forma 
bastante direta, a liderança é a capacidade de um indivíduo influenciar um grupo no alcance 
de objetivos preestabelecidos.
A liderança pode ser formal ou informal (ROBBINS, 2005). Na liderança formal, a influên-
cia sobre um grupo é exercida por alguém que tem um cargo mais alto na hierarquia da orga-
nização. Visto que cargos mais elevados indicam certo grau de autoridade, o líder consegue 
a adesão dos subordinados devido ao cargo que ocupa. Alguns exemplos de liderança formal 
incluem: gestor de projetos, administrador de recursos humanos, gerente de compras etc.
Por outro lado, a liderança informal surge na organização informal. Robbins afirma que 
a liderança não sancionada, isto é, que surge fora da organização formal, é tão ou até mais 
importante que a liderança formal. 
Independentemente do tipo de liderança (formal ou informal), é importante destacar que 
os indivíduos não devem exercer seus papéis de líderes sem considerar os aspecto,s éticos. 
Enquanto líderes éticos incentivam os trabalhadores e cobram resultados, líderes antiéticos 
podem praticar agressões verbais/morais com os subordinados.
William Hitt (1990 apud MATTAR, 2010) identifica quatro estilos de liderança, que cor-
responderiam a sistemas éticos distintos, conforme apresentado no quadro a seguir. 
TIPO DE LÍDER CARACTERÍSTICAS
Manipulador
Os meios justificam os fins
Preocupa-se meramente com os resultados
A autoridade está baseada no poder
Seus subordinados devem ser passivos, dependentes e submissos
Administrador 
Burocrático
Principal função: comunicar e fazer cumprir regras
Preocupação com a eficiência
Racionalização das funções de liderança e da administração (Max Weber)
As regras são a autoridade, e não os líderes (estabilidade para a organização independente-
mente do líder)
Administrador 
Profissional
Procura conseguir que as coisas sejam feitas com o propósito de atingir os objetivos 
organizacionais
Seu papel é: planejar, organizar, comunicar, motivar e mensurar os resultados
Enxerga seu trabalho como uma carreira e profissão
Transformador
Por meio da motivação, procura retirar o melhor de cada pessoa
A liderança é menos um atributo/função e mais uma relação entre líderes e 
colaboradores
Enxerga o potencial das pessoas e tem prazer no seu crescimento
É um bom treinador e ajuda os outros a se tornarem líderes
Fonte: Hitt (1990 apud MATTAR, 2010).
Motivação e Desempenho
A motivação é o “[...] processo responsável pela intensidade, direção e persistência dos 
esforços de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta” (ROBBINS, 2005, p. 132). 
A intensidade diz respeito ao esforço empregado por uma pessoa na realização de um objeti-
vo. A direção indica “para onde vamos”. Não adianta o trabalhador empregar esforço se não 
souber em que direção deve caminhar. Por último, a persistência indica quanto tempo um 
indivíduo consegue manter seu esforço, isto é, por quanto tempo consegue ficar motivado. A 
motivação e o desempenho estão intimamente relacionados, pois um profissional motivado 
tende a ter melhores resultados e bom desempenho em suas tarefas.
O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para Luci - lucille.n@hotmail.com, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título, a sua
reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.
Lu
ci 
- l
uc
ille
.n
@
ho
tm
ail
.co
m
28
Apesar de muitos líderes buscarem formas de motivar os trabalhadores por meio de pales-
tras e treinamentos, por exemplo, a motivação é intrínseca, ou seja, está no interior dos indi-
víduos. É impossível, portanto, que um gestor ou líder seja capaz de motivar os colaboradores.
A teoria mais conhecida sobre motivação é Teoria da Hierarquia das Necessidades de 
Abraham Maslow. De acordo com o autor, as necessidades dos indivíduos estão dispostas 
como que em uma pirâmide, de forma que, em um primeiro momento, busca-se atender aos 
objetivos da base da pirâmide e, em seguida, as necessidades vão aumentando. A figura a 
seguir demonstra as necessidades propostas por Maslow.
Autorrealização
Crescimento, autocontrole
Autoestima
Respeito dos autores, confiança, conquista
Social
Família, amizade, amor
Segurança
Emprego, saúde, propriedade
Fisiológica
Respirar, comer, dormir
De acordo com Maslow, o ser humano tem a característica de sempre desejar algo. Por 
isso, à medida que satisfaz uma necessidade, outra passa a ser prioridade. Uma observação 
importante é que uma necessidade de nível mais alto só surge quando as necessidades dos 
níveis inferiores são atingidas. Portanto, um indivíduo não possui necessidade de autorreali-
zação se não se tem o que comer, por exemplo.
GESTÃO DA QUALIDADE
Qualidade de Vida no Trabalho
De acordo com Limongi-França (2004), a qualidade de vida no trabalho (QVT) surge a par-
tir das mudanças ocorridas nas relações de trabalho. O termo surgiu por volta de 1970 e indi-
ca um cuidado com o bem-estar dos trabalhadores, o que não havia, por exemplo, na época 
do surgimento das teorias de Taylor e Fayol.
O desenvolvimento da QVT pode ser apresentado por duas perspectivas. De um lado, 
temos uma maior reivindicaçãodos trabalhadores em busca de boas condições e saúde 
no trabalho. Do outro lado, há interesses por parte da organização que os trabalhadores 
tenham maior qualidade de vida e, assim, aumentem a produtividade e qualidade das tarefas 
desempenhadas.
Albuquerque e Limongi-França (1998, p. 42) definem a qualidade de vida no trabalho 
como o “[...] conjunto de ações de uma empresa que envolve diagnóstico e implantação de 
melhorias e inovações gerenciais, tecnológicas e estruturais dentro e fora do ambiente de 
trabalho, visando propiciar condições plenas de desenvolvimento humano para e durante a 
realização do trabalho”.
Chiavenato (2014) destaca que falar em QVT significa falar em respeito com os trabalha-
dores. Para que as organizações obtenham produtividade e qualidade em suas atividades, é 
preciso que os trabalhadores estejam satisfeitos e motivados em seus cargos. Por isso, a com-
petitividade das organizações necessariamente depende da QVT. 
A QVT é um conceito complexo e compreende diversos fatores, conforme destacado por 
Chiavenato (2014):
 z Satisfação com as atividades realizadas no cargo;
 z Possibilidade de crescer e se desenvolver na organização;
 z Ser reconhecido pelo trabalho realizado e as metas atingidas;
O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para Luci - lucille.n@hotmail.com, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título, a sua
reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.
Lu
ci 
- l
uc
ille
.n
@
ho
tm
ail
.co
m
C
O
N
H
EC
IM
EN
TO
S 
ES
P
EC
ÍF
IC
O
S
29
 z Receber remuneração (incluindo salário, benefícios e incentivos) adequada às atividades 
do cargo e ao desempenho obtido;
 z Ter bons relacionamentos com as chefias e os colegas de trabalho;
 z Trabalhar em ambientes agradáveis fisicamente e psicologicamente;
 z Ter liberdade na execução das atividades do trabalho;
 z Poder engajar-se nas atividades do trabalho e participar ativamente nas decisões.
PROGRAMAS DE QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
No intuito de oferecer maior bem-estar e satisfação aos trabalhadores, as organizações 
podem adotar alguns programas de QVT. Esses programas têm o objetivo de tornar a organi-
zação um local mais humanizado. No entanto, antes de definir as melhores práticas de QVT, 
é preciso considerar os processos de Gestão de Pessoas (GP), a cultura da organização, seus 
objetivos, entre outros aspectos organizacionais.
Esses programas podem estar associados, por exemplo, à redução da rotatividade (a rota-
tividade dentro das empresas é utilizada para acompanhar o fluxo de admissões e demissões 
de funcionários) e do absenteísmo (absenteísmo no trabalho é definido como a ausência do 
trabalhador no serviço, seja em razão de faltas ou atrasos reiterados), ou melhoria na saúde 
e segurança dos trabalhadores.
Dentre os programas/modelos de QVT, destacam-se os propostos por Walton (1973), 
Hackman e Oldham (1975) e Nadler e Lawler (1983). Neste material, é descrito o modelo de 
Walton, composto por oito fatores, mas os demais modelos podem ser visualizados no livro 
de Chiavenato (2014).
FATORES DE QVT DIMENSÕES
Compensação justa e adequada
Remuneração adequada ao salário
Equidade interna e externa
Condições de trabalho seguras e saudáveis
Jornada de trabalho
Ambiente físico seguro e saudável
Oportunidades imediatas para desenvolver e 
usar as capacidades humanas
Autonomia
Significado da tarefa
Variedade de habilidades
Oportunidades futuras para o crescimento 
contínuo e a garantia de emprego
Possibilidade de carreira
Crescimento profissional
Segurança no emprego
Integração social na organização
Relacionamentos interpessoais e intergrupais
Senso comunitário
Constitucionalismo na organização
Respeito às leis e direitos trabalhistas
Privacidade pessoal
Liberdade de expressão
Normas e rotinas claras na organização
Trabalho e espaço total na vida do indivíduo Equilíbrio entre trabalho e vida pessoal
Relevância social do trabalho
Imagem da empresa
Responsabilidade social da instituição
Fonte: adaptado de Chiavenato (2014, p. 421-422).
O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para Luci - lucille.n@hotmail.com, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título, a sua
reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.
Lu
ci 
- l
uc
ille
.n
@
ho
tm
ail
.co
m
30
PATRIMÔNIO
CONCEITO
Patrimônio é o conjunto de elementos necessários à existência de uma entidade, ou seja, 
bens, direitos e obrigações. Vamos detalhar um pouco os componentes do patrimônio!
COMPONENTES
Bens
São todos os objetos que uma empresa possui, seja para uso, troca ou consumo.
Os bens podem ser classificados de várias formas, porém, para a contabilidade, a classifi-
cação que mais interessa é a que os divide em corpóreos (materiais) e intangíveis. 
Bens tangíveis são aqueles que possuem substância física, que você pode pegar. Temos 
diversos tipos desses bens, mas podemos citar os estoques, caixa, imóveis, veículos, máqui-
nas, móveis etc. 
Já os bens intangíveis são caracterizados por não possuírem substância física, como as 
marcas, patentes, logotipos, direitos de exploração econômica e o fundo de comércio.
Direitos
Constituem direitos todos os valores que a empresa tem a receber de terceiros.
Os direitos são formados por valores a receber (clientes, duplicatas a receber e promissó-
rias a receber), adiantamentos concedidos (adiantamentos a funcionários e a fornecedores) 
e despesas antecipadas (aluguéis antecipados, seguros antecipados). Os direitos geralmente 
aparecem registrados nos livros contábeis da empresa, com o nome do elemento representa-
tivo do direito, acompanhado da expressão “a receber”.
Obrigações
Constituem obrigações para a empresa todos os valores que ela tem a pagar para terceiros 
e para os sócios.
As obrigações com terceiros (também chamadas de passivo exigível) de uma empresa 
geralmente aparecem registradas nos livros contábeis das empresas com o nome do elemen-
to representativo da obrigação seguido da expressão “a pagar” ou “a recolher”.
As obrigações com sócios (também conhecidas como capital próprio ou patrimônio líqui-
do) representam valores gerados pela própria entidade (lucros e reservas), bem como pelo 
capital integralizado pelos sócios.
VARIAÇÕES E CONFIGURAÇÕES
O Patrimônio de uma empresa é o conjunto de bens, direitos e obrigações. Assim, as varia-
ções patrimoniais são todas as alterações que ocorrem no patrimônio em virtude de atos 
praticados pela própria administração ou resultantes das atividades da empresa, ou ainda de 
fatos imprevistos ou fortuito.
Essas modificações no patrimônio da empresa podem alterar de forma qualitativa e/ou 
quantitativa.
As variações patrimoniais qualitativas, como o próprio nome nos ensina, afetam a com-
posição dos elementos patrimoniais somente na sua qualidade, não ocorrendo alteração de 
sua situação líquida. Na verdade, ocorre uma troca entre as contas do ativo e/ou do passivo.
São denominados de fatos permutativos, ou seja, são aqueles fatos contábeis que sempre 
alteram a qualidade do patrimônio.
Por exemplo:
Compra de mercadorias à vista em dinheiro: a conta do ativo mercadoria aumenta de 
valor, e a conta caixa, também do ativo, diminui de valor, porque se comprou mercadoria 
pagando em dinheiro. Percebemos, que não ocorre alteração do patrimônio líquido, somente 
altera-se os valores das contas (ou seja, sai de uma e vai para outra conta). 
O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para Luci - lucille.n@hotmail.com, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título, a sua
reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.
Lu
ci 
- l
uc
ille
.n
@
ho
tm
ail
.co
m
C
O
N
H
EC
IM
EN
TO
S 
ES
P
EC
ÍF
IC
O
S
31
Já as variações patrimoniais quantitativas são alterações as quais afetam a situação 
líquida da empresa, ou seja, ocorre uma variação patrimonial aumentativa