Administração da Produção e Operações

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ADMINISTRAÇÃO 
DA PRODUÇÃO E 
OPERAÇÕES
Gisele Lozada 
Catalogação na publicação: Poliana Sanchez de Araujo – CRB 10/2094
A238 Administração da produção e operações [recurso 
eletrônico] / Organizadoras, Gisele Lozada. – 
Porto Alegre : SAGAH, 2016.
Editado como livro impresso em 2016.
ISBN 978-85-69726-61-6
1. Administração - Produção. 2. Administração – 
Operações. I. Lozada, Gisele.
CDU 658.5
A necessidade de recursos 
e a capacidade produtiva
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 � Identificar os recursos necessários para as atividades produtivas.
 � Reconhecer a funcionalidade dos softwares de gestão da pro-
dução ERP e MRP.
 � Explicar a necessidade do uso racional dos recursos no contexto
produção versus demanda.
Introdução
Organizações existem com o propósito de gerar lucro por meio da 
satisfação das necessidades de seus clientes, aplicando diversos re-
cursos na geração de produtos e serviços. Contudo, o atendimento 
da demanda está condicionado a um importante fator: a capacidade 
produtiva. Neste sentido, o objetivo da administração da produção e 
operações será promover o equilíbrio entre capacidade e demanda, 
para que a operação produtiva apresente efetividade em seus resul-
tados, refletindo as necessidades sinalizadas pelo mercado. Neste 
contexto, a adequada utilização dos recursos produtivos correspon-
de a uma condicionante da eficiência da produtividade, tendo em 
vista que um eventual desequilíbrio na relação capacidade-demanda 
poderá impactar diretamente os resultados da organização. 
Neste texto, você vai estudar os recursos necessários para a ativi-
dade produtiva, além de reconhecer a funcionalidade dos softwares 
de gestão que contribuem para a administração da produção. Por 
fim, vai entender a necessidade da utilização racional dos recursos 
produtivos para que o equilíbrio entre capacidade e demanda seja 
adequadamente mantido.
Os recursos necessários para as atividades 
produtivas
No processo de produção, o ideal é que você sempre busque equilibrar o nível 
de capacidade produtiva com o nível de demanda a ser atendida. Você deve 
fazer isso com o menor custo possível. Por isso, é muito importante que você 
planeje e controle a capacidade produtiva.
Capacidade produtiva e recursos
A capacidade produtiva é o valor máximo que define as saídas do processo 
produtivo em uma determinada unidade de tempo. Nesse sentido, os recursos 
necessários para a produção são definidos em função da capacidade, estabe-
lecendo aspectos como qual recurso, que quantidade, em que tempo e onde 
devem estar disponíveis para que a produção possa acontecer de forma a 
atender a demanda. Dessa forma, a capacidade produtiva de uma empresa 
pode ser definida, por exemplo, como a quantidade de produtos que ela con-
segue produzir por dia, utilizando os recursos disponíveis. Obviamente, a 
capacidade produtiva pode variar bastante dependendo da forma como a em-
presa executa suas operações e como utiliza seus recursos.
Existe uma grande variedade de recursos empresariais, sendo que dentre 
eles, podemos considerar três grupos essenciais que representam os recursos 
básicos para a atividade produtiva: 
 � Recursos materiais: são máquinas, equipamentos, ferramentas, maté-
rias-primas, instalações, enfim, diversos recursos físicos empregados 
na produção. 
 � Recursos financeiros: correspondem ao capital, dinheiro em caixa ou 
banco, investimentos, créditos, contas a receber, enfim, todos os re-
cursos monetários necessários à empresa e suas operações.
 � Recursos humanos: são as pessoas que desempenham o trabalho, nos 
diversos níveis organizacionais, podendo atuar diretamente na pro-
dução ou também nas funções que compõem a empresa. Os recursos 
humanos são considerados os únicos recursos “vivos” da organização, 
dotados de inteligência e capacidade para lidar com os demais recursos 
empresariais.
Administração da produção e operações232
Esses recursos também são denominados de outras formas, de acordo com 
a ótica sob a qual estão sendo analisados. Para os economistas, por exemplo, 
são denominados como fatores de produção, compostos por natureza, ca-
pital e trabalho, e cuja utilização implica a geração de valor ou riqueza por 
meio da produção. Cabe ainda comentar que, com a evolução do cenário or-
ganizacional, outros grupos de recursos já passam a ser considerados como 
integrantes dos recursos empresariais, como recursos mercadológicos (rela-
cionados à comercialização dos produtos) e recursos administrativos (relacio-
nados à gestão do negócio).
Planejamento e controle da capacidade
A operação deve atender à demanda, de acordo com a qualidade de aten-
dimento projetada. Isso significa que você deve planejar a operação consi-
derando o tempo que seu cliente está disposto a esperar por seus produtos 
ou serviços e os custos correspondentes. Quanto menor for a tolerância de 
seu cliente com relação a falhas no atendimento, mais recursos você deverá 
aplicar na produção.
O planejamento e o controle da capacidade definem a capacidade efetiva 
de atender à demanda. O planejamento de capacidade deveria ser flexível o 
suficiente para reagir de forma rápida às mudanças da demanda, ou seja, au-
mentar ou diminuir a capacidade produtiva. 
Nunca deixe de fazer as previsões da demanda, considerando um horizonte de plane-
jamento suficiente para adquirir todos os recursos antes que a demanda se concretize 
em pedidos firmes. Os níveis de capacidade devem ser definidos no médio e no curto 
prazo, levando em conta os recursos existentes e os recursos necessários, isto é, você 
deve decidir sobre a capacidade considerando a demanda que existe além do curto 
prazo. Isso implica necessariamente algum tipo de previsão.
Ao fazer o planejamento e o controle da capacidade, você deve ter em 
mente alguns objetivos da operação que influem no seu desempenho:
233A necessidade de recursos e a capacidade produtiva
 � obter o menor custo possível ao equilibrar capacidade e demanda le-
vando em conta que quanto maior a capacidade de produção, maior é 
o custo;
 � aumentar receita de vendas sabendo que quanto maior a capacidade de 
produção, menor é a perda de vendas;
 � liberar capital de giro através do aumento do giro de estoques. A re-
dução dos estoques diminui o dinheiro capturado do caixa da empresa 
na forma de estoques;
 � aumentar a qualidade de produtos e serviços e diminuir a probabili-
dade de ocorrência de defeitos e erros;
 � ser mais ágil na resposta à demanda do cliente, diminuindo o lead time 
de produção;
 � ser flexível, ou seja, ter capacidade para responder aos aumentos ines-
perados na demanda ou às mudanças no mix de pedidos;
 � ser confiável, ou seja, fornecer o produto/serviço sem rupturas de for-
necimento, dentro do prazo e sem erros nos pedidos. 
Você deve tomar as decisões sobre o planejamento e o controle da capacidade de 
acordo com uma sequência lógica, como mostrado a seguir: 
1. Prever a demanda e a capacidade em determinado período de planejamento. 
2. Identificar as políticas alternativas de capacidade que poderiam ser adotadas 
para atender às variações na demanda de forma eficaz, isto é, encontrar opções 
para dar conta das mudanças na demanda. 
3. Selecionar a política de capacidade mais adequada às circunstâncias. 
A funcionalidade dos softwares 
de gestão da produção 
MRP
Os primeiros sistemas de Planejamento das Necessidades de Materiais (MRP, 
do inglês Material Requirements Planning), surgiram com a necessidade de 
calcular a quantidade de materiais para manufaturar os produtos, a partir de 
Administração da produção e operações234
um plano de produção. Por exemplo, se o plano previsse a produção de 40 
automóveis, o MRP calcularia que o total necessário é de 50 pneus (4 mais 
o estepe) menos o estoque disponível de pneus. No início da década de 80, a 
utilidade do MRP ficou mais evidente com a necessidade de obter os mate-
riais necessários, que eram escassosdevido à crise do petróleo. Usando esses 
sistemas, você tinha uma visão ampla das necessidades de materiais, baseada 
no plano de produção, no estoque disponível e nos prazos de reposição dos 
fornecedores. 
Nos anos de 1980, o MRP evoluiu para o MRP-II, ao incluir no planeja-
mento outros recursos essenciais à produção, além dos materiais, tais como 
mão de obra e máquinas. Aperfeiçoando ainda mais a solução, foi criado o 
Planejamento dos Recursos Empresariais (ERP, do inglês Enterprise Re-
source Planning), sobre o qual você vai aprender mais adiante.
O MRP é basicamente um sistema computadorizado que responde às se-
guintes questões: 
 � O que fabricar?
 � Quanto fabricar?
 � Quando fabricar?
O MRP também diz quanto comprar e quando comprar para que as ordens 
de produção sejam concluídas a tempo. Em outras palavras, o MRP informa 
as necessidades de materiais e os pedidos de compras; auxilia no gerencia-
mento dos prazos de produção, dos prazos de entrega de materiais e no geren-
ciamento de estoques. 
O objetivo do MRP, então, é determinar as quantidades e o momento em 
que cada item deverá ser produzido ou comprado, atendendo ao planejamento 
da produção. Para que o MRP calcule corretamente as necessidades, a estru-
tura de produto e os lead times de produção devem estar corretos.
Embora haja um esforço enorme para reduzir estoques, a fabricação em 
lotes é a forma mais comum de produção e representa mais de metade das 
atividades de produção. 
ERP
Os sistemas de ERP são softwares que integram os diversos setores de uma em-
presa. Dessa forma, você pode armazenar, gerenciar e automatizar a maioria 
das informações de negócios. Além de gerir a produção, você pode controlar 
235A necessidade de recursos e a capacidade produtiva
toda a empresa: produção, suprimentos, manutenção, administração, recursos 
humanos, contabilidade, custos, logística, vendas e outras funções. 
Na maioria dos sistemas de ERP, você tem acesso a excelentes módulos de contabili-
dade, orçamentos e controladoria.
O ERP, então, permite que você documente e gerencie a maioria dos pro-
cessos da empresa, gerando uma base de dados única, sem as redundâncias, 
em que as aplicações MRP e finanças, por exemplo, são integradas. Se a 
base de dados está correta e atualizada, as informações são seguras. O ERP 
fornece informações rapidamente e, na maioria das vezes, imediatamente. 
Assim, você tem um controle maior de toda a organização, principalmente 
nas questões mais importantes, tais como custos, controle fiscal e estoques. 
Administração da produção e operações236
MRP ERP
 � Você pode planejar os seguintes 
fatores: 
 ■ compras; 
 ■ contratações ou demissões de 
pessoal; 
 ■ necessidade de capital de giro;
 ■ necessidades de equipamen-
tos e demais insumos.
 � Você consegue fazer simulações 
de acordo com diferentes cená-
rios e demandas. 
 � Você pode analisar os históri-
cos para ajudar na tomada de 
decisão.
 � Você pode diminuir a influência 
dos sistemas informais, elimi-
nando-os. 
 � Você consegue diminuir os custos 
com a redução, por exemplo, dos 
seguintes fatores: 
 ■ sobras de materiais;
 ■ estoques; 
 ■ mão de obra; 
 ■ erros e retrabalhos; 
 ■ atividades desnecessárias na 
logística; 
 ■ transportes (embarques) ur-
gentes por atraso de pedidos.
 � Você pode integrar todos os 
setores, o que melhora a comu-
nicação e a agilidade na troca de 
informações e diminui os prazos 
das atividades.
 � Você pode eliminar controles 
manuais, planilhas, anotações e a 
redigitação de dados, diminuin-
do assim os erros.
 � Você consegue identificar erros 
internos, atingindo novos ga-
nhos, melhorando os processos e 
a qualidade dos serviços.
Quadro 1. Benefícios do MRP e do ERP.
O MRP usa uma filosofia de planejamento, com destaque para a elaboração de um plano 
de suprimentos de materiais, seja interna ou externamente. Ele supõe que a produção é 
algo relativamente estático, e não dinâmico. Por exemplo, supõe que os lead times são 
fixos, não variáveis, e que não há mudanças de sequência na produção das ordens.
O ERP tem suas raízes no MRP. Ele pode ser entendido como uma evolução natural do 
MRP, passando a considerar a maneira como a empresa enxerga seu negócio e interage 
no mercado. Ou seja, para o ERP, a empresa é dinâmica e muda de acordo com a situação. 
237A necessidade de recursos e a capacidade produtiva
O uso racional dos recursos no contexto 
produção versus demanda
Não podemos discutir o uso racional de recursos no contexto produção versus 
demanda sem considerar a tomada de decisões nas questões sobre o planeja-
mento e o controle da capacidade de demanda e da capacidade de produção. 
Para atingir o equilíbrio entre capacidade e demanda, você deve, durante de-
terminado período de planejamento, identificar as políticas alternativas de 
capacidade produtiva que poderiam ser adotadas para atender de forma eficaz 
às variações na demanda.
Para uma boa relação “produção versus demanda”, você deve seguir al-
gumas etapas que são divididas em fases. Veja a seguir: 
Fase 1 – Previsão da demanda
 � Os setores de vendas, marketing e produção são os responsáveis diretos 
por esta fase. 
 � Se você não estimar a demanda, correrá o risco de apenas reagir a 
eventos futuros, sem estar organizado efetivamente para eles.
 � Para que as previsões da demanda sejam úteis a seu planejamento e 
controle da produção, você deve estar atento a três requisitos sobre a 
demanda:
1. deve ser descrita na mesma unidade da capacidade;
2. deve ser tão acurada quanto possível, usando técnicas de previsão, 
tais como as séries temporais;
3. deve ajustar a previsão com certa frequência.
 � Há basicamente dois grandes grupos de modelos de previsão da de-
manda que você pode usar:
1. qualitativos – use-os quando não houver registros de históricos do 
comportamento da demanda ou como suporte ao modelo de pre-
visão quantitativa.
2. quantitativos – use-os quando tiver os registros de históricos da de-
manda, pois estes modelos os usam como fonte para projeções da 
demanda futura.
 � Você deve considerar alguns aspectos para que a previsão da demanda 
fique alinhada com a produção. Veja a seguir.
Administração da produção e operações238
 ■ Sazonalidade – É o comportamento de variação da demanda em de-
terminados períodos tais como finais de mês ou estações do ano. As 
variações se repetem com o passar do tempo e não são aleatórias, 
são padrões repetitivos que você pode prever e interpretar adequa-
damente. Alguns produtos têm pouca sazonalidade, enquanto ou-
tros são mais sazonais − ou seja, a demanda é diferente de outros 
períodos. Por isso, você deve basear as mudanças de demanda nos 
históricos e também no momento do mercado.
 ■ Medição da capacidade – Você deve expressar a capacidade da 
forma menos ambígua possível, ou seja, sem deixar espaço para 
muitas incertezas. A capacidade pode ser diferente ao utilizar re-
cursos alternativos. Não deixe de considerar a dimensão tempo. Ou-
tros fatores que você deve levar em conta nessa medição são:
 – capacidade instalada ou nominal;
 – capacidade disponível ou efetiva;
 – capacidade utilizada;
 – grau de disponibilidade, eficiência e utilização.
 ■ Eficiência Global dos Equipamentos (OEE, do inglês Overall Equi-
pment Efficiency) – É um método que considera três importantes 
indicadores de desempenho: 
1. tempo disponível para uma operação; 
2. qualidade dos produtos e serviços (percentual de peças boas); 
3. tempo efetivo (real) de produção.
Fase 2 – Políticas de capacidade 
 � Ao determinar a demanda e a capacidade produtiva, você deve con-
siderar as políticas de resposta às alterações de demanda. Conheça, a 
seguir, algumas políticas “puras” de reação a alterações:
 ■ Política de capacidade constante (PCC) – Despreza as variações de 
demanda e mantém as atividades normalmente. O volume agregado 
de produção varia para baixo quando a demanda é baixa e atrasa 
pedidos quando a demanda é maior que a capacidade. Esta política 
é aconselhávelpara produtos não perecíveis, pouco exigentes com 
relação a disponibilidade e que apresentem baixo grau de sazonali-
dade. Os estoques tendem a variar.
239A necessidade de recursos e a capacidade produtiva
 ■ Política de acompanhamento da demanda (PAD) – Ajusta e utiliza 
a capacidade em função dos níveis de alterações da demanda. O 
volume de produção varia de acordo com a demanda e o volume dos 
estoques tendem a não variar. Esta política é mais adequada para as 
situações em que você não possa estocar a produção (p. ex., pres-
tação de serviços e fabricação de produtos perecíveis) e os clientes 
sejam sensíveis aos prazos de entrega. No caso de fabricação, os 
estoques tendem a não variar. 
 ■ Política de gerenciamento da demanda (PGD) – Ajusta a demanda 
para que ela fique compatível com a capacidade. Utilizam incen-
tivos (aumentos, diminuições de preço e promoções) para aumentar 
ou diminuir a demanda. Os estoques tendem a não variar.
Fase 3 – Escolha da política de capacidade
 � Para decidir qual política de capacidade seguir, você deve levar em 
consideração as consequências de cada uma delas.
 ■ Na Política de Capacidade Constante (PCC) a capacidade de pro-
cessamento é fixada durante o período de planejamento. A equipe 
deve ser capaz de manter a mesma produção em cada período de 
planejamento, o que significa que nem sempre a operação poderá 
atender à flutuação de demanda. Quando a demanda é superior à ca-
pacidade ocorre que, ou a demanda é atendida por meio de estoques 
existentes ou o atendimento ao cliente é prejudicado (no caso de ser-
viços). Como resultado, isso implica custos de estoque ou em custos 
de vendas perdidas ̶ ̶ que são alternativas caras. Assim, decidir 
sobre o nível de capacidade durante o período de planejamento é útil 
para equilibrar os custos de estoque e o custo de vendas perdidas. 
Nos momentos em que a capacidade é subutilizada a operação tem 
de absorver os custos fixos relacionados à ociosidade dos recursos. 
 ■ Na Política de Atendimento da Demanda (PAD) a variação de ca-
pacidade tenta atender às flutuações da demanda. O planejamento 
exige alocação variável de recursos ao longo do tempo: quantidade 
de pessoas, horas trabalhadas e equipamentos, materiais e quanti-
dade de fornecedores diferentes para atender à demanda. Por isso, 
nas operações de capital intensivo que produzem produtos padroni-
zados e não perecíveis, é improvável a utilização da PAD.
Administração da produção e operações240
 ■ A Política de Gerenciamento da Demanda (PGD) tenta trazer a de-
manda mais próximo da capacidade disponível. Por isso, pode ser 
um complemento interessante para a PCC. Existem muitos métodos 
para gerenciar a demanda, dentre os quais destacam-se: restringir 
o acesso do cliente; preços diferenciais e promoções. O acesso do 
cliente pode ser restringido, por exemplo, através da marcação de 
consultas e dos sistemas de reserva, o que aumenta a previsibilidade 
da operação. Os preços podem ser diferenciados (diminuídos) para 
elevar a demanda nos períodos de baixa e aumentados para diminuir 
a demanda nos períodos de alta, tal como nas companhias aéreas. 
O cliente frequente pode interpretar isso como tratamento injusto. 
Cada política “pura” de capacidade (conforme descritas nas fases acima) só é viável 
quando suas vantagens compensam fortemente suas desvantagens. Frequentemente, 
as políticas puras não atendem a todos os objetivos de competitividade, que envolvem, 
na maioria das vezes, redução de custos, de estoques e de investimentos em capital e, 
ainda, agilidade orientada aos clientes. Por esse motivo, muitas empresas escolhem 
uma política mista das três abordagens.
241A necessidade de recursos e a capacidade produtiva
1. “O sistema _ permite que você 
documente e contabilize todos os 
processos da empresa, gerando uma 
base de dados única”. Qual alternativa 
preenche corretamente a lacuna? 
a) MRP
b) ERP
c) PDA
d) JIT
e) PCC 
2. Sobre a capacidade produtiva no 
contexto organizacional é correto 
afirmar:
a) Corresponde à quantidade de 
matérias-primas processadas pela 
operação produtiva. 
b) Visa estabelecer o equilíbrio entre 
as entradas e as saídas do pro-
cesso produtivo.
c) Tem o propósito exclusivo de 
gerar lucro à organização.
d) A capacidade produtiva cor-
responde a um fator estático e 
invariável nas organizações.
e) Os principais recursos necessários 
à produção são recursos mate-
riais, financeiros e humanos.
3. O planejamento e controle da capa-
cidade têm objetivos em diversos 
aspectos de desempenho. Assinale a 
alternativa que apresenta um desses 
objetivos. 
a) Obter os menores custos possíveis.
b) Manter a receita de vendas atual.
c) Moderar a qualidade de produtos 
e serviços.
d) Aumentar o lead time de produção.
e) Transformar capital de giro em 
estoques de segurança.
4. Os sistemas de ERP e MRP foram 
desenvolvidos para atender às neces-
sidades de organização das empresas. 
Qual função da empresa era o alvo da 
criação dos primeiros sistemas de MRP? 
a) Financeiro.
b) Logística.
c) Produção.
d) Recursos Humanos.
e) Vendas. 
5. O uso racional dos recursos corres-
ponde a uma importante questão 
no contexto da capacidade versus 
demanda. Utilizar corretamente os 
recursos depende, em muito, das 
decisões tomadas no ambiente da 
produção, sobre as quais é verda-
deiro considerar: 
a) O uso racional dos recursos é 
estabelecido a partir de uma 
única etapa, que corresponde à 
previsão da demanda.
b) Seguem uma sequência aleatória.
c) Visam ao estabelecimento 
de políticas alternativas de 
capacidade que permitam 
atender às variações da demanda 
de forma efetiva.
d) As políticas de capacidade são 
eleitas e aplicadas seguindo 
uma regra pré-estabelecida, 
independentemente do cenário 
ou das circunstâncias da 
produção.
e) A sazonalidade é um aspecto 
observado na última das três 
fases que buscam estabelecer o 
uso racional dos recursos.
Administração da produção e operações242
CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. São Paulo: Makron Books, 2004. 
DAVIS, M. M. Fundamentos da administração da produção. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 
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GOLDRATT, E.; COX, J. A meta: um processo de melhoria contínua. São Paulo: Nobel, 2002. 
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STENSON, W. J. Administração das operações de produção. Rio de Janeiro: LTC, 2001.
243A necessidade de recursos e a capacidade produtiva