Caderno Educacional - Visão Sistêmica da Secretaria de Estado de Justiça e Segurança Pública

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GOVERNO DO ESTADO DE MINAS GERAIS 
SECRETARIA DE ESTADO JUSTIÇA E SEGURANÇA PÚBLICA 
SUBSECRETARIA DE INTELIGÊNCIA E ATUAÇÃO INTEGRADA 
SUPERINTENDÊNCIA EDUCACIONAL DE SEGURANÇA PÚBLICA 
DIRETORIA PEDAGÓGICA 
CADERNO EDUCACIONAL DE 
SEGURANÇA PÚBLICA 
VISÃO SISTÊMICA DA SECRETARIA DE ESTADO DE JUSTIÇA E 
SEGURANÇA PÚBLICA 
 
 
 
2 
 
Governador do Estado de Minas Gerais 
Romeu Zema Neto 
 
Secretário de Estado de Justiça e Segurança Pública 
Rogério Greco 
 
Subsecretário de Inteligência e Atuação Integrada 
Christian Vianna de Azevedo 
 
Superintendente Educacional de Segurança Pública 
Roberta Corrêa Lima Ignácio da Silva 
 
Diretora Pedagógica 
Lilian Regina Gomes Guerra Lemos 
 
Produção do Texto 
Ana Luísa Silva Falcão (Assessoria Estratégica) 
Gustavo Alves Cardoso (Assessoria Estratégica) 
Henrique Biondi Prates de Andrade (Assessoria Estratégica) 
Jair Barbosa Carneiro (Assessoria Estratégica) 
Nathália Bertú Moura (Assessoria Estratégica) 
Pérola Hana Nessim (Assessoria Estratégica) 
Tatiana Telles e Koeler de Matos (Assessoria Estratégica) 
Vanessa Rodrigues Rabelo (Diretoria Pedagógica) 
 
 
Coordenação Pedagógica 
Elizangela dos Santos1 
Vanessa Rodrigues Rabelo2 
 
 
 
 
 
 
Belo Horizonte, MG 
2021 
 
1 Graduada em Pedagogia pela UEMG, pós-graduada em Gestão Pública pela Faculdade de Educação e 
Tecnologia da Região Missioneira – Fetremis. 
 
2 Especialista em Administração Hospitalar e graduada em Processos Gerenciais. É profissional 
credenciada pelo Conselho Regional de Administração de Minas Gerais. Atualmente é servidora da 
Diretoria Pedagógica da Sejusp. É também graduada em Pedagogia pela Uninter. 
3 
 
 
 
 
4 
 
SUMÁRIO 
 
CONCEITOS INICIAIS 5 
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA SEJUSP 10 
COMPETÊNCIAS E ATRIBUIÇÕES 15 
Gabinete 15 
Gabinete do Adjunto e Secretaria Executiva 16 
Assessorias e estruturas correlatas da Sejusp: 16 
- Controladoria Setorial 17 
- Assessoria Jurídica 18 
- Assessoria de Comunicação Social 19 
- Assessoria Estratégica 20 
- Assessoria de Gestão de Parceria Público-Privada e Outras Parcerias
 21 
- Assessoria de Acompanhamento Administrativo 21 
- Comissão Processante Permanente 22 
- Gabinete Integrado de Segurança Pública 22 
Subsecretarias da Sejusp: 23 
- Subsecretaria de Prevenção à Criminalidade 23 
- Subsecretaria de Atendimento Socioeducativo 25 
- Subsecretaria de Inteligência e Atuação Integrada 28 
- Subsecretaria de Gestão Administrativa, Logística e Tecnologia 30 
- Departamento Penitenciário de Minas Gerais 32 
CONCLUSÃO 35 
REFERÊNCIAS 36 
 
 
 
 
 
 
5 
 
CONCEITOS INICIAIS 
Olá, cursista! Seja bem-vindo (a) à disciplina de Visão Sistêmica da 
Secretaria de Estado de Justiça e Segurança Pública. Você já se perguntou sobre 
qual a importância de compreender o conceito de visão sistêmica em seu 
cotidiano profissional? Neste capítulo, discorre-se sobre o histórico do conceito, 
os desafios da implantação da visão sistêmica e sua aplicação no setor público 
para, então, adentrar-se no cotidiano da Sejusp. 
Segundo Teixeira et. al. (2013), desde os trabalhos de Ludwig von 
Bertalanffy, conhecido por criar a Teoria Geral dos Sistemas em meados do 
século XX, o enfoque sistêmico jamais deixou de ser valorizado. Esse fato se dá 
pois os problemas mais complexos da administração envolvem 
interdependência e combinações de dimensões, ou seja, são sempre sistêmicos. 
Nesse sentido, desde aquela época, o enfoque sistêmico tem sido igualmente 
recomendado tanto no campo da administração privada, quanto da pública. 
Vejamos, no vídeo a seguir, o que o Professor Daniel Santana diz sobre os 
trabalhos de Ludwig von Bertalanffy: 
https://www.youtube.com/watch?v=1L864KDEmxc. 
Nas últimas décadas, a acelerada velocidade das mudanças, bem como 
o crescimento da complexidade na maioria dos campos da vida humana fez 
crescer as demandas sociais nos campos de saúde, segurança e educação, 
obrigações constitucionais do Estado. Por outro lado, esse cenário levou 
também ao crescimento do desencontro de informações entre Estado e 
sociedade e, como consequência, o comprometimento da capacidade de 
resposta do Estado, gerando o surgimento de problemas hipercomplexos, tais 
como filas, insegurança e a percepção, pelos cidadãos, de atendimentos de má 
qualidade. (TONET et. al., 1994). 
Além disso, também recrudesceram problemas com novos contornos 
como o crime organizado, a mobilidade urbana, o consumo de drogas e a 
necessidade de adaptações do país a crises internacionais, bem como tem 
ocorrido crescimento da competição entre países, estados e cidades. 
Assim, ainda conforme Tonet et. al. (1994), a Administração Pública 
brasileira, se viu diante da necessidade de um esforço sistemático de melhoria 
dos serviços, através da implantação de uma nova filosofia de trabalho com 
ênfase no compromisso com a qualidade. A adoção dessa nova filosofia 
pressupõe um esforço significativo de mudança nos padrões culturais vigentes 
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na Administração Pública, de forma a viabilizar a introdução de práticas de 
trabalho mais eficientes. 
Tal esforço de mudança se alicerça em uma visão sistêmica da 
organização, de forma a privilegiar a modernização de métodos e processos de 
trabalho. Para tanto, deve-se transcender as possibilidades de departamentos 
especializados e de hierarquias e condicionantes jurídicas convencionais. Em um 
sistema, não basta se preocupar com a otimização dos resultados das partes. A 
concepção sistêmica, logo, é mais necessária do que nunca para enfrentar os 
desafios da gestão pública, sua complexidade cada vez maior e a escassez de 
recursos diante do crescimento das demandas. Nesse sentido, a visão sistêmica 
permite otimizar o alcance dos resultados. 
Baseada nessa metodologia, os objetivos das partes devem ser 
considerados em função dos objetivos e das missões do todo. Assim, soluções 
isoladas em fronteiras administrativas de secretarias ou sob óticas conceituais 
de um único campo do conhecimento tendem a não solucionar os atuais 
problemas hipercomplexos. 
Dessa forma, a partir da década de 1960, tem se criado na gestão 
pública brasileira diversos sistemas nacionais, em áreas distintas tais como 
telecomunicações, energia, habitação, segurança pública, assistência social e 
saúde, esta última consubstanciada no Sistema Único de Saúde (SUS), um dos 
mais conhecidos e relevantes (TONET et. al., 1994). 
Como ressaltado, o enfoque sistêmico se expressa, portanto, como uma 
forma de análise de fenômenos complexos ou de “complexidade organizada”, 
em que o todo vai além de uma mera soma das partes, que apresentam fortes 
interações, não triviais e não lineares (Bertalanffy, 1973). Para melhor 
compreensão, Teixeira et. al. (2013) apresentam as seguintes características 
para sistemas complexos: 
 • têm o comportamento afetado por um grande número de variáveis; 
• nem todas as variáveis e relações que podem afetá-los são conhecidas; 
• as relações entre as variáveis não são lineares, aumentando a sensibilidade 
a pequenas variações em um dado estado inicial do sistema; 
• apesar do caos aparente, a ordem parece surgir naturalmente ao longo do 
tempo, com certa regularidade, traduzida (essa ordem) em estruturas, formas, 
comportamentos e resultados similares e já conhecidos. 
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Logo, ao se adotar o pressuposto de que os “todos” são formados de 
partes interdependentes, no intuito de uma compreensão sistêmica, torna-se 
fundamental analisar não apenas os elementos, mas suas inter-relações 
(Bertalanffy, 1973). De forma similar, preconiza Senge (1991) que ao tratar da 
aprendizagem organizacional, o pensamento sistêmico é a disciplina que 
visualiza o todo, reconhece padrões e inter-relações e aprende como estruturar 
essas inter-relações de forma mais eficiente e efetiva. 
Ainda segundo Senge (1991), no que o autor denomina de raciocínio 
sistêmico, esse conceito corresponderia a um conjunto coerente deteoria e 
prática capaz de tornar compreensíveis aspectos sutis e ao mesmo tempo 
macro das organizações, o que implicaria a concepção de que o todo pode ser 
maior que a soma das partes. Nesse sentido, para que o raciocínio sistêmico 
seja efetivo no âmbito de uma organização, são necessários quatro elementos: 
objetivo em comum para se atingir um engajamento a longo prazo, modelos 
mentais para se detectar possíveis falhas nas interpretações dos membros da 
organização acerca do todo, aprendizado em grupo para que os indivíduos da 
organização enxerguem além de suas perspectivas pessoais e domínio pessoal 
para se motivar a pesquisar continuamente com a ação de cada indivíduo 
impacta o todo em uma organização. Seguidos os referidos elementos, uma 
mudança de mentalidade nos indivíduos que compõem a organização torna-se 
possível, de forma a se construir um raciocínio sistêmico que impacta toda a 
organização, na medida em que os agentes tomadores de decisão passam a ter 
mais clareza de seu papel dentro do todo. 
Já para Checkland (1981), o pensamento sistêmico se fundamenta sob 
dois pares de ideias: emergência x hierarquia e comunicação x controle. O 
primeiro par se correlaciona a um conceito de complexidade organizada, cujo 
alicerce se constitui como uma hierarquia de níveis de organização, 
gradativamente mais complexos, com propriedades emergentes em níveis 
superiores que não existem em níveis inferiores, além da existência de um 
conjunto de processos que operam nas interfaces entre os níveis, entre os quais 
a comunicação é pautada por uma série de mecanismos de regulação ou 
controle, estes elementos constituindo o segundo par. 
Com base nessa teoria, Checkland (1981) também preconiza que o 
pensamento sistêmico pode se manifestar de distintas formas, todavia, ambas 
convergem para uma ideia central acerca da complexidade do mundo e da 
aleatoriedade de eventos, os quais, para sua compreensão, são agrupados em 
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sistemas, de forma a se possibilitar a devida investigação e aprendizagem das 
maneiras como se lidar com ele. 
 
No âmbito das organizações, conforme Campanhol et. al. (2001), uma 
visão sistêmica da gestão, baseada na Teoria de Sistemas, tem se consolidado 
como preponderante e tem condicionado princípios da Administração. Nesse 
sentido, a referida visão apresenta como ideia central a concepção de que uma 
variedade de fatores, internos e externos, afetam o desempenho da 
organização, a qual deve ser analisada como um conjunto único da união desses 
fatores, em detrimento de se analisar seus elementos isoladamente. Logo, não 
há uma maneira única de administrar e organizar, haja vista que as 
circunstâncias variam de acordo com o ambiente no qual a organização se 
insere. 
Campanhol et. al. (2001) ainda afirmam que o panorama contingencial, 
incerto e conivente de um mundo globalizado em que a velocidade de 
mudanças nas organizações se acelera, a visão sistêmica da gestão se torna mais 
apropriada. Nesse contexto, a abordagem interdisciplinar oferece elementos 
teóricos e práticos em prol do progresso e da integração de setores nas 
organizações, de forma a se mitigar uma visão unilateral, com abordagens dos 
gestores unicamente na estrutura, na produção ou nas pessoas. Isso corrobora 
uma gestão orientada para a qualidade. 
No âmbito da Administração Pública no Brasil, Tonet et. al. (1994), 
enfatizam a necessidade de se adotar uma visão sistêmica organizacional no 
intuito de se efetivar um compromisso com a qualidade dos serviços prestados. 
Para tal, torna-se fundamental privilegiar tanto a modernização de métodos e 
processos de trabalho como o desenvolvimento das pessoas. Nesse sentido, 
torna-se mister a participação dos gestores, em seus distintos níveis 
hierárquicos, na implementação da visão sistêmica em prol dos objetivos 
supracitados. 
Ainda segundo Tonet et. al. (1994), qualidade no setor público implica 
prover à sociedade bens e serviços demandados com maior eficiência e eficácia 
e, na história da Administração Pública, o enfoque na qualidade teve relevância 
ímpar na concepção de modelos de gestão, bem como ferramentas de gestão. 
Nesse sentido, uma abordagem mais ampla sobre a qualidade implica o devido 
funcionamento de todos os componentes do sistema organizacional, de forma 
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que o gerenciamento perpassa tanto pessoas e processos, quanto as relações 
existentes entre eles, o que culmina nos resultados. 
 
No âmbito do atual governo mineiro, por meio do Plano Mineiro de 
Desenvolvimento Integrado (PMDI), instrumento de planejamento 
governamental de longo prazo previsto no art. 231 da Constituição Mineira de 
1989, a concepção de qualidade perpassa a identidade do governo prevista em 
algumas das bandeiras, tais como Governo eficiente e inovador a serviço das 
pessoas, Governo focado em suas responsabilidades essenciais e Governo com 
alto grau de investimento reconhecido pelas instituições de risco pela 
excelência na gestão fiscal sustentável, bem como em suas diretrizes 
estratégicas (MINAS GERAIS, 2020). 
Ressalta-se que o PMDI estabelece objetivos e diretrizes estratégicas, 
que se estendem aos planos de curto e médio prazo (tal qual o Plano Plurianual 
de Ação Governamental - PPAG) e articula, por sua concepção abrangente, as 
ações e programas formulados pelos órgãos do Governo, de modo a conferir 
coerência aos processos decisórios e níveis satisfatórios de coordenação e 
integração de determinado projeto político 
Nesse sentido, pode-se concluir que a visão sistêmica se apresenta 
como elemento crucial na gestão em prol do cumprimento dos objetivos e 
diretrizes estratégicas do governo. 
Deve-se atentar, todavia, para o fato que o modelo de pensamento 
sistêmico não é um fim em si mesmo e pode apresentar limitações. Conforme 
Ulrich (1983), ao se aplicar o conceito de sistemas, parte-se do pressuposto da 
emissão de juízos prévios a respeito de observações empíricas e considerações 
sobre o que pertence ao sistema e o que deve ser deixado de lado por 
pertencer a um ambiente externo. Logo, torna-se fundamental uma reflexão 
crítica aos referidos juízos, na medida em que o ponto de vista do investigador, 
o propósito do mapeamento, as concepções da realidade e os valores 
associados a ela são condições integrantes do processo e subjetivas. Logo, a 
ideia de sistemas representaria um ideal da forma de compreendê-lo, com a 
limitação de não abarcar o sistema como um todo. 
Segundo Donaires (2014), as metodologias sistêmicas encerram 
suposições explícitas ou implícitas, conscientemente ou inconscientemente, 
acerca do mundo que elas procuram entender ou modificar, incluindo 
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suposições acerca dos interesses humanos que elas servem; da natureza do 
pensamento sistêmico e dos sistemas sociais; da maneira apropriada de se “ver” 
as organizações; da complexidade dos sistemas com os quais elas lidam e da 
relação entre os participantes; e coisas tais como racionalidade, verdade e 
progresso. 
Nesse sentido, os desafios da aplicação da visão sistêmica perpassam 
barreiras relacionadas a obstáculos e raciocínios sobre a metodologias 
anteriormente estabelecidas. Para o emprego dessa metodologia, é substancial 
a realização de empenho necessário para a alteração ou encerramento de 
suposições previamente estabelecidas bem como a modificação da maneira de 
ver as organizações. 
Tais alterações são importantes, haja vista que a complexidade dos 
sistemas requer, segundo Donaires (2014), relação com os participantes, 
racionalidade, verdade e progresso. 
Ademais, em termos conceituais, a visão sistêmica transcende a 
possibilidades de departamentos especializados e de hierarquias e 
condicionantes jurídicos convencionais, de forma que não basta apenas se 
preocupar com a otimização dos resultados das partes. Nesse sentido, a 
utilização dessa metodologia requer adaptação organizacional de forma agarantir a capacidade dos agentes participantes de verificar os objetivos das 
partes, para então considerar os objetivos das missões do todo. 
Apresentados os conceitos, no intuito de se avançar na construção e 
consolidação de uma visão sistêmica no âmbito da Sejusp, são apresentadas a 
seguir a estrutura organizacional da Secretaria e as competências de cada 
unidade administrativa, conforme estabelecem a Lei Estadual nº 23.304/2019 e 
o Decreto Estadual nº 47.795/2019. 
 
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA SEJUSP 
A Lei Estadual nº 23.304/2019, que estabelece a estrutura orgânica do 
Poder Executivo do Estado e dá outras providências, dispõe, em seu art. 18 que 
as secretarias da administração direta do Estado de Minas Gerais devem 
obedecer ao seguinte: 
Art. 18 – As secretarias de Estado que compõem a administração direta e suas 
respectivas competências são as constantes nesta subseção. 
§ 1º – As secretarias de Estado organizam-se conforme a seguinte estrutura básica: 
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I – Gabinete; 
II – Controladoria Setorial; 
III – Assessoria Jurídica; 
IV – Assessoria de Comunicação Social; 
V – Assessoria Estratégica; 
VI – subsecretarias; 
VII – superintendências; 
VIII – diretorias. 
§ 2º – As diretorias a que se refere o inciso VIII do § 1º têm seu número definido nesta 
lei e serão denominadas e especificadas em decreto. 
 
Nesse sentido, a Lei Estadual nº 23.304/2019, em seu art. 39, 
estabeleceu de forma macro as seguintes competências para a Sejusp: 
 
Art. 39 - A Secretaria de Estado de Justiça e Segurança Pública - Sejusp -, órgão 
responsável por implementar e acompanhar a política estadual de segurança pública, 
de maneira integrada com a Polícia Militar, a Polícia Civil e o Corpo de Bombeiros 
Militar, e a política estadual de Justiça Penal, em articulação com o Poder Judiciário e 
os órgãos essenciais à Justiça, tem como competência planejar, elaborar, deliberar, 
coordenar, gerir e supervisionar as ações setoriais a cargo do Estado relativas: 
I - às políticas estaduais de segurança pública, para garantir a efetividade das ações 
operacionais integradas, conjugando estratégias de prevenção e repressão qualificada 
à criminalidade e à violência e gerindo a política de segurança relativa à prevenção ao 
uso de drogas, com vistas à promoção da segurança da população, de modo integrado 
com as corporações que compõem o sistema estadual de segurança pública; 
II - à integração das atividades de inteligência de segurança pública no âmbito do 
Estado, zelando pela salvaguarda e pelo sigilo da informação e coibindo o acesso de 
pessoas ou órgãos não autorizados; 
III - à política prisional, assegurando que todas as pessoas privadas de liberdade sejam 
tratadas com o respeito e a dignidade inerentes ao ser humano, promovendo sua 
reabilitação e reintegração social e garantindo a efetiva execução das decisões 
judiciais; 
IV - à política socioeducativa, visando a interromper a trajetória infracional de 
adolescentes em cumprimento de medida socioeducativa de internação e 
semiliberdade; 
V - às ações necessárias à adequação de todas as políticas públicas estaduais às 
orientações e normatizações estabelecidas na Lei Federal nº 13.675, de 11 de junho de 
2018, que instituiu o Sistema Único de Segurança Pública - Susp; 
VI - à elaboração, no âmbito de suas competências, das propostas de legislação e 
regulamentação em assuntos do sistema prisional e de segurança pública, referentes 
ao setor público e ao privado, bem como à cooperação com o desenvolvimento das 
políticas relativas ao aprimoramento dos organismos periciais oficiais. 
Parágrafo único - Terão prioritariamente a interlocução da Sejusp, que poderá, 
inclusive, atuar como interveniente, no que couber, os convênios, credenciamentos, 
termos de cooperação e afins: 
I - firmados com a Secretaria Nacional de Segurança Pública ou outras pastas e órgãos 
do governo federal, relativos à segurança pública; 
II - relativos à Justiça Penal. 
 
 
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A Lei Estadual nº 23.304/2019 também dispôs sobre a estrutura básica da 
Sejusp em seu art. 40, de forma a prever as subsecretarias, suas 
superintendências e o quantitativo de diretorias subordinadas. Tendo em vista o 
disposto na referida Lei, coube ao Decreto Estadual nº 47795/2019 dispor sobre 
a organização da Secretaria de Estado de Justiça e Segurança Pública de forma 
detalhada, prevendo todas as unidades administrativas e suas respectivas 
competências. A estrutura da Sejusp está prevista em seu art. 3º: 
 
 
I – Gabinete; 
II – Controladoria Setorial; 
III – Assessoria Jurídica; 
IV – Assessoria de Comunicação Social; 
V – Assessoria Estratégica; 
VI – Subsecretaria de Inteligência e Atuação Integrada: 
a) Superintendência do Observatório de Segurança Pública: 
1 – Diretoria de Informações de Segurança Pública; 
2 – Diretoria de Informações de Justiça; 
b) Superintendência de Inteligência e Integração da Informação: 
1 – Diretoria de Inteligência; 
2 – Diretoria de Contrainteligência; 
c) Superintendência Educacional de Segurança Pública: 
1 – Diretoria de Ensino Integrado; 
2 – Diretoria Pedagógica; 
3 – Diretoria Operacional; 
d) Superintendência de Integração e Planejamento Operacional: 
1 – Diretoria de Gestão de Processos; 
2 – Diretoria de Planejamento Integrado; 
3 – Diretoria do Centro Integrado de Comando e Controle; 
e) Unidades Prediais Integradas de Região Integrada de Segurança Pública e Área 
Integrada de Segurança Pública; 
VII – Subsecretaria de Prevenção à Criminalidade: 
a) Superintendência de Políticas de Prevenção à Criminalidade: 
1 – Diretoria de Alternativas Penais; 
2 – Diretoria de Atendimento ao Egresso do Sistema Prisional; 
3 – Diretoria de Proteção da Juventude; 
4 – Diretoria de Prevenção Comunitária e Proteção à Mulher; 
b) Assessoria de Gestão com Municípios e Supervisão do Termo de Parceria; 
c) Assessoria de Gestão de Ativos Perdidos e Apreendidos em Favor da União; 
d) Unidades de Prevenção à Criminalidade; 
VIII – Subsecretaria de Gestão Administrativa, Logística e Tecnologia: 
a) Superintendência de Apoio à Gestão Alimentar: 
1 – Diretoria de Nutrição; 
2 – Diretoria de Acompanhamento de Contratos de Alimentação; 
3 – Diretoria de Sistema de Gerenciamento Alimentar; 
b) Superintendência de Planejamento, Orçamento e Finanças: 
1 – Diretoria de Planejamento e Orçamento; 
2 – Diretoria de Contabilidade e Finanças; 
3 – Diretoria de Contratos e Convênios; 
4 – Diretoria de Execução de Despesas; 
c) Superintendência de Tecnologia da Informação e Comunicação: 
1 – Diretoria de Infraestrutura de Tecnologia; 
2 – Diretoria de Tecnologia em Telecomunicações; 
3 – Diretoria de Sistemas de Informação; 
13 
 
d) Superintendência de Recursos Humanos: 
1 – Diretoria de Benefícios e Vantagens; 
2 – Diretoria de Pagamentos; 
3 – Diretoria de Gestão de Pessoas; 
4 – Diretoria de Atenção à Saúde do Servidor; 
e) Superintendência de Infraestrutura e Logística: 
1 – Diretoria de Infraestrutura; 
2 – Diretoria de Transportes e Serviços Gerais; 
3 – Diretoria de Compras; 
4 –Diretoria de Material e Patrimônio; 
IX – Departamento Penitenciário de Minas Gerais: 
a) Superintendência de Segurança Prisional: 
1 – Diretoria de Segurança Interna; 
2 – Diretoria de Segurança Externa; 
b) Superintendência de Gestão de Vagas: 
1 – Diretoria de Gestão de Vagas; 
2 – Diretoria de Custódias Alternativas; 
c) Superintendência de Humanização do Atendimento: 
1 – Diretoria de Trabalho e Produção; 
2 – Diretoria de Ensino e Profissionalização; 
3 – Diretoria de Saúde e Psicossocial; 
4 – Diretoria de Articulação e Atendimento Jurídico; 
5 – Diretoria de Classificação Técnica; 
6 – Diretoria de Assistência à Família; 
7 – Diretoria de Atenção ao Paciente Judiciário; 
d) Assessoria de Informação e Inteligência Prisional; 
e) Comando de Operações Especiais; 
f) Diretorias Regionais e Unidades Prisionais; 
X – Subsecretaria de Atendimento Socioeducativo: 
a) Superintendência de Atendimento ao Adolescente: 
1 – Diretoria de Formação Educacional, Profissional,Esporte, Cultura e Lazer; 
2 – Diretoria de Atenção à Saúde; 
3 – Diretoria de Orientação Socioeducativa; 
4 – Diretoria de Segurança Socioeducativa; 
b) Superintendência de Gestão Administrativa: 
1 – Diretoria de Planejamento e Monitoramento Socioeducativo; 
2 – Diretoria de Gestão de Vagas e Atendimento Jurídico; 
3 – Diretoria de Apoio à Gestão de Parcerias; 
c) Unidades Socioeducativas de Privação e Restrição de Liberdade; 
XI – Assessoria de Gestão de Parceria Público-Privada e Outras Parcerias; 
XII – Assessoria de Acompanhamento Administrativo; 
XIII – Comissão Processante Permanente; 
XIV – Gabinete Integrado de Segurança Pública. 
Parágrafo único – Integram a área de competência da Sejusp: 
I – a Câmara de Coordenação das Políticas de Segurança Pública – CCPSP; 
II – o Conselho Estadual de Segurança Pública e Defesa Social; 
III – o Conselho Penitenciário Estadual; 
IV – o Conselho de Criminologia e Política Criminal. 
 
Assim, como estrutura comum às demais secretarias de Estado, a Sejusp 
apresenta um Gabinete, uma Controladoria Setorial, uma Assessoria Jurídica, 
uma Assessoria de Comunicação Social, uma Assessoria Estratégica, 
subsecretarias, superintendências e diretorias. Ainda em nível centralizado, mas 
14 
 
como estruturas específicas da Sejusp, estão previstas a Assessoria de Gestão 
de Parceria Público Privada e Outras Parcerias, a Assessoria de 
Acompanhamento Administrativo, à qual está vinculada a Comissão Processante 
Permanente, e o Gabinete Integrado de Segurança Pública, o qual conta com as 
Assessorias de Articulação Institucional da Polícia Civil, Corpo de Bombeiros 
Militar e Polícia Militar. 
No escopo do organograma institucional, constam ainda uma Secretaria 
Executiva e uma Secretaria Adjunta. As 5 (cinco) subsecretarias da Sejusp 
desmembram-se, ao todo, em 15 (quinze) superintendências e estas, por sua 
vez, em 50 (cinquenta) diretorias, quantitativo que expressa a complexidade da 
pasta. Insta salientar que no âmbito da Subsecretaria de Prevenção à 
Criminalidade constam 2 (duas) assessorias: Assessoria de Gestão com 
Municípios e Supervisão do Termo de Parceria e Assessoria de Gestão de Ativos 
Perdidos e Apreendidos em Favor da União. Já no escopo do Departamento 
Penitenciário de Minas Gerais constam a Assessoria de Informação e 
Inteligência Prisional e o Comando de Operações Especiais. 
A Sejusp ainda conta com uma série de estruturas regionalizadas 
subordinadas a cada uma das subsecretarias. No âmbito da Subsecretaria de 
Inteligência e Atuação Integrada estão previstas Unidades Prediais Integradas 
de Região Integrada de Segurança Pública e Área Integrada de Segurança 
Pública. No escopo da Subsecretaria de Prevenção à Criminalidade constam 
Unidades de Prevenção à Criminalidade. No âmbito do Departamento 
Penitenciário de Minas Gerais estão previstas Diretorias Regionais e Unidades 
Prisionais. Já no escopo da Subsecretaria de Atendimento Socioeducativo 
constam as Unidades Socioeducativas. 
Por fim, integram a área de competência da Sejusp 3 (três) conselhos, o 
Conselho Estadual de Segurança Pública e Defesa Social, o Conselho 
Penitenciário Estadual e o Conselho de Criminologia e Política Criminal, além da 
Câmara de Coordenação das Políticas de Segurança Pública. 
Toda a estrutura prevista na Lei Estadual nº 23.304/2019 e no Decreto 
Estadual nº 47.795/2019 consta no organograma publicado em sítio oficial da 
Sejusp, conforme figura a seguir: 
 
 
 
 
15 
 
 
 
 
 
 
Figura 1: Organograma da Sejusp 
 
Fonte: 
http://www.seguranca.mg.gov.br/images/2021/Janeiro/ORGANOGRAMA%20SEJUSP.pdf 
 
 
COMPETÊNCIAS E ATRIBUIÇÕES 
Agora que já vimos mais sobre a conceituação de visão sistêmica e 
analisamos o Decreto Estadual nº 47795, de 19 de dezembro de 2019, que versa 
sobre a Apresentação da Estrutura Organizacional da Secretaria de Justiça e 
Segurança Pública, iremos observar de forma mais detalhada as áreas que 
compõem a Sejusp. 
 
Gabinete 
 
O Gabinete tem como atribuições, nos termos do Art. 5º do Decreto 
Estadual nº 47795, de 19 de dezembro de 2019: 
http://www.seguranca.mg.gov.br/images/2021/Janeiro/ORGANOGRAMA%20SEJUSP.pdf
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I – providenciar o atendimento de consultas e o encaminhamento dos assuntos 
pertinentes às diversas unidades administrativas da Sejusp; 
II – coordenar a segurança orgânica do Gabinete e acompanhar o provimento da 
segurança pessoal do Secretário e do Secretário Adjunto em articulação com o 
Gabinete Integrado de Segurança Pública da PMMG; 
III – encarregar-se e promover permanente integração no relacionamento da 
Sejusp com a Assembleia Legislativa do Estado de Minas Gerais – ALMG e com os 
demais órgãos e entidades da Administração Pública federal, estadual e municipal; 
IV – coordenar e executar atividades de atendimento ao público e às autoridades; 
V – providenciar o suporte imediato na organização das atividades administrativas 
no seu âmbito de competências; 
VI – identificar e divulgar oportunidades de captação de recursos, de acordo com o 
rol de projetos mantidos pela Assessoria Estratégica; 
VII – promover relação institucional para atração dos recursos financeiros 
provenientes de emendas federais ou estaduais; 
VIII – realizar a validação e monitorar a execução das emendas referentes ao inciso 
anterior, de forma integrada com as áreas da Sejusp; 
IX – autorizar a utilização de veículos oficiais, alocados no âmbito da Sejusp, com a 
finalidade de deslocamento em trajeto pré-definido; 
X – acompanhar o desenvolvimento das atividades de comunicação social da 
Sejusp. 
Parágrafo único – A autorização a que se refere o inciso IX deverá observar, 
concomitantemente, o ato normativo regulamentar emanado pelo Secretário, a 
necessidade de motivação expressa, prévia e excepcional, a comprovação da 
necessidade relacionada ao serviço público e por período de tempo determinado. 
 
Gabinete do Adjunto e Secretaria Executiva 
 
De acordo com o art. 62, da Lei Estadual n°23.304/2019, cabe ao 
Gabinete do Secretário de Estado Adjunto, bem como à Secretaria Executiva 
auxiliar o titular na direção do órgão, substituindo-o em suas ausências, 
impedimentos e sempre que necessário, sem prejuízo de outras atribuições que 
lhe forem delegadas pelo titular. 
 
Assessorias e estruturas correlatas da Sejusp: 
 
Como vimos por meio do Decreto nº 47795, de 19 de dezembro de 
2019, a Sejusp possui assessorias e estruturas correlatas que apoiam as demais 
17 
 
unidades administrativas. Você conhece a função de cada uma delas? Vejamos 
abaixo: 
 
- Controladoria Setorial 
 
 A Controladoria Setorial é uma unidade de controle interno e execução 
da própria Controladoria Geral do Estado (CGE). Ela é muito atuante em 
questões que envolvem apurações tanto nas unidades prisionais, 
socioeducativas quanto nas demais áreas da Sejusp. Seguem suas 
competências: 
 
Art. 6º – A Controladoria Setorial, unidade de execução da Controladoria-
Geral do Estado – CGE, à qual se subordina tecnicamente, tem como 
competência promover, no âmbito da Sejusp, as atividades relativas à 
defesa do patrimônio público, ao controle interno, à auditoria, à correição 
administrativa, ao incremento da transparência, do acesso à informação e 
ao fortalecimento da integridade e da democracia participativa, com 
atribuições de: 
I – exercer, em caráter permanente, as funções estabelecidas no caput, 
mediante diretrizes, parâmetros, normas e técnicas estabelecidos pela CGE; 
II – elaborar e executar o planejamento anual de suas atividades; 
III – fornecer subsídios para o aperfeiçoamento de normas e procedimentos 
que visem a garantir a efetividade do controle interno; 
IV – consolidar dados, subsidiar o acesso, produzir e prestar todas as 
informações solicitadas pela CGE; 
V – apurar denúncias, de acordo com suas competências institucionais, 
capacidade técnica operacional e avaliação de riscos, podendo ser incluídas 
no planejamento anual de atividades;VI – notificar a Sejusp e a CGE, sob pena de responsabilidade solidária, sobre 
irregularidade ou ilegalidade de que tomar conhecimento e cuja providência 
não foi adotada no âmbito da Sejusp; 
VII – comunicar ao Secretário da Sejusp e ao Controlador- Geral do Estado a 
sonegação de informações ou a ocorrência de situação que limite ou impeça 
a execução das atividades sob sua responsabilidade; 
VIII – assessorar o Secretário da Sejusp nas matérias de auditoria, correição 
administrativa, transparência e promoção da integridade; 
IX – executar as atividades de auditoria, com vistas a agregar valor à gestão 
e otimizar a eficácia dos processos de gerenciamento de riscos, controle 
interno e governança e acompanhar a gestão contábil, financeira, 
orçamentária, operacional e patrimonial da entidade; 
X – elaborar relatório de avaliação das contas anuais de exercício financeiro 
das unidades orçamentárias sob a gestão do órgão, assim como relatório e 
certificado conclusivos das apurações realizadas em autos de tomada de 
contas especial, observadas as exigências e normas expedidas pelo Tribunal 
de Contas do Estado de Minas Gerais – TCEMG; 
XI – executar atividades de fiscalização, em apoio à CGE, para suprir 
omissões ou lacunas de informações e apurar a legalidade, a legitimidade e 
a economicidade de programas públicos, objetivos e metas previstos nos 
instrumentos de planejamento; 
18 
 
XII – avaliar a adequação de procedimentos licitatórios, de contratos e a 
aplicação de recursos públicos às normas legais e regulamentares, com base 
em critérios de materialidade, risco e relevância; 
XIII – expedir recomendações para prevenir a ocorrência ou sanar 
irregularidades apuradas em atividades de auditoria e fiscalização, bem 
como monitorá-las; 
XIV – sugerir a instauração de sindicâncias e processos administrativos 
disciplinares para apuração de responsabilidade; 
XV – coordenar, gerenciar e acompanhar a instrução de sindicâncias 
administrativas e processos administrativos disciplinares; 
XVI – solicitar servidores para participarem de comissões sindicantes e 
processantes; 
XVII – acompanhar, avaliar e fazer cumprir as diretrizes das políticas públicas 
de transparência e de integridade; 
XVIII – disseminar e implementar as normas e diretrizes de prevenção à 
corrupção desenvolvidas pela CGE. 
§ 1º – A Controladoria Setorial é organizada em: Núcleo de Auditoria, 
Transparência e Integridade – Nati, que tem como funções planejar, 
coordenar e executar as atividades de auditoria e fiscalização, avaliação de 
controles internos, incremento da transparência e fortalecimento da 
integridade; e em Núcleo de Correição Administrativa – Nucad, que tem por 
funções planejar, coordenar e executar as atividades de correição 
administrativa e prevenção da corrupção, no âmbito da Sejusp, em 
conformidade com as normas emanadas pela CGE. 
§ 2º – A Sejusp disponibilizará instalações, recursos humanos e materiais 
para o eficiente cumprimento das atribuições da controladoria setorial. 
 
Em seu cotidiano profissional, já tinha notado como a Controladoria 
Setorial é importante para a interlocução com a CGE? 
 
- Assessoria Jurídica 
 
Art. 7º – A Assessoria Jurídica é unidade setorial de execução da Advocacia-
Geral do Estado – AGE, à qual se subordina jurídica e tecnicamente, 
competindo-lhe, na forma da Lei Complementar nº 75, de 13 de janeiro de 
2004, da Lei Complementar nº 81, de 10 de agosto de 2004, e da Lei 
Complementar nº 83, de 28 de janeiro de 2005, cumprir e fazer cumprir, no 
âmbito da Sejusp, as orientações do Advogado-Geral do Estado no tocante 
a: 
I – prestação de consultoria e assessoramento jurídicos ao Secretário; 
II – coordenação das atividades de natureza jurídica; 
III – interpretação dos atos normativos a serem cumpridos pela Sejusp; 
IV – elaboração de estudos e preparação de informações por solicitação do 
Secretário; 
V – assessoramento ao Secretário no controle da legalidade e juridicidade 
dos atos a serem praticados pela Sejusp; 
VI – exame prévio de minutas de edital de licitação, bem como as de 
contrato, acordo ou ajuste de interesse da Sejusp; 
VII – fornecimento à AGE de subsídios e elementos que possibilitem a 
representação do Estado em juízo, inclusive no processo de defesa dos atos 
do Secretário e de outras autoridades do órgão, mediante requisição de 
informações junto às autoridades competentes; 
19 
 
VIII – exame e emissão de parecer e nota jurídica sobre anteprojetos de leis 
e minutas de atos normativos em geral e de outros atos de interesse da 
Sejusp, sem prejuízo da análise de constitucionalidade e legalidade pela 
AGE. 
§1º – À Assessoria Jurídica é vedada a representação judicial e extrajudicial 
do Estado. 
§2º – A Sejusp disponibilizará instalações, recursos humanos e materiais 
para o eficiente cumprimento das atribuições da Assessoria Jurídica. 
 
Vimos que a Assessoria Jurídica, além de assessorar o próprio 
Secretário, subordina-se jurídica e tecnicamente à AGE fornecendo subsídios 
pertinentes ao cumprimento da legalidade de atos administrativos. 
 
- Assessoria de Comunicação Social 
 
Art. 8º – A Assessoria de Comunicação Social tem como competência 
promover as atividades de comunicação social, compreendendo imprensa, 
publicidade, propaganda, relações públicas, ações integradas com os órgãos 
de segurança pública e promoção de eventos da Sejusp, em conformidade 
com as diretrizes estabelecidas pela Subsecretaria de Comunicação Social e 
Eventos – Subsecom da Secretaria-Geral, com atribuições de: 
I – planejar, coordenar e supervisionar programas e projetos relacionados 
com a comunicação interna e externa das ações da Sejusp; 
II – assessorar os dirigentes e as unidades administrativas da Sejusp no 
relacionamento com a imprensa e demais meios de comunicação; 
III – planejar e coordenar as entrevistas coletivas e o atendimento a 
solicitações dos órgãos de imprensa, em articulação com o Núcleo Central 
de Imprensa da Subsecom; 
IV – produzir textos, matérias e afins, a serem publicados em meios de 
comunicação da Sejusp, da Subscom e de veículos de comunicação em geral; 
V – acompanhar, selecionar e analisar assuntos de interesse da Sejusp, 
publicados em veículos de comunicação, para subsidiar o desenvolvimento 
das atividades de comunicação social; 
VI – propor, supervisionar e acompanhar as ações de publicidade e 
propaganda, dos eventos e das promoções para divulgação das atividades 
institucionais, em articulação com a Subsecom; 
VII – manter atualizados os sítios eletrônicos, a intranet e as redes sociais 
sob a responsabilidade da Sejusp, no âmbito de atividades de comunicação 
social; 
VIII – gerenciar e assegurar a atualização das bases de informações 
institucionais necessárias ao desempenho das atividades de comunicação 
social; 
IX – gerenciar, produzir, executar, acompanhar e fiscalizar os eventos oficiais 
da Sejusp em articulação com a Subsecom. 
 
A Assessoria de Comunicação Social tem como função a gestão dos 
processos que envolvem a comunicação da Sejusp, desde assessoramento aos 
diretores das unidades prisionais e socioeducativas até o acompanhamento e 
articulação de informações referentes à Sejusp com veículos de comunicação 
externos. 
 
20 
 
- Assessoria Estratégica 
 
Art. 9º – A Assessoria Estratégica tem como competência promover o 
gerenciamento estratégico setorial e fomentar a implementação de 
iniciativas inovadoras, de forma alinhada à estratégia governamental, em 
conformidade com as diretrizes técnicas estabelecidas pela Subsecretaria de 
Gestão Estratégica da Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão – 
Seplag, com atribuições de: 
I – promover a gestão estratégica da Sejusp e das entidades vinculadas 
alinhada às diretrizes previstas na estratégia governamental estabelecida no 
Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado – PMDI, por meio dos 
processos de desdobramento dos objetivos e metas, monitoramento e 
comunicação da estratégia; 
II – facilitar, colaborar, articular internae externamente na solução de 
desafios relacionados ao portfólio estratégico e às ações estratégicas e 
inovadoras no setor, apoiando os responsáveis em entraves e 
oportunidades para o alcance dos resultados; 
III – realizar a coordenação, governança e monitoramento das ações 
estratégicas e setoriais do órgão, de forma a promover a sinergia entre ele e 
as equipes gestoras, apoiando a sua execução, subsidiando a alta gestão do 
órgão e as instâncias centrais de governança na tomada de decisão; 
IV – coordenar, em conjunto com a Superintendência de Planejamento, 
Orçamento e Finanças, a elaboração do planejamento global da Sejusp, com 
ênfase no portfólio estratégico; 
V – coordenar os processos de pactuação e monitoramento de metas da 
Sejusp de forma alinhada à estratégia governamental, consolidando e 
provendo as informações necessárias às unidades e sistemas de informação 
dos órgãos centrais; 
VI – disseminar boas práticas entre os gestores e equipes da Sejusp, de 
forma a fortalecer a gestão estratégica e a inovação, especialmente em 
temas relacionados à gestão de projetos e processos, transformação de 
serviços e simplificação administrativa; 
VII – coordenar a implantação de processos de modernização administrativa 
e de melhoria contínua, bem como apoiar a normatização do seu arranjo 
institucional; 
VIII – promover a cultura de inovação na Sejusp com foco na melhoria da 
experiência do usuário e do servidor, articulando as funções de 
simplificação, racionalização e otimização e apoiando a implementação e a 
disseminação das diretrizes das políticas de inovação e de simplificação; 
IX – coordenar e promover práticas de monitoramento e avaliação das 
políticas públicas do órgão, apoiando as unidades administrativas, gestores 
e técnicos na sua execução e fortalecendo a produção de políticas públicas 
baseadas em evidências para a correção de rumos e melhoria das políticas 
monitoradas e avaliadas. 
Parágrafo único – A Assessoria Estratégica atuará, no que couber, de forma 
integrada com a Subsecretaria de Gestão Administrativa, Logística e 
Tecnologia e com as assessorias ou unidades correlatas das entidades 
vinculadas à Sejusp. 
 
Vimos que a Assessoria Estratégica, alinhada à estratégia 
governamental, em conformidade com as diretrizes técnicas estabelecidas pela 
Subsecretaria de Gestão Estratégica da Seplag, tem como objetivo a fomentação 
de atitudes inovadoras no âmbito da Sejusp. Além disso, atua como facilitadora 
da interlocução dos diversos setores da Secretaria. 
21 
 
 
- Assessoria de Gestão de Parceria Público-Privada e Outras Parcerias 
 
Art. 95 – A Assessoria de Gestão de Parceria Público-Privada e Outras 
Parcerias tem como competência planejar, orientar, controlar, gerir e 
executar as atividades relativas ao programa de parcerias público-privadas 
no âmbito da Sejusp, com atribuições de: 
I – disseminar conceitos e metodologias de parceria público-privada – PPP; 
II – identificar oportunidades de desenvolvimento de novos projetos de PPP 
e promover ações de inovação da gestão de PPP; 
III – levantar informações técnicas, coordenar a realização dos estudos e a 
elaboração dos termos de referências para o desenvolvimento de novas 
modelagens de PPP, no âmbito da Sejusp; 
IV – gerir e fiscalizar a execução operacional, administrativa e financeira, 
inclusive monitoramento do equilíbrio econômico-financeiro dos contratos 
de PPP; 
V – fiscalizar todas as obrigações contratuais de responsabilidade dos 
parceiros privados, inclusive realizando o acompanhamento das etapas de 
obras de construção e manutenção da infraestrutura; 
VI – fiscalizar todas as obrigações contratuais de responsabilidade da 
instância administrativa concedente e acompanhar seu cumprimento; 
VII – gerenciar e fiscalizar os contratos vinculados ao contrato de concessão 
modelo PPP, de responsabilidade da instância administrativa concedente; 
VIII – realizar a gestão de conflitos e gestão de riscos dos contratos de PPP; 
IX – acompanhar a medição dos indicadores de desempenho dos contratos 
de PPP, incluindo a avaliação dos planos e metas contratuais, em articulação 
com as demais unidades administrativas da Sejusp. 
 
Dessa forma, a Assessoria de Gestão de Parceria Público-Privada e Outras 
Parcerias apoia as atividades desenvolvidas no âmbito da Sejusp que envolvam 
parcerias público-privadas, orientando e fornecendo suporte às unidades 
administrativas da Sejusp. 
 
- Assessoria de Acompanhamento Administrativo 
 
Art. 96 – A Assessoria de Acompanhamento Administrativo tem como 
competência promover as atividades de acompanhamento, monitoramento 
e supervisão de atos administrativos decorrentes das políticas públicas 
executadas no âmbito da Sejusp, com atribuições de: 
I – subsidiar o Gabinete da Sejusp para a tomada de decisão em relação ao 
escopo de suas atribuições; 
II – realizar diagnósticos quanto à eficiência, eficácia e efetividade do 
planejamento orçamentário e sua consequente execução em relação aos 
custos e despesas operacionais; 
III – coletar e compilar relatórios informativos de todas das unidades 
administrativas, inclusive solicitando informações fundamentadas das áreas 
especificas; 
IV – acompanhar e supervisionar as atividades referentes à Comissão 
Processante Permanente; 
22 
 
V – gerir e supervisionar a concessão de permissão temporária de uso de 
moradia funcional e os serviços correlatos para servidores de segurança 
pública em caráter emergencial e situação de risco. 
 
Nesse sentido, a Assessoria de Acompanhamento Administrativo atua no 
controle dos atos administrativos realizados no âmbito interno da Sejusp, de 
forma a contribuir para o aprimoramento da gestão de riscos dentro da 
Secretaria. 
 
- Comissão Processante Permanente 
 
Art. 97 – A Comissão Processante Permanente tem como competência 
conduzir, apurar e instruir, no âmbito da Sejusp, os procedimentos de 
tomada de contas especial, as sindicâncias, os inquéritos e os processos 
administrativos punitivos, com atribuições de: 
I – instruir tempestivamente, com independência, imparcialidade e 
impessoalidade, bem como conduzir com celeridade os procedimentos 
administrativos punitivos e de tomada de contas especial referentes a 
fornecedores de contratos de prestação de serviço e de fornecimento de 
bens e licitantes e parceiros; 
II – acompanhar os procedimentos após decisão da autoridade competente 
com o objetivo de verificar o seu efetivo cumprimento; 
III – promover ações de prevenção de atos administrativos irregulares de 
forma a mitigar a ocorrência de dano à administração pública; 
IV – diagnosticar, identificar e realizar sindicâncias prévias com a finalidade 
de apurar cometimento de ato lesivo contra Administração Pública; 
V – prestar informações necessárias à Controladoria Setorial. 
Parágrafo único – Ficam ressalvados das atribuições da Comissão 
Processante Permanente os procedimentos de natureza disciplinar, as 
Sindicâncias Administrativas e de Veículos Oficiais e os regulamentados 
pelos Decretos nº 45.851, de 28 de dezembro de 2011, Decreto nº 44.559, 
de 29 de junho de 2007, e pela Resolução Seplag nº 37, de 11 de agosto de 
2005. 
 
Assim, a Comissão Processante Permanente conduz os procedimentos de 
tomada de contas especial, as sindicâncias, os inquéritos e os processos 
administrativos punitivos no âmbito da Sejusp, sendo acompanhada pela 
Assessoria de Acompanhamento Administrativo. 
 
- Gabinete Integrado de Segurança Pública 
 
Art. 98 – O Gabinete Integrado de Segurança Pública, composto pela PMMG, 
PCMG e CBMMG por meio dos seus respectivos assessores 
interinstitucionais, tem como competência promover e fomentar a 
interação da Sejusp junto aos órgãos de segurança pública, sob a 
coordenação do Secretário, com atribuições de: 
23 
 
I – assessorar o Secretário na identificação e superação de eventuais 
entraves institucionais, políticos e sociais; 
II – apontar oportunidades de melhoria na atuação das seguintes entidades 
de segurançapública: PMMG, PCMG e CBMMG com vistas a potencializar o 
desempenho ou resultado das políticas públicas da Sejusp; 
III – promover o cumprimento das determinações e definições estratégicas 
da CCPSP de forma integrada com a PMMG, a PCMG e o CBMMG; 
IV – solicitar informações a PMMG, PCMG e CBMMG, com vistas a 
assessorar o Secretário, o Secretário Adjunto, o Secretário Executivo, as 
subsecretarias e a Assessoria Estratégica da Sejusp; 
V – fomentar, mediante as diretrizes da Suint e da Assessoria Estratégica, a 
disseminação e implementação dos conhecimentos sobre métodos, 
modelos, experiências, tendências e boas práticas no provimento de 
serviços e políticas de segurança pública nos respectivos órgãos; 
VI – realizar a atividade de ajuda de ordens e a segurança pessoal do 
Secretário em exercício, tanto em casos eventuais de necessidade de apoio 
policial, mediante análise de risco e acerto entre a Sejusp e o Comando da 
PMMG, quanto em casos por intermédio de servidores da PMMG, mediante 
instrumento formal. 
 
Nesse sentido, o Gabinete Integrado de Segurança Pública visa à 
promoção da interação da Sejusp junto aos órgãos de segurança pública, sendo 
composto pela PMMG, PCMG e CBMMG. 
 
Subsecretarias da Sejusp: 
 
Para além das assessorias e estruturas correlatas, a Sejusp apresenta 5 
(cinco) subsecretarias, quais sejam: 
 
- Subsecretaria de Prevenção à Criminalidade 
 
A finalidade da Subsecretaria de Prevenção à Criminalidade (Supec) é 
permeada pela análise para a redução de violências e criminalidades que 
ocorrem em determinadas localidades e para grupos que são mais vulneráveis 
em nossa sociedade. Insta salientar que a Lei Estadual nº 23.450/2019 dispõe 
sobre a política estadual de prevenção social à criminalidade, de forma a 
garantir a legalidade das políticas desenvolvidas pela Supec. 
Vejamos o que o Decreto nº 47795, de 19 de dezembro de 2019 diz 
sobre: 
 
Art. 32 – A Subsecretaria de Prevenção à Criminalidade – Supec tem como 
competência planejar, intervir, promover e monitorar ações de prevenção e 
redução de violências e criminalidades incidentes sobre determinados 
territórios e grupos mais vulneráveis e colaborar para o aumento da 
segurança, ressalvadas as competências e atribuições dos demais órgãos de 
segurança pública e coordenar o monitoramento das ações judiciais e 
institucionais relacionadas à apreensão e perdimento de bens em favor da 
24 
 
União decorrentes de processos judiciais em matéria de tráfico de drogas, 
com atribuições de: 
I – formular, coordenar e supervisionar ações e programas de prevenção à 
criminalidade; 
II – promover e favorecer articulações intergovernamentais e 
multissetoriais, em âmbito técnico, para intervir nos fatores sociais 
relacionados à incidência de crimes e violências identificados nos territórios 
de atuação e nos atendimentos ao público; 
III – promover o registro, a análise e as intervenções nos fatores sociais 
relacionados a crimes e atos de violências incidentes sobre os territórios e 
públicos atendidos pelos programas de prevenção à criminalidade, de forma 
a qualificar as estratégias de enfrentamento desses fenômenos; 
IV – monitorar a execução e os indicadores da política de prevenção à 
criminalidade, inclusive com informações referentes às parcerias firmadas 
com os municípios visando à produção de informações que orientem a 
tomada de decisões; 
V – planejar, elaborar e orientar diretrizes para implantação e 
funcionamento das unidades de prevenção à criminalidade; 
VI – contribuir para a redução da violência letal a partir de práticas de 
resolução pacífica de conflitos nos territórios com alto índice de homicídios 
e outros crimes violentos; 
VII – contribuir para a prevenção e redução de homicídios dolosos de 
adolescentes e jovens moradores de áreas em que esses crimes estão 
concentrados, a partir da articulação entre a proteção social e a intervenção 
estratégica, como eixos de atuação convergentes; 
VIII – contribuir para o fortalecimento e a consolidação das alternativas à 
prisão no Estado, pautando ações de responsabilização em liberdade; 
IX – favorecer o acesso a direitos e promover condições para inclusão social 
de egressos do sistema prisional, de modo a minimizar as vulnerabilidades 
decorrentes de processos de criminalização e agravadas pelo 
aprisionamento; 
X – promover ações de participação e responsabilização social nas 
discussões relacionadas à segurança pública cidadã; 
XI – favorecer a articulação institucional, em âmbito técnico, da política de 
prevenção à criminalidade entre a sociedade civil e o Estado, com o objetivo 
de aprimorar essa política e promover o encaminhamento do público 
atendido às instituições parceiras; 
XII – coordenar as atividades de monitoramento das ações judiciais e 
institucionais relacionadas à apreensão e perdimento de bens em favor da 
União decorrentes de processos judiciais em decorrência do tráfico de 
drogas, assim como dos trâmites em relação a processo de cessão, alienação 
e doação. 
Parágrafo único – Para fins de atuação da Supec, entende-se como grupos 
mais vulneráveis à violência e criminalidade o seguinte público: 
I – jovens e moradores de territórios com maior concentração de homicídios 
e outras formas de criminalidade violenta; 
II – pessoas em cumprimento de alternativas penais; 
III – pessoas egressas do sistema prisional e seus familiares; 
IV – pessoas egressas do sistema socioeducativo; 
V – pessoas com trajetória marcada por violência e vulnerabilidades. 
 
Em âmbito mais tático, conforme art. 33 do referido Decreto, a 
Superintendência de Políticas de Prevenção à Criminalidade atua na articulação, 
coordenação, planejamento e orientação das políticas de enfrentamento à 
letalidade juvenil, de proteção da juventude, de prevenção comunitária, para as 
25 
 
mulheres, de alternativas penais, bem como de atendimento aos egressos e 
familiares de egressos do sistema prisional. Já a Assessoria de Gestão com 
Municípios e Supervisão do Termo de Parceria, conforme art. 38, do mesmo 
Decreto, tem como competência implantar e gerir as unidades de prevenção à 
criminalidade que sejam de responsabilidade do Estado, bem como articular, 
junto aos municípios e demais parceiros, a implantação e gestão de ações com 
objetivo de prevenir a criminalidade. A Assessoria de Gestão de Ativos Perdidos 
e Apreendidos em Favor da União, por fim, conforme art. 39 do Decreto em 
questão, atua no acompanhamento e monitoramento das ações judiciais e 
institucionais relacionadas à apreensão e perdimento de bens em favor da 
União vinculados a processos judiciais em decorrência do tráfico de drogas. 
A título ilustrativo, segue figura com organograma interno da Supec: 
 
Figura 2 - Organograma da Supec 
 
Fonte: elaboração própria 
 
Você notou que também é função da Supec o favorecimento da 
interlocução multissetorial para atingir os objetivos da Subsecretaria? De forma 
integrada, alcançam-se ainda mais territórios e grupos vulneráveis. 
 
- Subsecretaria de Atendimento Socioeducativo 
 
A Subsecretaria de Atendimento Socioeducativo (Suase) é responsável 
pela promoção da integração social e da interrupção da trajetória infracional do 
26 
 
adolescente em cumprimento de medida socioeducativa. Vemos a importância 
de tais atividades tendo em vista que a adolescência é uma etapa da vida de 
formação das pessoas e muito importante diante da fragilidade do ser ainda em 
formação. 
A Lei Federal nº 12.594, de 18 de janeiro 2012, que institui o Sistema 
Nacional de Atendimento Socioeducativo (Sinase), regulamenta a execução das 
medidas socioeducativas destinadas a adolescente que pratique ato infracional, 
de forma a garantir a legalidade dos atos da Suase. Vejamos o que o Decreto nº 
47795, de 19 de dezembro de 2019, diz sobre a Suase: 
 
Art. 84 – A Suase tem como competência planejar, disciplinar, organizar, 
coordenar, gerir, supervisionar e executar a política de atendimento 
socioeducativo, com vistas a promover aintegração social e a interrupção da 
trajetória infracional do adolescente em cumprimento de medida 
socioeducativa, com atribuições de: 
I – planejar, coordenar, supervisionar e executar a política de atendimento 
ao adolescente em cumprimento das medidas de internação e 
semiliberdade em consonância com as diretrizes da Sejusp e legislação 
aplicável; 
II – planejar, coordenar, supervisionar e monitorar os programas, projetos e 
ações desenvolvidos no âmbito do sistema socioeducativo; 
III – apoiar a política de atendimento a egressos do sistema socioeducativo; 
IV – promover e coordenar o desenvolvimento de ações nos eixos saúde, 
educação, profissionalização, família, esporte, cultura, lazer e assistência 
religiosa, de acordo com as diretrizes estabelecidas no Sistema Nacional de 
Atendimento Socioeducativo – Sinase; 
V – realizar o monitoramento, a avaliação e a fiscalização do atendimento 
nas Unidades Socioeducativas a fim de verificar a efetividade e a qualidade 
da medida socioeducativa de internação e semiliberdade; 
VI – articular parcerias, convênios, termos de cooperação, colaboração e 
instrumentos congêneres com órgãos, empresas, instituições públicas, 
privadas e do terceiro setor, nacionais e internacionais para fortalecer a 
rede socioeducativa, observadas as necessidades prioritárias para o 
atendimento ao adolescente e as diretrizes estratégicas governamentais; 
VII – implementar, coordenar, salvaguardar e compartilhar a produção de 
informações de inteligência no âmbito da Suase, de forma integrada e 
observando as diretrizes da Suint; 
VIII – participar do CICC com o objetivo de compartilharas informações e o 
acesso aos diferentes sistemas de segurança, além de auxiliar mutuamente 
as intervenções qualificadas em relação ao sistema estadual de defesa social 
e segurança pública; 
IX – propor a padronização das normas e diretrizes de funcionamento 
administrativo das Unidades Socioeducativas, bem como definir métodos, 
técnicas e procedimentos de gestão para a Suase; 
X – manter a interlocução permanente com os órgãos que compõem o 
sistema de justiça e segurança pública, observada as diretrizes da Suint; 
XI – manter representação em conselhos, colegiados, fóruns e demais 
espaços de discussão, proposição e deliberação em relação à política 
socioeducativa, de acordo com a necessidade, conveniência e oportunidade; 
XII – planejar a gestão dos recursos humanos no sistema socioeducativo, de 
forma integrada com a Sulot, bem como propor diretrizes de alocação de 
pessoal; 
27 
 
XIII – apoiar ações de aperfeiçoamento de pessoal, promovendo o 
desenvolvimento dos servidores do sistema socioeducativo, de forma 
integrada com a Suint; 
XIV – demandar à Sulot a aquisição de recursos materiais e patrimoniais 
específicos do sistema socioeducativo; 
XV – zelar pela racionalização e otimização do uso de recursos públicos no 
âmbito da política de atendimento socioeducativo; 
XVI – regular a utilização de veículos oficiais, alocados no âmbito da 
subsecretaria, observados os requisitos contidos no inciso IX e no parágrafo 
único do art. 5º; 
XVII – acompanhar as solicitações de pesquisas referentes à política de 
atendimento socioeducativo, de forma integrada com a Suint; 
XVIII – cooperar com recursos humanos, materiais e tecnológicos os órgãos 
de segurança pública na recaptura de adolescentes em fuga; 
XIX – promover em conjunto com a Sulot medidas, programas e ações de 
prevenção e preservação da higidez física e psicológica dos servidores do 
sistema socioeducativo; 
XX – promover medidas de prevenção e realizar apoio operacional às 
unidades da Suase em caso de desvios de condutas de servidores; 
XXI – realizar levantamentos, elaborar estudos e propor protocolos ou 
diretrizes em relação ao sistema socioeducativo; 
XXII – coletar, processar e qualificar as informações relativas ao 
gerenciamento e operação do sistema socioeducativo; 
XXIII – subsidiar o Poder Judiciário com informações acuradas e 
recomendações em relação ao acautelamento e ressocialização do 
adolescente em cumprimento de medida socioeducativa de semiliberdade e 
internação; 
XXIV – orientar e supervisionar as ações de justiça restaurativa. 
 
Em nível mais tático, no intuito de garantir o planejamento e a 
coordenação das atividades, a Suase apresenta duas superintendências. À 
Superintendência de Atendimento ao Adolescente, conforme art. 85 do referido 
Decreto, compete a gestão do atendimento qualificado dos adolescentes em 
cumprimento de medida socioeducativa de internação e semiliberdade. Já à 
Superintendência de Gestão Administrativa, de acordo com o art. 90 do mesmo 
Decreto, atribui-se a gestão administrativa e de monitoramento do 
atendimento ao adolescente em cumprimento de medida socioeducativa de 
internação e semiliberdade. 
 
A título ilustrativo, segue figura com organograma interno da Suase: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
28 
 
 
 
Figura 3 - Organograma da Suase 
 
Fonte: elaboração própria 
 
- Subsecretaria de Inteligência e Atuação Integrada 
 
A finalidade da Subsecretaria de Inteligência e Atuação Integrada (Suint) 
é permeada pela interlocução interinstitucional sistêmica das forças de 
Segurança Pública, incluindo Polícia Militar, Polícia Civil e Corpo de Bombeiros, 
além obviamente da própria Sejusp. O Decreto nº 47.795, de 19 de dezembro 
de 2019, menciona que: 
 
Art. 10 – A Subsecretaria de Inteligência e Atuação Integrada – Suint tem 
como competência promover o arranjo interinstitucional sistêmico e de 
governança compartilhada do sistema estadual de inteligência e da política 
de integração de segurança pública, atuando como órgão central, de forma 
a proporcionar o alinhamento das instituições e dos sistemas, com 
atribuições de: 
I – propor, planejar e implementar metodologias de monitoramento e ações 
acerca dos indicadores de incidência de crimes, contravenções, atos 
29 
 
infracionais, demais eventos de interesse de segurança pública e defesa 
social, dos sistemas prisional e socioeducativo, dentre outros, de forma 
integrada e colegiada com os órgãos de segurança pública e com a 
Assessoria Estratégica; 
II – promover e coordenar a integração da atividade de inteligência de 
segurança pública e propor diretrizes para os órgãos de segurança pública; 
III – fomentar a integração das academias dos órgãos de segurança pública e 
estruturas de defesa social, promovendo e coordenando projetos e 
atividades de ensino integradas; 
IV – coordenar projetos e processos objetivando a melhoria qualitativa da 
atuação integrada dos órgãos de segurança pública e estruturas de defesa 
social; 
V – articular a participação de outros órgãos que possam contribuir com os 
objetivos de controle da criminalidade, contravenções, atos infracionais, 
atendimento a denúncias anônimas, atendimento às emergências policiais e 
de bombeiros, gestão em grandes eventos e os de interesse da segurança 
pública e defesa social, prezando pela manutenção da ordem pública; 
VI – promover ações visando garantir as diretrizes de integração, 
assegurando o planejamento e a implementação das estratégias pautadas 
pela associação dos esforços de produção de gestão da informação, 
integração geográfica coincidente e das estruturas integradas; 
VII – realizar as atividades de secretariado executivo das reuniões da CCPSP 
e do Conselho Estadual de Segurança Pública e Defesa Social; 
VIII – elaborar e manter atualizado o Plano de Inteligência de Segurança 
Pública do Estado de Minas Gerais, contendo todos os dados e informações 
necessários ao planejamento e assessoramento decisório dos órgãos de 
segurança pública do Estado; 
IX – planejar, de maneira integrada com a Subsecretaria de Gestão 
Administrativa, Logística e Tecnologia – Sulot, o processo de compras de 
materiais e serviços no âmbito de suas unidades; 
X – coordenar a metodologia de policiamento orientado a problemas, como 
parâmetro para fomentar a integração dos órgãos de segurança pública e 
estruturas de defesa social. 
 
 Num viés maistático, a Suint apresenta quatro superintendências com o 
propósito de garantir o devido planejamento e coordenação das atividades 
desenvolvidas pela pasta. Conforme art. 11 do referido Decreto, a 
Superintendência do Observatório de Segurança Pública tem como competência 
estabelecer as diretrizes para divulgação oficial de informações da Sejusp e 
coordenar a produção de informações no âmbito do Estado, por meio de 
estatísticas, pesquisas, avaliações e estudos. À Superintendência de Inteligência 
e Integração da Informação, conforme art. 14 do mesmo Decreto, compete 
promover a integração das atividades de inteligência de segurança pública e 
viabilizar a estruturação de um sistema estadual de inteligência de segurança 
pública em consonância com a legislação aplicável ao Sistema Brasileiro de 
Inteligência – Sisbin, ao Subsistema de Inteligência de Segurança Pública – Sisp e 
ao Sistema Universal de Segurança Pública - Susp. Já à Superintendência 
Educacional de Segurança Pública, de acordo com o art. 17 do referido Decreto, 
compete a coordenação, o planejamento e a execução das atividades relativas 
ao recrutamento e seleção, à formação, à capacitação e ao treinamento 
30 
 
contínuo dos servidores da Sejusp. À Superintendência de Integração e 
Planejamento Operacional, conforme art. 21 do mesmo Decreto, por fim, 
compete propor e coordenar diretrizes e ações relativas à integração 
operacional dos órgãos de segurança pública e defesa social, no intuito de 
reduzir a criminalidade, as contravenções, os atos infracionais e demais eventos 
de interesse de segurança pública e defesa social. 
A título ilustrativo, segue figura com organograma interno da Suint: 
 
Figura 4 - Organograma da Suint 
 
Fonte: elaboração própria 
 
Você sabia que este curso que realiza é elaborado por um setor da 
Suint? A Superintendência Educacional de Segurança Pública (SESG) é integrante 
da interlocução interinstitucional sistêmica das forças de Segurança Pública. 
 
- Subsecretaria de Gestão Administrativa, Logística e Tecnologia 
 
A finalidade da Subsecretaria de Gestão Administrativa, Logística e 
Tecnologia (Sulot) perpassa os processos que envolvem as atividades de 
logística, tecnologia, gestão de recursos humanos e planejamento orçamentário 
e financeiro da Sejusp, ou seja, incorporam toda a sua área meio. Vejamos o 
que o Decreto nº 47795, de 19 de dezembro de 2019, diz sobre: 
 
31 
 
Art. 41 – A Sulot tem como competência coordenar, acompanhar e avaliar 
as atividades de logística, tecnologia, gestão de recursos humanos e 
planejamento orçamentário e financeiro da Sejusp, com atribuições de: 
I – coordenar as atividades relacionadas à administração financeira e 
contábil, à prestação de contas, e o planejamento e orçamento institucional; 
II – coordenar, orientar, acompanhar e avaliar as atividades relacionadas à 
pessoal, tecnologia, material e patrimônio, à telecomunicações, contratação 
de serviços continuados, transportes e serviços gerais; 
III – gerir os arquivos da Sulot de acordo com as diretrizes estabelecidas pelo 
Arquivo Público Mineiro e pelo Conselho Estadual de Arquivos; 
IV – atuar na proposição de melhorias nos processos de contratação e 
execução; 
V – adotar medidas de sustentabilidade, tendo em vista a preservação e o 
respeito ao meio ambiente, observando as diretrizes da Secretaria de Estado 
de Meio Ambiente e Desenvolvimento Sustentável – Semad da Secretaria de 
Estado de Planejamento e Gestão – Seplag. 
§ 1º – Cabe à Sulot cumprir orientação normativa e observar orientação 
técnica emanadas de unidade central a que esteja subordinada 
tecnicamente na Seplag e na Secretaria de Estado de Fazenda – SEF. 
§ 2º – A Sulot atuará, no que couber, de forma integrada à Assessoria 
Estratégica da Sejusp. 
§ 3º – No exercício de suas atribuições, a Sulot deverá observar, no que 
couber, as competências específicas da Coordenadoria Especial da Cidade 
Administrativa e do Centro de Serviços Compartilhados. 
 
 Ainda no âmbito da Sulot, cinco superintendências são responsáveis pelo 
planejamento e coordenação das respectivas atividades em nível mais tático. À 
Superintendência de Apoio à Gestão Alimentar, conforme art. 42 do referido 
Decreto, compete planejar e coordenar as atividades de apoio à gestão 
alimentar no âmbito da Sejusp. Já a Superintendência de Planejamento, 
Orçamento e Finanças tem como competência garantir a eficácia e a eficiência 
do gerenciamento administrativo, em consonância com as diretrizes 
estratégicas da Sejusp, de acordo com o art. 46 do mesmo Decreto. À 
Superintendência de Tecnologia da Informação e Comunicação, conforme art. 
51 do referido Decreto compete o planejamento, a coordenação, a supervisão e 
a orientação quanto à política relacionada à tecnologia da informação e 
comunicação no âmbito da Sejusp. A Superintendência de Recursos Humanos, 
por sua vez, tem como competência atuar na gestão de pessoas, visando ao 
desenvolvimento humano e organizacional da Sejusp, de acordo com o art. 55 
do mesmo Decreto. À Superintendência de Infraestrutura e Logística, conforme 
art. 60 do referido Decreto, por fim, compete propiciar o apoio administrativo e 
logístico às unidades da Sejusp, com ações voltadas à infraestrutura predial, 
frota, transporte, serviços gerais, compras públicas, material e patrimônio. 
 
A título ilustrativo, segue figura com organograma interno da Sulot: 
 
 
 
 
32 
 
 
 
 
Figura 5 - Organograma da Sulot 
 
Fonte: elaboração própria 
 
A Sulot é uma subsecretaria que realiza interlocução com todas as áreas 
da Sejusp. Quantas vezes em seu cotidiano profissional você precisou de 
informações sobre a área de recursos humanos, sobre o pagamento de diárias 
ou tantos outros processos importantes? Todos estes processos são 
operacionalizados pela Sulot. 
 
- Departamento Penitenciário de Minas Gerais 
 
O Departamento Penitenciário de Minas Gerais (Depen-MG) é 
responsável por todos os aspectos que dizem respeito sobre a gestão do 
sistema prisional de Minas Gerais, com base no que preconiza a Lei Federal nº 
7.210, de 11 de julho de 1984, que institui a Lei de Execução Penal. Vejamos o 
que o Decreto nº 47795, de 19 de dezembro de 2019, diz sobre a finalidade e 
principais atividades do Depen-MG: 
 
Art. 65 – O Departamento Penitenciário de Minas Gerais – Depen-MG tem 
como competência, no âmbito da sua esfera de atuação, planejar, 
disciplinar, organizar, coordenar e gerir o sistema prisional, assegurando a 
33 
 
efetiva execução das decisões judiciais, provendo a segurança nas Unidades 
Prisionais, a humanização do atendimento e a ressocialização dos IPL, com 
atribuições de: 
I – controlar, prevenir e reprimir o cometimento de ilícitos e desvios de 
conduta no Depen-MG; 
II – assegurar a aplicação da legislação e diretrizes vigentes referentes à 
administração da execução penal e ao tratamento dos IPL; 
III – promover condições efetivas para a reintegração social dos IPL, 
mediante a gestão direta e mecanismos de cogestão; 
IV – articular parcerias com entidades públicas e privadas, visando à 
melhoria do tratamento dado aos IPL e à segurança nas Unidades Prisionais; 
V – promover a articulação institucional entre órgãos e instituições relativa à 
otimização da custódia e gestão de vagas, movimentação de IPL e à 
expansão de métodos alternativos de custódia; 
VI – estabelecer diretrizes e implementá-las junto às Unidades Prisionais e 
correlatas, favorecendo a tomada de decisão com base em gestão por 
processos e resultados e desenvolvimento de novos projetos e programas 
que potencializem as políticas públicas sob responsabilidade do Depen-MG; 
VII – gerenciar os recursos disponíveis nas unidades administrativas e 
operacionais do Depen-MG, de maneira integrada com a Sulot; 
VIII – coordenar as atividades de informação e inteligência do sistema 
prisional; 
IX – coletar, processar e qualificar as informações relativas ao 
gerenciamento e operação do sistema prisional; 
X – gerenciare fiscalizar as atividades das Diretorias Regionais e Unidades 
Prisionais; 
XI – planejar a gestão dos recursos humanos no Depen-MG, de maneira 
integrada com a Sulot e emanar diretrizes de alocação de pessoal; 
XII – propor diretrizes para seleção, formação e capacitação dos servidores 
de maneira integrada com a Suint; 
XIII – atuar de maneira integrada com a Sulot na definição e alocação de 
recursos materiais, tecnológicos e patrimoniais nas unidades vinculadas ao 
Depen-MG; 
XIV – propor diretrizes de cautela de armas de fogo de propriedade do 
Estado da carga patrimonial do Depen-MG; 
XV – propor diretrizes, de acordo com a legislação vigente, para aquisição de 
arma de fogo de calibre permitido e restrito, por agentes do Depen-MG; 
XVI – capacitar e orientar os servidores do Depen-MG quanto à utilização de 
sistemas de informação de interesse da atividade do Depen-MG, bem como 
habilitar e controlar os acessos aos sistemas, de maneira integrada com a 
Sulot; 
XVII – participar das atividades necessárias à integração dos órgãos afetos às 
temáticas de Segurança Pública; 
XVIII – participar da Câmara de Diretriz Integrada de Ação e Operação e 
comissões de modernização operacional do Sistema Integrado de Defesa 
Social; 
XIX – integrar o CICC, visando o compartilhamento de informações, acesso 
aos diferentes sistemas de segurança e auxílio mútuo às intervenções 
qualificadas em relação ao Sistema Estadual de Defesa Social e Segurança 
Pública; 
XX – regular a utilização de veículos oficiais, alocados no âmbito do Depen-
MG, observados os requisitos contidos no inciso IX e no parágrafo único do 
art. 5º; 
XXI – realizar ações preventivas, escolta e segurança de autoridades do 
sistema prisional, quando comprovadamente necessárias, de forma a 
prevenir e inibir atos que atentem contra o sistema prisional e os seus 
integrantes; 
34 
 
XXII – cooperar com os órgãos de segurança pública na recaptura de IPL, 
com recursos humanos, materiais e tecnológicos; 
XXIII – promover em conjunto com a Sulot medidas, programas e ações de 
prevenção e preservação da higidez física e psicológica dos servidores do 
Depen-MG; 
XXIV – promover medidas de prevenção e realizar apoio operacional às 
unidades do Depen-MG em caso de desvios de condutas de servidores; 
XXV – realizar levantamentos, elaborar estudos e propor protocolos ou 
diretrizes em relação ao Depen-MG; 
XXVI – homologar os planejamentos operacionais regionais. 
§ 1º – A custódia dos presos militares e policiais civis do Estado, obedecerá à 
normatização específica. 
§ 2º – As vagas das unidades de custódia dos presos militares e policiais civis 
do Estado, devem ser informadas e geridas no sistema informatizado de 
gestão prisional do Estado. 
 
No âmbito de suas atividades e em nível mais tático, o Depen-MG conta 
com três superintendências responsáveis pelo planejamento e coordenação das 
atividades. A Superintendência de Segurança Prisional, prevista no art. 66 do 
referido Decreto, tem como competência gerir a segurança interna e externa 
nas Unidades Prisionais e a escolta dos indivíduos privados de liberdade. Já à 
Superintendência de Gestão de Vagas, conforme art. 69 do mesmo Decreto, 
compete a gestão de toda a movimentação dos indivíduos privados de liberdade 
nas Unidades Prisionais. À Superintendência de Humanização do Atendimento, 
por fim, compete a gestão de toda a humanização do atendimento e a inclusão 
social dos indivíduos privados de liberdade, em consonância as diretrizes da Lei 
Federal nº 7.210, de 11 de julho de 1984. 
A título ilustrativo, segue figura com organograma interno do Depen-
MG: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
35 
 
 
 
 
Figura 6 - Organograma do Depen-MG 
 
Fonte: elaboração própria 
 
O Depen-MG, ao ser permeado pelo o que é disposto na Lei Federal nº 
7.210/1984, atua de forma a atuar para a humanização da pessoa sob custódia 
do Estado, com a finalidade de interromper e dar novas perspectivas para a 
trajetória em que se encontra. 
 
CONCLUSÃO 
 
Notamos, a partir do que aqui foi exposto, que visão sistêmica nos 
possibilita compreender o funcionamento de um sistema enquanto um todo e 
não apenas das partes de forma fragmentada. Haja vista a complexidade das 
políticas e atividades desenvolvidas pela Sejusp, a constante interlocução entre 
suas unidades administrativas na execução de processos e a intersetorialidade 
com outras secretarias de Estado, torna-se fundamental para os servidores 
36 
 
apresentar uma visão integrada sobre o sistema, no intuito de se efetivar uma 
apropriada comunicação entre os distintos níveis hierárquicos, otimizar sua 
atuação profissional e garantir os melhores resultados, com entregas de maior 
qualidade. 
A visão sistêmica, nesse arcabouço, torna-se fundamental para 
enfrentar os desafios da gestão pública no escopo da complexa pasta de Justiça 
e Segurança Pública, em um contexto de escassez de recursos associado ao 
crescimento das demandas. 
Sendo assim, foi possível perceber que a sua prática profissional é 
pautada por um arcabouço normativo e que conhecer tal aparato normativo é 
fundamental para as funções de gestão atribuídas a você. 
 
REFERÊNCIAS 
 
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Penal. Disponível em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/l7210.htm. 
Acesso em 15 mar. 2021. 
BRASIL. LEI Nº 12.594, DE 18 DE JANEIRO DE 2012. Institui o Sistema Nacional 
de Atendimento Socioeducativo (Sinase), regulamenta a execução das medidas 
socioeducativas destinadas a adolescente que pratique ato infracional; e altera 
as Leis nºs 8.069, de 13 de julho de 1990 (Estatuto da Criança e do 
Adolescente); 7.560, de 19 de dezembro de 1986, 7.998, de 11 de janeiro de 
1990, 5.537, de 21 de novembro de 1968, 8.315, de 23 de dezembro de 1991, 
8.706, de 14 de setembro de 1993, os Decretos-Leis nºs 4.048, de 22 de janeiro 
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CAMPANHOL, Edna Maria; NETO, Sílvio Carvalho; CAVALCANTI, Melissa 
Franchini. Os caminhos da gestão sistêmica nas organizações. Silva, v. 143, p. 4, 
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CHECKLAND, P. B. (1981). Systems Thinking, Systems Practice. Chichester: Wiley. 
DONAIRES, Omar Sacilotto. DESAFIOS PARA A APLICAÇÃO DA VISÃO SISTÊMICA 
NAS EMPRESAS E NO MEIO ACADÊMICO. In: 10º Congresso Brasileiro de 
Sistemas. 2014. 
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organização da Secretaria de Estado de Justiça e Segurança Pública. Disponível 
em: https://www.almg.gov.br/consulte/legislacao/completa/completa-nova-
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estrutura orgânica do Poder Executivo do Estado e dá outras providências. 
Disponível em: 
https://www.almg.gov.br/consulte/legislacao/completa/completa-nova-
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