Desenvolvimento de produtos unidades 01-04

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Unidade 1 - Introdução ao desenvolvimento de produtos
Nesta unidade você verá:
// fundamentos para o desenvolvimento de produtos
// modelo de referência para o desenvolvimento de produtos
// processo de desenvolvimento de produtos unificado
Apresentação
Seção 1 de 5
O desenvolvimento de produtos passa por várias etapas, cada uma com suas peculiaridades e desafios; esse processo vem sendo estudado há décadas, e tem dado origem a diferentes metodologias. Assim, a atividade tem evoluído e ajudado a girar a economia e a enfrentar a concorrência em um mundo globalizado com rápidos avanços tecnológicos.
Mesmo que não se trabalhe com a criação de um produto, é importante saber as implicações que esse desenvolvimento requer, caso seja necessária alguma modificação em linhas de produção ou modernização do produto.
Nesta disciplina, serão estudados conceitos fundamentais para a compreensão do processo de desenvolvimento de produtos. Com esse embasamento, é possível detalhar metodologias e técnicas de cada uma das fases, desde a criação, passando pelo lançamento do produto, até o pós-venda. Além disso, aspectos sociais, econômicos e ambientais que integram todo o processo serão abordados.
Objetivos
Seção 2 de 5
UNIDADE 1.
Introdução ao desenvolvimento de produtos
Paola Diamante Ferreira Santos
 Paulo Henrique Ferrarini Gevaerd
OBJETIVOS DA UNIDADE
Conhecer a evolução do processo de desenvolvimento de produtos;
Estudar diferentes metodologias de desenvolvimento de produtos;
Compreender as vantagens e desvantagens de cada metodologia apresentada;
Entender o que é um modelo de referência para o desenvolvimento de produto;
Entender o que é o modelo unificado para o desenvolvimento de produto;
2
Apresentar as principais características das macrofases do desenvolvimento de produto unificado.
TÓPICOS DE ESTUDO
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Fundamentos para o desenvolvimento de produtos
–
// A história do desenvolvimento de produtos
// Conceitos do processo de desenvolvimento de produtos
// Fundamentos gerenciais e produtivos
// Métodos para o desenvolvimento de produtos
// Níveis e estrutura organizacional
Modelo de referência para o desenvolvimento de produtos
–
// Desenvolvimento sequencial de produtos
// Desenvolvimento integrado de produtos
Processo de desenvolvimento de produtos unificado
–
// Pré-desenvolvimento
// Desenvolvimento
// Pós-desenvolvimento
// Fluxo das macrofases
Seção 3 - Fundamentos para o desenvolvimento de produtos
De acordo com exposto no livro escrito por Henrique Rozenfeld, Gestão de desenvolvimento de produtos: uma referência para a melhoria do processo, de 2006, podemos definir o processo de desenvolvimento de um produto (PDP) como o que relaciona a empresa e o cliente ou ainda, com base no livro de Crawford e Benedetto, New products management,  também de 2006,  como as etapas que abrangem escolhas e ações para atingir o objetivo de desenvolver um novo produto.
Os primeiros passos para o desenvolvimento de produtos consistem em entender os processos pelos quais o produto será moldado e criar uma estratégia de desenvolvimento focada no atendimento às necessidades dos usuários. Quando Tim Brown lança o design thinking como metodologia para o desenvolvimento de novos serviços e/ou produtos, ele também nos faz refletir sobre os fundamentos atuais do seu desenvolvimento. 
Neste tópico, esses conceitos fundamentais serão explanados para que todas as etapas do processo de desenvolvimento de produtos sejam compreendidas. Também serão abordadas a evolução desse processo e as diferentes metodologias adotadas.
A HISTÓRIA DO DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS
Martelos e instrumentos de corte foram as primeiras ferramentas que o homem produziu, segundo o que se sabe até o momento. 
Esses utensílios são produtos que surgiram da necessidade de solucionar problemas. Apesar de isso ter acontecido há milhares de anos, a mesma razão que incitou o indivíduo a desenvolver um produto naquela época continua a agir nos tempos atuais: resolver dificuldades.
Depois de um longo período de evolução, associando criatividade a novos conhecimentos advindos das trocas culturais, os processos artesanais estabeleceram-se, mas de forma especializada. As habilidades de cada um fizeram com que focassem determinada função, como marceneiros, ferreiros, cozinheiros, mas com toda a cadeia do desenvolvimento do produto sendo realizada, ainda, por uma só pessoa.
Com o fim da Segunda Guerra Mundial e a Europa praticamente toda destruída, a economia precisava ser retomada. Foi então que a atenção se voltou para os processos produtivos. Muitas pesquisas na área de PDP passaram a ser necessárias, dividindo o processo em etapas. Então, os países que estavam mais vulneráveis no pós-guerra conseguiram competir com o mercado dos que não tinham sido atingidos com tanta intensidade, como Estados Unidos e Inglaterra.
No entanto, somente em 1983 o Brasil teve o primeiro estudo sobre produto industrial, realizado pelo engenheiro mecânico Nelson Back e publicado no livro Metodologia de projeto de produtos industriais, de 1983, que embasou outros trabalhos nacionais.
Com a globalização, a competitividade aumentou consideravelmente, fazendo com que as empresas melhorassem seus processos de produção. Além disso, os avanços da tecnologia têm como consequência produtos que ficam obsoletos com mais rapidez, exigindo desenvolvimento de novos produtos em curto espaço de tempo para vencer a concorrência.
Em um mercado tão disputado, novas metodologias para PDP surgiram. Algumas focam as fases preliminares e lançamento do produto; outras, o projeto e processo; e outras, ainda, concentram-se no design. Elas têm semelhanças entre si quando o PDP é dividido em macrofases, conforme apresentado no Quadro 1.
Quadro 1. Macrofases do pdp. Fonte: ROZENFELD et al., 2006.
Cada metodologia desdobra essas macrofases de formas e em tempos distintos, e compreender as diferenças entre as metodologias e a importância de cada uma dessas etapas é primordial para escolher o melhor processo de trabalho de desenvolvimento de produtos. Para tal, é necessário conhecer os conceitos fundamentais do PDP.
CONCEITOS DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS
Produto é o primeiro conceito a se definir
Segundo o dicionário Houaiss, produto é o resultado de um trabalho ou de uma atividade, ou, ainda, aquilo que é produzido para venda no mercado. Ao lermos essas acepções, podemos entender que um serviço também se encaixa na definição de produto; portanto, é importante ressaltar que, nesta disciplina, quando citamos “produto”, trata-se apenas do produto físico em si, e não da prestação de um serviço.
Também é comum, no âmbito do PDP, utilizarmos o termo “projeto”. Normalmente, essa palavra remete a projetos de construção civil, plantas etc. - mas, na esfera que abordaremos, projeto significa, segundo o PMBOK, um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Os projetos e as operações diferem, principalmente, no fato de que os projetos são temporários e exclusivos, enquanto as operações são contínuas e repetitivas.
Para ficar clara a definição de projeto, veja o exemplo: o desenvolvimento de um novo automóvel é um projeto, pois dura um determinado tempo e o resultado é um produto único. Já a linha de produção, ou seja, a fabricação desse mesmo automóvel, é uma operação contínua, e implica sempre em produto igual ao anterior, sem exclusividade.
DICA
O Project Management Body Of Knowledge (PMBOK) é um guia escrito por profissionais ícones no mercado de trabalho de gerenciamento de projetos, reunidos pelo Project Management Institute (PMI), que compila ideias para todas as áreas, desde os requisitos até as análises de resultados (qualidade, custo, lucro etc.).
ACESSE O SITE
Independentemente do processo pelo qual o produto passará para ser desenvolvido, uma questão sempre deverá estar presente: a quais reais necessidades (requisitos) esse produto atende? Seguindo essa diretriz, Phal, no livro Projeto na engenharia:fundamentos do desenvolvimento eficaz de produtos, métodos e aplicações, de 2005, delimita essa natureza do desenvolvimento como “procedimento metódico para o desenvolvimento de um produto”, que consiste no procedimento de boas soluções e que seja planejável, flexível, otimizável e verificável.
Outro autor que aborda o tema com grande desenvoltura é Henrique Rozenfeld, com sua contextualização brasileira do desenvolvimento de produtos. Também caracteriza o processo como algo com elevado grau de incertezas e riscos, com decisões que devem ser tomadas no início do processo e manipulação de um alto número de informações.
Nas análises dos mais diversos autores, podemos encontrar distintos fluxos de processos. De um ponto de vista, podemos tratar o assunto como um processo sequencial, com funções bem definidas e passos determinados. De outro, o processo está mais integrado entre os diversos setores da empresa. Finalmente, há ainda a possibilidade de tratarmos o desenvolvimento de forma colaborativa, incluindo processos de controle de qualidade, mas que não restrinjam a capacidade de criação e ação dos envolvidos no processo.
Para aprimorarmos a análise desses diversos tipos de processo, o Diagrama 1 traz a representação de alguns tipos de métodos para o desenvolvimento de produtos.
Diagrama 1. Fluxo de interação dos métodos no processo de desenvolvimento de produtos. Fonte: ROZENFELD et al., 2006. (Adaptado).
Do Diagrama 1, é possível extrair que:
· 1
1
Existem diversas abordagens que podem determinar os fundamentos do desenvolvimento de produtos das empresas;
· 2
2
Não existe um processo melhor ou pior, mas uma adequação dos processos aos valores da empresa;
· 3
3
O processo sequencial não está vinculado diretamente a outros modelos de desenvolvimento de processos;
· 4
4
As outras metodologias de desenvolvimento de projetos estão intrinsecamente relacionadas e proporcionam um ciclo de aprendizagem contínua e mais inovadora.
Portanto, os fundamentos para o desenvolvimento dos produtos devem estar ligados ao planejamento estratégico da empresa, e também ter relação com o nível de profundidade que as funções mais superiores têm sobre o PDP.
Quando abordamos o desenvolvimento de produtos de forma sequencial, o que se verifica é uma definição clara entre os envolvidos: cada um em seu departamento, com processos que não se integram e não inter-relacionam todas as possíveis soluções. É comum, nesse tipo de abordagem, que a direção apenas emita as ordens do que deve ser realizado sem participar, diretamente, do desenvolvimento do produto.
Pesquisa e desenvolvimento de novos produtos (P&D) podem ou não estar dentro da estratégia da empresa e podem ou não estar relacionados com o PDP. Essa vinculação, porém, é benéfica, na medida em que o earlier adopter do produto pode ser pesquisado e monitorado por ambas as áreas.
EXPLICANDO
Earlier adopter é um termo muito utilizado por empresas de tecnologia com métodos ágeis no desenvolvimento de seus produtos. É o usuário que primeiro testa e valida os parâmetros técnicos do produto. É com as informações retiradas dele que as empresas atualizam seus planejamentos e processos de desenvolvimento. Em alguns casos, o earlier adopter faz com que as empresas “pivotem” seus planos para outras soluções, economizando tempo e dinheiro em produtos que não teriam mercado ao serem lançados.
Quando vinculado a um programa de desenvolvimento de produtos lean design, estamos relacionando o produto às melhorias contínuas da filosofia lean de produção, como agregar valor a todas as atividades, engenharia simultânea (participação direta dos usuários e seus requisitos), relação com o corpo de engenharia e padronização dos processos.
O processo de desenvolvimento de produtos da empresa também pode estar ligado exclusivamente à engenharia simultânea (concurrent engineering), e então será relevante existir o máximo de equipes trabalhando em paralelo. Em uma gestão de processos mais ágil, estamos voltados ao design for manufaturing and assembly, ou seja, utilizamos técnicas e ferramentas que nos permitem aperfeiçoar e simplificar componentes de nossos produtos, tudo em conjunto com o quality function deployment, que são as matrizes de controle de qualidade.
É possível, nesses cenários do Diagrama 1, identificarmos também o six sigma para o controle dos produtos com inferências estatísticas e parâmetros críticos – tudo vinculado a uma análise contínua dos modelos de maturidade de cada empresa e alinhados com o ciclo de vida do produto em questão.
FUNDAMENTOS GERENCIAIS E PRODUTIVOS
Com o objetivo de ilustrar os pontos da introdução do capítulo, é preciso apresentar as principais ideias de pensadores, empresários e designers de produtos que vêm aprimorando e revolucionando as práticas de desenvolvimento dos produtos - e como suas ideias impactaram e ainda fazem a diferença nos modelos atuais de desenvolvimento de produtos. 
Como o desenvolvimento de um produto é um processo de produção, é bastante natural que o PDP tenha evoluído embasado nos principais autores dessa área. Até mais do que isso, algumas empresas ainda empregam esse tipo de método. Então, uma rápida revisão nesses processos de produção nos dará a base para os métodos de desenvolvimento de produtos.
No início do século XX, a utilização do petróleo e energia elétrica foi impactante nas indústrias e propiciou o surgimento da indústria siderúrgica e química. Além disso, o capitalismo, como sistema econômico, vinculou ainda mais a produção ao lucro. Esse conjunto de fatores foi o estopim para a Segunda Revolução Industrial, fazendo com que as empresas aprimorassem seus processos produtivos, dando origem às diferentes estruturas produtivas.
Adam Smith, conhecido como pai da economia política, foi um dos pioneiros, ao traçar as divisões das funções - ou seja, especialização da mão de obra -, utilizando uma fábrica de alfinetes como exemplo para o seu modelo. 
No âmbito hierárquico/administrativo da empresa, uma das maiores contribuições é a de Jules Henri Fayol, que cria uma estrutura organizacional por níveis com foco na gestão. Para tal, são necessárias seis funções: técnica (operacional), comercial (venda), financeira (gerência do capital com captação de recursos, pagamento e recebimento de contas etc.), contábil (gestão patrimonial), segurança (tanto do operário quanto do patrimônio) e, para ele, a principal: administrativa (permeia e gerencia todas as funções para atingir os objetivos e minimizar erros: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar).
Frederic Taylor seguiu a mesma direção de Adam Smith e criou o taylorismo. Ele se diferencia de Smith por um estudo mais profundo em tempos e métodos, descrevendo de forma minuciosa como o operário deveria produzir. O conhecimento da linha de produção como um todo era função apenas do gerente, figura que sempre cobrava maior produtividade.
Também utilizando a especialização da mão de obra nas linhas automotivas, Henry Ford acrescentou ao taylorismo as esteiras de produção, obrigando o operário a fazer sua tarefa em um curto espaço de tempo, uma das principais características do fordismo. Apesar do ritmo intenso de trabalho, houve aumento de salário dos operários e, com um processo produtivo eficiente, diminuiu-se o custo do automóvel, que, com a possibilidade de parcelamento no pagamento, passou a ser acessível também aos trabalhadores. Assim, passou a existir o processo de consumo, girando o ciclo produtivo da própria Ford.
ASSISTA
Esse período de ascensão da produção foi tão marcante que diversos longas-metragens foram gravados para retratá-lo, como o famoso Tempos modernos, de Charles Chaplin, e Fome de poder, que conta a história dos irmãos McDonald. Outro longa cujo foco não é o processo de produção, mas também o mostra, é o filme A lista de Schindler. 
Em 1973, com o ataque a Israel pela Síria e Egito, inicia-se a crise do petróleo, e é necessário um novo processo produtivo. Então, o japonês Taiichi Ohno, em visita a fábricas nos Estados Unidos, percebe que não poderáadotar o fordismo e precisará de um novo modelo, devido ao alto preço do petróleo, ao fato de a economia do Japão ainda ser pequena e à falta de espaço físico para armazenar a quantidade de estoque que o modelo de Ford exigia. 
Ohno aplica, então, na fábrica da Toyota, um processo que tem as seguintes características principais: os fornecedores produzem as peças enquanto a Toyota faz a montagem dos automóveis (terceirização); essas peças, por sua vez, chegam no momento em que o automóvel será produzido, ou seja, sem estoque (just in time); e a produção é conforme a demanda, também para não haver estoque. Outro aspecto que diferencia o toyotismo dos outros modelos é que os operários conhecem toda a linha de produção, o que diminui o número de pessoas dentro da fábrica.
Percebemos que, a partir do toyotismo, os nomes dos métodos deixam de ser de pessoas e passam a ser de empresas, porque, com o avanço tecnológico, a possibilidade de trocas de informação e trabalho em equipe ficou mais facilitada.
MÉTODOS PARA O DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS
A partir desse ponto, com base nos processos produtivos, novos métodos de desenvolvimento de produtos foram elaborados. Neste tópico, explicaremos as características e ferramentas que cada um desses métodos possui.
Lean design (LD) é a visão do processo de desenvolvimento de produtos pela óptica da filosofia lean. Assim como a lean production (produção enxuta), o principal objetivo do LD é ter uma cadeia de atividades que agregam valor ao produto, ou seja, eliminar tarefas e processos que demandam apenas consumo de insumos, prazo e energia dos envolvidos.
O LD está voltado diretamente à padronização dos processos e, portanto, visa a ter um ciclo de aprendizagem contínuo para aprimorar cada uma das atividades envolvidas e consolidar o processo integralmente.
As práticas do LD estão diretamente relacionadas a práticas novas, como demonstra o Diagrama 2.
Diagrama 2. Fluxo do processo integrado de lean design. Fonte: DELBECQUE, 2020. (Adaptado).
A engenharia simultânea (concurrent engineering), segundo definição dada por Winner, no artigo The role of concurrent engineering in weapons system acquisition, de dezembro de 1988, “é a abordagem sistemática para o projeto integrado e concorrente de produtos e seus processos relacionados, incluindo a produção e o suporte”. É a forma de integrar projetistas e executores desde o início do processo, tentando considerar todos os elementos do ciclo de vida de um produto, desde a sua concepção até o seu descarte final.
Existem dois pontos que são fundamentais para a engenharia simultânea: integração e paralelismo. A integração é a forma como se aborda o encontro dos envolvidos no PDP, e o paralelismo é a estrutura na qual se organizam as mais diversas atividades do PDP, tentando abordar os problemas o mais rápido possível.
Em uma análise elaborada por Prasad e publicada no livro Concurrent engineering fundamentals: integrated product and process organization, de 1996, vemos as rodas de integração da engenharia simultânea, reproduzidas no Diagrama 3. Na figura, constam os processos pelos quais a roda do desenvolvimento de produto deve estar integrada à roda dos produtos e processos da organização. Essa abordagem apresenta uma relação direta entre a estrutura funcional da organização e os resultados que serão obtidos na etapa de desenvolvimento de produto.
Diagrama 3. Conjunto sincronizado das rodas da engenharia simultânea. Fonte: PRASAD, 1996, p. 15. (Adaptado).
Já o processo desenvolvido pela NASA e descrito por Robert G. Cooper como stage-gate sugere que o processo de desenvolvimento de produto deve conter determinados pontos em que é revisado; nesses momentos, deve-se questionar se o projeto continua ou não continua. Dessa forma, as empresas evitam continuar gastando dinheiro com um produto que não deve ser concluído. 
Para melhor entendimento do processo do stage-gate, apresenta-se o Diagrama 4.
Diagrama 4. Processos do método stage-gate. Fonte: COOPER; EDGETT; KLEINSCHMIDT, 2001. (Adaptado).
No Diagrama 4, é possível perceber que existem gates em que a empresa tem a tomada de decisão sobre os estágios (stages) em que o produto se encontra. O primeiro gate é logo após a ideação, quando informações iniciais são apresentadas: é o momento mais barato de se encerrar o projeto.
Após a tomada de decisão, começa a etapa de investigação, quando recursos são investidos para aprimorar a análise comercial e técnica do produto em questão. O segundo gate é um novo momento de análise para deliberação sobre as questões de viabilidade do produto.
A terceira rodada está relacionada a um estudo de caso do produto, conhecimento e introdução do mínimo produto viável e verificando se é possível testar com uma população controlada. Esse é o momento (gate) em que o produto será aprovado ou não para a produção. Na sequência, os gastos serão muito maiores do que até essa etapa.
Depois, temos as etapas de validação e teste do produto e produção com lançamento do mesmo no mercado. Esses momentos são de pequenos ajustes e investimentos mais elevados. Existe também, no ciclo de vida desse método, um controle pós-desenvolvimento: uma revisão do produto no mercado para ajustes e novos lançamentos. 
Design for six sigma (DFSS) é um roteiro para o desenvolvimento de produtos e serviços. Essa metodologia fornece uma forma de coletar e analisar estatisticamente o que o cliente quer e, a partir dessas informações, desenvolver os conceitos de produto para experimentar e melhorar a qualidade do seu design. Com essas informações, é possível tomar decisões mais assertivas e melhorar continuamente os produtos e serviços.
O DFSS é composto por cinco fases: definição, medição, análise, projeto e aprovação. Através desse ciclo, são aplicados determinados questionamentos que, em seguida, são tratados por determinadas ferramentas. O ciclo é contínuo e de validação em todas as etapas do desenvolvimento do produto.
Outro método de desenvolvimento de produtos é a engenharia reversa, que tem esse nome porque parte da desconstrução de um produto pronto, para o avaliar em detalhes. Segundo Lee e Woo, em artigo publicado na revista Computers & Industrial Engineering, em outubro de 1998, essa seria a etapa de captação de dados para um novo produto com melhorias ou completamente diferente do utilizado no início do processo. No Diagrama 5, podemos perceber que o desenvolvimento parece se iniciar pelo resultado do projeto tradicional, ao contrário, reverso.
Diagrama 5. Comparativo entre o processo da engenharia reversa e os processos tradicionais. Fonte: NOGUEIRA; LEPIKSON, 2006.
Após a reflexão sobre os diversos tipos de métodos de desenvolvimento de produto, o Quadro 2 compila as principais características e ferramentas utilizadas para cada método apresentado.
Quadro 2. Características e ferramentas dos métodos.
NÍVEIS E ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Outros dois fatores que são relevantes no desenvolvimento de produto são os níveis organizacionais e a estrutura organizacional.
Esses dois fatores impactam e determinam todos os processos gerenciais das empresas; portanto, afetam também o processo de desenvolvimento de produtos. A forma como a empresa faz a integração entre os envolvidos dos diversos departamentos e como ela organiza a produção de projetos e produtos é como ela desenvolve seus novos produtos.
Os níveis organizacionais (Diagrama 6), no geral, são divididos em três: estratégico, tático e operacional. O nível estratégico é o nível de decisão sobre o comportamento da empresa em relação à sociedade; é nesse nível que os planejamentos são elaborados e definidos. O nível tático é aquele em que são tomadas as decisões das relações internas da empresa. Finalmente, o nível operacional é a linha de produção.
Diagrama 6. Níveis organizacionais e suas relações com as áreas funcionais e os grupos.
Já a estrutura organizacional está relacionada ao posicionamento da empresa com a hierarquia da empresa. Podemos ter uma estrutura organizacional com muitos patamares de gerência,coordenação e direção (estrutura vertical) ou podemos ter uma relação mais plana, com poucos cargos de gerência (estrutura horizontal). Outro ponto de vista pode ser a relação com os projetos, e se a gestão está relacionada a um determinado número de projetos ou a uma área de um determinado projeto.
VAMOS REFORÇAR O QUE APRENDEMOS ATÉ AGORA? 
Relacione cada metodologia de desenvolvimento de produtos com sua característica:
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· 
· Lean design
· Engenharia simultânea
· Stage-gate
· Padronização
· Equipes multidisciplinares
· Garantir o produto no mercado
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Muito bem, a resposta está correta!
Segundo o Quadro 2, uma das características do lean design é a padronização, da engenharia simultânea é trabalhar com equipes multidisciplinares, do stage-gate é garantir o produto no mercado, do design for six sigma é ter um ciclo de aprendizagem do produto e da engenharia reversa é partir de um produto pronto.
Modelo de referência para o desenvolvimento de produtos
Seção 4 de 5
O modelo de referência é um conjunto de regras e procedimentos definidos pela empresa para implementar o processo de desenvolvimento de produtos. 
Para tal, a organização pode decidir usar ferramentas e características de diferentes métodos.
Esse modelo é a base para a gestão do desenvolvimento do produto em qualquer empresa. Ele deve integrar os diversos níveis de gestão - operacional, tático e estratégico, alinhando o planejamento estratégico da empresa às expectativas de todos os envolvidos, desde os clientes até a alta gestão.
Importante ressaltar que o modelo de referência é tão burocrático quanto sua estrutura organizacional; portanto, empresas mais complexas, com diversos níveis de gerências e coordenações, terão, de um lado, um modelo mais robusto e com mais estágios no desenvolvimento dos produtos.
Do outro lado, empresas que estão ligadas a métodos mais ágeis de produção, com filosofias mais enxutas e cadeias hierárquicas simples, conseguem ter modelos mais simplificados para integrar todo o processo de desenvolvimento dos produtos.
Como o modelo de referência é diferente para cada empresa, para exemplificá-lo, será apresentado o modelo de referência elaborado por Rozenfeld. Isso se faz necessário para que possamos, na continuação deste capítulo, apresentar as características que embasam a formação do modelo de referência. Nele, podemos ver as fases, etapas e integração entre os diversos métodos apresentados anteriormente. O Diagrama 7 é a representação gráfica do modelo de referência. 
Diagrama 7. Modelo de referência do processo de desenvolvimento de produto. Fonte: ROZENFELD et al., 2006.
Uma forma de analisar o esquema apresentado nesse modelo de referência é iniciar pela visão sistêmica do processo. O Diagrama 7 demonstra a integração dos conceitos de engenharia simultânea quando apresenta o gerenciamento integrado de mudanças de engenharia.
É também possível identificar os conceitos da filosofia lean em melhoria do processo de desenvolvimento de produtos, uma vez que aprimorar os processos mapeando o fluxo para gerar valor é um fundamento principal do lean design.
Outra estrutura visível no processo é a orientação por etapas e momentos (stage-gate) em que, para cada fase do desenvolvimento do produto, existem momentos de análise e validação para a sua continuidade ou não. Essa estrutura está alocada, nesse modelo de referência, desde o pré-desenvolvimento até a entrada do produto no mercado. Portanto, o modelo de referência elaborado por Rozenfeld utiliza ferramentas e características dos métodos: engenharia simultânea, lean design e stage-gate.
Do Diagrama 7, também podemos entender que a análise do fluxo do ciclo de vida do produto apresenta três macrofases: pré-desenvolvimento, desenvolvimento e pós-desenvolvimento, que serão detalhadas no próximo tópico. Essa é uma das características de todos os métodos utilizados.
DESENVOLVIMENTO SEQUENCIAL DE PRODUTOS
Fica evidente, após a leitura e interpretação dos tópicos anteriores, o aprimoramento contínuo das técnicas de gestão no processo de desenvolvimento de produtos.
No entanto, para compreendermos melhor as práticas utilizadas nesses processos mais atuais, é muito relevante entender as características do desenvolvimento sequencial de produtos.
Quando voltamos no tempo, é possível perceber que, no período em que transitamos da fase pré-Revolução Industrial até o marco da Segunda Revolução, tivemos pessoas trabalhando intensamente na melhoria dos processos de produção de produtos.
Naquela época, o pensamento predominante era a linha de produção com o posicionamento das pessoas como parte de uma engrenagem sequencial, em que uma parte do processo deveria ficar pronta para a próxima parte da linha trabalhar. São exemplos desse tipo de processo o taylorismo, o fordismo e o toyotismo.
Portanto, era comum adotar um modelo de referência com desenvolvimento de produtos sequencial, em que o pensamento do desenvolvimento de produtos era o reflexo do processo de produção: uma pequena equipe determinava como e o que seria desenvolvido, enquanto o restante da empresa atuava na produção, com pouca atuação nas escolhas e determinações do que estavam entregando. 
Até mesmo clientes dos produtos industrializados tinham pouca participação ou escolha no que consumiam. Nesse momento da história, os consumidores eram parte do processo apenas na compra e na abertura de mercado para novas empresas.
As principais características do processo de desenvolvimento de produtos sequencial são:
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1
A direção-geral da empresa não participa das definições e/ou não dá diretrizes claras;
· 2
2
O planejamento estratégico da empresa não está vinculado ao desenvolvimento de produtos;
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3
Os profissionais que trabalham na empresa são extremamente especializados em uma única disciplina;
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4
A comunicação entre as diversas áreas da empresa tem ruídos e barreiras;
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5
Pesquisa e desenvolvimento (P&D) da empresa não estão vinculados;
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6
Clientes, parceiros e fornecedores participam apenas nas etapas finais do desenvolvimento;
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7
No geral, são empresas com hierarquia vertical e troca de informações horizontais.
Como é possível verificar, o desenvolvimento sequencial, apesar de ter sido o precursor do processo de desenvolvimento de produtos, está ligado a uma rotina empresarial de empresas com estrutura hierárquica bastante complexa e com pouca visão de mercado.
Um dos principais problemas apresentados é a falta de integração do planejamento estratégico da empresa com a equipe que desenvolve os novos produtos. Essa desconexão ocasionava perda de investimentos em setores relevantes das indústrias e, consequentemente, desgastava a marca da empresa.
CONTEXTUALIZANDO
História da Kodak: a empresa era uma das principais empresas em fotografia. Sua equipe técnica era extremamente especializada em engenharia química para a produção de filmes fotográficos; foram eles que desenvolveram a primeira máquina digital da história. Porém, a alta direção (sem visão de negócios e focada apenas no planejamento estratégico) não prosseguiu com o produto e o descontinuou. Anos depois, tivemos o lançamento da máquina digital, o que acarretou o fim da Kodak e de todo o corpo técnico.
DESENVOLVIMENTO INTEGRADO DE PRODUTOS
A partir do momento em que se percebe que a produção está sendo aprimorada com técnicas enxutas, engenharia simultânea e até mesmo análise de estágios (stage-gate), passamos a também ver as relações dessas técnicas de produção no processo de desenvolvimento do produto.
Tais métodos, técnicas e filosofias vêm sendo desenvolvidas para o que se pode chamar de desenvolvimento integrado de produtos, momento em que todos os stakeholders do processo passam a integrar e compor o PDP.
EXPLICANDO
Conforme Freeman destaca em seu livro de 1984, Strategic management: a stakeholder approach, é datada de 1963, a partir de documentos internos da Stanford Research, a primeira definição de stakeholder: “aqueles grupos sem cujo apoio a organização deixaria de existir”. Ainda segundo Freeman, outradescrição proposta é: “qualquer grupo ou indivíduo que pode afetar ou é afetado pela realização dos objetivos da empresa”. Assim, proprietário, cliente, colaboradores, comunidade local, defesa do ambiente, mídia, governos são exemplos de stakeholders.
É também com o desenvolvimento integrado que se percebe a necessidade de aprimorar o contato com o cliente, compreendendo-o como parte do processo e levantando todos os requisitos possíveis para a melhoria do produto a ser entregue.
Com as referências abordadas anteriormente, podemos entender que o modelo de referência desenvolvido por Rozenfeld utiliza as principais métricas encontradas nos métodos, bem como os fundamentos dos seus principais teóricos e engenheiros.
A adoção do modelo de referência com desenvolvimento integrado de produtos é ajustável a casos de empresas de manufatura, mas deve ter sua base reconsiderada em casos de desenvolvimento de sistemas em que os métodos ágeis são mais eficientes. De qualquer forma, a visão de que os processos estão separados em três etapas é inerente a qualquer tipo de método e/ou ferramenta.
Dessa forma, podemos descrever o desenvolvimento de produto integrado com as seguintes características:
· 1
1
O cliente é o foco do desenvolvimento do produto;
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2
A direção da empresa está integrada com a equipe e com as diretrizes do PDP;
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3
Equipes multidisciplinares estão envolvidas nos instantes iniciais do desenvolvimento do produto;
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4
A comunicação entre os envolvidos tem maior frequência e colaboração;
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5
Pesquisa e desenvolvimento de produto (P&D) são uma única área da empresa, com ligação direta com o planejamento estratégico;
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6
No geral, são empresas com hierarquia mais desburocratizadas e voltadas às pessoas.
VAMOS REFORÇAR O QUE APRENDEMOS ATÉ AGORA? 
Sobre do desenvolvimento de produto sequencial e integrado, podemos afirmar que:
· No desenvolvimento sequencial os colaboradores têm conhecimentos específicos.
· É comum ter problemas de comunicação entre os setores da empresa que adota o desenvolvimento sequencial.
· Ter o cliente como objetivo do desenvolvimento do produto é característica do desenvolvimento integrado.
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Muito bem, a resposta está correta!
Como estudado no tópico “Modelo de referência para o desenvolvimento do produto”, no desenvolvimento sequencial, os colaboradores são especializados e com ruídos na comunicação entre os setores. Já no desenvolvimento integrado, o desenvolvimento do produto tem foco no cliente e a pesquisa e o desenvolvimento do produto são um setor da empresa que segue o planejamento estratégico.
Processo de desenvolvimento de produtos unificado
Seção 5 de 5
Em 2006, Henrique Rozenfeld e uma equipe de pesquisadores e práticos da área de desenvolvimento de produtos desenvolveram o que chamaram de modelo unificado do processo de desenvolvimento de produtos, que nada mais é do que um modelo de referência integrado.
No livro intitulado Gestão de desenvolvimento de produtos: uma referência para a melhoria do processo, Rozenfeld e mais seis autores contextualizam a realidade brasileira de desenvolvimento de produtos e apresentam um guia para que empresas, empresários, alunos e professores apliquem as melhores práticas.
O modelo unificado é apresentado como uma proposta alinhada com o planejamento estratégico empresarial, voltado às técnicas, aos métodos e às filosofias que os autores utilizaram ao longo de toda uma vida de pesquisas e implementações nas áreas de produtos.
Esse modelo unificado pode ser dividido em três fases principais: o pré-desenvolvimento, o desenvolvimento e o pós-desenvolvimento, denominadas macrofases.
Uma análise que fica implícita entre as três macrofases é a relação temporal entre as mesmas. Enquanto as atividades relacionadas ao pré-desenvolvimento demoram dias ou semanas, as atividades de desenvolvimento duram meses. Já as atividades relacionadas ao pós-desenvolvimentos podem ter duração de anos. Essa análise é relevante, uma vez que o planejamento estratégico da empresa deve levá-la em consideração para determinar os investimentos em cada fase.
PRÉ-DESENVOLVIMENTO
O pré-desenvolvimento é a primeira etapa no processo de desenvolvimento de produtos e existe para que sejam definidas as diretrizes e características principais a partir do planejamento estratégico da empresa.
É nesse momento que o alinhamento entre as expectativas do nível estratégico dá suporte para o planejamento dos níveis tático e operacional.
É nesse momento, também, que se definem os focos principais para os próximos ciclos de desenvolvimento para o planejamento da empresa em curto, médio e longo prazos. Assim, os projetos tendem a ser mais eficientes, uma vez que começam com suas expectativas já planejadas.
O pré-desenvolvimento pode ser dividido em duas etapas: planejamento estratégico da corporação (ou negócios) e o planejamento estratégico de produtos. Essas fases se inter-relacionam com os processos da empresa (planejamento estratégico e PDP).
O planejamento estratégico da corporação leva em conta o seu posicionamento em relação ao mercado como um todo. É possível que a empresa tenha diversas sedes; nesse caso, esse planejamento é a somatória dos planejamentos das unidades. Também pode ser que a empresa tenha um portfólio de produtos bastante diversificado; nesse caso, o planejamento estratégico é a somatória dos planejamentos de cada produto.
A preparação do pré-desenvolvimento é a definição do planejamento de curto, médio e longo prazo para a relação entre o posicionamento da marca da empresa com o desenvolvimento dos produtos, ou seja, começa na preparação do planejamento estratégico da empresa e é concluída com a definição do portfólio de produtos.
DESENVOLVIMENTO
A fase de desenvolvimento de produto se inicia quando da definição de prioridades estabelecida na fase anterior. 
É a partir da liberação dos projetos aprovados que o desenvolvimento de produtos é iniciado. Nesse momento, cada produto é entendido como um projeto único, e há uma divisão em cinco etapas:
· 
Projeto informacional;
· 
Projeto conceitual;
· 
Projeto detalhado;
· 
Preparação da produção;
· 
Lançamento do produto.
Uma relação que deve ser levantada e que é explicada pelo PMI é entre o grau de incerteza, as alterações possíveis, o prazo e o custo, conforme mostra o Diagrama 8. Essa relação aponta que, quanto mais adiantado o projeto está, maior é o grau de incerteza quanto a ele; porém, os custos de alteração são pequenos. Com o passar do tempo, as incertezas vão diminuindo; por outro lado, os custos para alterações crescem.
Diagrama 8. Impacto variável com base no tempo decorrido do projeto. Fonte: PMI, 2013.
Nessa macrofase, foram estipulados diversos momentos para a passagem de etapa, de tal forma que o projeto apenas vai adiante quando existe a comprovação de que a etapa foi validada, confirmando a teoria apresentada inicialmente.
É com essa consideração que se faz a integração com um dos conceitos da engenharia simultânea, que é trazer as equipes para participarem do desenvolvimento do projeto o mais cedo possível. Dessa forma, a curva de desenvolvimento de projetos é “empurrada” para o início dele, e os custos de alteração são menores.
Pensando nesse sentido é que o design thinking entendeu que, além da participação de equipes multidisciplinares no início do processo, é importante a interação com os clientes e usuários. A partir dessa visão, foram desenvolvidas as técnicas de experiência do usuário.
Dessa forma, as equipes e os clientes tendem a participar já na etapa do projeto informacional, quando as incertezas são grandes, mas que, com essas interações, diminuem e os custos continuam menores. Isso garante que o momento de entrega do produto ao mercado tenha uma segurança muito maior.
PÓS-DESENVOLVIMENTO
É nesta fase que o mercado está recebendo o produto desenvolvido pela empresa.
Nesse momento, a empresa começa o seu processo de análise de desempenho do ciclo de vida do produto. A fase encerra-se quando o produto é retirado do mercado.
Como dito anteriormente,essa macrofase é importante, pois acompanha o produto, que pode ter duração de anos no mercado, com suporte, garantia, assistência técnica e levantamento da integração dos clientes e usuários consigo. O tempo de permanência do produto no mercado é função do atendimento às necessidades e expectativas em relação ao mercado. O momento certo para a retirada do produto do mercado é definido a partir dessas análises de desempenho. 
FLUXO DAS MACROFASES
Para concluir a análise das macrofases, serão apresentadas as relações com o desenvolvimento sequencial e o desenvolvimento integrado no Diagrama 9 e no Diagrama 10, respectivamente.
Diagrama 9. Relação de riscos e custos com as macrofases.
A partir do Diagrama 9, é possível compreender que:
· 1
1
Os custos de mudanças na macrofase de pré-desenvolvimento são os mais baixos;
· 2
2
No entanto, as incertezas na macrofase de pré-desenvolvimento são as maiores;
· 3
3
Na macrofase de pré-desenvolvimento, estão estabelecidas apenas as relações estratégicas da empresa e as definições de metas;
· 4
4
Os custos de alterações no produto na macrofase de desenvolvimento têm uma mudança acentuada de alteração, principalmente quando o produto já está em produção;
· 5
5
Os custos de alterações são elevados na macrofase de pós-desenvolvimento, principalmente pelo tempo de duração do produto;
· 6
6
Os riscos e incertezas vão diminuindo ao longo do tempo, uma vez que as equipes, cada vez mais, já testaram suas ideias.
É importante analisar o Diagrama 9 com o Diagrama 10, para entendermos as implicações dos tipos de desenvolvimento nos custos de alterações do produto.
Diagrama 10. Relação do desenvolvimento integrado e sequencial com as macrofases.
A partir do Diagrama 10, é possível compreender que:
· 1
1
O desenvolvimento sequencial tem seu pico de interações quando os esforços e custos são mais elevados; porém, os efeitos são menores;
· 2
2
O desenvolvimento sequencial, quando comparado à curva anterior, tende a ter mais custo de alterações e um prolongamento da curva de incertezas;
· 3
3
O desenvolvimento integrado tem seu pico de interações com o projeto quando está entrando na etapa de definições das diretrizes; portanto, seus custos de alterações são menores;
· 4
4
O desenvolvimento integrado consegue acelerar a curva de aprendizagem, reduzindo o pico de incertezas em períodos iniciais do projeto; portanto, as alterações são mais baratas e mais certeiras.
VAMOS REFORÇAR O QUE APRENDEMOS ATÉ AGORA? 
As macrofases do desenvolvimento de produtos são: pré-desenvolvimento, desenvolvimento e pós-desenvolvimento. Faz parte do desenvolvimento:
· Definir as diretrizes e características principais do produto a partir do planejamento estratégico da empresa.
· Fazer o projeto detalhado do produto.
· Acompanhar o produto no mercado mesmo anos após o lançamento.
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Conforme estudado no tópico “Processo de desenvolvimento de produtos unificado”, na macrofase do desenvolvimento, faz-se o projeto detalhado do produto.
TENTE NOVAMENTE
Agora é a hora de sintetizar tudo o que aprendemos nessa unidade. Vamos lá?!
SINTETIZANDO
Da Pré-história aos tempos atuais, a humanidade tem desenvolvido produtos para melhorar sua qualidade de vida e enfrentar os desafios que surgiram com o desenrolar da História. No início, esse processo de desenvolvimento de produtos sofreu influência da especialização das pessoas, pois elas puseram foco nos trabalhos em que tinham mais habilidade.
No âmbito de desenvolvimento de produtos, é importante ter em mente que produto é o resultado de um projeto, que, por sua vez, é definido como atividades e decisões tomadas por determinado tempo para criar um produto único.
Guerras, novas formas de energia, globalização e concorrência foram alguns dos motivos que instigaram as empresas a se organizarem melhor para aumentar a produtividade e diminuir custos. Assim, surgiram modelos de gerência administrativa, como o de Fayol; e de processo, como taylorismo, fordismo e toyotismo.
Tendo esses processos produtivos como base, pesquisadores elaboraram métodos de desenvolvimento de produtos. Alguns desses métodos que estudamos e suas características principais estão a seguir: 
· 
Lean design – busca padronização detalhando o processo e suprimindo atividades que não agregam valor;
· 
Engenharia simultânea – desenvolve o produto com equipes multidisciplinares, conforme requisitos do cliente, permitindo modificações preferencialmente no início do processo;
· 
Stage-gate – visão ampla de todo o processo de desenvolvimento do produto, fazendo aprovações por fases, com foco em colocar o produto no mercado;
· 
Design for six sigma – reduzir ao máximo a variabilidade do processo utilizando inferência estatística;
· 
Engenharia reversa – o início do projeto de desenvolvimento é a desmontagem de um produto pronto.
Cada empresa adota um modelo de referência, definindo quais métodos e ferramentas serão empregados em cada fase do desenvolvimento do produto. Esse modelo será tão burocrático quanto a organização.
É preciso saber o perfil da empresa, os valores e hierarquia para verificar qual(is) o(s) método(s) que se encaixa(m) nesses quesitos. Não há modelo certo ou errado, melhor ou pior: é uma questão de vantagens e desvantagens que as diferentes metodologias proporcionarão quando forem adequadas à realidade da organização.
 Como o processo de desenvolvimento de produtos deriva dos processos produtivos, era bastante comum as empresas desenharem seu modelo de referência da forma sequencial. Com a evolução do desenvolvimento de produtos, uma nova maneira de conceber esse processo surgiu: o desenvolvimento integrado.
As principais características do desenvolvimento sequencial são: empregados em organizações com hierarquia vertical e necessidade de comunicação entre setores, ou seja, horizontal. Como esses setores são compostos por colaboradores especializados, a comunicação nem sempre é eficiente, pois um não compreende a necessidade do outro; inclusive, quem desenvolve e quem pesquisa sobre o produto estão locados em áreas diferentes. O planejamento estratégico não está vinculado ao desenvolvimento do produto, já que a diretoria apenas informa as diretrizes, mas não participa desse processo.
 Já no desenvolvimento integrado, todos os setores trabalham em conjunto, de forma mais colaborativa, formando equipes multidisciplinares para desenvolver o produto com foco no que foi requisitado pelo cliente. Esse tipo de hierarquia mais desburocratizada facilita a comunicação e as trocas de informações, inclusive com a direção da empresa.
A nomenclatura modelo unificado foi definida por um grupo de profissionais e estudiosos da área de desenvolvimento de produtos, dividindo o processo de desenvolvimento de produtos em três macrofases: pré-desenvolvimento, desenvolvimento e pós-desenvolvimento.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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CRAWFORD, M.; BENEDETTO, A. D. New products management. 8 ed. New York: McGra-Hill/Irwin, 2006.
DELBECQUE, S. From #DesignThinking to #GrowthHacking, through #LeanUX & #Agile, one chart to link them all. [s. l.], 07 set. 2015. Twitter: @sdelbecque. Disponível em:  <https://twitter.com/sdelbecque/status/640935035198152704/>. Acesso em: 26 jun. 2020.
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FREEMAN, R. E. Strategic management: a stakeholder approach. Boston: Pitman, 1984.
LEE, K. H.; WOO, H. Use reverse engineering method for rapid productdevelopment. Computers & Industrial Engineering, v. 35, n. 1-2, p. 21-24, out. 1998. Disponível em: <https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0360835298000102?via%3Dihub>. Acesso em: 26 jun. 2020.
NOGUEIRA, T. B. R.; LEPIKSON, H. A. L. Um método de engenharia reversa para projeto de produto mecatrônico aplicado à pequena e média empresa. In: Encontro Nacional de Engenharia de Produção, 26., 2006, Fortaleza. Anais... Fortaleza: ABEPRO, 2006. Disponível em: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2006_tr490328_6827.pdf>. Acesso em: 26 jun. 2020.
PHAL, G. et al. Projeto na engenharia: fundamentos do desenvolvimento eficaz de produtos, métodos e aplicações. São Paulo: Blucher, 2005.
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PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE - PMI. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK). 5 ed. Philadelphia, Pennsylvania: PMI, 2013.
PRASAD, B. Concurrent engineering fundamentals: integrated product and process organization. Upper Saddle River, New Jersey: Prentice Hall PTR, 1996.
PRODUTO. In: INSTITUTO ANTÔNIO HOUAISS DE LEXICOGRAFIA. Pequeno dicionário Houaiss da língua portuguesa. São Paulo: Moderna, 2015.
ROZENFELD, H. et al. Gestão de desenvolvimento de produtos: uma referência para a melhoria do processo. São Paulo: Saraiva, 2006.
TEMPOS Modernos.  Direção de Charles Chaplin. EUA: United Artists (86 min.).  son. ing. pb.
WINNER, I. R. et al. The role of concurrent engineering in weapons system acquisition. Virginia: Institute for Defense Analyses Alexandria, 1988.
UNIDADE 2.
Desenvolvimento de produtos: a escolha
Sofia Maria Amorim Falco Rodrigues
OBJETIVOS DA UNIDADE
· bullet
Diferenciar os conceitos de método, técnica e ferramenta no processo de desenvolvimento do produto;
· bullet
Entender e avaliar técnicas e ferramentas para o planejamento do produto;
· bullet
Compreender o planejamento estratégico do negócio;
· bullet
Categorizar diferentes áreas a serem analisadas para a elaboração do planejamento estratégico;
· bullet
Assimilar a importância do gerenciamento do portfólio de produtos da empresa;
· bullet
Identificar os parâmetros da viabilidade dos produtos do portfólio;
· bullet
Organizar o planejamento do projeto do produto;
· bullet
Classificar a estrutura analítica do projeto;
· bullet
Reconhecer a importância dos indicadores de desempenho do processo de desenvolvimento do produto.
TÓPICOS DE ESTUDO
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Métodos para o planejamento do produto
–
//  Técnicas para o planejamento estratégico do negócio
// Cinco forças de Porter
// Estratégia do oceano azul
// Plano de negócios
// Business model Canvas
Ferramentas para o planejamento estratégico do negócio
–
// Matriz SWOT ou FOFA
// Matriz BCG
// Análise 360° da oportunidade de negócio
// Experiência do usuário (UX)
// PDCA e SDCA
Planejamento estratégico do produto/processo
–
// Planejamento estratégico do negócio
// Planejamento estratégico do portfólio
// Análise do portfólio de produtos da empresa
// Escolha do produto
Planejamento do projeto do produto/processo
–
// Definindo o escopo do projeto do produto
// Análise de viabilidade do projeto do produto
// Definindo a estrutura analítica do projeto 
// Indicadores de desempenho
Métodos para o planejamento do produto
Seção 2 de 5
Empresas de diversos tamanhos e estruturas organizacionais podem criar e desenvolver produtos com processos organizados em função das suas características. Portanto, cada empresa definirá quais métodos irão compor o seu modelo de referência.
Método é um conjunto de etapas lógicas e estruturadas que, com o auxílio de técnicas e ferramentas, apresenta um meio de chegar a algum objetivo predefinido. Ou, posto de outra maneira, é o conjunto de etapas lógicas que tem por objetivo definir uma maneira estruturada de desenvolver um produto.
Ao longo das últimas décadas, diversos métodos de análise de planejamento de produto foram desenvolvidos e integrados aos conceitos e características dos tipos de indústrias. Vejamos, de forma resumida, a descrição de alguns deles:
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LEAN DESIGN 
Esse método proporciona uma explicação detalhada de cada uma das atividades do processo de desenvolvimento do produto, buscando suprimir anomalias e desperdícios por meio da padronização.
ENGENHARIA SIMULTANEA
 Tem como característica marcante vários processos acontecendo ao mesmo tempo, contando com a análise do produto pela ótica de equipes multidisciplinares.
STAGE-GATE 
O objetivo principal desse método é que o produto chegue ao mercado e, para isso, ele passa por vários estágios, sempre com a validação em cada um deles, para que o processo continue.
DESIGN FOR SIX-SIGMA
Contando com leituras estatísticas do processo de desenvolvimento do produto, esse método foca na diminuição da variabilidade;
ENGENHARIA REVERSA
Parte de um produto já disponível no mercado para coletar informações iniciais e, depois, segue o processo até resultar em um novo produto.
Esses métodos nada mais são do que a soma de técnicas e ferramentas que dão suporte à tomada de decisão dos empresários. Entretanto uma diferenciação é necessária: i) técnicas são o conjunto de informações e bases para formação da estrutura dos processos organizacionais. São conceitos já definidos que podem ser utilizados como fundamentos para orientar a empresa no planejamento estratégico. Por outro lado, ii) ferramentas são modelos parametrizáveis e personalizáveis para cada empresa. É possível utilizar diferentes ferramentas para diferentes técnicas.
Técnicas podem conter ferramentas e, como veremos, precisam ser utilizadas para complementar os conceitos dos métodos. Porém, de nada adianta aplicar ferramentas sem que as técnicas sejam conhecidas e definidas para o planejamento estratégico da empresa, negócio, produto ou serviço.
TÉCNICAS PARA O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DO NEGÓCIO
Quando uma empresa começa a se organizar em sua gestão, ela pode ser orientada por diversas escolas, métodos, técnicas e ferramentas. No processo de desenvolvimento organizacional, ela tende a encontrar referências de acordo com suas preferências.
Ao longo das últimas décadas, diversos estudiosos tentaram identificar e classificar o comportamento organizacional de modo a permitir que as empresas verifiquem em qual modelo se encaixam e, então, procurem os processos que mais se adequem à organização. Vamos elencar e descrever algumas técnicas utilizadas para planejar o desenvolvimento do produto.
CINCO FORÇAS DE PORTER
Peter Drucker, um dos percursores da administração moderna, desenvolveu várias técnicas e processos organizacionais em uma época em que questões sociais também vinham sendo discutidas, como as diferenças entre a administração pública e a privada e os benefícios de cada tipo de estrutura.
Outro expoente da análise de cultura organizacional é Michael Porter que, em diversos estudos, providenciou análises sobre a formatação do mercado e o comportamento das empresas em relação ao exterior. Porter lançou, em 1980, o livro que traria uma das principais ferramentas para análise competitiva entre empresas à luz do conhecimento da administração de empresas: as cinco forças que dirigem a concorrência da indústria. 
Essas forças, como mostradas na Figura 1, ficaram conhecidas em todo o mundo como as cinco forças de Porter. Elas explicam a relação e o comportamento interno e externo dos diversos entes que norteiam o mercado em que um produto ou serviço está inserido.
Figura 1. Cinco forças de Porter. Fonte: PORTER, 1980. (Adaptado).
Ao lançar o estudo das cinco forças, Porter consegue integrar os cinco principais fatores para uma empresa entender o seu posicionamento de mercado. Quatro das forças representam o ambiente mais amplo do mercado: compradores, substitutos, fornecedores e entrantes potenciais. E a quinta força, representada pela concorrência entre as indústrias, atua de maneira mais específica sobre o mercado.
Os compradores são os potenciais clientes. Ou seja, eles são a principal forçamotriz de um negócio ou serviço. É a demanda pelo serviço ou negócio que atribui valor e necessidade. Os compradores têm a capacidade de dizer o quanto querem pagar e de quem querem comprar, então essa é a primeira análise a ser feita.
Após o produto ou serviço estar em andamento, é comum que outras empresas, com capacidade de entrar no mercado, comecem a avaliar as possibilidades de acessá-lo. Portanto, uma análise relevante é entender quais são as empresas que hoje não pertencem ao mercado, mas que têm capacidade técnica e financeira de começar a atuar e acirrar a competição. Quais são as barreiras que impedem a entrada de um novo player?
Se vamos produzir algo, precisamos de insumos, saber quais são os fornecedores disponíveis e qual o seu poder de negociação em relação a outros. Se a empresa conta com um único fornecedor para determinado insumo, isso pode ser um risco ao negócio. Assim, algumas questões devem ser levantadas: qual a capacidade de produção dos fornecedores? Como está sua saúde financeira? A quem eles atendem, além da sua organização? Essas são questões fundamentais para entender  quanto um fornecedor pode influenciar a capacidade produtiva da empresa.
Caso o comprador queira seu serviço ou produto, ele pode encontrar algo similar no mercado? Essa é a pergunta sobre os substitutos, é a pesquisa que deve ser feita para entender com quem a empresa está concorrendo além dos players de mercado.
Por último, resta fazer a análise do mercado já existente: quem são os concorrentes? Como eles se comportam? Quais estratégias de negócios eles utilizam e como se relacionam com os outros players do mesmo segmento? Quais são os diferenciais de cada um em relação ao produto ou serviço oferecido pela  empresa? Compreender o mercado existente e suas características é fundamental para a estratégia da organização.
Outra perspectiva que Porter aborda é o posicionamento da empresa no mercado. Para ele, a empresa pode seguir três estratégias: diferenciação, liderança no custo e enfoque. Nessa análise, a empresa, necessariamente, deve estar posicionada em um dos três pontos. 
ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL
Adotando outra teoria, Kim e Mauborgne (2019) desenvolvem uma alternativa para o posicionamento das empresas. Em A estratégia do oceano azul: como criar novos mercados e tornar a concorrência irrelevante, os autores desenvolvem a ideia de que as empresas não precisam deixar de inovar para manter custos baixos, e sim que essa é uma oportunidade de unir ambos os conceitos para abrir novos mercados.
Os autores definem como oceano vermelho os mercados em que a concorrência está posicionada e todos os players estão disputando por preços, e não mais por diferenciação. O objetivo, nesse modelo, é concorrer e vencer as outras empresas que já estão no mercado, aproveitando a demanda existente. O oceano azul, por sua vez, abrange mercados desconhecidos e ainda inexplorados, valendo-se, entre outras coisas, do modelo de quatro ações, conforme sintetiza a Figura 2.
Figura 2. Modelo das quatro ações do oceano azul. Fonte: KIM; MAUBORGNE, 2019, p. 29.
Também é sugerido que as empresas podem (e devem) buscar a diferenciação com baixo custo, criando espaços em mercados ainda inexplorados, e tornando, assim, a concorrência irrelevante. Dessa forma, cria-se uma nova demanda que pode ser capturada com mais facilidade e livre de concorrência, denominada oceano azul.
Assim, como as análises de Porter estavam fundamentadas na cultura empresarial da época, a estratégia do oceano azul remete às pesquisas e às relações empresariais para o mercado, como um arcabouço de informações bastante substancial. Nessa estratégia, as empresas devem procurar unir a diferenciação com o baixo custo, criando espaços inexplorados. 
Assim, como as análises de Porter estavam fundamentadas na cultura empresarial da época, a estratégia do Oceano Azul remete às pesquisas e às relações empresariais para o mercado, como um arcabouço de informações bastante substancial. Nessa estratégia as empresas devem procurar unir a diferenciação com o baixo custo, criando espaços inexplorados.
A estratégia passa pela análise de seis fronteiras, examinando: a) os setores alternativos, avaliando se é possível obter uma nova forma ou funções, mas atendendo ao mesmo propósito; b) os grupos estratégicos, de forma a verificar se é possível unir dois ou mais grupos estratégicos em um único novo segmento específico; c) a cadeia de compradores, procurando saber quem é o real influenciador na decisão de compra; d) a oferta de produtos ou serviços complementares, observando a cadeia que complementa o serviço ou produto ofertado; e) o apelo funcional e emocional dos compradores, cujo objetivo é compreender o que motiva o comprador a continuar com o produto ou serviço e eliminar o que não agrega valor; f) e o transcurso do tempo,  para analisar as tendências e como elas interferem no comportamento dos usuários e compradores.
Após entender e analisar as seis fronteiras, a estratégia do oceano azul apresenta os passos para transformar as análises em ação. ão diversas as técnicas e ferramentas utilizadas, sendo orientadas a partir de quatro passos, para minimizar os riscos e maximizar as oportunidades: despertar visual, que envolve analisar e comparar a empresa com os concorrentes para aprimorar e alterar seus pontos fracos; exploração visual, de forma a sair da zona de conforto e buscar entender as seis fronteiras em campo para identificar quais são os fatores que devem ser alterados, eliminados e criados; feira de estratégia visual para desenvolver uma matriz de avaliação de valor em função do que foi levantado em campo pelos feedbacks dos stakeholders; comunicação visual, que visa fazer a gestão das responsabilidades de cada envolvido no processo para a implementação bem-sucedida da estratégia desenvolvida.
PLANO DE NEGÓCIOS
Independentemente de qual estratégia a empresa irá adotar, é importante que as informações que formam a estrutura de negócios estejam posicionadas e documentadas de tal forma que qualquer análise possa ser realizada visando alterações e atingimento de metas.
Uma das maneiras de estruturar essas informações do planejamento estratégico da empresa é o desenvolvimento de um plano de negócios. O plano de negócios (PN) é o conjunto de estruturas documentais que formam os objetivos e metas da empresa em quatro eixos: mercado, marketing, operacional e financeiro.
Como observado pelos autores mencionados, um dos principais pontos do planejamento estratégico de uma empresa é o entendimento do mercado. Para tanto, o plano de negócios apresenta um tópico exclusivo para a análise do público-alvo e do mercado em que está inserida a empresa.
No plano de mercado a empresa deve apresentar as informações relacionadas à identificação das necessidades do público-alvo, analisando qual segmento de mercado será atingido e o perfil dos consumidores (pessoas físicas ou jurídicas), fazendo, assim, uma análise da persona do produto. É também nesse momento que é feita a análise de fornecedores e concorrentes.
EXPLICANDO
A determinação de uma persona para o produto tem se tornado cada vez mais comum no desenvolvimento de produtos, uma vez que a técnica tenta reproduzir e contextualizar o levantamento de dados médios do público-alvo para o produto. A persona é um ente criado para que se possa estudar melhor a aplicação do produto e, sem grande investimento, analisar se as características do público-alvo são aderentes às características do produto a ser desenvolvido.
O plano de marketing é a etapa em que a empresa vai tratar e analisar as estratégias de cada produto, entendendo qual o valor que está sendo gerado para o cliente por meio de quesitos como: qualidade, imagem, inovação, informação, garantia, conveniência e serviços, além de comparar o produto da empresa com a concorrência, identificando pontos para melhoria.
Outro ponto a ser analisado no plano de marketing é a estratégia de promoção do produto por meio de concursos, liquidações, cartões, brindes, eventos ou parceriasestratégicas. É importante avaliar os canais de distribuição, o tipo de acesso e como o consumidor será atingido pelo produto.
No plano de marketing, as empresas também devem entender outros três pontos. O primeiro é definir a estratégia de preços, estabelecendo valores, condições e prazos de pagamento. O segundo é determinar como será estabelecida a comunicação, identificando qual mensagem a empresa quer passar aos clientes e em quais mídias essa mensagem deve ser transmitida. Por fim, o terceiro se refere à organização da força de vendas da empresa.
A próxima documentação é o plano do processo operacional. Nele, a empresa deve analisar a capacidade produtiva instalada, o volume de produção e atendimento para início, quais estoques de matéria-prima serão necessários e onde serão armazenados, além da definição do organograma funcional da empresa. É importante também nesse momento desenvolver um layout do funcionamento da empresa, mesmo que esquemático.
Por fim, é importante que a empresa considere a viabilidade financeira do negócio, produto ou serviço, o que resulta no plano financeiro. Essa etapa conta com os itens: investimento fixo, faturamento, custo fixo, financiamentos, prazos e estoques, mão de obra, tributos e comissões. É também no plano financeiro que são feitas as verificações do demonstrativo de resultados, sazonalidade e indicadores.
Investimento fixo está relacionado aos custos para implantação da empresa como, por exemplo, construções, máquinas e equipamentos, móveis, computadores, taxas de franquia, veículos e softwares. Já o custo fixo contempla os custos com a mão de obra para produção, pró-labore dos sócios, água, luz, telefone, contador, seguros, manutenções e benefícios.
A análise do faturamento deve levar em conta a identificação do portfólio de produtos da empresa, projetando as vendas unitárias, o custo unitário e total das mercadorias, o preço de venda pretendido e o faturamento total com as vendas. É importante computar no custo unitário as despesas com mão de obra e comissões para validar o preço de venda do produto.
Após a determinação dos custos e do faturamento, é possível desenvolver análises de acordo com a sazonalidade e de indicadores de desempenho do produto, por exemplo, nível de investimento, capital de giro, lucro, nível de estoque, rotação do estoque, margem de contribuição, lucratividade, rentabilidade, retorno do investimento e taxa de retorno.
O plano de negócios é significativo para minimizar riscos, dar um suporte para a empresa com análises críticas sobre os principais aspectos do negócio, além de apontar um caminho a ser trilhado, facilitando assim o atingimento de objetivos. Porém, ele é bastante exaustivo e burocrático, o que faz com que empresários não utilizem todo seu potencial.
BUSINESS MODEL CANVAS
Foi Alexander Osterwalder quem percebeu a necessidade de simplificar a maneira de estruturar e descrever um negócio. Ele desenvolveu essa técnica em sua tese de doutorado, em 2004, e a aprimorou juntamente com Yves Pigneur, o que resultou no lançamento de um livro sobre Canvas, em 2009 (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011).
Os autores conseguiram resumir os principais pontos a serem analisados em um negócio, dividindo uma página de papel em nove blocos que podem ser preenchidos, em um primeiro momento, com a contribuição dos vários setores da empresa e também por meio de pesquisas (feedbacks) dos clientes. 
Antes de a empresa decidir fazer grandes investimentos, o Canvas precisa ser analisado minuciosamente com pesquisas, testes e, em alguns casos, até protótipos podem ser desenvolvidos. Após os campos serem consolidados e aprovados, pode ser iniciado o negócio propriamente dito.
Então vamos à técnica. O Canvas se baseia no Quadro 1.
Quadro 1. Canvas. Fonte: OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011. (Adaptado).
No Quadro 1, podemos observar que as células em azul se referem ao cliente; no centro do quadro, em laranja, está o foco da empresa, isto é, como a empresa agregará valor para o mercado; em verde, estão as decisões de âmbito interno da empresa; depois dessas etapas, são analisadas as receitas da empresa, em rosa, e os custos para o desenvolvimento da proposta de valor, em amarelo.
Agora, vamos entender melhor essa técnica, descrevendo os campos um a um. Ao final da descrição, colocaremos uma pergunta que precisa ser respondida em cada atribuição do Quadro 1.
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Segmentos de clientes
–
A empresa não pode atender todo o mercado, assim, um segmento precisa ser escolhido. Escolher o perfil do cliente é algo trabalhoso e que pode partir de diferentes lugares: o produto que a empresa pensa em oferecer, aquisitivo do público-alvo, sua posição geográfica, entre outros. Quem precisa do meu produto?
Proposta de valor
–
É a inovação, serviço ou o produto que vai corresponder à necessidade do cliente. Em um mundo globalizado, mais um ponto deve ser abordado: o que faz com que a minha empresa se diferencie e seja escolhida entre tantas pelo cliente? Como ajudo/atendo meus clientes?
Canais de acesso
–
Nesse aspecto, a empresa tem que decidir quais são os meios necessários para que o cliente veja a proposta de valor e entre em contato para adquiri-la. Alguns exemplos são sites, representantes, centros de distribuição, lojas, entre outros. Onde os clientes encontrarão o meu produto de valor?
Relacionamento com o cliente
–
A tática de atendimento ao cliente durante e após a compra é definida nesse quesito. É relevante também traçar estratégias para que o cliente continue procurando a empresa. Como fidelizar o cliente?
Modelos de receita
–
Nesse ponto, entra em questão o relacionamento comercial, ou seja, até quanto e de que forma o cliente pagará pela proposta de valor. Qual o preço do produto e como o cliente irá pagar?
Recursos principais
–
A empresa deve fazer uma busca interna e elencar os recursos essenciais para colocar a proposta de valor no mercado, por exemplo, mão de obra especializada, máquinas, localização de lojas etc. O que é imprescindível para que eu produza?
Atividades principais
–
Novamente, é preciso realizar uma análise interna e determinar quais são os processos centrais para os quais devem ser prioritariamente destinados os recursos. Quais os principais processos da empresa?
Parcerias
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Com o estabelecimento das atividades principais, fica mais fácil identificar os principais fornecedores e as possibilidades de etapas/processos que podem ser desempenhadas por empresas parceiras. Quem poderá auxiliar nos processos secundários?
Estrutura de custos
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Como o próprio nome já diz, nesse âmbito custos diretos e indiretos são levantados. Quais os pontos mais caros do processo?
Preenchidos cada um desses campos, o modelo de negócio está desenhado de modo simples. Essa técnica possibilita uma exposição clara e sucinta, permitindo que toda a empresa compreenda o negócio como um todo e, ainda, em que parte do processo o colaborador se encaixa
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Ferramentas para o planejamento estratégico do negócio algumas dessas ferramentas e como são descritas.
MATRIZ SWOT OU FOFA
Por meio dessa ferramenta, a empresa pode verificar o cenário, tanto interno quanto externo, no qual está inserida e, assim, se preparar estrategicamente para enfrentar as dificuldades previstas. Nessa análise, quatro são os pontos abordados: strengths (forças), que visa identificar os pontos fortes da empresa; weaknesses (fraquezas), cujo objetivo é reconhecer os pontos fracos da empresa; opportunities (oportunidades), para detectar as chances de crescimento a serem aproveitadas; threats (ameaças), com foco em a discernir riscos que podem afetar os negócios da empresa.
O nome dessa ferramenta é uma junção das iniciais dos pontos analisados: SWOT, ou, em português, FOFA. Na Figura 3, podemos ver como a ferramenta é disposta.
Figura 3. Matriz SWOT (em inglês) ou FOFA (em português).
Note que dois aspectos (forças e fraquezas) são análises internas em que a empresa tem gerência e pode modificar ou se adaptar conforme for necessário. Já os outros dois(ameaças e oportunidades) são de âmbito externo e, portanto, estão fora do controle da empresa, sendo possível apenas se prevenir das ameaças ou aproveitar as oportunidades.
Após o preenchimento dos quadrantes, a empresa pode se posicionar estrategicamente e elaborar um plano de ação para monitorar as fraquezas, potencializar as forças e reagir às influências externas, usufruindo das oportunidades e minorando os riscos.
MATRIZ BCG
O nome BCG se refere à empresa em que essa ferramenta foi desenvolvida e aplicada, ou seja, Boston Consulting Group (BCG). A matriz foi criada por Bruce Henderson para que a organização pudesse categorizar seus produtos e, consequentemente, auxiliar na decisão de investimento.
Antes de iniciar essa classificação, são necessárias pesquisas de mercado e também o levantamento de informações sobre cada um dos produtos. Resumidamente, é preciso saber se as seguintes questões são respondidas: o mercado consumidor está se ampliando? Qual é a cota de mercado que a minha empresa alcança? Qual é a cota de mercado que o concorrente alcança? Como as vendas influenciam na receita?
Quando esses dados estão disponíveis, podemos montar a Matriz BCG, colocando cada produto no quadrante correspondente. A Figura 4 demonstra como os campos da ferramenta estão dispostos.
Figura 4. Matriz BCG. Fonte: NAKAGAWA, 2012a, p. 01. Acesso em: 01/06/2020.
As variáveis que vamos observar na Figura 4 são a participação relativa e o crescimento do mercado. Apenas com esses dois fatores já é possível distinguir quais produtos devem ser o foco de investimento, quais devem continuar tendo atenção e aqueles que devem ser descartados, pelo menos no momento da análise. Eles serão denominados de “estrela", quando o crescimento e a participação de mercado forem altos; de “questionamento”, quando há alto crescimento de mercado, mas a participação da empresa é pequena; de “vaca leiteira”, nos casos em que há um baixo crescimento de mercado, mas a empresa fatura bem com uma alta participação no mercado; e de “abacaxi”, quando há baixo crescimento e a empresa não apresenta participação no mercado.
Produtos classificados como “abacaxi” são os que a empresa não deve empenhar forças para desenvolver. Já os do campo “vaca leiteira” precisam de manutenção, pois são os que garantem o fluxo de caixa e lucros que a empresa poderá investir em produtos com maior lucratividade.
Os produtos do tipo “estrela” são aqueles que receberão os investimentos da empresa e, possivelmente, serão os futuros “vaca leiteira”. Um produto posicionado no quadrante “questionamento” poderá ser a próxima “estrela” do negócio, se a empresa conseguir responder o que deve ser feito para aumentar sua participação no mercado.
Problemas acontecem quando a empresa deixa de lado a sua “vaca leiteira” e perde participação no mercado. Quando isso ocorre, esses produtos acabam transitando para o quadrante “abacaxi”.
ANÁLISE 360° DA OPORTUNIDADE DE NEGÓCIO
Seguindo a linha de ferramentas para auxílio dos empreendedores no desenvolvimento estratégico da empresa será apresentada a ferramenta de análise de oportunidades das ideias, produtos, negócios ou serviços com um resultado gráfico (tipo radar) que faz uma análise do ambiente externo e interno. Análise 360° da oportunidade de negócio para saber mais, acesse o link disponível nas referências bibliográficas.
A ferramenta tem por agilizar o entendimento do grau de oportunidade de um produto ao se deparar com informações relacionadas ao mercado que ele atende e também sobre a capacidade e competência interna para o seu desenvolvimento.
Assim como outras ferramentas, a primeira análise trata do relacionamento do produto com os clientes, se existe um mercado a ser atingido, qual o grau do problema a ser solucionado, qual o alcance do produto, quais os reais benefícios para os clientes e se ele tem potencial para ser lucrativo.
Quando trata do ambiente interno, a ferramenta objetiva validar, pela equipe ou pelo empreendedor, a capacidade de desenvolvimento do produto. O ponto de vista da análise é o seguinte: se o problema é um desafio que motiva a empresa, seja pelo viés do "gostar do que se faz" ou pela motivação de vencer barreiras, ou, ainda, se ele está dentro do networking em se insere a empresa ou empreendedor, há uma demanda para tal solução.
EXPERIÊNCIA DO USUÁRIO (UX)
A ferramenta de análise da experiência do usuário (UX – user experience) consiste em traçar os principais momentos em que um usuário terá contato com o produto ou serviço da empresa. Essa análise permite verificar quais os principais pontos em que a empresa deve investir para aprimorar a relação com os seus clientes.
Os momentos podem ser a descoberta do produto, o teste, a contratação ou compra, a utilização, a interação e a saída ou descarte do produto ou serviço. Com a determinação dos momentos, cria-se uma linha do tempo e, então, começa a investigação sobre os seguintes pontos:
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1. Ações
Quais ações o usuário/cliente realiza em cada momento de interação
2. Pontos de contato
Quais são os contatos com pessoas e elementos físicos que evidenciam a existência do produto ou serviço
3. Pensa e sente
O que o cliente/usuário pensa e sente quando realiza as ações durante aquele momento do produto ou serviço 
4. Experiência
Qual o sentimento do usuário naquele momento em relação ao produto serviço
5. Backoffice
O que a empresa faz para que cada ação dos usuários aconteça;
6. E se
Quais as possíveis variações das ações em relação às predefinições do produto
Para que a UX seja funcional para qualquer tipo de empresa, produto ou serviço é importante:
7. 1 Sempre pensar primeiro no usuário. Isso permite que a solução seja eficiente e prática para quem está utilizando;
8. 2 Promover uma experiência positiva para o usuário em todos os momentos do processo de interação com os produtos e serviços;3
9. 3 Que a análise da UX apresente uma visão sistêmica do processo como um todo;
10. 4 Restringir as opções dos usuários para melhorar sua experiência. Muita informação pode atrapalhar em vez de ajudar;
11. 5 Entender os ciclos da UX do produto ou serviço e sempre coletar os dados para melhorar cada uma de suas etapas;
12. 6 Considerar o lado humano do processo, tanto para o cliente quanto para a equipe de desenvolvimento dos produtos;
13. 7 Erros acontecem, mas as ações para correções devem ser rápidas para que a empresa consiga se adaptar aos novos processos.
DICA
Experiência do usuário é um termo relativamente novo e que tem uma relação particular com o desenvolvimento da tecnologia da informação. Porém, se bem estudada, a UX pode ser ampliada para qualquer tipo de produto ou serviço. É preciso também entender que UX e UI são duas coisas distintas: enquanto a primeira trata do comportamento do usuário, a interface com o usuário (UI – user interface) aborda a apresentação do produto para o usuário. Portanto, são abordagens complementares, mas diferentes.
PDCA E SDCA
O ciclo PDCA teve sua base em uma ferramenta desenvolvida por W. Edwards Deming, na década de 1950, a Deming wheel (em português, roda de Deming), que por sua vez foi uma melhoria do ciclo de Shewhart, criado em 1930 (MOEN; NORMAN, 2010). O nome é devido às iniciais de cada etapa: plan (planejar), do (fazer), check (checar) e action (agir) (Figura 5).
Figura 5. Ciclo PDCA/SDCA. Fonte: PERIARD, 2011.
Continuidade é a palavra-chave dessa ferramenta. Um plano de ação é elaborado visando o atendimento de metas, e esse plano é, então, executado. Após um período hábil, são levantadas informações para verificar o atingimento das metas. Normalmente, o patamar desejado não é alcançado na primeira tentativa, assim, ações são propostas e um novo ciclo PDCA é iniciado.
Quando se alcança o objetivo, é possível, então, implantar o SDCA para a padronização. Standard (padrão) é a origem do S nesse ciclo. As demais letras têm o mesmo significado que em PDCA, mas o objetivo passa a ser que as atividades sejam sempre executadas da mesma forma. Assim garantimos que