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Em relação ao sistema de estratégia e produção, a empresa iniciou com uma capacidade de produção de 15.000 unidades e expandiu para 22.000 unidades no 4 período e para 32.000 unidades no último período. Neste caso, a gestão conseguiu adquirir a matéria prima e contratou os trabalhadores de maneira suficiente para realizar a produção de RPB ensejada anteriormente.
Relativo ao sistema de marketing, a gestão foi capaz de realizar o investimento em propaganda e distribuir os vendedores de acordo com a estratégia definida o que ocasionou em uma demanda atraída alta e maior do que a capacidade de produção da empresa. Além disso, o preço de venda, embora tenha sido alterado ao longo dos períodos, foi bem definido pela gestão e foi aceito pelos clientes durante os dois anos de atuação. Ademais, o investimento em pesquisa e desenvolvimento também foi realizado de maneira adequada, embora também tenha sido alterado ao longo dos anos devido ao aumento da qualidade da concorrência e a queda do resultado da Inovat S/A nos períodos 7 e 8. Contudo, a utilização da ferramenta de ordem de distribuição por regiões, na área de previsão de vendas, foi incorretamente implementada pela gestão o que ocasionou em maiores gastos, a captação de empréstimo automático por dois períodos consecutivos e menores lucros.
Cita-se ainda que a empresa não teve problemas na utilização das ferramentas presentes no setor de pessoal e, neste caso, foi possível contratar a quantidade correta de operadores e supervisores para atender a fabricação do RPB ao longo dos anos, não tendo problemas nesse quesito. Ademais, os vendedores e supervisores também foram contratados de maneira adequada e conseguiram captar atrair até mais clientes em relação a capacidade produtiva da empresa.
Por fim, a área de investimentos foi bastante utilizada pela gestão com o intuito de aumentar as receitas financeiras e garantir um maior lucro no decorrer dos períodos. É importante citar que os financiamentos não foram utilizados e somente o empréstimo automático necessitou ser contratado devido as falhas de gestão citadas anteriormente.
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Como citado anteriormente, A Inovat S/A estabeleceu pesos iguais nos indicadores de mercado (região 1, região 2 e região 3), indicadores econômico-financeiros (faturamento, lucratividade e patrimônio líquido) e de excelência patrimonial (previsão de vendas, liquidez corrente e sustentabilidade empresarial) com o intuito de buscar um resultado médio e satisfatório em todas as métricas e dar uma atenção adequada e de maneira igualitária a todos os aspectos de mercado, financeiros e empresariais. No entanto, ressalta-se que a decisão de atender as regiões proporcionalmente, com a utilização de informações acerca da demanda prevista das regiões e a demanda prevista total foi um erro de gestão que acarretou em uma pontuação baixa na avaliação final da região 1 e 2, sendo uma das causas no término em terceiro lugar no ranking geral das empresas. Cita-se, ainda, a capacidade produtiva da empresa a qual, embora tenha sido escolhida levando em consideração um gasto zero em estoques de matéria prima e produtos acabados, foi inferior em relação a demanda do produto o que gerou um menor faturamento, lucratividade e patrimônio líquido em relação à concorrência. Ademais, embora tenha havido gastos elevados em certas áreas ao longo dos dois anos bem como falha de entendimento e aplicação de ferramentas por parte da gestão, ambos citados no tópico anterior, além dos erros descritos anteriormente, as políticas implementadas nas áreas da empresa foram, no geral, positivas e contribuíram para um resultado positivo - com lucro - no final dos dois anos.
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A Inovat S/A ficou com o terceiro lugar no ranking geral de empresas no final dos dois anos de gestão. Neste caso, o resultado se deveu a visão idealizada pela empresa a qual foi ter pesos iguais nos indicadores de mercado, indicadores econômico-financeiros e de excelência empresarial com o intuito de obter, ao menos nesses primeiros dois anos de gestão, um resultado médio em relação a concorrência bem como a ter uma atenção a todas as métricas de maneira igualitária, ou seja, sem desconsiderar alguma métrica, o que facilitou o entendimento do mercado e da concorrência e proporcionará uma implementação de melhores estratégias obter destaque máximo em relação às outras empresas que produzem o RPB. 
Em primeiro lugar, é importante visualizar o desempenho de vendas da empresa. Neste caso, as vendas previstas pela gestão nas regiões em cada período foi parcialmente efetuada pois, embora o sistema de pesos tenha sido corretamente calculado e implementado, uma falha no entendimento da ferramenta de ordem de distribuição por parte da gestão corroborou com vendas focadas somente na região 3 nos períodos 6 e 7 o que ocasionou no não atendimento das regiões 2 e 1 nesses períodos. Ademais, os apagões no período 7 e 8 diminuíram a capacidade de produção e, portanto, a quantidade de produtos disponíveis para venda o que diminuiu os resultados nessa área.
Além disso, a área financeira da empresa também foi impactada ao longo dos períodos o que corroborou com o desempenho citado anteriormente. Neste aspecto, ressalta-se o gasto em transporte o qual foi o maior entre os concorrentes devido ao atendimento às três regiões e a falha de entendimento da ferramenta de ordem de distribuição o que elevou os custos nessa área. Em relação ao uso incorreto da ferramenta citada anteriormente, é importante perceber que os gastos os quais inicialmente estavam previstos para serem cobertos pelo investimento em capital de giro não foi possível o que gerou em captação de empréstimos que diminuíram ainda mais os resultados da companhia. Além disso, os gastos em pesquisa e desenvolvimento e em propaganda também foram relevantes já que a empresa prezou por buscar uma qualidade do produto superior aos demais e captar clientes. 
Ademais, as expansões realizadas pela empresa foram insuficientes pois, embora a empresa tenha gerado lucro nos últimos dois períodos, o resultado poderia ter sido mais expressivo se o aumento da capacidade produtiva da empresa fosse mais elevado. Assim, o investimento em marketing não foi totalmente aproveitado uma vez que a captação de clientes realizado por este setor foi muito maior do que a disponibilidade de produtos o que influenciou em um resultado inferior a dois concorrentes no final dos dois períodos de gestão empresarial bem como o não atendimento as expectativas do conselho em relação ao retorno sobre o investimento.
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A Inovat S/A teve 4 empresas concorrentes no mercado de RPB:
1) INTERCOOL: Esta empresa se instalou na região 1 e atuou nas geografias 1 e 2, concentrando suas vendas na região 1, sendo líder de vendas nesta. A capacidade inicial da empresa foi de 5000 unidades, atingindo, no período 7, 30.000 unidades além de ter atingindo a qualidade nível 3 do RPB no final do segundo ano.
2) GELOPAR: Esta empresa se instalou na região 2 e atuou nas três geografias e, embora não tenha sido líder de vendas em nenhuma delas, concentrou as vendas na região 1. A capacidade inicial da empresa foi de 20.000 unidades atingindo, no período 7, 25.000 unidades além de ter atingindo a qualidade 2 do RPB no final do segundo ano.
3) BRASIL: Esta empresa se instalou na região 2 e atuou nas três geográficas, concentrando suas vendas na região 2 sendo líder de vendas na nesta. A capacidade inicial da empresa foi de 25.000 unidades atingindo, no período 7, 30.000 unidades além de ter atingido a qualidade 3 do RPB no final do segundo ano.
4) GELOTEC: Esta empresa se instalou na região 2 e atuou nas três geográficas e, embora não tenha sido líder de vendas em nenhuma delas, concentrou suas vendas na região 2. A capacidade inicial da empresa foi de 19.000 unidades atingindo, no período 7, 24.000 unidades além de ter atingido a qualidade 4 do RPB no final do segundo ano.
Em relação a Inovat S/A, foi decidido atuar nas três regiões e, com a realização do cálculo de proporção sobre a demanda prevista,a empresa escolheu destinar a maior parte dos produtos para a região 3, sendo líder de vendas nesta, e, em seguida, para as regiões 2 e 1. Além disso, a capacidade inicial foi de 15.000 unidades chegando, no período 8, a 22.000 unidades além de ter atingido a qualidade 4 do RPB no final do segundo ano. Ademais. o posicionamento competitivo foi investir em pesquisa e desenvolvimento para ter um produto com a melhor qualidade possível para os clientes.
As mudanças no ambiente com consequências para as empresas iniciaram-se no período 2 com um acidente com um caminhão que transportava componentes pesados destinados à construção das fábricas presentes na região 1. Com isso, houve atraso de cerca de 9 dias no cronograma de construção o que ocasionou na operação com capacidade reduzida de 10% para as fábricas construídas na região 1 no 2º trimestre.
Posteriormente, no período 3, o fornecedor de matéria prima tornou-se insolvente e suspendeu as operações de fornecimento de material. Assim, um novo fornecedor começou a fornecer a matéria prima por um preço 6% maior que o anterior além do prazo de pagamento mais apertado. Além disso, o aumento do preço do combustível ocasionou no aumento no custo de transporte entre as regiões elevando, portanto, os custos das empresas nessa área.
No período 4, os trabalhadores, por meio do SindRPB (Sindicato dos trabalhadores na indústria do RPB) encaminharam pautas relacionado a ajustes de salários, participação nos lucros da empresa e pagamento de plano de saúde. Neste caso, o impacto para todas as empresas foi um aumento no gasto com o pessoal embora este tenha sido diferente para cada organização devido a negociações particulares com o sindicato. Além disso, houve uma expectativa de crescimento da demanda média anual do RPB para o segundo ano o que gerou um aumento de 20% no custo do módulo de fábrica utilizado para aumento da capacidade de produção. 
No período 5, as negociações com o sindicato foram encerradas e os custos começaram a ser contabilizados. Soma-se a isso o aumento dos custos das empresas, particularmente nas despesas administrativas, aumentando ainda mais os custos das organizações.
No período 6, uma queda de barreira impediu o tráfego convencionalmente feito entre as regiões 2 e 3 até o período 7. Com isso, as empresas necessitaram percorrer um percurso mais longo para atender os clientes o que elevou o custo do transporte. Além disso, o fornecedor original de matéria prima retornou às atividades o que diminuiu o custo de material para fabricação de RPB. Ademais, houve inovações tecnológicas que reduziram o preço do módulo de fábrica utilizado para aumentar a capacidade de produção o que facilita empresas que tem intenção de expandir a disponibilidade de produtos
No período 7, a queda de barreira que impediu o tráfego entre as regiões 2 e 3 foi solucionado e o custo de transporte foi normalizado. Contudo, houve um apagão e, com isso, houve a necessidade cortes de energia os quais influenciaram em uma redução na produção de 30% para a região 1, 20% para a região 2 e 10% para a região 3.
Por fim, no período 8, os apagões continuaram, embora em menores proporções devido as chuvas, reduzindo a produção em 10% para a região 1 e 5% para a região 2. Neste caso, a região 3 não teve apagão. Além disso, uma ponte foi construída por meio de investimentos públicos, reduzindo a distância entre as regiões 2 e 3 e diminuindo o custo unitário de transporte neste trecho. No entanto, as chuvas citadas anteriormente provocaram inundação na região 2 o que trouxe prejuízos para as empresas já que os almoxarifados foram atingidos o que comprometeu de 20% a 40% da matéria prima estocada no início do período. Ressalta-se que empresas que contrataram seguro ficaram protegidas desse problema.
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A Inovat S/A decidiu se instalar na região 2 uma vez que esta tinha um demanda intermediária entre as regiões 1 e 3 e um custo de transporte de produtos acabados entre regiões mais baratos o que facilita o escoamento do RPB para os clientes inseridos nas outras geografias, o que, inclusive, foi realizado ao longo dos 2 anos de gestão.
A região 1 é uma localização que possui uma menor população em relação as outras, porém, possui uma alta renda per capita, nível cultura mais elevado e uso intensivo de tecnologia. Neste caso, percebe-se que o preço dos produtos pode ser um pouco mais elevado muito embora a qualidade deva acompanhar essa elevação. Ademais, é importante observar que a propaganda deve ser direcionada para mídias mais tecnológicas, como a digital, e a presença de vendedores pode ser menor já que a propaganda digital pode dar conta de atração de demanda.
A região 3 é uma localização que possui a maior população em relação as outras, no entanto, possui a menor renda per capita entre as geografias e um baixo uso das tecnologias vigentes. Neste sentido, diferente da região 1, o preço do produto deve ser um pouco mais baixo ou pode ser cobrado de maneira parcelada. Além disso, a propaganda deve ser direcionada para mídias tradicionais, como os jornais, e a presença de vendedores deve ser mais elevada.
A região 2 é uma localiza com características intermediárias em relação as duas anteriores. Assim, a estratégia de preço, propaganda e presença de vendedores deve ser uma média entre os dois anteriores.
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O refrigerador portátil de bebidas (RPB) é um produto classificado como um bem de consumo durável desenvolvido por um cientista de nome desconhecido que concedeu aos investidores o direito de exploração. É possível dizer que o RPB é um produto que tem como objetivo manter bebidas abaixo da temperatura ambiente para serem consumidas pelos clientes. Neste caso, percebe-se que é um bem de grande valia para períodos do ano com altas temperaturas ambientes, como o verão.
Inicialmente, o produto é padronizado para todas as empresas e encontram-se no nível de qualidade básica(nível 1). Neste sentido, a Inovat S/A realizou investimentos por meio do setor de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) com o objetivo de chegar próximo ao nível de qualidade 6. Assim, utilizando as informações presentes no manual do participante, foi realizado o investimento de $102.000,00 com o intuito de chegar a probabilidade de 51% de chance de obter melhoramentos. Posteriormente, os investimentos foram se tornando maiores e chegaram em $14.000,00 e, devido ao crescimento dos concorrentes, foi realizado um novo aumento para $54.875,00 com o intuito de fornecer aos clientes um produto de alta qualidade. Contudo, devido a problemas de caráter macroeconômico, foi necessário realizar uma redução dos investimentos no período 7 e 8 para manter as finanças saudáveis. Além disso, a empresa realizou investimento em capital de giro para ter reservas monetárias para pagamento de dívidas e em curto e médio prazo com o intuito de aumentar as receitas de juros e obter maiores lucros.
Em relação ao processo de implementação, inicialmente, com a utilização das informações da demanda presentes no manual, optou-se pela capacidade inicial de 15.000 unidades, um pouco abaixo da demanda prevista de 18.830 uma vez que uma das estratégias da empresa era evitar estoques de matéria prima e produtos acabados. Posteriormente, no período 4, a alta captação de clientes realizadas pelo trabalho dos vendedores e da propaganda, com uma média de atração de 26.613 unidades, somado à notícia do aumento de 9% da demanda para o próximo ano influenciaram na expansão da capacidade de produção para 22.000 unidades. Neste caso, a capacidade de produção foi um pouco maior que a demanda prevista para o próximo ano já que a captação de clientes pela equipe de marketing também era elevada. Por fim, no último período, após mais uma alta captação de clientes pelo setor de marketing e a aquisição e análise da informação da demanda total na seção do eNews foi decidido aumentar a capacidade para 32.000 unidades.
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A empresa conta com trabalhadores na área de produção, os operários e os supervisores dos operadores, e na área de vendas/marketing, os vendedorese os supervisores dos vendedores. Neste caso, a qualificação dos funcionários foi realizada pela área de gestão de pessoas por meio de treinamentos específicos para cada atividade que será desempenhada com o intuito de realizar as ações necessárias com eficiência. Em relação à composição, é necessário citar que os trabalhadores da área de produção estão diretamente ligados à capacidade da fábrica enquanto que os vendedores estão relacionados à estratégia da companhia em atingir os varejistas instalados nas três regiões, estes que irão distribuir os produtos aos clientes. 
Assim, primeiramente, foi definido a capacidade da fábrica para 15.000 unidades pois, embora a demanda prevista era de 18.830 unidades nos primeiros 4 períodos, havia um período com previsão de 16.616 unidades e uma das estratégias pensadas pela gestão era não ter produtos acabados e matéria prima estocados com o intuito de diminuir os custos.
Em seguida, por meio dos cálculos fornecidos pelo manual do participante, item 4.1, chegou-se ao número de 47 operários e 4 supervisores de operação para o período 1 estes que eram suficientes para fabricar as 15.000 unidades estabelecidas pela gestão. Esta quantidade de operários e supervisores foi mantida até o período 4. 
Posteriormente, no período 4, devido ao expressivo resultado dos vendedores e da propaganda, ambos da área de marketing da empresa, foi decidido uma expansão da capacidade de produção para 22.000 unidades. Neste caso, a expansão foi um pouco acima da demanda prevista para o ano posterior uma vez que a área de marketing conseguiu uma alta captação de clientes. Com isso, utilizando novamente os cálculos fornecidos pelo manual do participante, houve um aumento de 22 operários e 2 supervisores de produção e, assim, a equipe de produção foi a 69 operários e 6 supervisores, o que foi mantido até o último período.
Ademais, no último período, com a aquisição de informações a respeito da demanda total do período, ferramenta disponível na área do ENEWS, espera-se, por parte da gestão, um aumento da demanda. Devido a isso, foi iniciado uma expansão para o próximo ano, com o aumento da capacidade de produção para 32.000 unidades, necessitando, portanto, de mais 31 operários e 3 supervisores de produção. É necessário citar, porém, que foi necessário contratar mais 4 operários devido a demissões.
Em relação à composição dos vendedores, foi contratado 38 vendedores e, utilizando os cálculos disponíveis no manual do participante, item 2.6, 5 supervisores de vendas para acompanhar o trabalho. Neste aspecto, a gestão realizou um cálculo de proporção da previsão da demanda total em relação a previsão da demanda de cada região disponibilizada no manual que, somado à informação acerca do uso intensivo de tecnologia das regiões, revelada pelo e-NEWS na etapa de planejamento, chegou-se ao número de 38 vendedores, divididos em 4 vendedores para a região 1 a qual possui muita tecnologia e possui menor demanda, sendo necessária poucas visitas, 12 vendedores para a região 2 a qual possui tecnologia e demanda medianas, sendo necessário visitas medianas, e 22 vendedores para a região 3 a qual possui baixa tecnologia e demandas um pouco mais altas mas que também foi definida uma demanda mediana. Contudo, é importante citar que foi necessário contratar 1 vendedor no período 6 e 2 vendedores no período 8 devido a demissões, ou seja, houve somente reposição da equipe de vendas.
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A simulação estratégica empresarial é um jogo virtual que possibilita a aplicação prática de conceitos estudados e aprendidos no curso de gestão financeira da UNIP uma vez que há a oportunidade de realizar um trabalho de gestão de uma companhia de maneira completa, com o planejamento e execução de ações em setores distintos os quais, de fato, são presentes em toda e qualquer instituição na vida real e são essenciais para fazer uma empresa funcionar e realizar atividades para atender o cliente de maneira correta. Neste caso, ressalta-se que a há inúmeras ações que podem ser tomadas nesse jogo e que influenciam de diferentes maneiras no resultado final da organização. Ademais, os eventos aleatórios que ocorrem ao longo dos períodos e que são divulgados pelo eNews fornecem um toque de realismo à gestão empresarial já que o ambiente.
Ressalta-se que, embora tenha havido falha de entendimento da ferramenta de ordem de distribuição de produtos, falta de investimento adequado em capacidade de produção e gastos relevantes em algumas áreas, a simulação da estratégia empresarial foi proveitosa e demonstrou as preocupações que um gestor financeiro deve ter no momento de criar e gerir uma empresa dentro de um mercado competitivo e com situações e eventos extraordinários que podem refletir em vantagens ou desvantagens à companhia ao longo do tempo.