gestão comercial

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GESTÃO DE PESSOAS E 
EQUIPES DE VENDAS 
AULA 2 
Prof. Caio Camargo da Silva 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Aprendemos anteriormente que fazer a gestão de equipes de vendas 
requer que a gente use nossos conhecimentos de gestão de pessoas, e trabalhe 
com a organização inteira! 
Passamos pelos principais conceitos de gestão de pessoas, de gestão de 
vendas, e de gestão estratégica. Assim, olhamos para toda a empresa e vimos 
que os vendedores e a equipe de vendas precisam estar alinhados, 
principalmente com a missão e com a visão da organização, e também com os 
demais departamentos. 
Agora, vamos nos aprofundar na gestão de equipes de vendas, 
começando exatamente pela estruturação de uma equipe de vendedores. 
Em primeiro, aprenderemos o que é um vendedor, quais suas 
competências, habilidades e atitudes. Afinal, temos que concordar que o perfil 
de um vendedor é muito diferente de um colaborador do departamento 
financeiro, ou da área de logística, certo? 
Depois, vamos entender o que é e para que serve um plano de cargos e 
salários para vendedores. O plano de cargos e salários é uma política de RH 
para a empresa como um todo, mas os vendedores, por terem um trabalho que 
foge da rotina e agrega muito valor para o negócio, podem ter um plano diferente. 
Com o plano de cargos e salários em mãos, temos que aprender a buscar 
vendedores no mercado, que queiram trabalhar conosco. Isso se chama 
recrutamento. Nós vamos ao mercado, dizemos que estamos contratando, e 
recebemos diversos currículos de pessoas que querem trabalhar conosco. 
Depois de recrutar, precisamos selecionar, certo? Temos uma pilha de 
currículos com grandes nomes que querem vender nosso produto e trabalhar no 
nosso time. Como escolher os melhores dos melhores? Isso se chama seleção, 
a fase que vem logo depois do recrutamento! 
É claro que profissionais vão e vem, não é? Assim, nós temos também 
que calcular o custo que temos quando perdemos um membro da nossa equipe. 
Essa rotatividade, ou em inglês turnover, custa caro para as empresas. No nosso 
último tema, falaremos da retenção de talentos para a nossa organização, e 
aprenderemos qual o custo do turnover. 
 
 
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CONTEXTUALIZANDO 
Eu quero agora que você visualize a sua carreira como gestor comercial, 
como sendo “a cara” do departamento mais importante da empresa, aquele que 
leva comida para a mesa de todo o resto! 
E aí, conseguiu ver? Essa jornada muito frequentemente começa com 
você como vendedor da empresa, chegando algum dia à gerente. Veja que legal, 
é você subindo a escada corporativa, é você avançando na carreira! 
Primeiro, você pensa no seu papel como vendedor. É claro que você sabe 
que precisa vender. Mas o que pode te ajudar nessa tarefa? Afinal, depende 
muito do produto que você está vendendo, mas também depende muito de sua 
inteligência emocional, perseverança e resiliência, e da vontade de vencer! 
Depois de aceitar esse desafio, de olhar pra frente, bater no peito, e dizer 
com orgulho: “eu sou um vendedor!”, a sua jornada vai começar! Qual o primeiro 
passo? Entrar em uma empresa! Todas elas têm, ou deveriam ter, um plano de 
cargos e salários. Ou seja, elas deveriam saber como vão compensar os seus 
vendedores, com salários fixos e variáveis, com benefícios e flexibilidade, de 
acordo com o cargo. Vendedor é um cargo, mas existem diversos tipos de 
vendedores. Aqueles que estão começando agora, aqueles que já tem um tempo 
de empresa, ou aqueles experientes, que vieram de outras empresas para somar 
com suas habilidades! 
De qualquer maneira, toda essa viagem começa pelo recrutamento das 
organizações. Isso significa que você vai consultar amigos e familiares, sites na 
internet, agências de emprego, ou ainda seus professores e amigos sobre as 
vagas de vendas que talvez estejam abertas! 
Depois de ser recrutado por uma empresa, você vai ser selecionado. Aí 
entram em jogo vários critérios, como o seu currículo, as suas habilidades, e 
mais dois fatores importantes: a sua atitude como vendedor, e o quanto você 
tem “a cara” da empresa – o que os recrutadores chamam de “perfil” da empresa. 
Com certeza, vão aparecer novas oportunidades para você. Depois que 
você tiver mais experiência, e reconhecimento no mercado como um excelente 
vendedor, outras empresas vão te fazer propostas. E essa é a hora de ver como 
as organizações lidam com a retenção dos talentos. É a hora de ver o que 
podemos fazer para pegar os melhores vendedores e mantê-los conosco até o 
fim da sua jornada, ou até que eles sejam promovidos para coordenação, 
gerência, ou até direção da equipe comercial! 
 
 
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Já se viu lá em cima? Então vamos aprender como tudo isso acontece! 
TEMA 1 – O QUE É UM VENDEDOR? 
Santo Agostinho de Hipona foi um filósofo que cunhou a seguinte frase: 
“Eu sei o que o tempo é, mas quando me perguntam o que o tempo é, eu já não 
sei mais o que o tempo é”. Afinal, é tão fácil saber o que é o tempo, não é? Difícil 
mesmo é explicar como o tempo funciona! 
A mesma coisa acontece com o trabalho de vendedor. Todo mundo sabe 
que o vendedor é o profissional que se especializa em conversar com as pessoas 
com o fim de vender produtos e serviços em troca de dinheiro. Mas será que é 
só isso? 
Na verdade, o trabalho de um vendedor é muito mais complexo do que 
parece. Não existe nenhuma fórmula, ou equação, que possa nos dizer como 
uma pessoa reagirá a uma oferta. 
Um grande professor nosso uma vez ensinou que, em vendas, tudo 
influencia. Seja a roupa que o vendedor veste, o corte de cabelo, se o dia está 
bonito ou chuvoso, ou se o cliente está de mal humor ou não. Tudo influencia no 
trabalho do vendedor, e essa é a beleza da profissão. 
Ao contrário de ciências naturais, em que todos os experimentos são 
feitos sob condições normais de temperatura e pressão, o trabalho dos 
vendedores é sempre incerto, e há sempre uma nova experiência esperando 
quem quiser se desenvolver! 
E é por causa de tanta variação no trabalho que alguns chegam a dizer 
que existem vendedores que “nascem” com o que chamam de “dom” para 
vender. Eu tenho certeza que você já ouviu falar que alguma pessoa já “nasceu” 
para trabalhar com vendas! 
Outras pessoas explicam o sucesso de um vendedor como sendo fruto da 
sorte individual. Ele nasceu quando a lua estava cheia, e por isso é um excelente 
vendedor. Ou ainda, ele teve muita sorte na sua carreira. 
Mas a realidade não é bem assim. Dweck (2017) ensina que, na verdade, 
os vendedores precisam se desafiar dia após dia. O melhor dos vendedores não 
tem nem dom para vender, nem sorte para atingir suas metas. Para Duckworth 
(2016), o melhor dos vendedores não tem medo de nada, é inteligente – tanto 
mental quanto emocionalmente –, e adora um bom desafio. 
 
 
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Existem diversos fatores que fazem com que um vendedor seja bem-
sucedido, e todos eles estão relacionados com o que veremos nessa aula – 
desde plano de cargos e salários, até análise de turnover. 
Vendedores muito bons geralmente sabem ouvir seus clientes ou clientes 
em potencial; sabem manter bons relacionamentos com as pessoas que 
conhecem; e se adaptam muito bem às situações apresentadas. 
Os melhores vendedores, além de todas essas características, 
conseguem focar em apenas uma tarefa por um longo período de tempo, como 
por exemplo fazer ligações. Eles também são muito bem organizados e sabem 
planejar tempo e carreira. (Futrell, 2014) 
Mas aqueles vendedores fora de série, além de tudo isso, são pessoas 
extrovertidas e inteligentes, que sabem conversar sobre qualquer assunto. Tem 
excelentes habilidades de comunicação oral e escrita, e sabem como responder 
aos questionamentos e objeções dos seus clientes. 
Tudo isso é muito bem recompensado, na grande maioria das vezes. Se 
você olhar para o mercado, os vendedores geralmente têm mais autonomia para 
fazer o seu trabalho. O trabalho de vendas não segue uma rotina, então vocêpode se desenvolver muito, conhecer novas pessoas, e trilhar novos caminhos. 
O trabalho é recompensador não só em termos de recompensas 
financeiras, como salários e benefícios, mas também em termos de 
recompensas intrínsecas, ou seja, aquelas que estão dentro de você. 
Vendedores se sentem orgulhosos quando fecham uma venda difícil, ou 
agradam um cliente. 
Mas qual é, exatamente, o trabalho do vendedor? Bom, eu digo para você 
que depende! Dentre as funções dos vendedores, está a prospecção de novos 
clientes, ou seja, a procura por empresas ou pessoas que possam ser 
compradores do produto ou serviço que se vende. Já que estamos falando de 
pessoas, outra função do vendedor é estabelecer e nutrir relacionamentos. E 
aqui, confiança é a palavra-chave, uma vez que as pessoas geralmente 
compram de quem confiam. Outras funções em relacionamentos são: fazer 
perguntas boas e pertinentes, que podem revelar necessidades ocultas, ou 
apenas servir como um amigo para o cliente em potencial, que pode vir a 
comprar ou não – mas com certeza vai indicar para outra pessoa. 
Alguns vendedores fazem um trabalho mais consultivo ainda, e são 
responsáveis por entregar o produto ou realizar o serviço para o cliente. Outros 
 
 
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podem dar amostras grátis do seu produto, ou uma prestação de serviços 
gratuita, por exemplo. Alvarez e Carvalho (2008) apontam que os vendedores 
não podem ficar engessados nas suas rotinas, pois precisam servir como 
consultores para os seus clientes. 
Outros vendedores ficam responsáveis por todos os clientes que 
conquistam. Ou seja, cada vez que o cliente precisar conversar com a empresa 
para ter suporte para o produto, é o vendedor que atende. É ele quem, por 
exemplo, supervisiona a instalação dos produtos, resolve problemas, e ainda faz 
a manutenção. 
Dada essa descrição do que é um vendedor, temos ainda que falar dos 
tipos de trabalhos de venda, para aí sim entendermos de maneira definitiva esse 
trabalho tão empolgante! 
Primeiro, a gente tem uma distinção muito, muito clara de quem é o cliente 
do vendedor. De um lado, temos vendedores B2B (pronuncia-se “bi-tu-bi”), sigla 
em inglês das palavras Business to Business, que significa “de negócio para 
negócio”. Como a sigla já diz, o vendedor é o responsável pela venda, pelas 
negociações, e todo o trabalho que mencionamos acima, relacionado a outros 
clientes/negócios. Por exemplo, os postos de gasolina compram combustível de 
outras empresas por meio de vendedores B2B. Da mesma maneira, a sua marca 
preferida de café usa vendedores B2B para conseguir um espaço nos 
supermercados. Os vendedores B2B são especialistas nesse tipo de operação, 
cada um no seu ramo. Castro, Neves e Cônsoli (2018) fazem uma bela 
explicação dos vendedores e clientes B2B. 
Por exemplo, temos operações de revenda, como o vendedor de uma 
famosa marca de creme dental que vende seus produtos para uma rede de 
supermercados. Vendedores de uma famosa marca de cerveja podem ir aos 
bares de uma certa cidade para convencer os seus proprietários a vender a sua 
marca. Vendedores de tintas industriais podem visitar indústrias para mostrar os 
benefícios do seu produto. Vendedores de consultoria gerencial visitam 
empresas para vender o seu serviço. Veja que cada um desses trabalhos B2B 
envolve conhecimentos e habilidades diferentes, mas a mesma atitude de 
vendas. 
De outro lado, temos os vendedores B2C. Trata-se de uma sigla em inglês 
para a expressão Business to Customer, que significa "de negócio para cliente". 
Esse é o vendedor que mais conhecemos, pois ele é o que está mais próximo 
 
 
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das nossas vidas. Quando vamos comprar eletrodomésticos, por exemplo, 
falamos com vendedores B2C. 
Existem vários tipos de vendedores B2B. Já no B2C, a tarefa é menos 
variada. No segmento de vendas ao consumidor, a venda é geralmente muito 
parecida, seja um vendedor de carro, um vendedor de casas (corretor 
imobiliário), ou ainda qualquer vendedor de lojas em shoppings. 
Agora que sabemos o que é um vendedor, precisamos pensar além! 
Como fazer um plano de cargos para esses vendedores? Como remunerar os 
nossos vendedores? Como podemos colocar tudo isso que aprendemos sobre 
vendedores em prática? 
Saiba mais 
Um dos livros mais importantes sobre vendas chama-se O Melhor 
Vendedor do Mundo, de Og Mandino. Nesse livro, o autor estabelece dez lições 
que vão mudar a vida de qualquer vendedor, em qualquer área, trabalhando com 
qualquer produto! Dá uma olhada no resumo. 
O MAIOR vendedor do mundo. IlustradaMente, 22 set. 2016. Disponível em: 
<https://www.youtube.com/watch?v=C7TQ8u7YWl4>. Acesso em: 15 dez. 2018. 
TEMA 2 – PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS 
Agora que nós pensamos e refletimos bastante sobre o que é um 
vendedor, o que a profissão de vendas significa para uma empresa, e como ela 
é importante, precisamos ir além, certo? 
O próximo passo é entender não apenas o que o vendedor faz, mas 
principalmente qual o seu cargo e salário. 
Por cargo, entendemos uma posição formal na hierarquia da empresa. 
Nós vimos anteriormente que as empresas são hierarquizadas por 
organogramas, apesar de, com o tempo, elas terem se movimentado para uma 
hierarquia mais horizontal. Isso significa que hoje temos menos chefes e mais 
colaboradores, mais líderes informais que lideram suas equipes pelo exemplo, e 
não pelo poder. 
De qualquer maneira, quando pensamos em um vendedor, dificilmente 
pensamos na posição que ele tem na empresa, quanto ele pode negociar, ou até 
se ele tem algum tipo de poder de negociação. Essa autonomia é dada pelo 
plano de cargos e salários, conforme ensina Paschoal (2001). 
 
 
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Nas empresas, os profissionais geralmente se dividem em Vendedor 
Júnior, Vendedor Pleno e Vendedor Sênior. Isso significa que temos três tipos 
de vendedores que fazem a mesma coisa, mas têm cargos diferentes. E por que 
as empresas fazem isso? Ora, imagine você fazendo um trabalho excepcional 
por 2 anos, mas seu salário e sua autonomia continuam a mesma? Por isso, as 
empresas dividem o cargo de vendedor em três etapas. 
O vendedor júnior é aquele que está começando. Ele provavelmente é 
muito novo, ou está começando agora a sua carreira em vendas. Por isso ele é 
júnior, pois tem muito o que aprender. Quando o vendedor júnior aprende e 
ganha experiência com o seu trabalho, e apresenta evolução e desenvolvimento 
satisfatórios para o departamento, ele pode ser promovido a vendedor pleno. 
Isso significa um aumento de salário, de autonomia, e mais do que tudo um 
reconhecimento pelo trabalho bem feito. 
O vendedor pleno, quando alcança melhores resultados, e acumula 
experiência, ficando mais tempo dentro da mesma empresa (o que reduz o custo 
do turnover, como veremos na sequência), pode ser promovido para vendedor 
sênior. Esse vendedor é o mais experiente da equipe, sendo geralmente o braço 
direito do gestor da equipe de vendas. Ele também é o vendedor mais bem 
remunerado, com o maior salário fixo da equipe. 
Essa jornada que acabamos de ver é um pequeno plano de cargos para 
uma equipe de vendas. Veja que precisamos ter um plano de carreira para os 
nossos vendedores, a fim de mantê-los motivados e sempre dispostos a se 
desenvolverem. 
Mas não é apenas o cargo que muda quando o vendedor júnior é 
promovido a vendedor pleno, ou o vendedor pleno é promovido a vendedor 
sênior. As responsabilidades também aumentam. Veja que, com mais 
experiência e mais vivência no trabalho de vendas, o vendedor consegue fazer 
mais em menos tempo. Então se espera que as vendas de um vendedor sênior 
sejam melhores e mais volumosas que as do vendedor júnior. 
Além disso, o vendedor sênior pode ter algumas funções de gestão que 
lhe foram delegadas, como a definição de metas junto com a gestão de equipes, 
a motivação dos demais vendedores, e até a liderança de uma parte da equipe. 
Vamos imaginar que um determinado departamento de vendas é divididoem vendas internas e externas. Entretanto, esse departamento tem apenas um 
 
 
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gestor. O gestor dessa equipe de vendas, então, pode nomear dois vendedores 
sênior para assumir a liderança de cada uma dessas equipes. 
Agora que sabemos o que é um cargo, e como funciona a progressão de 
cargos, ou seja, a promoção de vendedor júnior para pleno, e de pleno para 
sênior, podemos seguir para a estrutura de um plano de cargos e salários! 
Para estruturarmos um plano de cargos e salários para a equipe 
comercial, precisamos de muito apoio de todos os gestores de equipes de 
vendas. Isso porque precisamos conhecer todos os pormenores dos trabalhos 
dos vendedores, para não sermos injustos. 
Veja que, com uma política de cargos e salários mal feita, podemos 
acabar remunerando mal e compensando mal um vendedor muito bom, que luta 
para evoluir e se desenvolver. Essa política ruim também terá consequências na 
hora de recrutar e selecionar vendedores para trabalhar com a gente! 
Então, vamos ao passo-a-passo! Quem colaborou com esse guia prático 
foi Oliveira (2017). Primeiro: precisamos entender os tipos de vendedores que 
trabalham conosco. Lembra do Tema 1? Vai ser muito útil nessa primeira 
descrição! Precisamos fazer um esforço coletivo para entender os nossos cargos 
de vendas, qual o perfil das pessoas que precisam estar em cada um desses 
cargos, e o conhecimento, as atitudes, e as habilidades que elas precisam ter. 
Depois disso, nós, gestores, precisamos estabelecer a faixa salarial 
desses cargos. Sites como o https://www.lovemondays.com.br/ podem oferecer 
uma boa estimativa de faixa salarial para vendedores nas empresas parceiras e 
concorrentes. Os sindicatos também são fontes de informação quanto à faixa 
salarial. 
Em seguida, devemos estabelecer as responsabilidades do ocupante do 
cargo. O que ele vai fazer? Como? Quantas vezes? Existe um processo para a 
tarefa ser realizada, ou não? Veja que muitos vendedores têm uma rotina: chegar 
no escritório, passar uma hora identificando potenciais clientes, passar uma hora 
fazendo ligações, e o resto do trabalho é na rua fazendo reuniões. Outros 
vendedores podem ser do tipo “frente de loja”, e não têm uma rotina muito 
definida. 
Para todos os vendedores, precisamos estabelecer qual o perfil técnico. 
Um vendedor de computadores, por exemplo, precisa saber sobre informática, 
memória RAM, SSD, e HD, tipos de placa mãe, dentre outros temas. Um 
vendedor de máquinas de ar-condicionado para empresas, por exemplo, precisa 
 
 
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ter um perfil mais técnico ainda. Aqui também entra o domínio das ferramentas 
“meio”, como planilhas de Excel, apresentações Power Point, e até sistemas de 
gestão, como SAP e Oracle. 
Por último, precisamos saber as características comportamentais do 
vendedor que ocupará o cargo. Alguns vendedores, por exemplo, precisam de 
excelentes habilidades de linguagem escrita. Outros podem precisar mais de 
habilidades de comunicação oral. Alguns podem aproveitar mais seu tempo com 
ligações, outros precisam ter mais proatividade e abordar clientes em potencial, 
ainda desconhecidos. 
Finalmente, com todas essas etapas desenhadas, os gestores da equipe 
de vendas precisam comunicar que a organização tem um plano de cargos e 
salários para a equipe. Isso significa que toda a carreira deles já está planejada, 
que existem possibilidades de promoção baseadas no desempenho, e também 
que a organização valoriza o desenvolvimento pessoal. 
Uma maneira muito utilizada para fazer o plano de cargos e salários ficar 
ainda mais atraente é usar as comissões. Vendedores geralmente têm 
comissões sobre as suas vendas; em alguns casos, conforme o profissional vai 
subindo na carreira, não só o salário fixo, mas as comissões também ficam 
maiores. 
E os benefícios do plano de cargos e salários não param por aí. Imagine 
que você é um vendedor procurando por uma oportunidade em vendas. Você se 
depara com duas empresas que estão contratando, e vê que a vaga que elas 
estão oferecendo parece ter sido feita para você. Você vai ver mais informações, 
e descobre que uma dessas empresas oferece um plano de carreiras muito bom, 
com promoções constantes, salário bom, e comissão melhor ainda. Essa 
empresa aponta qual o perfil desejado do vendedor, quais as competências 
técnicas e comportamentais que ele precisa ter, e ainda aponta que desenvolve 
os seus vendedores com treinamentos internos. Você vai ver mais informações 
da outra empresa com a vaga que você quer, mas descobre que eles não têm 
um plano de carreira, só estão contratando um vendedor. 
Para qual delas você envia seu currículo com mais animação? Em qual 
dessas empresas você quer trabalhar? 
Saiba mais 
Baixe aqui um modelo de plano de cargos e salários do Sebrae. A partir 
dele, você pode conferir como é um plano de cargos e salários, e até preencher 
 
 
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um modelo conforme estuda. Explore a planilha, clique em todos os links, e veja 
como funciona, na prática, um plano de cargos e salários! 
SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio à Micro e Pequena Empresa. Planilha 
de cargos e salários. Disponível em: 
<https://www.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/UFs/BA/Anexos/22_Plan
ilha%20de%20Cargos%20e%20Sal%C3%A1rios%203.0-Rev.xls>. Acesso em: 
15 dez. 2018. 
TEMA 3 – COMO RECRUTAR VENDEDORES? 
Vimos a importância de um plano de cargos e salários para uma 
organização atrair um vendedor. Esse processo de “atração” de candidatos para 
uma vaga específica é conhecido como recrutamento. Mas qual será a melhor 
maneira de recrutar vendedores? Para responder essa pergunta, precisamos 
usar nossos conhecimentos do Tema 1, para entender o que os vendedores 
valorizam. Também trataremos de técnicas e meios para recrutar os melhores 
vendedores do mercado. 
Vendas é uma área com alta rotatividade (turnover) de profissionais. 
Vendedores sempre estão buscando desafios, e é muito comum que as 
empresas falhem ao desafiar seus vendedores. 
Pense em vendas como um jogo. Se um jogo é muito fácil, ele logo perde 
a graça, não é mesmo? Parece que você está sempre fazendo a mesma coisa, 
e nunca vai evoluir, ou sair do lugar. 
Agora, em um jogo mais difícil, você tenta diferentes estratégias para 
transpor desafios que o jogo coloca. Você aprende, estuda, corre atrás, ganha 
experiência, e por fim, vence o desafio só para ser desafiado novamente! 
Essa é a vida do vendedor, e a empresa precisa saber disso para recrutar 
os melhores. Por isso o plano de cargos e salários é tão importante. Talvez ainda 
mais importante que ter um plano de cargos e salários, é divulgá-lo abertamente 
para os interessados na vaga. 
Vendedores estão sempre buscando desafios, certo? Então eles 
frequentemente vão de empresa para empresa, procurando por estímulos 
diferentes, mercados diferentes, pessoas diferentes. Essa busca por novos 
desafios deixa vagas de vendas em aberto – e essa é a chance que muitos estão 
esperando para mandar um currículo. 
 
 
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Entretanto, muitas vezes a vaga que um vendedor deixou aberta não é 
nem disponibilizada para o mercado. Banov (2012) conta que o que acontece é 
o chamado “recrutamento interno”. Eu explico! O recrutamento interno acontece 
quando existe uma vaga aberta, e a empresa quer dar a oportunidade para os 
próprios funcionários preencherem a vaga aberta. 
Por exemplo, em uma montadora de veículos, em que os processos são 
complexos e de difícil compreensão, muitas vezes é mais indicado que uma 
pessoa que já conheça a organização e os processos, e assuma a posição em 
aberto. Principalmente em uma área tão importante quanto vendas, não é? 
E tem mais, o recrutamento interno é mais barato, porque não precisa ser 
anunciado em bases diferentes. Além disso, as pessoas que já estão na empresa 
tendem a se sentir recompensadas, pois a empresa disponibiliza as vagas 
primeiro para os funcionários. 
Outra forma de recrutamento interno é orecrutamento informal, que é 
muito frequente em todas as empresas – a gente já falou dele nesta aula! Por 
exemplo, vamos supor que o gestor da equipe de vendas tenha sido promovido 
a gerente comercial da empresa. Quem poderá assumir a vaga que ele deixou 
aberta? 
É claro que é possível que a empresa recrute uma pessoa do mercado 
para assumir a vaga. Mas, na maioria das vezes, o próximo na linha de sucessão 
é o vendedor sênior, aquele que falamos no começo do Tema 2, quando 
tratamos de cargos e salários. Outros critérios também podem ser considerados, 
como tempo de casa, perfil de liderança do sucesso, e também o desempenho 
no último ano. 
Os gestores da organização têm que ficar atentos com o recrutamento 
interno. Ao mesmo tempo em que ele serve como fator de motivação para muitos 
funcionários, e também reduz drasticamente o custo do recrutamento de novos 
colaboradores, ele pode causar um fenômeno chamado “estagnação do capital 
intelectual”. Isso significa que falta “oxigenação” dentro da empresa, ou seja, a 
empresa fica limitada ao seu próprio conhecimento, e pode ficar excluída de 
outras novidades do mercado, porque novos colaboradores não são admitidos 
para apresentar práticas diferentes. 
Como resolver esse problema? Sempre investir em treinamento e 
desenvolvimento de funcionários. Sempre fazer com que os vendedores 
participem de associações e institutos, com o objetivo de fomentar networking, 
 
 
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fazer novos contatos e novos relacionamentos, e aumentar a ocorrência de 
inovações e a capacidade criativa dos vendedores! 
Banov (2012) também nos ensina que as empresas podem escolher 
recrutar vendedores do mercado, o chamado recrutamento externo. Com certeza 
você já participou desse tipo de recrutamento! Você já enviou seu currículo para 
uma vaga, já deu uma olhada nos principais sites de vagas de emprego, e já 
ficou sabendo de uma vaga de emprego pelas redes sociais, não é? 
O recrutamento externo é bom para o mercado de trabalho, uma vez que 
colabora para gerar emprego e renda para famílias que estão sem emprego. 
Além disso, ele pode ser bom para a empresa, que pode, por exemplo, pegar 
um jovem talento de sua faculdade para fazer a gestão da sua equipe de vendas 
– e é claro que ele vai ser o melhor gestor que eles já tiveram! 
Algumas organizações são aliadas para fazer recrutamento externo. 
Centros universitários, por exemplo, são excelentes portas de entrada para 
contratar talentos. Nas redes sociais, o fenômeno é maior ainda, uma vez que a 
família do profissional pode avisá-lo de uma vaga em aberto! 
É claro que nenhuma empresa usa só recrutamento interno, ou só 
recrutamento externo. O mais comum é que os dois sejam utilizados 
sequencialmente; isso é, primeiro procuramos um candidato dentro da empresa, 
depois pedimos para os funcionários indicarem algum amigo, conhecido, ou ex-
colega de trabalho para a posição, e se ainda assim não acharmos um candidato, 
abrimos a vaga para o mercado! 
Tudo isso depende da situação da empresa, e do que ela está procurando 
no candidato! Ela procura aderência ao perfil da organização e conhecimento de 
processos internos? Então o recrutamento interno é ideal. Se ela procura 
oxigenação de práticas e integração de pessoas por meio de uma oportunidade, 
com muito suor para dar, então talvez o recrutamento externo seja uma ideia 
melhor! Se ela procura, por exemplo, pessoas com o perfil parecido a um 
colaborador em específico, como o vendedor que teve melhor desempenho no 
semestre, ela pode pedir uma indicação! 
Mas, é claro, essa é apenas a primeira parte do processo! Como descobrir 
se aquele candidato que parece ser perfeito para o cargo que temos é realmente 
apto para ser um vendedor? Como descobrir se aquele jovem promissor da 
faculdade é realmente o vendedor que estamos procurando? 
 
 
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Saiba mais 
O pessoal do RH Academy tem um vídeo específico sobre recrutamento. 
Eles falam sobre os três tipos de recrutamento que vimos aqui – interno, externo 
e misto. Acesse: 
QUAIS os tipos de recrutamento que existem? RH Academy, 2 out. 2017. 
Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=2SvOmJ4Y3Ac>. Acesso 
em: 15 dez. 2018. 
TEMA 4 – COMO SELECIONAR VENDEDORES? 
Agora sim, chegou a hora de saber qual é o vendedor certo para o nosso 
cargo! Existem ferramentas e procedimentos de seleção que já são testados e 
provados como sendo os ideais para as empresas. Quer um exemplo? A famosa 
entrevista de emprego é a ferramenta de seleção que a maioria das empresas 
usa para contratar alguém! 
Antes disso, o gestor de equipes comerciais precisa analisar os currículos 
que recebeu, e estabelecer um corte. Banov (2012) nos ensina a filtrar esses 
currículos e partir para as outras etapas! Por exemplo, o corte pode ser uma 
graduação em gestão de equipes comerciais, a fluência no idioma inglês, ou 
ainda, as experiências profissionais anteriores. Assim, já é possível reduzir 
bastante o número de currículos para a seleção. 
A seleção pode começar, por exemplo, com a entrevista de emprego, que 
permite que o gestor da equipe de vendas conheça o candidato pessoalmente, 
estudando as suas respostas, em tempo real, para os questionamentos. Por 
exemplo, vamos supor que apareça um candidato que fez uma graduação em 
gestão comercial em sua faculdade. O gestor pode perguntar como foi essa 
graduação, o que ele aprendeu, e quais os diferenciais que ele tem por ter feito 
esse curso! 
Essas entrevistas podem seguir dois caminhos, se você pensar bem. Elas 
podem ser entrevistas estruturadas, ou não-estruturadas. As entrevistas 
estruturadas têm como principal característica uma semelhança com um 
questionário. Ou seja, o gestor entra para a entrevista com perguntas prontas 
que ele quer fazer para o candidato. No caso de entrevistas não-estruturadas, é 
quase um bate-papo, uma conversa entre gestor e candidato, sobre a sua 
carreira, como ele é no trabalho, o que ele gosta de fazer no tempo livre etc. 
 
 
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Em vendas, geralmente os gestores fazem essa entrevista, seja ela 
estruturada ou não-estruturada, e depois vão um passo além. Eles pedem para 
que o candidato venda algo para eles, seja a cadeira na qual eles estão 
sentados, uma peça de roupa, ou algo que esteja no bolso de qualquer um deles. 
O objetivo é simples: o vendedor precisa “pedir a venda”, ou seja, precisa ser 
incisivo, e além de oferecer o produto, precisa dizer algo como “vamos fechar 
negócio”. 
Outra forma de selecionar candidatos é pela aplicação de testes, sejam 
eles de inteligência, de aptidão, ou de personalidade. 
Testes de inteligência são úteis quando o candidato precisa ter 
experiência e conhecimentos em algumas áreas específicas. Se o cargo é para 
um vendedor de seguros, espera-se que o candidato saiba como funciona a 
área, quais as normas reguladoras, e quais os principais produtos de seguro que 
ele pode oferecer para seus clientes. Por outro lado, caso o cargo seja para 
vendedor de uma loja de materiais elétricos, é interessante que ele conheça as 
principais instalações elétricas em uso, bem como as normas vigentes. 
Testes de aptidão são geralmente utilizados para verificar se os 
candidatos têm a habilidade de desempenhar certas atividades. Testes de 
aptidão matemática, por exemplo, são úteis para vendedores de títulos de 
capitalização e de fundos de investimento. 
Por último, os testes de personalidade tentam medir características 
importantes dos candidatos, como extroversão, carisma e caráter. Um exemplo 
desse tipo de teste está no final deste tema, em “Saiba mais”. 
É evidente que testes não devem ser levados ao pé da letra. Os testes 
são medidas chamadas de transversais, isto é, oferecem um retrato do candidato 
em um certo momento. As pessoas mudam muito, e é possível sim transformar 
qualquer candidato em um excelente vendedor, apesar do que os testes possam 
dizer. Todos nós temos uma capacidade infinitade aprendizado, e testes são 
limitados exatamente por isso. Eles retratam uma situação muito específica, e 
não são capazes de prever o desempenho. 
Por últimos, temos as referências e indicações. Todos nós temos 
referências para oferecer, seja aquele último chefe, aquele colega de trabalho, 
ou até um amigo. Muitas empresas, principalmente fora do Brasil, pedem 
referências para seus candidatos. Ou seja, elas pedem para que os candidatos 
disponibilizem um telefone e um e-mail de duas ou três pessoas que possam 
 
 
16 
atestar suas competências, e pedem para essas pessoas descrever o trabalho, 
os hábitos, e como é o candidato no trabalho. 
 Muitas vezes, as empresas procuram indicações dos funcionários de 
dentro da empresa. Se o candidato passou pela parte do recrutamento até a 
seleção, é hora de conversar com a pessoa que foi indicada. Essa conversa 
serve para entender de onde eles se conhecem, como é o candidato, quais suas 
características etc. 
Saiba mais 
Um dos testes de personalidade mais respeitados do mundo é VIA, que 
mede o que os psicólogos chamam de “forças do caráter”. Esse teste é gratuito, 
e pode mostrar muito sobre o seu perfil. Vamos nos colocar no lugar de quem 
está sendo testado? Acesse o site, e faça o teste você mesmo. 
VIACHARACTER. Disponível em: <https://www.viacharacter.org/survey/pro/are
volucaodospontosfortes/Account/Register>. Acesso em: 15 dez. 2018. 
TEMA 5 – O CUSTO DO TURNOVER 
Até agora, falamos só de coisas boas, percebeu? Estabelecemos o perfil 
ideal do vendedor, vimos o que é um plano de cargos e salários, e aprendemos 
como recrutar e selecionar vendedores para o nosso time! 
Entretanto, aprendemos no começo desta aula que vendedores são seres 
inquietos. São humanos que sempre buscam novos desafios, novas conquistas 
e novas coisas para fazer. E quando isso acontece, eles provavelmente vão sair 
da empresa se ela não o estimular a fazer o seu melhor! 
Veremos em breve como podemos reduzir o turnover, que é o número de 
pessoas que deixa de trabalhar na empresa. Já o custo deste é o custo de 
contratar novas pessoas como substitutos daqueles que deixaram a empresa. 
Existem vários métodos para diminuir o turnover, como o treinamento e o 
desenvolvimento dos vendedores, a coesão do time de vendas, a construção de 
confiança mútua, e também coaching e motivação. 
Mas antes de estudar todas as maneiras de aumentar o desempenho da 
nossa equipe de vendas, e reduzirmos o turnover o máximo que pudermos, 
precisamos entender como calcular o custo do turnover. Quem nos ensina o 
custo do turnover, como calculá-lo, e como medir a influência que ele tem sobre 
as nossas políticas de gestão de pessoas, é o professor Marks (2008) 
 
 
17 
Primeiro, nós temos os custos de aquisição, isso é, o custo do 
recrutamento de novos vendedores. É claro que processos seletivos feitos com 
recrutamento interno são mais baratos, mas aqueles que precisam ser 
anunciados geralmente têm um custo vinculado ao anúncio. Além disso, esse 
custo da aquisição é muito burocrático. Temos que assinar a carteira de trabalho 
do vendedor, o que implica em custos com contratação. Podemos dizer ainda 
que o custo de aquisição pode até ser imensurável, como o custo de manter o 
gestor parado por, digamos, um dia inteiro, para realizar entrevistas com os 
candidatos. 
Segundo, temos os chamados custos de competência. Geralmente, 
vendedores passam por um breve treinamento antes de começarem nas suas 
funções de vendas. No começo, eles não conseguem fazer o trabalho sozinhos. 
Os custos de competência são aqueles que a empresa precisa pagar para que 
o vendedor se desenvolva até o nível de competência esperado. Colegas podem 
se deslocar para as reuniões de vendas para ajudar o novo vendedor – por 
exemplo, diminuindo a produtividade de um vendedor experiente para 
desenvolver um vendedor novo. 
Depois, temos os custos chamados intangíveis, que podem ser divididos 
em dois: custo de oportunidade e custo emocional. O custo de oportunidade 
consiste da perda de vendas que o novo vendedor não fechou, mas que um 
vendedor mais experiente e com mais tempo de empresa teria fechado. O custo 
emocional, por outro lado, é o impacto que esse novo vendedor traz para a 
equipe. O vendedor que está saindo da empresa pode ter sido um grande amigo 
para todos da equipe, quase um líder para eles, e a equipe pode ficar 
desmotivada até se adaptar novamente. Por outro lado, com um novo vendedor, 
a equipe pode se sentir desprestigiada, ou achar que a gestão pensa que a 
equipe não está cumprindo com as expectativas. 
Vamos colocar na ponta do lápis, então, quanto custa um colaborador, 
desde o momento em que ele entra, até o momento em que ele decide sair? 
Nessa conta, não colocaremos os salários. 
1. Preço do recrutamento (anúncios, por exemplo): R$_____ 
2. Preço do tempo do gestor que selecionou: R$______ 
3. Taxas da agência de recrutamento: R$_______ 
4. Preço do contador por funcionário admitido: R$________ 
5. Preço dos treinamentos: R$_______ 
 
 
18 
6. Preço do tempo do gestor que deu o treinamento: R$______ 
7. Preço do tempo do colega que deu o treinamento: R$______ 
8. Custo de oportunidade: R$______ 
9. Custo emocional: R$_______ 
É por conta de todos esses custos que ser um bom gestor de equipes de 
vendas é fundamental. Além dos resultados de vendas, como faturamento e 
lucro, a equipe de vendas precisa ser gerenciada profissionalmente, por um 
gestor competente, que conheça o plano de cargos e salários dos seus 
vendedores, que conheça os fundamentos de recrutamento e seleção, e que 
saiba muito bem de qual perfil de vendedor precisa. 
Parabéns, porque você está se tornando um desses gestores de equipes 
de vendas que todo diretor comercial procura! 
Saiba mais 
O youtuber, consultor e palestrante de vendas Thiago Concer fala nesse 
vídeo sobre o custo do turnover relacionado ao recrutamento e seleção de 
vendedores. Assista: 
COMO contratar vendedores. Thiago Concer, 21 ago. 2015 Disponível em: 
<https://www.youtube.com/watch?v=Y2v096vvP3Y>. Acesso em: 15 dez. 2018. 
TROCANDO IDEIAS 
Nesta aula vimos como funciona o aspecto mais burocrático da gestão de 
equipes de vendas: a contratação e seleção de vendedores. 
No primeiro tema, entendemos o que é um vendedor, quais são suas 
características e competências, como ele se comporta, e quais são suas 
atitudes. Depois, montamos um plano de cargos e salários para a nossa equipe, 
entendendo como o processo funciona, para motivar ainda mais os nossos 
vendedores. Aprendemos que nossos vendedores podem subir de cargo com 
base no desempenho e no tempo de casa, e ainda vimos como fazer uma 
pesquisa de salários. 
Depois, aprendemos a recrutar vendedores, seja por indicação, seja por 
anúncios de vagas. Finalmente, aprendemos a selecionar vendedores por 
entrevistas e testes. 
Por último, vimos que esse processo, mais relacionado ao departamento 
de RH, é importante, pois percebemos qual o custo dos vendedores que saem. 
 
 
19 
Eles precisam ser substituídos, e todo o sistema começa a girar novamente. 
Tudo isso tem um custo, muito alto para algumas empresas. Então, temos que 
tomar cuidados redobrados na hora de contratar. 
Com tudo que você aprendeu nesta aula, tenho algumas perguntas a 
fazer: 
 Que tipo de vendedor você considera como sendo ideal para sua 
empresa, ou para sua ideia de negócio? 
 Que tipo de recrutamento e seleção você considera que deveria usar? 
NA PRÁTICA 
Imagine que você é o gestor de uma equipe de vendas na corretora de 
investimentos Alfa. A Alfa é uma das maiores empresas do ramo na capital do 
seu estado, prestando serviços de assessoria em investimentos. Isto é, se você 
tem um dinheiro parado na poupança, a Alfa oferece opções com maior 
rentabilidade, como CDBs, tesouro direto, e até fundos de ações. O público alvo 
da Alfa são pessoas normais, como eu e você, que temosum dinheirinho 
guardado, mas não sabemos direito como fazer ele render melhor. 
O seu melhor vendedor, o Felipe Kotler, pediu demissão para abrir o seu 
próprio negócio, e agora você precisa substituí-lo. O trabalho dele era 
basicamente entrar em contato com pessoas físicas por telefone ou por um 
aplicativo de mensagens, agendando reuniões para que elas conhecessem as 
possibilidades de investimento do escritório, e como a Alfa poderia fazer o 
dinheiro dessa pessoa render mais. 
Imagine que ontem você entrevistou dois candidatos para a vaga do 
Felipe Kotler. Essa vaga era de vendedor pleno, com aproximadamente 3 a 6 
anos de experiência com vendas. O primeiro candidato se chama Miguel Porter, 
tem 26 anos, é alto, gosta de ir para a academia, é solteiro e não tem filhos. Ele 
veio para a entrevista com o cabelo cortado e com uma camisa amassada. No 
teste que você aplicou para a seleção, ele foi um pouco abaixo da média. A 
segunda candidata, Patricia Gumport, tem 36 anos, é um pouco baixa e não faz 
exercícios. Patrícia é casada com um banqueiro rico, tem dois filhos, e vestia um 
terninho impecável com sapatos lustrados. Ela foi muito bem no teste que você 
aplicou para a seleção. 
 
 
 
20 
A entrevista com o Miguel foi assim: 
“Você: Como é seu estilo de Vendas? 
Miguel: Eu sou um cara muito esforçado. Sou jovem, com muita atitude, e eu amo vender. 
Eu amo o dinheiro, então eu adoro trabalhar com investimentos, e adoro as comissões que a 
Alfa paga. Eu também amo pessoas, e geralmente me dou bem com todo mundo. No final das 
minhas reuniões parece que saio como amigo do cliente, e então a venda acontece quase que 
naturalmente. Nem parece que eu estou vendendo. 
Você: Quais forças e fraquezas você traria para a Alfa? 
Miguel: A minha maior força é que as pessoas gostam de mim. Eu falo inglês e espanhol, 
então eu consigo falar com todo mundo mesmo. Apesar de ser novo, tenho cinco anos de 
experiência com vendas de investimentos na empresa Beta. Eu sou confiante no meu trabalho, 
sou resiliente, e tenho muita criatividade. Além disso, sou um excelente apresentador, e consigo 
dar palestras muito facilmente. 
Minha maior fraqueza é que eu sou pouco organizado. Às vezes sou criativo demais, e 
esqueço da organização e da etiqueta no trabalho. É o meu jeito de trabalhar, eu acho. Eu sei 
que existem muitas coisas que preciso aprender, e tenho certeza que posso desenvolver todas 
as capacidades que a Alfa precisar de mim. 
Agora, vamos ver como foi a entrevista com a Patrícia: 
Você: Como é seu estilo de vendas? 
Patrícia: Eu tento conhecer o produto que vendo do começo ao fim, por completo, e então 
apresento evidências apontando porque o cliente deveria comprar. Entretanto, não sou daquelas 
vendedoras que quase imploram pela venda. Se o cliente não quer comprar, eu apenas vou para 
o próximo contato. Da mesma maneira, eu prefiro não ser a vendedora amiga do cliente, eu tento 
manter o profissionalismo. 
Você: Quais forças e fraquezas você traria para a Alfa? 
Patrícia: Eu tenho uma presença forte, e consigo dominar uma sala inteira sem deixar 
ninguém me intimidar. Eu tenho um mestrado em história da arte, e tenho inteligência emocional 
para me controlar, e inteligência para entender o produto que vendo. Também sou extremamente 
organizada. Apesar de eu não ter experiência em vendas de fundos de investimento, meu marido 
é um banqueiro de investimentos, assim como meu pai, então a gente consegue falar a mesma 
língua. 
Minha principal fraqueza é que eu tenho dois anos de experiência em vendas. Mas eu já 
fui empreendedora, e geri o departamento comercial do meu negócio há algum tempo. Eu não 
estou aqui pelo dinheiro, então eu não sou tão agressiva quanto alguns vendedores mais jovens 
em termos de volume de vendas. Entretanto, sinto que consigo me relacionar e ter empatia com 
os clientes. 
Agora cabe a você decidir. 
 Quais características, habilidades, e atitudes de Miguel e Patrícia você 
consegue separar? Lembre-se do Tema 1. 
 Dessas características, quais delas você acha importante para um 
vendedor? Por quê? 
 E agora você precisa tomar uma decisão. Você contrataria o Miguel ou a 
Patrícia? Por quê? 
Resolução do caso: Veja que temos dois vendedores com perfis bem 
diferentes. Primeiro, Miguel, que é mais jovem e mais agressivo. Um vendedor 
muito bom, com muita vontade de crescer e se desenvolver. Entretanto, parece 
faltar maturidade para ele. Veja que maturidade é diferente de experiência. Por 
 
 
21 
outro lado, Patrícia é uma profissional de vendas. Ela encara vendas como uma 
profissão nobre, e mantém a etiqueta necessária para tratar com grandes contas 
de investimento. 
No final, os dois são pessoas totalmente diferentes, e ambos têm 
características típicas de vendedor. Miguel, por um lado, tem mais energia e foco 
no resultado, características típicas de um vendedor agressivo, com iniciativa, e 
foco no volume de vendas. Por outro lado, Patrícia tem um perfil mais consultivo 
e menos agressivo. Ela seria uma excelente vendedora para pessoas muito 
ricas, porque, como ela mesma disse, prefere manter distância e a etiqueta com 
seus clientes. Ela tem uma experiência mais variada, e provou sua inteligência 
e capacidade de aprendizado com a sua titulação. 
Entretanto, precisamos escolher um deles. Eu escolheria o Miguel para 
essa vaga por alguns motivos. Primeiro, porque essa vaga, deixada aberta por 
Felipe, é uma vaga para todos os clientes, sejam eles de classes altas ou baixas, 
com muito ou pouco dinheiro para investir. Se o produto fosse focado em 
pessoas de alta renda, a minha opção de contratação seria Patrícia. Segundo, 
porque Miguel, na minha opinião, apresenta características dos melhores 
vendedores – assim como Patrícia, é claro. Ele deu a entender que é 
multifunções, gosta de aprender, e está disposto a se adaptar à cultura da 
organização. Por último, eu quero destacar a importância de uma boa descrição 
de cargos. 
Quando vimos que Felipe saiu da empresa, e deixou em aberto um cargo 
de vendedor pleno, que venderia investimentos para diversos clientes, fizemos 
uma escolha. É evidente que essa “carteira” de clientes do Felipe poderia ser 
dividida em clientes de alta renda e clientes de baixa renda, ou clientes com alta 
escolaridade e clientes de baixa escolaridade, ou ainda clientes que são 
empresários e diretores de empresas e clientes que são analistas e 
coordenadores de empresas. O Miguel ganha a vaga, na minha opinião, pela 
possibilidade de vender mais para mais pessoas. 
Caso a descrição do cargo fosse específica, para clientes “Classe A”, 
“executivos”, ou “contas chave”, com certeza eu optaria pela Patrícia. 
FINALIZANDO 
Nesta aula aprendemos muitas práticas e conceitos de gestão de 
pessoas, e também rotinas de RH aplicadas a vendas, não é? 
 
 
22 
Primeiro, vimos o que é um vendedor, quais as tarefas relacionadas ao 
cargo, e como ele deve se portar em uma empresa. Estudamos competências, 
habilidades e atitudes que ele precisa ter para ser bem-sucedido em qualquer 
empresa. 
Depois, como gestores de equipes de vendas, aprendemos o que é e 
como montar um plano de cargos e salários para os nossos vendedores. Vimos 
que o plano de cargos e salários é muito similar a um plano de carreira para cada 
um que entra na empresa, e não pode ser diferente com os nossos vendedores, 
não é? 
Então passamos para a fase de recrutar os vendedores. Temos uma vaga 
em aberto, e precisamos preenchê-la. Vimos que o recrutamento pode ser 
interno, promovendo pessoas da empresa ou remanejando o pessoal para a 
equipe de vendas, e vimos ainda que o recrutamento pode ser externo, pegando 
gente do mercado para somar conosco! 
Na sequência, aprendemos a pegar os melhores currículos que 
recebemos no recrutamento, e selecioná-los com base nas características que 
queremos para nossos vendedores. Para isso, vimos como podemosconduzir 
uma entrevista, e aprendemos sobre os testes mais usados, como o exemplo em 
“Saiba mais”. 
 Finalmente, vimos a importância de todo esse processo calculando o 
custo do turnover, ou seja, quanto custa todo o processo de recrutamento e 
seleção para a empresa, considerando ainda gastos com treinamento, por 
exemplo, que precisamos ter para transformar um vendedor novo em um 
campeão de vendas! 
Tudo isso nos leva a concluir algumas coisas. Vendas é uma área 
empolgante e desafiadora, e temos ainda muitos outros desafios como gestores 
da equipe. Vimos isso no nosso estudo de caso em “Na Prática”! 
Por isso, é importante que o profissional de vendas, e você também, 
gestor de equipes comerciais, tenha conhecimento sobre tudo. O vendedor é o 
profissional que precisa saber sobre tudo, estar antenado em todas as 
novidades, e a par de todas as inovações. Isso fortalece a criatividade e o 
empreendedorismo, e ainda colabora para ter melhores conversas com os seus 
clientes. 
 
 
 
23 
REFERÊNCIAS 
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venda mais adequando sua equipe aos clientes. São Paulo: Saraiva. 2008. 
BANOV, M. R. Recrutamento, seleção e competências. São Paulo: Atlas, 
2012. 
CASTRO, L. T.; NEVES, M. F.; CÔNSOLI, M. Administração de vendas: 
planejamento, estratégia e gestão. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2018. 
DUCKWORTH, A. Garra: o poder da paixão e da perseverança. Rio de Janeiro: 
Intrínseca, 2016. 
DWECK, C. Mindset: a nova psicologia do sucesso. Rio de Janeiro: Objetiva, 
2017. 
FUTRELL, C. M. Vendas: o guia completo. Porto Alegre: AMGH, 2014. 
JOHNSTON, M. W.; MARSHALL, G. W. Sales force management: Leadership, 
innovation, technology. Routledge: London, 2013. 
FRANÇA, A. C. L. Práticas de recursos humanos. São Paulo: Atlas, 2007. 
MARKS, R. Managing for Sales Results. New Jersey: Wiley, 2008. 
OLIVEIRA, A. Manual de descrição de cargos e salários. São Paulo: Atlas, 
2017. 
PASCHOAL, L. Administração de cargos e salários. 3. ed. Rio de Janeiro: 
Qualimark, 2001.