FAVENI 5 Controladoria

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SUMÁRIO 
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................. 4 
2 AVANÇO DA CONTABILIDADE X CONTROLADORIA ................................. 5 
2.1 Avanço necessário .................................................................................... 6 
2.2 Sistema de informações contábeis ............................................................ 7 
2.3 Controladoria e sua evolução .................................................................... 8 
3 CONTROLADORIA X O MERCADO ATUAL ................................................. 9 
4 REPERCUSSÃO DA globalização NA CONTROLADORIA ........................ 10 
4.1 Na atualidade .......................................................................................... 10 
5 CONTROLADORIA ....................................................................................... 11 
5.1 Compreensão da controladoria ............................................................... 12 
5.2 Origem do conceito ................................................................................. 12 
5.3 Funções da controladoria ........................................................................ 13 
5.4 Missão ..................................................................................................... 14 
5.5 Objetivos ................................................................................................. 14 
5.6 Proficiência .............................................................................................. 15 
6 AMBIENTE ORGANIZACIONAL DA CONTROLADORIA ............................ 15 
6.1 Empresa .................................................................................................. 15 
6.2 Proprietários ............................................................................................ 17 
7 SISTEMA DE EMPRESAS E GERAÇÃO DE VALOR .................................. 17 
7.1 A missão da empresa .............................................................................. 19 
7.2 Os subsistemas empresariais ................................................................. 20 
 
 
 
8 MÉTODOS DE CONTROLADORIA .............................................................. 21 
9 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO .............................................................. 22 
10 CONTROLADORIA E PROCESSO ORÇAMENTÁRIO ................................ 22 
11 ETAPAS DO PROCESSO ............................................................................. 24 
11.1 Projeção financeira .............................................................................. 24 
11.2 Demonstração do resultado do exercício ............................................. 25 
11.3 Balanço patrimonial .............................................................................. 25 
12 CONTROLADORIA ESTRATÉGICA ............................................................ 27 
12.1 Centro de atuação da controladoria estratégica ................................... 27 
13 SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS .............................................. 28 
14 GESTÃO EMPRESARIAL ............................................................................. 29 
15 PERFIL PROFISSIONAL QUE AS EMPRESAS PROCURAM ..................... 31 
15.1 Funções do Controller .......................................................................... 33 
16 BIBLIOGRAFIA ............................................................................................. 35 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4 
 
1 INTRODUÇÃO 
 
O Grupo Educacional FAVENI, esclarece que o material virtual é semelhante 
ao da sala de aula presencial. Em uma sala de aula, é raro – quase improvável - um 
aluno se levantar, interromper a exposição, dirigir-se ao professor e fazer uma 
pergunta, para que seja esclarecida uma dúvida sobre o tema tratado. O comum 
é que esse aluno faça a pergunta em voz alta para todos ouvirem e todos ouvirão 
a resposta. No espaço virtual, é a mesma coisa. Não hesite em perguntar, as 
perguntas poderão ser direcionadas ao protocolo de atendimento que serão 
respondidas em tempo hábil. 
Os cursos à distância exigem do aluno tempo e organização. No caso da 
nossa disciplina é preciso ter um horário destinado à leitura do texto base e à 
execução das avaliações propostas. A vantagem é que poderá reservar o dia da 
semana e a hora que lhe convier para isso. 
A organização é o quesito indispensável, porque há uma sequência a ser 
seguida e prazos definidos para as atividades. 
 
Bons estudos! 
 
 
5 
 
2 AVANÇO DA CONTABILIDADE X CONTROLADORIA 
A partir de 1930, com advento da contabilidade para uso externo, conhecida 
como contabilidade financeira, os profissionais contábeis tiveram que padronizar 
uma série de princípios gerais, que seriam suporte para preparação das 
demonstrações financeiras de qualquer empresa, com a capacidade de ser 
interpretada por qualquer investidor. 
Por sua vez, as autoridades fiscais de todos os países do mundo foram 
rápidas em aproveitar essas disposições comuns para exigir que os relatórios 
contábeis que servem de base para a tributação dos lucros das empresas também 
fosse elaborados de acordo com tais normas. No entanto, sempre adicionando 
restrições e complementos, que atendem apenas aos seus próprios interesses de 
arrecadação. 
No cenário brasileiro, para a maioria dos adminitradores, os profissionais 
contábeis ainda são considerados operadores do Fisco. Dessa forma, a 
contabilidade é considerada apenas como base tributária, esses gestores buscam 
reduzir a carga tributária muito pesada que prejudica as empresas brasileiras, 
alterando as demonstrações financeiras que nem sempre são também legais. 
A burocracia, a catalogação, a regulamentação, o desvio da direção dos 
gestores e a dependência dos interesses fiscais, ocorridos nesse setor contábil nas 
últimas cinco décadas, tornaram esse tipo de contabilidade quase totalmente 
ineficaz para as necessidades da gestão empresarial, porém isso não significa que 
a contabilidade gerencial parou de evoluir. O desenvolvimento tecnológico e a 
liberalização do comércio internacional são dois fatores evidente a serem 
considerados. 
Com as constantes mudanças que acontecem no mercado, a gestão 
administrativa precisa de informações para tomar decisões. Embora os sistemas 
contábeis forneçam medidas do custo dos recursos que uma empresa usa 
 
6 
 
taticamente, eles não dizem nada sobre a lógica estratégica para usar esses 
recursos e também deixam de fora em termos de valor. 
A contabilidade ainda não conseguem identificar e mensurar adequadamente 
os recursos intangíveis, com base no conhecimento, experiência ou reputação, 
sendo hoje reconhecidos como os verdadeiros recursos responsáveis pelo sucesso 
da empresa. Se a visão analítica na atualidade é essencial para o gerecimento das 
empresas, a contabilidade, em nome da importância, também deve ter essa 
concepção. 
2.1 Avanço necessário 
Para atender as novas demandas do mercado o avanço da contabilidade é 
necessário, nesse contexto, as associações profissionais de contabilidade e 
universidades estão fazendo uma transição completa para um novo modelo de 
negócios que busca trazer a contabilidade para o século XXI e permitir que ela 
atenda às necessidades de informação de um mundo cheio de oscilação. 
 Na nova tecnologia de gestão, o modelo de contabilidade financeira ainda é 
a ferramenta central, mas não é a única. Os princípios contábeis evoluem e são 
utilizados de forma flexível e adequada às exigências e situações. 
A evolução no campo contábil auxilia as empresas a se relacionarem com a 
realidade do ambiente em que estão inseridas. O eixo tem cinco novas perspectivas 
ou fundamentos que respectivamente se influenciam e completam. Os eixos 
transformadores são: 
 
1. Do valor: trata-se de encontrar uma nova compreensão das organizaçõesempresariais e seus objetivos. 
2. Estratégico: procura observar e moldar os resultados atuais e futuros de 
cada empresa a partir das forças ambientais. Esses dois primeiros eixos visam dar 
à contabilidade gerencial a capacidade de análise das condições externas que são 
importante para cada negócio. 
 
 
7 
 
3. Dos processos: busca representar de forma mais realista como os 
recursos são articulados no processo de formação de valor e elaboração de custos. 
4. Dos insumos: se volta à avaliação da mobilização de recursos feita em 
cada companhia e busca determinar a sua importância relativa. Esses dois últimos 
eixos visam dar à contabilidade gerencial a capacidade de reconhecer os pontos-
chave do processo interno de produção de valor e a sua adaptação fundamental às 
condições ambientais externas. 
5. De mensuração e comunicação: trata-se da composição da estrutura 
geral de fazer negócios. Este deve adicionar e integrar levantamentos e medições 
de diversos tipos, financeiros e não financeiros, obtidos a partir da operação de 
outros eixos. Deve também apresentar resultados por meio de análises, 
recomendações e relatórios adequados às condições ambientais, ao quadro interno 
de processos e recursos e à natureza das decisões tomadas. 
2.2 Sistema de informações contábeis 
A contabilidade é responsável por coletar dados de diversas fontes – tanto 
internas quanto externas à empresa, através da utilização de várias ferramentas e 
técnicas. Para organização, a contabilidade funciona como um instrumento de 
planejamento e controle que possibilita a previsão e a interpretação dos resultados. 
Para Iudícibus e Marion (2000, p.64): 
“A informação contábil precisa ser compreensiva, isto é, completa, e 
retratar todos os aspectos contábeis de determinada operação ou conjunto 
de eventos ou operações. Não se devem compensar créditos com débitos, 
ou direitos e obrigações. Todos os aspectos de uma operação que afeta o 
patrimônio precisam ser levados em conta. ” 
Segundo Lunkes (2007), o sistema contábil é extremamente importante para 
gerar informação de apoio à tomada de decisão, que guie e direcione as ações, 
monitorando e avaliando o desempenho e o resultado da organização. 
O sistema formado pela contabilidade é, portanto, um mecanismo em forma 
de processamento das transações diárias da empresa. Esse sistema registra os 
 
8 
 
fatos contábeis baseado no plano de contas. De acordo com essa ideia, a 
informação produzida pela contabilidade é financeira e não financeira. 
2.3 Controladoria e sua evolução 
Com seu início no século XX nos Estados Unidos, a controladoria foi criada 
com objetivo de apoiar o crescimento de empresas e grupos econômicos 
decorrentes da fusão de diversas empresas. Grandes empresas precisam de 
ferramentas eficazes e eficientes para gerenciar a complexidade de suas 
operações. 
A controladoria é responsável por coordenar a gestão econômica da empresa 
a partir da ciência contábil e do sistema de informação de controladoria, conforme 
(PADOVEZE, 2005). 
O seu funcionamento é o de um órgão administrativo cujas atribuições e 
funções se baseiam nos princípios definidos no modelo de gestão do sistema 
corporativo. 
A controlodoria passou a fazer parte dos negócios no Brasil, quando houve 
a chegada de várias multinacionais norte-americadas no país. Seu controle vai além 
da utilização de Técnicas de Gestão e Sistemas de Informação Contábil. 
O controle gerencial pode ser visto como uma unidade administrativa dentro 
de uma empresa, responsável por coordenar as informações de gestão econômica, 
com base no uso da ciência contábil e dos sistemas de informação da controladoria. 
A controladoria atua como órgão administrativo com missão, funções e 
princípios orientadores definidos no modelo de gestão do sistema de uma empresa. 
Inicialmente, o controle gerencial estava associado a apenas aos 
departamentos contábil e financeiro, e os índices eram criados somente com base 
nas informações quantitativas fornecidas por esses departamentos. 
Com o avanço da tecnologia e a competitividade do mercado, o controle 
passou a ter um papel mais forte na alta administração. Além das áreas contábil e 
financeira, passou também a interagir com outras áreas, criando indicadores para o 
 
9 
 
controle estratégico da empresa. O controle gerencial desempenha um papel 
fundamental na estrutura societária. 
O controle estratégico é elabolarado mediante a indicadores que comportam 
dados do passado, presente e a projeção do planejamento. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3 CONTROLADORIA X O MERCADO ATUAL 
A existência do negócio dita a chamada atratividade da indústria e as 
estratégias gerais dentro do negócio. A atratividade de uma indústria se reflete nos 
lucros que ela pode trazer. 
 As variáveis que podem determinar maior ou menor atratividade são 
barreiras à entrada de novos concorrentes, poder de barganha dos fornecedores, 
risco de substitutos e grau de maior competição entre as empresas. 
Em suma, uma indústria tenderá ter maior atratividade quando estiver 
protegida por altas barreiras à entrada de novos concorrentes; quando o poder de 
barganha de clientes e fornecedores é fraco ou inexistente; quando o risco de um 
produto substituto não existe; e quando as empresas estabelecem um sistema de 
acordo de preços, isso não apenas evita guerras de preços, mas também 
proporciona um retorno muito satisfatório sobre o capital investido. 
Controladoria 
Futuro Presente Passado 
 
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Se considerar que, em mercados onde existe mobilidade de oferta, a 
facilidade de entrada de novas empresas tende a aumentar o nível de competição, 
comprometendo os lucros do negócio, então prevalece a lei da sobrevivência; isto 
é, apenas os mais fortes sobrevivem, melhor dizendo aquelas empresas que 
conseguem, de alguma forma, sustentar a atratividade de seus clientes de forma 
rentavél. 
Embasado nisso, entende-se a relevância da controladoria na atualidade. 
Seu papel é crucial para que a empresa sobreviva e gere margens de lucro, 
garantindo assim sua sustentabilidade. 
4 REPERCUSSÃO DA GLOBALIZAÇÃO NA CONTROLADORIA 
O processo de globalização que afetou as economias de todo o mundo teve 
impacto não apenas na sociedade, mas também na estrutura do comércio global. O 
desenvolvimento da mídia também contribuiu para transformar as formas de gestão 
empresarial. 
Com o avanço da tecnologia e a globalização, todos os países passaram a 
comunicar de forma rápida e eficiente, o que obviamente trouxe vários benefícios 
para o próprio país e também para as empresas. 
Esse cenário mudou a gestão financeira, que passou a ter um papel 
diferenciado e cada vez mais importante nas empresas. Por sua vez, isso tem um 
impacto direto no papel do executivo financeiro, que assume mais 
responsabilidades e múltiplas funções. 
4.1 Na atualidade 
Tendo em vista os países de destaque no contexto internacional, os controles 
atuais tendem a ser os bancos de dados, tanto de informações financeiras quanto 
não financeiras, que desempenham um papel de auxílio aos gestores na tomada de 
decisões. Este é o atual objetivo da àrea nas organizações. 
 
11 
 
Por gerar muitas informações para os usuários, esse campo funciona como 
uma espécie de consultoria de alto nível, ajudando a planejar, controlar as 
operações e as estratégias de negócios. 
5 CONTROLADORIA 
 
Fonte: cpexmt.com.br 
 A demanda por um sistema contábil mais apropriado a controladoria surgiu 
de diversos fatores que tiveram origem em cenários como: 
 
 A complexidade das organizações empresariais atuais. 
 A interferência governamental nesses ambientes. 
 A busca crescente por diferentes fontes de financiamento. 
 O dever de observar padrões éticos e melhores práticas de gestão nos 
negócios. 
 
12 
 
5.1 Compreensão da controladoria 
Segundo Mosimann e Fisch (1999), a controladoria pode ser entendida deduas formas: 
 
1. Informação: Análise, preparação e principalmente interpretação dos resultados 
financeiros utilizados no processo de gestão, além de gerenciar as informações 
exigidas pelos governos, órgãos reguladores, acionistas, instituições e outras partes 
interessadas. 
2. Contabilidade: Manutenção dos sistemas de contabilidade e custos. Essas 
informações devem ser úteis para a contabilidade gerencial e a contabilidade 
financeira, que representam os processos de decisão e os usuários externos. O 
controller também é responsável por gerenciar e monitorar as atividades que afetam 
o desempenho dos negócios, como impostos federais, estaduais e municipais, 
realizar negociação com o fisco quando necessário e manter um bom 
relacionamento comercial; estabelecer planos de seguro/risco; desenvolver e 
preservar sistemas e procedimentos de registro de informações; supervisionar a 
tesouraria; instituir programas de financiamento; entre outros. 
A Controladoria é a utilização da Ciência Contábil em toda sua plenitude. 
(PADOVEZE, 2013, p. 3). 
5.2 Origem do conceito 
No momento da dissociação dos setores financeiro e contábil, havia a 
necessidade de melhorar os processos de gerenciamento levando ao surgimento 
da controladoria como ferramenta de negócios. 
Como fonte de informação, tornou-se muito importante para as empresas ao 
longo dos anos, por sua capacidade de analisar dados, fornecer diagnósticos 
atualizados e gerar dados concisos aos seus usuários. 
 
 
13 
 
5.3 Funções da controladoria 
A controladoria normalmente é vista pelos diversos gestores da empresa 
como uma área de fiscalização, mas sua função é de apoio e assessoria. A 
controladoria tem uma função ativa no processo, com responsabilidade definida de 
assegurar a obtenção do resultado planejado. Assim, apoiar os gestores das 
diversas atividades nas diversas fases. 
Em síntese, a função de controladoria destaca-se nos seguintes aspectos: 
 
 Responsável pela gestão econômica do sistema da empresa; 
portanto, gestão com foco em resultados. 
 Apoio a todos os gestores das atividades empresariais. 
 Construção e monitoramento de um sistema de informação que auxilie 
os gestores em todo o processo de gestão. 
 
O processo de gestão de uma empresa caracteriza-se pelo ciclo de 
planejamento, execução e controle. O planejamento consiste em: 
 
 Planejamento estratégico ou de longo prazo. 
 Planejamento operacional e programação, para curto prazo. 
 
A controladoria deve acompanhar o processo de planejamento de curto 
prazo, identificando os desvios e preparando os gestores para a alteração dos 
rumos. 
Além da gestão econômica, a controladoria tem outras atividades de caráter 
regulamentar que é comum a todas as empresas em função da legislação, e devem 
ser seguidas rigorosamente sob pena de multas e até mesmo de encerramento de 
suas atividades. 
Têm também como função de área de gestão proceder as informações 
internas e externas da empresa, como as demonstrações societárias e fiscais, 
 
14 
 
assim como as informações internas de gestão para a diretoria, presidência, 
conselho e acionistas. 
5.4 Missão 
 
Fonte: www.portalnabocadopovo.com.br 
A missão da controladoria é encontrar e fornecer informações reais, zelando 
para a continuidade da organização. Otimizar os resultados econômicos da 
empresa por intermédio da integração de esforços dos diferentes setores. Para 
Catelli (2007), a missão da controladoria é assegurar a eficácia da empresa através 
da otimização de seus resultados. 
5.5 Objetivos 
Segundo Catelli (2007), a partir da missão da empresa, os objetivos da 
controladoria, são: 
 
 Promover a eficácia organizacional. 
 Viabilizar a gestão econômica. 
 Promover integração das áreas de responsabilidade. 
 
15 
 
5.6 Proficiência 
As organizações que tem a controladoria alcança informações estratégicas: 
 
 Origens de cada recurso. 
 Destino de cada saída. 
 Se as receitas e despesas estão dentro dos valores e limites 
esperados. 
 Identificar, desvios nesses parâmetros. 
 Se os SIC (Sistema Interno de Comunicação) suprem as 
necessidades para as tomadas de decisão. 
 
6 AMBIENTE ORGANIZACIONAL DA CONTROLADORIA 
Na atualidade as organizações vivem por valores imperativos, onde todas as 
suas atividades e todos os seus recursos devem ser direcionados para produzir ou 
agregar valor. Portanto, a busca de soluções para os problemas diários da 
organização leva os gestores a escolherem a opção de gestão mais adequada. 
 Analisar a empresa do ponto de vista sistêmico é fundamental, ou seja, unir 
os componentes organizacionais para formar um sistema, a partir do qual haja 
condições de encontrar soluções e planos de gestão global. 
6.1 Empresa 
A empresa é um organismo vivo que deve manter o equilíbrio, se reinventar 
constantemente e se adaptar à realidade para garantir continuidade e 
sustentabilidade no mercado, um conjunto organizado de recursos econômicos, 
sociais e humanos, e pode ser vista como um sistema aberto. 
 
16 
 
O sistema é entendido como uma unidade identificada, com um papel inde- 
pendente, tendo seus próprios objetivos e suas próprias funções internas. Já um 
sistema aberto é aquele que pode ser afetado por fatores externos, como política, 
leis e outros. 
Considerando que determinados “inputs” são introduzidos em um sistema 
empresarial que, após serem processados, tornam-se “outputs”, o empreendimento 
inclui recursos físicos, humanos e tecnológicos, resultando em bens e serviços, 
lucros, empregos, etc. 
Um sistema empresarial gera um grande número de atividades como vendas, 
compras, logística, produção e outros, que de modo direto ou indireto, colabora para 
que seja alcançado o objetivo final. 
Com essa característica de um sistema aberto, a empresa pode interagir 
continuamente com o ambiente, atigindo as variáveis ambientais e a interação de 
fatores fazendo com que ela participe de um processo de constante mudança. 
A origem das empresas, chamadas também de organizações, está na neces- 
sidade do homem em unir-se com seus semelhantes, visando superar todas as 
dificuldades juntos. Dificuldades que seriam muito difíceis de serem superadas 
individualmente. 
Refere-se, portanto, uma unidade produtiva que visa lucrar e crescer através 
de transações entre dois mercados: 
 
 Fornecedor: quem vende produtos ou serviços. 
 
 Consumidor: quem compra produtos ou serviços. 
 
Para ter sucesso na superação dos obstáculos à realização, é essencial que 
as ações dos indivíduos trabalhem em direção a um objetivo comum e sejam 
coordenadas por uma atribuição de deveres e responsabilidades. Essa 
sincronicidade é o que faz uma organização. 
 
17 
 
6.2 Proprietários 
Existem diferentes tipos de proprietários: 
 
 Acionistas. 
 Sócios. 
 Proprietários individuais. 
 
A forma jurídica de sua constituição é o que estabelece os tipos de 
empresários. Esses proprietários, que investem seu capital para formar o negócio, 
criam a expectativa quanto ao retorno do investimento. 
Esse retorno, por sua vez, se dá através da geração de lucros e quanto 
menor o tempo, melhor. A expectativa da maioria dos empreendedores ou 
investidores é o crescimento da empresa no mercado. 
7 SISTEMA DE EMPRESAS E GERAÇÃO DE VALOR 
 
Fonte: www.merlo.pro.br 
 
18 
 
A principal ferramenta para auxiliar e orientar a tomada de decisão no cenário 
competitivo em que as organizações vivem hoje é a controladoria, que tem como 
algumas de suas funções atribuir valor às empresas, analisar e delinear 
oportunidades e o melhor trajeto para conduzir a empresa aos seus objetivos. 
Controlar processos é uma preocupação importante para muitas empresas. 
As empresas utilizam controles em suas atividades operacionais ou 
administrativas, porém realizar esse controle não é fácil, por dois motivos principais 
aparentes: 
 
 Empresas se tornamcada vez maiores, tanto em tamanho quanto em 
complexidade de relatórios e problemas a serem controlados. 
 O mundo sofre mudanças de forma acelerada, e mudanças de 
cenários podem afetar orçamentos, sendo necessários sistemas mais 
flexíveis e fáceis de entender. 
 
Alcançar o sucesso é o que almeja toda empresa, o que exige a 
aceitabilidade de seus produtos e serviços no mercado por meio de seus clientes. 
 Portanto, se a atribuição de valor e a excelência nos resultados são os 
principais eixos da controladoria, é necessário então aplicar esses conceitos nas 
empresas, para garantir a otimização dos custos e a maximização dos lucros. No 
entanto, para isso, a organização deve equilibrar e integrar áreas afins em seu 
planejamento estratégico. 
Uma organização é composta por muitas partes. Cada uma delas realiza um 
conjunto de atividades que, embora diferentes, possuem uma relação de 
dependência entre si para que possa atingir um objetivo; neste caso, é a missão 
organizacional. 
 Por exemplo, o departamento de comércio de uma empresa realiza 
determinadas atividades que lhe são atribuídas e pertence ao sistema 
organizacional, pois realiza a venda de um produto. Essa venda movimenta outros 
departamentos, como compras, estoque, produção, qualidade, recursos humanos, 
 
19 
 
finanças, etc. A organização é, portanto, um sistema no qual os recursos são 
introduzidos. Os recursos são processados para produzir bens ou serviços. 
Além de elevar os padrões de resultados empresariais, essa interação 
influencia a economia, outras organizações, o país e a vida das pessoas, assim 
como o desenvolvimento da sociedade. 
A representação do sitema empresarial na abordagem de Padoveze: 
 
 
Fonte: PADOVEZE (2010) 
7.1 A missão da empresa 
Missão significa finalidade, objetivo ou propósito fundamental e permanente 
de uma empresa. Está sempre associada à oferta de produtos e serviços para a 
satisfazer as necessidades dos clientes. 
A missão da empresa deve ser clara e bem definida para o melhor 
desempenho, assim como as crenças e valores dos principais executivos que 
compõem o sistema institucional. Assim, serão aceitos por todos ligados à empresa, 
seja diretamente (colaboradores) ou indiretamente (fornecedores, parceiros, 
comunidade, etc). 
 
20 
 
7.2 Os subsistemas empresariais 
Pode-se citar os subsistemas que fazem parte do sistema empresarial da 
seguinte forma: 
 
Organização: Estrutura, autoridade, responsabilidade, adequação da estrutura, 
adaptação. Subsistema representado pela estrutura da empresa e pela 
autoridade e delegação de responsabilidades dentro de seu ambiente. 
Institucional: Subsistema relacionado às crenças e aos valores dos pro- 
prietários da empresa, que deve ser assimilado por todos os seus integrantes. 
Administrativo: Subsistema relacionado ao sistema de planejamento e controle 
da empresa, bem como à área de gerenciamento. 
Físico: Subsistema relacionado aos elementos materiais da empresa, como 
veículos, edifícios, móveis, entre outros. 
Psico/Sócio/Político/Cultural: Cultura, comportamento humano, har- 
monização das características, unidades para atingir objetivos. Subsistema 
relacionado aos elementos humanos da organização, incluindo as características 
pessoais do grupo que a integra. 
Informação: Suporte do planejamento e controle, reflexos de decisão. Qual a 
informação/como/onde/quando da unidade na linguagem da empresa. 
 
Os sistemas corporativos são compostos de vários subsistemas, cada um 
com sua própria função e estrutura. 
 
21 
 
 
 
No centro está um subsistema de gerenciamento conectado a todos os outros 
sistemas. Este sistema empresarial permite o controle de diferentes subsistemas, 
concentra as informações e facilita a gestão de todos. 
8 MÉTODOS DE CONTROLADORIA 
A controladoria possui diversos métodos de aplicação de suas técnicas, pois 
eles variam conforme as necessidades operacionais de cada organização, mas 
mantém a característica de ser o departamento responsável pelas informações 
prestadas aos diretores, gerentes e membros dos conselhos para decisão dos 
rumos das empresas. 
As informações fornecidas pela controladoria devem ser reais, geralmente 
resultado de um trabalho de longo prazo realizado com as áreas da organização e 
traçado em conhecimentos de economia, contabilidade, custos, sistemas de 
informação, finanças, meio ambiente, etc. 
A informação real é um fator muito importante, pois as decisões estratégicas 
são tomadas com base nessa informação. Informações incorretas podem levar a 
uma decisão errada e altos custos, afetando o futuro da empresa. 
 
22 
 
Para obter informação real, é necessário ter uma visão sistêmica da 
organização. É preciso interagir com todas as áreas, conhecer as atividades e os 
resultados esperado. 
As funções e responsabilidades do executivo financeiro mudaram muito nos 
últimos anos e a separação entre contabilidade e finanças veio naturalmente, mas 
a contabilidade se tornou muito importante para a gestão financeira onde entra a 
função de controladoria. 
 
9 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
O planejamento estratégico é um processo pelo qual as empresas se 
preparam para o futuro, de modo a garantir a continuidade do negócio. 
É saber exatamente onde está e até onde quer chegar. “É um processo que prepara 
a empresa para o que está por vir. ”Padozeve (2003, p.96). 
O planejamento estratégico surge das ideias dos gestores sobre como 
conduzir as atividades empresariais, executá-las e criar as condições necessárias 
para atingir os objetivos. Pode-se entender que é a forma de pensar de um gestor 
organizacional. O objetivo do planejamento estratégico é facilitar a gestão do 
empreendimento e, por meio dele, estabelecer metas alcançáveis. 
Utilizar os recursos disponíveis da forma mais eficiente possível é parte 
fundamental do plano e das ferramentas de gestão utilizadas para implementá-los. 
O setor financeiro da empresa é de grande importância e está envolvido no 
planejamento estratégico, pois é responsável por prover e gerenciar os recursos 
necessários para a implementação. 
10 CONTROLADORIA E PROCESSO ORÇAMENTÁRIO 
Para entender a Análise das Demonstrações Financeiras, usa-se o 
orçamento, ferramenta aplicada dentro do processo de gestão de controladoria. 
 
23 
 
Esse mecanismo à gestão empresarial pode funcionar como um guia operacional, 
por intermédio do seu uso, as tarefas são orientadas e executadas com eficiência. 
As principais atribuições do orçamento são: 
 
 Coordenar, de forma ativa, o processo de elaboração do orçamento; 
 Coordenar as premissas e diretrizes orçamentárias combinadas com 
os planos estratégico, tático e operacional; 
 Assessorar outras unidades da empresa na organização e 
apresentação de seus respectivos orçamentos; 
 Consolidar os orçamentos de todas as áreas da empresa em um só 
orçamento,utilizado para a organização dos aspectos operacionais, 
econômicos, financeiros e patrimoniais da corporação, a fim de 
otimizar esse processo; 
 Avaliar todos os orçamentos elaborados para verificar se estão 
obedecendo ao que foi estabelecido nos planos traçados pela 
companhia. 
 
O orçamento busca comparar, logicamente, tudo o que foi identificado pelos 
gestores estratégico com o que foi apresentado pelos 
gestores operacionais, ou seja, o que é apenas para visualização e o que realmente 
pode ser colocado em prática. 
 Isso acontece mediante o estabelecimento de números que, posteriormente, 
são utilizados para o sistema de controle da organização. Disso resulta o aspecto 
de controle presente no orçamento. 
 
24 
 
11 ETAPAS DO PROCESSO 
11.1 Projeção financeira 
Inicialmente, o orçamento é identificado como operacional. Na etapa desta 
projeção financeira, são representados os planos para ajudar a estruturar as 
atividades da organização. Após a ferramenta é usada para fins financeiros. Esta 
etapa é caracterizadapela transformação de todas as atividades para uma 
linguagem financeira. 
Como primeiro passo, deve ser realizada a elaboração de uma projeção 
financeira, que atenda determinadas necessidades dos anos seguintes, tais como: 
 
 À demanda de caixa – o que representa todas as obrigações de 
pagamento da empresa; 
 Ao cumprimento de obrigações financeiras para determinado período 
de tempo – o que envolve, novamente, os deveres financeiros da 
organização; 
 Aos lucros para o próximo ano – o que define quanto a empresa pode 
reinvestir ou, ainda, quanto pode ser retirado pelos sócios. 
 
O início do levantamento de uma projeção financeira deve ser feito de forma 
clara e objetiva, levando em consideração: 
 
 Os dados referentes aos clientes, à concorrência e aos recursos 
organizacionais; 
 As informações relativas ao ambiente empresarial; 
 A receita e os custos nela envolvidos; 
 O fluxo de caixa – que demonstra todos os valores que entram e saem 
da empresa –, cujos dados importantes são: 
 As informações básicas sobre o negócio; 
 
25 
 
 A apuração das entradas recebidas; 
 Os valores que podem não ser recebidos, tais como a provisão para 
créditos de liquidação duvidosa; 
 Os gastos normais da empresa; 
 Uma provisão para despesas e gastos imprevistos. 
 O pagamento de pró-labore; 
 A retirada de lucros dos sócios. 
11.2 Demonstração do resultado do exercício 
Após a elaboração de todos os orçamentos, existe a possibilidade de fazer a 
projeção das demonstrações financeiras. Todas as receitas e despesas são 
utilizadas na projeção dos resultados alcançados por meio desse planejamento. 
A projeção da Demonstração do Resultado do Exercício (DRE) deve ser 
elaborada com base em orçamentos auxiliares, entre eles: 
 
 O orçamento de vendas; 
 O orçamento de fabricação; 
 O orçamento de despesas departamentais. 
 
11.3 Balanço patrimonial 
A projeção de balanço, por sua vez, deve ser apresentada de forma 
comparativa com os exercícios anteriores e com o que foi orçado. 
Diante do exposto, pode-se afirmar que todo o processo orçamentário auxilia: 
 
 O planejamento, a comunicação e a coordenação dentro da 
companhia; 
 A correta alocação dos recursos organizacionais; 
 
26 
 
 O gerenciamento financeiro e operacional da empresa; 
 A evolução e o controle de desempenho, que serve de base para 
incentivos financeiros e para a remuneração variável; 
 A avaliação de resultado por área de responsabilidade, o que 
representa o papel de controle por meio do sistema contábil. 
 
Dentro do objetivo operacional do orçamento, devem estar: 
 
 A taxa interna de retorno; 
 A participação da organização no mercado; 
 O controle do ambiente em que a empresa está inserida; 
 A maximização do lucro. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ORÇAMENTO 
- Orçamento de vendas; 
- Orçamento de fabricação; 
- Orçamento de matéria-prima; 
- Orçamento de mão de obra 
direta; 
- Orçamento de custos indiretos 
de fabricação; 
- Orçamento de despesas 
departamentais. 
Segundo Plano Primeiro Plano 
Orçamento 
Operacional 
Orçamento 
financeiro 
Orçamento de capital; 
- Orçamento de caixa; 
- Orçamento de matéria-prima; 
- Demonstração do Resultado 
do Exercício (DRE); 
- Balanço patrimonial 
 
27 
 
12 CONTROLADORIA ESTRATÉGICA 
O controle estratégico ocorre quando existe a reflexão durante um longo 
período de tempo em todas as estratégias empresariais, sobre tudo que é 
considerado importante para o bom funcionamento e crescimento da capacidade 
produtiva de uma entidade. 
Entretanto, nesse processo, alguns indicadores de desempenho são criados 
ou modificados por aqueles relacionados a informações monetárias, físicas, de 
produtividade e de qualidade. Muitas vezes, esses dados são apresentados de 
forma subjetiva, o que dificulta o trabalho do setor de controladoria. 
A controladoria estratégica tem como uma de suas funções básicas e muito 
importante a preocupação com os clientes, fornecedores, colaboradores, 
investidores e a sociedade em geral; além, é claro, dos concorrentes, que podem 
representar a descontinuidade empresarial. 
Contudo, as principais informações veiculadas no setor de controladoria são 
as contábeis, cujo objetivo é contribuir com os gestores, permitindo a definição de 
roteiros estratégicos para as organizações. Mas gerenciar uma organização não é 
uma tarefa específica ou tópica, trata-se de uma atividade mais profunda, contínua 
e cíclica, que exige: 
 
 A formulação e a comunicação de estratégias para todos os setores 
da entidade. 
 O desenvolvimento de práticas para pôr as estratégias em 
funcionamento. 
 O controle para aprimorar as etapas estratégicas. 
12.1 Centro de atuação da controladoria estratégica 
Até o momento, definiu-se a área de controladoria com base nas mudanças 
do próprio cenário das empresas e no perfil do controller dentro desse contexto. 
 
28 
 
Nota-se necessário reforçar seus fundamentos e identificar que tipo de informação 
a controladoria estratégica toma como parâmetro para se desenvolver. 
 Entre os fundamentos da controladoria estratégica, estão: 
 
 A atenção a todos os credores ou depositários stakeholders. 
 A preocupação com o longo prazo. 
 O uso de informações monetárias, físicas, de produtividade e de 
qualidade. 
 O foco constante no ambiente externo da empresa. 
 
As informações necessárias à controladoria estratégica referem-se a: 
 
 Custos dos competidores. 
 Rentabilidade dos produtos dos competidores. 
 Satisfação dos clientes em relação à concorrência. 
 Indicadores de produtividade. 
 Imagem institucional. 
 
Deve-se observar outros fatores dentro do ambiente organizacional não 
apenas os principais fundamentos e informações da controladoria estratégia, 
levando em consideração também que dependerá do tipo de organização e a 
influência da controladoria no processo de gestão. 
13 SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS 
Nos aspectos estratégicos das empresas é preciso compreender como 
funciona a geração de informações e o que pode fazer a partir de então. A 
contabilidade pode ser considerada um subsistema, um sistema que constitui outro 
maior da controladoria. Ela é composta por diferentes tipos de informação. Um 
sistema pode ser entendido pelo seguinte esquema: 
 
29 
 
 
 Entrada: realização da coleta de dados por uma série de elementos 
ou comportamentos inter-relacionados. 
 Processo: registro e armazenamento do processo de coleta de dados. 
 Saída: disseminação dos dados e das informações. 
 Retroalimentação: mecanismo através do qual o próprio sistema se 
realimenta. 
 
A estrutura do sistema de informação pode ser ajustada à realidade de cada 
empresa. Um exemplo de sistema utilizado pelas organizações é o Business 
Intelligence (BI). 
Business Intelligence (BI), que, em livre tradução, significa inteligência do 
negócio ou inteligência empresarial, pode ser considerado como um conjunto de 
soluções que envolvem aplicações, bancos de dados, metodologias, arquiteturas e 
ferramentas que permitem a transformação de dados brutos em informações 
gerenciais (TURBAN et al., 2009). 
Portanto, nota-se que as diversas bases que compõem o sistema de 
informação auxiliam o processo de tomada de decisão no que diz respeito às 
questões operacionais, táticas e estratégicas da empresa. 
14 GESTÃO EMPRESARIAL 
Sabe-se que a missão principal da controladoria é a continuidade da 
empresa, para isso, não se limita apenas à área da contabilidade, mas também à 
sua aplicação nas organizações, o profissional responsável por exerce-la no 
ambiente organizacional é conhecido como controller. 
 As atividades e responsabilidades básicas de um controller geralmente, 
incluem: 
 
 
30 
 
Planejamento: estabelecer e manter metas e objetivos da empresa de curto e 
longo prazo, que devem ser analisados periodicamente, bem como comunicadosaos diferentes níveis de gestão. 
Controle: desenvolver e modificar sistemas de controle em alinhamento com os 
padrões de avaliação e de desempenho que serão usados por outros gestores 
para medir e comparar seus resultados. 
Informação: preparar, analisar e interpretar principalmente os resultados 
financeiros a serem utilizados na gestão, além de gerenciar as informações 
exigidas por governos, órgãos reguladores acionistas, instituições financeiras e 
demais interessados em geral. 
Contabilidade: manter sistemas de contabilidade e custos. Essas informações 
devem ser úteis a contabilidade gerencial e fnanceira que evidenciam o processo 
de tomada de decisão, e aos usuários externos, respectivamente. 
 
Entre outras funções contábeis podemos destacar: 
 
 A administração e gestão das responsabilidades tributárias (impostos 
federais, estaduais e municipais); 
 Relacionar-se proativamente com os representantes dos órgão 
públicos fiscalizadores; 
 Relacionar-se com o Controller e auditores externos; 
 Implementar planos que minimizem os riscos e contratar seguros; 
 Procurar e desenvolver sistemas informatizados que possibilitem o 
registro de informações; 
 Supervisionar a tesouraria; 
 Negociar com agentes financeiros e laborar projetos que possibilitem 
o acesso a programas de financiamento; e Diversas outras atividades. 
 
31 
 
15 PERFIL PROFISSIONAL QUE AS EMPRESAS PROCURAM 
No atual cenário o processo produtivo é afetado diretamente devido a 
constante evolução tecnológica, globalização do mercado e crescente impacto dos 
mercados externos, aumentando a demanda por mão de obra especializada e 
qualificada, que se preocupa com a evolução empresarial. 
Sabe-se que um diploma não é suficiente para quem quer trabalhar na área 
de controladoria. Com a globalização, habilidades como fluência em inglês e 
espanhol, bem como proficiência em ferramentas de tecnologia, tornaram-se os 
requisitos mínimos para um bom trabalho na área. O desenvolvimento contínuo, 
além do conhecimento não técnico, como adaptação a diferentes culturas e vontade 
de trabalhar, mesmo que temporariamente, também é obrigatório em outros países. 
Entre as características essenciais para o sucesso da carreira dos 
profissionais de controladoria estão: 
 
 Atitudes éticas. 
 Capacidade empreendedora. 
 Bom nível de comunicação oral e escrita, entre outros.Controller 
 
 
Fonte: www.controllerconsult.com.br 
 
32 
 
Controller é um profissional que geralmente tem formação em contabilidade 
ou administração e trabalha na controladoria das empresas. 
 O Controller é responsável profissionalmente pelo planejamento estratégico, 
com atividades direcionadas para o crescimento econômico e financeiro, com base 
nas análises das informações contábeis. Além do conhecimento aprofundado de 
contabilidade, o controller deve ter boa capacidade de comunicação, ser capaz de 
lidar com todas as áreas da organização e gerenciar uma equipe com bons 
conhecimentos de contabilidade e administração. 
Cada “controller" deve adaptar-se à formação e necessidade de informação 
de seus diretores, sem deixar de tentar influenciá-los também, no sentido de 
canalizar, suas necessidades informativas em formas repetitivas de relatórios, 
emanada do sistema contábil". (IUDÍCIBUS, 1991, p.269). 
O controller é o gestor encarregado do departamento de Controladoria; seu 
papel é, por meio do gerenciamento de um eficiente sistema de 
informação, zelar pela continuidade da empresa, viabilizando as sinergias 
existentes, fazendo com que as atividades desenvolvidas conjuntamente 
alcancem resultados superiores aos que alcançariam se trabalhassem 
independentemente. (FIGUEIREDO & CAGGIANO, 1997, p.28). 
Para Iudícibus e marion (2001) controller é o responsável pela controladoria. 
Executivo financeiro responsável principalmente pelas contabilidades gerencial e 
financeira. 
Martin (2002) afirma que um contador deve “saber quais novas posturas, 
atitudes e percepções devem ser adotadas para se tornar um controller moderno”. 
O controller não deve apenas dominar os conteúdos de contabilidade, 
tributos e custos, mas também deve ter experiência em outras áreas da empresa, 
como administração, finanças, logística, marketing, produção, sociologia, e assim 
por diante. 
Este especialista é sobretudo um generalista, pois possui experiência nas 
áreas de administração, finanças e contabilidade. Além disso, é peça-chave no 
planejamento de curto e longo prazo das entidades. 
Princípios que orientam o trabalho do controller: 
 
 
33 
 
 Iniciativa 
 Visão econômica 
 Imparcialidade 
 Síntese 
 Visão para o futuro 
 Oportunidade 
 Persuasão 
 Liderança 
 Ética 
15.1 Funções do Controller 
O Controller tem uma visão holística da organização e conhece todos os 
insights, por isso seu papel é preparar, analisar e interpretar relatórios gerenciais de 
acordo com as necessidades do usuário, que darão suporte à tomada de decisão 
do negócio. 
[...] o controller desempenha sua função de controle de maneira muito 
especial, isto é, ao organizar e reportar dados relevantes, exerce uma força 
ou influência que induz os gerentes a tomarem decisões lógicas e 
consistentes com a missão e objetivos da empresa. (NAKAGAWA, 1995, 
p. 13). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
34 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fazer o planejamento e o controle 
Funções 
 Elaborar relatórios e interpretar informações 
Avaliar as informações e assessorar os executivos 
Realizar a administração tributária 
Elaborar relatórios para o governo 
Promover a proteção dos ativos 
 
 Efetuar a avaliação econômica da empresa 
 
35 
 
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