O COTIDIANO DO GESTOR

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INTRODUÇÃO 
O que é planejar? 
Diferentemente do que muitos podem 
imaginar, planejar não é tentar prever 
o futuro. Na verdade, é o processo 
pelo qual as pessoas e Organizações 
preparam-se para enfrentá-lo, afinal, 
os contextos dinâmicos e permeados 
de incertezas, que ora atuamos, 
exigem que se defina para onde 
devemos caminhar e como 
chegaremos lá. 
 
Preparar-se para o futuro faz parte do cotidiano de qualquer gestor, 
independentemente da sua área de atuação. 
 
 
 
 
Experimente observar o trabalho de 
algum gestor e logo perceberá que, 
para alcançar os 
objetivos desejados, a função dele 
é decidir o que será feito e quando 
será feito aquilo que é necessário. 
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No contexto organizacional, tais decisões são essenciais para que uma organização 
cresça de forma sustentável e sobreviva a longo prazo. 
Em uma definição bem simples: o ato de planejar, como parte integrante do processo de 
gestão, é decidir o que será feito hoje para atingir o que desejamos no futuro. 
“ É a “função responsável pela definição dos objetivos da Organização e pela concepção de planos que integram e coordenam suas atividades”. (SOBRAL; PECI, 2008, p. 132) 
 
Ainda que nosso objetivo seja compreender a função Planejamento no contexto da 
gestão, convido-o a pensar sobre como o Planejamento faz parte de nossas vidas, afinal, 
todas as pessoas utilizam técnicas do processo de Planejamento em situações de seu 
cotidiano. 
O Planejamento envolve definir meios para alcançar objetivos em um dado 
período projetado no futuro. 
Vamos ver essa premissa se realizando em um exemplo cotidiano de Planejamento? 
 Exemplo 
Pense nas comemorações de Ano-Novo na sua família. É preciso definir o que será 
feito, quem será convidado, onde a reunião ocorrerá e o que será servido para que, no 
dia da festa, tudo esteja perfeito. Certo? 
Percebeu agora, neste exemplo do dia a dia, como o Planejamento envolve definir 
meios para alcançar objetivos em um dado período projetado no futuro? Aposto que 
disse sim! 
Dentro da realidade das Organizações, os objetivos são os propósitos, as intenções ou 
estados futuros que precisamos atingir. 
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Se a sua pergunta, agora, é “Como faremos isto?”, 
ajudaremos você a responder: 
Os planos, decorrentes do processo de Planejamento, serão os guias que nos orientarão 
neste caminho. 
CONCEITOS 
Função Planejamento 
O processo de Planejamento é fundamental para as Organizações que atuam em 
ambientes de elevada competição, pois ajuda a: 
• Conquistar mercados. 
• Reter nossos clientes atuais. 
• Lidar com os fornecedores. 
• Atender às expectativas do governo. 
• Contribuir com a comunidade em que estamos inseridos. 
• Acompanhar as tendências na área de tecnologia. 
• Notar as mudanças culturais da sociedade. 
• Garantir a atração de talentos capazes de entregar resultados desejáveis. 
Investir em Planejamento traz inúmeras vantagens, vejamos algumas: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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O Planejamento nos ajuda a sair da rotina da operação diária para nos concentrarmos no 
futuro da organização. Afinal, ainda que ele não seja completamente previsível, também 
não é completamente incerto. 
“ 
Numa organização, o futuro se torna incerto quando 
há insuficiência de informações sobre o 
comportamento da concorrência, dos 
consumidores, dos fornecedores, fontes de 
financiamento e outros segmentos relevantes do 
ambiente”. 
(MAXIMIANO, 2011, p. 174) 
 
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Alguns eventos podem ser previstos com certo grau de precisão, pois representam 
consequências de atos e decisões passadas. Uma falha grave no processo produtivo, que 
afetou a qualidade e a confiabilidade de um produto, certamente comprometerá os 
índices de satisfação dos clientes e as vendas. Portanto, é importante se planejar para 
lidar com as adversidades. 
Você pode se planejar para lidar com as adversidades, mas também com as futuras 
oportunidades. 
É por meio do Planejamento que as Organizações elevam o grau de Controle sobre o 
futuro das situações internas e das relações com o ambiente externo. Algumas 
necessidades, baseadas em fatos ou cenários conhecidos, fazem com que os 
investimentos em Planejamento sejam vistos como essenciais para interferir no curso 
dos acontecimentos e alterar a situação futura. 
Planejar é uma das tarefas mais importantes de toda e qualquer instituição. Vejamos 
alguns exemplos de como isso acontece em diferentes situações. 
 
Exemplo 
Quando uma empresa lança um produto totalmente inovador no mercado, ela interfere 
no curso dos acontecimentos e cria um novo futuro. Foi assim quando lançaram os 
aviões, os notebooks e os celulares. 
Quando uma agência de turismo elabora roteiros para atender as pessoas que 
participarão de um grande evento esportivo na cidade onde atua, ela está se preparando 
para enfrentar uma situação futura já conhecida. 
Quando uma empresa se prepara para inaugurar uma nova filial, em uma cidade 
próxima à sede, deve garantir que todos os seus departamentos (financeiro, pessoal, 
marketing e operações) atuem de forma coordenada, para que o objetivo seja atingido. 
 
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Dica cultural 
Há uma série famosa, um fenômeno mundial, na qual o 
Planejamento mostrou-se impecável por conseguir se 
antecipar a quase todas as interferências ambientais. 
Se você já assistiu La casa de papel (2017)*, deve ter 
lembrado do Professor e seu plano para roubar a Casa da 
Moeda espanhola e pensou em como ele conseguiu fazer 
todas aquelas previsões. 
*La casa de papel (2017): Em La Casa de Papel, oito 
habilidosos ladrões se trancam na Casa da Moeda da 
Espanha com o ambicioso plano de realizar o maior roubo 
da história e levar com eles mais de 2 bilhões de euros. Para 
isso, a gangue precisa lidar com as dezenas de pessoas que 
manteve como refém, além dos agentes da força de elite da 
polícia, que farão de tudo para que a investida dos 
criminosos fracasse. 
Como conhecia cada passo que os policiais dariam nas 
diversas situações? 
Só tem uma resposta: seguindo o seu plano, que foi muito 
bem pensado. 
Tipos de planos 
A função Planejamento abrange não apenas a definição dos objetivos, mas também a 
construção do plano que seguiremos para alcançá-los. 
 
 
 
De acordo com Sobral e Peci (2008), em uma Organização, é essencial que você 
compreenda que o plano a ser construído terá características específicas de acordo com 
sua abrangência e horizonte temporal. 
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Vejamos esses aspectos com mais detalhes: 
Em geral, as Organizações se dividem em três níveis, distribuindo as pessoas ou 
atividades em escala de subordinação umas em relação às outras. 
 
Nível estratégico 
Nesse nível, são tomadas as decisões que podem mudar os rumos da Organização. 
Estabelece-se sua missão e visão, bem como os valores, que serão direcionadores do 
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comportamento de todos aqueles que a compõem. Tais decisões abrangem temas, como, 
por exemplo, a busca por novos mercados, investimentos em produtos/serviços, abertura 
ou não de capital, aquisições. 
O Planejamento estratégico envolve a tomada de decisão a longo prazo, de 3 a 5 anos. No 
entanto, como incerteza e imprevisibilidade são características do ambiente que envolve 
um plano estratégico, ele é revisado constantemente. O foco é a Organização como um 
todo. Dessa forma, ele é realizado por diretores e membros do conselho das empresas, 
quando este for o caso. 
 
Nível tático 
As ações de cada área/departamento são definidas nesse momento, atribuindo-lhes 
responsabilidades relativas à sua especialidade. É um trabalho destinado a diretores ou 
gerentes de cada área. Não podemos cobrar da área de marketing, por exemplo, ações 
específicas para melhoria do fluxo de caixa ou a elaboração de um plano de cargos e 
salários. As duas atividades, respectivamente, são atribuições das áreasfinanceira e de 
pessoas. 
O horizonte de tempo do Planejamento realizado no nível tático tem reflexos no médio 
prazo. Como o ciclo é mais curto, considera-se a revisão anual para atualização dos 
caminhos a serem percorridos. Em grandes Organizações, as áreas têm autonomia para 
elaborá-lo, desde que, claro, seja garantido o alinhamento com o plano estratégico. São 
planos amplamente comunicados porque explicitam as principais ações que serão 
empreendidas em cada área. 
 
Nível operacional 
Os planos especificam as tarefas e atividades de rotina a serem realizadas para o 
cumprimento do plano tático e, consequentemente, do Planejamento estratégico. São 
planos usados, em geral, por gerentes e coordenadores. Podemos definir quais atividades 
serão realizadas na área de recrutamento e seleção para a contratação de colaboradores 
para a área de vendas ou, ainda, a escala de trabalho dos operadores de forno em uma 
indústria. 
Viu como o horizonte de tempo da área operacional é menor? Os planos operacionais 
envolvem a tomada de decisões com impactos imediatos, que podem durar dias, 
semanas ou meses. Como os ciclos são mais curtos, dependendo da Organização, eles 
podem ser atualizados até diariamente. 
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Ao observar a pirâmide, podemos afirmar, então, que o Planejamento estratégico deve ser 
desdobrado em planos táticos e planos operacionais. Além disto, para que os esforços 
sejam direcionados e coordenados pelos gestores da Organização, é preciso estabelecer 
os objetivos de acordo com o nível hierárquico responsável pela sua operacionalização. 
Veja a representação do desdobramento dos planos na figura a seguir (CHIAVENATO, 
2007): 
 
Etapas do Planejamento 
Com o que você já aprendeu até agora, deve ter percebido que gestores de sucesso não 
agem por meio da improvisação e não apostam na sorte para alcançar suas metas. Para 
isso, dedicam horas de trabalho para as atividades que envolvem o Planejamento. 
O Planejamento é a primeira das funções administrativas e serve de base para 
desencadear as atividades de Organização, Direção e Controle. Um erro nesta fase 
inicial do processo pode comprometer o alcance de todos os objetivos 
organizacionais. 
 
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Entendeu, agora, o motivo pelo qual não é possível gerenciar um processo, uma área ou 
Organização sem se planejar? 
 Atenção 
Não existe um consenso na literatura sobre os passos do Planejamento ideal, pois ele 
envolve o tipo de plano que se pretende fazer, mas é importante que algumas etapas 
sejam realizadas para que ele cumpra sua função. 
Vamos conhecer as etapas do Planejamento? 
1. Definição dos objetivos 
Os objetivos organizacionais representam 
as pretensões do futuro e são elaborados 
a partir da missão* e da visão* 
organizacionais. 
 
 
*Missão: Razão de ser da Organização, o motivo pelo qual ela existe e a justificativa de 
seus lucros para a sociedade. 
Exemplos de Missão: 
 
Petrobras: Atuar na indústria de petróleo e gás de forma ética, segura e rentável, com 
responsabilidade social e ambiental, fornecendo produtos adequados às necessidades 
dos clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países em que está 
presente. 
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Ambev: Criar vínculos fortes e duradouros com os consumidores e clientes, fornecendo-
lhes as melhores marcas, produtos e serviços. 
*Visão: Estado mental desejado, algo que se pretende alcançar em um determinado 
espaço de tempo. 
Exemplos de visão: 
 
Ser uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a preferida dos 
seus públicos de interesse. 
 
Unir as pessoas por um mundo melhor. 
Os objetivos organizacionais podem envolver o aumento da fatia de mercado, da 
produtividade ou rentabilidade, que, após definidos, precisarão ser desdobrados para 
melhor coordenação dos esforços de todos os envolvidos. É importante, no entanto, que 
eles sejam definidos levando em consideração algumas características. São elas: 
ESPECIFICIDADE 
Os objetivos precisam ser claros para transmitir o nível esperado de desempenho e, 
quanto mais detalhados forem, mais fácil fica seu entendimento. 
MENSURABILIDADE 
Os objetivos devem ser mensuráveis, logo, precisam ser quantitativos, o que facilita o 
processo de avaliação e garante objetividade à definição. Veja a diferença: aumentar as 
vendas X aumentar o volume de vendas em 10%. São formas diferentes de expressar o 
que, de fato, devemos atingir, concorda? 
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*SWOT: A ferramenta SWOT resulta das 
palavras Strengths (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) 
e Threats (ameaças). (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010). 
Este diagnóstico ambiental possibilitará a compreensão das dificuldades e restrições que 
serão enfrentadas, bem como dos espaços favoráveis para atuação, explorando as 
TEMPORALIDADE 
Os objetivos precisam ter prazo. São eles que garantirão o senso de urgência, 
informando, assim, o horizonte temporal para sua realização: aumentar o volume de 
vendas em 10% até um ano. 
RELEVÂNCIA 
Os objetivos devem estar alinhados à missão e à visão institucionais. Dentro de uma 
Organização, não podemos ter objetivos contrapostos, como, por exemplo, aumentar as 
vendas X reduzir a produção. Isso trará conflitos às áreas e as pessoas ficarão sem 
Direção porque esses objetivos indicam caminhos distintos a seguir. 
REALIZAÇÃO 
Os objetivos precisam ser desafiadores, isto não se discute, mas se forem 
inalcançáveis, ao contrário de realistas, as pessoas não concentrarão seus esforços 
para atingi-los, pois têm completa noção de que jamais conseguirão. 
 
2. Análise dos ambientes interno 
e externo 
Tendo clareza do que se quer alcançar, 
a próxima etapa é a análise do 
ambiente para mapeamento das 
oportunidades e ameaças (ambiente 
externo) e das forças e fraquezas 
(ambiente interno). Esta análise, em 
geral, é feita usando como modelo uma 
ferramenta, regularmente conhecida 
como SWOT*, ilustrada pela figura. 
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oportunidades e reduzindo os impactos das ameaças por meio dos pontos fortes 
reconhecidos na análise. 
 
Análise ambiental externa 
Na análise ambiental externa, são estudados os fatores 
tecnológicos, políticos, econômicos legais, sociais, 
demográficos e ecológicos, além dos aspectos relacionados 
aos fornecedores, consumidores/usuários, concorrentes e 
agências reguladoras. 
 
No ambiente externo, mapearemos as oportunidades e 
as ameaças. 
 
 
Análise ambiental interna 
O perfil de uma análise ambiental interna envolve o estudo de 
sua missão, sua visão, sua estrutura e seus recursos 
disponíveis (financeiros, físicos, humanos e sistemas 
organizacionais), modelo de gestão, competência das 
pessoas e dos gestores, como se dá a comunicação interna e 
cultura da Organização. 
No ambiente interno, identificaremos quais são suas 
principais forças e as fraquezas. 
No quadro seguinte, você poderá visualizar a análise SWOT de uma empresa de fast food. 
 
 
 
 
 
 
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Você deve estar imaginando o seguinte: se desenvolvemos nossas atividades em um 
ambiente altamente volátil, monitorá-lo constantemente é o papel de qualquer gestor que 
deseje compreender o mercado em que atua. Como é possível obter dados nesse 
ambiente? 
 
 
 
 
 
 
 
 
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 Exemplo 
 
Se você tem mais de 25 anos, já ouviu falar da Mesbla, uma das maiores varejistas do 
comércio brasileiro até o início dos anos 1990. 
Por não acreditar que pudesse existir concorrente que viesse a ameaçar sua liderança 
de mercado, não se preocupou em analisar o ambiente externo e tomar ações efetivas 
após o surgimento de outras lojas de varejo, shoppings e hipermercados, além das 
mudanças no perfil de consumidores. 
Como você não vê mais nenhuma loja Mesbla por aí, já pode concluir o que aconteceu: 
teve sua falência decretada em 1999. 
Outro exemplo é o efeito Kodak, que foi uma das empresas mais inovadoras até a 
falência. 
 
Osgestores contam com informações não 
apenas de seus relatórios, mas de reuniões 
realizadas internamente para entender o 
ambiente em que atuamos. Além disso, possuem 
sua rede de relacionamento, estudos de mercado 
e notícias veiculadas nos diversos meios de 
comunicação. A Internet, atualmente, possibilita 
acesso a inúmeros relatórios e pesquisas feitos 
por diversas Organizações, que representam 
fonte valiosa para análise de qualquer ambiente. 
Mas, com tanta informação disponível, por que 
alguns gestores tomam decisões tão 
equivocadas? Há um termo no mundo 
corporativo que define gestores que não 
possuem capacidade para analisar de forma 
coerente seus ambientes e tomar decisões a seu 
respeito, é a miopia gerencial. 
 
 
 
 
 
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3. Criação dos planos para implementar as ações 
Bem, como você já sabe onde quer chegar e o cenário no qual a sua organização atua, é o 
momento de planejar a operacionalização das atividades de forma coordenada, focando 
no “como fazer” por meio de um plano de ação. 
Todo plano de ação descreve como colocar em prática os objetivos definidos. Uma das 
ferramentas mais usadas para este desdobramento, no Planejamento de nível operacional 
a curto prazo, é o plano de ação 5W2H, que agora você vai aprender a utilizar. 
O plano de ação 5W2H é estruturado da seguinte maneira: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A planilha seguinte ajudará você a construir o plano de ação 5W2H: 
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5w2h – plano de ação para empreendedores. Fonte: Sebrae (Adaptado). 
Viu como o plano de ação 5W2H é útil? 
A ferramenta 5W2H, amplamente utilizada em ambientes de trabalho, ajuda a garantir o 
compromisso e o foco das pessoas em torno dos objetivos comuns, além de ser 
excelente para garantir o alinhamento de todos. Afinal, cada pessoa sabe exatamente 
qual é a sua responsabilidade no processo e o quanto ela impacta a atividade dos demais. 
Também garante maior atenção ao Planejamento dos recursos financeiros, adequando-os 
à realidade da Organização. 
4. Acompanhamento das atividades 
É claro que, depois de destinado todo esse tempo para pensar e planejar as atividades, 
você precisa destinar um momento para acompanhar o que está sendo feito e verificar se 
os planos estão funcionando na prática. 
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Um dos maiores problemas do 
Planejamento é tirá-lo do papel e 
transformá-lo em realidade, convertendo 
aquilo que foi planejado em resultados 
concretos. Claro que outros problemas 
são listados na bibliografia que trata do 
assunto, como resistência a mudanças, 
falta de consistência e alinhamento dos 
planos de ação ao plano estratégico e 
falta de comprometimento dos atores 
envolvidos no processo, que são a força 
de trabalho de uma Organização. 
 
Acompanhar a execução dos planos permitirá a você, gestor, melhores resultados. 
TENDÊNCIAS 
Como a tendência é a distribuição de autoridade entre todos os colaboradores, saber os 
rumos pretendidos pela Organização, suas prioridades estratégicas e seus objetivos 
orienta a tomada de decisão e coordena esforços num único sentido. 
Se um colaborador sabe que um dos objetivos estratégicos é ampliar a fatia de mercado 
da Organização, empregará todos os seus esforços para manter os atuais clientes e 
aumentar sua base com novas conquistas. Assim, contribuirá para o alcance das metas 
da instituição. 
Um Planejamento claro e específico funciona como uma bússola, direcionando as 
pessoas a um único ponto. Se as pessoas ficam inseguras com relação ao que devem 
realizar, como poderão saber se estão contribuindo para o sucesso da Organização? 
 
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Dica cultural 
Vários programas de televisão atuais têm como foco as 
Organizações e analisam a forma como seus gestores 
atuam. 
“O chefe espião*”, “Shark Tank Brasil*” e “O Sócio*” são 
alguns exemplos. 
Esta programação oferece muitas oportunidades de 
aprendizagem para alunos de cursos de gestão por exibirem 
as potencialidades e as fragilidades de outras empresas, 
além das sugestões de pessoas mais experientes para 
torná-las mais eficientes e eficazes. 
*O Chefe espião: Imagine o chefe da sua empresa trabalhando disfarçado a seu lado 
como um funcionário qualquer para avaliar de perto o funcionamento do negócio. Essa é 
a premissa do “reality” inglês “Undercover Boss”. 
*Shark Tank Brasil: O programa apresenta aspirantes a empreendedores que realizam a 
apresentação do negócio ao investidores "tubarão", que então podem decidir se fazem 
uma proposta para colaborar com a empresa. 
*O Sócio: Um dos programas que apresenta uma aula de gestão a cada episódio é “O 
Sócio”. Nele, o empresário Marcos Lemones oferece sociedade em empresas que passam 
por dificuldades e intervém em três áreas essencialmente: produtos, processos e 
pessoas. 
Recomendamos que você assista ao episódio da Tonnie’s Minis, empresa que vende 
cupcakes customizados, em Nova York. 
O que há de tão interessante neste episódio? A completa ausência de processos, 
sobretudo aqueles que envolvem as etapas de Planejamento do negócio: o ambiente da 
loja não foi planejado adequadamente, não há previsão de vendas de produtos ou de 
compras de matéria-prima, a precificação dos bolinhos está incorreta, há muito 
desperdício e as vendas estão em queda, piorando o endividamento da empresa. 
Pensa que acabou? O pior ainda está por vir: o dono da empresa estava pensando em 
abrir uma filial! Isso mesmo! Mais uma empresa no meio deste caos administrativo. 
Até contrato de aluguel ele já tinha assinado sem ter a menor ideia de como conseguiria 
fazer para começar mais um empreendimento. Perguntamos a você: quais são as 
chances disso dar certo? Isso mesmo: quase nulas. Contar com a sorte não é uma aposta 
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acertada quando lidamos com as Organizações. Por isso, um Planejamento bem feito 
pode ajudar na tomada de decisões mais acertadas. 
VERIFICANDO O APRENDIZADO 
1. Marcos valoriza o Planejamento em sua organização, pois sabe que ele: 
I. Facilita o alcance dos resultados quando estabelece prioridade. 
II. Permite a análise de contextos de forma intuitiva. 
III. Potencializa o autoconhecimento organizacional. 
Estão corretos: 
 
a) Os itens I e II. 
b) Os itens II e III. 
c) Os itens I e III. 
d) Os itens I, II e III. 
 
Comentário 
Parabéns! A alternativa C está correta. 
As organizações utilizam informações do ambiente externo e interno para desenhar o seu 
planejamento. Em um ambiente turbulento, característico dos dias atuais, reconhecer as 
oportunidades e ameaças, bem como os pontos fortes e fracos da organização, garante 
ao gestor o autoconhecimento necessário para tomar decisões de forma mais racional ou 
lógica. Além disso, ao definir objetivos, a organização estabelece senso de direção e foco, 
deixando claras as suas prioridades. 
 
 
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2. A Fundação Excelência em Serviços Ltda. reuniu sua equipe para analisar as principais 
tendências do ambiente externo e identificar os pontos fortes e fracos existentes na 
organização. Ao final da análise SWOT, foi observado corretamente pela equipe que: 
 
a) A falta de competência dos administradores é considerada uma ameaça. 
b) A mudança da legislação vigente, que exige novas regras para as licitações de todas as 
organizações do setor, é considerada um ponto fraco. 
c) A cultura organizacional de elevado desempenho é considerada uma oportunidade. 
d) A capacidade da organização gerenciar seus recursos financeiros é considerada um 
ponto forte. 
 
Comentário 
Parabéns! A alternativa D está correta. 
A análise do ambiente interno permite a identificação dos recursos e capacidades da 
organização. Logo, busca-se informações sobre diversos fatores: situação financeira da 
empresa, competência dos administradores, imagem da organização, qualidade dos 
produtos e serviços ofertados. No ambiente interno, classificamos tais fatores em forças 
ou fraquezas. Já a análise do ambiente externo permite a identificação dos fatores: 
tecnológicos,demográficos, socioculturais, políticos e econômicos. Categorizamos estes 
fatores em oportunidades e ameaças. 
 
 
 
 
 
 
 
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INTRODUÇÃO 
Depois que a etapa de Planejamento foi concluída, 
chega o momento de distribuir o trabalho e estabelecer 
as responsabilidades das áreas e pessoas que nelas 
atuam. No passado, as empresas preocupavam-se em 
estabelecer rígidas estruturas hierárquicas para 
garantir a produção em massa de forma eficiente. 
As regras, os regulamentos e os manuais asseguravam 
o Controle e centralizavam o poder, poucos decidindo e 
muitos obedecendo. Já percebeu que este modelo já 
não é mais adequado à realidade na qual vivemos 
hoje? 
Nenhum dos processos de gestão sofreu tamanha 
transformação como a função Organização nas 
últimas décadas. 
Os ambientes tornaram-se competitivos, incertos e 
voláteis, não oferecendo condições para a perpetuação 
de estruturas rígidas, lentas e pesadas. 
Na verdade, as Organizações que conseguem se 
manter no mercado parecem estar passando por 
reestruturações constantes. Neste módulo, vamos 
discutir exatamente como decisões que envolvem a 
distribuição de poder, tarefas e responsabilidades são 
essenciais para melhorarmos os resultados. 
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CONCEITOS 
Estrutura organizacional e elementos do processo de Organização 
Antes de iniciarmos, é extremamente necessário apresentar a diferença entre o conceito 
de Organização como entidade social e como parte integrante do processo de gestão. 
Vejamos: 
 
Fonte: SOBRAL; PECI, 2008, p. 166 (Adaptado). 
Neste módulo, detalharemos a função Organização como parte do processo de gestão, ou 
seja, como o gestor pode dividir, integrar e coordenar as atividades e os recursos de que 
dispõe em uma estrutura organizacional que seja capaz de alcançar as metas definidas. 
Mas o que é uma estrutura organizacional? 
Ela é o resultado do processo de Organização. A seguir apresentamos um exemplo de 
organograma, gráfico que representa a estrutura formal de uma organização, os 
elementos que a compõem e suas ligações de supervisão e subordinação. 
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Fonte: SOBRAL; PECI (2008) 
 Exemplo 
Como exemplo, conheça os modelos de organograma de algumas empresas. Observe 
que em cada um deles estão dispostos as áreas e os cargos em escala hierárquica. 
 
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Como você deve ter observado, os organogramas são elementos úteis de comunicação 
da estrutura organizacional. Afinal, eles formalizam as relações entre as áreas. Se prestou 
bastante atenção, verificou que eles variam de acordo com a demanda dos negócios e 
evoluem com o tempo e as necessidades das pessoas e da empresa. 
 
 
 
 
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No entanto, cabe aqui uma observação. Como os organogramas revelam aspectos de 
natureza essencialmente formal, não representam a Organização em sua totalidade. Se 
você está se perguntando o motivo, é muito simples de responder. Uma Organização é um 
espaço de manifestação de vários tipos de poder: os formais, expressos no organograma, 
e os informais*, que se configuram nas relações internas, muitas vezes não descritas no 
organograma, mas presentes em seu dia a dia. 
*Informais: O poder carismático, por exemplo, ainda que não registrado no organograma 
das empresas, é um tipo de poder associado a uma imagem altamente favorável, 
carismática, que faz com que os outros acreditem e admirem suas ideias. Tem relação 
direta com a devoção pessoal. Retomando o exemplo da série La casa de papel, você se 
lembrará da personagem Nairobi, que, apesar de não ser a chefe das operações do grupo 
que comandou o assalto milionário à Casa da Moeda, exercia sua autoridade sobre os 
demais membros. 
E você? Consegue reconhecer este tipo de poder informal na empresa em que trabalha? 
Nas imagens, você deve ter observado três níveis (estratégico, tático e operacional) 
decorrentes do conceito da divisão do trabalho. Afinal, uma pessoa não consegue 
desenvolver todas as atividades sozinhas. O trabalho precisa ser dividido, como vimos no 
módulo 1. 
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Na função Organização, ainda que os gestores de nível estratégico sejam responsáveis 
por desenhar a estrutura, os gestores e coordenadores de nível médio e operacional têm o 
dever de organizar as tarefas no âmbito de sua responsabilidade. Uma estrutura 
organizacional apresenta a forma como são divididas, agrupadas e coordenadas as 
diversas áreas organizacionais e os cargos que as compõem. 
Mas como defini-la de forma correta? 
Responder algumas perguntas básicas pode ajudar a definir o formato da estrutura 
adequada que atenda aos objetivos de quem precisa projetá-la (ROBBINS, 2005, p. 171). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Vamos, agora, detalhar cada um dos elementos do processo de Organização para que 
você possa compreendê-los melhor: 
ESPECIALIZAÇÃO 
Determina a divisão do trabalho e como as tarefas serão subdivididas em cargos 
distintos. Esta informação é relevante para a atribuição das responsabilidades 
individuais e é base para os programas de treinamento. 
A especialização é o grau em que as tarefas são divididas e padronizadas para que 
possam ser aprendidas e realizadas de forma relativamente rápida por um único 
indivíduo (SOBRAL; PECI, 2008). Claro que isto nos leva a duas situações. Por um lado, a 
especialização garante maior produtividade, mas, por outro, o excesso de 
especialização restringe a visão e compreensão da Organização como um todo, o que 
pode afetar o processo motivacional daqueles que atuam nos níveis mais baixos. 
DEPARTAMENTALIZAÇÃO 
Base pela qual os cargos são agrupados, dando origem às áreas, departamentos e 
unidades na Organização. A departamentalização funcional é a mais simples e pode ser 
utilizada em quase todas as Organizações. 
Geralmente, ao iniciar as atividades, as empresas optam por esse modelo, que 
subdivide os departamentos em áreas funcionais (Finanças, Marketing, Produção e 
Operações, Pessoas). Outros modelos de departamentalização – produto, território, 
processo e clientes – também têm espaço no mundo corporativo. 
Veja alguns exemplos: 
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CADEIA DE COMANDO 
Esclarece quem se reporta a quem e define os níveis de autoridade*. Este conceito tem 
relevância cada vez menor nas Organizações. Afinal, com a participação dos 
colaboradores nos processos de tomada de decisão e a clara definição das 
responsabilidades* dos indivíduos, o papel gerencial se tornou diferente e os sistemas 
de Controle foram modificados. 
*Autoridade: A autoridade é o direito de decidir e de dirigir pessoas e recursos 
organizacionais na execução das tarefas, tendo em vista a persecução dos objetivos da 
Organização, ou seja, o direito de organizar e dirigir. 
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*Responsabilidades: A responsabilidade refere-se à obrigação e ao dever das pessoas 
quanto à realização das tarefas ou atividades. 
O elo entre a divisão do trabalho e os critérios racionais de Organização das atividades 
reside nos conceitos de responsabilidade versus autoridade (SOBRAL; PECI, 2008, p. 
171). 
Veja a seguir como se dá um exemplo de uma cadeia de comando tradicional, baseada 
na unidade de comando. 
 
MARGEM DE CONTROLE (AMPLITUDE DE CONTROLE) 
Define o número de subordinados que cada gestor terá sob sua responsabilidade. 
Confira o exemplo de dois tipos de estruturas: a aguda e achatada. 
Em uma estrutura aguda, mais verticalizada, observe que temos menos subordinados 
por gestor: 
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Em estruturas mais achatadas, o número de subordinados por gestor aumenta 
consideravelmente. Veja: 
 
Cabe ao gestor considerar alguns fatores para composição de sua estrutura (SOBRAL, 
PECI; 2008): 
• Complexidade do trabalho. 
• Competência. 
• Experiência. 
• Motivação dos gestores e subordinados. 
• Sofisticação dos sistemas de informação. 
• Comunicação. 
Os esforços das companhias para redução de custos e ganhode eficiência fizeram com 
que algumas delas tomassem decisões precipitadas e elevassem a margem de 
Controle, o que prejudicou o bom andamento das atividades. 
CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO 
Onde as decisões são tomadas? Quanto mais concentradas nos níveis gerenciais e 
estratégicos, maior é a centralização do poder. 
Processos descentralizados* possibilitam a tomada de decisão mais ágil, já que ela é 
tomada pelo próprio executor da ação, aumentando, assim, os níveis de envolvimento e 
comprometimento das pessoas, que se sentem mais responsáveis pelos resultados 
obtidos. 
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Olhe, agora, para as duas imagens a seguir e, com o conhecimento que você já tem sobre 
estrutura organizacional, avalie seu nível de especialização, a departamentalização, a 
cadeia e as margens de Controle, o nível de centralização e a formalização. 
*Descentralizados: Um conceito relacionado à descentralização é a delegação, 
processo usado para transferir autoridade e responsabilidade aos membros 
organizacionais em níveis hierárquicos inferiores (SOBRAL; PECI, 2008, p. 174). 
Uma observação aqui é extremamente necessária: a descentralização exige que os 
empregados sejam capacitados e comprometidos com os resultados desejados. 
 
FORMALIZAÇÃO 
Define o grau de padronização existente e se refere ao que deve ser feito, como, onde, 
quando e o porquê. Como a formalização também está relacionada ao Controle sobre o 
trabalho executado por alguém e os mecanismos de Controle se alteraram com o 
tempo, percebemos mudanças significativas no nível de formalização em algumas 
empresas, apesar de ela não deixar de existir. Em linhas gerais, ela ocorre de maneira 
excessiva em funções muito burocráticas. 
Relembre, por exemplo, o atendimento realizado pelo caixa em uma loja ou quando 
precisou resolver um problema com a sua operadora de celular. Quem o atendeu nos 
dois casos usou uma linguagem altamente padronizada. Ela é decorrente do processo 
de formalização. 
No passado, com as definições de cargos minuciosamente detalhadas, fazia mais 
sentido que o grau de formalização fosse elevado para todos os cargos, diferentemente 
do que vemos atualmente em empresas dinâmicas, em que, cada vez mais, as pessoas 
dispõem de liberdade para decidirem sobre seu próprio trabalho e controlar os recursos, 
reduzindo, assim, o nível de formalização. 
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Só de olhar para o desenho você conseguiu perceber as claras diferenças entre elas, não 
foi? 
Na imagem da esquerda, vemos três níveis hierárquicos (especialização alta), 
departamentalização rígida (separação em departamentos), clara cadeia de Controle 
(quem comanda quem), margens de Controle estreitas (poucos subordinados por gerente) 
e é provável que exista alta formalização. 
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Já na imagem da direita, percebe-se que há integração funcional entre as equipes 
(especialização baixa). Pessoas de diversos níveis hierárquicos podem fazer parte da 
composição de cada uma delas (não há departamentalização e a cadeia de comando é 
fluida). O fluxo de informações ocorre de forma livre, há descentralização na tomada de 
decisões e baixa formalização, já que estes times são responsáveis pelas decisões que 
envolvem responsabilidades individuais e alocação de recursos. 
O que acabamos de ver são dois modelos de Organizações. A figura da esquerda 
apresenta estruturas rígidas e padrões de Controle claramente definidos, que dificultam a 
participação ativa dos colaboradores na tomada de decisão. A figura da direita, com 
formas adaptativas e flexíveis, tem estrutura descentralizada e dividida em equipes 
multifuncionais. 
Desenho da estrutura organizacional 
Agora que você já conhece os elementos do processo de Organização, precisa tomar uma 
decisão sobre qual formato terá a sua estrutura. Lembramos, aqui, que ela deve ser 
pensada para garantir alinhamento com a estratégia escolhida pela empresa. 
Se você pretende participar de uma Organização ágil, flexível, que responda 
adequadamente às demandas do ambiente, ela não poderá ter uma estrutura rígida, 
concorda? 
 
 
 
 
 
 
 
 
Alguns fatores são 
condicionantes quando 
estamos estruturando uma 
Organização e determinam a 
forma mais adequada de 
desenhá-la. 
Vamos conhecer alguns 
desses fatores? 
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Estrutura 
A estrutura segue a estratégia ou é o 
contrário? 
Imagine que você definiu os meios para 
alcançar os objetivos da Organização e ficou 
com esta dúvida: Quem vem primeiro? 
De acordo com Chandler (apud MINTZBERG 
et al., 2010), a estrutura deve se adaptar à 
estratégia, mas outros autores, como 
Wanderley e Faria (2012), afirmam que esta 
não é uma verdade absoluta para todos os 
tipos de Organizações e que estrutura e 
estratégia podem se influenciar mutuamente. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Tamanho 
Ao avaliar Organizações de grande porte, 
mais tradicionais, com muitos 
funcionários, é provável que você perceba 
que elas se aproximam mais dos modelos 
tradicionais, com especialização do 
trabalho e divisões departamentais. Isto é 
um reflexo da necessidade de 
formalização que as Organizações 
maiores precisam manter em relação à 
padronização em seus processos. Uma 
coisa é certa: à medida que a Organização 
cresce, ela precisa adequar sua estrutura. 
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Tecnologia 
Como a Organização transforma seus 
insumos em produtos e serviços? Uma 
Organização, que opta por produzir 
em larga escala, precisa se aproximar de 
uma estrutura mais padronizada, ao 
contrário de outra, que faça produtos 
customizados para atender às 
necessidades específicas dos clientes, que 
deve ser flexível. 
 
É importante considerar, ainda, a análise 
das pessoas que lá trabalham e suas 
principais características, assim como o 
conjunto de competências necessárias 
para a realização do trabalho. A natureza 
da atividade e o uso do conhecimento 
influenciam a estrutura. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A seguir, apresentamos alguns modelos de estrutura (SOBRAL, PECI, 2008) para você 
conhecer. 
Ambiente 
O grau de incerteza ambiental afeta o 
desenho da estrutura, pois faz com que 
seja necessário acompanhar a dinâmica do 
ambiente que a cerca. 
Organizações que atuam em ambientes 
mais estáveis podem optar por estruturas 
mais tradicionais, já aquelas que atuam em 
ambientes dinâmicos, com elevada 
competitividade, necessitarão se aproximar 
de modelos dinâmicos para ganhar 
agilidade e flexibilidade. 
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TENDÊNCIAS 
Para fazer frente às incertezas ambientais e sair na liderança para atender demandas de 
clientes cada vez mais exigentes, surgem novos modelos de organização do trabalho. 
Um dos modelos mais vanguardistas, na atualidade, é baseado na holocracia. Neste 
sistema, a autoridade e o poder são distribuídos e o empoderamento torna-se o núcleo da 
Organização. A cadeia comando-Controle deixa de ter sentido sob esta perspectiva, já que 
as decisões são tomadas pelas equipes, e não por alguém no topo de uma estrutura 
piramidal, como nas estruturas tradicionais do passado. 
Na holocracia, existem menos departamentos e mais círculos de equipes, menos 
ordens da chefia e mais autogestão para assumir responsabilidades e, por fim, 
menos demora e mais rapidez. 
Grandes corporações já fazem adaptações nas suas estruturas para dividir suas 
operações, tornando as unidades autônomas nas suas decisões. 
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Outro modelo de Organização que vem sendo objeto de discussão em várias empresas é 
o de Organização ágil. 
Independentemente da tendência, no entanto, o desafio de todas as corporações que 
atuam mais próximas a esses modelos é a criação de mecanismos que garantam a 
sinergia e reforcem a cultura organizacional, unindo os empregados em torno de uma 
mesma identidade e impulsionando-os ao crescimento. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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VERIFICANDO O APRENDIZADO 
1. O desenho de uma organização é de vital importância para o alcance dos seus 
objetivos. Essa configuração correspondea um conjunto de elementos-chave que devem 
ser considerados pelos gestores para garantir maior competitividade. São eles: 
 
I – Relação entre o binômio estratégia-estrutura e a disponibilidade de infraestrutura 
tecnológica adequada. 
II – Definição dos procedimentos e regras que regem a organização formal e os sistemas 
de trabalho. 
III – Análise das pessoas e suas principais características, assim como o conjunto de 
competências necessárias para a realização do trabalho. 
IV – Compreensão das organizações como estruturas estáticas dentro da perspectiva 
clássica do organograma 
 
Estão corretos: 
 
a) Os itens I e II. 
b) Os itens I, II e III. 
c) Os itens I, II e IV. 
d) Os itens III e IV. 
 
Comentário 
Parabéns! A alternativa B está correta. 
As organizações não podem ser compreendidas como estruturas estáticas. Elas são 
dinâmicas e devem acompanhar as mudanças de mercado. 
 
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2. Na concepção da estrutura organizacional da fundação em que trabalha, João Pedro 
definiu algumas características, como, por exemplo, o grau de centralização, que 
corresponde ao: 
 
a) Grau em que funcionários e gerentes têm cargos com estreita amplitude. 
b) Grau em que a autoridade para decisões significativas é restrita aos que ocupam os 
cargos mais altos da estrutura. 
c) Grau em que regras e procedimentos operacionais padronizados regulam o 
comportamento das pessoas. 
d) Grau em que regras e procedimentos operacionais são documentados em papel ou nas 
redes internas da empresa. 
 
Comentário 
Parabéns! A alternativa B está correta. 
Centralização significa que a autoridade está centrada no topo da organização para tomar 
decisões. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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INTRODUÇÃO 
Em seu livro Comece pelo porquê, Simon Sinek* nos convida para uma reflexão sobre a 
capacidade que grandes líderes têm de inspirar pessoas a agir, alcançar objetivos e 
alavancar resultados. A função Direção, responsável por integrar as demais funções do 
processo de gestão, tem exatamente este desafio: orientar os esforços individuais de 
cada pessoa que faz parte da Organização a um propósito comum. 
*Simon Sinek: Simon Oliver Sinek é um famoso palestrante motivacional e autor de livros 
sobre o assunto. 
Fácil? Não é, claro! Afinal, para que isto ocorra, é necessário compreender suas 
motivações, liderá-las e desenvolver estratégias capazes de mediar as relações 
conflituosas que permeiam qualquer ambiente de trabalho. Vamos descobrir como tornar 
isto realidade? 
CONCEITOS 
Direção e motivação 
A Direção é a função do processo gerencial responsável pela articulação da ação dos 
indivíduos dentro de seus locais de trabalho. Ela envolve a orientação, a motivação, a 
comunicação e a liderança dos empregados, buscando compatibilizar e alinhar seus 
objetivos ao desempenho da Organização (SOBRAL, PECI; 2008). 
 
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Diversos livros explicam a importância da função Direção para qualquer processo 
gerencial – estratégico, tático ou operacional – porque um dos papéis do gestor será gerir 
recursos e, entre eles, estão os recursos humanos: as pessoas que fazem parte da sua 
equipe para que entreguem melhores resultados. 
Entender a tarefa, os desafios e as condições de contorno e, a partir daí, cuidar para que 
as relações interpessoais ocorram da forma desejada é o desafio e a responsabilidade de 
qualquer gestor. 
“ 
Está muito enganado quem pensa que gestão de 
pessoas é assunto só do RH. Na verdade, é 
justamente o contrário: se o RH é importante como 
ponto de apoio e para estruturar as ações da 
empresa; no dia a dia, quem é de fato responsável 
pela gestão das pessoas são os líderes. São eles 
que estão diariamente convivendo com suas 
equipes, além de estarem inseridos no negócio. São 
eles que podem identificar pontos fortes das 
pessoas, assim como os que precisam ser 
desenvolvidos, tanto para a carreira de cada um, 
quanto para o que o negócio exige. E é também nos 
líderes que os colaboradores buscam inspiração, 
apoio e orientação”. 
(Great Place to Work) 
 
De todas as atividades da gestão, a Direção é, sem dúvida, a mais analisada e a menos 
compreendida. E qual o motivo? A temática, amplamente discutida nos meios acadêmico 
e empresarial, abrange muitas questões intangíveis, como, por exemplo, o 
comportamento das pessoas, que é naturalmente complexo. 
Além disto, as Organizações operam cada vez mais em ambientes multiculturais, em que 
a força de trabalho* muda constantemente. Lidar com pessoas com necessidades 
distintas e objetivos de vida diferentes não é mesmo tarefa fácil para nenhum gestor, mas 
é imprescindível, já que elas podem ser o principal ativo da Organização. 
*Força de trabalho: A Força de trabalho é composta pelas pessoas da Organização que 
contribuem para a consecução de suas estratégias, seus objetivos e metas. Sendo assim, 
fazem parte da força de trabalho os empregados, os temporários, os autônomos e 
terceiros. 
A boa notícia, no entanto, é que podemos, sim, criar ambientes em que os gestores se 
comprometam com os valores e princípios organizacionais e envolvam as pessoas nesse 
compromisso para a realização de um propósito comum e duradouro. 
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Hierarquia das necessidades de Maslow 
Quando buscamos entender o comportamento e a motivação das pessoas a partir da 
identificação de suas necessidades, podemos utilizar a hierarquia das necessidades de 
Maslow*, um dos principais teóricos da motivação, que oferece a primeira explicação a 
respeito das necessidades internas e seu papel na motivação (SOBRAL; PECI, 2008). 
*Maslow: Abraham Harold Maslow (1908—1970) foi um psicólogo americano, famoso 
pela proposta da hierarquia de necessidades. 
Que tal conhecer um pouco mais sobre o que pensa o autor sobre o assunto? 
Apresentamos, a seguir, uma análise contextualizada da teoria das necessidades: 
HIERARQUIZAÇÃO DAS NECESSIDADES 
A teoria ilustra de que formas as necessidades fisiológicas, de segurança, sociais, de 
estima e autorrealização se manifestam nos diversos aspectos da nossa vida e nos 
ambientes de trabalho. Ela ainda nos possibilita reconhecer quais atividades devem 
estar na ordem das prioridades organizacionais. De acordo com Abraham Maslow, autor 
da teoria, as pessoas buscam suprir as necessidades inferiores antes de tentar 
satisfazer as mais elevadas e a busca por esta satisfação é uma fonte poderosa de 
motivação (VERGARA, 2006). 
Quando os trabalhadores se mobilizam para negociar melhores condições de trabalho, 
ambientes mais seguros, horários mais flexíveis e salários melhores, estão buscando 
satisfazer as necessidades fisiológicas e de segurança. 
INDICADORES DE AÇÕES DOS GESTORES 
Sabemos que, atualmente, nem todas as pessoas buscam satisfazer as necessidades 
na ordem proposta pelo autor. Apesar disso, a teoria nos oferece importantes 
contribuições para a identificação das categorias de necessidades e indica as 
possibilidades de ações dos gestores para criar estímulos nos ambientes laborais, além 
de alertá-los da importância em investimentos voltados ao crescimento pessoal e à 
autorrealização. 
VARIAÇÃO DAS NECESSIDADES AO LONGO DO TEMPO 
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Não podemos esquecer que as necessidades variam ao longo da nossa vida. Há 
pessoas que estarão mais motivadas para encontrar um trabalho seguro em 
determinado momento de sua carreira e, em outros, decidem abandonar este trabalho, 
porque, uma vez preenchida esta necessidade, ela surge em outro nível, a de 
autorrealização, que demanda desenvolver atividades mais desafiadoras, com mais 
autonomia e maior possibilidade de crescimento. 
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Além de Maslow, diversos teóricos estudaram os aspectos que envolvem a motivação. 
Ainda que eles não tratem o tema da mesma forma, as teorias nos ajudaram a 
compreender que a vontade de alcançar o resultado é a força que impulsiona o 
comportamento das pessoas. Assim, a recompensa que satisfaz determinada 
necessidade precisa atingir o empregadopara que ele se empenhe em produzir 
resultados. Só estaremos motivados para realizar algo quando compreendermos que a 
consequência será compensadora e que atenderá nossa necessidade. 
As recompensas precisam estar ligadas às necessidades tangíveis e intangíveis do 
indivíduo. Vale lembrar que as necessidades tangíveis – recompensas materiais – são os 
pagamentos reais que a pessoa deseja receber por seu trabalho. As intangíveis são as 
razões não materiais pelas quais alguém se dedica a ele, como, por exemplo, 
reconhecimento, autorrealização ou sentimento de pertencimento. 
Cada pessoa define as recompensas que lhe atraem de acordo com seu próprio ponto de 
vista ou necessidades, mas é papel do gestor fazer com que estas recompensas, 
tangíveis ou não, inspirem o indivíduo a realizar o seu trabalho da melhor forma possível, 
maximizando seus resultados. Reconhecer as ambições das pessoas e tentar ajudá-las a 
atingir os sonhos é essencial. Portanto, como gestor, contribua com o que estiver ao seu 
alcance para que sua equipe também atinja seus objetivos dentro e fora do trabalho. Isto 
será possível por meio do diálogo, que lhe permitirá reconhecer as necessidades de seus 
empregados. 
Lembre-se: é preciso haver confiança, 
interação e receptividade para que o 
diálogo ocorra de forma saudável. 
Quando você alinha as metas da 
Organização às recompensas 
individuais, gera maior compromisso 
das pessoas na busca pelos resultados, 
promovendo o alinhamento entre os 
objetivos pessoais e organizacionais. 
 
Perfis organizacionais e sistemas administrativos 
Com o objetivo de descobrir o padrão geral usado pelos administradores considerados 
mais produtivos, Likert* (CHIAVENATO, 2003) desenvolveu uma série de pesquisas para 
classificar os sistemas administrativos, estabelecendo quatro perfis organizacionais, 
analisados a partir de quatro variáveis: 
*Likert: Rensis Likert (1903 –1981) foi um professor de sociologia e psicologia que 
estudou estilos de liderança e gerência por décadas. 
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Se você trabalha, que tal parar e pensar agora sobre qual é o modelo usado pelo seu 
gestor? 
 
 
 
 
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Você deve estar pensando em qual é o melhor modelo, certo? 
Não existe o modelo correto! Nós temos inclinações a gerenciar as pessoas de uma 
determinada forma, mas isso não quer dizer que precisamos agir da mesma maneira em 
todas as situações que se apresentam. Cada uma pede do gestor uma postura para a 
solução do problema da melhor forma possível. Esta análise deve ser feita 
contingencialmente levando em consideração o que precisa ser decidido, como precisa 
ser decidido e qual o prazo disponível para decidir. 
 
Dica cultural 
O filme Duelo de Titãs*, baseado em uma história real, tem 
diversas lições a nos ensinar sobre os princípios da 
liderança. 
*Duelo de Titãs: De acordo com uma análise publicada no site do Instituto Brasileiro de 
Coaching. 
“Ao longo de todo o filme, o técnico Boone, ao lado de seus auxiliares, dá um verdadeiro 
panorama sobre do que se trata uma liderança realmente eficaz. Ele mostra, em diversos 
momentos, que todo e qualquer tipo de líder precisa ter paciência, dar feedbacks 
assertivos, ouvir na essência sua equipe, ter uma postura mais firme, quando a situação 
ou o comportamento de algum profissional, no caso dele, de algum atleta, assim o pedir, 
entre outras habilidades e competências, consideradas essenciais para aqueles que 
pretendem ou que ocupam cargos de liderança, seja em uma empresa ou em um time de 
futebol americano”. (Instituto Brasileiro de Coaching). 
Práticas da liderança transformadora 
Agora que você já entendeu qual é o modelo de gestão exigido nestes novos tempos, 
gostaríamos de fazer outra provocação: você reparou que alguns livros apresentam as 
características desejáveis em um líder? 
Quando lemos estas características, num primeiro momento, percebemos que são muitas 
e, dificilmente, alguém reuniria este perfil em todas as situações. Tal constatação nos leva 
a uma conclusão: é impossível ser um líder! 
Absolutamente, isto não é verdade! Ninguém conseguiria representar o papel de super-
herói líder o tempo inteiro. Por isso, preferimos defender a ideia de que o processo de 
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desenvolvimento desta competência é contínuo. Ao gestor, cabe fortalecer as práticas da 
liderança transformadora, que são construídas dia a dia em constante processo de 
aperfeiçoamento. 
Existe outro ponto que também deve ser levantado. Ainda que você não reúna todas as 
características perfiladas na maior parte da bibliografia que discorre sobre o assunto, 
pode muito bem reconhecer e aplicar, no dia a dia, práticas fundamentais para legitimá-lo 
como um excelente líder. 
Lembre-se que cargo não é liderança. Você não precisa promover ninguém para que 
essa pessoa exerça influência sobre as demais. 
Primeiro, você precisa saber que as práticas de liderança foram mapeadas a partir de uma 
pesquisa realizada pelos autores James Kouzes e Barry Posner, que deu origem ao livro O 
desafio da liderança. O objetivo da pesquisa era avaliar o perfil de liderança das empresas 
que tinham excelente performance. As respostas encontradas foram agrupadas e 
categorizadas em cinco práticas que formam a liderança transformadora (KOUZES; 
POSNER, 2018). 
Agora, sim, chegou o momento de listar tais práticas: 
DESAFIAR PERMANENTEMENTE O PROCESSO 
Compreender que o mundo está em constante processo de mudança e manter-se 
atualizado sempre. Como fazer isso? É importante ter a humildade de reconhecer e se 
abrir ao aprendizado contínuo, levantando espaço para a dúvida e questionando os 
processos existentes, a relação da sua Organização com os clientes, as pessoas que nela 
trabalham, a sociedade, enfim, todos os grupos de interesse para mapear novas 
estratégias e oportunidades no mercado. 
A ideia é liberar a mente para o conflito construtivo, a diversidade de ideias e o debate 
entre perspectivas diferentes, abrindo, assim, espaço à inovação e mudando a lógica de 
como as atividades são executadas, sendo disruptivo. 
Em uma linguagem coloquial, seria pensar fora da caixa. É preciso aprender com os 
outros, com os próprios erros, estimulando a conexão entre os conhecimentos já 
existentes dentro e fora da Organização. 
A inovação é favorecida em uma empresa que estimula a descoberta. Exponha-se ao 
risco, pois é assim que a economia gira, a inovação acontece, o emprego é gerado e o frio 
na barriga te faz acordar todo dia com o objetivo de se superar e deixar um legado. 
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INSPIRAR UMA VISÃO E COMPARTILHÁ-LA 
Pense sobre o significado da palavra visão e do verbo compartilhar. Será que pensamos a 
mesma coisa. Vamos comparar nossas respostas? 
Visão significa estado mental desejado, algo que se pretende alcançar no futuro. Já o 
verbo compartilhar pode ser definido assim: partilhar com alguém. 
Observe como você pode usar estas expressões em seu dia a dia. Dizer eu compartilho 
meu quarto significa dizer que partilha seu quarto com seu irmão, por exemplo. 
Portanto, quando defendemos que líderes devem inspirar uma visão, queremos dizer que 
devem apontar direções, partilhar esta visão com seu time, contagiando todos e 
descrevendo um futuro para que todos possam seguir na mesma Direção. Isto é o que 
chamamos de liderança, consciência visionária e influência social. 
PERMITIR QUE OS OUTROS POSSAM AGIR 
É indiscutível, atualmente, o papel da liderança educadora, que fomenta a aprendizagem 
da sua equipe e a torna capaz de enfrentar as mudanças. É preciso estimular a 
participação das pessoas em programas de treinamento, desenvolvimento e educação. 
São eles que promovem o espírito de eterno aprendiz, como já nos ensinou o cantor 
Gonzaguinha. 
Favorecer e criar espaços que estimulem a aprendizagem em qualquer hora e qualquer 
lugar faz parte da agenda do líder educador. Afinal, é esta atitude proativa de aprendizado 
permanente que torna as pessoas preparadaspara receber poder e, consequentemente, 
tomar decisões e assumir novas responsabilidades. 
A pergunta é: será que estou aprendendo de forma rápida e acompanhando as mudanças 
do mercado e cuidando do aprendizado daquelas que trabalham comigo? 
Lembre-se de que experiência não tem a ver apenas com idade, mas com a intensidade 
em que aprendemos, praticamos e melhoramos nossos processos. 
MOSTRAR O CAMINHO, SENDO EXEMPLO 
Leia a tirinha a seguir. 
 
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A qual conclusão chegou? 
Não é verdade que determinados comportamentos são socializados pelos membros que 
compõem um time? Sim, mas também aprendemos por meio da observação. Por isso, é 
tão importante praticar o que se diz. Afinal, a maneira como você age poderá ser modelo 
para outras pessoas, entre elas, seus liderados. 
Quem aqui já não ouviu aquele célebre ditado que diz: palavras convencem, mas 
exemplos arrastam. Modelar o caminho dos outros pelo nosso exemplo é exatamente 
isto. Ter um discurso coerente e alinhado às ações, o que significa não apenas informar 
os valores que serão os direcionadores de comportamento em uma equipe ou empresa, 
mas agir de acordo com eles. 
A honestidade é um dos principais valores reconhecidos pelos membros de uma equipe e 
posicionar-se como exemplo, fomentando, assim, as melhores práticas de trabalho, sem 
dúvida, fará a diferença em seu comportamento como líder. 
“As pessoas acreditam no líder antes de acreditar na ideia”. John Maxwell 
ENCORAJAR A VONTADE 
O reconhecimento é uma das necessidades do ser humano. Vários autores reconhecem 
esta necessidade como fator essencial para o engajamento das pessoas em seu trabalho 
e em seus estudos sobre motivação e liderança. Portanto, cabe ao líder ser criativo para 
desenvolver ações autênticas e genuínas, capazes de reconhecer as contribuições das 
pessoas, estimulando-as a entregar mais resultados. 
Elevar a equipe, acompanhando os resultados, corrigindo os erros de percurso, divulgando 
as conquistas, sem dúvida, são atitudes que aumentarão o comprometimento das 
pessoas. O crescimento deve ser coletivo para que os empregados não sintam que estão 
sendo usados. Além disso, com os estímulos corretos, as recompensas servirão para 
reforçar valores e comportamentos alinhados às demandas da Organização. 
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TENDÊNCIAS 
Chefes ditadores e tradicionais fazem parte de muitas empresas, o que leva muitas 
pessoas a despertarem, inclusive, doenças no ambiente de trabalho. Desafios 
desestruturados, falta de transparência, ausência de incentivo ao aprendizado e 
autonomia em excesso sem a pessoa ter a qualificação necessária geram ansiedade e 
estresse. 
A inexistência de programas de reconhecimento para aqueles que realmente merecem 
desencadeia sentimentos negativos, fazendo com que as pessoas se sintam infelizes em 
seu trabalho. A melancolia corporativa, sem dúvida, é decorrente da falta de líderes para 
conduzir seus times da forma correta. O clima também vem de cima. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
É importante lembrar: toda política de reconhecimento deve correlacionar as 
recompensas às metas estabelecidas e este processo deve ser claro e transparente. Por 
isso, o diálogo é fundamental, gera credibilidade e abertura para comportamentos 
colaborativos e compromisso com resultados.A pergunta é: será que estou aprendendo 
de forma rápida e acompanhando as mudanças do mercado e cuidando do aprendizado 
daquelas que trabalham comigo? 
Lembre-se de que experiência não tem a ver apenas com idade, mas com a intensidade 
em que aprendemos, praticamos e melhoramos nossos processos. 
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Na verdade, os gestores têm à sua frente dois grandes desafios: o primeiro deles, sem 
dúvida, é a conscientização sobre a importância que as pessoas exercem dentro de um 
contexto organizacional. O segundo corresponde à adoção de uma perspectiva mais 
estratégica quanto ao seu papel na Organização. 
Não há dúvidas de que as Organizações deram um salto qualitativo com a implantação de 
sistemas de qualidade, a racionalização de custos e a inovação tecnológica, mas ainda se 
percebe uma enorme lacuna entre a efetividade operacional e a consolidação das 
estratégias que garantem vantagem competitiva aos negócios. 
Falta alinhamento e este gap é decorrente, muitas vezes, das pessoas, pois, por estarem 
desmotivadas, não adotam os comportamentos considerados estratégicos. Com a 
revisão de práticas organizacionais, cresce a certeza de que gerenciar as pessoas 
adequadamente é uma atividade essencial, uma vez que são elas as geradoras de 
conhecimentos e inovações em processos e serviços que agregam valor aos resultados. 
A discussão contemporânea exige envolver as pessoas para que haja uma ampla e 
intensa cooperação, com ênfase especial para atuação em equipe, na forma de grupos de 
trabalho. A comunicação deve ser envolvente, multidirecionada e abrangente. A tomada 
de decisão necessita ocorrer no nível consensual, integrado, e, em termos operacionais, 
de forma descentralizada. Afinal, a gestão participativa fortalece a responsabilidade e a 
lealdade à Organização. A consequência é a redução dos desperdícios, a elevação do 
moral e ânimo dos empregados e o aumento da produtividade. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Há, ainda, questões que não podem mais passar 
despercebidas, como a falta de significado no trabalho, 
ausência de propósito e a consciência social. 
Surge, então, no meio corporativo, o líder que desenvolve os 
níveis de confiança essenciais em seu liderado: a técnica, a 
ética e o emocional, direcionando-os em torno de um 
propósito. 
Se você prestar atenção e procurar ler sobre o assunto, 
descobrirá que a crise de identidade, moral e o vazio que 
assola as pessoas também é uma crise de propósito, ou 
melhor, de falta dele. Uma das grandes descobertas da vida é 
encontrar o significado de nosso trabalho e uma liderança 
inspiradora que nos guia neste caminho aumenta, 
consideravelmente, o nosso compromisso. 
O futuro é criado por pessoas entusiasmadas, motivadas, 
que queiram muito fazer algo em que acreditam. 
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Anote para não esquecer 
A liderança deste milênio exige, segundo Sinek* (2018): 
• Alinhamento (o que fazer). 
• Propósito (o porquê da missão). 
• Empoderamento (porque você). 
• Responsabilização (qual é seu papel, sua responsabilidade e compromisso com o 
trabalho que realiza). 
*Simon Sinek: Simon Oliver Sinek é um famoso palestrante motivacional e autor de livros 
sobre o assunto. 
VERIFICANDO O APRENDIZADO 
1. Um dos principais desafios do líder é conseguir a dedicação e o empenho de seus 
liderados na realização das atividades e tarefas que lhes são atribuídas para alcançar os 
objetivos organizacionais. A liderança efetiva pressupõe compreender que: 
 
a) O diálogo é essencial para reconhecer as principais fontes de motivação no trabalho. 
b) Objetivos genéricos e abrangentes, que dão margem a diferentes interpretações e 
ações, são fundamentais para aumentar a motivação das pessoas. 
c) Os indivíduos tendem a se esforçar e a melhorar seu desempenho quando acreditam 
que esse desempenho diferenciado resultará em recompensas para o grupo. 
d) Todos os indivíduos possuem as mesmas necessidades e a possibilidade de atendê-
las direciona os seus esforços individuais. 
 
Comentário 
Parabéns! A alternativa A está correta. 
É por meio do diálogo que o líder reconhecerá quais são as principais necessidades da 
sua equipe, permitindo, assim, a criação de um sistema de recompensas tangíveis e 
intangíveis que inspirem o indivíduo a realizar o trabalho da melhor forma possível, 
maximizando seus resultados. 
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2. O processo de desenvolvimento da liderança é contínuo. Cabe ao gestor fortalecer as 
práticas da liderança transformadora, que são construídas dia a dia, em constante 
processo de aperfeiçoamento. São elas: 
 
a) Manutenção das condições e processos vigentes para garantir a segurança de todos 
que trabalham na organização. 
b) Empoderamento da equipe pormeio de programas de educação e compartilhamento 
da visão de futuro. 
c) Foco nas recompensas materiais e nas necessidades de segurança. 
d) Sistema centralizado do processo decisório na alta cúpula e compartilhamento do 
significado do trabalho. 
 
Comentário 
Parabéns! A alternativa B está correta. 
Cabe à liderança transformadora reconhecer a importância de capacitar os outros a agir, 
qualificando os membros da equipe para que eles possam tomar decisões desde que 
dotados de conhecimento para tal. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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INTRODUÇÃO 
Se pararmos para pensar, perceberemos que o Controle faz parte de nossas vidas desde 
cedo. O nosso boletim escolar é um ótimo exemplo disso. Nele, constava o resultado do 
processo de aprendizagem dos conteúdos que estudamos. Essas informações eram 
essenciais para o professor pensar e programar novas estratégias de ensino para que 
pudéssemos aprender mais e melhor. 
Isso é um tipo de Controle, concorda? 
Repare que, neste exemplo, não usamos o 
Controle das notas como ferramenta de 
punição, representada pela reprovação, mas 
como fonte de melhoria, de como podemos 
aperfeiçoar as estratégias de ensino para 
potencializar o nosso aprendizado. 
 
Veremos, em nosso último módulo, que nas Organizações não é diferente. Nossa rotina 
de trabalho envolve a realização de várias atividades e, de forma conjunta, são elas que 
geram resultados. 
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Nossos resultados mostram se cumprimos as metas e qual é o posicionamento da 
Organização quanto ao atingimento de seus objetivos. Porém, sem Controle efetivo, 
jamais teremos acesso a esta resposta. 
Vamos começar esta jornada para aprender como definir um sistema de Controle na sua 
Organização? 
CONCEITO E FUNDAMENTOS DO CONTROLE 
Você aprendeu, ao longo deste tema, que o processo administrativo é composto por 4 
etapas: Planejamento, Organização, Direção e Controle. 
O Controle é a última função do processo administrativo, mas não a menos importante. 
Afinal, qualquer ação gerencial precisa alcançar resultados e é exatamente por meio de 
uma política de Controle efetiva que conseguiremos monitorar os processos para garantir 
que sejam realizados conforme o planejado, além de corrigir os desvios significativos 
encontrados nesse caminho. 
Logo, se você está pensando que a função Controle tem estreita ligação com o 
Planejamento, está correto. Elas estão, sim, intrinsecamente relacionadas. 
Observe a figura abaixo: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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No Planejamento, definimos os objetivos que se pretende atingir. Em sequência, a função 
Controle vai, exatamente, avaliar o alcance desses objetivos, comparando o desempenho 
real com o desejado (ideal), estabelecido durante o Planejamento. Além disso, fornece 
informações importantes que poderão subsidiar os Planejamentos futuros. 
Com todas essas informações, você conseguiria definir um conceito? 
Controles são procedimentos estabelecidos pela Organização, executados 
diretamente por pessoas ou por meio de sistemas informatizados, para garantir, 
com confiança, o atingimento dos objetivos de um negócio. 
Um Controle eficaz permite que todas as atividades sejam realizadas de acordo com o 
que foi planejado. Vejamos um exemplo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Imagine que sua melhor amiga convida você para viajar para Paris neste exato minuto. 
Ela deixa claro que você não precisa se preocupar com absolutamente nada. 
Passaporte em dia, de férias... 
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Claro que você diz sim. Afinal, sempre quis conhecer Paris. 
Porém, horas depois, já dentro da aeronave, antes de decolar, ouve o trecho abaixo da 
conversa entre um passageiro e o piloto: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Você continuaria nesse avião? Certamente não. 
Com esse exemplo, você nota como os Controles são fundamentais, afinal o piloto, 
quando não utiliza todos os Controles necessários para desenvolver o seu trabalho, 
coloca em risco a vida das pessoas que viajam nesse avião. Assim também acontece nas 
Organizações, sem os Controles, não conseguiremos avaliar a compatibilidade entre 
objetivos e resultados. 
Focos dos Controles 
Agora que você compreendeu a importância dos Controles, precisa aprender que eles têm 
focos distintos, dependendo de onde ocorrem (SOBRAL; PECI, 2008): 
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Tipos de Controles 
A maior parte da bibliografia que discute a importância do Controle para as Organizações 
defende a existência de 3 tipos de Controle (SOBRAL; PECI, 2008): 
CONTROLES PREVENTIVOS 
Ajudam a antecipar os problemas. Imagine, agora, que vai entrar em um avião. 
Certamente, você gostaria de viajar tranquilamente e com segurança até seu destino. 
Não podemos esperar a peça de um avião apresentar um problema para trocá-la, 
concorda? A área responsável deve realizar o Controle preventivo das aeronaves para 
que nada aconteça de errado na sua viagem. Portanto, são feitas manutenções 
preventivas. A inspeção de matérias-primas, a exemplo, também, representa o Controle 
preventivo. 
CONTROLES SIMULTÂNEOS 
Ajudam a resolver os problemas à medida que ocorrem. Preocupa-se com o processo. 
Acontecem em tempo real. 
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E uma empresa sem Controle? Seria um completo caos. Não teríamos informação sobre 
os processos executados e jamais saberíamos se as metas estão sendo atingidas, sem 
falar nos inúmeros problemas internos que teríamos para gerenciar, resultado de todo 
este caos. 
Referenciais comparativos 
Muitas Organizações controlam, ainda, seus resultados, levando em consideração 
padrões comparativos internos e externos, o que lhes permitirá melhorar ainda mais o seu 
desempenho. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Um supervisor que está com os olhos bem abertos acompanhando o trabalho do seu 
time é um exemplo de Controle simultâneo. 
CONTROLES POSTERIORES 
Preocupa-se com o resultado. Comparam o desempenho real (realizado) com o ideal 
(planejado) e nos ajudam a pensar sobre os gaps de desempenho, quando ocorrem. 
Ao identificarmos uma disfunção/problema na nossa Organização, precisamos corrigi-
la usando o Controle posterior. 
Imagine que você é um fornecedor de camisas e vendeu 100 unidades para uma 
determinada loja. Antes de entregar, é importante, porém, realizar a inspeção para 
verificar se as camisas produzidas estão de acordo com as especificações, respeitando 
a qualidade que você prometeu ao seu cliente, que, no caso, é a loja, concorda? 
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Desenho de um sistema de Controle 
Até aqui você aprendeu para que serve um bom sistema de Controle e como ele funciona. 
Mas como devemos desenhá-lo ou que cuidados devemos ter para que cumpra seu 
objetivo? 
Vamos ajudá-lo a responder a partir de agora. 
1. Envolvimento de pessoas e processo de tomada de decisão baseado em 
fatos 
Todo e qualquer sistema de 
Controle será usado pelas 
pessoas. Elas precisam estar 
conscientes não apenas de sua 
importância, mas também que um 
ambiente de Controle é construído 
com a participação de todos, 
incorporando-o como parte da 
rotina e trabalho. 
 
Às pessoas cabe usar as informações decorrentes do processo de Controle para tomar 
decisões, mas é importante que estas informações sejam corretas. Procedimentos pouco 
confiáveis de geração de dados e processamento da informação no sistema nos levarão a 
informações erradas. 
Se nossas decisões são pautadas pelas informações, então, as decisões também 
serão equivocadas. Portanto, lembre-se: as informações devem ser reais e estar 
disponíveis no tempo certo! 
E qual é o tempo certo? Aquele que você tem, como gestor, para decidir. 
 Exemplo 
Imagine que é proprietário de uma loja de roupas e chegou o momento de comprar as 
mercadorias para renovar o estoque. Porém, o relatório dos itens mais vendidos só 
estará disponível daqui a 30 dias. Como fará? 
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Conseguiu compreender por que é fundamental para a Organização definir a frequência 
exata que o gestor precisará das informações?Só assim elas estarão disponíveis no 
tempo certo. 
Talvez você já tenha ouvido de um colega esta frase: “Não existe gestor ruim, o que 
existe é gestor mal informado.” Que tal parar e pensar a respeito? Gestores mal 
informados não conhecem seu negócio e, exatamente porque não o conhecem, tomam 
decisões equivocadas. 
A qualidade das nossas decisões, como gestores, está diretamente relacionada à 
qualidade das informações que temos na hora de decidir. Quando tomamos 
decisões, com base nas informações, elas são resultado de um fato e não apenas 
daquilo que achamos que é o correto. Isso nos garante assertividade, além da 
agilidade para sobreviver neste mundo volátil e incerto em que vivemos. 
2. Identificação das 
necessidades de informação 
O Controle é usado para verificar se 
estamos atingindo os objetivos. Ele 
deve ser usado para medir aquilo que é 
importante, nossos processos críticos, 
que levam ao desempenho esperado 
pela empresa. 
Precisamos defini-lo, priorizando o que 
é, efetivamente, essencial para os 
resultados. Saber o que devemos 
controlar, escolher de forma correta os 
processos que formam a chave para o 
bom desempenho faz toda a diferença. 
 
Não crie expectativas de que poderá controlar tudo, isto é impossível e nem vale a 
pena, porque você perderá tempo com o que não é o mais relevante para o sucesso. 
 
 
 
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 Exemplo 
Você é dono de uma pequena livraria, sabe que seus clientes sempre compram na loja 
porque seus preços são mais baixos do que os da concorrência. 
Logo, fica fácil perceber que controlar os custos das operações é essencial, porque é 
exatamente daí que vem sua vantagem em relação aos concorrentes. 
Em linhas gerais, as empresas identificam suas necessidades de informação em 3 
questões: 
1. Quais informações nos darão apoio às operações diárias? 
2. Como podemos acompanhar o progresso dos planos de ação? 
3. Quais informações nos darão subsídio ao processo de tomada de decisão? 
Essas 3 perguntas são essenciais para que você, como gestor, possa começar a pensar 
nas suas necessidades de informação e desenhar seu sistema de Controle (FNQ, 2008). 
 
 
 
 
 
3. Definição de um sistema de Controle que avalie resultados dentro de uma 
perspectiva sistêmica 
Antigamente, as Organizações gerenciavam e estabeleciam apenas Controles financeiros 
para os seus processos. Hoje, sabe-se que o valor de uma Organização é calculado 
também levando-se em consideração seus ativos intangíveis, aqueles que não podemos 
tocar, como, por exemplo, a competência e a motivação de seus empregados, a 
capacidade de inovar, a imagem da empresa perante seus clientes. 
Por essa razão, o sistema de Controle precisa abranger não apenas aquilo que é tangível, 
como os resultados econômico-financeiros, mas também o que é intangível. Isto tem 
levado as Organizações a redefinirem sistemas de Controle, tornando-os capazes de 
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avaliar resultados dentro de uma perspectiva mais pluralista, que compreenda a 
Organização e os diversos stakeholders* que fazem parte de seu universo. 
*Stakeholders: Podem ser pessoas, áreas, Organizações, entidades ou todos que estão 
interessadas direta ou indiretamente em um projeto. 
 
Os resultados, agora, precisam levar em consideração diversas perspectivas: 
• O nível de conhecimento e a habilidade dos empregados. 
• O clima para agir em prol dos objetivos organizacionais. 
• A capacidade de a empresa aprender e inovar. 
• Como ela desenvolve seus processos internos, dando atenção não apenas a custos, 
tempo de entrega e qualidade, mas respeitando a sociedade* em que está inserida. 
• De que maneira se relaciona com seus clientes e atende a suas necessidades. 
• Os indicadores econômico-financeiros, que devem ser definidos a partir da fase em 
que a Organização se encontra. 
*Sociedade: Os Indicadores Ethos são uma ferramenta de gestão que apoiam as 
empresas na incorporação da sustentabilidade e da responsabilidade social empresarial 
(RSE) em suas estratégias de negócio para que sejam sustentáveis e responsáveis. 
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A FNQ (2008) recomenda, em seus cadernos de excelência, que a Organização tenha um 
sistema de Controle que possa avaliar o seu desempenho em várias dimensões: 
• Resultados relativos a clientes e mercado. 
• Resultados relativos à sociedade. 
• Resultados relativos às pessoas. 
• Resultados econômico-financeiros. 
A gestão contemporânea é aquela que abandona Controles unilaterais e se 
responsabiliza pelos resultados de forma mais integrada, compreendendo também 
que existe uma relação entre eles, e que é exatamente esta relação que impacta 
diretamente os resultados globais do negócio. 
Benefícios reais 
Você já aprendeu que os Controles precisam trazer benefícios reais à Organização e seus 
membros, ajudando-os no processo de decisão. Porém, faremos aqui uma ressalva: um 
sistema de Controle deve superar os seus custos de implantação. 
Sabe aquela empresa que contratou uma pessoa apenas para verificar o consumo de café 
porque o dono estava achando que os funcionários tomavam cafezinho demais? Pois é, 
será que o custo de contratação da pessoa não acabará sendo maior do que o custo do 
cafezinho? 
Fatores a serem considerados 
Antes de encerrarmos a discussão sobre Controle, é importante deixar claro, ainda, que 
alguns fatores devem ser considerados quando se define um sistema desta natureza 
(SOBRAL; PECI, 2008): 
• Tamanho da Organização. 
• Composição de sua estrutura organizacional. 
• Cultura da empresa, que pode ser mais ou menos formal. 
• Estilo de liderança e modelo de gestão adotado. 
Empresas pequenas tendem a ter Controles mais informais, empresas maiores, no 
entanto, com estruturas cada vez mais enxutas, optam por um sistema de Controle por 
meio de indicadores de performance, mais complexos e formais. 
A frase de William Deming* é uma grande verdade: 
*William Deming: O americano William Edwards Deming (1900 — 1993) é reconhecido 
tanto pela otimização dos processos produtivos nos Estados Unidos, na Segunda Guerra 
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Mundial, quanto por seu trabalho no Japão, onde auxiliou altos executivos a melhorar 
projetos, aumentar a qualidade de produtos e a realizar testes e vendas. 
“ “Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se entende, não há sucesso no que não se gerencia.” 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
*Indicadores: Para a FNQ (2008), um indicador é uma relação matemática que mede, 
numericamente, atributos de um processo ou de seus resultados, com o objetivo de 
comparar esta medida a metas numéricas pré-estabelecidas. 
TENDÊNCIAS 
Diante de um mundo cada vez mais competitivo e 
globalizado, as Organizações precisam avaliar o quanto 
estão preparadas para enfrentar os desafios. Uma 
política de Controle bem fundamentada demonstra seu 
compromisso com a excelência e a preocupação com 
seus públicos de interesse de forma sistêmica. 
É por essa razão que o número de empresas que adota 
indicadores* de desempenho para avaliar seus 
resultados aumenta diariamente; afinal, eles garantem 
objetividade à política de Controle, apresentando os 
resultados quantitativamente. 
Além disso, executivos de Organizações de destaque no 
cenário brasileiro têm demonstrado a necessidade de se 
tomar decisões com base em fatos e isto só se torna 
realidade quando o sistema de medição e análise do 
desempenho evidenciam resultados reais, pautados em 
um bom sistema de Controle por meio de indicadores. 
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Surge, então, a preocupação: Como selecionar um indicador? 
Além, claro, de se destinar especial atenção à visão pluralista de resultados, é importante 
ainda avaliar: 
a) Ele reflete valor para os stakeholders? 
b) Tem relação direta com as estratégias da Organização? 
c) Está alinhado com outros indicadores? 
d) É objetivo e apresenta possibilidade de medição? 
e) Pode ser comparado a referenciais de desempenho externo e interno? 
Mas é possível avaliar de forma objetiva