Gestão de Pessoas - Frontier

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CapÍtULo 3 – pLaneJaMento estratÉgICo de gestão de pessoas 61
a visão que você acha que sua empresa deseja construir 
para o seu futuro? Qual é, afinal, a missão da sua empre-
sa? Se a sua empresa ainda não pensou nisso, ela já está 
atrasada com relação à concorrência. E ao seu negócio.
A missão e a visão proporcionam os elementos bá-
sicos para a definição dos objetivos globais e a formu-
lação da estratégia organizacional. A estratégia organi-
zacional funciona como o meio para realizar a missão 
e alcançar os objetivos organizacionais decorrentes da 
visão da empresa.
CasO de apOIO: a revolução tecnológica – 
mudança cultural5 
A revolução tecnológica tendo à frente as telecomuni-
cações será um dos paradigmas do futuro. A Frontier Com-
munications assistiu à invasão de grandes concorrentes no 
seu mercado local de telecomunicações. Sem uma forte 
transformação cultural e forte ajuste nos produtos, serviços 
e práticas gerenciais, a Frontier não conseguiria sobreviver 
à intensa transformação no mercado de telecomunicações. 
Para fazer essa transformação, o presidente da companhia 
propôs a seguinte visão: tornar-se a principal companhia 
de telecomunicações do mundo por meio de produtos de 
alta qualidade e foco no cliente. E nenhuma visão pode 
ser realizada sem a ação de pessoas capazes e dedicadas. 
Seria preciso fazer uma avaliação crítica das habilidades 
e das competências que cada funcionário precisa possuir 
para ir adiante. Uma vez que existe a carência dessa pe-
rícia, tem-se a obrigação de trazê-la de fora. Para facilitar 
essa transformação cultural, o presidente contratou uma 
diretora para o RH para liderar o esforço de mudança or-
ganizacional. Ela deveria assegurar a mudança cultural, 
criar e implementar os modelos para essa mudança e fa-
zer com que todos os executivos se concentrassem nessa 
finalidade. Além disso, a diretora deveria cuidar para que 
a estrutura organizacional da empresa fosse constante-
mente ajustada às variações do setor. 
No mercado de telefonia local, a Frontier teria de se 
tornar mais competitiva. No mercado dos telefonemas 
de interurbanos, a Frontier teve de adquirir outras em-
presas congêneres e competitivas para se tornar a quinta 
maior operadora nos EUA. A diretora procurou estruturar 
as empresas adquiridas em termos de custos por causa 
dos processos organizacionais exigidos pelas aquisições 
e fusões da Frontier. Além disso, ela passou a avaliar to-
das as práticas da organização em função da estratégia 
empresarial. Para ela, o desafio do planejamento de RH 
está em integrar as práticas de RH à estratégia empre-
sarial a fim de obter sinergia. Na aquisição ou na fusão 
das novas empresas, a diretora passou a colocar questões 
básicas, como:
•» O talento da empresa adquirida adicionará algum 
valor à Frontier? 
•» As práticas de RH (como remuneração, benefícios, 
treinamento, avaliação, etc.) da empresa adquirida 
são compatíveis ou consonantes com as da Frontier?
•» Se não são compatíveis ou consonantes, qual será o 
custo da integração?
•» O estilo gerencial e a cultura organizacional da em-
presa adquirida são coerentes com os da Frontier?
fIgura 3 Exemplo de visão de uma empresa de transportes urbanos.4
Onde estamos neste ano Aonde queremos chegar no próximo ano
•» Somos atualmente a terceira maior frota de ônibus 
da cidade
•» Dominamos 26% do mercado municipal
•» A satisfação dos passageiros atinge atualmente 33% 
dos clientes
•» Conduzimos 55 mil clientes a cada dia
•» Nossa quilometragem mensal atual é de 180 mil km
•» Nossos ônibus têm 10 anos de vida média
•» Nossos funcionários detêm 15% do capital social da 
empresa
•» Queremos ser a primeira maior frota de ônibus da 
cidade
•» Queremos chegar a 45% do mercado
•» A satisfação dos passageiros deverá atingir 90% dos 
clientes
•» Queremos chegar a 100 mil clientes/dia
•» Nossa quilometragem mensal deverá atingir 
280 mil km
•» Queremos ônibus com vida média de 2 anos
•» Nossos funcionários deverão deter 33% do capital 
social da empresa
62 parte I – os novos desafIos da gestão de pessoas
Ao elaborar essas questões, a diretora coloca o RH 
como um parceiro estratégico integrando seu trabalho 
aos planos globais da empresa.
Questões
1. Como a visão de excelência da Frontier afeta sua po-
lítica de RH?
2. Como o planejamento de RH da Frontier ajuda na sua 
competitividade?
3. O que se pode fazer no lugar da diretora de RH?
vOltandO aO CasO IntrOdutórIO: 
a Mainframe
Marina e Pedro resolveram que o primeiro passo 
seria fazer uma série de consultas aos funcionários para 
conhecer o que eles imaginavam que fosse a missão e 
a visão da Mainframe. A ideia era buscar consenso com 
todos os funcionários a respeito disso e, com isso, definir 
a missão e a visão organizacional e transformá-las na 
bússola capaz de indicar qual seria o comportamento 
adequado. Seria o passo inicial para marcar o processo 
de mudança da companhia. Como se poderia ajudá-los?
objetIVos oRganIzacIonaIs 
Objetivo é um resultado desejado que se busca alcan-
çar em determinado período. A visão organizacional se 
refere a um conjunto de objetivos desejados pela organi-
zação. Daí a denominação de objetivos organizacionais 
para diferenciá-los dos objetivos individuais desejados 
pelas pessoas para alcançar proveitos pessoais.
A visão organizacional proporciona o foco no fu-
turo e oferece as bases para a definição dos objetivos 
organizacionais a serem alcançados. Os objetivos devem 
atender simultaneamente a seis critérios:6
1. Ser focalizados em um resultado: a atingir, não 
em uma atividade.
2. Ser consistentes: ou seja, precisam estar amarrados 
coerentemente a outros objetivos e demais metas 
da organização.
3. Ser específicos: isto é, circunscritos e bem definidos.
4. Ser mensuráveis: ou seja, quantitativos e objetivos.
5. Ser relacionados com determinado período: como 
dia, semana, mês, ano ou 5 anos.
6. Ser alcançáveis: os objetivos devem ser perfeita-
mente possíveis.
dICa: para que servem os objetivos 
organizacionais?7 
As organizações são unidades sociais que procuram 
atingir objetivos específicos. Sua razão de ser é servir a 
esses objetivos. O objetivo organizacional é uma situação 
desejada que a organização queira alcançar. Os objetivos 
organizacionais têm várias funções:
•» São linhas mestras: ao apresentarem uma situação fu-
tura, indicam uma orientação que a organização pro-
cura seguir e definem a atividade dos participantes.
•» Fonte de legitimidade: que justifica as atividades da 
organização e até a sua existência.
•» Padrões de avaliação e comparação: servem como 
padrões por meio dos quais os participantes e os es-
tranhos a ela possam comparar e avaliar seu êxito, 
sua eficiência e seu rendimento.
•» Unidade de medida: para verificar e comparar a 
produtividade da organização ou de seus órgãos, ou 
ainda de seus participantes.
Existem três tipos de objetivos: rotineiros, de aper-
feiçoamento e inovadores.1
1. Objetivos rotineiros: objetivos do cotidiano e que 
servem como padrões de desempenho do dia a dia. 
2. Objetivos de aperfeiçoamento: objetivos que ser-
vem para melhorar e alavancar os atuais resultados 
da organização no sentido de aperfeiçoar e incre-
mentar aquilo que já existe.
3. Objetivos inovadores: objetivos que incorporam 
ou agregam algo totalmente novo à organização.
Não basta ter objetivos rotineiros e de aperfeiçoa-
mento. Isso é o mínimo. É preciso emplacar objetivos 
inovadores. Assim, a definição dos objetivos globais