modulo 1 CE - VISÃO SISTÊMICA

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Governador do Estado de Minas Gerais
Romeu Zema Neto
Secretário de Estado de Justiça e Segurança Pública
Rogério Greco
Subsecretário de Inteligência e Atuação Integrada
Christian Vianna de Azevedo
Superintendente Educacional de Segurança Pública
Roberta Corrêa Lima Ignácio da Silva
Diretora Pedagógica
Lilian Regina Gomes Guerra Lemos
Conteúdo
Ana Luísa Silva Falcão (Assessoria Estratégica)
Gustavo Alves Cardoso (Assessoria Estratégica)
Henrique Biondi Prates de Andrade (Assessoria Estratégica)
Jair Barbosa Carneiro (Assessoria Estratégica)
Nathália Bertú Moura (Assessoria Estratégica)
Pérola Hana Nessim (Assessoria Estratégica)
Tatiana Telles e Koeler de Matos (Assessoria Estratégica)
Vanessa Rodrigues Rabelo (Diretoria Pedagógica)
Coordenação Pedagógica
Elizangela dos Santos
Vanessa Rodrigues Rabelo
Fabiana Gomes Prais
Belo Horizonte, MG
2022
Sumário
CONCEITOS INICIAIS 4
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA SEJUSP 9
COMPETÊNCIAS E ATRIBUIÇÕES 15
Gabinete 15
Gabinete do Adjunto e Secretaria Executiva 16
Assessorias e estruturas correlatas da Sejusp: 16
Controladoria Setorial 16
Assessoria Jurídica 18
Assessoria de Comunicação Social 19
Assessoria Estratégica 20
Assessoria de Gestão de Parceria Público-Privada e Outras Parcerias 21
Assessoria de Acompanhamento Administrativo 22
Comissão Processante Permanente 22
Gabinete Integrado de Segurança Pública 23
Subsecretarias da Sejusp: 24
Subsecretaria de Prevenção à Criminalidade 24
Subsecretaria de Atendimento Socioeducativo 26
Subsecretaria de Inteligência e Atuação Integrada 29
Subsecretaria de Gestão Administrativa, Logística e Tecnologia 32
Departamento Penitenciário de Minas Gerais 34
CONCLUSÃO 36
REFERÊNCIAS 37
CONCEITOS INICIAIS
Olá, cursista! Seja bem-vindo (a) à disciplina de Visão Sistêmica da
Secretaria de Estado de Justiça e Segurança Pública. Você já se perguntou sobre
qual a importância de compreender o conceito de visão sistêmica em seu
cotidiano profissional? Neste capítulo, discorre-se sobre o histórico do conceito,
os desafios da implantação da visão sistêmica e sua aplicação no setor público
para, então, adentrar-se no cotidiano da Sejusp.
Segundo Teixeira et. al. (2013), desde os trabalhos de Ludwig von
Bertalanffy, conhecido por criar a Teoria Geral dos Sistemas em meados do
século XX, o enfoque sistêmico jamais deixou de ser valorizado. Esse fato se dá
pois os problemas mais complexos da administração envolvem
interdependência e combinações de dimensões, ou seja, são sempre sistêmicos.
Nesse sentido, desde aquela época, o enfoque sistêmico tem sido igualmente
recomendado tanto no campo da administração privada, quanto da pública.
Vejamos, no vídeo a seguir, o que o Professor Daniel Santana diz sobre os
trabalhos de Ludwig von Bertalanffy:
https://www.youtube.com/watch?v=1L864KDEmxc.
Nas últimas décadas, a acelerada velocidade das mudanças, bem como
o crescimento da complexidade na maioria dos campos da vida humana fez
crescer as demandas sociais nos campos de saúde, segurança e educação,
obrigações constitucionais do Estado. Por outro lado, esse cenário levou
também ao crescimento do desencontro de informações entre Estado e
sociedade e, como consequência, o comprometimento da capacidade de
resposta do Estado, gerando o surgimento de problemas hipercomplexos, tais
como filas, insegurança e a percepção, pelos cidadãos, de atendimentos de má
qualidade. (TONET et. al., 1994).
Além disso, também recrudesceram problemas com novos contornos
como o crime organizado, a mobilidade urbana, o consumo de drogas e a
necessidade de adaptações do país a crises internacionais, bem como tem
ocorrido crescimento da competição entre países, estados e cidades.
Assim, ainda conforme Tonet et. al. (1994), a Administração Pública
brasileira, se viu diante da necessidade de um esforço sistemático de melhoria
dos serviços, através da implantação de uma nova filosofia de trabalho com
ênfase no compromisso com a qualidade. A adoção dessa nova filosofia
pressupõe um esforço significativo de mudança nos padrões culturais vigentes
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na Administração Pública, de forma a viabilizar a introdução de práticas de
trabalho mais eficientes.
Tal esforço de mudança se alicerça em uma visão sistêmica da
organização, de forma a privilegiar a modernização de métodos e processos de
trabalho. Para tanto, deve-se transcender as possibilidades de departamentos
especializados e de hierarquias e condicionantes jurídicas convencionais. Em um
sistema, não basta se preocupar com a otimização dos resultados das partes. A
concepção sistêmica, logo, é mais necessária do que nunca para enfrentar os
desafios da gestão pública, sua complexidade cada vez maior e a escassez de
recursos diante do crescimento das demandas. Nesse sentido, a visão sistêmica
permite otimizar o alcance dos resultados.
Baseada nessa metodologia, os objetivos das partes devem ser
considerados em função dos objetivos e das missões do todo. Assim, soluções
isoladas em fronteiras administrativas de secretarias ou sob óticas conceituais
de um único campo do conhecimento tendem a não solucionar os atuais
problemas hipercomplexos.
Dessa forma, a partir da década de 1960, tem se criado na gestão
pública brasileira diversos sistemas nacionais, em áreas distintas tais como
telecomunicações, energia, habitação, segurança pública, assistência social e
saúde, esta última consubstanciada no Sistema Único de Saúde (SUS), um dos
mais conhecidos e relevantes (TONET et. al., 1994).
Como ressaltado, o enfoque sistêmico se expressa, portanto, como uma
forma de análise de fenômenos complexos ou de “complexidade organizada”,
em que o todo vai além de uma mera soma das partes, que apresentam fortes
interações, não triviais e não lineares (Bertalanffy, 1973). Para melhor
compreensão, Teixeira et. al. (2013) apresentam as seguintes características para
sistemas complexos:
•  têm o comportamento afetado por um grande número de variáveis;
•  nem todas as variáveis e relações que podem afetá-los são conhecidas;
•  as relações entre as variáveis não são lineares, aumentando a sensibilidade
a pequenas variações em um dado estado inicial do sistema;
•  apesar do caos aparente, a ordem parece surgir naturalmente ao longo do
tempo, com certa regularidade, traduzida (essa ordem) em estruturas, formas,
comportamentos e resultados similares e já conhecidos.
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Logo, ao se adotar o pressuposto de que os “todos” são formados de
partes interdependentes, no intuito de uma compreensão sistêmica, torna-se
fundamental analisar não apenas os elementos, mas suas inter-relações
(Bertalanffy, 1973). De forma similar, preconiza Senge (1991) que ao tratar da
aprendizagem organizacional, o pensamento sistêmico é a disciplina que
visualiza o todo, reconhece padrões e inter-relações e aprende como estruturar
essas inter-relações de forma mais eficiente e efetiva.
Ainda segundo Senge (1991), no que o autor denomina de raciocínio
sistêmico, esse conceito corresponderia a um conjunto coerente de teoria e
prática capaz de tornar compreensíveis aspectos sutis e ao mesmo tempo macro
das organizações, o que implicaria a concepção de que o todo pode ser maior
que a soma das partes. Nesse sentido, para que o raciocínio sistêmico seja
efetivo no âmbito de uma organização, são necessários quatro elementos:
objetivo em comum para se atingir um engajamento a longo prazo, modelos
mentais para se detectar possíveis falhas nas interpretações dos membros da
organização acerca do todo, aprendizado em grupo para que os indivíduos da
organização enxerguem além de suas perspectivas pessoais e domínio pessoal
para se motivar a pesquisar continuamente com a ação de cada indivíduo
impacta o todo em uma organização. Seguidos os referidos elementos, uma
mudança de mentalidade nos indivíduos que compõem a organização torna-se
possível, de forma a se construir um raciocínio sistêmico que impacta toda a
organização, na medida em que os agentes tomadores de decisão passam a ter
maisclareza de seu papel dentro do todo.
Já para Checkland (1981), o pensamento sistêmico se fundamenta sob
dois pares de ideias: emergência x hierarquia e comunicação x controle. O
primeiro par se correlaciona a um conceito de complexidade organizada, cujo
alicerce se constitui como uma hierarquia de níveis de organização,
gradativamente mais complexos, com propriedades emergentes em níveis
superiores que não existem em níveis inferiores, além da existência de um
conjunto de processos que operam nas interfaces entre os níveis, entre os quais
a comunicação é pautada por uma série de mecanismos de regulação ou
controle, estes elementos constituindo o segundo par.
Com base nessa teoria, Checkland (1981) também preconiza que o
pensamento sistêmico pode se manifestar de distintas formas, todavia, ambas
convergem para uma ideia central acerca da complexidade do mundo e da
aleatoriedade de eventos, os quais, para sua compreensão, são agrupados em
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sistemas, de forma a se possibilitar a devida investigação e aprendizagem das
maneiras como se lidar com ele.
No âmbito das organizações, conforme Campanhol et. al. (2001), uma
visão sistêmica da gestão, baseada na Teoria de Sistemas, tem se consolidado
como preponderante e tem condicionado princípios da Administração. Nesse
sentido, a referida visão apresenta como ideia central a concepção de que uma
variedade de fatores, internos e externos, afetam o desempenho da
organização, a qual deve ser analisada como um conjunto único da união desses
fatores, em detrimento de se analisar seus elementos isoladamente. Logo, não
há uma maneira única de administrar e organizar, haja vista que as
circunstâncias variam de acordo com o ambiente no qual a organização se
insere.
Campanhol et. al. (2001) ainda afirmam que o panorama contingencial,
incerto e conivente de um mundo globalizado em que a velocidade de
mudanças nas organizações se acelera, a visão sistêmica da gestão se torna mais
apropriada. Nesse contexto, a abordagem interdisciplinar oferece elementos
teóricos e práticos em prol do progresso e da integração de setores nas
organizações, de forma a se mitigar uma visão unilateral, com abordagens dos
gestores unicamente na estrutura, na produção ou nas pessoas. Isso corrobora
uma gestão orientada para a qualidade.
No âmbito da Administração Pública no Brasil, Tonet et. al. (1994),
enfatizam a necessidade de se adotar uma visão sistêmica organizacional no
intuito de se efetivar um compromisso com a qualidade dos serviços prestados.
Para tal, torna-se fundamental privilegiar tanto a modernização de métodos e
processos de trabalho como o desenvolvimento das pessoas. Nesse sentido,
torna-se mister a participação dos gestores, em seus distintos níveis
hierárquicos, na implementação da visão sistêmica em prol dos objetivos
supracitados.
Ainda segundo Tonet et. al. (1994), qualidade no setor público implica
prover à sociedade bens e serviços demandados com maior eficiência e eficácia
e, na história da Administração Pública, o enfoque na qualidade teve relevância
ímpar na concepção de modelos de gestão, bem como ferramentas de gestão.
Nesse sentido, uma abordagem mais ampla sobre a qualidade implica o devido
funcionamento de todos os componentes do sistema organizacional, de forma
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que o gerenciamento perpassa tanto pessoas e processos, quanto as relações
existentes entre eles, o que culmina nos resultados.
No âmbito do atual governo mineiro, por meio do Plano Mineiro de
Desenvolvimento Integrado (PMDI), instrumento de planejamento
governamental de longo prazo previsto no art. 231 da Constituição Mineira de
1989, a concepção de qualidade perpassa a identidade do governo prevista em
algumas das bandeiras, tais como Governo eficiente e inovador a serviço das
pessoas, Governo focado em suas responsabilidades essenciais e Governo com
alto grau de investimento reconhecido pelas instituições de risco pela excelência
na gestão fiscal sustentável, bem como em suas diretrizes estratégicas (MINAS
GERAIS, 2020).
Ressalta-se que o PMDI estabelece objetivos e diretrizes estratégicas,
que se estendem aos planos de curto e médio prazo (tal qual o Plano Plurianual
de Ação Governamental - PPAG) e articula, por sua concepção abrangente, as
ações e programas formulados pelos órgãos do Governo, de modo a conferir
coerência aos processos decisórios e níveis satisfatórios de coordenação e
integração de determinado projeto político
Nesse sentido, pode-se concluir que a visão sistêmica se apresenta
como elemento crucial na gestão em prol do cumprimento dos objetivos e
diretrizes estratégicas do governo.
Deve-se atentar, todavia, para o fato que o modelo de pensamento
sistêmico não é um fim em si mesmo e pode apresentar limitações. Conforme
Ulrich (1983), ao se aplicar o conceito de sistemas, parte-se do pressuposto da
emissão de juízos prévios a respeito de observações empíricas e considerações
sobre o que pertence ao sistema e o que deve ser deixado de lado por pertencer
a um ambiente externo. Logo, torna-se fundamental uma reflexão crítica aos
referidos juízos, na medida em que o ponto de vista do investigador, o propósito
do mapeamento, as concepções da realidade e os valores associados a ela são
condições integrantes do processo e subjetivas. Logo, a ideia de sistemas
representaria um ideal da forma de compreendê-lo, com a limitação de não
abarcar o sistema como um todo.
Segundo Donaires (2014), as metodologias sistêmicas encerram
suposições explícitas ou implícitas, conscientemente ou inconscientemente,
acerca do mundo que elas procuram entender ou modificar, incluindo
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suposições acerca dos interesses humanos que elas servem; da natureza do
pensamento sistêmico e dos sistemas sociais; da maneira apropriada de se “ver”
as organizações; da complexidade dos sistemas com os quais elas lidam e da
relação entre os participantes; e coisas tais como racionalidade, verdade e
progresso.
Nesse sentido, os desafios da aplicação da visão sistêmica perpassam
barreiras relacionadas a obstáculos e raciocínios sobre a metodologias
anteriormente estabelecidas. Para o emprego dessa metodologia, é substancial
a realização de empenho necessário para a alteração ou encerramento de
suposições previamente estabelecidas bem como a modificação da maneira de
ver as organizações.
Tais alterações são importantes, haja vista que a complexidade dos
sistemas requer, segundo Donaires (2014), relação com os participantes,
racionalidade, verdade e progresso.
Ademais, em termos conceituais, a visão sistêmica transcende a
possibilidades de departamentos especializados e de hierarquias e
condicionantes jurídicos convencionais, de forma que não basta apenas se
preocupar com a otimização dos resultados das partes. Nesse sentido, a
utilização dessa metodologia requer adaptação organizacional de forma a
garantir a capacidade dos agentes participantes de verificar os objetivos das
partes, para então considerar os objetivos das missões do todo.
Apresentados os conceitos, no intuito de se avançar na construção e
consolidação de uma visão sistêmica no âmbito da Sejusp, são apresentadas a
seguir a estrutura organizacional da Secretaria e as competências de cada
unidade administrativa, conforme estabelecem a Lei Estadual nº 23.304/2019 e
o Decreto Estadual nº 47.795/2019.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA SEJUSP
A Lei Estadual nº 23.304/2019, que estabelece a estrutura orgânica do
Poder Executivo do Estado e dá outras providências, dispõe, em seu art. 18 que
as secretarias da administração direta do Estado de Minas Gerais devem
obedecer ao seguinte:
Art. 18 – As secretarias de Estado que compõem a administração
direta e suas respectivas competências são as constantes nesta
subseção.
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§ 1º – As secretarias de Estado organizam-se conforme a seguinte
estrutura básica:
I – Gabinete;
II – Controladoria Setorial;
III – Assessoria Jurídica;
IV – Assessoria de Comunicação Social;
V – Assessoria Estratégica;
VI – subsecretarias;VII – superintendências;
VIII – diretorias.
§ 2º – As diretorias a que se refere o inciso VIII do § 1º têm seu
número definido nesta lei e serão denominadas e especificadas em
decreto.
Nesse sentido, a Lei Estadual nº 23.304/2019, em seu art. 39,
estabeleceu de forma macro as seguintes competências para a Sejusp:
Art. 39 - A Secretaria de Estado de Justiça e Segurança Pública -
Sejusp -, órgão responsável por implementar e acompanhar a política
estadual de segurança pública, de maneira integrada com a Polícia
Militar, a Polícia Civil e o Corpo de Bombeiros Militar, e a política
estadual de Justiça Penal, em articulação com o Poder Judiciário e os
órgãos essenciais à Justiça, tem como competência planejar, elaborar,
deliberar, coordenar, gerir e supervisionar as ações setoriais a cargo
do Estado relativas:
I - às políticas estaduais de segurança pública, para garantir a
efetividade das ações operacionais integradas, conjugando
estratégias de prevenção e repressão qualificada à criminalidade e à
violência e gerindo a política de segurança relativa à prevenção ao
uso de drogas, com vistas à promoção da segurança da população, de
modo integrado com as corporações que compõem o sistema
estadual de segurança pública;
II - à integração das atividades de inteligência de segurança pública no
âmbito do Estado, zelando pela salvaguarda e pelo sigilo da
informação e coibindo o acesso de pessoas ou órgãos não
autorizados;
III - à política prisional, assegurando que todas as pessoas privadas de
liberdade sejam tratadas com o respeito e a dignidade inerentes ao
ser humano, promovendo sua reabilitação e reintegração social e
garantindo a efetiva execução das decisões judiciais;
IV - à política socioeducativa, visando a interromper a trajetória
infracional de adolescentes em cumprimento de medida
socioeducativa de internação e semiliberdade;
V - às ações necessárias à adequação de todas as políticas públicas
estaduais às orientações e normatizações estabelecidas na Lei Federal
nº 13.675, de 11 de junho de 2018, que instituiu o Sistema Único de
Segurança Pública - Susp;
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VI - à elaboração, no âmbito de suas competências, das propostas de
legislação e regulamentação em assuntos do sistema prisional e de
segurança pública, referentes ao setor público e ao privado, bem
como à cooperação com o desenvolvimento das políticas relativas ao
aprimoramento dos organismos periciais oficiais.
Parágrafo único - Terão prioritariamente a interlocução da Sejusp, que
poderá, inclusive, atuar como interveniente, no que couber, os
convênios, credenciamentos, termos de cooperação e afins:
I - firmados com a Secretaria Nacional de Segurança Pública ou outras
pastas e órgãos do governo federal, relativos à segurança pública;
II - relativos à Justiça Penal.
A Lei Estadual nº 23.304/2019 também dispôs sobre a estrutura básica
da Sejusp em seu art. 40, de forma a prever as subsecretarias, suas
superintendências e o quantitativo de diretorias subordinadas. Tendo em vista o
disposto na referida Lei, coube ao Decreto Estadual nº 47795/2019 dispor sobre
a organização da Secretaria de Estado de Justiça e Segurança Pública de forma
detalhada, prevendo todas as unidades administrativas e suas respectivas
competências. A estrutura da Sejusp está prevista em seu art. 3º:
I – Gabinete;
II – Controladoria Setorial;
III – Assessoria Jurídica;
IV – Assessoria de Comunicação Social;
V – Assessoria Estratégica;
VI – Subsecretaria de Inteligência e Atuação Integrada:
a) Superintendência do Observatório de Segurança Pública:
1 – Diretoria de Informações de Segurança Pública;
2 – Diretoria de Informações de Justiça;
b) Superintendência de Inteligência e Integração da Informação:
1 – Diretoria de Inteligência;
2 – Diretoria de Contrainteligência;
c) Superintendência Educacional de Segurança Pública:
1 – Diretoria de Ensino Integrado;
2 – Diretoria Pedagógica;
3 – Diretoria Operacional;
d) Superintendência de Integração e Planejamento Operacional:
1 – Diretoria de Gestão de Processos;
2 – Diretoria de Planejamento Integrado;
3 – Diretoria do Centro Integrado de Comando e Controle;
e) Unidades Prediais Integradas de Região Integrada de Segurança
Pública e Área
Integrada de Segurança Pública;
VII – Subsecretaria de Prevenção à Criminalidade:
a) Superintendência de Políticas de Prevenção à Criminalidade:
1 – Diretoria de Alternativas Penais;
2 – Diretoria de Atendimento ao Egresso do Sistema Prisional;
3 – Diretoria de Proteção da Juventude;
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4 – Diretoria de Prevenção Comunitária e Proteção à Mulher;
b) Assessoria de Gestão com Municípios e Supervisão do Termo de
Parceria;
c) Assessoria de Gestão de Ativos Perdidos e Apreendidos em Favor
da União;
d) Unidades de Prevenção à Criminalidade;
VIII – Subsecretaria de Gestão Administrativa, Logística e Tecnologia:
a) Superintendência de Apoio à Gestão Alimentar:
1 – Diretoria de Nutrição;
2 – Diretoria de Acompanhamento de Contratos de Alimentação;
3 – Diretoria de Sistema de Gerenciamento Alimentar;
b) Superintendência de Planejamento, Orçamento e Finanças:
1 – Diretoria de Planejamento e Orçamento;
2 – Diretoria de Contabilidade e Finanças;
3 – Diretoria de Contratos e Convênios;
4 – Diretoria de Execução de Despesas;
c) Superintendência de Tecnologia da Informação e Comunicação:
1 – Diretoria de Infraestrutura de Tecnologia;
2 – Diretoria de Tecnologia em Telecomunicações;
3 – Diretoria de Sistemas de Informação;
d) Superintendência de Recursos Humanos:
1 – Diretoria de Benefícios e Vantagens;
2 – Diretoria de Pagamentos;
3 – Diretoria de Gestão de Pessoas;
4 – Diretoria de Atenção à Saúde do Servidor;
e) Superintendência de Infraestrutura e Logística:
1 – Diretoria de Infraestrutura;
2 – Diretoria de Transportes e Serviços Gerais;
3 – Diretoria de Compras;
4 –Diretoria de Material e Patrimônio;
IX – Departamento Penitenciário de Minas Gerais:
a) Superintendência de Segurança Prisional:
1 – Diretoria de Segurança Interna;
2 – Diretoria de Segurança Externa;
b) Superintendência de Gestão de Vagas:
1 – Diretoria de Gestão de Vagas;
2 – Diretoria de Custódias Alternativas;
c) Superintendência de Humanização do Atendimento:
1 – Diretoria de Trabalho e Produção;
2 – Diretoria de Ensino e Profissionalização;
3 – Diretoria de Saúde e Psicossocial;
4 – Diretoria de Articulação e Atendimento Jurídico;
5 – Diretoria de Classificação Técnica;
6 – Diretoria de Assistência à Família;
7 – Diretoria de Atenção ao Paciente Judiciário;
d) Assessoria de Informação e Inteligência Prisional;
e) Comando de Operações Especiais;
f) Diretorias Regionais e Unidades Prisionais;
X – Subsecretaria de Atendimento Socioeducativo:
a) Superintendência de Atendimento ao Adolescente:
1 – Diretoria de Formação Educacional, Profissional, Esporte, Cultura
e Lazer;
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2 – Diretoria de Atenção à Saúde;
3 – Diretoria de Orientação Socioeducativa;
4 – Diretoria de Segurança Socioeducativa;
b) Superintendência de Gestão Administrativa:
1 – Diretoria de Planejamento e Monitoramento Socioeducativo;
2 – Diretoria de Gestão de Vagas e Atendimento Jurídico;
3 – Diretoria de Apoio à Gestão de Parcerias;
c) Unidades Socioeducativas de Privação e Restrição de Liberdade;
XI – Assessoria de Gestão de Parceria Público-Privada e Outras
Parcerias;
XII – Assessoria de Acompanhamento Administrativo;
XIII – Comissão Processante Permanente;
XIV – Gabinete Integrado de Segurança Pública.
Parágrafo único – Integram a área de competência da Sejusp:
I – a Câmara de Coordenação das Políticas de Segurança Pública –
CCPSP;
II – o Conselho Estadual de Segurança Pública e Defesa Social;
III – o Conselho Penitenciário Estadual;
IV – o Conselho de Criminologia e Política Criminal.
Assim, como estrutura comum às demais secretarias de Estado, a Sejusp
apresenta um Gabinete, uma Controladoria Setorial, uma Assessoria Jurídica,
uma Assessoria de Comunicação Social, uma Assessoria Estratégica,
subsecretarias, superintendências e diretorias. Ainda em nível centralizado, mas
como estruturas específicas da Sejusp, estão previstas a Assessoria de Gestão de
ParceriaPúblico Privada e Outras Parcerias, a Assessoria de Acompanhamento
Administrativo, à qual está vinculada a Comissão Processante Permanente, e o
Gabinete Integrado de Segurança Pública, o qual conta com as Assessorias de
Articulação Institucional da Polícia Civil, Corpo de Bombeiros Militar e Polícia
Militar.
No escopo do organograma institucional, constam ainda uma Secretaria
Executiva e uma Secretaria Adjunta. As 5 (cinco) subsecretarias da Sejusp
desmembram-se, ao todo, em 15 (quinze) superintendências e estas, por sua
vez, em 50 (cinquenta) diretorias, quantitativo que expressa a complexidade da
pasta. Insta salientar que no âmbito da Subsecretaria de Prevenção à
Criminalidade constam 2 (duas) assessorias: Assessoria de Gestão com
Municípios e Supervisão do Termo de Parceria e Assessoria de Gestão de Ativos
Perdidos e Apreendidos em Favor da União. Já no escopo do Departamento
Penitenciário de Minas Gerais constam a Assessoria de Informação e Inteligência
Prisional e o Comando de Operações Especiais.
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A Sejusp ainda conta com uma série de estruturas regionalizadas
subordinadas a cada uma das subsecretarias. No âmbito da Subsecretaria de
Inteligência e Atuação Integrada estão previstas Unidades Prediais Integradas de
Região Integrada de Segurança Pública e Área Integrada de Segurança Pública.
No escopo da Subsecretaria de Prevenção à Criminalidade constam Unidades de
Prevenção à Criminalidade. No âmbito do Departamento Penitenciário de Minas
Gerais estão previstas Diretorias Regionais e Unidades Prisionais. Já no escopo
da Subsecretaria de Atendimento Socioeducativo constam as Unidades
Socioeducativas.
Por fim, integram a área de competência da Sejusp 3 (três) conselhos, o
Conselho Estadual de Segurança Pública e Defesa Social, o Conselho
Penitenciário Estadual e o Conselho de Criminologia e Política Criminal, além da
Câmara de Coordenação das Políticas de Segurança Pública.
Toda a estrutura prevista na Lei Estadual nº 23.304/2019 e no Decreto
Estadual nº 47.795/2019 consta no organograma publicado em sítio oficial da
Sejusp, conforme figura a seguir:
Figura 1: Organograma da Sejusp
Fonte: http://www.seguranca.mg.gov.br/images/2021/Janeiro/ORGANOGRAMA%20SEJUSP.pdf
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http://www.seguranca.mg.gov.br/images/2021/Janeiro/ORGANOGRAMA%20SEJUSP.pdf
COMPETÊNCIAS E ATRIBUIÇÕES
Agora que já vimos mais sobre a conceituação de visão sistêmica e
analisamos o Decreto Estadual nº 47795, de 19 de dezembro de 2019, que versa
sobre a Apresentação da Estrutura Organizacional da Secretaria de Justiça e
Segurança Pública, iremos observar de forma mais detalhada as áreas que
compõem a Sejusp.
Gabinete
O Gabinete tem como atribuições, nos termos do Art. 5º do Decreto
Estadual nº 47795, de 19 de dezembro de 2019:
I – providenciar o atendimento de consultas e o encaminhamento dos
assuntos pertinentes às diversas unidades administrativas da Sejusp;
II – coordenar a segurança orgânica do Gabinete e acompanhar o
provimento da segurança pessoal do Secretário e do Secretário
Adjunto em articulação com o Gabinete Integrado de Segurança
Pública da PMMG;
III – encarregar-se e promover permanente integração no
relacionamento da Sejusp com a Assembleia Legislativa do Estado de
Minas Gerais – ALMG e com os demais órgãos e entidades da
Administração Pública federal, estadual e municipal;
IV – coordenar e executar atividades de atendimento ao público e às
autoridades;
V – providenciar o suporte imediato na organização das atividades
administrativas no seu âmbito de competências;
VI – identificar e divulgar oportunidades de captação de recursos, de
acordo com o rol de projetos mantidos pela Assessoria Estratégica;
VII – promover relação institucional para atração dos recursos
financeiros provenientes de emendas federais ou estaduais;
VIII – realizar a validação e monitorar a execução das emendas
referentes ao inciso anterior, de forma integrada com as áreas da
Sejusp;
IX – autorizar a utilização de veículos oficiais, alocados no âmbito da
Sejusp, com a finalidade de deslocamento em trajeto pré-definido;
X – acompanhar o desenvolvimento das atividades de comunicação
social da Sejusp.
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Parágrafo único – A autorização a que se refere o inciso IX deverá
observar, concomitantemente, o ato normativo regulamentar
emanado pelo Secretário, a necessidade de motivação expressa,
prévia e excepcional, a comprovação da necessidade relacionada ao
serviço público e por período de tempo determinado.
Gabinete do Adjunto e Secretaria Executiva
De acordo com o art. 62, da Lei Estadual n°23.304/2019, cabe ao
Gabinete do Secretário de Estado Adjunto, bem como à Secretaria Executiva
auxiliar o titular na direção do órgão, substituindo-o em suas ausências,
impedimentos e sempre que necessário, sem prejuízo de outras atribuições que
lhe forem delegadas pelo titular.
Assessorias e estruturas correlatas da Sejusp:
Como vimos por meio do Decreto nº 47795, de 19 de dezembro de
2019, a Sejusp possui assessorias e estruturas correlatas que apoiam as demais
unidades administrativas. Você conhece a função de cada uma delas? Vejamos
abaixo:
- Controladoria Setorial
A Controladoria Setorial é uma unidade de controle interno e execução
da própria Controladoria Geral do Estado (CGE). Ela é muito atuante em
questões que envolvem apurações tanto nas unidades prisionais,
socioeducativas quanto nas demais áreas da Sejusp. Seguem suas competências:
Art. 6º – A Controladoria Setorial, unidade de execução da
Controladoria-Geral do Estado – CGE, à qual se subordina
tecnicamente, tem como competência promover, no âmbito da
Sejusp, as atividades relativas à defesa do patrimônio público, ao
controle interno, à auditoria, à correição administrativa, ao
incremento da transparência, do acesso à informação e ao
fortalecimento da integridade e da democracia participativa, com
atribuições de:
I – exercer, em caráter permanente, as funções estabelecidas no
caput, mediante diretrizes, parâmetros, normas e técnicas
estabelecidos pela CGE;
II – elaborar e executar o planejamento anual de suas atividades;
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III – fornecer subsídios para o aperfeiçoamento de normas e
procedimentos que visem a garantir a efetividade do controle
interno;
IV – consolidar dados, subsidiar o acesso, produzir e prestar todas as
informações solicitadas pela CGE;
V – apurar denúncias, de acordo com suas competências
institucionais, capacidade técnica operacional e avaliação de riscos,
podendo ser incluídas no planejamento anual de atividades;
VI – notificar a Sejusp e a CGE, sob pena de responsabilidade
solidária, sobre irregularidade ou ilegalidade de que tomar
conhecimento e cuja providência não foi adotada no âmbito da
Sejusp;
VII – comunicar ao Secretário da Sejusp e ao Controlador- Geral do
Estado a sonegação de informações ou a ocorrência de situação que
limite ou impeça a execução das atividades sob sua responsabilidade;
VIII – assessorar o Secretário da Sejusp nas matérias de auditoria,
correição administrativa, transparência e promoção da integridade;
IX – executar as atividades de auditoria, com vistas a agregar valor à
gestão e otimizar a eficácia dos processos de gerenciamento de
riscos, controle interno e governança e acompanhar a gestão contábil,
financeira, orçamentária, operacional e patrimonial da entidade;
X – elaborar relatório de avaliação das contas anuais de exercício
financeiro das unidades orçamentárias sob a gestão do órgão, assim
como relatório e certificado conclusivos das apurações realizadas em
autos de tomada de contas especial, observadas as exigências e
normas expedidas pelo Tribunal de Contas do Estado de Minas Gerais
– TCEMG;
XI – executar atividades de fiscalização, em apoio à CGE, para suprir
omissões ou lacunas de informações e apurar a legalidade, a
legitimidade e a economicidade de programas públicos, objetivos e
metas previstos nos instrumentos de planejamento;
XII – avaliar a adequação de procedimentos licitatórios, de contratos e
a aplicação de recursos públicos às normas legais eregulamentares,
com base em critérios de materialidade, risco e relevância;
XIII – expedir recomendações para prevenir a ocorrência ou sanar
irregularidades apuradas em atividades de auditoria e fiscalização,
bem como monitorá-las;
XIV – sugerir a instauração de sindicâncias e processos
administrativos disciplinares para apuração de responsabilidade;
XV – coordenar, gerenciar e acompanhar a instrução de sindicâncias
administrativas e processos administrativos disciplinares;
XVI – solicitar servidores para participarem de comissões sindicantes
e processantes;
XVII – acompanhar, avaliar e fazer cumprir as diretrizes das políticas
públicas de transparência e de integridade;
XVIII – disseminar e implementar as normas e diretrizes de prevenção
à corrupção desenvolvidas pela CGE.
§ 1º – A Controladoria Setorial é organizada em: Núcleo de Auditoria,
Transparência e Integridade – Nati, que tem como funções planejar,
coordenar e executar as atividades de auditoria e fiscalização,
avaliação de controles internos, incremento da transparência e
fortalecimento da integridade; e em Núcleo de Correição
17
Administrativa – Nucad, que tem por funções planejar, coordenar e
executar as atividades de correição administrativa e prevenção da
corrupção, no âmbito da Sejusp, em conformidade com as normas
emanadas pela CGE.
§ 2º – A Sejusp disponibilizará instalações, recursos humanos e
materiais para o eficiente cumprimento das atribuições da
controladoria setorial.
Em seu cotidiano profissional, já tinha notado como a Controladoria
Setorial é importante para a interlocução com a CGE?
- Assessoria Jurídica
Art. 7º – A Assessoria Jurídica é unidade setorial de execução da
Advocacia-Geral do Estado – AGE, à qual se subordina jurídica e
tecnicamente, competindo-lhe, na forma da Lei Complementar nº 75,
de 13 de janeiro de 2004, da Lei Complementar nº 81, de 10 de
agosto de 2004, e da Lei Complementar nº 83, de 28 de janeiro de
2005, cumprir e fazer cumprir, no âmbito da Sejusp, as orientações do
Advogado-Geral do Estado no tocante a:
I – prestação de consultoria e assessoramento jurídicos ao Secretário;
II – coordenação das atividades de natureza jurídica;
III – interpretação dos atos normativos a serem cumpridos pela
Sejusp;
IV – elaboração de estudos e preparação de informações por
solicitação do Secretário;
V – assessoramento ao Secretário no controle da legalidade e
juridicidade dos atos a serem praticados pela Sejusp;
VI – exame prévio de minutas de edital de licitação, bem como as de
contrato, acordo ou ajuste de interesse da Sejusp;
VII – fornecimento à AGE de subsídios e elementos que possibilitem a
representação do Estado em juízo, inclusive no processo de defesa
dos atos do Secretário e de outras autoridades do órgão, mediante
requisição de informações junto às autoridades competentes;
VIII – exame e emissão de parecer e nota jurídica sobre anteprojetos
de leis e minutas de atos normativos em geral e de outros atos de
interesse da Sejusp, sem prejuízo da análise de constitucionalidade e
legalidade pela AGE.
§1º – À Assessoria Jurídica é vedada a representação judicial e
extrajudicial do Estado.
§2º – A Sejusp disponibilizará instalações, recursos humanos e
materiais para o eficiente cumprimento das atribuições da Assessoria
Jurídica.
Vimos que a Assessoria Jurídica, além de assessorar o próprio
Secretário, subordina-se jurídica e tecnicamente à AGE fornecendo subsídios
pertinentes ao cumprimento da legalidade de atos administrativos.
18
- Assessoria de Comunicação Social
Art. 8º – A Assessoria de Comunicação Social tem como competência
promover as atividades de comunicação social, compreendendo
imprensa, publicidade, propaganda, relações públicas, ações
integradas com os órgãos de segurança pública e promoção de
eventos da Sejusp, em conformidade com as diretrizes estabelecidas
pela Subsecretaria de Comunicação Social e Eventos – Subsecom da
Secretaria-Geral, com atribuições de:
I – planejar, coordenar e supervisionar programas e projetos
relacionados com a comunicação interna e externa das ações da
Sejusp;
II – assessorar os dirigentes e as unidades administrativas da Sejusp
no relacionamento com a imprensa e demais meios de comunicação;
III – planejar e coordenar as entrevistas coletivas e o atendimento a
solicitações dos órgãos de imprensa, em articulação com o Núcleo
Central de Imprensa da Subsecom;
IV – produzir textos, matérias e afins, a serem publicados em meios
de comunicação da Sejusp, da Subscom e de veículos de comunicação
em geral;
V – acompanhar, selecionar e analisar assuntos de interesse da
Sejusp, publicados em veículos de comunicação, para subsidiar o
desenvolvimento das atividades de comunicação social;
VI – propor, supervisionar e acompanhar as ações de publicidade e
propaganda, dos eventos e das promoções para divulgação das
atividades institucionais, em articulação com a Subsecom;
VII – manter atualizados os sítios eletrônicos, a intranet e as redes
sociais sob a responsabilidade da Sejusp, no âmbito de atividades de
comunicação social;
VIII – gerenciar e assegurar a atualização das bases de informações
institucionais necessárias ao desempenho das atividades de
comunicação social;
IX – gerenciar, produzir, executar, acompanhar e fiscalizar os eventos
oficiais da Sejusp em articulação com a Subsecom.
A Assessoria de Comunicação Social tem como função a gestão dos
processos que envolvem a comunicação da Sejusp, desde assessoramento aos
diretores das unidades prisionais e socioeducativas até o acompanhamento e
articulação de informações referentes à Sejusp com veículos de comunicação
externos.
- Assessoria Estratégica
Art. 9º – A Assessoria Estratégica tem como competência promover o
gerenciamento estratégico setorial e fomentar a implementação de
iniciativas inovadoras, de forma alinhada à estratégia governamental,
em conformidade com as diretrizes técnicas estabelecidas pela
19
Subsecretaria de Gestão Estratégica da Secretaria de Estado de
Planejamento e Gestão – Seplag, com atribuições de:
I – promover a gestão estratégica da Sejusp e das entidades
vinculadas alinhada às diretrizes previstas na estratégia
governamental estabelecida no Plano Mineiro de Desenvolvimento
Integrado – PMDI, por meio dos processos de desdobramento dos
objetivos e metas, monitoramento e comunicação da estratégia;
II – facilitar, colaborar, articular interna e externamente na solução de
desafios relacionados ao portfólio estratégico e às ações estratégicas
e inovadoras no setor, apoiando os responsáveis em entraves e
oportunidades para o alcance dos resultados;
III – realizar a coordenação, governança e monitoramento das ações
estratégicas e setoriais do órgão, de forma a promover a sinergia
entre ele e as equipes gestoras, apoiando a sua execução,
subsidiando a alta gestão do órgão e as instâncias centrais de
governança na tomada de decisão;
IV – coordenar, em conjunto com a Superintendência de
Planejamento, Orçamento e Finanças, a elaboração do planejamento
global da Sejusp, com ênfase no portfólio estratégico;
V – coordenar os processos de pactuação e monitoramento de metas
da Sejusp de forma alinhada à estratégia governamental,
consolidando e provendo as informações necessárias às unidades e
sistemas de informação dos órgãos centrais;
VI – disseminar boas práticas entre os gestores e equipes da Sejusp,
de forma a fortalecer a gestão estratégica e a inovação,
especialmente em temas relacionados à gestão de projetos e
processos, transformação de serviços e simplificação administrativa;
VII – coordenar a implantação de processos de modernização
administrativa e de melhoria contínua, bem como apoiar a
normatização do seu arranjo institucional;
VIII – promover a cultura de inovação na Sejusp com foco na melhoria
da experiência do usuário e do servidor, articulando as funções de
simplificação, racionalização e otimização e apoiando a
implementação e a disseminação das diretrizes das políticas de
inovação e de simplificação;
IX – coordenar e promover práticas de monitoramento e avaliação
das políticaspúblicas do órgão, apoiando as unidades administrativas,
gestores e técnicos na sua execução e fortalecendo a produção de
políticas públicas baseadas em evidências para a correção de rumos e
melhoria das políticas monitoradas e avaliadas.
Parágrafo único – A Assessoria Estratégica atuará, no que couber, de
forma integrada com a Subsecretaria de Gestão Administrativa,
Logística e Tecnologia e com as assessorias ou unidades correlatas das
entidades vinculadas à Sejusp.
Vimos que a Assessoria Estratégica, alinhada à estratégia
governamental, em conformidade com as diretrizes técnicas estabelecidas pela
Subsecretaria de Gestão Estratégica da Seplag, tem como objetivo a fomentação
de atitudes inovadoras no âmbito da Sejusp. Além disso, atua como facilitadora
da interlocução dos diversos setores da Secretaria.
20
- Assessoria de Gestão de Parceria Público-Privada e Outras Parcerias
Art. 95 – A Assessoria de Gestão de Parceria Público-Privada e Outras
Parcerias tem como competência planejar, orientar, controlar, gerir e
executar as atividades relativas ao programa de parcerias
público-privadas no âmbito da Sejusp, com atribuições de:
I – disseminar conceitos e metodologias de parceria público-privada –
PPP;
II – identificar oportunidades de desenvolvimento de novos projetos
de PPP e promover ações de inovação da gestão de PPP;
III – levantar informações técnicas, coordenar a realização dos
estudos e a elaboração dos termos de referências para o
desenvolvimento de novas modelagens de PPP, no âmbito da Sejusp;
IV – gerir e fiscalizar a execução operacional, administrativa e
financeira, inclusive monitoramento do equilíbrio
econômico-financeiro dos contratos de PPP;
V – fiscalizar todas as obrigações contratuais de responsabilidade dos
parceiros privados, inclusive realizando o acompanhamento das
etapas de obras de construção e manutenção da infraestrutura;
VI – fiscalizar todas as obrigações contratuais de responsabilidade da
instância administrativa concedente e acompanhar seu cumprimento;
VII – gerenciar e fiscalizar os contratos vinculados ao contrato de
concessão modelo PPP, de responsabilidade da instância
administrativa concedente;
VIII – realizar a gestão de conflitos e gestão de riscos dos contratos de
PPP;
IX – acompanhar a medição dos indicadores de desempenho dos
contratos de PPP, incluindo a avaliação dos planos e metas
contratuais, em articulação com as demais unidades administrativas
da Sejusp.
Dessa forma, a Assessoria de Gestão de Parceria Público-Privada e
Outras Parcerias apoia as atividades desenvolvidas no âmbito da Sejusp que
envolvam parcerias público-privadas, orientando e fornecendo suporte às
unidades administrativas da Sejusp.
- Assessoria de Acompanhamento Administrativo
Art. 96 – A Assessoria de Acompanhamento Administrativo tem como
competência promover as atividades de acompanhamento,
monitoramento e supervisão de atos administrativos decorrentes das
políticas públicas executadas no âmbito da Sejusp, com atribuições
de:
I – subsidiar o Gabinete da Sejusp para a tomada de decisão em
relação ao escopo de suas atribuições;
21
II – realizar diagnósticos quanto à eficiência, eficácia e efetividade do
planejamento orçamentário e sua consequente execução em relação
aos custos e despesas operacionais;
III – coletar e compilar relatórios informativos de todas das unidades
administrativas, inclusive solicitando informações fundamentadas das
áreas especificas;
IV – acompanhar e supervisionar as atividades referentes à Comissão
Processante Permanente;
V – gerir e supervisionar a concessão de permissão temporária de uso
de moradia funcional e os serviços correlatos para servidores de
segurança pública em caráter emergencial e situação de risco.
Nesse sentido, a Assessoria de Acompanhamento Administrativo atua
no controle dos atos administrativos realizados no âmbito interno da Sejusp, de
forma a contribuir para o aprimoramento da gestão de riscos dentro da
Secretaria.
- Comissão Processante Permanente
Art. 97 – A Comissão Processante Permanente tem como
competência conduzir, apurar e instruir, no âmbito da Sejusp, os
procedimentos de tomada de contas especial, as sindicâncias, os
inquéritos e os processos administrativos punitivos, com atribuições
de:
I – instruir tempestivamente, com independência, imparcialidade e
impessoalidade, bem como conduzir com celeridade os
procedimentos administrativos punitivos e de tomada de contas
especial referentes a fornecedores de contratos de prestação de
serviço e de fornecimento de bens e licitantes e parceiros;
II – acompanhar os procedimentos após decisão da autoridade
competente com o objetivo de verificar o seu efetivo cumprimento;
III – promover ações de prevenção de atos administrativos irregulares
de forma a mitigar a ocorrência de dano à administração pública;
IV – diagnosticar, identificar e realizar sindicâncias prévias com a
finalidade de apurar cometimento de ato lesivo contra Administração
Pública;
V – prestar informações necessárias à Controladoria Setorial.
Parágrafo único – Ficam ressalvados das atribuições da Comissão
Processante Permanente os procedimentos de natureza disciplinar, as
Sindicâncias Administrativas e de Veículos Oficiais e os
regulamentados pelos Decretos nº 45.851, de 28 de dezembro de
2011, Decreto nº 44.559, de 29 de junho de 2007, e pela Resolução
Seplag nº 37, de 11 de agosto de 2005.
Assim, a Comissão Processante Permanente conduz os procedimentos
de tomada de contas especial, as sindicâncias, os inquéritos e os processos
22
administrativos punitivos no âmbito da Sejusp, sendo acompanhada pela
Assessoria de Acompanhamento Administrativo.
- Gabinete Integrado de Segurança Pública
Art. 98 – O Gabinete Integrado de Segurança Pública, composto pela
PMMG, PCMG e CBMMG por meio dos seus respectivos assessores
interinstitucionais, tem como competência promover e fomentar a
interação da Sejusp junto aos órgãos de segurança pública, sob a
coordenação do Secretário, com atribuições de:
I – assessorar o Secretário na identificação e superação de eventuais
entraves institucionais, políticos e sociais;
II – apontar oportunidades de melhoria na atuação das seguintes
entidades de segurança pública: PMMG, PCMG e CBMMG com vistas
a potencializar o desempenho ou resultado das políticas públicas da
Sejusp;
III – promover o cumprimento das determinações e definições
estratégicas da CCPSP de forma integrada com a PMMG, a PCMG e o
CBMMG;
IV – solicitar informações a PMMG, PCMG e CBMMG, com vistas a
assessorar o Secretário, o Secretário Adjunto, o Secretário Executivo,
as subsecretarias e a Assessoria Estratégica da Sejusp;
V – fomentar, mediante as diretrizes da Suint e da Assessoria
Estratégica, a disseminação e implementação dos conhecimentos
sobre métodos, modelos, experiências, tendências e boas práticas no
provimento de serviços e políticas de segurança pública nos
respectivos órgãos;
VI – realizar a atividade de ajuda de ordens e a segurança pessoal do
Secretário em exercício, tanto em casos eventuais de necessidade de
apoio policial, mediante análise de risco e acerto entre a Sejusp e o
Comando da PMMG, quanto em casos por intermédio de servidores
da PMMG, mediante instrumento formal.
Nesse sentido, o Gabinete Integrado de Segurança Pública visa à
promoção da interação da Sejusp junto aos órgãos de segurança pública, sendo
composto pela PMMG, PCMG e CBMMG.
Subsecretarias da Sejusp:
Para além das assessorias e estruturas correlatas, a Sejusp apresenta 5
(cinco) subsecretarias, quais sejam:
- Subsecretaria de Prevenção à Criminalidade
23
A finalidade da Subsecretaria de Prevenção à Criminalidade (Supec) é
permeada pela análise para a redução de violências e criminalidades que
ocorrem em determinadas localidades e para grupos que são mais vulneráveis
em nossa sociedade. Insta salientar que a Lei Estadual nº 23.450/2019 dispõe
sobre a política estadual de prevenção social à criminalidade, de forma a
garantir a legalidade das políticas desenvolvidas pela Supec.
Vejamos o que o Decreto nº 47795,de 19 de dezembro de 2019 diz
sobre:
Art. 32 – A Subsecretaria de Prevenção à Criminalidade – Supec tem
como competência planejar, intervir, promover e monitorar ações de
prevenção e redução de violências e criminalidades incidentes sobre
determinados territórios e grupos mais vulneráveis e colaborar para o
aumento da segurança, ressalvadas as competências e atribuições
dos demais órgãos de segurança pública e coordenar o
monitoramento das ações judiciais e institucionais relacionadas à
apreensão e perdimento de bens em favor da União decorrentes de
processos judiciais em matéria de tráfico de drogas, com atribuições
de:
I – formular, coordenar e supervisionar ações e programas de
prevenção à criminalidade;
II – promover e favorecer articulações intergovernamentais e
multissetoriais, em âmbito técnico, para intervir nos fatores sociais
relacionados à incidência de crimes e violências identificados nos
territórios de atuação e nos atendimentos ao público;
III – promover o registro, a análise e as intervenções nos fatores
sociais relacionados a crimes e atos de violências incidentes sobre os
territórios e públicos atendidos pelos programas de prevenção à
criminalidade, de forma a qualificar as estratégias de enfrentamento
desses fenômenos;
IV – monitorar a execução e os indicadores da política de prevenção à
criminalidade, inclusive com informações referentes às parcerias
firmadas com os municípios visando à produção de informações que
orientem a tomada de decisões;
V – planejar, elaborar e orientar diretrizes para implantação e
funcionamento das unidades de prevenção à criminalidade;
VI – contribuir para a redução da violência letal a partir de práticas de
resolução pacífica de conflitos nos territórios com alto índice de
homicídios e outros crimes violentos;
VII – contribuir para a prevenção e redução de homicídios dolosos de
adolescentes e jovens moradores de áreas em que esses crimes estão
concentrados, a partir da articulação entre a proteção social e a
intervenção estratégica, como eixos de atuação convergentes;
VIII – contribuir para o fortalecimento e a consolidação das
alternativas à prisão no Estado, pautando ações de responsabilização
em liberdade;
IX – favorecer o acesso a direitos e promover condições para inclusão
social de egressos do sistema prisional, de modo a minimizar as
24
vulnerabilidades decorrentes de processos de criminalização e
agravadas pelo aprisionamento;
X – promover ações de participação e responsabilização social nas
discussões relacionadas à segurança pública cidadã;
XI – favorecer a articulação institucional, em âmbito técnico, da
política de prevenção à criminalidade entre a sociedade civil e o
Estado, com o objetivo de aprimorar essa política e promover o
encaminhamento do público atendido às instituições parceiras;
XII – coordenar as atividades de monitoramento das ações judiciais e
institucionais relacionadas à apreensão e perdimento de bens em
favor da União decorrentes de processos judiciais em decorrência do
tráfico de drogas, assim como dos trâmites em relação a processo de
cessão, alienação e doação.
Parágrafo único – Para fins de atuação da Supec, entende-se como
grupos mais vulneráveis à violência e criminalidade o seguinte
público:
I – jovens e moradores de territórios com maior concentração de
homicídios e outras formas de criminalidade violenta;
II – pessoas em cumprimento de alternativas penais;
III – pessoas egressas do sistema prisional e seus familiares;
IV – pessoas egressas do sistema socioeducativo;
V – pessoas com trajetória marcada por violência e vulnerabilidades.
Em âmbito mais tático, conforme art. 33 do referido Decreto, a
Superintendência de Políticas de Prevenção à Criminalidade atua na articulação,
coordenação, planejamento e orientação das políticas de enfrentamento à
letalidade juvenil, de proteção da juventude, de prevenção comunitária, para as
mulheres, de alternativas penais, bem como de atendimento aos egressos e
familiares de egressos do sistema prisional. Já a Assessoria de Gestão com
Municípios e Supervisão do Termo de Parceria, conforme art. 38, do mesmo
Decreto, tem como competência implantar e gerir as unidades de prevenção à
criminalidade que sejam de responsabilidade do Estado, bem como articular,
junto aos municípios e demais parceiros, a implantação e gestão de ações com
objetivo de prevenir a criminalidade. A Assessoria de Gestão de Ativos Perdidos
e Apreendidos em Favor da União, por fim, conforme art. 39 do Decreto em
questão, atua no acompanhamento e monitoramento das ações judiciais e
institucionais relacionadas à apreensão e perdimento de bens em favor da
União vinculados a processos judiciais em decorrência do tráfico de drogas.
A título ilustrativo, segue figura com organograma interno da Supec:
Figura 2 - Organograma da Supec
25
Fonte: elaboração própria
Você notou que também é função da Supec o favorecimento da
interlocução multissetorial para atingir os objetivos da Subsecretaria? De forma
integrada, alcançam-se ainda mais territórios e grupos vulneráveis.
- Subsecretaria de Atendimento Socioeducativo
A Subsecretaria de Atendimento Socioeducativo (Suase) é responsável
pela promoção da integração social e da interrupção da trajetória infracional do
adolescente em cumprimento de medida socioeducativa.
A Lei Federal nº 12.594, de 18 de janeiro 2012, que institui o Sistema
Nacional de Atendimento Socioeducativo (Sinase), regulamenta a execução das
medidas socioeducativas destinadas a adolescente que pratique ato infracional,
de forma a garantir a legalidade dos atos da Suase. Vejamos o que o Decreto nº
47795, de 19 de dezembro de 2019, diz sobre a Suase:
Art. 84 – A Suase tem como competência planejar, disciplinar,
organizar, coordenar, gerir, supervisionar e executar a política de
atendimento socioeducativo, com vistas a promover a integração
social e a interrupção da trajetória infracional do adolescente em
cumprimento de medida socioeducativa, com atribuições de:
I – planejar, coordenar, supervisionar e executar a política de
atendimento ao adolescente em cumprimento das medidas de
26
internação e semiliberdade em consonância com as diretrizes da
Sejusp e legislação aplicável;
II – planejar, coordenar, supervisionar e monitorar os programas,
projetos e ações desenvolvidos no âmbito do sistema socioeducativo;
III – apoiar a política de atendimento a egressos do sistema
socioeducativo;
IV – promover e coordenar o desenvolvimento de ações nos eixos
saúde, educação, profissionalização, família, esporte, cultura, lazer e
assistência religiosa, de acordo com as diretrizes estabelecidas no
Sistema Nacional de Atendimento Socioeducativo – Sinase;
V – realizar o monitoramento, a avaliação e a fiscalização do
atendimento nas Unidades Socioeducativas a fim de verificar a
efetividade e a qualidade da medida socioeducativa de internação e
semiliberdade;
VI – articular parcerias, convênios, termos de cooperação,
colaboração e instrumentos congêneres com órgãos, empresas,
instituições públicas, privadas e do terceiro setor, nacionais e
internacionais para fortalecer a rede socioeducativa, observadas as
necessidades prioritárias para o atendimento ao adolescente e as
diretrizes estratégicas governamentais;
VII – implementar, coordenar, salvaguardar e compartilhar a
produção de informações de inteligência no âmbito da Suase, de
forma integrada e observando as diretrizes da Suint;
VIII – participar do CICC com o objetivo de compartilharas
informações e o acesso aos diferentes sistemas de segurança, além
de auxiliar mutuamente as intervenções qualificadas em relação ao
sistema estadual de defesa social e segurança pública;
IX – propor a padronização das normas e diretrizes de funcionamento
administrativo das Unidades Socioeducativas, bem como definir
métodos, técnicas e procedimentos de gestão para a Suase;
X – manter a interlocução permanente com os órgãos que compõem
o sistema de justiça e segurança pública, observada as diretrizes da
Suint;
XI – manter representação em conselhos, colegiados, fóruns e demaisespaços de discussão, proposição e deliberação em relação à política
socioeducativa, de acordo com a necessidade, conveniência e
oportunidade;
XII – planejar a gestão dos recursos humanos no sistema
socioeducativo, de forma integrada com a Sulot, bem como propor
diretrizes de alocação de pessoal;
XIII – apoiar ações de aperfeiçoamento de pessoal, promovendo o
desenvolvimento dos servidores do sistema socioeducativo, de forma
integrada com a Suint;
XIV – demandar à Sulot a aquisição de recursos materiais e
patrimoniais específicos do sistema socioeducativo;
XV – zelar pela racionalização e otimização do uso de recursos
públicos no âmbito da política de atendimento socioeducativo;
XVI – regular a utilização de veículos oficiais, alocados no âmbito da
subsecretaria, observados os requisitos contidos no inciso IX e no
parágrafo único do art. 5º;
XVII – acompanhar as solicitações de pesquisas referentes à política
de atendimento socioeducativo, de forma integrada com a Suint;
27
XVIII – cooperar com recursos humanos, materiais e tecnológicos os
órgãos de segurança pública na recaptura de adolescentes em fuga;
XIX – promover em conjunto com a Sulot medidas, programas e ações
de prevenção e preservação da higidez física e psicológica dos
servidores do sistema socioeducativo;
XX – promover medidas de prevenção e realizar apoio operacional às
unidades da Suase em caso de desvios de condutas de servidores;
XXI – realizar levantamentos, elaborar estudos e propor protocolos ou
diretrizes em relação ao sistema socioeducativo;
XXII – coletar, processar e qualificar as informações relativas ao
gerenciamento e operação do sistema socioeducativo;
XXIII – subsidiar o Poder Judiciário com informações acuradas e
recomendações em relação ao acautelamento e ressocialização do
adolescente em cumprimento de medida socioeducativa de
semiliberdade e internação;
XXIV – orientar e supervisionar as ações de justiça restaurativa.
Em nível mais tático, no intuito de garantir o planejamento e a
coordenação das atividades, a Suase apresenta duas superintendências. À
Superintendência de Atendimento ao Adolescente, conforme art. 85 do referido
Decreto, compete a gestão do atendimento qualificado dos adolescentes em
cumprimento de medida socioeducativa de internação e semiliberdade. Já à
Superintendência de Gestão Administrativa, de acordo com o art. 90 do mesmo
Decreto, atribui-se a gestão administrativa e de monitoramento do atendimento
ao adolescente em cumprimento de medida socioeducativa de internação e
semiliberdade.
A título ilustrativo, segue figura com organograma interno da Suase:
Figura 3 - Organograma da Suase
28
Fonte: elaboração própria
- Subsecretaria de Inteligência e Atuação Integrada
A finalidade da Subsecretaria de Inteligência e Atuação Integrada (Suint)
é permeada pela interlocução interinstitucional sistêmica das forças de
Segurança Pública, incluindo Polícia Militar, Polícia Civil e Corpo de Bombeiros,
além obviamente da própria Sejusp. O Decreto nº 47.795, de 19 de dezembro de
2019, menciona que:
Art. 10 – A Subsecretaria de Inteligência e Atuação Integrada – Suint
tem como competência promover o arranjo interinstitucional
sistêmico e de governança compartilhada do sistema estadual de
inteligência e da política de integração de segurança pública, atuando
como órgão central, de forma a proporcionar o alinhamento das
instituições e dos sistemas, com atribuições de:
I – propor, planejar e implementar metodologias de monitoramento e
ações acerca dos indicadores de incidência de crimes, contravenções,
atos infracionais, demais eventos de interesse de segurança pública e
defesa social, dos sistemas prisional e socioeducativo, dentre outros,
29
de forma integrada e colegiada com os órgãos de segurança pública e
com a Assessoria Estratégica;
II – promover e coordenar a integração da atividade de inteligência de
segurança pública e propor diretrizes para os órgãos de segurança
pública;
III – fomentar a integração das academias dos órgãos de segurança
pública e estruturas de defesa social, promovendo e coordenando
projetos e atividades de ensino integradas;
IV – coordenar projetos e processos objetivando a melhoria
qualitativa da atuação integrada dos órgãos de segurança pública e
estruturas de defesa social;
V – articular a participação de outros órgãos que possam contribuir
com os objetivos de controle da criminalidade, contravenções, atos
infracionais, atendimento a denúncias anônimas, atendimento às
emergências policiais e de bombeiros, gestão em grandes eventos e
os de interesse da segurança pública e defesa social, prezando pela
manutenção da ordem pública;
VI – promover ações visando garantir as diretrizes de integração,
assegurando o planejamento e a implementação das estratégias
pautadas pela associação dos esforços de produção de gestão da
informação, integração geográfica coincidente e das estruturas
integradas;
VII – realizar as atividades de secretariado executivo das reuniões da
CCPSP e do Conselho Estadual de Segurança Pública e Defesa Social;
VIII – elaborar e manter atualizado o Plano de Inteligência de
Segurança Pública do Estado de Minas Gerais, contendo todos os
dados e informações necessários ao planejamento e assessoramento
decisório dos órgãos de segurança pública do Estado;
IX – planejar, de maneira integrada com a Subsecretaria de Gestão
Administrativa, Logística e Tecnologia – Sulot, o processo de compras
de materiais e serviços no âmbito de suas unidades;
X – coordenar a metodologia de policiamento orientado a problemas,
como parâmetro para fomentar a integração dos órgãos de segurança
pública e estruturas de defesa social.
Num viés mais tático, a Suint apresenta quatro superintendências
com o propósito de garantir o devido planejamento e coordenação das
atividades desenvolvidas pela pasta. Conforme art. 11 do referido Decreto, a
Superintendência do Observatório de Segurança Pública tem como competência
estabelecer as diretrizes para divulgação oficial de informações da Sejusp e
coordenar a produção de informações no âmbito do Estado, por meio de
estatísticas, pesquisas, avaliações e estudos.
À Superintendência de Inteligência e Integração da Informação,
conforme art. 14 do mesmo Decreto, compete promover a integração das
atividades de inteligência de segurança pública e viabilizar a estruturação de um
sistema estadual de inteligência de segurança pública em consonância com a
legislação aplicável ao Sistema Brasileiro de Inteligência – Sisbin, ao Subsistema
30
de Inteligência de Segurança Pública – Sisp e ao Sistema Universal de Segurança
Pública - Susp.
Já à Superintendência Educacional de Segurança Pública, de acordo com
o art. 17 do referido Decreto, compete a coordenação, o planejamento e a
execução das atividades relativas ao recrutamento e seleção, à formação, à
capacitação e ao treinamento contínuo dos servidores da Sejusp.
À Superintendência de Integração e Planejamento Operacional,
conforme art. 21 do mesmo Decreto, por fim, compete propor e coordenar
diretrizes e ações relativas à integração operacional dos órgãos de segurança
pública e defesa social, no intuito de reduzir a criminalidade, as contravenções,
os atos infracionais e demais eventos de interesse de segurança pública e defesa
social.
A título ilustrativo, segue figura com organograma interno da Suint:
Figura 4 - Organograma da Suint
Fonte: elaboração própria
Você sabia que este curso que realiza é elaborado por um setor da
Suint? A Superintendência Educacional de Segurança Pública (SESG) é integrante
da interlocução interinstitucional sistêmica das forças de Segurança Pública.
- Subsecretaria de Gestão Administrativa, Logística e Tecnologia
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A finalidade da Subsecretaria de Gestão Administrativa, Logística e
Tecnologia (Sulot) perpassa os processos que envolvem as atividades de
logística, tecnologia, gestão de recursos humanos e planejamento orçamentário
e financeiro da Sejusp, ou seja, incorporam toda a sua área meio. Vejamos o que
o Decreto nº 47795, de 19 de dezembrode 2019, diz sobre:
Art. 41 – A Sulot tem como competência coordenar, acompanhar e
avaliar as atividades de logística, tecnologia, gestão de recursos
humanos e planejamento orçamentário e financeiro da Sejusp, com
atribuições de:
I – coordenar as atividades relacionadas à administração financeira e
contábil, à prestação de contas, e o planejamento e orçamento
institucional;
II – coordenar, orientar, acompanhar e avaliar as atividades
relacionadas à pessoal, tecnologia, material e patrimônio, à
telecomunicações, contratação de serviços continuados, transportes
e serviços gerais;
III – gerir os arquivos da Sulot de acordo com as diretrizes
estabelecidas pelo Arquivo Público Mineiro e pelo Conselho Estadual
de Arquivos;
IV – atuar na proposição de melhorias nos processos de contratação e
execução;
V – adotar medidas de sustentabilidade, tendo em vista a
preservação e o respeito ao meio ambiente, observando as diretrizes
da Secretaria de Estado de Meio Ambiente e Desenvolvimento
Sustentável – Semad da Secretaria de Estado de Planejamento e
Gestão – Seplag.
§ 1º – Cabe à Sulot cumprir orientação normativa e observar
orientação técnica emanadas de unidade central a que esteja
subordinada tecnicamente na Seplag e na Secretaria de Estado de
Fazenda – SEF.
§ 2º – A Sulot atuará, no que couber, de forma integrada à Assessoria
Estratégica da Sejusp.
§ 3º – No exercício de suas atribuições, a Sulot deverá observar, no
que couber, as competências específicas da Coordenadoria Especial
da Cidade Administrativa e do Centro de Serviços Compartilhados.
Ainda no âmbito da Sulot, cinco superintendências são
responsáveis pelo planejamento e coordenação das respectivas atividades em
nível mais tático. À Superintendência de Apoio à Gestão Alimentar, conforme
art. 42 do referido Decreto, compete planejar e coordenar as atividades de
apoio à gestão alimentar no âmbito da Sejusp. Já a Superintendência de
Planejamento, Orçamento e Finanças tem como competência garantir a eficácia
e a eficiência do gerenciamento administrativo, em consonância com as
diretrizes estratégicas da Sejusp, de acordo com o art. 46 do mesmo Decreto. À
Superintendência de Tecnologia da Informação e Comunicação, conforme art. 51
do referido Decreto compete o planejamento, a coordenação, a supervisão e a
orientação quanto à política relacionada à tecnologia da informação e
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comunicação no âmbito da Sejusp. A Superintendência de Recursos Humanos,
por sua vez, tem como competência atuar na gestão de pessoas, visando ao
desenvolvimento humano e organizacional da Sejusp, de acordo com o art. 55
do mesmo Decreto. À Superintendência de Infraestrutura e Logística, conforme
art. 60 do referido Decreto, por fim, compete propiciar o apoio administrativo e
logístico às unidades da Sejusp, com ações voltadas à infraestrutura predial,
frota, transporte, serviços gerais, compras públicas, material e patrimônio.
A título ilustrativo, segue figura com organograma interno da Sulot:
Figura 5 - Organograma da Sulot
Fonte: elaboração própria
A Sulot é uma subsecretaria que realiza interlocução com todas as áreas
da Sejusp. Quantas vezes em seu cotidiano profissional você precisou de
informações sobre a área de recursos humanos, sobre o pagamento de diárias
ou tantos outros processos importantes? Todos estes processos são
operacionalizados pela Sulot.
- Departamento Penitenciário de Minas Gerais
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O Departamento Penitenciário de Minas Gerais (Depen-MG) é
responsável por todos os aspectos que dizem respeito sobre a gestão do sistema
prisional de Minas Gerais, com base no que preconiza a Lei Federal nº 7.210, de
11 de julho de 1984, que institui a Lei de Execução Penal. Vejamos o que o
Decreto nº 47795, de 19 de dezembro de 2019, diz sobre a finalidade e
principais atividades do Depen-MG:
Art. 65 – O Departamento Penitenciário de Minas Gerais – Depen-MG
tem como competência, no âmbito da sua esfera de atuação,
planejar, disciplinar, organizar, coordenar e gerir o sistema prisional,
assegurando a efetiva execução das decisões judiciais, provendo a
segurança nas Unidades Prisionais, a humanização do atendimento e
a ressocialização dos IPL, com atribuições de:
I – controlar, prevenir e reprimir o cometimento de ilícitos e desvios
de conduta no Depen-MG;
II – assegurar a aplicação da legislação e diretrizes vigentes referentes
à administração da execução penal e ao tratamento dos IPL;
III – promover condições efetivas para a reintegração social dos IPL,
mediante a gestão direta e mecanismos de cogestão;
IV – articular parcerias com entidades públicas e privadas, visando à
melhoria do tratamento dado aos IPL e à segurança nas Unidades
Prisionais;
V – promover a articulação institucional entre órgãos e instituições
relativa à otimização da custódia e gestão de vagas, movimentação de
IPL e à expansão de métodos alternativos de custódia;
VI – estabelecer diretrizes e implementá-las junto às Unidades
Prisionais e correlatas, favorecendo a tomada de decisão com base
em gestão por processos e resultados e desenvolvimento de novos
projetos e programas que potencializem as políticas públicas sob
responsabilidade do Depen-MG;
VII – gerenciar os recursos disponíveis nas unidades administrativas e
operacionais do Depen-MG, de maneira integrada com a Sulot;
VIII – coordenar as atividades de informação e inteligência do sistema
prisional;
IX – coletar, processar e qualificar as informações relativas ao
gerenciamento e operação do sistema prisional;
X – gerenciar e fiscalizar as atividades das Diretorias Regionais e
Unidades Prisionais;
XI – planejar a gestão dos recursos humanos no Depen-MG, de
maneira integrada com a Sulot e emanar diretrizes de alocação de
pessoal;
XII – propor diretrizes para seleção, formação e capacitação dos
servidores de maneira integrada com a Suint;
XIII – atuar de maneira integrada com a Sulot na definição e alocação
de recursos materiais, tecnológicos e patrimoniais nas unidades
vinculadas ao Depen-MG;
XIV – propor diretrizes de cautela de armas de fogo de propriedade
do Estado da carga patrimonial do Depen-MG;
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XV – propor diretrizes, de acordo com a legislação vigente, para
aquisição de arma de fogo de calibre permitido e restrito, por agentes
do Depen-MG;
XVI – capacitar e orientar os servidores do Depen-MG quanto à
utilização de sistemas de informação de interesse da atividade do
Depen-MG, bem como habilitar e controlar os acessos aos sistemas,
de maneira integrada com a Sulot;
XVII – participar das atividades necessárias à integração dos órgãos
afetos às temáticas de Segurança Pública;
XVIII – participar da Câmara de Diretriz Integrada de Ação e Operação
e comissões de modernização operacional do Sistema Integrado de
Defesa Social;
XIX – integrar o CICC, visando o compartilhamento de informações,
acesso aos diferentes sistemas de segurança e auxílio mútuo às
intervenções qualificadas em relação ao Sistema Estadual de Defesa
Social e Segurança Pública;
XX – regular a utilização de veículos oficiais, alocados no âmbito do
Depen-MG, observados os requisitos contidos no inciso IX e no
parágrafo único do art. 5º;
XXI – realizar ações preventivas, escolta e segurança de autoridades
do sistema prisional, quando comprovadamente necessárias, de
forma a prevenir e inibir atos que atentem contra o sistema prisional
e os seus integrantes;
XXII – cooperar com os órgãos de segurança pública na recaptura de
IPL, com recursos humanos, materiais e tecnológicos;
XXIII – promover em conjunto com a Sulot medidas, programas e
ações de prevenção e preservação da higidez física e psicológica dos
servidores do Depen-MG;
XXIV – promover medidas de prevenção e realizar apoio operacional
às unidades do Depen-MG em caso de desvios de condutas de
servidores;
XXV – realizar levantamentos, elaborar estudos e propor protocolos
ou diretrizes em relação ao Depen-MG;
XXVI – homologar os planejamentos operacionais regionais.
§ 1º – A custódia dos presos militares e policiais civis do Estado,
obedecerá à normatização específica.
§ 2º – As vagas das unidades de custódiados presos militares e
policiais civis do Estado, devem ser informadas e geridas no sistema
informatizado de gestão prisional do Estado.
No âmbito de suas atividades e em nível mais tático, o Depen-MG conta
com três superintendências responsáveis pelo planejamento e coordenação das
atividades. A Superintendência de Segurança Prisional, prevista no art. 66 do
referido Decreto, tem como competência gerir a segurança interna e externa nas
Unidades Prisionais e a escolta dos indivíduos privados de liberdade. Já à
Superintendência de Gestão de Vagas, conforme art. 69 do mesmo Decreto,
compete a gestão de toda a movimentação dos indivíduos privados de liberdade
nas Unidades Prisionais. À Superintendência de Humanização do Atendimento,
por fim, compete a gestão de toda a humanização do atendimento e a inclusão
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social dos indivíduos privados de liberdade, em consonância com as diretrizes da
Lei Federal nº 7.210, de 11 de julho de 1984.
A título ilustrativo, segue figura com organograma interno do
Depen-MG:
Figura 6 - Organograma do Depen-MG
Fonte: elaboração própria
O Depen-MG, ao ser permeado pelo o que é disposto na Lei Federal nº
7.210/1984, atua de forma a atuar para a humanização da pessoa sob custódia
do Estado, com a finalidade de interromper e dar novas perspectivas para a
trajetória em que se encontra.
CONCLUSÃO
Notamos, a partir do que aqui foi exposto, que visão sistêmica nos
possibilita compreender o funcionamento de um sistema enquanto um todo e
não apenas das partes de forma fragmentada. Haja vista a complexidade das
políticas e atividades desenvolvidas pela Sejusp, a constante interlocução entre
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suas unidades administrativas na execução de processos e a intersetorialidade
com outras secretarias de Estado, torna-se fundamental para os gestores
apresentar uma visão integrada sobre o sistema, no intuito de se efetivar uma
apropriada comunicação entre os distintos níveis hierárquicos, otimizar sua
atuação profissional e garantir os melhores resultados, com entregas de maior
qualidade.
A visão sistêmica, nesse arcabouço, torna-se fundamental para
enfrentar os desafios da gestão pública no escopo da complexa pasta de Justiça
e Segurança Pública, em um contexto de escassez de recursos associado ao
crescimento das demandas.
Sendo assim, foi possível perceber que a sua prática profissional é
pautada por um arcabouço normativo e que conhecer tal aparato normativo é
fundamental para as funções de gestão atribuídas a você.
REFERÊNCIAS
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Acesso em 15 mar. 2021.
BRASIL. LEI Nº 12.594, DE 18 DE JANEIRO DE 2012. Institui o Sistema Nacional
de Atendimento Socioeducativo (Sinase), regulamenta a execução das medidas
socioeducativas destinadas a adolescente que pratique ato infracional; e altera
as Leis nºs 8.069, de 13 de julho de 1990 (Estatuto da Criança e do Adolescente);
7.560, de 19 de dezembro de 1986, 7.998, de 11 de janeiro de 1990, 5.537, de
21 de novembro de 1968, 8.315, de 23 de dezembro de 1991, 8.706, de 14 de
setembro de 1993, os Decretos-Leis nºs 4.048, de 22 de janeiro de 1942, 8.621,
de 10 de janeiro de 1946, e a Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), aprovada
pelo Decreto-Lei nº 5.452, de 1º de maio de 1943. Disponível em:
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