Planejamento Estratégico e Valores Organizacionais

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AULA 3 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
E COMPETITIVIDADE
Prof. Humberto Stadler 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Nesta aula, vamos tratar dos valores, visão e missão das organizações e 
das definições de objetivos estratégicos e seus desdobramentos, entendendo os 
valores das organizações como aquilo que o controlador ou grupo de 
controladores acreditam que devem observar sempre na tomada de decisões das 
organizações. A visão é, de modo simplificado, como nós vemos nossa 
organização daqui a 10, 15 ou mais anos, ou seja, temos muito trabalho ainda 
para chegar a nosso desejo de como queremos nossa organização em um futuro 
mais distante. A missão é a determinação da razão de nossa existência, portanto 
os rumos que devemos tomar em um período – por exemplo – de cinco anos. 
Determina o que devemos observar para satisfazer pessoas em suas 
necessidades e desejos com nosso ramo de atividade. Com a definição de 
valores, visão e missão de nossa organização, podemos dizer que adquirimos o 
direito de estabelecer nossos objetivos estratégicos (objetivos maiores, gerais, 
para toda a organização, independentemente do setor, e ainda sem definição de 
métricas) e seus desdobramentos em objetivos para as áreas funcionais, como a 
financeira, a de produção, a de recursos humanos, a de marketing e outras. E 
neste caso devemos estabelecer as medidas, ou seja, aqui temos os objetivos 
com suas quantidades e tempo para que sejam atingidos e contemplem o que 
desejamos nos objetivos gerais ou estratégicos. 
Bons estudos! 
CONTEXTUALIZANDO 
Nossa organização tem valorizado algumas atitudes e costumes, e 
notamos isso – no caso de nosso supermercado – de modo informal quando o 
presidente nos solicita, por exemplo, que procuremos comprar de fornecedores 
que respeitam o meio ambiente. Veja que, mesmo sendo informal, podemos notar 
que nosso presidente deseja um relacionamento com fornecedores que também 
praticam esse valor. Sempre nos solicita tratamento correto com os funcionários 
e também nos trata com respeito e de modo correto – aqui podemos dizer que um 
valor praticado é o respeito amplo aos funcionários, e certamente a lealdade 
destes se deve a este fato, pois são tratados corretamente e nos retribuem com 
lealdade. 
 
 
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A visão da organização é um pouco dispersa, e alguns desejos quanto ao 
futuro sempre são comentados – não só pelo presidente, mas também pelo grupo 
de gerentes e funcionários. 
A missão da organização – que é a razão de sua existência como negócio 
– acaba aparecendo também nas conversas e no modo como nos é exigido 
administrar os processos de todas as áreas de nosso supermercado. 
As coisas informais nas organizações costumam ser entendidas – em 
muitos casos – de forma diferente por nós, afinal não foram definidas formalmente, 
não temos um planejamento estratégico que tratou e fixou de forma definitiva 
esses pontos. 
Agora, como podemos ter como ponto fraco uma gestão de estoques 
ineficiente? 
Temos como pontos fortes a lealdade de nossos funcionários (embora não 
estejam bem capacitados), os recursos financeiros disponíveis e certamente com 
a formalização de nosso planejamento estratégico teremos condições de 
estabelecer em conjunto os objetivos estratégicos e de cada área funcional para 
que, de modo harmônico, resolvamos este problema e tenhamos ganhos para 
organização, clientes, fornecedores e todos os envolvidos neste processo. 
Isso também será possível em todas as áreas de nosso supermercado. A 
formalização poderá nos conduzir – sabendo o que fazer de forma integrada – 
para resultados vantajosos para a organização e para todos no entorno dela. 
Vá pensando nas alternativas que temos para resolver os problemas 
internos e externos e também para almejarmos melhorias naquilo que já está bom. 
Certamente este tema nos auxiliará a começar este trabalho. 
TEMA 1 – ESTABELECIMENTO DE VALORES E VISÃO DAS ORGANIZAÇÕES 
1.1 Os valores da organização 
Os valores das organizações são o que elas acreditam, o que acham 
importante que seus negócios observem. 
Valor é um princípio regido pela ética – de forma geral – e que as 
organizações expressam em seus planejamentos. Os controladores das 
organizações acreditam em algumas práticas oriundas de costumes, hábitos, 
cultura, crenças entre outros. Com base nisso, naturalmente estabelecem os 
valores que sua organização deve prezar ou observar, e esses valores devem ser 
 
 
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expressos para que todos os funcionários conheçam em que a organização 
acredita em termos de valores e para que em todos os processos levem em conta 
a sua observância. 
A declaração de valores das organizações deve expressar exatamente 
aquilo que seus instituidores acreditam e têm como valor sob o risco de seu 
negócio cair em contradição com o que dizem e escrevem que são seus valores. 
É uma oportunidade para a organização mostrar a seus funcionários e à 
sociedade como ela se comporta com seus negócios em termos de valores, e isto 
– naturalmente – significará que todos os processos da organização deverão 
observá-los. 
Para dar um pequeno exemplo prático no caso que estamos seguindo da 
rede de supermercados, imaginemos que um dos valores é o respeito ao meio 
ambiente: todas as ações da organização deverão levar em conta esse valor. É 
claro que não controlamos tudo, nossos fornecedores podem não respeitar isso 
em alguma coisa que não sabemos, e assim acabamos comprando deles, mas 
sempre que for possível detectar esse valor em toda a cadeia vamos fazê-lo. 
Outro valor seria tratar sempre os funcionários com o maior cuidado 
possível. Embora em teoria a boa gestão já nos ensine isso, na prática não é o 
que se observa em um bom número de organizações. 
Lembre-se que em um ponto de nossas aulas falamos que temos 
funcionários leais, e essa lealdade nos é oferecida – provavelmente – por 
observarmos este valor aqui no exemplo que estamos tratando de nossa 
organização. Não só lealdade, mas outros benefícios também poderão aparecer 
no diagnóstico de todo tipo de organização que observa tal valor. 
Infelizmente as boas práticas na gestão não foram muito bem distribuídas, 
e muitas organizações ainda falham de forma grave ao conduzir os processos de 
gestão em muitos aspectos nesse ponto de valores de forma geral. 
1.2 A visão da organização 
A concepção da visão da organização deve retratar como a organização se 
vê em um futuro desejado. 
A visão é geralmente desenhada com um horizonte de cinco a mais de 20 
anos. É uma declaração de como nos vemos – por exemplo – daqui a 20 anos. A 
visão demonstra, portanto, o que queremos ao longo desse caminho de 20 anos, 
por exemplo, e aqui já nos leva a pensar que a missão da organização sempre é 
 
 
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construída para que possamos, passo a passo, ir em direção ao futuro que 
estabelecemos para nossa organização. 
Se um dos pontos de nossa visão em nossa rede de supermercados for 
“ser a rede de supermercados que mais respeita o meio ambiente daqui a 20 
anos”, todas as ações de planejamento estratégico – no que diz respeito a esse 
desejo de futuro – deverão estar alinhadas para que possamos ver cumprida a 
visão que propusemos, o destino de futuro que estabelecemos. 
Esse mecanismo do exemplo serve para outras partes da visão e para todo 
o tipo de ramos de negócios. 
Senge nos adverte que 
Não há uma fórmula para encontrar a visão. Certamente, qualquer 
receita prescritiva que fosse apresentada não seria a mais adequada 
para todas as organizações. Portanto, as orientações aqui contempladas 
focalizam nas características do conteúdo da visão, uma vez que o 
processo de concepção da mesma é muito particular a cada 
organização. 
Considerando sua missão, a organização deve conceber uma visão que 
retrate um estado futuro desejado capaz de responder 
fundamentalmente a uma questão: o que queremos ao longo deste 
nosso caminho pela missão? Esta questão mostra que uma organização 
podeter mais de uma visão. O que na realidade ocorre em organizações 
visionárias é uma sucessão de visões de longo prazo ao longo de sua 
existência. (Senge, 1990) 
Assim podemos nos dedicar entendendo que a visão de uma organização 
deve observar os valores que definimos para ela e que a visão será um dos pontos 
para construir a missão de nossa empresa. 
TEMA 2 – A MISSÃO DAS ORGANIZAÇÕES 
A missão “é a razão da existência da organização” (Chiavenato 2004), 
expressa, portanto, os seus propósitos. Segundo Oliveira (2006), “a missão é a 
razão de ser da empresa. Por que ela existe, ou, ainda, em que tipos de atividades 
a empresa deverá concentrar-se no futuro. Aqui procura-se responder à pergunta 
básica: Aonde se quer chegar com a empresa?”. 
A missão deve expressar, dessa forma, as atividades da empresa, que 
satisfação buscamos atender com nossos produtos/serviços e como vamos 
atender aos anseios de todo o ambiente interno da empresa e também do externo. 
Ao escrevermos a missão de uma organização, devemos nos preocupar 
em saber onde estamos antes de definirmos aonde queremos chegar. Isso 
pressupõe fazermos um bom diagnóstico de nossa situação atual para que 
possamos definir com clareza aonde queremos chegar, em uma base realista, 
 
 
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conhecendo nossa situação e assim não colocando – já na missão – destinos que 
não temos condições de atingir, ou seja, já na missão devemos nos preocupar 
com que ela seja desafiadora, mas que contenha ingredientes de possibilidade de 
ser cumprida. Quando escrevemos uma missão com audácia desproporcional, 
maior que nossa capacidade, já nos desmotivamos na saída por sabermos da 
impossibilidade de cumpri-la. Da mesma forma, quando escrevemos uma missão 
frouxa, também nos desmotivamos, pois sabemos que não há desafio nenhum. 
Algum ponto entre a audácia exagerada e a frouxidão parece ser possível e 
certamente nos conduzirá ao crescimento. Devemos lembrar também que a 
missão não é um fator de engessar a organização, visto que novas possibilidades, 
evolução tecnológica e tantos outros fatores determinam uma revisão dela – assim 
como de todo o planejamento da organização. 
Chiavenato nos brinda com: 
A missão funciona como o propósito orientador para as atividades da 
organização e para aglutinar os esforços dos seus membros. Serve para 
clarificar e comunicar os objetivos da organização, seus valores básicos 
e a estratégia organizacional. Cada organização tem a sua missão 
própria e específica. A missão pode ser definida em uma declaração 
formal e escrita, o chamado credo da organização, para que funcione 
como um lembrete periódico a fim de que os funcionários saibam para 
onde e como conduzir o negócio. (Chiavenato, 2004) 
Observamos aqui a importância da missão também como um forte 
instrumento de comunicação – um dos fatores críticos das organizações e, não 
raro, motivo da derrocada delas. Perder o jogo por conta da falta de comunicação 
é um desastre forte para gestores – existem motivos, digamos assim, mais nobres 
para a derrocada das organizações. 
Tanto é preocupante que Carvalho alerta: 
A dificuldade da missão é que ela é entendida e vivida de forma diferente 
por cada participante da organização. Para o grupo da alta gerência, é 
mais fácil definir a missão da empresa do que fazer seus colaboradores 
identificarem-se com ela. Isto ocorre, porque cada pessoa tem seus 
valores, que podem divergir dos valores da empresa que devem refletir 
a missão empresarial. (Carvalho, 2004) 
Também Chiavenato preocupa-se: 
[...] no fundo toda organização foi criada para atender a alguma 
finalidade: oferecer um produto ou um serviço à sociedade. A missão 
representa essa finalidade ou incumbência, em outros termos, a missa 
significa a própria razão de ser e de existir da organização e qual é o seu 
papel na sociedade. (Chiavenato, 2004) 
 
 
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TEMA 3 – ELEMENTOS E FLUXO NECESSÁRIOS PARA A DEFINIÇÃO DOS 
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS COMPETITIVOS 
Devemos inserir um ingrediente importante neste ponto de nosso estudo. 
Esse ponto é a decisão, cumprir com a missão de nossa organização, caminhar 
rumo à visão e construir e operacionalizar todo o planejamento estratégico de 
nossa organização exigem decisões no presente, assim fazendo saberemos que 
toda decisão está unicamente vinculada a ações do presente – os resultados é 
que serão observados no futuro. 
Assim agindo, ficaremos sempre nessa lógica: decisões presentes e 
resultados futuros. 
Nosso objetivo, desta forma, será tratarmos das boas práticas do processo 
decisório. Todo gestor deve assegurar-se de que quando toma uma decisão, o 
fluxo de decisões foi completamente levado em consideração, contemplando as 
habilidades necessárias para um gestor e os atributos – no nosso caso – que 
necessitamos levar em conta no processo de planejamento estratégico. Assim 
sendo, vejamos como podemos melhorar a tomada de nossas decisões e, 
consequentemente, a qualidade de nosso processo de planejamento estratégico. 
Para que tenhamos um bom processo de definição de objetivos 
estratégicos, que são na verdade – como já vimos – decisões tomadas e que 
acabam transformando-se em objetivos estratégicos, devemos conhecer os 
elementos de um fluxo de decisões. 
1. Envolver os gerentes de todas as áreas funcionais: convocar todos os 
gerentes de todos os departamentos ou áreas funcionais da organização 
para o processo de definição dos objetivos do plano estratégico. 
2. Comunicá-los sobre o que é necessário para participar das reuniões de 
trabalho para o planejamento: uma conversa prévia com todos os gerentes 
nos assegurará de que comunicamos qual é o papel de cada um no 
processo de planejamento. 
3. Gerentes dos departamentos devem levantar seus pontos fortes e fracos: 
cada gerente de departamento deve preparar uma matriz para levantar o 
que está bom e o que não está bem no desempenho de seu setor. 
4. Envolver seus subordinados de supervisão e operações: os gerentes dos 
departamentos devem envolver seus supervisores e operadores, afinal 
uma conversa com eles mostrará de forma bem sólida o verdadeiro 
 
 
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desempenho do setor. Os levantamentos em momento nenhum devem 
servir para a busca de pessoas culpadas – o objetivo é buscar processos 
“culpados”, ou seja, processos que contêm imperfeições e também pontos 
fortes da mesma forma. Devemos perguntar o que nos faz fortes nos 
processos que dominamos totalmente e que funcionam muito bem. Esse é 
o trabalho para podermos levar para a reunião geral de planejamento 
estratégico um retrato fiel de nosso departamento ou setor. 
5. Levantar a situação utilizando-se das quatro habilidades de gestão – 
técnicas, administrativas, psicossociais e políticas: ao levantarmos os 
problemas, nunca devemos nos esquecer de que o que vemos geralmente 
são os efeitos, como no exemplo de nosso estoque a gestão ineficiente – 
esse problema é o efeito que nós e outros departamentos envolvidos 
notam. O levantamento dedica-se a apurar as verdadeiras causas que 
estão gerando esse efeito indesejado e que, se resolvidas, não o 
ocasionarão mais. 
6. Preparar bem o material a ser levado para a reunião de planejamento: 
todos os dados e as informações devem ser levados à reunião com seu 
respectivo suporte para que possamos, nas discussões, ter material que 
proporcione o que realmente se necessita e, também, uma análise mais 
detalhada, se for o caso. 
7. Estar consciente de que todos têm problemas que gostariam que fossem 
resolvidos primeiro e, como nem todos obedecerão ao mesmo cronograma, 
ter consciência das prioridades que alavancarão a organização como um 
todo, e não somente seu setor. 
Neste caso, nosso dever é participar da reunião sem o espírito corporativo, 
sem pretender resolver somente as questões de nosso setor ou departamento. 
Devemos participar sabendo que estamos em um processo de toda a organização 
e que os problemas que temos em nosso setor podemafetar outros e que serão 
resolvidos para os outros se corrigirmos o que está ocorrendo. Da mesma forma, 
devemos olhar os problemas dos outros setores e identificar os efeitos que estes 
estão causando em nosso setor ou departamento. Dessa forma, certamente 
estaremos dando um grande passo para a integração dos objetivos estratégicos 
de nossa organização. 
 
 
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TEMA 4 – O DESDOBRAMENTO DOS OBJETIVOS GERAIS EM OBJETIVOS DE 
RESULTADOS 
A missão da organização nos oferece a oportunidade de declararmos qual 
é o nosso negócio e como vamos satisfazer pessoas em suas necessidades e 
desejos, sabendo que satisfazer pessoas é a única forma que garante nossa 
sobrevivência como organização. 
Os objetivos gerais são definidos de modo coerente com valores, visão e 
missão da empresa e definem em um período que caminho desejamos seguir, a 
qual destino queremos chegar no tempo para o qual o planejamento foi 
desenhado. Os objetivos gerais são intenções que ainda não contêm métodos 
quantitativos, como aumentar as vendas, diminuir a inadimplência e assim por 
diante. 
Já os objetivos específicos constituem o desdobramento dos objetivos 
gerais em objetivos que contêm métodos quantitativos – por exemplo, aumentar 
as vendas em 5% em um determinado ano em relação ao ano anterior. Parece 
que agora, com os objetivos específicos, verificamos que nos colocaram em 
serviço, e é justamente essa a função, colocar em serviço e saber que setores 
terão que se mobilizar para em conjunto atenderem aos objetivos específicos e 
por consequência aos objetivos gerais. Atingir o aumento das vendas (geral) nos 
percentuais solicitados (específicos). 
Vários objetivos específicos podem ser colocados para cumprir um único 
objetivo geral. 
No caso de nosso supermercado, que estamos acompanhando em nossas 
aulas, citamos que no ambiente interno temos como um dos pontos fracos a 
gestão de estoques ineficiente. 
Diante dessa constatação, poderíamos ter em nosso planejamento 
estratégico em termos de objetivo geral “aumentar a eficiência da gestão de 
estoques”. Note que esse objetivo é uma intensão e demonstra o desejo de que 
nossa gestão de estoques, que já apresenta problemas, tenha um melhor 
desempenho, mas esse objetivo – por ser geral – não nos possibilita saber o que 
e quando fazer. 
Por esse motivo, entram os objetivos de resultado, que afetarão todos os 
departamentos que de uma ou de outra forma possam colaborar com ações para 
que este seja atingido. 
 
 
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Imaginemos que escolhemos dois objetivos específico – fruto de 
diagnóstico anterior – que colaborarão para o atingimento do objetivo geral. Um 
deles poderia ser treinar o pessoal da área de estoques, uma vez que também 
nos pontos fracos aparecem funcionários pouco capacitados. Dessa forma, seria 
envolvido o departamento de estoques e o departamento de recursos humanos 
para providenciar a estrutura necessária para treinar os funcionários da área de 
estoques nos processos solicitados pela gerência do setor de estoques. 
Paralelamente, colocamos como um dos objetivos específicos trocar o 
sistema de gerenciamento de estoques existente, que no diagnóstico demonstrou 
ser antigo e apresentar problemas reincidentes em sua manutenção. Este objetivo 
seria naturalmente desenvolvido pela área de estoques validando o sistema 
necessário, a área de informática com o aconselhamento técnico para seu 
funcionamento e viabilidade técnica e o setor financeiro com o provimento de 
recursos financeiros para a sua aquisição. Neste caso, o treinamento também 
seria necessário para não cairmos novamente em funcionários pouco 
capacitados. 
Quanto a esses dois objetivos específicos ou de resultado que colocamos 
neste exemplo para cumprir um objetivo geral, devemos agora estabelecer o 
cronograma para que isso realmente aconteça no prazo desejado pelo grupo que 
os estabeleceu no planejamento estratégico. Assim, poderíamos supor que a 
mudança do sistema ocorreria até 30 de junho do ano seguinte ao que estamos 
planejando. Todos os departamentos envolvidos teriam que se reunir e tratar do 
cronograma para as etapas que cada um dos departamentos deve cumprir, como 
entrega de orçamento até que dia, mês e ano, validação das propostas pelo setor 
de estoques, treinamentos antes e depois da implantação do novo sistema pelo 
setor de recursos humanos. Enfim, notem que cada departamento tem uma ou 
mais tarefa para atingir o mesmo objetivo geral, que foi dividido neste nosso 
exemplo em dois objetivos específicos ou de resultados. 
Essa sequência funciona da mesma forma para todos os demais objetivos, 
de todos os departamentos: definimos os objetivos específicos a partir do geral e 
envolvemos todos os departamentos que devem atuar para executá-los e para 
atingir no prazo estipulado aquilo que se decidiu. 
Nesta etapa, levamos em consideração a análise, já realizada, dos 
ambientes externo e interno. O estabelecimento de objetivos necessita do 
conhecimento de nossa posição nesses dois ambientes, e nos facilitará 
determinar os objetivos gerais e específicos em uma base real. 
 
 
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TEMA 5 – CASOS: DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS COM BASE NOS AMBIENTES 
INTERNO E EXTERNO, VALORES, VISÃO E MISSÃO DA ORGANIZAÇÃO 
O planejamento estratégico – em uma visão simplista – poderia ser dividido 
em: planejamento estratégico, planejamento tático e planejamento operacional. 
A definição de objetivos com base nos ambientes interno e externo, valores, 
visão e missão da organização exige que entendamos a exata divisão entre esses 
três níveis e seus responsáveis para que possamos definir objetivos (decidir) de 
modo integrado para a organização. 
Planejamento estratégico: é a parte do planejamento que define “o que 
fazer”. Determina o que queremos para a organização, notadamente estabelece 
os grandes objetivos da organização de longo prazo. Esta parte do planejamento 
cabe ao que vamos convencional chamar aqui de alta gerência (AG), os 
responsáveis maiores pelos rumos da organização – embora contem com a 
participação de todos os níveis, mas em última análise são os que respondem 
pelos resultados. 
Nessa etapa os objetivos são gerais, amplos, e somente serão exequíveis 
com a participação anterior ao planejamento na obtenção de dados e informações 
e posterior a definição estratégica com o desdobramento integrado nos demais 
planos das áreas funcionais e sua operacionalização. 
Planejamento tático: é o desdobramento dos objetivos estratégicos em 
cada uma das áreas funcionais, para, de maneira integrada, definir o “quem e 
quando deve fazer”. Percebemos aqui que cada área funcional da organização, 
como financeiro, produção, recursos humanos, marketing e outros, deverá 
verificar sua parte em cada um dos grandes objetivos e estabelecer como deve 
ser atingida de forma que, integradas as tarefas das outras áreas funcionais, 
resultem no cumprimento dos objetivos estratégicos. Esta parte cabe ao que 
vamos – também – convencionar de média gerência (MG), que são os 
responsáveis pela área funcionais, como a gerência financeira, a gerência de 
produção, a de marketing e todas as outras da organização. Elas têm a 
responsabilidade de determinar quais setores e prazos cada área funcional tem 
para colaborar com os grandes objetivos que serão atingidos em sua área de 
atuação. 
Chiavenato (2004) define que o planejamento tático “Representa uma 
tentativa da organização de integrar o processo decisório e alinhá-lo à estratégia 
 
 
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adotada, para orientar o nível operacional em suas atividades e tarefas, a fim de 
atingir os objetivos organizacionais anteriormente propostos”. 
Planejamento operacional: já foi definido “o que fazer” na parte estratégica 
do planejamento. Os objetivos foram divididos entre as áreas que tangenciam ou 
intercedem em maior ou menor grau, definindo na parte tática o “quem e quando 
deve ser feito”, o que foi definido para fazer. Restanesta divisão agora entrar em 
ação, e dessa forma podemos dizer que o planejamento operacional é definir 
como fazer, o que foi determinado que deve ser feito para que todas as áreas 
funcionais participem desse fazer, obtendo assim os resultados gerais que foram 
estipulados na parte estratégica da organização. Cabe esta parte ao que vamos 
chamar neste estudo de gerência operacional (GO). 
Para O’Brien (2002), neste nível de planejamento, as informações 
necessitam de programação prévia e detalhamento para a tomada de decisões 
pela administração operacional, por meio de planos organizacionais de curto 
prazo. 
Oliveira também nos esclarece que 
O planejamento operacional é considerado como a formalização, 
principalmente dos documentos escritos, sendo elaborado pelos níveis 
organizacionais da base da empresa. Seu foco são as atividades 
desenvolvidas no dia a dia da empresa, é a colocação em prática de tudo 
o que foi exposto no planejamento estratégico. Em cada planejamento 
operacional deverá conter detalhes específicos como os recursos 
necessários para seu desenvolvimento e implantação, os procedimentos 
à serem adotados, o resultado final esperado, os prazos estabelecidos e 
também as pessoas que se responsabilizarão pela execução e 
implantação deste processo na organização. (Oliveira, 2006) 
O planejamento operacional é bastante detalhado e abrange uma ou mais 
operações específicas, por exemplo: aumento da capacidade de produção, 
diminuição da inadimplência, aumento de vendas, entre outros. Espera-se nessa 
fase operacional a otimização no uso dos recursos em função dos objetivos 
estratégicos definidos. Assim, podemos perceber que o planejamento tático é 
mais amplo e genérico – menos detalhado em relação ao planejamento 
operacional. A função do planejamento tático é proporcionar a ligação entre aquilo 
que a organização quer atingir no âmbito global (a estratégia) e as providências e 
disposição pertinente dos recursos (planejamento operacional), observando os 
pontos fortes e fracos do ambiente interno da organização e as ameaças e 
oportunidades do ambiente externo. 
 
 
 
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FINALIZANDO 
Pudemos considerar nesta rota os valores que as organizações devem 
estabelecer por parte dos majoritários delas, a visão, que é como imaginamos 
nossa empresa daqui a muitos anos, a missão, que é a razão da existência da 
organização, e os processos de tomada de decisões para estabelecer os 
objetivos. 
Também foi possível observar a gestão estratégica como uma ação 
sistêmica, cujo processo é contínuo e interativo, pelo qual organizações analisam 
e aprendem com seus ambientes internos e externos, estabelecem a direção 
estratégica, criam estratégias que pretendem mover a organização naquela 
direção, implementam e controlam essas estratégias, e tudo num esforço 
integrado para satisfazer seus públicos interessados. 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
CARVALHO, F. Práticas de planejamento estratégico e sua aplicação em 
organizações do terceiro setor. (Dissertação) – Faculdade de Economia, 
Administração e Contabilidade, Universidade de São Paulo, São Paulo, 2004. 
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração: na administração 
das organizações. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. 
O’Brien, J. A. Sistemas de informação e decisões gerenciais na era da 
internet. São Paulo: Saraiva, 2002. 
OLIVEIRA, D. P. R. de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e 
práticas. 22. ed. São Paulo: Atlas, 2006. 
_____. Sistemas de informações gerenciais: estratégicas, táticas, 
operacionais. 9. ed. São Paulo: Atlas, 2004. 
SENGE, P.M. The fifth discipline: the art and practice of the learning 
organization. New York: Doubleday, 1990.