2011-EquisondosSantosSilva

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Universidade de Brasília 
Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade 
Departamento de Administração 
Curso de Graduação em Administração à distância 
 
 
 
 
 
 
 
 
ÉQUISON DOS SANTOS SILVA 
 
 
 
 
 
 
A IMPORTÂNCIA DO LÍDER NO AMBIENTE DE TRABALHO: Estudo 
de uma Agência de uma Instituição Financeira Nacional 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Brasília – DF 
2011 
 
 
 
 
ÉQUISON DOS SANTOS SILVA 
 
 
 
 
 
 
 
A IMPORTÂNCIA DO LÍDER NO AMBIENTE DE TRABALHO: Estudo 
de uma Agência de uma Instituição Financeira Nacional 
 
 
 
 
 
Monografia apresentada ao Departamento de Administração como 
requisito parcial à obtenção do título de Bacharel em Administração, na 
modalidade à distância, pela Universidade de Brasília (UnB). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Professora Supervisora: Dra. Gisela Demo Fiúza 
 
Professora Orientadora: Msc. Magdalena Anunciatto Depieri 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Brasília – DF 
2011 
 
 
 
 
 
 
 
Silva, Équison dos Santos. 
A importância do líder no ambiente de trabalho / Équison dos Santos 
Silva – Brasília, 2011. 
39 f. : il. 
 
Monografia (bacharelado) – Universidade de Brasília, Departamento 
de Administração - EaD, 2011. 
 
Supervisor: Profª Drª Gisela Demo Fiuza 
Orientador: Profª. MSc. Magdalena Anunciatto Depieri 
Departamento de Administração. 
 
 
1. Estilos de liderança. 2. Liderança no ambiente de Trabalho. 
 
 
 
ÉQUISON DOS SANTOS SILVA 
 
 
 
 
A IMPORTÂNCIA DO LÍDER NO AMBIENTE DE TRABALHO: Estudo 
de uma Agência de uma Instituição Financeira Nacional 
 
 
 
 
 
A Comissão Examinadora, abaixo identificada, aprova o Trabalho de 
Conclusão do Curso de Administração da Universidade de Brasília do 
(a) aluno (a) 
 
 
 
ÉQUISON DOS SANTOS SILVA 
 
 
 
Msc. Magdalena Anunciatto Depieri 
Professor-Orientador 
 
 
 
Dra. Gisela Demo Fiuza Bel. Isabela Gomes Velasque Gama 
Professor-Supervisor Professor-Examinador 
 
 
 
 
 
 
 
Brasília, 11 de junho de 2011 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Pouco importa em qual quadrante o seu estilo de 
liderança se encaixa, pare de se violentar. Chega de se 
sentir engaiolado por modelos que pretendem moldar seu 
estilo. Para ser um Líder Integral, no trabalho, em casa e 
no dia a dia, você não precisa fingir ou tentar ser aquilo 
que não é. Relaxe. Seja você mesmo. Isso faz toda 
diferença. 
César Souza 
 
 
RESUMO 
 
Este estudo teve por objetivo geral identificar os estilos de liderança de uma 
instituição financeira localizada em Santa Maria da Vitória – BA, na percepção dos 
seus funcionários. No referencial teórico, utilizaram-se as teorias que fundamentam 
os estilos de liderança. Foi realizada uma pesquisa de campo, com abordagem 
quantitativa, envolvendo os funcionários da agência pesquisada. Participaram 
efetivamente da pesquisa 17 sujeitos o que corresponde a 89,47% do universo 
investigado. A pesquisa utilizou a Escala de Avaliação do Estilo Gerencial (EAEG), 
construída e validada por Melo (2001), que contém 19 itens para serem respondidos 
com base em uma escala tipo Likert, de cinco pontos. A análise dos dados foi feita 
com a ajuda do Microsoft Excel 2007 e foi verificada a presença dos três estilos 
descritos por Melo (2001): Situacional, Tarefa e Relacionamento. Os gerentes da 
agência de Santa Maria da Vitória – BA apresentaram comportamento satisfatório no 
que diz respeito à liberdade de trabalho de seus subordinados. 
Palavras – chave: Estilo de Liderança, líder, ambiente de trabalho. 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
INTRODUÇÃO............................................................................................................9 
1.1– Problema de pesquisa...............................................................................10 
1.2 - Objetivo Geral ...........................................................................................10 
1.3- Objetivos Específicos.................................................................................10 
1.4 - Justificativa................................................................................................10 
2 – REFERENCIAL TEÓRICO ..................................................................................14 
2.1 - A Importância da Motivação na formação de líderes................................14 
2.2 – Teorias da Motivação ...............................................................................17 
2.3 - O Líder e o Ambiente de Trabalho ...........................................................17 
3 – MÉTODOS E TÉCNICAS DE PESQUISA..........................................................22 
3.1 – Descrição geral da pesquisa....................................................................22 
3.2 - Caracterização da Organização...............................................................23 
3.3- População e Amostra ................................................................................24 
3.4 - Caracterização dos Instrumentos de pesquisa.........................................25 
3.5 - Procedimento de Coleta e análise dos dados..........................................25 
4 – APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS..................................26 
4.1 – Identificação dos Estilos de Liderança na Organização...........................29 
5 – CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES .............................................................33 
 5.1 – Síntese dos Resultados .........................................................................33 
5.2 – Contribuições e Limitações ......................................................................34 
 
 
5.3 – Recomendação para Estudos Futuros ....................................................35 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS..........................................................................36 
ANEXO A – Questionário.......................................................................................... 38 
 
9 
 
INTRODUÇÃO 
 
Mais do que uma obrigação funcional, o espírito de liderança deve 
estar presente em toda e qualquer empresa que queira continuar no mercado ou 
prezar pelo seu nome. A liderança faz parte da vida do administrador, pois possui 
grande influência na gestão das empresas modernas. Só há liderança quando há 
liderados que acompanham seu líder por algum motivo. Esse acompanhamento 
estará presente na equipe, quando a realização de uma tarefa desperte o interesse 
mútuo, tal como afirma Maximiniano (2007, p.250): “O líder precisa dos liderados 
para realizar suas metas e vice-versa”. 
De acordo com Bergamini (1997, p.55), “a tarefa de supervisionar 
sem constranger denota um ambiente onde se conversa e, sobretudo, se ouve. Mais 
do que qualquer outra coisa, isso faz com que os empregados sintam que têm algum 
poder”. Portanto, quando uma equipe está motivada, sente-se à vontade com o seu 
superior, expõe suas ideias com maior liberdade, dá sugestões que julgam 
convenientes, enfim, participa ativamente da construção dos resultados. 
Por se tratar de um tema que está sempre no auge das pautas de 
reuniões empresariais e acadêmicas, a liderança acaba se configurando como um 
componente de essencial importância tanto para as empresas quanto para seus 
funcionários. 
 
 
 
10 
 
1.1 – PROBLEMA DE PESQUISA 
Que características de liderança predominam nos gerentes da agência Santa Maria 
da Vitória – BA de uma instituição financeira nacional? 
1.2 – OBJETIVO GERAL 
Identificar os estilos de liderança na agência Santa Maria da Vitória – BA. 
1.3 – OBJETIVOS ESPECÍFICOS 
1) Identificar os diferentes estilos de liderança presentes na agência Santa Maria da 
Vitória – BA, na percepção dos seus colaboradores; 
2) Identificar o papel de um líder no desempenho do trabalho dos colaboradores; 
3) Expressar a percepção dos funcionários da agência Santa Maria da Vitória – BA 
quanto ao impactodos diversos estilos de liderança no desempenho dos trabalhos 
realizados. 
1.4 - JUSTIFICATIVA 
Sabe-se que grandes mudanças vêm ocorrendo no mundo dos 
negócios impactando diretamente na economia mundial. A necessidade de 
transformação tem sido imposta de fora para dentro da organização pelo 
adiantamento tecnológico, pela globalização e pela concorrência acirrada no 
mercado de trabalho. Sendo assim, deve-se pensar em novas formas de liderar as 
pessoas para que estas possam produzir mais e mais, trabalhar em conjunto e 
acolher melhor seus clientes, que por sinal estão cada vez mais exigentes. 
11 
 
No mundo dos negócios há constantes e rápidas mudanças, 
devendo as organizações se adequarem aos novos desafios, caso contrário as 
mesmas estarão sujeitas à perda de competitividade onde atuam. 
O fato é que a competitividade no mercado trabalho vem crescendo 
a cada dia e se uma equipe ou empresa não se adaptar as exigências do mercado 
ficará ultrapassada, o que poderá ocasionar a perda dos clientes ou até mesmo o 
seu fechamento. 
Segundo Silva (2005, p. 23), 
o novo panorama competitivo, é resultado da globalização, 
desregulamentação, privatização, entre outras, e tem levado as empresas a 
um consecutivo repensar de suas táticas, visando conseguir a excelência e 
melhores planos de competitividade. Essa particularidade dos tempos 
modernos, de alta competitividade estabeleceu ainda para ás organizações 
à busca de novos modos e de técnicas de efetivação e melhoramento das 
suas atividades, com isso, o uso e a demanda por novas tecnologias e 
ferramentas de gestão se desenvolveram muito nos últimos anos e 
precisam prosseguir em ritmo cada vez mais rápido. 
 
Entende-se que as organizações tornaram-se instáveis e 
imprevisíveis, as medidas padrões não conseguem funcionar em uma ordem 
coerente e concreta, o que exige uma reestruturação inovadora para gerar 
produtividade e qualidade no ambiente de trabalho. 
Os líderes necessitam descobrir que seu papel transformou-se de 
forma expressiva e seu comportamento também precisa se modificar. Possuem um 
grande desafio no que tange às suas responsabilidades, pois necessitam priorizar o 
atingimento de suas metas organizacionais, bem como o desenvolvimento de 
pessoas e novos líderes capazes de dar prosseguimento ao firme processo de 
adaptação das organizações na atual conjuntura. 
 
 
12 
 
Para Lemos (1999, p. 122-144), 
a dificuldade em se abranger o processo motivacional convive no fato de 
que não há uma única motivação capaz de definir como os trabalhadores 
vão se comportar com relação ao desenvolvimento de suas ocupações e, 
portanto, não há estratégia exclusiva que faça com que todos em todas as 
partes tragam uma compreensão exata, ou seja, deve-se tentar levar em 
apreço as desigualdades humanas (peculiaridades individuais) quer pareça, 
ou não, adequado para o ambiente organizacional. 
 
Portanto, perceber o modo como os indivíduos são motivados é 
muito complexo e em algumas circunstâncias pode até passar por influências do 
detentor do poder. 
Este trabalho se justifica, pois, a evolução humana é uma constante 
e com o mercado não é diferente. A necessidade de modificações é inevitável, pois, 
o ser humano está sendo extremamente explorado por este mercado. 
Muitos assuntos são discutidos sobre liderança, sendo bem comum 
a dúvida se o líder detém essa característica natural ou poderá desenvolvê-la no 
decorrer de seu aprendizado. Independente do ponto de vista teórico ou ainda 
defendida por inúmeros autores, a intenção deste trabalho é demonstrar que 
lideranças são necessárias e para torná-las eficazes, podem ser desenvolvidas 
através de conscientizações realizadas em formatos de treinamentos ou 
capacitações. 
Outra importante reflexão está na compreensão da gestão de líderes 
e de gerentes, onde basicamente as atribuições e tarefas são semelhantes, porém, 
suas similitudes podem se destacar pelas características traçadas para alcançarem 
sucessos esperados ou ainda necessários pelas organizações. 
Essas características podem ser melhor compreendidas pelo 
comportamento aplicado nas gestões dos líderes e dos gerentes. Gerentes podem 
ser interpretados como chefes, coordenadores, supervisores, etc., correlações que 
13 
 
são reconhecidas como superiores hierárquicos de uma determinada equipe ou 
grupo de subordinados. 
Esclarecendo essas ações comportamentais, exemplificando-as 
respectivamente, os líderes orientam, guiam, transformam o exercício de suas 
influências, são criativos e tem estilos bastante intuitivos, normalmente imprevisíveis, 
enquanto os gerentes, provocam, comandam o exercício de suas responsabilidades, 
normalmente são conservadores, reagem e adaptam-se às necessidades 
organizacionais, de modo que as pessoas aceitem as decisões. 
 
 
 
14 
 
2 – REFERENCIAL TEÓRICO 
Neste capítulo será desenvolvida a revisão da literatura relacionada 
ao estudo de campo em questão, contextualizando e dando consistência teórica à 
investigação da situação problemática apresentada na introdução. 
2.1 - A IMPORTÂNCIA DA MOTIVAÇÃO NA FORMAÇÃO DE LÍDERES 
Ao observar pessoas trabalhando, tornam-se certos seus diferentes 
modos e costumes. Algumas sempre colocam em dia seus serviços e permanecem 
até mais tarde em suas atividades funcionais, o que permite concluir todas as suas 
tarefas e ainda ajudar e aprender com os funcionários que permanecem no trabalho. 
O desempenho de cada pessoa está fortemente envolvido com suas 
competências e conhecimento da atividade que executa. Entretanto, o bom 
desempenho necessita muito mais do que meramente aptidões e habilidades. Exige 
motivação para trabalhar, gosto pelo que faz. O bom desempenho depende do quão 
motivada esteja sua equipe de trabalho. 
A motivação representa um dos principais fatores que favorecem ao 
bom desempenho no trabalho. “A causa pela qual se enfoca tão obstinadamente a 
motivação é que ela é mais naturalmente influenciável que as demais características 
das pessoas como traços de personalidade, aptidões, habilidades etc” (CARVALHO 
e SERAFIM, 1995, p.133). 
Bergamini (2006 p.67) traz uma particular ajuda na sistematização 
do estudo acerca da motivação, ao passo que procura uma agregação ordenada no 
que diz respeito aos resultados do passado na questão do comportamento do 
15 
 
presente, ou seja, as determinações de uma pessoa se apresentam de acordo com 
os motivos e cognições próprias do momento, dependendo de acontecimentos 
existentes no nível cognitivo daquilo que se aprendeu durante a sua vida com 
grupos humanos ou com alguém em particular. 
Na afirmação de Spector (2006, p. 284), “motivação é geralmente 
descrita como um estado interior que induz uma pessoa a assumir determinados 
tipos de comportamento”. 
Já para Vergas apud FIORELLI, (2004 p. 118-132), “... quando uma 
pessoa é motivada ela se enche de coragem, traz uma energia que nos impulsiona 
na direção de alguma coisa que surge de nossas necessidades interiores”. 
Sendo assim, percebe-se que a motivação no trabalho é muito 
importante para o bom funcionamento da empresa bem como a satisfação dos 
funcionários. Uma equipe motivada proporciona um melhor desempenho dos 
funcionários, gerando grandes resultados para empresa. 
Segundo Gil (2001 p.45), 
elogios francos e revelações de apreço, mesmo que muito simples, como 
um sorriso ou um sinal de positivo com o polegar, mostra aos trabalhadores 
um sinal de contentamento, fazendo com que conheçam o seu valor. 
Recomenda-se, deste modo, que os gerentes sejam compreensíveis com 
seus empregados, mesmo quando erram, apontando-lhes as falhas e 
indicando-lhes como melhorar, sem culpá-los ou humilhá-los. 
 
Conclui-se então que o ambiente de trabalho seja um lugar em que 
se conquiste a satisfação, a confiança e o crescimento tanto pessoal quanto 
profissional, permitindo que seja possível adaptação e engajamento emproduzir 
mais e melhor. Sentir-se aceito e reconhecido como alguém que pode contribuir 
para o alcance dos objetivos organizacionais, ser valorizado pelo serviço prestado, 
receber elogios referente ao trabalho realizado, não sofrer preconceitos, afinal essas 
16 
 
são algumas das inúmeras formas de garantir satisfação e comprometimento dos 
colaboradores com a empresa. 
Segundo Fischer (2003, p.51), no século XX, manter-se no mesmo 
emprego trazia satisfação no trabalho. Para a mesma autora no século XXI a 
satisfação no ambiente de trabalho possivelmente pode estar ligada à qualidade de 
vida, ao reconhecimento e ao trabalho realizado em um ambiente adequado. 
Locke (1969, apud MARTINEZ, 2004, p.55) defende que os 
elementos causais da satisfação no trabalho estão relacionados ao próprio trabalho 
e ao seu conteúdo, possibilidades de promoção, reconhecimento, condições e 
ambiente de trabalho, relações com colegas e subordinados, características da 
supervisão e gerenciamento e políticas e competências da empresa. 
Na visão de Spector (2006, pág. 321), satisfação é uma variável de 
atitude que mostra como as pessoas se sentem em relação ao trabalho que têm, 
seja no todo, seja em relação a alguns de seus aspectos. O autor relata ainda que 
satisfação no trabalho é o quanto as pessoas gostam do trabalho delas e 
insatisfação é o quanto elas não gostam. 
 
17 
 
2.2 – TEORIAS DA MOTIVAÇÃO 
Para Spector (2006, p. 285-316), as teorias da motivação no 
trabalho normalmente se preocupam mais com as razões do que as habilidades que 
levam certos indivíduos a realizar suas tarefas melhor do que outros. O autor cita 
algumas teorias: 
TEORIAS DEFINIÇÃO 
Teorias da necessidade Entende se que a motivação resulta dos desejos pessoais por 
determinadas coisas 
Teoria da Hierarquia das 
Necessidades 
Afirma que a satisfação das necessidades humanas é importante 
para a saúde física e mental do indivíduo, pois elas estão dispostas 
em uma hierarquia que inclui necessidades físicas, sociais e 
psicológicas. 
Teoria dos dois fatores Afirma que a motivação resulta da natureza do trabalho em si, e não 
de recompensas externas ou das condições de trabalho 
Teoria do reforço Descreve como recompensas ou reforços podem afetar o 
comportamento. A teoria não lida com estados internos como a 
motivação; então de certa forma, essa é uma teoria não motivacional 
Teoria da expectativa Busca explicar como as recompensas levam a determinados 
comportamentos, focalizando estados cognitivos interiores que 
provocam a motivação 
Teoria da auto – eficácia Afirma que a motivação e o desempenho são em parte determinados 
pela crença das pessoas sobre o quanto elas podem ser eficientes 
Teorias de justiça Estão voltadas para o tratamento justo dos funcionários por suas 
organizações 
Teoria da fixação de metas O princípio básico desta teoria diz que o comportamento das 
pessoas é motivado por suas intenções e seus objetivos, que podem 
estar intimamente relacionados a comportamentos específicos 
Teoria do controle Apóia na teoria de fixação de metas, focalizando a forma como o 
feedback afeta a motivação para manter o esforço rumo às metas 
Teoria da ação É uma teoria alemã abrangente sobre o comportamento do trabalho 
que descreve um processo que vincula metas a comportamentos 
Teorias da Motivação 
 Fonte: Spector (2006) 
2.3 - O LÍDER E O AMBIENTE DE TRABALHO 
Segundo Spector (2006, p. 494), “a ideia comum que se faz parte de 
várias definições diz que liderança envolve influenciar as atitudes, crenças, 
comportamentos e sentimentos de outras pessoas”. Para o autor os líderes estão 
18 
 
frequentemente associados a cargos de supervisão, porém, ser um supervisor não 
garante que seja capaz de influenciar os outros. 
Para Bergamini (1997 p.31), o líder caracteriza-se 
 
por uma forte busca de responsabilidade e perfeição na tarefa, vigor e 
persistência na perseguição dos objetivos, arrojo e originalidade na 
resolução de problemas, impulso para o exercício da iniciativa nas situações 
sociais, autoconfiança e senso de identidade pessoal, desejo de aceitar as 
conseqüências da decisão e ação, prontidão para absorver o stress 
interpessoal, boa vontade em tolerar frustrações e atrasos, habilidade para 
influenciar o comportamento de outras pessoas e capacidade de estruturar 
os sistemas de interação social no sentido dos objetivos em jogo. 
Na abordagem de Hunter, (2004, p.47), “um líder é uma pessoa que 
unifica e atende as necessidades reais de seus comandados e remove todos os 
empecilhos para que possam servir”. Dessa forma, o líder deverá possuir habilidade 
e liderança para influenciar pessoas a trabalharem motivadas, com enorme 
entusiasmo, visando assim, atingir aos objetivos identificados para o bem comum 
dos seus colaboradores. 
Ainda, segundo Hunter (2004 p.25), “liderança é a habilidade de 
influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir aos objetivos 
identificados como sendo para o bem comum”. 
Segundo Drucker (1996, p.194), “(...) o líder tem que gerenciar a si 
próprio; conhecer as suas forças e colocá-las em benefício dos bons propósitos. A 
liderança começa, não quando você estabelece regras para os outros, mas quando 
você traça regras muito exigentes para si próprio”. 
Para Lacombe e Heiborn (2003, p.347), “um líder não é um gerente 
no sentido natural. Líder é alguém que os outros avaliam como o cardinal 
responsável pela concretização dos objetivos do grupo”. 
Outro fator importante ao líder é crer no potencial de cada 
funcionário de sua equipe. Acreditar que cada cooperador independentemente de 
seu cargo ou função, possa desenvolver um bom trabalho. O líder precisa enaltecer 
19 
 
e incentivar quando algum colaborador cumpre eficazmente alguma atividade, 
podendo assim motivá-lo ainda mais e impulsioná-lo a executar suas tarefas com 
maior eficácia e maestria: “Uma das centrais características de um bom 
administrador é sua desenvoltura em lidar com gente, pois os efeitos conseguidos 
são fruto do trabalho e dos esforços das pessoas que ele coordena e supervisiona” 
(LACOMBE e HEILBORN, 2003). 
O reconhecimento de um trabalho bem feito desperta em quem o 
aufere a percepção de dever cumprido e de satisfação, favorecendo para que surjam 
menos conflitos no ambiente de trabalho. 
De acordo com Cusins (1994, p. 9), “[...] a gerência assume o papel 
de direcionar e conjugar esforços, comunicar, liderar, motivar, avaliar e recompensar 
as pessoas dentro da organização”. 
Diante do processo de globalização, as empresas vêm buscando, 
cada vez mais, se aperfeiçoar no mercado. Um ambiente de trabalho é formado por 
profissionais qualificados, competentes e satisfeitos. E, por isso, é preciso que o 
líder aja com a razão e não somente com a emoção e, que esta, permeie as 
relações de trabalho, requerendo parceria, cooperação, polidez e respeito. 
Para Bergamini (1997, p.29), 
os líderes deveriam possuir certas características de personalidade 
especiais que seriam basicamente as principais facilitadoras no 
desempenho do papel de liderança. Assim, os líderes passariam a ser 
entendidos como seres diferentes das demais pessoas pelo fato de 
possuírem alguns traços de personalidade considerados como profundos 
responsáveis não só por fazê-los emergir como tal como também por 
mantê-los em suas posições. 
 
Isso não se aplica ao modelo de um líder, haja vista uma de suas 
principais qualidades ser a capacidade de transformação. A busca incessante pelo 
20 
 
aprimoramento de sua humildade e personalidade, sendo um amadurecimento 
constante na arte de liderar. 
A falta de um líder pode acarretar ameaças para qualquer 
organização, devido à competitividade, os lideres tem que buscar novos caminhos e 
fazer com que as coisas aconteçam. Daí a necessidade de aprendizagem das 
virtudes nas relações de trabalho, de forma que o afeto possa emergir e mostrar sua 
capacidade de melhoraras relações interpessoais. 
No entanto, e para que isso possa acontecer é preciso que o líder 
tenha “humildade para lidar com o poder e prudência para definir rumos de vida a 
quem trabalha e produz” (BOM SUCESSO, 2002 p.11). 
O processo de liderança é um caminho e não um produto acabado, 
responsabilidade de cada pessoa. Não existem fórmulas mágicas e rápidas para 
transformar uma organização ou mudar uma postura de liderança. No entanto, o 
caminho está no desenvolvimento dos talentos e da criatividade de cada 
profissional. 
Para Spector (2006 p.512), há quatro estilos de supervisão conforme 
abaixo: 
 Estilo de apoio – Envolve a preocupação com as necessidades e o bem 
estar dos subordinados. 
 Estilo diretivo – Envolve estruturar as tarefas de trabalho dos subordinados 
e mostrar a eles o que é esperado. 
 Estilo participativo – Envolve a participação dos subordinados e a 
permissão para que atuem na tomada de decisões. 
21 
 
 Estilo de realização – Envolve a ênfase na realização e no bom 
desempenho. Inclui a definição de objetivos desafiadores e a ênfase em altos 
padrões de desempenho. 
Ainda segundo Spector (2006 p. 513), certos estilos de liderança que 
afetam os subordinados sob determinadas condições. Por exemplo: 
 Quando as tarefas são aborrecidas, perigosas, estressantes ou entediantes o 
estilo de apoio será o mais apropriado. Subordinados que devem lidar com 
estas situações terão sua ansiedade diminuída e a auto-estima melhorada por 
um supervisor que lhes dê apoio; 
 Quando as tarefas não são estruturadas e os subordinados são inexperientes, 
um estilo diretivo será o mais apropriado porque os subordinados não terão 
certeza sobre o que fazer. Um supervisor com este estilo irá aumentar o 
esforço e a satisfação dos subordinados ao dizer-lhes o que é esperado e o 
que eles devem fazer. 
 
22 
 
3 - MÉTODOS E TÉCNICAS DE PESQUISA 
Este capítulo descreve o tipo de pesquisa desenvolvida, as 
características da organização estudada, a população envolvida na pesquisa, a 
caracterização dos instrumentos de pesquisa e os procedimentos de coleta e análise 
de dados. A metodologia de pesquisa tem como objetivo “identificar e analisar os 
recursos metodológicos, assinalar suas limitações, explicar seus pressupostos e as 
conseqüências de seu emprego” (Asti Vera, 1974 apud ZANELLA, 2006, p. 20). 
3.1 – DESCRIÇÃO GERAL DA PESQUISA 
Para a classificação da pesquisa, toma-se como base a taxonomia 
apresentada por Vergara (2009), que apresenta sob dois aspectos: quanto aos fins e 
quanto aos meios. 
Quanto aos fins, a pesquisa é exploratória e descritiva. Exploratória 
porque, embora a Instituição financeira nacional pesquisada seja uma instituição 
com tradição e alvo de pesquisas em diversas áreas de investigação, não se 
verificou a existência de estudos que abordassem a importância da liderança no 
ambiente de trabalho das agências. Descritiva, porque descreveu percepções e 
expectativas dos funcionários da carreira administrativa da agência. 
Quanto aos meios a pesquisa é bibliográfica, documental e de 
campo. 
A presente pesquisa foi realizada com estudos exploratórios e 
também explicativos. Matias-Pereira (2008) explica que nos projetos de pesquisa do 
tipo Estudos Exploratórios, o estudo busca descobrir se existe ou não um fenômeno. 
23 
 
Existindo o fenômeno, o mesmo autor define outro tipo de projeto de pesquisa, 
Estudos Explicativos são os que tentam explicar uma relação de causa-efeito entre 
dois ou mais fenômenos. 
As técnicas de pesquisa referem-se aos procedimentos realizados 
pelo pesquisador, que reúne dados para serem estudados e analisados 
posteriormente. 
Para Matias-Pereira (2008), 
as técnicas de investigação são os procedimentos específicos através dos 
quais o pesquisador reúne e ordena os dados antes de submetê-los a 
operações lógicas ou estatísticas. As técnicas se referem aos elementos do 
método científico e não devem ser confundidos com os métodos com o 
método em si. São exemplos de técnicas com realização de entrevistas com 
a aplicação de questionários, análise documental, entre outros. 
 
Este trabalho será norteado segundo as orientações para a 
construção de um trabalho científico citados pelo autor destacado acima. Por isso, 
trata-se de um estudo quantitativo e exploratório; onde serão realizadas pesquisas 
do ambiente real e natural do seu acontecimento para posterior análise dedutiva. 
3.2 – CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO 
O Banco escolhido foi uma instituição financeira brasileira, 
constituída na forma de sociedade de economia mista, com participação da União 
em suas ações e faz parte dos bancos estatais no Brasil. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
24 
 
Tabela 1 – Divulgação consolidada da instituição financeira pesquisada Dez/2010 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: bb.com (2011) 
 
Foi fundado pelo rei D. João VI no dia 12 de outubro de 1808 no Rio 
de Janeiro e está sediado atualmente em Brasília, Distrito Federal. 
Está presente em mais de 21 países. Ocupa posição de destaque no 
sistema financeiro nacional, sendo o primeiro em ativos financeiros, volume de 
depósitos totais, carteira de crédito, base de clientes pessoas físicas, câmbio 
exportação, administração de recursos de terceiros e faturamento de cartão de 
crédito. 
A presente pesquisa visa demonstrar como as diferentes formas de 
liderar podem interferir diretamente nos resultados e na satisfação e motivação dos 
funcionários da agência de Santa Maria da Vitória – BA. 
3.3 – POPULAÇÃO E AMOSTRA 
A pesquisa foi realizada com os funcionários da Instituição 
Financeira nacional, lotados na agência de Santa Maria da Vitória – BA, perfazendo 
um total de 17 funcionários. 
 Dez/2010 
Funcionários 109.026 
Estagiários 9.853 
Rede de Distribuição – país 18.350 
Agências 5.078 
Outros 13.272 
Rede de distribuição Exterior 47 
Agências 13 
Outros 34 
Terminais de auto-atendimento 44.954 
Contas – correntes (em mil) 35.934 
Pessoas Físicas 33.758 
Pessoas Jurídicas 2.176 
 
25 
 
3.4 – CARACTERIZAÇÃO DOS INSTRUMENTOS DE PESQUISA 
A pesquisa utilizou a Escala de Avaliação do Estilo Gerencial 
(EAEG), construída e validada por Melo (2001), que contém 19 itens para serem 
respondidos com base em uma escala tipo Likert, de cinco pontos, variando de 1 
(nunca age assim) a 5 (sempre age assim). 
Melo agrupou esses 19 itens em três fatores denominados: 
Relacionamento, Tarefa e Situacional. 
Aos 19 itens que compunham o instrumento de Melo foram 
acrescidas mais seis questões que procuravam caracterizar o perfil demográfico dos 
respondentes. Essas questões investigavam o sexo, faixa etária, escolaridade, 
estado civil, renda e tempo de serviço na instituição estudada. 
3.5 – PROCEDIMENTO DE COLETA E ANÁLISE DOS DADOS 
Ao final de reunião com todos os funcionários da agência 
pesquisada, o pesquisador convidou os funcionários a responderem ao questionário, 
dando explicações sobre os objetivos do estudo e a garantia do anonimato e do total 
sigilo acerca de suas respostas individuais. O prazo médio para recebimento do 
questionário foi de 05 dias após a data de entrega. Após o recebimento foi efetuado 
a análise dos dados do resultado obtido com a aplicação do questionário. 
A análise dos dados foi feita com a ajuda do Microsoft Excel 2007. 
Foram feitas estatísticas descritivas com os dados coletados na pesquisa. 
 
26 
 
4 – APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS 
A presente pesquisa teve como objetivo geral identificar os estilos de 
liderança na agência Santa Maria da Vitória – BA de uma instituição financeira 
nacional na percepção dos colaboradores. 
Três objetivos específicos foram definidos para alcançar o objetivo 
geral: 
1) Identificar os diferentes estilos de liderança presentes na agência Santa Maria da 
Vitória – BA, na percepção dos seus colaboradores; 
2) Identificaro papel de um líder no desempenho do trabalho dos colaboradores; 
3) Expressar a percepção dos funcionários da agência Santa Maria da Vitória – BA 
quanto ao impacto dos diversos estilos de liderança no desempenho dos trabalhos 
realizados. 
Este capítulo é destinado à apresentação dos resultados produzidos 
pela pesquisa e está estruturado de acordo com os objetivos propostos 
mencionados anteriormente. 
A presente pesquisa abrangeu somente corpo funcional da agência 
de Santa Maria da Vitória – BA da instituição financeira nacional, composta por 19 
funcionários. Os questionários foram direcionados aos funcionários da carreira 
administrativa e gerencia média. 
Dos 19 questionários distribuídos, retornaram 17, sendo que um dos 
funcionários estava de férias e a gerente geral que não respondeu a pesquisa. 
Assim, participaram efetivamente da pesquisa 17 sujeitos o que totaliza 89,5% do 
universo investigado. Esses participantes apresentaram o seguinte perfil 
demográfico: 
27 
 
 
a) Gênero 
 
Tabela 2 – Gênero dos sujeitos da pesquisa 
 
Os dados da Tabela 2 mostram que mais da metade dos 
respondentes da pesquisa (58,8%) são pertencentes ao sexo masculino. As 
mulheres responderam por 41,2% de participação na pesquisa. 
b) Faixa Etária 
 
Tabela 3 – Faixa Etária dos Sujeitos da Pesquisa 
 
 
Observa-se na tabela 3 que o maior percentual de participantes da 
pesquisa possui entre 31 e 40 anos de idade, sendo que o menor percentual 
(11,8%) foi de pessoas maiores 50 anos. Sendo assim, conclui-se que a maioria dos 
respondentes pertence à faixa etária mais madura. 
c) Escolaridade 
 
Tabela 4 – Escolaridade dos sujeitos da pesquisa 
 
Na tabela 4, percebe-se que mais da metade dos respondentes 
possui escolaridade de ensino médio (52,9%), seguido de superior completo 
(41,2%). Isso se explica devido aos incentivos que a organização oferece para que 
Gênero Quantidade % 
MASCULINO 10 58,8 
FEMININO 07 41,2 
Total 17 100 
Faixa Etária Quantidade % 
Entre 18 e 30 03 17,6 
Entre 31 e 40 08 47,1 
Entre 41 e 50 04 23,5 
Mais de 50 02 11,8 
Total Geral 17 100 
Escolaridade Quantidade % 
Nível Básico 00 0,00 
Nível Médio 09 52,9 
Nível Superior Completo 07 41,2 
Pós – Graduação 01 5,9 
Total Geral 17 100 
28 
 
todos os seus funcionários possam desenvolver sua formação profissional, através 
de apoio a graduação, MBAS, pós–graduação, dentre outros. 
d) Estado Civil 
 
Tabela 5 – Estado civil dos sujeitos da pesquisa 
Estado Civil Quantidade % 
Solteiro 05 29,4 
Casado 12 70,6 
Total 17 100 
 
A tabela 5 retrata que mais da metade dos respondentes (70,6%) 
são casados. Isso indica que cada vez mais os funcionários desta instituição buscam 
constituir família. 
e) Renda 
Tabela 6 – Renda dos sujeitos da pesquisa 
 
 
A tabela 6 demonstra que a maioria dos respondentes da pesquisa 
(47,1) recebe de 3 a 5 salários mínimos. 
f) Tempo de Serviço na organização 
 
Tabela 7 – Tempo de serviço na organização dos sujeitos da pesquisa 
 
 
Na tabela 7, percebe-se que cada vez mais a instituição está 
contratando novos funcionários. Cerca de 41,0% dos respondentes têm menos de 5 
Renda Quantidade % 
Até 3 salários 05 29,4 
De 3 a 5 salários 08 47,1 
De 6 a 08 salários 04 23,5 
Superior a 9 salários 00 00,0 
Total Geral 17 100 
Tempo de Serviço Quantidade % 
Até 05 anos 07 41,2 
De 6 a 10 anos 03 17,6 
De 11 a 20 anos 02 11,8 
De 21 a 30 anos 05 29,4 
Mais de 31 anos 0,0 0,0 
Total Geral 17 100 
29 
 
anos de trabalho na organização. Isso demonstra que a instituição estudada cada 
vez mais está investindo na contratação de novos funcionários. 
4.1 – IDENTIFICAÇÃO DOS ESTILOS DE LIDERANÇA NA ORGANIZAÇÃO 
O primeiro objetivo proposto pela presente pesquisa foi identificar os 
estilos de liderança na agência Santa Maria da Vitória - BA. Para tanto foi utilizada a 
Escala de Avaliação do Estilo Gerencial (EAEG), construída e validade por Melo 
(2001), que contém 19 itens para serem respondidos com base em uma escala tipo 
Likert de cinco pontos, variando de 1 (nunca age assim) a 5 (sempre age assim) e 
apurou-se as médias de cada um dos fatores da escala. 
De acordo com a validação estatística feita pelo autor, os 19 itens do 
instrumento estão agrupados em três fatores, conforme mostra o Quadro baixo: 
FATOR DESCRIÇÃO NR. DE ITENS 
 
 
RELACIONAMENTO 
 
 
Refere-se à extensão em que o líder terá relações de trabalho 
que sejam caracterizados por confiança mútua, amizade, calor 
humano nas relações, respeito pelas idéias dos subordinados 
e interesse por seus sentimentos. O líder valoriza a 
individualidade e enfatiza as relações interpessoais taiscomo 
apoio, orientação e facilitação. 
 
 
 
 
Nove 
 
 
SITUACIONAL 
 
Refere-se à habilidade do gerente para identificar a realidade 
do seu ambiente de trabalho e de adaptar o seu estilo às 
exigências desse ambiente. O líder flexível para variar o seu 
comportamento de acordo com as necessidades e motivos 
dos seus subordinados. 
 
 
 
Quatro 
 
 
TAREFA 
 
 
Refere-se à probabilidade que o líder tem de definir e 
estruturar o seu papel e o dos subordinados, na busca da 
realização de metas. O líder enfatiza o trabalho, os aspectos 
técnicos de função, a observância aos padrões, os canais 
formais de comunicação, os procedimentos e os métodos, 
bem como a realização das tarefas. 
 
 
 
 
 
Seis 
Tabela 8 – Descrição dos três fatores 
Fonte: Melo (2001) 
 
 
30 
 
O gráfico apresenta os estilos de liderança pesquisados quanto aos 
fatores relacionamento, situacional e tarefa em ordem decrescente de média. 
 
 
 
Em relação à escala de Avaliação de Estilo Gerencial (EAEG) 
construída por Melo (2001), os resultados podem variar de um a cinco, sendo que 
quanto maior for o valor da média fatorial, maior é a percepção naquela crença. A 
média do fator situacional apresentou a maior média 4,20, seguido do fator 
relacionamento 4,19 e em terceiro o fator tarefa 4,15. 
Observa-se, com base na análise dos resultados, que na percepção 
dos funcionários da instituição pesquisada, os três estilos gerenciais estão presentes 
nos gerentes por eles avaliados, pois a média dos resultados está situada acima do 
ponto médio da escala, embora os dados apontem para maior predominância no 
“Fator Situacional”. O “Fator Tarefa” apresentou menor desvio padrão, sinalizando 
que a percepção dos subordinados acerca da atuação de seus gestores sobre esse 
estilo é mais homogênea do que em relação aos demais fatores. 
 
 
4,19
4,20
4,15
FATOR RELACIONAMENTO FATOR SITUACIONAL FATOR TAREFA
Gráfico 1 – Resultado da pesquisa 
Fonte: Dados primários coletados pelo autor 
 
31 
 
Segue abaixo uma descrição mais detalhada sobre cada um dos 
fatores: 
 Fator Relacionamento – A média foi de 4,19, que se situa entre os pontos 
“frequentemente age assim” e “sempre age assim”, significando que os 
gerentes confiam em seus colaboradores, demonstram respeito por suas 
idéias, são compreensíveis, acessíveis e interessam-se pelos sentimentos de 
seus subordinados. O desvio padrão de 0,79 sinaliza que houve 
homogeneidade nas respostas dadas pelos respondentes da pesquisa aos 
itens que compõem esse fator. 
 Fator Tarefa – Nesse Fator a média foi de 4,15, também situada entre os 
pontos “freqüentemente age assim” e “sempre age assim”. Isso indica que, na 
percepção dos subordinados, os gerentes estão preocupados com o 
cumprimento das tarefas, com os prazos estabelecidos, com as normas e 
com a hierarquia, porém, em escala um pouco abaixo do Fator 
Relacionamento. O desvio padrão de 0,57 demonstra que houve 
homogeneidade nas respostas dos participantes da pesquisa quanto aos 
itens que compões esse Fator. 
 Fator Situação – A exemplo dos demais Fatores explicados anteriormente, 
este também se situou entre os pontos “freqüentemente age assim” e 
“sempre age assim”, porém com média superior aos outros fatores. A média 
foi de 4,20, significando que, na percepção dos subordinados, os gerentes 
avaliados apresentam comportamento gerencial satisfatório no que diz 
respeito à liberdade de trabalho de seus colaboradores. O desvio padrão foi 
de 0,67, indicando que houve homogeneidade nas respostas dadas pelos 
participantes aos itens que compõem esse Fator. 
32 
 
A tabela abaixo mostra de uma forma simplificada o resultado da 
pesquisa com médias e desvio-padrão de todos os 19 itens da Escala de Avaliação 
de Estilo Gerencial (EAEG): 
ESCALA DE AVALIAÇÃO DE ESTILO GERENCIAL (EAEG) 
NR ITENS FREQUÊNCIA MÉDIA DESVIO 
PADRÃO 
MODA 
 1 2 3 4 5 
01 É atencioso (a) no relacionamento com os subordinados. 1 10 6 4,24 0,75 4 
02 É compreensivo (a) com as falhas e erros dos subordinados. 3 10 4 4,06 0,65 4 
03 Dá maior ou menor liberdade de trabalho ao subordinado 
dependendo da sua disposição para realizar a tarefa. 
 2 11 4 
4,12 0,60 4 
04 Coloca o trabalho em primeiro lugar 4 10 3 3,94 0,65 4 
05 Interessa-se pelos sentimentos dos subordinados 1 5 6 5 3,88 0,92 4 
06 Demonstra respeito pelas idéias dos subordinados. 1 8 8 4,41 0,61 5 
07 É rígido (a) no cumprimento dos prazos estabelecidos. 1 14 2 4,06 0,49 4 
08 Valoriza a disciplina e a subordinação (hierarquia). 3 11 3 4,00 0,61 4 
09 Dá liberdade de trabalho aos subordinados que se mostram 
seguros diante da tarefa a ser executada. 
1 8 8 4,29 1,00 5 
10 Estimula os subordinados a darem opiniões sobre o trabalho. 1 3 7 6 4,06 0,89 4 
11 Estimula a apresentação de novas idéias no trabalho. 1 1 8 7 4,24 0,83 4 
12 Indica aos membros do grupo as tarefas específicas de cada 
um. 
 1 12 4 
4,18 0,52 4 
13 Demonstra confiança nos subordinados 1 10 6 4,24 0,75 4 
14 Pede que os membros do grupo sigam normas e regras 
estabelecidas. 
 9 8 
4,47 0,51 4 
15 Dá maior ou menor liberdade de trabalho ao subordinado, 
dependendo da sua competência para realizar a tarefa. 
 1 12 4 
4,18 0,52 4 
16 
Mostra-se acessível aos subordinados. 1 6 
1
0 
4,53 0,62 5 
17 Valoriza o respeito à autoridade. 1 10 6 4,29 0,59 4 
18 Dá liberdade de trabalho aos subordinados que se mostram 
motivados para executar a tarefa 
 1 11 5 
4,24 0,56 4 
19 Encontra tempo para ouvir os membros do grupo 2 1 7 7 4,12 0,90 5 
Tabela 9 - Resultado da pesquisa por item EAEG 
 Fonte: Melo (2001) 
 
A maior média dentre os 19 itens da pesquisa é resposta ao item 16 
“mostra-se acessível aos subordinados” possui média de 4,53 e desvio padrão 0,62 
representando uma grande aceitação da população pesquisada à acessibilidade do 
gerente avaliado. Percebe se a identificação do estilo de apoio, analisado por 
Spector (2006) onde há uma preocupação do supervisor com as necessidades e o 
bem estar dos subordinados. 
33 
 
O item 14 “pede que os membros do grupo sigam normas e regras 
estabelecidas” recebeu média 4,47 e desvio padrão 0,51. Isso indica que na 
percepção dos subordinados, os gerentes estão preocupados com o cumprimento 
das normas e regras estabelecidas. 
Já o item 5 “Interessa-se pelos sentimentos dos subordinados” 
apresentou a menor média 3,88 desvio padrão de 0,92. Isso indica que na 
percepção dos colaboradores apesar dos gerentes estarem preocupados com as 
tarefas, com as normas, com a questão hierárquica, estão menos preocupados com 
os sentimentos dos subordinados. 
5 – CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES 
Neste capítulo será apresentada a síntese dos principais resultados, 
as contribuições e limitações da pesquisa, bem como as recomendações para 
estudos futuros. 
5.1 – SÍNTESE DOS RESULTADOS 
O objetivo geral deste trabalho foi identificar os estilos de liderança 
na agência Santa Maria da Vitória – BA. Para tanto se buscou encontrar os estilos 
de liderança predominantes entre os gerentes da agência mencionada acima. Foi 
verificada a presença dos três estilos descritos por Melo (2001): Situacional, Tarefa 
e Relacionamento. As médias dos três fatores se situaram entre “frequentemente 
age assim” e “sempre age assim”. Verificou-se ainda a predominância do estilo 
Situação, onde segundo Melo, itens referentes ao comportamento da chefia 
caracterizado pela flexibilidade na maneira de lidar com o subordinado. Isto quer 
dizer que os gerentes da agência Santa Maria da Vitória – BA apresentaram 
34 
 
comportamento satisfatório no que diz respeito à liberdade de trabalho de seus 
subordinados. 
Foi identificado também o estilo Relacionamento, onde ficou claro 
que os gerentes da agência pesquisada possuem bom relacionamento com os seus 
subordinados. Percebe-se que os gerentes confiam em seus colaboradores e 
demonstraram respeitopor suas ideias, são compreensíveis, acessíveis e 
interessam-se pelos sentimentos de seus subordinados. 
Verificou-se também a presença do estilo Tarefa, onde apesar da 
preocupação com o atingimento das metas, resultados, os gerentes estão 
preocupados também com o cumprimento das normas da instituição. 
5.2 – CONTRIBUIÇÕES E LIMITAÇÕES 
Os resultados obtidos nesta pesquisa sugerem um comportamento 
para o gestor e para o subordinado onde haja confiança, respeito e liberdade de 
comunicação. Sugerem também o uso constante dos normativos de controle da 
organização e o estilo mais presente na pesquisa é a liberdade para que o 
subordinado possa opinar sobre os rumos a serem seguidos pela organização em 
conjunto com o gestor. 
No tocante às limitações, a principal limitação deste estudo refere-se 
ao tamanho da população estudada, uma vez que a Agência da instituição financeira 
da cidade de Santa Maria da Vitória – BA conta com uma população reduzida. Tal 
limitação impede a generalização dos resultados, pois a instituição estudada possui 
um quadro funcional superior a 109 mil funcionários. 
 
35 
 
5.3 – RECOMENDAÇÕES PARA ESTUDOS FUTUROS 
Como sugestão para estudos futuros, a pesquisa pode ser estendida 
para todos os funcionários da organização. 
Os resultados deste estudo podem contribuir para que a instituição 
financeira nacional pesquisada tenha conhecimento sobre os estilos de liderança 
presentes na organização, bem como os estilos predominantes. 
36 
 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
BERGAMINI, C. W. Psicologia Aplicada à Administração de Empresas. 4.ed. São 
Paulo: Atlas, 2006. 
_____________. Motivação nas Organizações. 4ª Edição. São Paulo: Atlas, 1997. 
BOM SUCESSO, Edina de Paula. Relações Interpessoais e Qualidade de Vida no 
Trabalho. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002. 
CARVALHO, A. V.; SERAFIM, O. C. G. Administração de recursos humanos. São 
Paulo: Pioneira, 1995. 
CUSINS, Peter. Gerente de sucesso. São Paulo: Clio, 1994. 
DRUCKER, Peter F. O líder do futuro. São Paulo: Futura, 1996. 
FIORELLI, J. O. Psicologia para administradores. São Paulo: Atlas, 2004. 
FISCHER, A necessidade da arte. 9 ed. Rio de Janeiro: Guanabara, 2002. 
GIL, Antônio Carlos. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São 
Paulo: Atlas, 2001. 
HUNTER, James C. O monge e o executivo: uma história sobre a essência da 
liderança. 17º edição (trad. Maria da Conceição Fornos de Magalhães) RJ: 
Sextante, 2004. 
LACOMBE, Francisco José M. HEILBORN, Gilberto Luiz J. Administração: 
princípios e tendências. 1. ed. São Paulo: Saraiva, 2003. 
LEMOS, Cristina. Inovação na era do conhecimento. In: LASTRES, Helena Maria 
Martins; ALBAGLI, Sarita (Org.). Informação e globalização na era do 
conhecimento. Rio de Janeiro: Campus, 1999. 
37 
 
MARTINEZ, M. C.; PARAGUAY, A. I. B. B.; LATORRE, M. R D. O. Relação entre 
satisfação com aspectos psicossociais e saúde dos trabalhadores. Revista Saúde 
Pública, v.38, n. 1, p. 55-61. ISSN 0034-8910. 
MATIAS-PEREIRA, J. Metodologia Científica. Manual de Pesquisa Científica. 
Brasília, 2008 . 
MAXIMIANO, Antônio César Amaru. Teoria Geral da Administração: da revolução 
urbana a revolução digital. 6º ed. São Paulo: Atlas, 2007. 
MELO, E. A. A. Comprometimento organizacional, estilos gerenciais e poder 
organizacional: um estudo relacional. 2001. 120 f. Dissertação (Mestrado em 
Psicologia) – Universidade de Brasília, Brasília, 2001. 
SILVA, Reinaldo Oliveira – Teorias da Administração. São Paulo: Pioneira 
Thomson Learning, 2005. 
SPECTOR, Paul E. Psicologia nas organizações. 2 ed. São Paulo: Saraiva, 2006. 
VERGARA, S. C. Projetos e relatórios de pesquisa em administração – 11. ed. 
São Paulo: Atlas, 2009. 
ZANELLA, L. C. H. Metodologia da Pesquisa. Florianópolis: SeaD/UFSC. 2006. 
38 
 
ANEXO A - QUESTIONÁRIO 
ESCALA DE AVALIAÇÃO DE ESTILOS GERENCIAIS (EAEG) 
 
Você encontrará a seguir uma série de itens que descrevem comportamentos que são apresentados pelas chefias 
no dia a dia de trabalho com os seus subordinados. Examine cada descrição e indique o quanto ela corresponde à 
maneira como a sua chefia imediata se comporta na organização. 
 
Para responder, assinale com “X” apenas um dos códigos da escala de 1 a 5, à direita de cada frase, que 
significam: 
 
 
 
 
 
 
Nº ITENS 
1 
Nunca 
age 
assim 
2 
Raramente 
age assim 
 
3 
Ocasional-
mente age 
assim 
4 
Frequente-
mente age 
assim 
5 
Sempre age 
assim 
1 É atencioso (a) no relacionamento com os subordinados. 
 
2 É compreensivo (a) com as falhas e erros dos subordinados. 
 
3 
Dá maior ou menor liberdade de trabalho ao subordinado 
dependendo da sua disposição para realizar a tarefa. 
 
4 Coloca o trabalho em primeiro lugar 
 
5 Interessa-se pelos sentimentos dos subordinados 
 
6 Demonstra respeito pelas idéias dos subordinados. 
 
7 É rígido (a) no cumprimento dos prazos estabelecidos. 
 
8 Valoriza a disciplina e a subordinação (hierarquia). 
 
9 
Dá liberdade de trabalho aos subordinados que se mostram 
seguros diante da tarefa a ser executada. 
 
10 
Estimula os subordinados a darem opiniões sobre o 
trabalho. 
 
11 Estimula a apresentação de novas ideias no trabalho. 
 
12 
Indica aos membros do grupo as tarefas específicas de cada 
um. 
 
13 Demonstra confiança nos subordinados 
 
14 
Pede que os membros do grupo sigam normas e regras 
estabelecidas. 
 
15 
Dá maior ou menor liberdade de trabalho ao subordinado, 
dependendo da sua competência para realizar a tarefa. 
 
16 Mostra-se acessível aos subordinados. 
 
17 Valoriza o respeito à autoridade. 
 
18 
Dá liberdade de trabalho aos subordinados que se mostram 
motivados para executar a tarefa 
 
19 Encontra tempo para ouvir os membros do grupo 
 
 
 
1 2 3 4 5 
Nunca age 
assim 
Raramente age 
assim 
Ocasionalmente 
age assim 
Freqüentemente 
age assim 
Sempre age 
assim 
 
39 
 
 
ITENS POR FATOR 
FATOR RELACIONAMENTO: 1, 2, 5, 6, 10, 11, 13, 16 e 19 – Alpha de Cronbach = 0,94 
Definição constitutiva do fator: Refere-se à extensão em que o líder terá relações de 
trabalho que sejam caracterizadas por confiança mútua, amizade, calor humano nas relações, 
respeito pelas idéias dos subordinados e interesse por seus sentimentos. O líder valoriza a 
individualidade e enfatiza as relações interpessoais tais como apoio, orientação e facilitação. 
 
 
FATOR SITUACIONAL: 3, 9, 15 e 18 – Alpha de Cronbach = 0,82 
Definição constitutiva do fator: Refere-se à habilidade do gerente para identificar a 
realidade do seu ambiente de trabalho e de adaptar o seu estilo às exigências desse ambiente. 
O líder é flexível para variar o seu comportamento de acordo com as necessidades e motivos 
dos seus subordinados. 
 
 
FATOR TAREFA: 4, 7, 8, 12, 14 e 17 – Alpha de Cronbach = 0,72 
Definição constitutiva do fator: Refere-se à probabilidade que o líder tem de definir e 
estruturar o seu papel e o dos subordinados, na busca da realização de metas. O líder enfatiza 
o trabalho, os aspectos técnicos da função, a observância aos padrões, os canais formais de 
comunicação, os procedimentos e os métodos, bem como a realização das tarefas. 
 
REFERÊNCIA: 
 
Melo, Eleuni Antonio de Andrade. (2001). Comprometimento Organizacional, Estilos 
Gerenciais e Poder Organizacional: um estudo relacional, Dissertação de Mestrado 
não-publicada, Universidade de Brasília, Brasília, Brasil. 
 
 
	Sem titulo