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GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO DE 
SEGURANÇA EMPRESARIAL 
 
 
 
AUTOR 
Dr. Nino Ricardo de Menezes Meireles 
 
CONSULTOR COLABORADOR 
Dr. Renato Santos Figueiredo 
 
Publicação original da CEAS-BRASIL 
 
 
 
Não está permitida a reprodução total ou parcial deste manual, nem seu tratamento 
informático, nem a transmissão de nenhuma forma ou por qualquer meio, seja 
eletrônico, mecânico, por foto cópia, por registro ou outros métodos, sem a 
permissão prévia e por escrito de seu autor. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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SUMÁRIO 
 
 
Capitulo 01 
Modelos de gestão 005 
 
Capítulo 02 
Comunicação empresarial 015 
 
Capítulo 03 
Empreendedorismo 022 
 
Capítulo 04 
Gestão de marketing 033 
 
Capítulo 05 
Gestão de vendas 049 
 
Capítulo 06 
Gestão financeira 055 
 
Capítulo 07 
Contabilidade gerencial 063 
 
Capítulo 08 
Organizações 081 
 
Capítulo 09 
Gestão da logística 089 
 
Capítulo 10 
Sistema 103 
 
Capítulo 11 
Teoria das falhas 110 
 
Capítulo 12 
Teoria das restrições 118 
 
Capítulo 13 
Planejamento 121 
 
Capítulo 14 
Gestão de recursos humanos 141 
 
Capítulo 15 
Economia 166 
 
 
 
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Capítulo 16 
Ferramentas de gestão 183 
 
Capítulo 17 
Subsistemas de segurança 223 
 
Capítulo 18 
Investigação empresarial 311 
 
Capítulo 19 
Segurança de trabalho 343 
 
Capítulo 20 
Planejamento contingencial 354 
 
Capítulo 21 
Prevenção de perdas 375 
 
Capítulo 22 
Gestão do sistema de segurança 381 
 
Capítulo 23 
Gestão de riscos 386 
 
Referências 429 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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CAPÍTULO 1 
 
MODELOS DE GESTÃO 
 
 
 
1.1. PIONEIROS DA ADMINISTRAÇÃO 
 
Países, exércitos e organizações religiosas vêm há muito tempo criando 
soluções para lidar com recursos e alcançar objetivos. Entre as muitas 
contribuições do passado devemos destacar as idéias dos gregos, dos 
romanos e das organizações militares. Também é importante o conhecimento 
das idéias de Sun Tzu e Maquiavel. 
 
1.1.1. GRÉCIA 
 
No século V a.C., começou na Grécia um período de idéias que viriam a 
influenciar profundamente a prática da administração. Dentre as idéias 
destacamos três: 
 
• Democracia – Há 2.500 anos os gregos inventaram e implantaram a 
administração democrática de suas cidades-estados. 
• Ética – No diálogo O político, Platão defende a idéia de que a 
responsabilidade fundamental dos políticos era promover a felicidade 
dos cidadãos. Administrar a cidade segundo os princípios da ética 
absoluta. 
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• Qualidade – Era o ideal da excelência. Excelência é a característica que 
difere algo pela superioridade em relação aos semelhantes e depende 
do contexto. 
 
1.1.2. ROMA E A IGREJA CATÓLICA 
 
Princípios e técnicas de administração construíram e mantiveram Roma 
durante seus doze séculos de existência, como monarquia, república e império. 
Também é importante lembrar que a má administração ajudou a destruir Roma 
no final de seu longo período de glória. No entanto, muitas de suas concepções 
ainda sobrevivem no Direito, na Administração Pública e na Igreja Católica. 
 
1.1.3. ORGANIZAÇÕES MILITARES 
 
Há mais de 3.000 anos, os exércitos vêm criando soluções para a 
administração de grandes contingentes de pessoas envolvidas em operações 
complexas e arriscadas. Conceitos sobre estratégia, planejamento, logística e 
hierarquia nasceram com os militares do passado. 
A partir do século XIV a. C., o império assírio controlou a Mesopotâmia. 
Começou então um período de importantes avanços no campo da organização 
militar. Por volta do século VIII a.C., foram desenvolvidas as características que 
vieram a servir de modelo para exércitos posteriores, destacando-se a 
logística. 
No século III a.C., o exército romano havia avançado muito em termos 
de organização e já apresentava características que pouco se modificariam nos 
séculos posteriores, como alistamento de profissionais, regulamentação, 
burocratização, planos de carreira e organização. 
No século IV a.C. Sun Tzu escreveu a respeito de estratégia militar. No 
tratado a arte da guerra, apresentou teorias que recomendavam evitar a 
batalha, intimidar psicologicamente o inimigo e usar o tempo, em vez da força, 
para desgastá-lo e atacá-lo quando estivesse desprevenido. 
 
1.1.4. MAQUIAVEL 
 
Segundo Maximiano (2004), Maquiavel pode ser entendido como um 
analista do poder e do comportamento dos dirigentes em organizações 
complexas. Maquiavel acreditava na importância do trabalho de equipe como o 
aspecto mais relevante no trabalho do dirigente e afirmava que a aprovação 
dos governados é essencial para o sucesso dos governantes. 
 
1.2. TAYLOR 
 
O início do século XX foi um momento de grandes transformações 
tecnológicas, econômicas e sociais. Foi a época em que surgiram e cresceram 
empresas para fornecer, em grandes quantidades, os novos produtos que 
haviam sido criados e que as pessoas desejavam, tais como: carros, lâmpadas 
elétricas, aparelhos de som, cinema e telefone. Este contexto fez surgir a 
necessidade de estudar formas de lidar com enormes quantidades de recursos 
humanos e materiais de todos os tipos. 
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Uma das preocupações dos administradores dessa época era a 
eficiência dos processos de fabricação. A pessoa que conseguiu montar um 
conjunto de princípios e as técnicas para tratar da eficiência foi Frederick 
Winslow Taylor, líder de um grupo que promoveu o movimento da 
administração científica. 
Taylor acreditava que a prosperidade econômica somente seria 
conseguida com a maximização da produtividade dos trabalhadores. Isso, por 
sua vez, só se conseguiria se os trabalhadores fossem mais eficientes. A 
eficiência, por sua vez, dependeria do redesenho do trabalho e da mudança de 
atitudes dos colaboradores. O redesenho do trabalho era necessário porque 
não havia métodos. Sem métodos, os colaboradores faziam as tarefas de 
acordo com palpites ou intuição. 
 
1.2.1. PRINCÍPIOS 
 
Em 1903, Taylor divulgou o estudo Shop Management, no qual 
propunha sua filosofia de administração, que compreendia quatro princípios: 
 
1. O objetivo da boa administração era pagar salários altos e ter baixos 
custos de produção. 
2. Com esse objetivo, a administração deveria aplicar métodos de pesquisa 
para determinar a melhor maneira de executar tarefas. 
3. Os colaboradores deveriam ser cientificamente selecionados e 
treinados, de maneira que as pessoas e as tarefas fossem compatíveis. 
4. Deveria haver uma atmosfera de íntima e cordial cooperação entre a 
administração e os colaboradores, para garantir um ambiente 
psicológico favorável à aplicação desses princípios. 
 
1.2.2. TÉCNICAS 
 
Para colocar em prática o princípio dos métodos de pesquisa, Taylor 
fazia os estudos de tempos e movimentos. Taylor cronometrava os movimentos 
dos colaboradores, dividindo-os nas tarefas que os compunham, chamando-as 
de unidades básicas de trabalho. Em seguida, analisava as unidades básicas 
de trabalho, procurando encontrar a melhor maneira de executá-las e de 
combiná-las para a tarefa maior. As tarefas que passavam por esse processo 
estavam “taylorizadas”. 
Usando um sistema de pagamento por peças produzidas, que fazia o 
rendimento do colaborador aumentar de acordo com seu esforço, Taylor 
conseguiu aumentar expressivamente a eficiência. 
Taylor entendia as técnicas da eficiência como formas de colocar em 
prática os princípios da administração científica, para ele uma revolução 
mental,uma revolução na maneira de encarar o trabalho e as 
responsabilidades em relação à empresa e aos colegas. 
Um exemplo dos métodos de Taylor foi a experiência na qual 
demonstrou que a produtividade mais elevada resulta da minimização do 
esforço muscular. Essa é uma das idéias fundamentais da administração 
científica: a produtividade resulta da eficiência do trabalho e não da 
maximização do esforço. 
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Taylor teve o mérito de assimilar, sistematizar e disseminar um conjunto 
de princípios que vinham ao encontro de uma necessidade e, por isso, foi 
recebido com grande entusiasmo, apesar de algumas críticas. Estudos de 
tempos e movimentos, descrições de cargos, organização e métodos, 
engenharia de eficiência e racionalização do trabalho formam algumas das 
idéias que a ação de Taylor colocou na ordem do dia. 
 
1.3. HENRY FORD 
 
O taylorismo desenvolveu-se em uma época de notável expansão da 
indústria e junto com outra inovação revolucionária do início do século: a linha 
de montagem de Henry Ford. Foi ele quem elevou ao mais alto grau os dois 
princípios da produção em massa: peças padronizadas e trabalhador 
especializado. 
Na produção em massa, cada peça ou componente pode ser montado 
em qualquer sistema ou produto final. Para alcançar a padronização, Ford 
passou a utilizar o mesmo sistema de calibragem para todas as peças, em todo 
o processo de manufatura. Esse princípio deu origem ao controle da qualidade, 
cujo objetivo era assegurar a uniformidade das peças. 
Neste tipo de produção, o produto é dividido em partes e o processo de 
fabricá-lo é dividido em etapas. Cada etapa corresponde à montagem de uma 
parte do produto. Cada pessoa e cada grupo de pessoas têm uma tarefa fixa 
dentro de uma etapa de um processo predefinido. A divisão do trabalho implica 
na especialização do colaborador. 
 
 
1.4. FAYOL 
 
O engenheiro Fayol foi um dos contribuintes mais importantes do 
desenvolvimento do conhecimento administrativo moderno. De acordo com ele, 
a administração é uma atividade comum a todos os empreendimentos 
humanos, que sempre exigem algum grau de planejamento, organização, 
comando, coordenação e controle. 
Henri Fayol chegou a diretor de uma empresa de mineração em 1888. A 
empresa estava à beira da falência, mas quando Fayol se aposentou (1918), 
sua situação financeira era sólida. O sucesso foi atribuído ao seu sistema de 
administração, que se dividia em três partes principais: 
 
1. A administração é uma função de seis funções essenciais: técnicas, 
comerciais, financeiras, contábeis, segurança e administrativas. 
2. A administração é um processo de planejamento, organização, 
comando, coordenação e controle. 
3. O sistema de administração pode ser ensinado e aprendido. 
 
As funções essenciais eram compostas por: 
 
• Funções técnicas – Produção de bens e serviços. 
• Funções comerciais – Vendas, distribuição e divulgação. 
• Funções financeiras – Busca e gerência de capitais. 
• Funções contábeis – Dados, estatísticas e balanços. 
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• Funções de segurança – Proteção de bens e de pessoas. 
• Funções administrativas – Prever, organizar, coordenar e controlar as 
atividades da empresa. 
 
Fayol considerava a empresa uma entidade abstrata, conduzida por um 
sistema racional de regras e de autoridade, que justificava sua existência à 
medida que atende ao objetivo primário de fornecer valor, na forma de bens e 
serviços, a seus consumidores. O trabalho do gestor consiste em tomar 
decisões, estabelecer metas, definir diretrizes e atribuir responsabilidades aos 
integrantes da empresa, de modo que as atividades de planejar, organizar, 
comandar, coordenar e controlar estejam em uma seqüência lógica. Fayol 
completava sua teoria com a proposição de quatorze princípios que devem ser 
seguidos para que a administração seja eficaz: 
 
1. Divisão do trabalho, resultando na especialização das funções e 
separação dos poderes. 
2. Autoridade e responsabilidade. 
3. Disciplina. 
4. Unidade de comando. 
5. Unidade de direção, ou seja, um só chefe e um só programa para um 
conjunto de operações que visam ao mesmo objetivo. 
6. Subordinação do interesse individual ao geral. 
7. Remuneração do pessoal. 
8. Centralização. 
9. Cadeia de comando. 
10. Ordem, ou seja, um lugar para cada pessoa e cada pessoa em seu 
lugar. 
11. Equidade, ou seja, o tratamento das pessoas com benevolência e 
justiça. 
12. Estabilidade do pessoal. 
13. Iniciativa. 
14. Espírito de equipe. 
 
É importante observar que Fayol colocou em pé de igualdade todas as 
funções, inclusive a segurança. Não existia para ele, nenhuma dependência 
entre as funções. 
 
1.5. MAX WEBER 
 
De acordo com Maximiano (2004) a palavra burocracia, em seu sentido 
original, indica uma forma de organização que se baseia na racionalidade das 
leis. A conotação negativa dos papéis e regulamentos tem sua origem nas 
disfunções das organizações burocráticas. 
Foi o cientista social alemão Max Weber que fez os estudos pioneiros 
sobre as burocracias e o que ele chamou o tipo ideal de burocracia. Esses 
estudos foram traduzidos para a língua inglesa da década de 1940. 
Para Weber, a sociedade e as organizações modernas são sistemas 
impessoais. São as normas que regem o comportamento das pessoas. 
Segundo ele, a administração burocrática é a forma mais racional de exercer a 
dominação. A organização burocrática possibilita o exercício da autoridade e a 
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obtenção da obediência com precisão, continuidade, disciplina, rigor e 
confiança. 
 
1.6. ENFOQUE COMPORTAMENTAL 
 
Nas proposições de Taylor, Fayol e Weber, a preocupação básica é o 
desempenho dos recursos e processos da empresa. As pessoas foram 
colocadas em segundo plano, consideradas como recursos. 
O enfoque comportamental é outra maneira de perceber as pessoas nas 
organizações, considera as pessoas em sua totalidade e como parte mais 
importante das empresas. 
 
1.6.1. EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE 
 
O principal componente deste enfoque é a escola das relações 
humanas, que nasceu de um experimento realizado nos Estados Unidos (1927 
– 1933). 
Um grupo de pesquisadores da Universidade Harvard foi contratado 
para desenvolver um estudo em uma fábrica da Western Electric. O estudo foi 
feito para descobrir se as variações na iluminação teriam algum efeito sobre o 
desempenho dos colaboradores. 
A escola das relações humanas nasceu porque o projeto começou a 
apresentar resultados estranhos, pois tanto no aumento quanto na diminuição 
da intensidade da luz a produção aumentou. Em seguida os pesquisadores 
ofereçam benefícios e depois os retiraram e, mais uma vez, nas duas situações 
a produção aumentou. 
 
1.6.2. ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS 
 
Mayo e seus colaboradores interpretaram os resultados da experiência e 
formularam uma série de conclusões que criaram uma nova filosofia de 
administração. Na essência, essas conclusões diziam que o desempenho das 
pessoas era determinado não apenas pelos métodos de trabalho, mas também 
pelo comportamento. As conclusões mais importantes, segundo Maximiano 
(2004), foram: 
 
• A qualidade do tratamento dispensado aos colaboradores influencia no 
desempenho dos mesmos. 
• O sistema formado pelos grupos determina o resultado do indivíduo, que 
é mais leal ao grupo do que à empresa. 
• Os supervisores deveriam fazer o papel não de ditadores, mas de 
intermediários entre os grupos de trabalho e a alta administração. 
 
1.7. PENSAMENTO SISTÊMICO 
 
A essência deste pensamento é a idéia de elementos que integram e 
formam conjuntos para realizar objetivos. Um dos mais importantes criadores 
foi o cientista alemão Ludwig Von Bertalanffy, que no final dos anos 1930, 
propôs a teoria geral dos sistemas. Esta teoria tem duas ideais básicas: 
 
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1. A realidadeé feita de sistemas, que são feitos de elementos 
interdependentes. 
2. Para compreender a realidade, é preciso analisar não apenas elementos 
isolados, mas também suas inter-relações. 
 
1.8. MOONEY E REILEY 
 
Foram pioneiros no esforço para criar uma definição do processo de 
administrar. Em 1931 eles afirmaram que a eficiência das operações 
produtivas, embora importante, não era suficiente para assegurar a realização 
dos objetivos da empresa. A organização toda deveria ser eficiente e, por isso, 
precisava da coordenação eficiente de todas as suas inter-relações. Os 
princípios de organização são: 
 
• Coordenação – O arranjo ordenado do grupo, para realizar unidade de 
ação na perseguição de um propósito comum. A coordenação origina-se 
da autoridade. 
• Princípio escalar – Em toda organização, há uma hierarquia dos graus 
de autoridade e da responsabilidade correspondente. Os líderes são 
designados por meio da delegação. 
• Princípio funcional – Distinção entre diferentes tipos de deveres. A 
diferenciação cria a necessidade de coordenação. 
 
 
1.9. LUTHER GULICK E LYNDALL URWICK 
 
Em 1937, Luther Gulick e Lyndall Urwick publicaram uma coletânea 
intitulada Papers on the science of administration. Nessa coletânea, Gulick 
apresentou sua versão das funções do gerente: 
 
• Planejamento (planning). 
• Organização (organizing). 
• Alocação de pessoas (staffing). 
• Direção (directing). 
• Coordenação (coordinating). 
• Informação e controle (reporting). 
• Orçamento (budgeting). 
 
As primeiras letras de cada palavra em inglês formam a sigla 
POSDCORB, que se tornou uma referência no ensino da administração. 
 
1.10. RALPH C. DAVIS 
 
Afirmou que as funções e os princípios fundamentais da administração 
das fábricas eram universais. Em 1927, Davis foi convidado para estabelecer 
um departamento de administração no instituto General Motors, onde teve 
contato com a filosofia e os princípios de Sloan e de Fayol. Em 1934, 
desenvolveu sua noção dos princípios da administração, planejamento, 
organização e controle. 
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 1.11. WILLIAM H. NEWMAN 
 
Em 1950 publicou o livro Ação Administrativa, no qual definiu a 
administração como “a orientação, liderança e controle do esforço de um grupo 
de indivíduos para a realização de algum objetivo comum”. Ele também 
desenvolveu uma explicação para o processo administrativo como uma 
atividade intelectual distinta, compreendendo: planejamento, organização, 
mobilização de recursos, direção e controle. 
 
1.12. KOONTZ E ODONNELL 
 
Definiram a administração como o processo de fazer coisas por meio de 
outras pessoas. O trabalho dos gerentes consiste em planejar, organizar, 
alocar pessoal, dirigir e controlar. 
 
1.13. PETER DRUKER 
 
Desenvolveu a expressão administração por objetivos em 1955 no livro 
A Prática da Administração. A administração por objetivos é um procedimento 
sugerido para aplicação prática do processo de planejar, organizar, executar e 
controlar. Drucker enfatizou a necessidade de definir objetivos e avaliar 
resultados em áreas-chaves de desempenho, tais como: participação no 
mercado, inovação, produtividade, recursos físicos e financeiros, rentabilidade, 
desempenho e aprimoramento gerencial, desempenho e atitudes dos 
colaboradores e responsabilidade pública. 
Em qualquer sistema de administração, os três princípios da 
administração por objetivos continuam válidos: 
 
• Objetivos específicos – Devem ser definidos de maneira específica e 
mensurável. 
• Tempo definido – Um prazo específico é definido para a realização dos 
objetivos, com prazos intermediários para verificação do desempenho da 
equipe. 
• Feedback – Ao longo do período estabelecido para a realização dos 
objetivos, o desempenho da equipe é avaliado. 
 
1.14. ESCOLA DA QUALIDADE 
 
Teve um desenvolvimento paralelo ao das outras escolas até a metade 
do século XX, quando se juntou a outros conceitos e tornou-se um enfoque 
também sistêmico. 
No início do século XX, quando a produção em massa se tornou comum, 
qualidade significava uniformidade. Administrar a qualidade significava 
controlar a qualidade, para encontrar produtos ou serviços defeituosos. Como 
era impossível inspecionar a totalidade dos milhões de peças produzidas, 
inventou-se a amostragem. O controle da qualidade sistematizou-se e começou 
a receber a aplicação da estatística. 
 
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1.14.1. QUALIDADE TOTAL DE FEIGENBAUM 
 
Depois da metade do século XX, Armand Feigenbaum apresentou suas 
idéias a respeito da administração da qualidade. Foi ele que criou a sigla TQC 
(Total Quality Control). Segundo Maximiano (2004), as principais idéias são: 
 
• Qualidade não é apenas controlar a uniformidade de produtos, de 
acordo com especificações criadas por engenheiros. Qualidade é uma 
questão de satisfação do cliente. 
• Qualidade tem que ser embutida no produto ou serviço desde o começo, 
a partir dos desejos e interesses do cliente. A questão importante é 
garantir a qualidade ao longo de todo o processo e não apenas 
encontrar os defeitos no final da linha de produção. 
• Todos, na empresa, são responsáveis pela qualidade, desde a base até 
o topo da pirâmide. 
 
1.14.2. A QUALIDADE TOTAL DE ISHIKAWA 
 
Foi o criador dos círculos de qualidade, ou círculos de controle da 
qualidade, uma das formas de colocar em prática a concepção japonesa da 
qualidade total. No formato original, o círculo da qualidade é um grupo de 
voluntários de um mesmo setor, que se reúnem regularmente para estudar e 
propor a solução de problemas que estejam comprometendo a qualidade e a 
eficiência dos produtos. 
Mais tarde, a amplitude dos conceitos e técnicas fez a expressão evoluir 
para administração da qualidade total (TQM, Total Quality Management). 
 
1.14.3. QUALIDADE ASSEGURADA 
 
Por meio de um programa de garantia de qualidade, uma empresa, em 
uma cadeia de produção, procura aprimorar e controlar a administração da 
qualidade de seus fornecedores, e não a qualidade de seus produtos e 
serviços. A empresa compradora passa a exigir que seus fornecedores tenham 
um departamento da qualidade, especificações precisas para todos os seus 
produtos, sistemas e métodos de medição, procedimentos explícitos para lidar 
com defeitos etc. Ou seja, a empresa exige que seu fornecedor tenha um 
sistema de qualidade, porque é esse sistema que garante a qualidade dos 
produtos e serviços. 
 
1.14.4. NORMAS ISO 
 
A International Organization for Standardization (ISO) é uma 
organização internacional, privada e sem fins lucrativos, que foi criada em 1947 
e tem sede em Genebra. A Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), 
membro fundador da ISO, é a organização nacional de normalização que 
representa o nosso país. 
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Em 1987, a ISO colocou em vigor seus próprios manuais de avaliação 
do sistema de qualidade, chamados Normas ISO série 9000, que sintetizavam 
diversas normas nacionais já existentes. 
A inspeção da adoção das Normas ISO é feita por empresas 
internacionais de credenciamento, que são contratadas e fornecem os 
certificados de conformidade. No ano de 2000, a ISO publicou uma versão 
aprimorada das normas 9000. 
 
1.15. MODELO JAPONÊS DE ADMINISTRAÇÃO 
 
Este modelo é uma combinação dos princípios e técnicas da qualidade 
total, da administração científica e das tradições culturais japonesas. Este 
modelo surge na década de 1950, quando a economia japonesa estava 
debilitada e a Toyota, uma empresa de pequeno porte, tinha um programa de 
produção de 1000 carros por mês. 
Eiji Toyoda e Taiichi Ohno foram os principais responsáveis pelo 
conjunto de técnicas de manufatura que se tornou conhecido como sistema 
Toyota de produção. Os princípios deste sistema são: 
 
• Eliminação de desperdícios – Através da aplicação de técnicas de 
racionalização do trabalho. Existe um esforçosistemático de redução de 
desperdícios (Kaizen). 
• Produção com qualidade – Não se admite tratar os defeitos de forma 
pontual. 
• Produção enxuta – Economia de recursos. 
 
 
 
1.16. QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO 
 
A idéia de qualidade de vida no trabalho (QVT) baseia-se em uma visão 
integral das pessoas, que é conhecido como enfoque biopsicossocial. Este 
enfoque origina-se da medicina psicossomática, que propõe uma visão 
holística do homem. Segundo esse enfoque, saúde não é apenas ausência de 
doenças, mas também o completo bem-estar biológico, psicológico e social. 
Além do enfoque biopsicossocial, o conceito de QVT baseia-se em uma 
visão ética da condição humana. A ética procura identificar, eliminar ou, pelo 
menos, minimizar todos os tipos de riscos ocupacionais. Isso envolve desde a 
segurança do ambiente físico, bem como a forma de gerenciar situações de 
crise que comprometam a capacidade de manter salários e empregos. 
 
1.17. APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL 
 
Uma idéia importante que se desenvolveu na passagem para o século 
XXI é a aprendizagem organizacional. Ela significa o processo coletivo de 
adquirir competências, para enfrentar novas situações e resolver problemas. 
O que possibilita a aprendizagem organizacional é o processo de tomar 
decisões. Os tomadores de decisão não conhecem tudo o que deveriam 
conhecer quando começam a resolver um problema. É o processo decisório 
que produz a aprendizagem, não o contrário. 
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Peter Senge defende a idéia de que as organizações, para terem 
sucesso, devem aprender a lidar com a mudança contínua. Devem tornar-se 
organizações que aprendem (learning organizations). Para colocar em prática a 
aprendizagem, Senge propõe cinco disciplinas: 
 
1. Domínio pessoal – O nível mais alto de autocontrole. 
2. Modelos mentais – Mudança de costumes e procedimentos. 
3. Visão compartilhada – Entendimento comum sobre o futuro da empresa. 
4. Aprendizagem em equipe – Inteligência se potencializa com o trabalho 
em grupo. 
5. Pensamento sistêmico – Arte de enxergar simultaneamente a floresta e 
as árvores. 
 
1.18. ADMINISTRAÇÃO EMPREENDEDORA 
 
Inovação, risco e criatividade são competências associadas aos 
empreendedores, pessoas que estão dispostas a aplicar seus recursos em um 
novo negócio, sem ter garantia de sucesso. Era esse o perfil que os novos 
gerentes deveriam ter em empresas como a 3M. 
De acordo com Maximiano (2004), a escola da administração 
empreendedora firmou-se como uma tendência na gestão de algumas 
empresas, que procuraram colocar em prática os seguintes princípios: 
 
• Valorização e incentivo a comportamentos como iniciativa, 
responsabilidade e decisão. 
• Flexibilidade no uso do tempo e dos recursos organizacionais. 
• Tolerância a fracassos e erros. 
• Possibilidade de formação de equipes multifuncionais para exploração 
de oportunidade e projetos. 
 
1.19. ADMINISTRAÇÃO VIRTUAL 
 
A organização virtual começou a tornar-se realidade junto com a 
evolução da tecnologia da informação. Na organização virtual, os produtos ou 
serviços são produzidos instantaneamente e sob encomenda, em resposta à 
demanda do cliente. A presença física de certos tipos de colaboradores tornou-
se desnecessária. 
 
1.20. ADMINISTRAÇÃO DO CONHECIMENTO 
 
O conhecimento, um ativo intangível, tornou-se o fator mais importante 
da vida econômica, o principal ingrediente do que compramos e vendemos, a 
matéria-prima com a qual trabalhamos. 
Alguns autores afirmam que o conhecimento será a principal vantagem 
competitiva das empresas por muitos anos do século XXI. O conceito de capital 
intelectual é central no modelo da administração do conhecimento. Segundo 
Maximiano (2004), capital intelectual é o conjunto dos conhecimentos 
existentes em uma empresa. 
 
 
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CAPÍTULO 2 
 
COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL 
 
 
2.1. PROCESSO DE COMUNICAÇÃO 
 
Este processo compreende a transmissão de informação e de 
significado. Em qualquer processo de comunicação, sempre há os seguintes 
elementos: emissor, receptor, mensagem, canal de comunicação, ruídos e 
feedback. 
 
 
2.2. MEIOS DE COMUNICAÇÃO 
 
Existem duas formas de comunicação: oral e escrita. Ambas podem ser 
auxiliadas por recursos visuais, como gráficos, fotografias, mapas ou objetos. 
 
2.2.1. COMUNICAÇÃO ORAL 
 
É o primeiro e mais importante canal de comunicação. Além do domínio 
do idioma, envolve a escolha das palavras, o tom de voz e a correção da 
linguagem. Quem não fala direito, além de não se fazer entender, dificilmente 
conseguirá dominar os outros meios de comunicação. A palavra falada é o 
canal primário de comunicação do gestor com sua equipe, e entre os membros 
de uma equipe. Além disso, os colaboradores, normalmente, precisam fazer 
apresentações para públicos internos e externos. Para alcançar sucesso 
nestas apresentações é necessário um alto nível de competência na 
comunicação oral. 
 
 
 
 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 17 
2.2.2. COMUNICAÇÃO ESCRITA 
 
Ter competência na comunicação oral não significa ter competência na 
comunicação escrita. Esta última é mais complexa, pois envolve um segundo 
sistema de codificação, além da fala. Nas organizações, a comunicação escrita 
desempenha um papel muito importante. Desde bilhetes e emails até os 
relatórios para a alta administração e propostas para clientes, há grande 
variedade de mensagens que precisam ser postas no papel ou na tela de um 
computador. Todas as empresas apresentam a necessidade de 
documentação. 
 
2.2.3. RECURSOS VISUAIS 
 
Os recursos visuais complementam a comunicação verbal e a escrita. 
As imagens carregam significado sintético, que facilitam a comunicação. Por 
isso, são amplamente utilizados em apresentações. 
 
2.2.4. LINGUAGEM CORPORAL 
 
Querendo ou não, a figura e os movimentos de quem se comunica 
transmitem significado. Olhar, expressão facial, gestos, postura, vestuário, odor 
corporal e mesmo o toque são formas de comunicação. A energia que o 
comunicador transmite contagia seu público. 
 
2.3. OBSTÁCULOS À EFICÁCIA DA COMUNICAÇÃO 
 
Todas as formas de comunicação estão sujeitas a dificuldades que 
comprometem a transmissão, recepção e interpretação da informação e dos 
significados. Essas dificuldades podem ocorrer na fonte, no destino ou no 
próprio processo de comunicação. 
 
2.3.1. EMISSOR 
 
Os principais problemas em relação ao emissor são: 
 
• Falta de disposição para falar – Pode ocorrer por diversos motivos. Os 
mais importantes são: sensação de inferioridade e receio do efeito da 
mensagem. 
• Sobrecarga – Ocorre quando existe uma quantidade exagerada de 
informações. 
• Complexidade – Uma mensagem complexa tem muitos componentes. 
• Incorreção da linguagem – Indica falta de domínio da linguagem. 
• Codificação incorreta – Produz efeito diverso do esperado no processo 
de comunicação. 
 
2.3.2. RECEPTOR 
 
Do lado do receptor, os três problemas mais comuns são: 
 
• Falta de disposição para ouvir. 
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• Desatenção. 
• Reação apressada. 
 
2.3.3. PROCESSO 
 
Os dois problemas básicos são a falta de um sistema comum de códigos 
e a falta de feedback. Para ambos a empresa deve possuir medidas 
preventivas. 
 
2.4. ESTRUTURA 
 
Na grande maioria das vezes as mensagens nas organizações são 
informativas. Uma mensagem informativa apenas transmite informações e 
aciona o processo de tomar decisões. Quanto mais sucinta e direta a 
mensagem, melhor para a eficácia da comunicação. 
Estruturar uma mensagem significa definir quais idéias ou informações 
serão apresentadas ao destinatário e em que ordem aparecerão na 
mensagem. Mensagens muito longas (relatórios ou manuais de normas e 
procedimentos) exigem uma estrutura. 
Para apresentar mensagens com clareza, é necessário planejar o 
processo de comunicação, estruturando a informação,definindo a ordem de 
apresentação dos tópicos e decidindo quanto tempo será dedicado a cada um. 
Segundo Maximiano (2004), em uma mensagem, tudo o que não está 
diretamente relacionado com o tema deve ser eliminado. Informações 
desnecessárias são uma forma de ruído e evidenciam falta de foco do 
comunicador. 
A forma adequada para transmitir uma mensagem é denominada de 
codificação. A escolha da forma é uma questão de planejamento estratégico do 
comunicador. 
Nas mensagens profissionais os objetivos devem ser colocados no 
início. Além deste ponto é necessário que seja feito um contrato psicológico 
com o destinatário, ou seja, comunicar-lhe logo após os objetivos, quais tópicos 
serão abordados e em que seqüência. 
 
2.5. COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL 
 
A comunicação nas organizações depende da qualidade da 
comunicação pessoal. Se as pessoas se comunicam eficazmente, os 
processos organizacionais de comunicação tendem a ser eficazes também. Os 
gestores precisam fazer comunicações em três direções: para cima, para baixo 
e para os lados. 
 
2.5.1. COMUNICAÇÃO PARA BAIXO 
 
É a comunicação dos níveis superiores para os inferiores da hierarquia. 
É a direção na qual seguem informação sobre todos os aspectos das 
operações e do desempenho da organização, bem como as expectativas da 
administração em relação a seus colaboradores. 
A comunicação neste sentido tem, normalmente, caráter diretivo. São 
determinações, informações sobre políticas e programas que a administração 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 19 
pretende implantar, ou modificações na linha de produtos e nos métodos de 
trabalho. Tende a ser o tipo de comunicação predominante nas organizações 
autoritárias e burocratizadas. 
Muitas vezes, a comunicação para baixo procura manter as pessoas 
informadas para que possam trabalhar direito. São os relatórios sobre o 
desempenho da produção, da prestação do serviço, das vendas, da satisfação 
dos clientes etc. 
Certos tipos de comunicação para baixo procuram estimular a 
comunicação para cima. São as reuniões e memorandos em que um gestor 
pede aos colaboradores que enviem sugestões a respeito de determinado 
assunto. 
 
2.5.2. COMUNICAÇÃO PARA CIMA 
 
Apresenta diferentes conteúdos. Em primeiro lugar, seguem para cima 
as informações sobre o desempenho e os eventos nos níveis inferiores. São os 
diversos tipos de relatórios e a informação produzida pela observação do 
desempenho. 
Além dos relatórios, esta comunicação pode levar alguns tipos especiais 
de informação: pesquisas de atitudes e sugestões dos colaboradores estão 
entre as mais importantes. 
 
2.5.3. COMUNICAÇÃO LATERAL 
 
É a que ocorre entre unidades de trabalho do mesmo nível ou entre 
unidades de trabalho de níveis diferentes (comunicação diagonal). Os canais 
de comunicação lateral permitem o funcionamento dos processos 
interdepartamentais e a tomada de decisão que envolve diferentes unidades de 
trabalho. 
Esta comunicação pode ser triangular, ou seja, um colaborador 
comunica-se com seu chefe, que se comunica com outro chefe, que se 
comunica com seu colaborador. A comunicação triangular é uma exigência nas 
organizações muito burocratizadas e hierarquizadas. 
 
2.6. SISTEMAS DE INFORMAÇÃO GERENCIAIS 
 
Com o aumento de complexidade da tecnologia, desenvolveram-se os 
sistemas de informações gerenciais (SIG) contendo informações mais 
abrangentes em forma de banco de dados. O SIG tornou-se importante recurso 
empresarial, ajudando os gestores em processos decisórios. 
O nível mais avançado de informatização é o sistema de informação 
executivo (SIE). É uma ferramenta estratégica e proporciona aos executivos 
informações na forma resumida e integrada, adequadas para acompanhar e 
controlar as operações empresariais. 
O tratamento da informação na organização pode ser de duas formas. A 
primeira é valorizar a crescente capacidade técnica dos equipamentos high-
tech (alta tecnologia). Armazenar e processar um volume de dados cada vez 
maior e mais rápido, possibilitando ao gestor ter uma visão completa e 
atualizada sobre os assuntos de interesse para a empresa, permitindo assim, a 
tomada de decisão em tempo real. 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 20 
 A segunda forma tem a ênfase não na quantidade, mas no uso eficiente 
de informações em volumes relativamente pequenos. 
 
2.7. E-BUSINESS 
 
O mundo dos negócios está em processo de transformação constante 
promovida pelos avanços da tecnologia da informação (TI). Uma empresa, que 
usa ao máximo o potencial da TI para modernização das suas operações, pode 
ser chamada E-business, ou negócio eletrônico. Este tipo de negócio se apóia 
no desenvolvimento de estratégias baseadas em uso amplo de redes de 
comunicação globais. 
A estrutura de E-business inclui os sistemas back-office como os 
aplicativos de planejamento dos recursos na empresa (ERP – Enterprise 
Resource Planning) e front-office como os aplicativos de gerenciamento da 
cadeia de suprimentos (SCM – Supply Chain Management) e de 
gerenciamento das relações com o cliente (CRM – Customer Relationship 
Management). 
 
2.8. ENDOMARKETING 
 
Foi criado em 1975 por Saul Faingus Bekin. A idéia surgiu ao observar 
os problemas que sua empresa possuía: 
 
• Faltas e atrasos constantes. 
• Falta de motivação para trabalhar. 
• Pouca produtividade. 
• Baixa interação entre os diversos setores. 
• Visões discrepantes sobre as funções de cada um. 
 
Para resolvê-los, Bekin utilizou estratégias de marketing na 
comunicação interna, surge então o endomarketing. 
A implantação de um programa de endomarketing deve partir de três 
premissas básicas, segundo Pimenta (2004): 
 
1. Clientes merecem um serviço excelente. 
2. Colaboradores são um ativo valioso e devem ser tratados como tal. 
3. Excelência de serviços aos clientes e de gerenciamento dos recursos 
humanos é bem mais que sorrisos e elogios informais; para conseguir 
excelência é necessário ter motivação. 
 
Para a escolha da estratégia a ser utilizada, o gestor deve levar em 
conta alguns pontos: 
 
• O público. 
• O tipo de mensagem, que depende do objetivo. 
• Objetivo que pode ser: integrar, melhorar a qualidade etc. 
• Ter bom senso para admitir que há problemas. 
• Reconhecer a importância do colaborador na solução de problemas. 
• Informar ao colaborador sobre tudo que acontece na empresa, 
observando a política de segurança das informações. 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 21 
• Avaliar constantemente o processo. 
• Enfrentar os conflitos e as resistências. 
• Demonstrar honestidade de propósitos. 
 
2.9. INFORMÁTICA EMPRESARIAL 
 
Na medida em que o mundo se torna cada vez mais competitivo e sem 
fronteiras, possuir conhecimento torna-se a melhor arma para sobreviver e 
crescer. Na área empresarial, entendemos por TI os mecanismos que nos 
possibilitam conhecer nosso negócio, o comportamento dos mercados em que 
atuamos e até mesmo a análise de desempenho de nossos concorrentes, pela 
extração de informações a partir dos dados que a empresa possui: cadastros, 
registros, arquivos etc. 
Para a utilização da TI o gestor necessita conhecer alguns termos 
comumente utilizados nesta área: 
 
• Decision Support System (DSS) – Sistema de apoio a decisão (SAD). 
• Executive Information System (EIS) – Sistema de informações 
executivas (SIE). 
• Information System (IS) – Sistema de informação (SI). 
• Manegemente Information System (MIS) – Sistema de informações 
gerenciais (SIG). 
• Office Automation (AO) – Automação de escritórios (AE). 
 
2.9.1. INTEGRAÇÃO DE SISTEMAS 
 
De uma maneira objetiva, podemos definir integração de sistemas como 
sendo a capacidade de interagir dados existentes em sistemas de finalidades 
específicas. Esta integração é um grande desafio para os profissionais de TI. E 
é um desafio que possui dois componentes, um técnico e outro político. 
O primeiro refere-se à capacidade dos analistas e programadoresconseguirem extrair dados de ambientes e programas distintos e compartilhá-
los entre outros programas. Outro problema refere-se ao planejamento e 
implantação de sistemas de informática e de informações, ou seja, a 
informatização da empresa. 
O segundo problema é o PDI, ou seja, planejamento diretor de 
informática, pois nele estarão definidas: as políticas de aquisição de 
equipamentos, os softwares utilizados, a política de treinamento e atualização 
profissional, o perfil profissional dos envolvidos e a necessidade de recursos 
materiais, humanos e financeiros. 
 
2.9.2. DESENVOLVIMENTO DE SISTEMA 
 
Um sistema de informação deve ser muito bem pensado antes que sua 
implementação e posterior implantação ocorram, de maneira a garantir que ele 
atenda às necessidades da organização de integração dos sistemas existentes 
e os que venham a ser implantados. Essa tarefa recebe o nome de análise de 
sistema, e é exercida pelo analista de sistemas. 
Uma vez proposto o sistema, ele deverá ser programado. Programar 
significa codificar os passos necessários ao desenvolvimento de uma solução 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 22 
em um código que o computador entenda, ou que possa ser traduzido para um 
código de máquina. 
 
2.9.3. REDES 
 
A partir do momento em que possuímos dois ou mais computadores 
interligados e compartilhando recursos, tais como unidades de disco rígido ou 
CD-ROM, impressoras, já estamos utilizando serviços de rede. 
A utilização de uma rede tem por finalidade principal a racionalização do 
uso dos recursos de informática. 
Embora o simples compartilhamento de arquivos já seja um excelente 
motivo para que seja instalada uma rede, é no trabalho colaborativo 
(groupware) que residem as demais vantagens. A idéia é a de que várias 
pessoas possam trabalhar em um mesmo projeto, gerenciadas por um 
programa, de maneira que os participantes possuam informações sempre 
atualizadas a respeito do andamento global do projeto, ao mesmo tempo em 
que interagem com ele. 
Redes também possibilitam a existência de sistemas de workflow, os 
quais destinam-se a garantir o fluxo de documentos de forma informatizada, 
evitando desperdícios, melhorando a produtividade e garantindo um perfeito 
gerenciamento das atividades. 
Quanto ao protocolo a utilizar na rede, a tendência de mercado é utilizar 
o TCP/IP. A utilização de tal conjunto de protocolos é necessária para garantir 
a conexão à Internet e para que possam ser utilizados recursos de uma 
intranet. Protocolos são regras de comunicação. TCP refere-se ao transporte 
de informações, enquanto que a parcela IP refere-se ao controle de 
endereçamento das mensagens. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 23 
 
 
CAPÍTULO 3 
 
EMPREENDEDORISMO 
 
 
O empreendedorismo, aos poucos, vem se afirmando como uma 
possibilidade de opção profissional. Atualmente, procura-se estimular o 
fomento e geração de novos empreendimentos e, mesmo que não se tenha um 
negócio próprio, o que se espera de quem trabalha nas organizações é que 
tenha espírito empreendedor e aja como se dono fosse. 
A estrutura de negócios no mundo vem se transformando. O perfil das 
empresas já não é mais o mesmo. O emprego, como troca de prestação de 
serviços por algum tipo de remuneração, está perdendo seu espaço para 
outras formas de parceria. Os mercados mudam cada vez mais rapidamente e 
para atender as suas necessidades, as empresas devem ser cada vez mais 
ágeis, no sentido de antecipar-se às mudanças e estar à frente da 
concorrência. Esta realidade aplica-se à segurança empresarial, pois o sistema 
de segurança tem que ser dinâmico, pois precisa se adaptar às necessidades 
das organizações. 
 
 
 
 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 24 
3.1. EMPREENDEDOR 
 
O termo empreendedor vem do francês entrepreneur, que significa 
aquele que assume riscos e começa algo novo. 
Segundo Bulgacov (1999), empreendedor é uma pessoa que cria novo 
negócio em face ao risco e incerteza, com o propósito de conseguir lucro e 
crescimento, mediante identificação de oportunidades de mercado e 
agrupamento dos recursos necessários para capitalizar sobre estas 
oportunidades. 
Gerber (1990) afirma que a personalidade empreendedora transforma a 
condição mais insignificante em uma excepcional oportunidade. 
O empreendedor é a pessoa que inicia e/ou opera um negócio para 
realizar uma idéia ou projeto pessoal assumindo riscos e responsabilidades e 
inovando continuamente. Nesta definição, poderíamos incluir não apenas os 
fundadores de empresas, mas os membros da segunda ou terceira geração de 
empresas familiares e os gerentes-proprietários, que compram empresas já 
existentes de seus fundadores. 
O perfil do empreendedor envolve alguns pontos críticos, no sentido de 
viabilizar a continuidade do negócio. De acordo com Bulgacov (1999) o perfil 
típico seria: 
 
• Ter desejo por responsabilidade. 
• Trabalhar com riscos moderados. 
• Possuir confiança em sua habilidade para o sucesso. 
• Sentir desejo de contínuo feedback. 
• Apresentar elevado nível de energia. 
• Manter uma orientação futura. 
• Ter capacidade de organização no sentido de escolher as pessoas e os 
recursos certos. 
• Possuir visão do dinheiro como símbolo do sucesso e não um fim em si 
mesmo. 
 
Uma das características que permitem ao empreendedor ser bem-
sucedido em seu negócio é sua capacidade de atribuir tarefas para as demais 
pessoas. Ele se torna não efetivo quando tenta fazer tudo sozinho. A 
capacidade de delegação é muito importante para o sucesso do 
empreendimento e vai contra a tendência natural do empreendedor em 
centralizar. 
Segundo Chiavenato (2008), o espírito empreendedor é identificado por 
três características básicas: 
 
1. Necessidade de realização. 
2. Disposição para assumir riscos. 
3. Autoconfiança. 
 
Knight (1980) identificou vários fatores ambientais que encorajam ou 
impulsionam as pessoas a iniciar novos negócios e denominou estes 
empreendedores de refugiados. Os tipos de refugiados são: 
 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 25 
• Estrangeiros – Pessoas que fogem das restrições políticas, religiosas ou 
econômicas de seus países de origem. Estas pessoas ao encontrar 
discriminações em outros países iniciam um novo negócio. 
• Corporativos – Pessoas que fogem do ambiente burocrático das grandes 
e médias empresas iniciando novos negócios. 
• Dos pais – Pessoas que abandonam a família para mostrar que podem 
fazer as coisas de maneira independente. 
• Do lar – Pessoas que começam o próprio negócio após o crescimento 
dos filhos ou quando se sentem livres das responsabilidades da casa. 
• Feministas – Mulheres que sentem discriminações em uma empresa e 
preferem iniciar um negócio. 
• Sociais – Pessoas que são alheias à cultura da empresa, que buscam 
uma atividade como empreendedores. 
• Educacionais – Pessoas que se sentem cansadas dos cursos 
acadêmicos e decidem iniciar um novo negócio. 
 
3.2. CAUSAS DE INSUCESSO DOS PEQUENOS EMPREENDIMENTOS 
 
Zimmerer & Scarborough (1994) apresentam as principais causas para o 
insucesso de pequenos empreendimentos nos Estados Unidos: 
 
• Incompetência administrativa. 
• Falta de experiência. 
• Falta de controle financeiro. 
• Falta de capital. 
• Investimento elevado em ativos fixos. 
• Falhas no planejamento. 
• Localização inadequada. 
• Expansão não planejada. 
• Falta de controle de estoque. 
 
Segundo Dun & Bradstreet Corporation as causas mais comuns do 
insucesso dos negócios são: 
 
Fatores econômicos 65% Incompetência do 
empreendedor 
Falta de experiência de campo 
Falta de experiência gerencial 
Experiência desequilibrada 
Inexperiência 15% Lucros insuficientes 
Juros elevados 
Perda de mercado 
Mercado consumidor restrito 
Nenhuma viabilidade futura 
Vendas insuficientes 10% Fraca competitividade 
Recessão econômica 
Vendas insuficientesDificuldade de estoque 
Localização inadequada 
Despesas excessivas 8% Dívidas e cargas demasiadas 
Despesas operacionais 
elevadas 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 26 
Outras causas 2% Negligência 
Capital insuficiente 
Clientes insatisfeitos 
Fraudes 
Ativos insuficientes 
 
 
Para evitar as causas do insucesso do novo negócio, o empreendedor 
deve tomar alguns cuidados, que segundo Bulgacov (1999) são: 
 
• Conhecer o negócio profundamente. 
• Preparar um plano de negócio. 
• Administrar adequadamente recursos financeiros. 
• Entender de aspectos financeiros. 
• Aprender a administrar pessoas. 
• Preocupar-se com a prevenção de perdas. 
 
3.3. NEGÓCIO 
 
Segundo Chiavenato (2008), negócio é um esforço organizado de 
pessoas para produzir bens e serviços, a fim de vendê-los em um determinado 
mercado e alcançar recompensa pelo seu esforço. Estas pessoas são 
chamadas de stakeholders ou influenciadores. Eles podem estar fora e dentro 
do negócio. Os mais importantes são: 
 
• Acionista – Investidor ou proprietário do negócio. 
• Colaborador – Trabalha no negócio. 
• Cliente – Adquire os produtos e/ou serviços. 
• Fornecedor – Provedor das entradas. 
• Sociedade – Cria condições favoráveis ao negócio. 
 
As empresas se especializam na produção ou comercialização de 
determinados bens ou serviços. Em termos de produtos, as empresas podem 
se direcionar para o mercado de consumo (roupas, bebidas, automóveis, 
remédios, calçados etc) ou para o mercado de produção (máquinas, matérias-
primas, componentes elétricos etc). 
O objetivo direto de um negócio é produzir e vender com lucro produtos 
e/ou serviços. Já os indiretos são: atender as necessidades da comunidade, 
criar oportunidades de emprego, preservação do meio ambiente, 
responsabilidade social etc. Tais bens ou serviços devem estar disponíveis em 
um mercado (físico ou virtual). A empresa pode comercializar diretamente com 
o consumidor final ou com os varejistas. Varejistas são empresas comerciais 
que compram dos produtores e vendem aos consumidores. 
Do ponto de vista do mercado, uma transação representa um 
intercâmbio de propriedade de bens. Nesse caso, a oferta e a procura 
combinam-se em uma transação de compra-venda a um determinado preço. 
Os tipos básicos de negócio são: industrial, comercial e prestação de 
serviço. As empresas industriais produzem bens de consumo (automóveis, 
roupas, livros etc) ou bens de produção (ferramentas, máquinas etc) e 
abrangem desde os pequenos artesanatos até as grandes fábricas. As 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 27 
empresas comerciais vendem mercadorias ou produtos acabados diretamente 
ao consumidor (comércio varejista) ou compram do produtor e vendem ao 
varejista (comércio atacadista). As prestadoras de serviço oferecem trabalhos 
especializados, tais como: segurança e limpeza. 
Todo negócio envolve duas formas de capital: fundos de capital e bens 
de capital. O primeiro refere-se à moeda necessária para operar uma empresa, 
enquanto que o segundo refere-se aos equipamentos necessários para fazer e 
vender o produto e/ou serviço. 
Os negócios operam em um ambiente geral, que é composto de uma 
multiplicidade de variáveis que interagem entre si, tais como: econômicas, 
sociais, tecnológicas, culturais, demográficas e ecológicas. Todas as variáveis 
causam impactos em todas as empresas. 
Além do ambiente geral, cada empresa opera em um microambiente 
específico, do qual retira seus recursos e no qual coloca seus produtos e/ou 
serviços. Este microambiente é uma parte específica do ambiente geral e pode 
ser chamado de ambiente de tarefa. Neste ambiente estão: fornecedores, 
clientes, concorrentes e agências reguladoras. 
Quanto ao seu tamanho (porte), as empresas podem ser classificadas 
em grandes, médias e pequenas segundo os seguintes critérios: número de 
colaboradores, volume de vendas, valor de ativos, volume de depósitos etc. O 
Sebrae classifica o porte segundo o número de colaboradores, conforme a 
tabela abaixo. 
 
CLASSIFICAÇÃO INDUSTRIA COMÉRCIO E SERVIÇOS 
Pequena 20 a 99 10 a 49 
Média 100 a 499 50 a 99 
Grande 500 ou mais 100 ou mais 
 
As empresas apresentam um ciclo de vida. As grandes empresas e os 
grupos multinacionais começaram como pequenas empresas. O sucesso fez 
com que elas crescessem e se tornassem gigantescos negócios. As grandes 
corporações passaram por fases no seu ciclo de vida, tais como: 
 
ASPECTOS FASE 1 
PIONEIRA 
FASE 2 
EXPANSÃ
O 
FASE 3 
REGULAMENTAÇÃ
O 
FASE 4 
BUROCRATIZAÇÃ
O 
FASE 5 
REFLEXIBILIZAÇÃ
O 
META 
PRINCIPAL 
Produção e 
vendas 
Eficiência 
das 
operações 
Expansão de 
mercado 
Consolidação da 
empresa 
Resolução de 
problemas e 
inovação 
ESTRUTURA DA 
ORGANIZAÇÃO 
Informal Centralizad
a e 
funcional 
Descentralizada e 
geográfica 
Quadro de pessoal 
e linhas de 
produtos 
Rede de equipes 
ESTILO DA ALTA 
ADMINISTRAÇÃ
O 
Individualist
a e 
empresarial 
Diretivo Delegativo Observador, 
monitorador 
Participante 
SISTEMAS DE 
CONTROLE 
Resultados 
do mercado 
Modelos e 
centros de 
preço 
Centro de lucro Planos e centros de 
investimentos 
Metas múltiplas 
dirigidas 
REMUNERAÇÃO 
DA GERÊNCIA 
Posse e 
propriedade 
Salários e 
gratificaçõe
s 
aumentado
s 
Bônus individuais Participação nos 
lucros e opção de 
ações 
Bônus de equipe 
 
Fonte: GRENER, Larry E. Havard Business Review. 
 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 28 
Todo negócio precisa ser muito bem definido para ter um foco preciso. 
Este, por sua vez, permite a concentração das forças sobre um único ponto. 
Para ter foco é necessário conhecer o negócio, e para tal é necessário 
responder às seguintes perguntas: 
 
• O que produzir? 
• Como produzir? 
• Onde produzir? 
• Quais produtos e/ou serviços? 
• Para quem? 
• Em que quantidade? 
• Por qual preço? 
• Com quais características únicas? 
• Com quais vantagens competitivas? 
• Quais riscos? 
• Qual a necessidade de segurança? 
 
3.3.1. MERCADO 
 
É o local (físico ou virtual) em que as pessoas vendem e compram bens 
e/ou serviços. A palavra mercado pode ainda ser utilizada para definir um tipo 
específico de consumidor ou de fornecedor. 
Na verdade, o mercado representa um conjunto de transações em que 
há oferta (venda de bens e/ou serviços) e procura (compra de bens e/ou 
serviços). Nem sempre a oferta e a procura são equilibradas. Quanto existe o 
desequilíbrio podemos ter um mercado de oferta (oferta maior que a procura) 
ou um mercado de procura (procura maior que a oferta). 
O estudo do mercado (pesquisa de mercado) é o levantamento dos 
fenômenos que ocorrem no processo de trocas do produtor ao consumidor. 
Para comprar, a empresa necessita fazer uma pesquisa de mercado de 
fornecedores a fim de conhecê-los melhor e escolher os mais adequados em 
virtude de preço, qualidade e condições de pagamento. 
Para vender, a empresa precisa fazer uma pesquisa de mercado de 
consumidores, a fim de saber onde estão localizados, onde e como compram, 
suas referências quanto ao preço ou características do produto e/ou serviços, 
escolher os meios mais adequados para levar os produtos e/ou serviços até 
eles. 
 
3.3.2. VIABILIDADE FINANCEIRA 
 
Busca saber a partir de que volume de atividade econômica a empresa 
se torna viável e lucrativa. Para definir o volume é necessário buscar respostas 
para as seguintes perguntas: 
 
• Quanto se pode vender? 
• Quanto se pode comprar? 
• Qual o capital inicial a ser investido? 
• Quais e quantas máquinas e equipamentos serão necessários? 
• Quantas pessoas serão necessárias? 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 29 
• Qual o espaço físico necessário? 
 
A primeira fase do estudo de viabilidade econômica é a definição dos 
custos fixos e variáveis. Os custos fixos (aluguel, seguro, depreciação, salários 
etc) independem do volume de produção. Os custos variáveis estão 
diretamente relacionadoscom o volume de produção. 
A partir dos custos fixos e variáveis, pode-se calcular o ponto de 
equilíbrio ou ponto de paridade. Podemos definir ponto de equilíbrio como o 
valor e/ou quantidade vendida que não apresenta nem lucro nem prejuízo para 
a empresa. A partir do ponto de equilíbrio pode-se definir qual é o volume de 
receita mínimo que a empresa deve produzir para ultrapassar os seus custos. 
 
3.3.3. RISCOS 
 
O risco do negócio é sempre uma possibilidade de perda. Existem dois 
tipos de risco: econômico (inerente ao negócio) e financeiro (ocorre quando 
não se obtém a remuneração do investimento). 
Quando o risco econômico é elevado, deve-se procurar reduzir o risco 
financeiro, evitando alto endividamento e baixando a proporção de capital de 
terceiros. 
O desafio é buscar uma conciliação entre o risco e o retorno financeiro 
de uma empresa. O retorno (rentabilidade) é medido pelas receitas menos os 
custos incorridos. O risco é medido pela probabilidade de a empresa tornar-se 
insolvente, ou seja, tornar-se incapaz de pagar suas contas e dívidas nos 
vencimentos. 
O retorno financeiro é o lucro. O lucro é sempre uma possibilidade de 
ganho. Aumentar o lucro e diminuir os custos são as duas grandes 
preocupações. 
Ao lado dos riscos, devemos também levar em conta as potencialidades 
do negócio. O potencial do negócio representa o grau em que o negócio pode 
dar certo. Chiavenato (2008) apresenta a seguinte tabela de potencialidades e 
riscos: 
 
RISCOS POTENCIALIDADES 
Concorrentes Oportunidades de mercado 
Dificuldade de fornecimento Facilidade de fornecimento 
Retração do mercado consumidor Expansão do mercado consumidor 
Perfil inadequado do produto e/ou serviço Perfil excelente do produto e/ou serviço 
 
 
3.3.4. ALTERNATIVAS JURÍDICAS 
 
Para desenvolver suas atividades a empresa precisa ser legalmente 
estabelecida e constituída. A legislação distingue a pessoa física da pessoa 
jurídica. A pessoa física é o indivíduo com seus direitos e obrigações perante o 
Estado. Pessoa jurídica é a associação de duas ou mais pessoas, com seus 
direitos e obrigações próprios. Toda empresa funciona como uma pessoa 
jurídica. 
Do ponto de vista jurídico, as sociedades empresariais podem ser 
classificadas em duas formas básicas: empresário e sociedade empresária. A 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 30 
primeira forma possui apenas um proprietário e a segunda é decorrência da 
associação de duas ou mais pessoas. 
O empresário exerce profissionalmente uma atividade econômica 
organizada para a produção de bens e/ou serviços. Trata-se, normalmente, de 
pequena empresa. 
O novo Código Civil define duas espécies de sociedade: sociedade 
simples e sociedade empresária. A sociedade simples é constituída por 
pessoas que reciprocamente se obrigam a contribuir com bens ou serviços 
para o exercício de atividade econômica e a partilha entre si dos resultados, 
não tendo por objeto o exercício de atividade própria de empresário. Apresenta 
as seguintes características: 
 
• Integralização – Os sócios podem integralizar o capital social. 
• Capital social – É expresso em moeda corrente ou outra espécie de 
bens suscetíveis à avaliação pecuniária. 
• Registro da empresa – Em cartório de pessoas jurídicas. 
• Exclusão de sócio – Impossibilidade de excluir sócio na participação dos 
lucros ou perdas. 
• Retirada de sócio – Com aviso prévio de sessenta dias (contrato por 
prazo indeterminado) ou judicialmente (contrato por prazo determinado). 
 
Segundo Chiavenato (2008), as principais formas de sociedades 
empresárias são: 
 
• Sociedade em nome coletivo – Os sócios são responsáveis 
solidariamente pelos direitos e obrigações, sem qualquer limite de valor. 
• Sociedade em comandita simples – O capital social é formado pelas 
contribuições de duas classes de sócios: comanditários e comanditados. 
• Sociedade em comandita por ações – Assemelha-se à anterior, com a 
diferença de que o capital é dividido em ações. 
• Sociedade limitada (Ltda) – A responsabilidade diante dos direitos e 
das obrigações da empresa é limitada ao valor do capital registrado em 
seu contrato social. 
• Sociedade anônima (SA) – É a sociedade por ações. O capital é 
dividido em ações e cada sócio ou acionista responde somente pelo 
preço de emissão das ações que adquiriu. 
 
Além das formas jurídicas apontadas, existem outras alternativas de 
associação com pessoas ou organizações, tais como: 
 
• Cooperativa – Voltada exclusivamente para suprir as necessidades e os 
interesses dos associados. O capital é formado por quotas-partes e varia 
conforme aumenta ou diminui o número de associados, não podendo ser 
transferido a terceiros. 
• Franquia (Franchising) – Licenciamento do uso de marcas. Constitui a 
transferência para um segundo empresário de toda a história de sucesso 
de determinada marca. Franqueador é quem concede e vende a 
franquia. Franqueado é quem adquire a franquia. 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 31 
• Parceria – É possível dividir tarefas sem que exista concorrência entre 
as partes envolvidas. 
• Joint Ventures – Associação de empresas locais e estrangeiras que 
passam a compartilhar o capital, os riscos, as decisões sobre os 
empreendimentos que irão realizar em conjunto. 
• Terceirização – Ocorre quando uma empresa decide transferir para 
outra a produção de bens e/ou serviços que anteriormente realizava com 
seus próprios recursos. 
• Associações – Entidade de direito privado dotada de personalidade 
jurídica que se caracteriza pelo agrupamento de pessoas para a 
realização e consecução de objetivos comuns, sem finalidade 
econômica. 
• Fundações – Para criar uma fundação, o instituidor deverá fazer, por 
escritura pública ou testamento, a dotação especial de bens livres, 
especificando o fim a que se destina. 
 
3.4. PLANO DE NEGÓCIO 
 
Segundo Chiavenato (2008), o plano de negócios (business plan) 
descreve o empreendimento e projeta os aspectos mercadológicos, 
operacionais e financeiros para os próximos três ou cinco anos. O Sebrae 
apresenta o seguinte roteiro esquematizado para o projeto do negócio: 
 
• Ramo de atividade. 
• Mercado consumidor. 
• Mercado fornecedor. 
• Mercado concorrente. 
• Produtos e/ou serviços a serem ofertados. 
• Localização. 
• Processo operacional. 
• Previsão de produção, previsão de vendas ou previsão de serviços. 
• Análise financeira. 
 
O plano deve trazer a descrição do setor, a natureza jurídica do negócio, 
a estrutura organizacional, os relatórios financeiros simulados, um plano 
estratégico e um plano operacional. As partes de um plano de negócios são: 
 
• Sumário executivo. 
• Análise completa e detalhada do setor. 
• Natureza jurídica e estrutura organizacional da empresa. 
• Simulação de relatórios financeiros. 
• Plano estratégico. 
• Plano operacional. 
• Apêndices. 
 
 
 
 
 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 32 
Sumário executivo 
 
É um texto composto de poucos parágrafos. De início deve-se abordar a 
natureza do negócio e os aspectos mais importantes do empreendimento, 
incluindo missão e visão. 
Em seguida deve-se abordar as necessidades que a empresa vai 
atender no mercado, ressaltando a responsabilidade social. 
É importante que neste momento façamos um resumo das 
características do mercado em que a empresa vai operar, mostrando como o 
mercado está se comportando em relação ao produto e/ou serviço a ser 
oferecido. Além de um breve relatório sobre os sócios e os recursos financeiros 
necessários. 
 
Análise completa e detalhada do setor 
 
Nesta etapa devemos apresentar as principais características do setor, 
incluindo as variáveis econômicas, sociais, demográficas e políticas que 
influenciam o mercado. É importante também deixar claro quais são as 
oportunidades encontradas no mercado e os fornecedores de entradas. 
 
Natureza jurídica e estrutura organizacional da empresaNesta terceira etapa é apresentado o currículo dos sócios contendo a 
formação e as competências de cada um e a quantidade, perfil profissional e 
técnico dos colaboradores. 
 
Simulação de relatórios financeiros 
 
Deve conter: balanço de abertura da empresa, previsão de receitas, 
fluxo de caixa e balanço para o período coberto pelo planejamento. 
O balanço de abertura deve relacionar os bens patrimoniais e os 
compromissos financeiros da empresa no início de suas operações, bem como 
o ativo e passivo, os bens nos quais os recursos foram alocados. Se a empresa 
já estiver em atividade, o balanço deve refletir a situação do empreendimento 
no início do período abrangido pelo plano. 
 
Plano estratégico 
 
De acordo com Chiavenato (2008), nesta etapa devemos nos preocupar 
com os seguintes pontos: 
 
• Definição da missão e da visão. 
• Definição do negócio. 
• Estabelecimento dos objetivos específicos. 
• Definição da estratégia. 
• Declaração de premissas do planejamento. 
• Estabelecimento dos objetivos estratégicos de longo prazo. 
 
 
 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 33 
Plano operacional 
 
Nesta sexta etapa devemos, segundo Chiavenato (2008), ter as 
seguintes preocupações: 
 
• Previsão de vendas. 
• Planejamento da produção. 
• Orçamento de despesas gerais. 
• Previsão do lucro operacional. 
• Previsão do fluxo de caixa e balancete. 
• Balanço patrimonial simulado. 
• Previsão de índices operacionais e financeiros. 
 
Apêndices 
 
Nesta última fase devemos fazer referência aos contatos pertinentes e 
às informações técnicas necessárias. 
 
3.4.1. OBJETIVOS E ESTRATÉGIA 
 
Todo objetivo deve ser formulado de maneira abrangente para estimular 
a criatividade e, ao mesmo tempo, de maneira restrita para oferecer uma 
direção ao negócio. Na prática, toda empresa tem vários objetivos, tais como: 
financeiros, comerciais, administrativos, sociais etc. 
Muitas empresas definem hierarquias de objetivos de acordo com suas 
prioridades e importâncias relativas. Normalmente, as organizações definem 
três tipos de objetivo: 
 
1. Globais – São os mais importantes. Recebem este nome porque 
envolvem toda a empresa e são de longo prazo (três a cinco anos). 
2. Táticos – Objetivos de cada departamento. São de médio prazo (um 
ano). 
3. Operacionais – Objetivos de cada tarefa. 
 
Já a estratégia é o meio para transformar os objetivos em realidade. A 
formulação da estratégia é feita por meio de várias análises: 
 
• Definição da missão, visão, valores e objetivos globais. 
• Ambiente interno. 
• Ambiente externo. 
• Compatibilização dos ambientes. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 34 
 
CAPÍTULO 4 
 
GESTÃO DE MARKETING 
 
 
Atualmente, empresas que não estão em contato direto com seus 
mercados consumidores e fornecedores têm enfrentado sérios problemas com 
seus resultados. Muitos destes problemas poderiam ser evitados se estas 
empresas estivessem preocupadas com o seu ambiente externo. Uma das 
melhores ferramentas para análise deste ambiente é o marketing. 
Quando falamos em marketing, não estamos apenas citando os 
elementos de um programa de ação de marketing, ou seja, os quatro Ps 
(produção, preço, ponto de distribuição e promoção). Estamos considerando 
todo um instrumental que precede a especificação destes, como a análise dos 
mercados consumidores, análise da concorrência, análise do ambiente de 
tarefa e a análise de opções estratégicas para se chegar aos objetivos fixados. 
 
4.1. DEFINIÇÃO 
 
Alguns autores propõem um conceito tridimensional, sendo elas: 
dimensão funcional, dimensão administrativa e dimensão filosófica. Com base 
na primeira dimensão, poderíamos dizer que o marketing é uma das funções 
desenvolvidas pela empresa que visa atender simultaneamente aos desejos e 
necessidades dos consumidores e aos objetivos econômicos da empresa 
através da oferta de um produto ou serviço. 
Do ponto de vista da segunda dimensão, o marketing consiste na 
análise, planejamento, implementação e controle de programas destinados a 
realizar as trocas com os mercados-alvo, de modo a atingir as metas da 
empresa. 
Quanto à terceira dimensão, o marketing é uma atitude, um modo de 
pensar, uma filosofia. 
Existem várias filosofias que podem guiar o marketing. Segundo 
Sobrinho (1999) elas são baseadas em: 
 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 35 
• Conceito de produção – A premissa é de que o consumidor quer um 
produto ao menor preço possível. 
• Conceito de produto – A empresa oferece ao consumidor diversas 
opções de um mesmo produto, dentro da visão dela. 
• Conceito de vendas – Além de diversas opções do produto, a empresa 
deve ter uma força de vendas bastante agressiva e competente. 
• Conceito de marketing – A base é a satisfação do consumidor. 
 
4.2. ADMINISTRAÇÃO DE MARKETING 
 
O setor de marketing deve estar subordinado ao planejamento geral da 
empresa. Assim, o que define a lucratividade e as grandes linhas estratégicas 
do marketing é o planejamento estratégico geral da organização. 
O processo mercadológico consiste em utilizar sistematicamente 
algumas ferramentas, sendo elas: 
 
• Analisar as oportunidades de marketing. 
• Selecionar mercados-alvo. 
• Desenvolver o mix de marketing. 
• Gerenciar o esforço de marketing. 
 
4.2.1. ANÁLISE DAS OPORTUNIDADES DE MARKETING 
 
Visa desenvolver conceitos gerais a respeito da análise das 
oportunidades que o mercado possui. Esta análise é importante para servir de 
subsídio para o desenvolvimento de uma estratégia mercadológica. 
Devemos entender que qualquer empresa nunca está sozinha no 
mercado. Mesmo que ela tenha um monopólio, sempre estará influenciada por 
seus fornecedores, por seus consumidores e por um emaranhado de forças 
externas, que são variáveis e não controláveis pela organização. 
Em um plano mais amplo, sempre teremos de considerar variáveis com: 
quadro econômico nacional e internacional, ambiente físico, ambiente 
tecnológico, ambiente demográfico, ambiente sociocultural da população e 
ambiente político-legal. 
Já no plano mais próximo da empresa, teremos que nos preocupar: 
concorrentes, fornecedores, intermediários e clientes. 
É fundamental a análise dos concorrentes. O primeiro passo é a 
identificação deles. A seguir devemos prospectar quais são seus objetivos e 
estratégias. Posteriormente precisamos conhecer seus pontos fortes e fracos, 
pois iremos encontrar vulnerabilidades que poderão ser exploradas e 
potencialidades contra as quais devemos nos precaver. 
Os fornecedores têm grande influência sobre o sucesso da empresa, 
pois mediante seus insumos a empresa pode realizar a transformação e 
disponibilizar ao mercado seus próprios produtos ou serviços. 
Em relação aos intermediários, ou seja, aqueles que adquirem produtos 
da empresa para revenderem aos consumidores finais, devemos ter um ótimo 
relacionamento, pois eles levam consigo a nossa marca e afetam a imagem 
organizacional. 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 36 
O último elemento, e sem dúvida o mais importante, são os clientes. São 
eles que consomem os produtos e/ou serviços da empresa. Isso quer dizer que 
se eles deixarem de comprar, todo o resto deixará de ter sentido. 
 
4.2.2. SELEÇÃO DE MARCADOS-ALVO 
 
A composição central da estratégia de marketing é o SAP, ou seja, 
segmentação, alvo e posicionamento. A segmentação visa identificar as 
variáveis de segmentação e segmentar o mercado. O segundo componente 
visa avaliar a atratividade de cada segmento e selecionar o segmento alvo. Já 
o último, busca identificar os possíveis conceitos de posicionamento para cada 
segmento-alvo e selecionar, desenvolver e assinalar o conceito de 
posicionamento escolhido. 
 
4.2.3. MIX DE MARKETING 
 
Para satisfazer seus clientes, uma empresa deve levar ao mercado a 
solução mais adequada. Isto quer dizer que devem ser desenvolvidos produtos 
e/ou serviços, a umcerto preço, por meio de canais de distribuição adequados 
e os consumidores devem ser informados e persuadidos a adquirir da empresa 
e não de seus concorrentes. Portanto, é nesta etapa que se definem os 4 Ps 
(produto, preço, ponto de venda e promoção), ou seja, especifica-se o mix de 
marketing para os segmentos selecionados. 
 
4.2.4. GERENCIAR O ESFORÇO DE MARKETING 
 
É a coordenação e controle do esforço de marketing junto aos diversos 
mercados. É onde ocorre a implementação do plano e se concentra a maior 
parte do tempo do administrador de marketing. 
 
4.3. ESTRATÉGIAS DE MARKETING 
 
4.3.1. ESTRATÉGIAS DE DIFERENCIAÇÃO E DE POSICIONAMENTO 
 
Quando fazemos as análises de segmentação de mercado, e 
selecionamos alguns segmentos, estamos verificando em que campos a 
empresa vai operar. É de se esperar que nestes mesmos campos existam 
outras empresas atuando. Este contexto nos exige um posicionamento dentro 
destes segmentos, frente aos nossos concorrentes. 
Para podermos nos diferenciar, devemos saber o que nosso cliente 
potencial valoriza em um produto e/ou serviço, ou seja, é preciso fazer uma 
análise de valor. Através desta análise, iremos perceber que o valor total 
entregue ao cliente depende do composto de produtos e serviços, do 
atendimento dispensado pelos colaboradores da empresa e pela imagem que 
esta tem no mercado. 
Não devemos esquecer que o cliente arca com diversos custos para 
adquirir os produtos e/ou serviços, sendo eles: custo do preço, custo do esforço 
de aquisição e custo psíquico associado a não aceitação social ou à rejeição 
de seus grupos de referência. 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 37 
Segundo Sobrinho (1999), diferenciação é o ato de projetar um conjunto 
de diferenças significativas para distinguir uma oferta da empresa das ofertas 
dos concorrentes. Algumas formas de diferenciação são: 
 
• Diferenciação do produto – Características, desempenho, adequação, 
durabilidade, design etc. 
• Diferenciação de serviços – Entrega, instalação, assistência técnica etc. 
• Diferenciação por meio dos colaboradores – Competência, cortesia, 
credibilidade etc. 
• Diferenciação por meio da imagem – Símbolos, mídias, atmosfera e 
eventos. 
 
Sobrinho (1999) também define posicionamento como o ato de projetar 
a oferta da empresa de forma que ela ocupe um lugar distinto e valorizado nas 
mentes dos clientes-alvo. O posicionamento deve ser selecionado através dos 
seguintes critérios: 
 
• Importância junto aos clientes-alvo. 
• Distintividade perante a oferta da concorrência. 
• Superioridade às outras soluções encontradas no mercado. 
• Comunicabilidade junto aos clientes-alvo. 
• Antecipação à necessidade dos clientes-alvo. 
• Disponibilidade dos produtos e/ou serviços aos clientes-alvo. 
• Rentabilidade para a empresa. 
 
4.3.2. ESTRATÉGIAS AO LONGO DO CICLO DE VIDA DOS PRODUTOS 
 
Um produto ou serviço sofre diversas alterações, tendo em vista que o 
mercado evolui e as condições competitivas se modificam. Assim, se 
quisermos introduzir um produto, as estratégias serão bastante diferentes 
daquelas de quando tivermos um produto já estabelecido no mercado. 
O ciclo de vida do produto (CVP) é importante no marketing em virtude 
de orientar a dinâmica competitiva de um produto. Este conceito vem da 
evolução da demanda por um dado produto e da evolução da tecnologia 
agregada a este produto. 
O ciclo de vida é uma tentativa de reconhecer os estágios distintos na 
história das vendas de um produto. Estes estágios são: 
 
• Introdução. 
• Crescimento. 
• Maturidade. 
• Declínio. 
 
As implicações nas decisões de marketing ao londo do CVP podem ser 
observadas na seguinte tabela: 
 
 
 
 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 38 
CARACTERÍSTICAS INTRODUÇÃO CRESCIMENTO MATURIDADE DECLÍNIO 
Vendas Baixa Rápido 
crescimento 
Atinge apogeu Em queda 
Custos Alto Médio Baixo Baixo 
Lucro Negativo Crescente Elevado Em queda 
Consumidores Inovadores Adotantes 
imediatos 
Adotantes 
posteriores 
Retardatários 
Concorrentes Poucos Crescente Número estável 
que começa a 
cair 
Número em 
queda 
Objetivo de 
marketing 
Criar 
consciência 
do produto 
Maximizar a 
participação de 
mercado 
Maximizar 
lucro e ao 
mesmo tempo 
defender a 
participação 
de mercado 
Reduzir 
gastos e tirar 
mesmo 
proveito da 
marca 
 
 
4.4. COMPOSTO DE MARKETING 
 
Segundo Kotler, produto é algo que pode ser oferecido a um mercado 
para sua apreciação, aquisição, uso ou consumo e que pode satisfazer um 
desejo ou uma necessidade. Neste conceito estão incluídos objetos físicos, 
serviços, lugares, organizações e idéias. 
Ao se definir as características de um produto, devemos considerar seus 
três níveis de análise, ou seja, produto núcleo, produto tangível e produto 
ampliado. O primeiro é o benefício essencial oferecido ou procurado pelo 
cliente (ex.: sistema de segurança – sensação de segurança). 
Produto tangível é o objeto físico ou serviço oferecido ao mercado. É o 
que se reconhece como oferta (câmeras, sensores, crachás etc). Já o produto 
ampliado é a totalidade dos benefícios que o cliente recebe ou experimenta na 
obtenção de um produto tangível. 
A marca é um nome, termo, sinal, símbolo ou desenho ou, ainda, uma 
combinação desses elementos que pretende identificar os bens e serviços de 
um vendedor e diferenciá-lo dos concorrentes. Entre as qualidades desejáveis 
para um nome de marca, temos: 
 
• Sugerir algo sobre os benefícios do produto (ex.: Kibon, Duratex, Bom-
Brill). 
• Sugerir qualidades do produto (ex.: Bosch, Metal-Leve). 
• Ser fácil de pronunciar, reconhecer e lembrar (ex.: LG, Sony). 
• Ser distinto e inconfundível (ex.: Kodak). 
 
Outro ponto importante e que passou por vários avanços é a 
embalagem. Atualmente, uma boa embalagem deve atender a conveniência do 
cliente e não apenas servir para proteger o produto. Essa mudança de enfoque 
foi influenciada por: 
 
• Auto-serviço. 
• Anuência dos clientes. 
• Imagem da empresa e da marca. 
• Oportunidade de inovação. 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 39 
 
Em virtude dessas mudanças, poderíamos definir embalagem como as 
atividades de design e produção de um recipiente ou invólucro. 
Os rótulos de embalagens devem conter as informações sobre sua 
composição e quantidade, assim como ressaltar a marca e os principais 
benefícios que trará para o cliente. Já o design do produto pode ser o maior 
diferencial em relação à concorrência, podendo ainda torná-lo de uso mais 
fácil, de melhor qualidade ou durabilidade e diminuir os custos de fabricação. 
Por meio da garantia, dá-se ao cliente a segurança de que o produto 
atenderá às necessidades e que, em caso de falha, sofrerá o reparo 
necessário. 
 
4.4.1. COMPOSTO DE PREÇO 
 
A decisão de estabelecer o preço de lançamento de um produto no 
mercado é muito importante, pois nela estão envolvidos os custos de 
fabricação e a margem de lucro desejada, os preços dos concorrentes e a 
reação dos clientes ao preço que se pretende determinar. É fácil perceber que 
a prevenção de perdas, ou seja, o sistema preventivo de segurança 
empresarial, poderá interferir no preço, dando à empresa um melhor 
posicionamento no mercado. As etapas do estabelecimento de preço são: 
 
• Selecionar o objetivo de preço, ou seja, sobrevivência, maximização das 
vendas, penetração de mercado, retorno do investimento ou liderança 
de qualidade. 
• Determinar a demanda, ou seja, conhecer sua elasticidade, existência 
de substitutos, exclusividade. 
• Estimar os custos da empresa para avaliar as potencialidades da 
precificação a ser adotada. 
• Analisar os preços e ofertas dos concorrentes. 
• Selecionar um método de estabelecimento de preço. Neste item é 
importante a análise do setor de gerenciamento de riscos corporativos. 
• Escolher o preço final. 
 
Muitas vezes durante a vida de um produto já lançado é necessário 
efetuar adequações de preço paradiferentes regiões, momentos, clientes. 
Além disso, em certas ocasiões é necessário aumentar ou reduzir preços, 
assim como avaliar as reações dos clientes, concorrentes e dos próprios 
vendedores face a essas mudanças. 
 
4.4.2. SELEÇÃO DE CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO 
 
Quando especificamos produto e preço, estes ainda não criam nenhum 
valor adicionado ao cliente se não disponibilizarmos estas características ao 
cliente final. As grandes funções dos canais de distribuição são as de criar 
valor de tempo, lugar e possessão. Para isso, devemos levar em consideração 
os diversos fluxos entre fornecedores e consumidores, a saber: 
 
• Informação. 
• Promoção. 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 40 
• Negociação. 
• Pedidos. 
• Financiamentos. 
• Possessão física. 
• Pagamentos. 
 
4.4.3. COMPOSTO PROMOCIONAL 
 
O composto promocional tem a função de criar o valor de comunicação, 
ou seja, proporcionar informações aos clientes. Este composto tem os 
seguintes componentes: 
 
• Propaganda. 
• Promoção de vendas. 
• Publicidade e relações públicas. 
• Venda pessoal. 
 
Para desenvolver o composto promocional é preciso tomar algumas 
decisões, tais como: sazonalidade, planejar eventos, estabelecer o orçamento 
e definir os objetivos. 
Um ponto importante é fazer a divulgação de notícias comercialmente 
significativas sobre a empresa na mídia impressa, falada e televisiva. Para 
este fim é importante que tenhamos na empresa uma assessoria de imprensa. 
 
Propaganda 
 
Pode ser definida como qualquer forma paga e impessoal de 
apresentação e promoção de idéias, bens ou serviços por um patrocinador 
identificado. 
A mensagem é determinada mediante a criação, a avaliação e seleção e 
a realização da propaganda. Na criação é preciso identificar coisas eficazes 
para dizer, conhecer bem o público-alvo e o que ele espera do produto e dar 
ênfase aos benefícios e ao diferencial competitivo. 
Quanto a avaliação e seleção, a propaganda deve criar desejo, ser 
exclusiva e ter credibilidade. 
A seqüência de decisão, em termos de propaganda, é baseada em: 
 
• Seleção da mídia. 
• Mensuração da eficácia. 
• Efeito comunicação (recall). 
• Efeito vendas. 
 
Promoção de vendas 
 
Consiste em um conjunto diversificado de ferramentas de incentivo cujo 
objetivo é estimular a compra mais rápida e/ou maior volume de um produto 
específico. Existem diversas opções, tais como: 
 
 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 41 
• Amostra grátis. 
• Descontos. 
• Degustações. 
• Pacotes promocionais. 
• Prêmios. 
• Merchandising. 
 
4.5. MARKETING DE SERVIÇOS 
 
Produto é o resultado de uma atividade profissional ou empresarial. 
Pode ser uma coisa física, palpável, visível ou uma coisa intangível, invisível, 
uma performance. 
O serviço é um produto. O produto da atividade exercida por uma 
pessoa ou organização de pessoas. 
Apesar das características próprias, existem muitos fornecedores de 
serviços que ainda não perceberam que comercializam uma coisa que é 
diferente de mercadorias. O resultado é que estas empresas acabam 
investindo tempo e dinheiro em atividades de marketing que são inadequadas 
para divulgar e vender aquilo que está sendo oferecido. 
Embora os conceitos de marketing sejam aplicáveis para mercadorias e 
serviços, são necessárias algumas adaptações e até mesmo a exploração de 
alguns conceitos novos quando estamos falando de serviços. 
Existem diversas definições para serviços. A mais utilizada e mais aceita 
é a de Philip Kotler e Gary Armstrong: “serviço é uma ação ou desempenho, 
essencialmente intangível, que uma parte pode oferecer a outra e que não 
resulta na posse de nenhum bem. Sua execução pode ou não estar ligada a 
um produto físico”. 
As características principais do serviço são: intangibilidade, 
inseparabilidade, variabilidade e perecibilidade. 
 
Intangibilidade 
 
Serviços são intangíveis. Não podem ser vistos, tocados, cheirados, 
ouvidos ou sentidos antes de serem comprados. Esta realidade gera um 
problema de marketing: a credibilidade. Todo processo de compra envolve um 
certo risco percebido pelo cliente. Mercadorias permitem reduzir parte desse 
risco no processo de inspeção pelos sentidos. 
No caso dos fornecedores de serviços a imagem é algo fundamental. Os 
clientes irão sentir seus riscos diminuídos em virtude do histórico que a 
empresa fornecedora possui. Nesta construção e manutenção da imagem a 
segurança empresarial tem papel ativo, buscando identificar e gerenciar os 
riscos corporativos. 
A intangibilidade pode ser minimizada se o fornecedor tiver plena 
consciência do problema e enfrentá-lo com criatividade e competência. É 
necessário tornar tangível algo que é essencialmente intangível. 
 
 
 
 
 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 42 
Inseparabilidade 
 
Serviços são inseparáveis de quem o produz e de quem os recebe. Se 
um serviço é adquirido por uma pessoa, essa pessoa faz parte do serviço, 
assim como o fornecedor. 
Ao comprar uma mercadoria, avaliamos muitas de suas características, 
mas dificilmente nos preocupamos em saber se as pessoas envolvidas na 
produção eram homens, mulheres, velhos, jovens etc. 
Com os serviços o contexto é diferente. Existe o envolvimento de 
pessoas. Tanto o fornecedor como o cliente interfere no resultado final. Isso 
resulta em um fator de risco muito grande para o fornecedor, pois em muitos 
casos não existe uma segunda chance em relação ao cliente. 
A interação entre pessoas, que é característica da prestação de 
serviços, varia em intensidade dependendo do tipo de serviço e do grau de 
envolvimento que o cliente apresentar. 
 
Variabilidade 
 
Serviços são altamente variáveis, pois dependem de pessoas e de 
circunstâncias. Depende de: quem executa, quem recebe, quando é realizado 
e onde é feito. 
A principal arma para enfrentar a variabilidade é o treinamento. Recrutar, 
selecionar, acompanhar e treinar as pessoas para que exista qualidade e 
produtividade. Esta característica é afetada pelo sistema de segurança 
implantado na empresa, pois os processos de recrutamento, seleção e 
acompanhamento terão seus riscos minimizados se tivermos um sistema de 
segurança eficiente, eficaz e efetivo. Além dessas ações outras devem ser 
adotadas: 
 
• Incentivos internos. 
• Desenvolvimento de rotinas operacionais. 
• Manutenção de pesquisa de satisfação do cliente. 
• Correção imediata dos problemas detectados nessas pesquisas. 
 
Perecibilidade 
 
Serviços não podem ser estocados para serem fornecidos ou utilizados 
no futuro. Esta característica dos serviços faz saltar aos olhos a importância da 
perfeita sintonia entre a necessidade do cliente e a disponibilidade do 
fornecedor. Ao mesmo tempo, esta relação nos leva a um problema que é a 
gestão de demanda. 
Todos os fornecedores que enfrentam o problema da demanda flutuante 
podem, de alguma maneira, reduzir o problema. É necessário conhecimento do 
mercado, um pouco de criatividade e uma noção clara do tamanho do 
problema, para não errar no tamanho da solução. 
É importante o acompanhamento dos concorrentes buscando perceber o 
que eles estão fazendo ou não. Talvez este segundo ponto, ou seja, o que não 
estão fazendo seja o mais importante, pois iremos perceber as vulnerabilidades 
e poderemos utilizá-las a nosso favor. Esta é uma ação típica de inteligência 
empresarial e a segurança corporativa tem papel prioritário. 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 43 
É importante ressaltar mais duas características dos serviços: a grande 
dificuldade que apresentam para serem protegidos por patentes e a dificuldade 
de serem precificados. 
 
4.5.1. EMPRESA FORNECEDORA DE SERVIÇOS 
 
O cliente tem dois canais de relacionamento com a empresa. Uma 
ligação é com a empresa, do ponto de vista institucional. Esta ligação se dá 
através do processo de divulgação, contatos comerciais, orçamentos, 
negociação, contratos etc. 
Ooutro canal se dá durante o processo de produção de serviço. O 
processo de prestação de serviço ocorre sempre com a presença e 
participação de quem fornece e de quem recebe o serviço. Isso cria um 
problema que deve ser administrado com prioridade: o marketing interno. 
A partir do momento em que o negócio está fechado, que o contrato está 
feito, começa a prestação de serviço propriamente dita. Todo o relacionamento 
que o cliente terá com a empresa será através dos prestadores de serviço. 
O cliente muda o comportamento depois que contrata o serviço. Às 
vezes para melhor, às vezes para muito pior. Seja como for, na condição de 
prestador de serviço, a empresa precisa estar atenta ao comportamento do 
cliente para dar respostas adequadas e sustentar o marketing interativo. Não 
podemos esquecer que é desse processo que vai resultar o poderoso 
marketing boca-a-boca. 
Todas as pessoas que se relacionam com o cliente, durante o processo 
de prestação do serviço são, também, prestadoras de serviço. 
Por isso é que o marketing interno (endomarketing) é tão importante nas 
empresas prestadoras de serviço. Ele é utilizado para vender aos 
colaboradores a filosofia de foco no cliente. 
 
Linhas de referência 
 
Toda relação do cliente com a empresa se dá na linha de interação. É 
importante posicionar a linha de visibilidade em um ponto adequado ao sistema 
de funcionamento e organização da empresa e a linha de implementação é, 
também, muito importante para separar as atividades operacionais das 
atividades administrativas e estratégicas. 
As linhas de referência são, na verdade, coisas imaginárias que foram 
criadas para representar graficamente as atividades e os relacionamentos 
durante o processo de funcionamento de uma empresa de serviços. 
A linha de interação é representada por todos os elementos que 
possibilitam o contato direto do cliente com a empresa. Já a linha de 
visibilidade é a forma como a empresa é vista pelo mercado, ou seja, a sua 
imagem. Esta linha é a mais importante, pois ela é a única sobre a qual a 
empresa tem real capacidade de manipulação e controle. 
A última linha é a de implementação. Ela separa o trabalho que resulta 
na prestação do serviço do trabalho necessário para que a empresa possa 
funcionar. São as funções administrativas. 
 
 
 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 44 
4.5.2. COMPORTAMENTO DO CLIENTE NO PROCESSO DE COMPRA 
 
Os autores americanos AlRies e Jack Trout afirmam que o marketing é 
uma guerra cujo o campo de batalha é a mente humana. 
Um desejo, um anseio ou uma necessidade é, em geral, uma coisa que 
está na cabeça de quem sente. Necessidade não é um conceito objetivo. Ela 
não existe apenas pela inexistência ou indisponibilidade do objeto em si. 
É necessário conhecermos o nosso público-alvo e seus valores, para 
descobrir os mecanismos que deflagram o sentimento da necessidade. 
Devemos buscar respostas para as seguintes perguntas, segundo Padilha 
(2001): 
 
• Por que as pessoas sentem necessidade do serviço que a empresa 
oferece? 
• O que provoca esta necessidade? 
• Como esta necessidade surge? 
• O que a empresa pode fazer para estar perto quando a necessidade 
nascer dentro do cliente? 
• Como a empresa pode se antecipar à situação em que o cliente 
reconhece o problema? 
 
Busca de informação 
 
O cliente vai buscar informações onde sua lógica define como canais 
naturais. Dependendo do caso o cliente vai procurar por placas indicativas, 
anúncios em jornais ou revistas, lista telefônica, entidades de classe. Nesta 
etapa o cliente está aberto para receber informações técnicas, preços, etc. 
 
Avaliação de alternativas 
 
O cliente vai avaliar as alternativas com base no seu sentimento de 
necessidade, nas informações recebidas pelos concorrentes e nos seus 
valores internos. Nem sempre a melhor proposta é a que vence. O cliente não 
é um alvo fixo. Algumas vezes ele não menciona explicitamente as coisas que 
terão maior importância na hora de avaliar as propostas. 
Isso acontece freqüentemente com a variável preço. Os clientes 
raramente declaram o peso desse componente no processo de escolha do 
fornecedor. 
O processo de avaliação de alternativas pode ser rápido ou demorado. 
Depende do tipo de serviço oferecido e do cliente em questão. 
 
Decisão de compra 
 
A decisão de compra é um instante entre a avaliação de alternativas e o 
processo de produção e consumo do serviço. Mas é um momento que precisa 
ser potencializado. Quanto mais longo for este processo mais desgaste ele 
sofrerá. 
A primeira coisa que a empresa deve fazer ao receber a notícia de que 
foi a escolhida é reafirmar todos os compromissos assumidos durante o 
processo de negociação. 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 45 
 
 
Processo de produção e consumo 
 
Entre a decisão de compra e o comportamento pós-consumo existe um 
intervalo que pode ser muito grande. Neste intervalo temos o processo de 
produção e consumo que envolve um relacionamento quase sempre direto 
entre o cliente e o prestador de serviço. Não devemos esquecer que marketing 
de serviços é relacionamento de pessoas. 
 
Pós-consumo 
 
O resultado de um serviço é medido pelo grau de satisfação do cliente. 
Uma das formas de medi-lo é a pesquisa de satisfação realizada durante e ao 
final de cada serviço. 
 
4.6. MARKETING PESSOAL 
 
Uma estratégia de marketing pessoal está quase sempre ligada a 
interesses ou objetivos pessoais. É muito difícil promover mudanças na 
maneira de pensar ou de agir, sem uma boa dose de motivação. 
Existem diversas forças que dificultam a implementação do marketing 
pessoal, sendo parte delas pessoais e outras ligadas às outras pessoas. 
 
Barreiras pessoais 
 
Estas barreiras estão apoiadas na inércia, indisciplina, insegurança e 
vaidade. A primeira barreira é a característica que nos faz permanecer fazendo 
o que sempre fizemos. Para implementar o marketing pessoal teremos que 
vencer a inércia, pois a implementação, normalmente, implica em mudanças. 
A segunda característica é a indisciplina. Ela é a responsável pelas 
desculpas que nós encontramos para justificar o abandono de práticas ou 
rotinas que nós sabemos, conscientemente, que são interessantes e 
importantes para alcançarmos os nossos objetivos. 
A insegurança é caracterizada quando uma pessoa se sente incapaz de 
realizar uma tarefa simples e para qual está física e intelectualmente 
preparada. 
Vencer a vaidade e o orgulho é meio caminho para iniciar um processo 
de renovação. O marketing pessoal passa pela necessidade de renovação de 
conceitos e comportamentos. 
 
Barreiras nas outras pessoas 
 
São raros os objetivos pessoais cuja conquista independa 
completamente da participação, direta ou indireta, de outras pessoas. As 
principais barreiras aos nossos objetivos pessoais que encontramos nos outros 
são: desinteresse, interesses pessoais ameaçados, preconceitos e inveja. 
É preciso perceber que muitas vezes os objetivos pessoais não 
envolvem coisas que despertam grande interesse nas outras pessoas. É 
fundamental entender que as pessoas compram os propósitos de uma pessoa 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 46 
se estes preencherem lacunas em suas necessidades de relacionamento. O 
desafio do marketing pessoal é identificar estas lacunas, combatendo assim o 
desinteresse. 
Além disso, é importante observar que o espaço que uma pessoa 
pretende ocupar com o seu progresso pode ser desejado por outras pessoas 
ao mesmo tempo, despertando nelas a sensação de ameaça. 
Por mais que uma pessoa seja inteligente e capaz, por mais que seja 
corajosa, persistente, criativa e competente, precisa aprender a suportar os 
preconceitos. Ao lado dos preconceitos, a inveja é outra grande barreira, pois 
ela leva a algum tipo de ação por parte do invejoso. 
 
4.6.1. MIX DE MARKETING PESSOAL 
 
O mix de marketing é o conjunto de todas as políticas que uma empresa 
estabelece para serelacionar com o mercado. No nível pessoal não é 
diferente, pois a imagem pessoal é construída e sustentada a partir das 
políticas de relacionamento. 
O mix de marketing pessoal constitui o gerenciamento de algumas 
variáveis importantes que interferem nas relações de cada pessoa com o seu 
público. Essas variáveis são: 
 
• Nome. 
• Aparência física. 
• Gestos e postura. 
• Voz e vocabulário. 
• Conhecimentos e habilidades específicas. 
• Conhecimentos e habilidades gerais. 
• Visibilidade e disponibilidade. 
• Marcas de personalidade. 
• Marcas de caráter. 
 
4.6.2. COMUNICAÇÃO 
 
A comunicação pessoal exige o conhecimento e o domínio de várias 
técnicas importantes, as essenciais são: comunicação verbal, comunicação 
não verbal e auto-apresentação. 
 
Comunicação verbal 
 
A comunicação verbal, como já vimos em outro capítulo, é a 
comunicação através da palavra (falada ou escrita). Na conversa entre pessoas 
é importante: 
 
• Saber ouvir. 
• Ter domínio do idioma. 
• Ter cuidado com o timbre da voz. 
• Cuidar da pertinência e timing. 
• Buscar a empatia. 
 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 47 
Poucas pessoas dão o devido valor à comunicação escrita, não 
percebendo o poder de fogo de um documento bem escrito. 
Não é necessário ser um grande escritor para tirar proveito da 
comunicação escrita, o que é necessário é apenas desenvolver o hábito. Para 
tal, é importante o querer e a disciplina, pois escrever bem exige apenas a 
prática constante. 
Apesar da importância da comunicação escrita, devemos tomar alguns 
cuidados, pois uma vez redigido um documento não poderemos mais 
desmentir, fugir do compromisso. 
Mídia é uma palavra que vem do inglês (mass media) e significa o 
conjunto de canais de comunicação impessoais, tais como: jornal, revista, 
rádio, televisão, outdoor, cartaz, folder etc. 
A relação com a imprensa é uma coisa que demanda muita atenção, 
cuidado e uma certa experiência. Toda pessoa deve tomar muito cuidado com 
o seu marketing pessoal na utilização da mídia. Apesar desta afirmação, não 
podemos negar que ela é fundamental para sedimentar uma imagem pública, 
pois permite a multiplicação da fama. 
 
Comunicação não verbal 
 
Por definição é a comunicação sem palavras, ou seja, ocorre através: 
das posturas, atitudes, gestos, maneira de se vestir, pela forma de se 
comportar. 
A comunicação não verbal é de uma importância fundamental, não 
apenas para complementar a comunicação verbal, mas, muitas vezes, serve 
como a comunicação principal. 
A comunicação não verbal precisa ser exercitada para ser aprimorada. 
São habilidades que podem ser desenvolvidas com exercícios e treinamento. 
 
Auto-apresentação 
 
É uma das chaves do marketing pessoal, porque freqüentemente nos 
deparamos com a oportunidade de nos apresentarmos em uma reunião, em 
um curso, em um seminário ou mesmo em uma conversa informal. São 
oportunidades que não podem ser desperdiçadas. Devemos observar com 
critério as três regras da auto-apresentação: 
 
1. Deve ser curta. 
2. Deve incluir apenas as informações fundamentais e que gerem valor. 
3. Deve ser sempre adaptada à ocasião. 
 
4.6.3. PECADOS E MANDAMENTOS 
 
Segundo Padilha (1999), os principais pecados cometidos pelas 
pessoas na condução de suas estratégias de imagem pública e marketing 
pessoal, são: 
 
1. Insegurança - Faz com que as pessoas ao redor percam a confiança. 
2. Vaidade / exibicionismo – Este comportamento é facilmente percebido 
pelas outras pessoas, que vão se sentir diminuídas e desprezadas. 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 48 
3. Arrogância – É utilizada para diminuir as outras pessoas, ou diminuir a 
importância do que os outros estão pensando ou fazendo. 
4. Prepotência – Falsa noção de superioridade. Faz com que a pessoa 
pressuponha que sabe mais, que tem mais, que deve ser ouvido etc. 
5. Intolerância – É importante abster-se de fazer comentários sobre 
crenças e valores. Discussões sobre política, religião e esportes devem 
ser evitadas. 
6. Descontrole emocional – Provoca a perda do foco, rendimento 
profissional. 
7. Incontinência verbal – Falar demais atrapalha mais do que ajuda. 
 
Os mandamentos do marketing pessoal, que não são regras definitivas, 
devem ser interiorizados e praticados diariamente. São eles: 
 
1. Desenvolver o autoconhecimento. 
2. Desenvolver o conhecimento do mundo à sua volta. 
3. Desenvolver a auto-estima. 
4. Orientar-se por objetivos claros, quantificados e definidos em espaço e 
tempo. 
5. Aceitar as mudanças. 
6. Ser o que se quer ser. 
7. Ser eficiente e eficaz. 
8. Escolher com critério as companhias. 
9. Ser visível e disponível. 
10. Capitalizar acontecimentos. 
 
4.6.4. PLANO DE MARKETING 
 
As fases de um plano de marketing pessoal são: definir objetivos 
pessoais, identificar o modelo, avaliar o caminho, definir os objetivos parciais, 
definir as políticas de marketing, definir o conjunto de ações, estabelecer um 
sistema de controle e avaliação. 
 
Definir objetivos pessoais 
 
Os objetivos têm que ser claros e bem definidos. Segundo Padilha 
(1999), precisam ter: 
 
• Natureza - Definida pelo tipo de necessidade que o objetivo atende ou 
satisfaz. Pode ser pessoal, profissional, financeira, física e emocional. 
• Intensidade - Definida pela importância relativa que o objetivo tem no 
conjunto dos objetivos gerais. 
• Quantidade – É a quantificação. 
• Tempo – É preciso definir o quando. 
• Lugar – Espaço físico onde o objetivo será concretizado. 
 
Identificar o modelo 
 
Antes de se definir o que fazer para alcançar os objetivos é preciso 
identificar um modelo. Um mecanismo poderia ser o benchmark com outras 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 49 
pessoas. Caso seja um objetivo que nunca foi tentado antes por outra pessoa, 
teremos que buscar como referência a condição mais próxima. Na escolha do 
modelo é importante avaliar os elementos do mix de marketing pessoal. 
Segundo Padilha (1999) é importante fazer uma autocrítica e buscar 
responder as seguintes perguntas: 
 
• O que as pessoas tomadas como referência têm que você ainda não 
tem? 
• Quais são as atividades, hábitos e costumes que terão de ser 
incorporados e eliminados da sua vida para realizar o objetivo? 
 
Avaliar o caminho 
 
Verificar quantos obstáculos terão que ser superados para alcançar o 
objetivo, tais como: inércia, indisciplina, insegurança, vaidade e orgulho. Além 
dos obstáculos pessoais teremos que também identificar no público-alvo os 
obstáculos a serem vencidos. 
 
Definir os objetivos parciais 
 
Não podemos deixar de observar que grandes vitórias são compostas 
de muitas vitórias intermediárias. 
 
Definir as políticas de marketing 
 
As políticas constituem o conjunto de todas as decisões que serão 
tomadas sobre cada um dos itens do mix de marketing pessoal. 
 
Definir o conjunto de ações 
 
Nesta fase a pessoa já está pronta para decidir o que fazer. É a hora de 
definir os aspectos práticos para serem feitos no dia-a-dia, em sintonia com as 
políticas definidas. Mais uma vez essas ações acontecerão em relação ao mix 
de marketing pessoal. 
 
Estabelecer um sistema de avaliação e controle 
 
Para se chegar aos objetivos finais é necessário vencer os objetivos 
parciais. Esses objetivos precisam estar bem definidos e bem controlados. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 50 
 
 
CAPÍTULO 5 
 
GESTÃO DE VENDAS 
 
 
O aumento da concorrência e a velocidade que se lançam novos 
produtos e serviços fazem com que as empresas e seus agentes fiquem mais 
atentos ao que ocorre em seu ambiente de tarefa. O gestor da área de vendas, 
assim como os operacionais desta área (vendedores), tem um aumento 
significativo de atribuições voltado para o acompanhamento do ambiente 
instável, captando e representando a grande diversidade de necessidades dos 
diferentes grupos de interesse que existem em uma mesma empresa.Nesse contexto complexo o departamento de vendas deve estar 
preparado para desenvolver negócios e realizá-los atendendo a necessidades 
dos diferentes parceiros da empresa, tais como: clientes, colaboradores, 
fornecedores, governo etc. Este departamento assume diversos papéis no dia-
a-dia de suas atividades: agente de comunicação, relação pública e apoio à 
organização. 
É importante para os componentes deste setor o perfeito entendimento 
do conceito de merchandising. Segundo Kotler (1998), merchandising significa 
adaptar o produto ao ponto-de-venda (PDV), que inclui não só as atividades de 
comunicação no PDV, mas também aspectos de adaptação do produto em si, 
embalagem, serviços agregados, precificação e disponibilização de estoques 
ao consumidor. 
Para Cobra (1994), marketing é um processo social e gerencial pelo qual 
indivíduos e grupos obtêm o que precisam e desejam por meio da criação e 
troca de produtos e valores com outros. O conceito central da definição é a 
troca. Troca é o ato de obter um objeto ou produto desejado de alguém 
oferecendo algo em contrapartida. A troca ocorre quando as partes percebem 
que obterão algum benefício. Para o processo de troca é importante o 
processo de negociação. 
O processo de negociação geralmente é interpessoal e ocorre com duas 
pessoas frente a frente. A importância das atividades dos vendedores varia de 
acordo com a complexidade e a importância dos negócios. É importante que o 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 51 
vendedor compreenda os planos de marketing da empresa. Segundo Prado 
(1999), as atividades básicas do vendedor são: 
 
• O relacionamento direto e indireto com os clientes. 
• Atividades específicas de telemarketing. 
• Elaboração de orçamentos de produtos e serviços. 
• Alcançar as metas de vendas. 
• Atividades de apoio a vendas (etiquetagem, cobranças, registros de 
visitas, pesquisa de mercado etc). 
• Sondagem ou prospecção. 
• Comunicação com o público interno e externo. 
• Distribuição de recursos. 
 
À medida que as organizações aumentam sua orientação para o 
mercado, suas forças de venda precisam tornar-se mais focadas nesse 
mercado e nos clientes. Neste contexto, os vendedores devem saber como 
proporcionar satisfação ao cliente, analisar dados de venda, medir o potencial 
do mercado, trazer informações, desenvolver estratégias de marketing, além de 
gerar lucro para a empresa. 
Os profissionais envolvidos nas atividades de vendas e de apoio a 
vendas podem ser contratados ou terceirizados. A equipe própria possui a 
vantagem de conhecer os produtos e processos da empresa e atua dentro das 
políticas gerenciais da empresa. Já a terceirizada possui a vantagem de 
receber remuneração por desempenho, contudo age por sua própria ação 
planejada e dentro de suas próprias normas de conduta. 
 
5.1. GESTÃO DA ÁREA DE VENDAS 
 
A gestão desta área é um processo administrativo que cuida das 
diferentes atividades da venda pessoal, do planejamento da área de vendas, 
da organização do trabalho, do controle das atividades e dos recursos, além da 
gestão de pessoas. 
Atualmente, todos os envolvidos na área de vendas devem orientar-se 
mais para o desenvolvimento e manutenção do relacionamento com o cliente e 
clientes em potencial, dentro de uma visão de curto, médio e longo prazo. Os 
contatos pessoais e o uso de diferentes instrumentos de comunicação facilitam 
esse relacionamento, permitindo o acesso do cliente aos produtos e serviços 
da empresa. Dentre os instrumentos de relacionamento direto destacam-se a 
internet e o telemarketing. 
Segundo Prado (1999) uma boa comunicação pode permitir o 
desenvolvimento de melhores produtos e serviços através das preferências dos 
clientes permitindo que a empresa: 
 
• Reduza os estoques. 
• Coordene com mais facilidade a atividade de vendas. 
• Corte despesas. 
• Perceba com mais clareza as necessidades dos clientes. 
• Desenvolva novos produtos. 
 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 52 
O gestor da área de vendas possui inúmeras responsabilidades, dentre 
elas poderíamos citar: 
 
• Acompanhar o alcance das metas de vendas. 
• Aplicar a política de preços e recomendar sua alteração quando for o 
caso. 
• Garantir o cumprimento por parte dos vendedores das tarefas 
administrativas e as relacionadas ao preenchimento de dados dos 
clientes, das visitas e de pesquisa. 
 
É importante também o gerenciamento do tempo do vendedor, pois 
implica diretamente nos custos e nos resultados da organização. Geralmente 
este tempo é dividido em: 
 
• Viagens. 
• Refeições e intervalos. 
• Espera. 
• Venda. 
• Administração. 
 
5.2. PLANEJAMENTO DA EQUIPE 
 
Os esforços de vendas agem como um elo de ligação entre a empresa e 
os clientes. O vendedor é a empresa para os clientes e ele traz para a empresa 
informações valiosas a respeito dos clientes. Por essa razão, o gestor de 
vendas deve empenhar-se ao máximo no planejamento da força de vendas, ou 
seja, desenvolver objetivos, estratégias, estrutura, tamanho e remuneração. O 
planejamento consiste basicamente em: 
 
• Estabelecer os objetivos e metas da área de vendas. 
• Estabelecer a participação de cada vendedor no mercado. 
• Estabelecer a estrutura adequada e justa de remuneração dos 
vendedores. 
 
De acordo com Bulgacov (1999), as atividades relacionadas à 
administração da força de vendas são: 
 
• Recrutamento, seleção e integração de vendedores em parceria com os 
departamentos de recursos humanos e segurança corporativa. 
• Treinamento. 
• Acompanhamento em parceira com os departamentos de recursos 
humanos e segurança corporativa. 
• Avaliação. 
 
Sistema de informação 
 
Para que o gestor de vendas tome as melhores decisões é necessário 
que tenha um sistema de informação com o registro e sistematização de todos 
os dados das ocorrências e fatos de sua área e outros dados que possam 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 53 
afetar direta ou indiretamente o sistema de vendas. O sistema de informação 
pode ser considerado um dos instrumentos de trabalho mais importantes para 
a área de vendas, pois pode subsidiar as decisões com informações reais das 
ocorrências de campo tais como: 
 
• Alcance de metas. 
• Preferências dos clientes. 
• Ações dos concorrentes. 
 
Quando se quer propor um sistema de informação é preciso identificar 
qual o resultado favorável para a empresa. A informação traz lucro quando: 
 
• Possibilita rapidez no atendimento. 
• Permite antecipar situações. 
• Gera dados coerentes e seguros. 
• Permite a redução de custos operacionais. 
• Oferece uma melhoria na qualidade dos serviços. 
 
Previsão de vendas 
 
Um sistema de informação permite que a empresa desenvolva previsões 
de vendas e ações efetivas dos vendedores. A previsão de vendas tem como 
premissa os conceitos de marketing e sua adequação operacional para se 
atingir os objetivos da empresa. 
O conceito de marketing não sugere que se satisfaça os clientes 
sacrificando os lucros. Muito pelo contrário, o conceito diz que empresas e 
vendedores que concentrarem o foco na satisfação de seus clientes obterão 
mais lucros que aqueles que não o fizerem. Porem, ao tentar satisfazer 
necessidades, é preciso lembrar que elas variam de cliente para cliente. 
 
Ações de vendas e plano de vendas 
 
Cobra (1994) estabelece que a partir da previsão de vendas e dentro do 
contexto do plano de marketing, a empresa deve elaborar seu plano de vendas. 
A elaboração requer uma avaliação dos objetivos e metas de vendas. Para a 
montagem deste plano, o gestor deve responder às seguintes perguntas: 
 
• O que se deve vender? 
• A quem? 
• A que preço? 
• Por quais métodos? 
• A que custos? 
• A metodologia de vendas está adequada? 
• A equipe de vendas está motivada? 
• Os recursos disponíveis são adequados? 
• As estratégias e planos estão bem orientados? 
 
 
 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 545.3. ORGANIZAÇÃO DA EQUIPE DE VENDAS 
 
A distribuição das atividades e recursos na área de vendas estabelece 
sua estrutura. A forma como é estruturado um grupo de vendas tem 
implicações nas ações do grupo e nos resultados de vendas. 
Segundo Kotler (1995), as estruturas que podem ser utilizadas para as 
equipes de vendas são: 
 
• Por território – Cada vendedor recebe um território para vender a linha 
completa de produtos e/ou serviços da empresa. 
• Por produto – Utilizada quando os produtos são tecnicamente 
complexos, relacionados ou numerosos. 
• Por mercado – Muitas vezes as empresas especializam sua força de 
vendas visando atender a diferentes mercados. 
• Complexa – Utilizada quando a empresa tem uma variedade de 
produtos, muitos clientes e ampla área de atuação. 
 
Os vendedores constituem um dos componentes mais produtivos e mais 
caros da empresa, o que significa que o aumento de seu número pode implicar 
no aumento tanto das vendas quanto dos custos. Muitas empresas utilizam a 
abordagem de carga de trabalho de Kotler (1994) para estabelecer o tamanho 
de sua força de vendas. Esse método consiste nas seguintes etapas: 
 
1. Os clientes são agrupados em classes de tamanho de acordo com seu 
volume anual de vendas. 
2. As freqüências desejáveis de visitas são estabelecidas para cada classe 
específica, refletindo a intensidade de visitas que a empresa procura 
impor com relação a seus concorrentes. 
3. O número de contas em cada classe é multiplicado pela freqüência de 
visitas correspondente, de forma que se obtenha a carga total de 
trabalho, em termos de visita por ano. 
4. A média de visitas que um vendedor pode fazer anualmente é 
determinada. 
5. O número de vendedores necessários é determinado pela divisão do 
total de visitas anual necessário pela média anual de visitas feitas por 
um vendedor. 
 
5.4. ESTRUTURA DE REMUNERAÇÃO 
 
Pesquisas mostram que os vendedores preferem uma renda bem 
distribuída ao longo do ano sem grandes saltos ou quedas, reconhecimento 
para desempenho acima da média e remuneração equilibrada com a 
experiência e habilidade. Ao mesmo tempo, a empresa deve estabelecer uma 
estrutura salarial que permita o controle das atividades e dos objetivos a serem 
atingidos. 
Em termos competitivos a remuneração deve ser compatível com o 
salário de mercado, deve manter relação com o tipo de trabalho de vendas e 
com as habilidades necessárias. 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 55 
A principal justificativa para a remuneração variável é vincular a 
recompensa ao esforço para alcançar as metas. Existem várias alternativas de 
remuneração variável, mas o objetivo é sempre o mesmo: garantir a 
convergência de esforços para melhorar o desempenho da empresa. 
A empresa deve determinar os componentes de remuneração, um fixo, 
uma variável, as despesas e os benefícios. O fixo tem o objetivo de satisfazer a 
necessidade do vendedor por alguma estabilidade de renda. A variável, que 
pode ser comissões, gratificações ou participação nos lucros, tem o objetivo de 
estimular e premiar maiores esforços. As despesas cobrem os gastos 
envolvidos em viagens, estadias, refeições e representações. Os benefícios 
como seguro de saúde e de vida visam proporcionar segurança e satisfação no 
trabalho. 
A empresa deve decidir sobre a importância relativa desses 
componentes. Segundo Bulgacov (1999), a prática recomenda um fixo em 
torno de 70% da remuneração total e a alocação dos 30% restantes entre os 
demais elementos. 
A remuneração fixa e variável dá origem a três planos de remuneração: 
só salário, só comissão e salário mais comissão. Estudo realizado constatou 
que 28% das empresas pagam só salário, 21% pagam só comissão e 51% 
pagam salário mais comissão. 
 
5.5. TREINAMENTO 
 
Em termos de conhecimentos e habilidades exigidos dos vendedores 
nos processos seletivos e nos programas de treinamento e desenvolvimento, 
algumas empresas estão exigindo o segundo grau e até mesmo o nível 
superior. Uma boa alternativa é a utilização de profissionais com curso 
tecnológico superior. Outros conhecimentos exigidos estão relacionados à 
operação de sistemas de comunicação e processamento de dados integrados. 
Alguns casos exigem a necessidade de conhecimento de língua estrangeira 
como espanhol e inglês. 
Muitas pesquisas têm apontado que as principais características de um 
bom vendedor são: 
 
• Ter empatia. 
• Saber ouvir. 
• Ter persistência. 
• Ser resistente a adversidades. 
 
Kotler (1995) afirma que os programas de treinamento possuem várias 
metas: 
 
• Os vendedores precisam identificar-se com a empresa. 
• Os vendedores precisam conhecer os produtos. 
• Os vendedores precisam conhecer as características dos clientes. 
• Os vendedores precisam saber fazer apresentações eficazes. 
 
 
 
 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 56 
Avaliação 
 
A avaliação de vendedores é um dos instrumentos de treinamento e 
desenvolvimento. Para avaliar vendedores é necessária a obtenção de 
informações regulares de suas atividades de fonte segura e confiável. O gestor 
obtém informações de diversas formas. A mais importante é o relatório de 
vendas. Estes relatórios fornecem dados para que os gestores possam extrair 
indicadores chaves de desempenho, tais como: 
 
• Número médio de visitas. 
• Duração média de cada visita. 
• Vendas efetivadas por visita. 
• Receita média por visita. 
• Custo médio por visita. 
• Custo com representação. 
• Porcentagem de pedidos em função das visitas. 
• Número de clientes perdidos. 
• Custo da força de vendas em relação ao volume total de vendas. 
 
 
CAPÍTULO 6 
 
GESTÃO FINANCEIRA 
 
 
A maneira de gerenciar os negócios e as finanças tem mudado 
significativamente nos últimos anos devido ao aumento na competição, às 
novas estratégias e estruturas de negócios, ao crescimento dos meios de 
comunicação e informação, à transformação na tecnologia gerencial e às 
mudanças da própria sociedade. 
As empresas precisam cada vez mais conquistar e manter clientes, 
garantir qualidade e assegurar fluxo de caixa positivo e crescente. Mas antes 
de entrarmos propriamente na gestão financeira iremos, de forma resumida, 
falar da matemática financeira. 
 
6.1. CONCEITOS BÁSICOS 
 
Em termos econômicos, o homem passou por diversas fases. No 
princípio, colhia diretamente da natureza os produtos de que necessitava. Com 
o decorrer do tempo e o crescimento das populações, os recursos oferecidos 
foram se tornando insuficientes para atender as necessidades de todos os 
seres humanos de uma dada região. Uma primeira alternativa foi expandir as 
áreas de exploração. Outra, após esgotada essa possibilidade, foi desenvolver 
técnicas cada vez mais sofisticadas de dominação da natureza, buscando levá-
la a produzir aquilo de que mais necessitasse. 
Para passar dos sistemas de trocas para o comércio era necessário um 
meio de troca. Para este fim foram utilizados diversos produtos, entre eles o 
ouro e a prata, até a adoção do papel moeda. 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 57 
Para a compreensão da área financeira, alguns termos têm que ser 
muito bem entendidos: 
 
• Capital – É a quantidade de moeda (dinheiro) que uma pessoa tem 
disponível e concorda em ceder a outro temporariamente, mediante 
determinada remuneração. Aquele que cede é chamado de investidor e 
aquele que recebe é chamado de tomador. 
• Juro – É o nome que se dá à remuneração que os tomadores pagam 
aos investidores para que estes lhes cedam temporariamente o capital 
de que dispõem. 
• Taxa de juro – Percentual incidente sobre o capital cedido, por unidade 
de tempo. 
• Tempo – Toda transação financeira deve prever quando e por quanto 
tempo se dará a cessão do capital. O quando se define pelas datas de 
início e término da operação; o quanto, pelo prazo decorrido entre essas 
datas. 
• Montante – É o valor total da transação financeira. 
 
Os regimes básicos de apuraçãodos juros devidos em uma operação 
financeira são a capitalização simples e a capitalização composta. A primeira 
prevê o pagamento dos juros ao final de cada unidade de tempo. Já na 
segunda, os juros são incorporados ao capital e devidos só no final do prazo. 
Segundo Milone (1993), o total de juros devido pelo tomador depende de 
dois fatores: taxa pactuada e prazo da operação. Quando o prazo da operação 
é dado em termos comerciais, os juros são chamados de juros comerciais. 
Quando o número de dias dos meses corresponde àqueles do ano civil, são 
chamados de juros exatos. 
 
6.2. CAPITALIZAÇÃO SIMPLES 
 
Os juros produzidos em cada unidade de tempo são iguais entre si e não 
incorporados ao capital ao final de cada período de capitalização, ou seja, no 
cálculo do juro simples, período a período, considera-se o capital inicial e a 
taxa pactuada. O cálculo do juro simples é feito pela seguinte fórmula: 
 
J = Cin 
 
C – capital 
i – taxa de juros (forma decimal) 
n – número de unidades de tempo da operação 
 
Dá-se o nome de montante à soma do capital com os juros. O montante 
é dado pela seguinte fórmula: 
 
M = C + J = C (1 + in) 
 
6.3. CAPITALIZAÇÃO COMPOSTA 
 
Os juros de cada período são calculados aplicando-se a taxa de juros 
sobre o capital no início do período. Dessa definição temos: 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 58 
 
J = C (1 + i) 
 
O conceito de montante independe do regime financeiro, logo temos: 
 
M = C + J 
 
Na capitalização composta o montante devido ao final de n períodos de 
aplicação é dado por: 
 
M = Cn = C (1 + i)² 
 
6.4. RENDAS 
 
Séries de pagamentos vencíveis em intervalos regulares de tempo. 
Nesse conceito incluem-se os salários e as aposentadorias, os aluguéis e as 
prestações do SFH e dos consórcios, as mensalidades escolares e os prêmios 
de seguros. As rendas são classificadas em: 
 
• Certas e Aleatórias – São certas quando o seu pagamento é líquido e 
certo, independentemente de qualquer fato passado, presente ou futuro. 
São aleatórias se forem devidas somente sob determinadas condições. 
• Antecipadas e Postecipadas – Antecipadas são as que vencem no início 
de cada período. As que vencem no final são denominadas de 
postecipadas. 
• Imediatas e Diferidas – As imediatas são aquelas devidas no início do 
período de avaliação. As diferidas quando o credor precisa esperar certo 
tempo para poder recebê-las. 
 
6.5. FUNÇÃO FINANCEIRA 
 
Finanças é a arte e ciência de administrar recursos econômicos e 
financeiros. Ocupa-se do processo, instituições, mercados e instrumentos 
envolvidos na transferência de recursos financeiros entre pessoas, empresas e 
governo. De acordo com Lemes (1999), os objetivos da administração 
financeira são: 
 
• Maximizar o valor de mercado do capital próprio – Ajuda a identificar 
bens e serviços que criam valor para a empresa porque são desejados e 
valorizados no mercado. 
• Maximizar a remuneração do capital próprio – Assegura uma boa 
remuneração do capital próprio, distribuída preferencialmente sob a 
forma de pró-labore mensal. 
 
Esses objetivos costumam criar conflitos na prática empresarial, devido 
a alguns aspectos relevantes, tais como: 
 
• Os empresários costumam ter dificuldades em sacrificar o consumo 
atual em favor do consumo futuro. 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 59 
• Costumam surgir problemas de conflito entre o proprietário e 
colaboradores, pois, muitas vezes, os objetivos destes podem ser, em 
primeiro lugar, manter seu cargo. 
 
As principais áreas em finanças são: serviços financeiros e 
administração financeira. A primeira é a área voltada à concepção e à 
prestação de assessoria, tanto quanto à entrega de produtos financeiros. Já a 
segunda área ocupa-se dos orçamentos, previsões financeiras, administração 
do caixa, administração de crédito e cobrança, decisões de investimentos, 
decisões de financiamento e captação de recursos financeiros. 
A área de finanças utiliza da economia o conceito de análise marginal, 
ou seja, princípio econômico segundo o qual devem ser tomadas decisões 
financeiras e realizadas ações somente quando os benefícios adicionais 
superem os custos adicionais. Essa análise é também conhecida como análise 
de custos X benefícios. 
Outro ponto importante é o regime de competência, que é um dos 
conceitos fundamentais da contabilidade. A contabilidade reconhece as 
receitas e despesas quando elas ocorrem, independentemente se ocorreram 
ou não entradas e saídas de caixa. 
 
 
6.6. PLANEJAMENTO ECONÔMICO-FINANCEIRO 
 
Para assegurar a continuidade, a empresa deve ser ininterruptamente 
rentável. Desse modo, a capacidade de crescer e mudar é essencial para a 
competitividade. Portanto, a continuidade não é necessariamente estabilidade, 
porque os mercados, os concorrentes e os clientes mudam. 
O conceito de estabilidade só pode aplicar-se em uma empresa que se 
adapta e muda constantemente em relação ao meio, aos mercados, aos 
produtos e aos clientes. Dessa forma, é fundamental estabelecer cenários para 
vislumbrar os objetivos estabelecidos e os efeitos destes no ambiente 
econômico que a empresa espera viver durante um período. As premissas 
mais importantes são: 
 
• Alíquota do imposto de renda. 
• Crescimento da renda per capita. 
• Crescimento do PIB. 
• Crescimento do ramo de atividade. 
• Níveis de exportação e importação. 
• Situação política e econômica do país. 
• Taxas de inadimplência. 
• Taxas de inflação. 
• Taxas de juros. 
• Tributação em geral. 
 
Após as premissas é necessário se estabelecer as estratégias e as 
políticas, previsão de vendas e projeção dos resultados, necessidade de 
investimentos e projeção do ativo, necessidade de financiamentos e projeção 
do passivo e projeções das medidas econômico-financeiras. As estratégias 
devem conter: 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 60 
 
• Crescimento – A que ritmo pretende crescer. 
• Manutenção – Que estratégias adotar. 
• Redução – Quando e como. 
 
As políticas devem abranger os seguintes pontos: 
 
• Crédito e cobrança. 
• Estoques e financiamento. 
• Relacionamento com bancos. 
• Investimentos. 
 
As empresas que não trabalham com projeção de vendas e resultados 
estão com uma grande probabilidade de fracassar. É importante se estabelecer 
as metas de vendas para um prazo mínimo de um ano e a projeção dos 
resultados esperados, em termos de margem de lucro e em termos de retorno 
sobre o capital próprio (patrimônio líquido). 
Da mesma forma que nas vendas, deve-se também projetar as 
necessidades de investimento. Quanto às necessidades de investimento, por 
exemplo, deve-se considerar a necessidade de modernização de máquinas e 
equipamentos, atualização tecnológica, instalações, sistema de segurança etc. 
Quanto à projeção do ativo, recomenda-se projetar um balanço de 
acordo com a perspectiva do negócio e expectativa de resultados. 
Para as necessidades de financiamento e projeção do passivo, procede-
se de maneira análoga. As necessidades de financiamento dependerão da 
política de investimento, da situação geral da economia e de fatores outros que 
deverão ser ajustados à medida que ocorrerem. 
As medidas econômico-financeiras, também conhecidas como índices 
financeiros, permitem uma avaliação da evolução da empresa e a tomada de 
medidas corretivas que se fizerem necessárias. 
 
6.7. PONTOS IMPORTANTES DA ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA 
 
Uma administração financeira eficaz exige o domínio e a sabedoria de 
decidir adequadamente sobre investimentos, financiamentos e gestão de 
resultados. De acordo com Bulgacov (1999), as perguntas que devem ser 
respondidas pela empresa no momento de tomar a decisão em termos de 
investimento são: 
 
• Onde estão aplicados os recursos financeiros? 
• Quanto em ativo circulante? Quanto em ativo permanente? Em quais? 
• Qual a melhor composição dos ativos? 
• Qual o risco do investimento? 
• Qual o retorno do investimento?• Quais as novas alternativas de investimentos existentes? Como decidir 
em quais investir? 
• Como maximizar a utilização dos investimentos existentes? 
 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 61 
Um ponto muito importante é que o investimento gere caixa. Caso o 
investimento tenha baixa geração de caixa, ele é potencialmente descartável. 
Outro ponto importante é o financiamento. A empresa terá que decidir o 
grau de endividamento. Segundo Bulgacov (1999) as perguntas importantes 
são: 
 
• Qual a estrutura de capital? 
• De onde vêm os recursos? 
• Qual a participação do capital próprio? 
• Qual a participação de capital de terceiros? 
• Qual o perfil de endividamento? 
• Qual o custo de capital? 
• Quais as fontes de financiamento utilizadas e seus respectivos custos? 
• Qual o risco financeiro? 
• Qual o sincronismo entre a velocidade de vencimento das dívidas e a 
velocidade em gerar meios de pagamentos? 
 
O último ponto é o de como gerenciar resultado, que abrange as formas 
de operacionalizar os planos idealizados para a empresa. Esta gestão envolve 
a necessidade do gestor financeiro ter uma visão geral do negócio. De acordo 
com Lemes (1999), é preciso buscar respostas para as seguintes perguntas: 
 
• Quais os resultados obtidos? Como mantê-los ou melhorá-los? 
• Qual o crescimento das vendas? Dos custos? Das despesas? 
• Qual a participação percentual dos custos e das despesas em relação 
às receitas? 
• Qual a margem líquida de venda? 
• Quais custos e quais despesas podem ser reduzidos? 
• Os lucros têm atingido as metas estabelecidas? 
 
Em termos funcionais, a administração financeira pode ser dividida em 
dois processos: tesouraria e controladoria. O primeiro se ocupa da 
administração do caixa, do crédito e cobrança, dos estoques, da captação de 
recursos, do relacionamento com os bancos e das contas a pagar. Já a 
controladoria trata da contabilidade, do orçamento, do planejamento tributário, 
dos custos e dos controles em geral. 
 
Tesouraria 
 
A gestão do caixa é muito importante, pois a verdadeira força de uma 
empresa é seu fluxo de caixa. Embora as vendas sejam fator determinante do 
sucesso empresarial, elas precisam ser transformadas em caixa. Para tal, é 
necessário que exista uma administração de crédito e cobrança eficaz. As 
vendas precisam ser precedidas de uma avaliação de sua probabilidade de se 
tornar uma entrada efetiva de caixa. 
O fluxo de caixa está diretamente vinculado à liquidez da empresa, à 
sua capacidade de honrar compromissos financeiros. Dessa forma, é 
importante que haja mais entrada que saída a: longo prazo, médio prazo e, se 
possível, curto prazo. Tem que existir um equilíbrio entre os fluxos de entrada 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 62 
e saída. É necessário que haja disciplina dos gastos, preocupação em 
assegurar crescentes entradas e manter sempre reservas financeiras. 
Existem alguns fatores que são importantes na gestão do caixa. Estes 
fatores segundo Lemes (1999) são: 
 
• Diferença de tempo entre receitas e entradas de caixa. 
• Se todas as vendas forem boas, elas serão iguais às cobranças. 
• A depreciação não afeta o resultado financeiro. 
• A preocupação básica é com a liquidez, capacidade de pagamento. 
 
As empresas devem financiar-se, preferencialmente, com recursos 
gerados internamente, ou seja, gerando lucros e reinvestindo na própria 
empresa. Não sendo o suficiente, a empresa pode recorrer ao financiamento 
externo como o empréstimo bancário. 
 
Controladoria 
 
É o processo de planejamento econômico-financeiro que visa assegurar 
o alcance dos objetivos estabelecidos pelos empresários. 
A controladoria é formada pelos sistemas de contabilidade, orçamento, 
custos, estabelecimento de preços e acompanhamento dos resultados. A 
contabilidade é o sistema mais robusto desenvolvido pela controladoria e se 
constitui em um elemento chave para a gestão financeira. 
 
Balanços e balancetes 
 
O balanço e os balancetes são retratos instantâneos da empresa. São 
um modo conveniente de organizar e sintetizar o que ela possui (ativos), o que 
deve (exigibilidades) e a diferença entre eles (patrimônio líquido), em um dado 
momento. 
Os balanços são efetuados ao fim de um período fiscal, normalmente de 
um ano. Os balancetes são feitos mensalmente. Algumas empresas estão 
utilizando balanços contínuos, ou seja, balanços momentâneos, que dão a 
posição instantânea da empresa. 
 
6.8. CAPITAL DE GIRO 
 
A administração de capital de giro é também conhecida como gestão 
financeira de curto prazo. Ela é responsável pelas decisões que afetam o ativo 
e o passivo circulantes (até 360 dias). Essas decisões envolvem o 
dimensionamento dos investimentos em ativos circulantes e a necessidade de 
capital de giro. 
O balanço patrimonial é a demonstração mais usada para a análise, pois 
os usuários não precisam ser especialistas em contabilidade para entendê-lo. 
Nele estão relacionados os fatos financeiros de curto prazo identificando tudo 
aquilo que a empresa receberá com tudo aquilo que será pago em curto prazo 
de tempo (um ano), da seguinte forma: 
 
• Ativo – Itens que já são dinheiro ou que serão transformados em 
dinheiro rapidamente. 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 63 
• Passivo – Todas as contas que serão pagas rapidamente. 
 
Como essas contas são recebidas e pagas rapidamente, se renovam 
constantemente (estão sempre girando). Em virtude deste fato foi dado o 
nome de circulante (corrente), tanto para o ativo como para o passivo. Um dos 
elementos mais importantes na administração de capital de giro é o fluxo de 
caixa, pois ele dá sustentação para a estruturação de um instrumento 
indispensável para tomar decisões, que é a demonstração do fluxo de caixa. 
Essa demonstração considera: investimentos, amortização de financiamentos, 
distribuição de lucros etc. 
De uma forma condensada, a demonstração do fluxo de caixa indica a 
origem de todo o dinheiro que entrou no caixa, bem como a aplicação de todo o 
dinheiro que saiu do caixa em determinado período. 
Uma das principais preocupações das empresas deve ser com o 
equilíbrio financeiro, pois este equilíbrio leva à tranqüilidade para atingir os 
objetivos empresariais. Os ativos circulantes são os mais líquidos, ou seja, se 
transformam rapidamente em dinheiro. Eles asseguram a capacidade da 
empresa pagar seus compromissos. Quando se busca o equilíbrio financeiro, 
deve-se considerar: 
 
• Todos os ativos, com exceção dos ativos não depreciáveis, tendem a 
tornar-se líquidos. 
• Todos os passivos, com exceção do patrimônio líquido, tendem a tornar-
se exigíveis de curto prazo. 
• Há necessidade de ajustes entre a liquidez do ativo e a exigibilidade de 
curto prazo do passivo. 
 
Gestão de tesouraria 
 
É fundamental para assegurar a obtenção dos objetivos financeiros, pois 
ela consiste em quase 100% das atividades financeiras. Existem três 
estratégias: 
 
• Conservadora – Consiste em se trabalhar basicamente com recursos 
próprios, complementados, se for o caso, com recursos de terceiros de 
longo prazo. 
• Intermediária – Procura o equilíbrio entre os recursos próprios e de 
terceiros. 
• Agressiva – Consiste em se trabalhar mais com recursos de terceiros e 
em se cobrir as necessidades de financiamento, com recursos de curto 
prazo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 64 
CAPÍTULO 7 
 
CONTABILIDADE GERENCIAL 
 
 
Antes de entrarmos na contabilidade gerencial, iremos estudar, 
resumidamente, os conceitos e objetivos da contabilidade. 
De acordo com Almeida (1998), o objetivo principal da contabilidade é 
coletar, registrar, resumir, analisar e relatar, em termos monetários, 
informações acerca dos negócios da empresa. Os relatórios emitidos pela 
contabilidade são: 
 
• Balanço patrimonial – Relata os bens e direitos da sociedade, bem como 
as obrigações com terceiros e os recursos investidospelos proprietários. 
• Demonstração do resultado do exercício – Informa o lucro ou prejuízo 
apurado pela empresa durante seu exercício social. 
• Demonstração das mutações do patrimônio líquido – Menciona as 
modificações ocorridas nas contas dos acionistas da empresa. 
• Demonstração de origens e aplicações de recursos – Apresenta, por 
natureza de transação, os recursos que ingressam na empresa e como 
esses recursos foram aplicados. 
• Notas explicativas – Contêm os critérios utilizados pelo contador para 
elaboração das demonstrações contábeis e outras informações 
necessárias para o entendimento desses relatórios. 
 
Uma das finalidades principais da contabilidade é fornecer a informação 
necessária para a preparação da demonstração da posição financeira de uma 
empresa em determinada data. Esta demonstração, chamada de balanço, 
mostra os ativos, as obrigações e o patrimônio líquido. 
Os ativos são os bens de valor, ou seja, aqueles que representam um 
poder de compra (caixa), um direito a receber (contas a receber), aqueles que 
podem ser vendidos e convertidos em caixa ou contas a receber (mercadorias), 
aqueles que oferecem benefício potencial, direitos ou serviços a seu 
proprietário, presente ou futuro (edifícios, máquinas, terrenos, despesas 
antecipadas etc). 
O passivo significa as obrigações a pagar aos credores, ou seja, aqueles 
que financiam o proprietário da empresa (contas a pagar, empréstimos a 
pagar). 
O patrimônio líquido é a diferença entre o ativo e o passivo. Assim, os 
totais dos dois lados de um balanço patrimonial são sempre iguais, pois, não 
importa que transações ocorram, os ativos de uma empresa são sempre iguais 
aos direitos dos credores e dos proprietários. 
 
7.1. MÉTODO DAS PARTIDAS DOBRADAS 
 
Por este método, é necessário efetuar dois lançamentos a cada 
transação. Um lançamento a débito e outro lançamento a crédito, em contas 
distintas e pelo mesmo valor. Em teoria, os créditos representam as fontes de 
recursos e os débitos as aplicações dos recursos. 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 65 
A razão geral representa uma ficha onde são escrituradas as operações 
referentes a cada conta. A contabilização é feita com base na ficha de 
lançamento contábil. Esta atividade, atualmente, é feita através de softer. 
O diário representa um livro exigido pela legislação fiscal. Nesse livro 
são registradas as transações da sociedade em ordem cronológica. 
Atualmente, esse livro é escriturado automaticamente por meio de sistema 
informatizado, com base na ficha de lançamento contábil. No diário deve conter 
as seguintes informações: data da operação, nome das contas que estão 
sendo debitadas e creditadas, valor da operação e um resumo da transação. 
O plano de contas representa uma relação de contas codificadas, com a 
descrição da natureza do saldo e quando deve ser debitada e creditada. O 
objetivo principal é possibilitar o registro ordenado e consistente das 
transações da sociedade. 
É importante ressaltar que as contas com saldo igual a zero não deverão 
constar no balanço patrimonial. Abaixo iremos exemplificar, resumidamente, 
uma relação de contas do balanço patrimonial com seus respectivos códigos. 
 
1. ATIVO 
 
1.1 Circulante 
 
1.1.01 Caixa 
1.1.02 Conta corrente bancária 
1.1.03 Duplicatas a receber 
1.1.04 Duplicatas descontadas (-) 
1.1.05 Provisão para devedores duvidosos (-) 
1.1.06 Adiantamentos a empregados 
1.1.07 Adiantamentos a fornecedores 
1.1.08 Outras contas a receber 
1.1.09 Estoques 
1.1.10 Aplicações financeiras 
1.1.11 Material de expediente 
1.1.12 Despesas pagas antecipadamente 
 
1.2 Realizável a longo prazo 
 
1.2.01 Duplicatas a receber 
1.2.02 Provisão para devedores duvidosos 
1.2.03 Aplicações financeiras 
1.2.04 Depósito para incentivos fiscais 
 
1.3 Permanente 
 
1.3.01 Investimentos 
1.3.02 Imobilizado 
 1.3.02.1 Terrenos 
 1.3.02.2 Edifícios 
 1.3.02.3 Máquinas e equipamentos 
 1.3.02.4 Veículos 
 1.3.02.5 Móveis e utensílios 
 1.3.02.6 Depreciação acumulada (-) 
1.3.03 Diferido 
 1.3.03.1 Despesas pré-operacionais 
 1.3.03.2 Amortização acumulada 
 
 
 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 66 
2. PASSIVO 
 
2.1 Circulante 
 
 2.1.01 Fornecedores 
 2.1.02 Empréstimos bancários 
 2.1.03 Salários a pagar 
 2.1.04 Comissões a pagar 
 2.1.05 Encargos sociais a recolher 
 2.1.06 Impostos a pagar 
 2.1.07 Provisão para imposto de renda 
 2.1.08 Dividendos a pagar 
 2.1.09 Juros a pagar 
 2.1.10 Outras contas a pagar 
 
2.2 Exigível a longo prazo 
 
 2.2.01 Empréstimos a pagar 
 2.2.02 Outras contas a pagar 
 
2.3 Patrimônio líquido 
 
 2.3.01 Capital social 
 2.3.01.1 Subscrito 
 2.3.01.2 A realizar 
 2.3.02 Reservas de capital 
 2.3.02.1 Ágio na emissão de ações 
 2.3.02.2 Subvenções e doações 
 2.3.03 Reserva de realização 
 2.3.04 Reservas de lucros 
 2.3.04.1 Reserva legal 
 2.3.04.2 Reserva estatutária 
 2.3.04.3 Reserva de lucros a realizar 
 2.3.04.4 Reserva de plano para investimento 
 2.3.04.5 Reserva de contingência 
 2.3.05 Lucros / prejuízos acumulados 
 2.3.06 Ações em tesouraria 
 
7.2. APURAÇÃO DO RESULTADO 
 
O patrimônio líquido de uma empresa é alterado através dos recursos 
investidos pelos acionistas e do resultado apurado, decorrente de suas 
atividades. O resultado representa a diferença entre as receitas e as despesas. 
A empresa apura receitas principalmente em função da venda de bens, 
prestação de serviços e rendimentos provenientes de aplicação em títulos do 
governo ou particulares. Geralmente, o ingresso de receitas ocasiona aumento 
dos ativos da sociedade. As contas de receita são de natureza credora. 
As despesas, em linhas gerais, representam a utilização de bens e 
serviços. Normalmente as despesas estão associadas ao aumento de contas 
de passivo ou à redução de contas de ativo. As contas de despesas são de 
natureza devedora. 
De acordo com o método das partidas dobradas, cada lançamento a 
débito deve corresponder a um lançamento a crédito de igual valor. Portanto, 
infere-se que o somatório dos saldos das contas devedoras deverá ser igual ao 
dos saldos das contas credoras. Com o objetivo de constatar essa igualdade, é 
usual, antes do levantamento das demonstrações financeiras, que as contas de 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 67 
ativo, passivo, patrimônio líquido, receitas e despejas sejam arroladas em um 
relatório denominado de balancete. 
As empresas apuram resultado ao final de cada mês. Essa apuração é 
realizada mediante o encerramento das contas de receitas e despesas, em 
contrapartida com a conta de resultado do período, cujo saldo é em seguida 
transferido para a conta de lucros acumulados. 
De acordo com Almeida (1998), segundo o princípio contábil de 
competência, as receitas e as despesas são contabilizadas quando incorridas, 
independente de terem sido recebidas ou pagas. Uma despesa incorrida e 
ainda não paga gera uma dívida, assim como uma receita auferida e ainda não 
recebida constitui um direito (ativo) da empresa. 
As despesas pagas antecipadamente, referentes a serviços ainda não 
recebidos, são inicialmente debitadas no ativo e depois transferidas para 
resultado à medida que os serviços forem consumidos. 
As receitas recebidas antecipadamente de clientes são creditadas no 
passivo e posteriormente transferidas para o resultado quando da realização da 
venda dos produtos e/ou serviços. 
A maioria dos bens utilizados na manutenção dos negócios da empresa, 
com exceção de terrenos, tem uma vida útil limitada. A vida útil representa o 
tempo que o bem será utilizado pela organização em circunstâncias normais. 
Os fatores que limitama vida útil são a deterioração e a obsolescência. A 
primeira é o desgaste físico do bem e a segunda é o processo pelo qual o bem 
se torna arcaico em função do desenvolvimento de novas tecnologias. 
Em função dos bens terem vida útil limitada, os princípios contábeis 
exigem que os custos incorridos em sua aquisição sejam apropriados à 
despesa, nos exercícios sociais relacionados com sua utilização. 
O sistema utilizado para transferir o custo destes bens para a despesa 
denomina-se depreciação. 
As principais classes destes bens e suas respectivas vidas úteis são: 
 
• Edifícios 25 anos 
• Máquinas 10 anos 
• Instalações 10 anos 
• Móveis e utensílios 10 anos 
• Veículos 05 anos 
• Ferramentas 05 anos 
 
7.3. OPERAÇÕES COMERCIAIS 
 
As empresas têm por objetivo comprar mercadorias de fornecedores e 
revendê-las aos clientes. A diferença entre o preço de compra e o preço de 
venda representa o lucro bruto dessas empresas. 
A contabilização dessas operações acompanha o fato econômico, ou 
seja, o custo referente ao bem alienado é transferido da conta de mercadorias 
(ativo) para a conta de custos das mercadorias vendidas. Na prática existem 
dois métodos de estabelecer o custo do bem vendido: inventário periódico e 
inventário permanente. 
O inventário periódico é utilizado pelas empresas que não têm controle 
de estoque que lhes permita apurar o custo das mercadorias vendidas quando 
da realização de cada venda. 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 68 
O valor do estoque inicial consta do último balanço patrimonial. O 
montante das compras representa as aquisições de mercadorias entre o último 
balanço patrimonial e o atual. A quantia do estoque final é fixada mediante 
contagem física e valorização das quantidades de mercadorias existentes na 
data do levantamento do balanço patrimonial atual. O custo das mercadorias 
vendidas é igual ao estoque inicial, adicionado das compras e deduzido do 
estoque final. 
Através do inventário permanente as empresas apuram o custo das 
mercadorias vendidas na época da efetivação de cada venda, com base no 
registro do estoque. 
O principal ponto a ser observado é o momento da aquisição de 
mercadorias a preços unitários. Segundo Almeida (1998), os princípios 
contábeis estabelecem alguns sistemas para determinar o custo das 
mercadorias vendidas: 
 
• Identificação específica – O custo incorrido de cada unidade de 
mercadoria é identificado individualmente. 
• LIFO (last in fist out) – As quantidades de mercadorias que ficam em 
estoque são valorizadas pelos primeiros custos unitários e as que saem 
são valorizadas pelos últimos custos unitários. 
• FIFO (first in first out) – As quantidades de mercadorias que ficam em 
estoque são valorizadas pelos últimos custos unitários e as que saem 
são valorizadas pelos primeiros custos unitários. 
• Custo médio – As quantidades de mercadorias que ficam em estoque e 
as que saem são valorizadas pelo custo unitário médio de aquisição. 
 
7.4. CLASSIFICAÇÃO DAS CONTAS 
 
Em termos dos grandes grupamentos de contas, o balanço patrimonial é 
dividido em: 
 
• Ativo; 
• Passivo. 
 
O ativo é composto de: 
 
• Ativo circulante – Bens e direitos que irão realizar-se no exercício social 
seguinte (caixa e banco, aplicações financeiras, contas a receber, 
estoques etc). 
• Ativo realizável a longo prazo – Bens e direitos que irão realizar-se após 
o término do exercício social seguinte (contas a receber a longo prazo, 
despesas antecipadas a longo prazo etc). 
• Ativo permanente – É composto de: investimentos, ativo imobilizado e 
ativo diferido. O primeiro são as participações permanentes no capital 
social de outras sociedades e outros direitos que não se destinem à 
manutenção das atividades da empresa (ações, imóveis para aluguel 
etc). O ativo imobilizado são os bens e direitos destinados à manutenção 
das atividades (terrenos, edifícios, máquinas etc). O ativo diferido são as 
despesas que contribuirão para a formação de mais de um exercício 
social (despesas com pesquisas etc). 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 69 
 
O passivo é composto de: 
 
• Passivo circulante – Obrigações que irão vencer no exercício social 
seguinte (fornecedores, empréstimos, impostos a pagar, encargos 
sociais a recolher etc). 
• Passivo exigível a longo prazo – Obrigações que irão vencer após o 
término do exercício social seguinte (fornecedores a longo prazo, etc). 
• Resultados de exercícios futuros – As receitas de exercícios futuros 
diminuídas dos custos e despesas a elas correspondentes. 
• Patrimônio líquido – Origens ou aplicações de recursos pertencentes 
aos acionistas da empresa. 
 
7.5. CONTABILIDADE GERENCIAL 
 
Segundo Silveira (1999), a contabilidade gerencial é definida como o 
processo de identificação, medição, preparação, interpretação e comunicação 
de informações financeiras, operacionais e físicas utilizadas no gerenciamento 
para planejar, avaliar e controlar a empresa e assegurar o uso apropriado para 
a gestão de negócio. 
As informações produzidas por um sistema de contabilidade gerencial 
podem incluir: despesas de um departamento, custo de um produto e/ou 
serviço. Estas informações são fontes primárias para as empresas. 
A contabilidade gerencial ajuda os colaboradores, gestores e executivos 
na tomada de decisão. 
Medidas da condição econômica do empreendimento, o custo e a 
rentabilidade dos produtos, serviços, clientes e atividades da empresa estão 
disponíveis apenas por meio de sistemas de contabilidade gerencial. 
Existe uma diferença entre a contabilidade financeira e a gerencial. A 
primeira lida com a exposição e comunicação de informações econômicas 
sobre uma empresa a interessados externos: acionistas, credores, governo etc. 
Ela tende a ser guiada por regras, por princípios contábeis geralmente aceitos. 
Tem uma exigência legal. Já a segunda lida com o fornecimento de 
informações econômicas aos interessados internos. 
A exigência por informações de contabilidade gerencial difere, 
dependendo do nível da empresa. Ao nível operacional, em que matérias-
primas ou peças compradas são convertidas em produtos acabados e serviços 
são executados para clientes, informações são necessárias primeiramente para 
controlar e melhorar as operações. À medida que se desloca para os níveis 
mais altos dentro da empresa, as informações podem ser recebidas menos 
freqüentemente e são mais agregadas e estratégicas. 
As informações para níveis gerenciais mais altos são resumos de 
transações e eventos ocorridos com o cliente externo e/ou interno, sendo mais 
estratégicas e menos freqüentes, mas sempre levando em consideração a 
relação custo X benefício. 
As características básicas da contabilidade financeira e gerencial podem 
ser vistas no quadro abaixo: 
 
 
 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 70 
 CONTABILIDADE 
FINANCEIRA 
CONTABILIDADE 
GERENCIAL 
Audiência Externa: acionistas, credores, 
autoridades fiscais 
Interna: colaboradores, 
gestores, executivos 
Finalidade Reportar sobre o 
desenvolvimento passado às 
partes externas 
Informar sobre decisões 
internas tomadas por 
colaboradores e gestores 
Temporalidade Passado Presente 
Restrições Regulada Sem regulações 
Tipo de informações Apenas medições financeiras Medições financeiras, 
operacionais e físicas de 
processos, tecnológicas, 
fornecedores, clientes 
Natureza da informação Objetiva, auditável, confiável Mais subjetiva 
Âmbito Altamente agregada Desagregada 
 
7.5.1. ANÁLISE ECONÔMICO-FINANCEIRA 
 
Para o estudo desta análise é necessário um bom conhecimento de 
demonstrações financeiras. 
As informações extraídas de balanços têm uma variedade de aplicações 
no âmbito de uma empresa, entre as quais destacamos a avaliação de 
desempenho, ou seja, os administradores são freqüentemente avaliados e 
remunerados com base em medidas contábeis de desempenho, tais como a 
margem de lucro e taxa de retornodo capital próprio. 
Análise de balanços é a arte de saber extrair relações úteis, para o 
objetivo econômico que tivermos em mente. É o desejo de conhecer o estado 
econômico, financeiro e residual, as modificações ocorridas, suas causas e 
ainda as projeções que possam ser feitas. Esta análise transforma dados em 
informações. A metodologia utilizada é: 
 
• 1ª fase – Escolha de indicadores. 
• 2ª fase – Comparação com padrões. 
• 3ª fase – Diagnóstico ou conclusão. 
• 4ª fase – Decisões. 
 
Segundo Silveira (1999), as técnicas utilizadas para a análise de 
balanços e os seus respectivos objetivos são: 
 
• Análise vertical / horizontal – Possibilita a descrição e detalhamento da 
situação econômico-financeira que escapa da abrangência dos índices. 
• Análise através de índices – Permite a elaboração de um diagnóstico 
geral da situação econômico-financeira da empresa. 
• Análise do capital de giro – Evidencia como a administração está 
tomando as decisões que afetam os investimentos e o financiamento do 
capital de giro. 
• Análise da rentabilidade – Amplia a visão sobre os fatos que interferem 
na rentabilidade de uma empresa. 
 
Ainda segundo o mesmo autor, os produtos que serão gerados da 
análise de balanços são: 
 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 71 
• Situação financeira. 
• Situação econômica. 
• Desempenho. 
• Eficiência na utilização de recursos. 
• Pontos fracos e fortes. 
• Tendências e perspectivas. 
• Quadro evolutivo. 
• Evidências de erros da administração. 
• Avaliação de alternativas econômico-financeiras futuras. 
 
7.5.1.1. ANÁLISE VERTICAL / HORIZONTAL E CÁLCULOS DE 
QUOCIENTES 
 
As análises vertical e horizontal são etapas preparatórias para a análise 
por quocientes, porém algumas análises verticais já representam quocientes. 
A análise de balanços encontra o seu nível mais elevado no cálculo e 
avaliação do significado de quocientes, o qual relaciona itens e grupos do 
balanço patrimonial e da demonstração do resultado. 
A técnica de análise financeira por quociente é um dos mais importantes 
desenvolvimentos da contabilidade, pois é muito mais indicado comparar o 
ativo circulante com o passivo circulante do que simplesmente analisar cada 
um dos elementos individualmente. 
A periodicidade da análise depende dos objetivos que se pretende 
alcançar. Tratando-se de análise para finalidades externas, basicamente um 
cálculo anual ou semestral é suficiente. Para a análise gerencial, alguns índices 
merecerão acompanhamento mensal, outros até de intervalos mais curtos, 
dependendo de quão crítico seja o índice como um dos sinais de alarme do 
sistema de informação contábil-financeira. 
 
7.5.2. ANÁLISE E CONTROLE DA CIRCULAÇÃO DE CAPITAIS 
 
Tem por finalidade fixar um volume médio de capital aplicado ou de 
origem, que se renova ou substitui durante um determinado período. 
Através de uma análise detalhada da composição do ativo, podemos 
verificar a existência de aplicações de capitais em disponibilidades, 
compradores, estoques e outros pontos de menor incidência, assim como 
máquinas, imóveis, instalações e outros investimentos financeiros. Os 
montantes dessas aplicações, principalmente os do circulante, se modificam de 
forma ininterrupta. A ausência de controles pode trazer como conseqüência 
excessos em uns e deficiências em outros. 
Para a efetivação dos cálculos de mensuração da circulação dos 
capitais é necessário adotar os seguintes princípios: 
 
• Concordância temporal – Busca eliminar lançamentos de antecipação ou 
postergação. 
• Identidade material – Obtenção de informações homogêneas. 
• Conciliação nos termos monetários – Os levantamentos não podem 
conter estornos, lançamentos de regularização etc. 
 
 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 72 
CAPÍTULO 8 
 
ORGANIZAÇÕES 
 
 
A nossa sociedade é feita de organizações que fornecem os meios para 
que as pessoas possam satisfazer as suas necessidades. Salários, abonos, 
lucros distribuídos e outras formas de remuneração são fornecidos às pessoas, 
em retribuição por seu trabalho ou seu investimento. 
Uma organização é um sistema de recursos que procura realizar algum 
tipo de objetivo. Além dos objetivos e dos recursos, existem mais dois 
componentes importantes: processos e divisão do trabalho. 
As organizações estão por toda parte, tais como: faculdade, 
universidade, prefeitura, supermercado etc. Elas existem com a finalidade de 
fornecer alguma combinação de produtos e serviços. 
Por meio dos processos, a organização transforma os recursos para 
produzir os resultados. Um processo é um conjunto de atividades interligadas, 
com começo, meio e fim, que utiliza recursos para fornecer produtos e 
serviços. 
A divisão do trabalho é o processo que permite superar as limitações 
individuais por meio da especialização. Quando se juntam as tarefas 
especializadas, realizam-se produtos e serviços que uma pessoa não seria 
capaz de fazer sozinha. 
 
8.1. DESEMPENHO 
 
O desempenho de uma organização pode ser avaliado pela medida em 
que os objetivos são realizados e pela forma como os recursos são utilizados. 
Eficiência e eficácia são dois conceitos usados para fazer a avaliação do 
desempenho. Uma organização é eficaz quando realiza seus objetivos e 
eficiente quando utiliza corretamente seus recursos. De uma maneira geral, a 
eficiência é determinante da eficácia, pois se houver recursos disponíveis, 
utilizados corretamente, a probabilidade de atingir os objetivos aumenta. 
Algumas organizações, além de eficientes e eficazes, precisam ser 
competitivas, porque enfrentam outras organizações que perseguem os 
mesmos objetivos. O desempenho de uma organização reflete o desempenho 
de seus administradores. 
 
8.1.1. EFICIÊNCIA 
 
Depende de como os recursos são utilizados. Eficiência significa: 
realizar atividades de maneira certa, realizar tarefas de maneira inteligente 
(mínimo de esforço e melhor aproveitamento) e realizar tarefas de maneira 
econômica. 
O princípio da eficiência é da relação entre esforço e resultado. Quanto 
menor o esforço necessário para produzir um resultado, mais eficiente é o 
processo. O contrário da eficiência é o desperdício. 
Eliminar desperdícios significa reduzir ao mínimo a atividade que não 
agrega valor ao produto e/ou serviço. 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 73 
Depois de eliminados ou reduzidos os desperdícios, o que resta é 
atividade que agrega valor ao produto. Agregar valor significa realizar 
operações estritamente relacionadas com a elaboração do produto e/ou 
serviço. Um produto e/ou serviço sem desperdícios tem o máximo possível de 
valor agregado ao cliente. 
 
8.1.2. PRODUTIVIDADE 
 
O critério mais simples para avaliar uma organização é a produtividade. 
Segundo Maximiano (2004), produtividade é a relação entre os recursos 
utilizados e os resultados obtidos. A produtividade tem diversas variações: 
 
• Entre dois sistemas que utilizam a mesma quantidade de recursos, é 
mais produtivo aquele que produz maior quantidade de resultados. 
• Entre dois sistemas que produzem a mesma quantidade de resultados, é 
mais produtivo aquele que o faz com menor quantidade de recursos. 
 
A produtividade pode ser calculada para fatores de produção isolados. 
Poderíamos citar como exemplos: alunos por professor, vendas por metro 
quadrado, produção por quilowatt/hora. A produtividade também pode ser 
calculada para diversos fatores simultaneamente. 
Quando se consideram produtividade e qualidade ao mesmo tempo, 
mede-se o desempenho não apenas da quantidade total produzida em relação 
aos recursos utilizados, mas também dos produtos que são aproveitados em 
relação ao total fornecido. 
 
8.1.3. EFICÁCIA 
 
É o conceito de desempenho que envolve a comparação entre objetivos 
(desempenho esperado) e resultados (desempenho realizado). Eficácia 
significa o grau de realização dos objetivos finais da organização: satisfação 
dos clientes,satisfação dos acionistas, impacto na sociedade e aprendizagem 
organizacional. 
 
8.1.4. COMPETITIVIDADE 
 
É a tradução particular da idéia de eficácia, que se aplica 
particularmente a empresas. As empresas têm natureza competitiva. A mais 
competitiva é aquela que consegue transformar grande número de pessoas em 
seus clientes, obter lucro e sobreviver com isso. 
Para ser competitiva a empresa precisa ter desempenho melhor que 
outras que disputam os mesmos clientes, ou seja, tem que ter vantagem sobre 
seus concorrentes. 
As vantagens competitivas estão embutidas nos indicadores de 
eficiência e eficácia. Uma organização eficiente e eficaz tem alta probabilidade 
de ser competitiva. Existem outras vantagens competitivas: 
 
• Qualidade do produto e/ou serviço. 
• Domínio de fontes de matéria-prima. 
• Domínio de tecnologia. 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 74 
 
8.2. PROCESSO DECISÓRIO 
 
Uma decisão é uma escolha entre alternativas ou possibilidades. As 
decisões são tomadas para resolver problemas ou aproveitar oportunidades. O 
processo decisório é a seqüência de etapas que vai da identificação de uma 
situação que oferece um problema ou oportunidade, até a escolha e colocação 
em prática de uma ação ou solução. Quando a decisão é colocada em prática, 
o ciclo se fecha. Uma decisão que se coloca em prática cria uma situação 
nova, que pode gerar outras decisões ou processos de resolver problemas. 
De acordo com Simom, as decisões nas empresas dividem-se em duas 
categorias: programadas e não programadas. As programadas fazem parte do 
acervo de decisões da organização. Resolvem problemas que já foram 
enfrentados antes e que se comportam sempre da mesma maneira. 
As não programadas são preparadas uma a uma, para fazer frente a 
problemas que as soluções padronizadas não conseguem resolver. Situações 
desta natureza precisam de um processo de análises sucessivas, desde o 
entendimento do problema até a tomada de uma decisão. 
De acordo com Maximiano (2004), o processo de tomada de decisão 
tem cinco fases: 
 
1. Identificação do problema ou oportunidade. 
2. Diagnóstico. 
3. Geração de alternativas. 
4. Escolha de uma alternativa. 
5. Avaliação da decisão. 
 
IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA OU OPORTUNIDADE 
 
Nesta fase percebe-se que o problema está ocorrendo e que é 
necessário tomar uma decisão. 
 
DIAGNÓSTICO 
 
Consiste em procurar entender o problema ou oportunidade e identificar 
suas causas e conseqüências. Algumas técnicas foram desenvolvidas para 
ajudar os gestores a analisar problemas de forma sistemática, estudando suas 
causas, conseqüências e prioridades. Dentre as técnicas existentes, 
destacamos duas: diagrama de causa e efeito e princípio de Pareto. 
 
 
 
 
Diagrama de causa e efeito 
 
Este diagrama, que também tem o nome do seu criador (Ishikawa), tem 
a forma de uma espinha de peixe. É um gráfico que tem por finalidade 
organizar o raciocínio e a discussão sobre as causas de um problema. 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 75 
Para identificar as causas, três caminhos devem ser seguidos: 
levantamentos no local da ocorrência, análise de documentos e entrevista com 
pessoas. 
 
 
Princípio de Pareto 
 
É uma técnica que permite selecionar prioridades quando se enfrenta 
grande número de problemas ou quando é preciso localizar as mais 
importantes de um grande número de causas. 
Segundo este princípio, a maior quantidade de ocorrências ou efeitos 
depende de uma quantidade pequena de causas. Isso também é conhecido 
como princípio 80 - 20. 
Uma das formas de utilizar o princípio de Pareto consiste em fazer o 
levantamento das causas de uma ocorrência e contar quantas vezes cada 
causa ocorre. 
 
GERAÇÃO DE ALTERNATIVAS 
 
Muitas vezes, as alternativas já vêm junto com o problema ou 
oportunidade. Em outras situações, não há alternativas prévias sendo 
necessário ter idéias. Para tal, a criatividade é fundamental. 
Os dois procedimentos mais utilizados nos processos sistemáticos de 
tomada de decisão são: brainstorming e brainwriting. O primeiro procedimento 
apresenta dois princípios: a suspensão do julgamento e a reação em cadeia. 
Esses dois princípios fazem as pessoas exporem as suas idéias livremente e, 
também, fazem as idéias se associarem e gerarem novas idéias. 
O brainwriting ocorre quando as pessoas interagem por escrito, sem 
comunicação verbal. Cada participante recebe uma folha de papel, na qual 
anota suas idéias ou sugestões para resolver um problema. As folhas de papel 
são trocadas aleatoriamente entre os participantes, de modo que cada um 
possa ler as contribuições dos colegas e acrescentar outras, por meio da 
associação de idéias. A troca de folhas prossegue até o ponto em que as idéias 
se esgotam. Desse ponto em diante, o grupo procede como no procedimento 
anterior, ou seja, sintetizando e agrupando as diversas idéias. 
 
ESCOLHA DE UMA ALTERNATIVA 
 
Na tomada de decisão, as alternativas são avaliadas, julgadas e 
comparadas, para que uma escolha possa ser feita. A escolha depende de 
avaliação e julgamento de alternativas, permitindo selecionar a idéia que 
apresenta maior número de vantagens. Podemos utilizar quatro técnicas: 
análise de vantagens e desvantagens, árvore de decisões, análise do campo 
de forças e análise do ponto de equilíbrio. 
 
Análise de vantagens e desvantagens 
 
As alternativas podem ser avaliadas por meio de informações que 
permitem uma análise das vantagens e desvantagens de cada uma. Esta 
análise é a técnica mais simples de avaliação. 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 76 
 
Árvore de decisões 
 
É uma técnica de representação gráfica de alternativas. À medida que 
as alternativas são identificadas, são desenhadas como ramos de uma árvore. 
O desenho da árvore resume a complexidade do problema, mas não 
aponta qual a decisão a tomar. A decisão é uma ação nossa, que envolve 
escolha pessoal de uma alternativa. 
 
Análise do campo de forças 
 
Campo de forças foi um conceito desenvolvido por Kurt Lewin. Ele 
afirma que um comportamento é o resultado de um equilíbrio entre foças 
positivas (propulsoras) e forças negativas (restritivas). 
 
Análise do ponto de equilíbrio 
 
Esta análise baseia-se na seguinte equação: Custo Total (CT) é o 
somatório do Custo Fixo (CF) com o Custo variável (CV). 
 
CT = CF + CV 
 
A análise do ponto de equilíbrio permite identificar o volume de 
operações em que as receitas são equivalentes aos custos totais. A partir deste 
ponto as receitas superam os custos e a organização começa a ter lucro. A 
receita total é o resultado da multiplicação do preço unitário de venda pela 
quantidade vendida (RT = P x X). 
 
AVALIAÇÃO DA DECISÃO 
 
O processo de resolver problemas completa-se quando a decisão é 
implementada e seus efeitos avaliados. A avaliação da decisão reinicia o ciclo 
do processo de resolver problemas. 
 
8.2.1. PROBLEMAS NO PROCESSO DECISÓRIO 
 
Existem situações que uma decisão cria outros problemas. Isto acontece 
quando ocorrem erros ao longo do processo decisório. As fontes desses erros 
são: problema não percebido como tal, diagnóstico mal conduzido, alternativas 
não apropriadas ou não corretamente avaliadas. 
 
 
8.3. PROCESSO DE ORGANIZAÇÃO 
 
Organizar é um processo de tomar decisões. As decisões de dividir o 
trabalho, atribuir responsabilidades a pessoas e estabelecer mecanismos de 
comunicação e coordenação são decisões de organização. 
Divisão do trabalho é o processo por meio do qual uma tarefa é dividida 
em partes, cada uma das quais é atribuída a uma pessoa ou grupo de pessoas. 
Em todas as organizações existe divisão do trabalho. 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 77 
Definidos os objetivos, o trabalho a ser realizado é dividido em unidades 
ou blocos, de acordo com os critérios que sejam mais apropriados para a 
realização dos objetivos. Os blocos de trabalho podem ser chamados de várias 
formas:departamentos, setores, divisões, gerências, diretorias, seções ou 
áreas. 
Uma vez identificados os blocos de trabalho, devemos estabelecer as 
responsabilidades que as pessoas devem ter para realizar as tarefas. Ao 
conjunto das tarefas dá-se o nome de cargo. Podemos afirmar que cargo é a 
menor unidade de trabalho da estrutura organizacional. À relação das 
responsabilidades de um cargo damos o nome de descrição de cargo. 
Após dividir o trabalho, é necessário atribuir autoridade a pessoas ou a 
unidades de trabalho. Autoridade é o direito legal que os gestores têm de dirigir 
ou comandar o comportamento dos integrantes de sua equipe (colaboradores). 
A atribuição de autoridade implica dois conceitos do processo de organização: 
hierarquia e amplitude de controle. 
A hierarquia é a distribuição da autoridade em níveis. Na maioria das 
organizações, os gestores agrupam-se em três níveis hierárquicos: 
 
• Executivos – Formam a alta administração. Os termos utilizados para 
essas pessoas são: superintendente, diretor e presidente. Definem os 
grandes objetivos. 
• Gerentes intermediários – São responsáveis pela coordenação das 
unidades de trabalho. Transformam os grandes objetivos da alta 
administração em objetivos específicos. 
• Supervisores – Chefiam os grupos operacionais. 
 
Cada gestor tem um determinado número de colaboradores que se 
reportam a ele, pessoas que podem ser agrupadas em conjunto de cargos ou 
departamentos. O número de pessoas subordinadas a um gestor define a 
amplitude de comando. Esta amplitude está relacionada à estrutura 
organizacional, que pode ser de dois tipos: 
 
• Estrutura achatada – Grande número de colaboradores por chefe, e um 
número pequeno de chefias. 
• Estrutura aguda – Grande número de chefes e pequeno número de 
colaboradores por chefe. 
 
No primeiro tipo de estrutura organizacional, a amplitude é grande. No 
segundo tipo, a situação é inversa. A definição da amplitude ideal é uma 
questão que já foi objeto de vários estudos, dentre os estudiosos temos 
Barkdull. 
Outro ponto importante no processo de organização, é o grau de 
centralização ou descentralização de autoridade. Tanto uma como a outra 
apresentam vantagens e desvantagens. Segundo Maximiano (2004), a 
centralização apresenta as seguintes vantagens e desvantagens: 
 
• Vantagens: uniformidade de procedimentos, facilidade de controle, 
rapidez na comunicação vertical, acesso rápido à informação e reduzida 
duplicação de esforços. 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 78 
• Desvantagens: dependência da hierarquia para tomar decisões, 
uniformidade impede competição, desestímulo a criatividade e 
ineficiência no uso dos recursos. 
 
Ainda segundo o mesmo autor, as vantagens e desvantagens da 
descentralização são: 
 
• Vantagens: gestores autônomos e responsáveis por suas decisões, 
facilidade de avaliar gestores, competição positiva entre unidades, 
criatividade e agilidade na tomada de decisão. 
• Desvantagens: perda de uniformidade, tendência ao desperdício e 
duplicação, comunicação dispersa e dificuldade de controle e avaliação. 
 
Todas as decisões sobre divisão do trabalho, responsabilidade e 
autoridade resumem-se na estrutura organizacional. Esta estrutura mostra a 
autoridade e as responsabilidades das pessoas, como indivíduos e como 
integrantes de grupos. 
A estrutura organizacional é um conceito, representado pelo gráfico 
denominado organograma. 
Na organização de linha, não há nenhuma interferência entre cada nível 
hierárquico e o nível hierárquico inferior. Na organização de linha e assessoria, 
há unidades de trabalho situadas ao lado da linha. Essas unidades de 
assessoria prestam serviços às unidades de linha. 
 
8.4. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 
 
O modo mais simples de departamentalização, é o que se baseia no 
critério funcional. A partir da uma departamentalização funcional, a estrutura 
pode evoluir para outras formas mais complexas. 
A departamentalização funcional consiste em atribuir a cada uma das 
unidades de trabalho a responsabilidade por uma função organizacional, tais 
como: operações, marketing, finanças, recursos humanos, segurança etc. Este 
tipo de departamentalização deve ser utilizado por empresas que apresentam 
as seguintes condições: 
 
• Estão no começo de sua vida. 
• São de pequeno porte. 
• Produzem apenas um produto ou fornecem apenas um serviço. 
• Apresentam pequena diversificação tecnológica ou de produtos. 
• Execução de operações em uma mesma área geográfica. 
• Ambiente externo estável. 
 
De acordo com Maximiano (2004), a estrutura funcional apresenta as 
seguintes características: 
 
• O administrador principal tem pleno controle dos destinos da 
organização e segurança de que as atividades se orientam para a 
missão. 
• Há pequena confusão em relação às responsabilidades. 
• O número de gestores tende a ser pequeno. 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 79 
 
Nos demais tipos de departamentalização a ênfase desloca-se das 
funções para outros critérios. Iremos analisar três estruturas derivadas da 
estrutura funcional: territorial, por produto e por cliente. 
 
 
8.4.1. ORGANIZAÇÃO TERRITORIAL 
 
Este tipo de organização pode ser utilizado quando a empresa opera em 
uma grande área, ou em locais diferentes, e em cada local é necessário 
disponibilizar certo volume de recursos ou certa autonomia. Desde que seja 
possível promover algum tipo de agregação de recursos ou de clientes, o 
critério geográfico torna-se a base da divisão do trabalho, ou seja, cada 
unidade de trabalho corresponde a um território. 
Este critério de organização pode ocorrer tanto no primeiro nível 
hierárquico, logo abaixo do administrador principal, quanto em níveis inferiores. 
Ocorrerá no primeiro nível hierárquico quando há muita dispersão geográfica 
de todas as atividades. Nesse caso, cada território torna-se uma empresa 
distinta, ou seja, uma unidade de negócio. 
De acordo com Maximiano (2004), a estrutura territorial apresenta as 
seguintes características: 
 
• A administração geral tem pleno controle do desempenho em cada 
unidade regional e no conjunto. 
• Os administradores e colaboradores de cada região tornam-se 
especialistas em seus respectivos territórios. 
• O administrador geral pode tornar-se um generalista eficaz, desde que 
assessorado pelos administradores regionais. 
• Se um mesmo produto ou serviço for comercializado em diferentes 
regiões, a organização pode ter dificuldades para decidir se sua 
administração deve ser centralizada ou descentralizada. 
 
8.4.2. ORGANIZAÇÃO POR PRODUTO 
 
Quando a empresa trabalha com vários produtos e/ou serviços, que 
apresentam diferenças importantes entre si, pode ser melhor administrar cada 
um individualmente. Essa escolha leva a uma estrutura em que a 
responsabilidade é dividida por produto e/ou serviço, ou seja, cada unidade de 
trabalho tem autoridade sobre um grupo de operações relativas a um produto 
e/ou serviço. 
As principais características da organização por produto são as 
enumeradas abaixo: 
 
• A preocupação com o produto e suas necessidades de planejamento, 
fabricação e distribuição pode estimular o aprimoramento contínuo e a 
inovação. 
• Obriga as pessoas a concentrar sua atenção nas necessidades 
específicas que os produtos atendem. 
• 
 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 80 
 8.4.3. ORGANIZAÇÃO POR CLIENTE 
 
É utilizado quando a empresa atende a diferentes tipos de clientes, com 
necessidades distintas, ou quando os clientes são iguais, porém têm 
necessidades diferentes. As principais características são: 
 
• Aprimoramento dos colaboradores no entendimento das necessidades 
do cliente e das formas de atendê-lo. 
• As responsabilidades em relação ao cliente são definidas com mais 
facilidade. 
• A avaliação por desempenho é facilitada. 
 
8.5. EXECUÇÃO E CONTROLE 
 
O processo de execução consiste em realizar atividades para fornecer 
produtose/ou serviços. Não é um processo distinto dos outros processos de 
administração. A execução de atividades baseia-se nos processos de 
planejamento e de organização. 
Já o controle é o processo de produzir e usar informações para tomar 
decisões, sobre a execução de atividades e sobre os objetivos. As informações 
e decisões de controle permitem manter a empresa no foco dos seus objetivos. 
O processo de controle se aplica a toda a empresa. Todos os aspectos 
do desempenho de uma organização devem ser monitorados e avaliados, 
segundo objetivos e critérios diferentes em cada um dos três níveis 
hierárquicos: estratégico, tático e operacional. 
O controle do nível estratégico complementa o planejamento estratégico 
e visa monitorar: 
 
• Grau de realização da missão, estratégias e objetivos estratégicos. 
• Adequação das missões, objetivos e estratégias às ameaças e 
oportunidades do ambiente. 
• Desempenho global da empresa. 
• Concorrência e outros fatores do ambiente externo. 
• Fatores do ambiente interno. 
 
Os controles administrativos são praticados nas áreas funcionais. São 
controles que produzem informações especializadas e possibilitam a tomada 
de decisão em cada departamento. Existem padrões de controle que são 
utilizados em todos os departamentos: 
 
• Taxas de rotatividade, absenteísmo e atrasos. 
• Participação no mercado e desempenho do esforço promocional. 
 
 O controle operacional focaliza as atividades e o consumo de recursos 
em qualquer área funcional. Cronogramas, diagramas e orçamentos são 
algumas ferramentas de controle. 
 
 
 
 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 81 
8.5.1. COMPONENTES 
 
De acordo com Maximiano (2004), os componentes de um sistema de 
controle são: 
 
• Padrões de controle – São extraídos dos objetivos, das atividades que 
devem ser realizadas e dos planos de aplicação de recursos. 
• Aquisição de informação – Deve-se definir qual informação deve ser 
produzida, como deve ser produzida e em que momento deve ser 
obtida. 
• Comparação e ação corretiva – Comparação do desempenho real com 
os objetivos. Com base nessa comparação, pode-se iniciar uma ação 
para corrigir ou reforçar a atividade. 
 
8.5.2. EFICÁCIA 
 
As principais características de um sistema de controle eficaz são as 
seguintes: 
 
• Foco nos pontos estratégicos – Deve-se ter atenção às atividades de 
transformação e aos elementos mais significativos das operações. 
• Precisão – A tomada de decisão depende de informações precisas. 
• Rapidez – A informação deve chegar rapidamente ao tomador de 
decisões. 
• Objetividade – Economia de palavras. 
• Economia – Benefícios devem ser maiores que os custos do controle. 
• Aceitação – Sistemas de controle devem ser aceitos pelos controlados. 
• Ênfase na exceção – Apenas os desvios devem ser observados. 
 
8.5.3. RECURSO HUMANO 
 
Como foi colocado acima, a aceitação das pessoas é uma das 
condições para a eficácia dos sistemas de controle. Diante deste fato, alguns 
aspectos comportamentais precisam ser levados em conta: 
 
• Tipos de controle sobre pessoas – Devemos considerar três tipos: 
formal, social e técnico. 
• Resistência aos sistemas de controle – Provocada pelo sentimento de 
perda de liberdade. 
• Avaliação de desempenho – Fornecer feedback é a principal finalidade. 
• Autocontrole – É a técnica de controle de pessoas mais alinhadas com 
as modernas práticas de gestão. 
 
 
 
8.6. CULTURA ORGANIZACIONAL 
 
Poderíamos dizer que cultura organizacional diz respeito a um sistema 
de significados comuns aos membros de uma organização, distinguindo uma 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 82 
empresa das outras. As pesquisas mais recentes sugerem a existência de sete 
características básicas que nos faz perceber a essência da cultura de uma 
organização. 
 
1. Inovação e ousadia. 
2. Atenção ao detalhe. 
3. Busca de resultado. 
4. Concentração nas pessoas. 
5. Orientação para a equipe. 
6. Agressividade. 
7. Estabilidade. 
 
Cada uma destas características existe em um continuum, variando 
muito de empresa para empresa. 
A cultura organizacional representa uma percepção comum sustentada 
pelos membros da organização. Esse aspecto de uma cultura fica explicitado 
quando definimos uma cultura como um sistema de significados comuns. 
Reconhecer que a cultura organizacional possui características comuns 
não significa, porém, que não possa haver subculturas. Uma cultura dominante 
expressa os valores centrais compartilhados pela maioria dos membros da 
organização. Quando falamos sobre cultura de uma organização, estamos nos 
referindo à sua cultura dominante. É essa visão macro da cultura que confere a 
uma organização sua personalidade distinta. 
Se as organizações não possuíssem nenhuma cultura dominante e 
fossem constituídas apenas de diversas subculturas, a importância da cultura 
organizacional seria muito reduzida, porque não haveria nenhuma 
interpretação uniforme do que seria um comportamento adequado ou 
inadequado. É o aspecto de significados comuns da cultura que faz dela um 
poderoso dispositivo para orientar e moldar o comportamento. 
 
Cultura forte 
 
Na cultura forte os valores centrais da organização são intensamente 
assumidos e compartilhados. Quanto mais membros aceitarem os valores 
centrais e quanto maior seu comprometimento com tais valores, mais forte é a 
cultura. Uma cultura forte terá uma grande influência no comportamento de 
seus membros, porque o alto grau de comunhão de valores cria um ambiente 
interno de elevado controle comportamental. 
 
8.6.1. COMO SURGE E É TRANSMITIDA A CULTURA 
 
Os costumes, as tradições e a maneira geral de proceder existentes em 
uma organização devem-se, em grande parte, ao que ela fez antes e ao grau 
de sucesso que ela tem alcançado com seus esforços. Esse princípio nos leva 
à fonte última da cultura de uma empresa: seus criadores. 
Os criadores de uma empresa exercem um impacto importante na 
cultura inicial da organização. Eles possuem uma visão daquilo que a 
organização deve ser. Não são restringidos por costumes ou ideologias 
anteriores. O pequeno porte que normalmente caracteriza as novas 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 83 
organizações facilita ainda mais a imposição da visão dos criadores a todos os 
colaboradores. 
A transmissão da cultura é feita de diversas formas. As mais eficazes 
são as históricas, rituais, símbolos materiais e linguagem. 
 
Histórias 
 
Normalmente as histórias contêm uma narrativa sobre acontecimentos 
envolvendo os fundadores da organização, quebra de regras, sucesso a partir 
do zero, cortes de pessoal, recolocação de colaboradores, reações a erros 
passados e disputas. Essas histórias ancoram o presente no passado e 
fornecem justificativa e legitimidade para as práticas em curso. 
 
Rituais 
 
São seqüências repetitivas de atividades que expressam e reforçam os 
valores fundamentais da organização, as metas e pessoas importantes e as 
estrategicamente dispensáveis. 
 
Símbolos materiais 
 
Informam aos colaboradores quem é importante, o grau de igualitarismo 
desejado pela alta gestão e os tipos de comportamento adequados. 
 
Linguagem 
 
Com o tempo, as organizações geralmente criam termos exclusivos para 
descrever equipamentos, escritórios, pessoal-chave, fornecedores, clientes ou 
produtos ligados às suas atividades. Muitas vezes, os novos colaboradores se 
sentem sobrecarregados com siglas e jargões que, após seis meses no 
emprego, incorporam-se totalmente à sua linguagem. Uma vez assimilada, 
essa terminologia funciona como denominador comum que une os membros de 
determinada cultura ou subcultura. 
 
8.6.2. COMO INTERPRETAR A CULTURA 
 
A capacidade de interpretar e avaliar a cultura de uma organização é 
uma habilidade fundamental para a atuação de diversos profissionais, tais 
como o consultor. Apesar de fundamental, fazer uma leitura da cultura não é 
tarefa simples. Basicamente, tudoque se pode fazer para obter as informações 
necessárias é observar e perguntar. Devido ao fato de se estar tentando 
acessar informações que os membros da organização geralmente tomam como 
pressupostas e às quais não dão muita importância, o consultor precisa de 
múltiplas observações e fazer as mesmas perguntas a muitas pessoas. 
Somente desta forma o consultor poderá aumentar a confiabilidade de seus 
dados. 
De acordo com Stephen Robbins (2005) os pontos a serem observados 
com o intuito de interpretar a cultura organizacional são: 
 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 84 
• Observação do ambiente físico – Prestar atenção a placas, quadros, 
estilo de roupa, comprimento de cabelo, grau de abertura entre os 
escritórios e mobílias e disposição dos móveis. 
• Caracterizar o estilo das pessoas com quem se conversou – Formal, 
informal, sério, jovial etc. 
• A organização possui regras e regulamentos formais enunciados 
em um manual de política de pessoal? - Em caso afirmativo, qual o 
grau de detalhe dessa política? 
• Fazer perguntas a diversas pessoas – As informações mais válidas e 
confiáveis tendem a resultar de perguntas iguais feitas a muitas pessoas 
(para ver o quanto suas respostas se aproximam) e da conversa com 
colaboradores vinculados ao ambiente externo, como vendedores, 
agentes de compras, relações públicas, advogados, recrutador e o 
responsável pelas negociações trabalhistas. 
 
Ao lado destas observações, algumas perguntas precisam ser 
respondidas: 
 
• Qual é a formação dos criadores? 
• Qual a formação dos atuais diretores? Quais as suas especializações 
funcionais? Foram promovidos internamente ou contratados de fora? 
• Como a organização integra os novos colaboradores? Existe um 
programa de orientação? E de treinamento? 
• Como os chefes definem o sucesso no emprego? 
• Qual é a base para a distribuição de recompensas? 
• Como a organização reage aos considerados dissidentes? 
• Como a organização lidou com o colaborador que tomou uma decisão 
errada? 
• Como a alta administração reage a uma crise? 
 
8.6.3. COMO MUDAR UMA CULTURA 
 
A maioria das culturas é resistente a mudanças. Uma cultura leva muito 
tempo para se formar e, uma vez estabelecida, tende a tornar-se enraizada. Se 
uma dada cultura, ao longo do tempo, torna-se inadequada a uma organização 
e uma situação desfavorável para a administração, pode haver pouca coisa 
que a administração possa fazer para mudá-la, principalmente no curto prazo. 
Mesmo sob as condições favoráveis, as mudanças precisam ser calculadas em 
anos, não em semanas ou meses. 
Quais condições favoráveis podem facilitar a mudança cultural? A 
experiência mostra que a mudança cultural tende a ocorrer quando existe a 
maioria ou todas as seguintes situações: ocorrência de uma grave crise, 
rotatividade na liderança, organizações novas e pequenas e cultura fraca. 
 
 
 
 
 
 
 
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Ocorrência de uma grave crise 
 
É o choque que abala o status quo e coloca em questão a pertinência da 
cultura vigente. Podemos citar como exemplos: retrocesso financeiro 
surpreendente, perda de um cliente importante, declínio pronunciado da 
participação de mercado, seqüestro, incêndio de grande proporção etc. 
 
Rotatividade na liderança 
 
Uma nova liderança de cúpula, capaz de fornecer um conjunto 
alternativo de valores fundamentais, pode ser percebida como necessária para 
responder à crise. Além do presidente, ela também pode precisar incluir todos 
os postos da alta gestão. 
 
Organizações novas e pequenas 
 
Quanto mais nova a empresa, menos enraizada será a cultura. Da 
mesma forma, é mais fácil para a administração comunicar seus novos valores 
quando ela é pequena. 
 
Cultura fraca 
 
Quanto mais amplamente assumida uma cultura e quanto maior o 
acordo de seus membros quanto aos seus valores, mais difícil será mudar. As 
culturas fracas são mais suscetíveis a mudanças que as fortes. 
Existindo as condições favoráveis, como implementar a mudança 
cultural? O desafio é descongelar a cultura em vigor. Nenhuma medida isolada 
tende a produzir o impacto necessário a derreter algo que é enraizado e muito 
valorizado. Portanto, é necessária uma estratégia abrangente e coordenada 
para gerenciar a cultura. 
O melhor ponto de partida é uma análise cultural. Esta inclui uma 
auditoria para avaliar a cultura corrente, uma comparação da cultura presente 
com a cultura desejada buscando identificar quais elementos culturais precisam 
ser alterados. 
A administração precisa deixar claro aos colaboradores que a 
sobrevivência da empresa estará realmente ameaçada se não houver mudança 
iminente. Neste ponto é que entra o aproveitamento de uma crise grave. Se 
não há nenhuma crise a explorar, pode ser necessário inventar uma, pois se os 
colaboradores não perceberem a urgência da mudança, a apatia tende a 
derrotar todos os esforços dessa mudança. 
A nomeação de um novo diretor tende a enfatizar que mudanças 
importantes irão ocorrer. Esse novo executivo pode apresentar um novo 
modelo de papel, uma nova visão e novos padrões de comportamento. O 
esforço de mudança tende a ser mais eficaz se o novo executivo passa 
rapidamente a introduzir sua nova visão e a preencher postos-chaves da 
administração com pessoas similarmente comprometidas com esta visão. 
A nova liderança desejará dar passos rápidos na criação de novas 
histórias, símbolos e rituais, para substituir aqueles que eram anteriormente 
utilizados para transmitir aos colaboradores os valores dominantes na 
organização. Essa mudança precisa ser feita rapidamente. Atrasos permitirão 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 86 
que a cultura em vigor passe a ser associada com a nova liderança, fechando, 
com isso, a janela da oportunidade para a mudança. 
Finalmente, a administração deverá mudar os processos de seleção e 
socialização e os sistemas de avaliação e recompensa, para apoiar os 
colaboradores a interiorizarem os novos valores perseguidos. 
 
8.7. MISSÃO 
 
As organizações não são criadas de qualquer forma, ou seja, elas são 
criadas com algum objetivo. Toda empresa tem uma missão a cumprir, logo 
podemos afirmar que a missão é a razão de ser da organização. 
A missão envolve os objetivos essenciais do negócio e está geralmente 
focalizada fora da empresa. É fundamental conhecer a missão da empresa, 
porque os colaboradores precisam saber qual o melhor caminho a seguir. 
A missão deve traduzir a filosofia da organização, que é normalmente 
formulada por seus fundadores mediante seus comportamentos e ações. Essa 
filosofia envolve os valores e crenças centrais, que representam os princípios 
básicos da organização que norteiam a sua conduta ética, responsabilidade 
social e suas respostas às necessidades do ambiente. Os valores e crenças 
centrais devem focalizar os colaboradores, os clientes, os fornecedores, a 
sociedade e todos os parceiros. 
 
8.8. VALORES 
 
Valor é uma crença básica sobre o que se pode ou não fazer, sobre o 
que é ou não é importante. As empresas priorizam certos valores que 
funcionam como padrões de conduta. 
A cultura organizacional é importante na definição dos valores. Os 
líderes possuem um papel importante ao criar e sustentar a cultura através de 
suas ações, de seus comentários e das visões que adotam. 
 
8.9. VISÃO 
 
A visão é a imagem que a organização tem a respeito de si mesma e do 
seu futuro. Em geral, a visão está mais voltada para aquilo que a organização 
pretende ser do que realmente é. O termo visão é utilizado para descrever um 
sentido claro do futuro e a compreensão das ações necessárias para torná-lo 
rapidamente um sucesso. 
A visão é importante pelo fato de não se poder controlar as pessoas 
através de regras burocráticas e hierarquia de comando, mas por meio do 
compromisso com a visão e os valores compartilhados. Quando os 
colaboradores conhecem a visão eles sabem exatamente para onde ire como 
ir. 
A falta de uma visão dos negócios é muito prejudicial, pois desorienta a 
empresa e os seus membros quanto às suas prioridades em um ambiente 
mutável e competitivo. 
A missão e a visão proporcionam os elementos básicos para a definição 
dos objetivos globais e a formulação da estratégia organizacional. 
 
 
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8.10. COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 
 
Estuda o impacto que pessoas, grupos e a estrutura têm sobre o 
comportamento dentro das organizações com o objetivo de aplicar este 
conhecimento em prol do aprimoramento da eficácia de uma empresa. Além 
deste aspecto fundamental, na atividade de consultoria esta percepção é 
importante para a proposição de soluções compatíveis com a organização. 
O comportamento organizacional é uma ciência comportamental 
aplicada que está baseada na contribuição de importantes disciplinas 
comportamentais. As áreas mais utilizadas são: 
 
• Psicologia – Ciência que procura medir, explicar e algumas vezes mudar 
o comportamento do ser humano. 
• Sociologia – Estuda pessoas em relação aos seus companheiros 
humanos. 
• Psicologia social – É uma área dentro da psicologia que mistura 
conceitos da psicologia e sociologia. Ela se concentra na influência 
exercida por pessoas, umas sobre as outras. 
• Antropologia – É o estudo de sociedades para aprender sobre seres 
humanos e suas atividades. 
• Ciência política – Estuda o comportamento de pessoas e grupos dentro 
de um ambiente político. 
 
Existem algumas variáveis que dão uma idéia do clima existente em 
uma organização: produtividade, absenteísmo, rotatividade e satisfação com o 
trabalho. Baixa produtividade, alto índice de absenteísmo, alta rotatividade e 
baixa satisfação com o trabalho são sinais que o clima na organização não é 
bom. Esses sinais irão dizer à empresa que ela terá dificuldades de 
implementar um sistema de segurança, pois os colaboradores não irão 
colaborar e provavelmente irão sabotar o sistema. 
Uma organização com sinais de clima organizacional ruim irá produzir 
vários problemas para o setor de segurança, tais como: sabotagem, 
insubordinação, não cumprimento dos procedimentos etc. 
 
8.11. MUDANÇAS 
 
Todas as organizações estão em processo de realizar mudanças 
necessárias ao ajustamento à nova economia, às novas regras da competição 
e ao vertiginoso crescimento da criminalidade. O movimento de reengenharia 
está apenas engatinhando e as organizações estão se reestruturando para 
desenvolver culturas que promovam a inovação e a constante adaptação. 
A administração da mudança é um desafio que está diante de toda 
organização. A maneira como as empresas administram a mudança ou deixam 
de administrá-la, será o que inevitavelmente distinguirá a vitória da derrota 
neste mundo altamente competitivo e inseguro. 
 
 
 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 88 
 
 
8.11.1. RESISTÊNCIA À MUDANÇA 
 
Segundo Stephen Robbins (2005) uma das descobertas mais bem 
documentadas nos estudos sobre comportamento individual e organizacional é 
que as empresas e seus membros resistem à mudança. 
A resistência não surge necessariamente em formas padronizadas. Ela 
pode ser: pública, implícita, imediata ou adiada. É mais fácil lidar com a 
resistência quando ela é pública e imediata. O grande desafio é administrar a 
resistência implícita ou adiada, pois são mais sutis (perda de lealdade, falta de 
motivação, aumento de erros, maior absenteísmo etc). 
As reações à mudança podem acumular-se e depois explodir em uma 
resposta que parece totalmente desproporcional à ação da mudança da qual 
deriva. 
As fontes da resistência podem ser classificadas em individuais e 
organizacionais. 
 
 
Resistência individual 
 
As fontes individuais residem em características humanas básicas, 
como: percepções, personalidades e necessidades. Os principais motivos da 
resistência à mudança são: 
 
• Hábito – O ser humano é fruto do hábito. Quando ele é confrontado pela 
mudança, a tendência de reagir de acordo com os hábitos torna-se uma 
fonte de resistência. 
• Segurança – A mudança ameaça o sentimento de segurança do ser 
humano. 
• Fatores econômicos – Medo de que as mudanças reduzam a renda. 
• Medo do desconhecido – As mudanças substituem o conhecido pela 
ambigüidade e pela incerteza. 
• Processamento seletivo das informações – O ser humano molda o 
mundo por meio de suas percepções. Uma vez que tenha criado esse 
mundo, ele resiste à mudança. 
 
Resistência organizacional 
 
As organizações, por sua própria natureza, são conservadoras. Seis 
fontes principais de resistências foram identificadas: 
 
• Inércia estrutural – As organizações possuem mecanismos embutidos 
de produção de estabilidade. O processo de seleção, o treinamento e a 
formalização são exemplos de formadores de conduta. Quando uma 
empresa necessita passar por uma mudança, eles se transformam em 
uma inércia estrutural que precisa ser vencida. 
• Foco limitado de mudança – As organizações são compostas de 
subsistemas interdependentes, não se pode falar em mudança de 
apenas um subsistema, mas sim do contexto geral. 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 89 
• Inércia de grupo – Mesmo que as pessoas queiram mudar seu 
comportamento, as normas do grupo podem agir como barreiras. 
• Ameaça à especialização – Mudanças nos padrões organizacionais 
podem ameaçar a experiência de grupos especializados. 
• Ameaça às relações estabelecidas de poder – Qualquer redistribuição 
de autoridade para a tomada de decisões pode ameaçar as relações de 
poder estabelecidas durante muito tempo na organização. 
• Ameaça às distribuições estabelecidas de recursos – Os grupos que 
controlam recursos consideráveis na organização geralmente encaram a 
mudança como uma ameaça. 
 
8.11.2. MUDANÇA PLANEJADA 
 
São as atividades de mudança que são intencionais e orientadas por 
metas. Para se entender melhor a mudança planejada é necessário pensar 
nela como ordem de grandeza. 
 
Mudança de primeira ordem 
 
É a mudança que pertence a variedade linear, não implicando nenhum 
desvio fundamental nas premissas que os membros da organização sustentam 
sobre o mundo ou sobre o modo como a empresa pode melhorar seu 
funcionamento. Ao contrário, a organização se empenha em melhorias 
secundárias e, ao mesmo tempo, em manter o curso. Exemplos deste tipo de 
mudança incluem iniciativas passadas de redução de custo, programas de 
curto prazo para melhorar a qualidade e esforços para aumentar 
cumulativamente a produtividade por meio de tentativas mais drásticas. 
Não há nada de errado na mudança de primeira ordem. Quando as 
organizações enfrentam condições competitivas relativamente benignas, faz 
sentido realizar pequenas mudanças cumulativas. Infelizmente, essas 
condições estão cada vez mais raras. 
 
Mudança de segunda ordem 
 
É uma mudança multidimensional, de níveis múltiplos, descontínua e 
radical, que envolve uma reformulação de premissas sobre a organização e o 
mundo no qual ela opera. É também chamada de transformação. 
Nesse século a mudança a ser administrada será cada vez mais de 
segunda ordem. E essa passagem tornará mais difícil o trabalho da 
administração da empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 90 
 
CAPÍTULO 09 
 
GESTÃO DA LOGÍSTICA 
 
 
Hamilton Pozo (2004) define logística como todas as atividades de 
movimentação e armazenagem que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto 
de aquisição de matéria-prima até o ponto de consumo final, assim como dos 
fluxos de informação que colocam os produtos em movimento, com o propósito 
de providenciar níveis de serviço adequados aos clientes a um custo razoável. 
Em termos de segurança o estudo da logística é importante por dois 
aspectos. O primeiro pelo fato da teoria de logística ter vindo da atividade 
militar e o segundo em virtude da atividade de segurança ser fundamental parao desenvolvimento da logística por qualquer empresa, principalmente nas 
atividades de armazenagem e transporte. 
A logística empresarial é um campo em grande expansão em virtude de 
proporcionar às empresas melhoria nos seus resultados. Mas esta visão não 
existiu sempre. Até a década de 50 a logística era praticamente inexistente e 
na década de 70 era pouco utilizada. Foi a partir da década de 90 que o 
interesse pela logística realmente ocorreu. 
A atividade logística é dividida em atividades primárias e de apoio. As 
atividades primárias são aquelas fundamentais para a obtenção dos objetivos 
logísticos de custo e nível de serviço que o mercado deseja, são elas: 
 
• Transporte – É importante por absorver de um a dois terços dos custos 
logísticos e porque toda empresa precisa movimentar seus produtos até 
os seus clientes. 
• Manutenção de estoques – É a atividade necessária para se atingir um 
grau razoável de disponibilidade do produto em relação a sua demanda. 
• Processamento de pedidos – É um elemento crítico em termos do tempo 
necessário para levar bens e serviços aos clientes, em relação, 
principalmente, à perfeita administração dos recursos logísticos 
disponíveis. 
 
As atividades de apoio são aquelas que dão suporte ao desempenho 
das atividades primárias, são elas: 
 
• Armazenagem – É o processo que envolve a administração dos espaços 
necessários para manter os materiais estocados. Na armazenagem 
devemos levar em conta: localização, dimensionamento da área, arranjo 
físico, equipamentos de movimentação, recuperação do estoque, projeto 
de docas, necessidade de recursos financeiros e gestão de recursos 
humanos. 
• Manuseio de materiais – Envolve a movimentação de materiais no local 
de estocagem. 
• Embalagem – Tem o objetivo de movimentar os produtos com a 
proteção necessária. 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 91 
• Suprimentos – É o procedimento de avaliação e da seleção das fontes 
de fornecimento, da definição das quantidades a serem adquiridas, da 
programação das compras e da forma pela qual o produto é comprado. 
• Planejamento – É a base que servirá de informação à programação 
detalhada da produção dentro da empresa. 
• Sistema de informação – São as informações necessárias de custo, 
procedimentos e desempenho essenciais para o correto planejamento e 
controle logístico. 
 
A logística é o processo de gerenciar estrategicamente a aquisição, a 
movimentação e a armazenagem de materiais, peças e produtos acabados e 
seus fluxos de informações através da organização e seus canais, 
maximizando as lucratividades através do atendimento dos pedidos a baixo 
custo e com plena satisfação do cliente. 
 
9.1. SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (SCM) 
 
O SCM (gestão da cadeia de suprimentos) tem representado uma nova 
e promissora fronteira para empresas interessadas na obtenção de vantagens 
competitivas. SCM leva a empresa a definir suas estratégias competitivas 
através de um posicionamento, tanto como fornecedores, quanto como clientes 
dentro das cadeias produtivas nas quais se inserem. 
O objetivo básico na SCM é maximizar e tornar realidade as potenciais 
sinergias entre as partes da cadeia produtiva, de forma a atender ao 
consumidor final mais eficientemente através da redução dos custos. Esta 
redução tem sido alcançada mediante a adição de mais valor aos produtos 
finais com a redução do volume de transações de informações e dos custos de 
transporte e estocagem e da diminuição da variabilidade da demanda de 
produtos e serviços finais. Podemos perceber que a segurança empresarial é 
fator decisório para o sucesso do SCM, pois a minimização dos furtos internos 
e do roubo de cargas são tarefas da segurança. 
Segundo Hamilton Pozo (2004) o SCM é composto de cinco passos: 
 
1. Interação da infra-estrutura com clientes e fornecedores – A integração 
de informações através de diversos sistemas como o Electronic Data 
Interchange (EDI) entre fornecedores, clientes e operadores logísticos 
tem permitido a flexibilização do atendimento ao cliente e a redução de 
custos. 
2. Reestruturação do número de fornecedores e clientes – Busca 
aprofundar as relações de parceria com o conjunto de empresas. 
3. Desenvolvimento integrado do produto – O envolvimento dos 
fornecedores desde os estágios iniciais do desenvolvimento de novos 
produtos (Early Supplier Involvement) tem levado a uma redução no 
tempo e nos custos de desenvolvimento dos produtos. 
4. Desenvolvimento logístico dos produtos – Busca a redução do custo de 
concepção dos produtos. 
5. Cadeia estratégica produtiva – É a estruturação estratégica dos fluxos 
da cadeia de suprimentos. 
 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 92 
Outro ponto importante para o SCM é o outsourcing que é a ação em 
que parte do conjunto de produtos e serviços utilizados pela empresa, dentro 
de uma cadeia produtiva, é providenciada por uma terceira empresa em um 
relacionamento colaborativo e interdependente. 
 
9.2. CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT (CRM) 
 
É uma estratégia de natureza organizacional, por isso não deve ser 
restrita a um departamento da empresa. O CRM pode ser entendido como uma 
estratégia, porque uma vez conhecendo-se o cliente podemos aproveitar as 
oportunidades e criar valor para que ele sempre volte. Um grande parceiro 
desta fidelização do cliente é o uso da tecnologia da informação. 
 
9.3. ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUES 
 
É uma ação que sofre interferência e influência de diversos fatores e que 
acarreta benefícios, facilidade e pronto atendimento ao cliente, e custos 
decorrentes de manter produtos estocados. Uma das importantes atitudes é 
equilibrar esses custos com os benefícios que irá proporcionar a respeito de 
sua eficiência operacional, sistemas de manuseio, metodologia de aquisição, 
padrões de suprimentos e, principalmente, atendimento ao cliente. 
A empresa deve estabelecer regras e métodos de decisões sobre itens e 
suas quantidades em estoque para que o desempenho e o controle de todos os 
recursos de armazenagem sejam eficientes e possamos otimizá-los. O estoque 
deve atuar como um elemento regulador do fluxo de materiais dentro da 
empresa para suprir o processo de produção e disponibilizar produtos ao 
mercado. 
A análise detalhada e constante dos estoques é fundamental para que a 
empresa possa ter controle de seus recursos a fim de que seja compatível com 
a demanda esperada, visto que ele estará ditando os volumes de capital 
envolvido em estoque. 
 
9.4. PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO 
 
O planejamento global do sistema produtivo constitui o primeiro 
elemento de um eficiente programa de planejamento e controle da produção 
para atendimento das necessidades de mercado. É importante o conhecimento 
dos leads times relativos à aquisição do material, ao tempo-máquina e à 
movimentação interna. 
O planejamento da produção busca definir os melhores métodos e 
alternativas de planos aliados aos recursos disponíveis, otimizando-os, reduzir 
os níveis de utilização dos recursos e os custos envolvidos para melhoria da 
competitividade e ampliar o nível de atendimento ao cliente em produtos e 
serviços. 
Material Resources Planning (MRP) tem como função providenciar todas 
as informações e atividades sobre os dados de determinado programa de 
vendas. Com base na visão de futuro das necessidades de disponibilidade dos 
produtos vendidos, calcula os momentos e as quantidades que devem ser 
obtidas de cada um dos componentes, para que não haja falta e nem sobra de 
nenhum deles, no atendimento dos pedidos de vendas. 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 93 
Manufacturing Resources Planning (MRP II) é o MRP expandido para o 
cálculo das necessidades de como produzir, aonde produzir e das 
necessidades dos recursos produtivos, como: máquinas, equipamentos, 
ferramentas, materiais e pessoas. 
A filosofia do Just in Time (JIT) busca a eliminação dos desperdícios e a 
melhoria contínua do processo, foi desenvolvidatanto para a produção em 
série, como para as intermitentes. Um dos principais benefícios é a redução de 
mais de 90% dos estoques e do capital de giro para mantê-los. O JIT também 
beneficia no aspecto da segurança empresarial, pois reduzindo os estoques 
minimiza-se alguns tipos de risco, dentre eles o furto interno. 
 
9.5. SUPRIMENTOS 
 
O planejamento de uma estrutura de suprimentos torna-se fundamental 
para o processo de aquisição e atendimento do sistema produtivo de uma 
empresa. A área de compras deve ter um sistema de interface com os diversos 
setores da organização, principalmente com produção, materiais, engenharia, 
serviços, segurança e finanças. 
A função compras é vital para o processo de redução de custos da 
organização, visto que, com negociações adequadas, a organização poderá 
reduzir os gastos na aquisição de materiais e produtos necessários ao dia-a-dia 
da empresa. 
 
9.6. RECURSOS PATRIMONIAIS 
 
A gestão destes recursos é fundamental para o sucesso empresarial. 
Utilizar adequadamente os ativos imobilizados como máquinas, equipamentos, 
ferramentas e edificações passa a ser elemento gerador de receitas e não de 
despesas. 
Os recursos patrimoniais são os equipamentos, máquinas, ferramentas, 
automóveis, pontes rolantes, guinchos, empilhadeiras, computadores, móveis, 
terrenos, edificações, jazidas, patentes e marcas. Pontos importantes nesse 
processo de gerir os bens patrimoniais são: manutenção e segurança. 
É importante no processo de administração destes recursos a 
classificação e codificação. 
 
9.7. ARMAZENAGEM E CONTROLE 
 
São componentes essenciais do sistema logístico e do sistema de 
segurança, pois seus custos envolvem elevada porcentagem dos custos totais 
logísticos de uma empresa. 
Uma pergunta importante precisa ser de inicio respondida: é conveniente 
para as organizações adotarem grandes espaços físicos para armazenagem e 
estocagem? Iremos buscar responder este questionamento sob os prismas da 
administração e da segurança empresarial. 
Sob o prisma da administração é visível a dificuldade de especificar com 
precisão a demanda e garantir que os fornecedores jamais atrasem seus 
compromissos, fatores que acarretam problemas com os clientes. Mas, 
podemos minimizar os espaços, para que os estoques sejam os menores 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 94 
possíveis, reduzindo-se assim os custos totais de armazenagem que envolve 
materiais, movimentação, equipamentos, pessoas e segurança. 
Segundo Hamilton Pozo (2004) muitas empresas, ainda, justificam a 
existência de um espaço físico para armazenagem relativamente grande e, por 
conseqüência, elevados estoques, com os argumentos de que: 
 
• São fatores redutores de custos de transportes e de produção. 
• Auxiliam o marketing e o atendimento ao cliente. 
• Coordenam, mais facilmente, a área de suprimento. 
 
Outras empresas, porém, estão minimizando as necessidades de 
estoques, com a aplicação da filosofia Just in Time. 
Armazenagem e manuseio de mercadorias são componentes essenciais 
do conjunto de atividades logísticas e seus custos podem absorver de 10% a 
40% das despesas logísticas. 
Podemos perceber que o nível de estoque é variável e depende de cada 
empresa, mas o total de absorção das despesas logísticas aliada à filosofia JIT 
justificam a procura para minimizar os espaços de armazenagem. 
Sob o prisma da segurança empresarial é fácil perceber que quando 
maior for o espaço destinado à armazenagem maior será o investimento 
necessário no sistema de segurança para que os riscos possam ser 
minimizados. Dentre estes riscos destacamos: furto, roubo, incêndio e 
sabotagem. 
 
9.7.1. Necessidade de espaço físico 
 
Sabemos que, quando as demandas pelos produtos das empresas 
forem todas conhecidas e, também, se as mercadorias puderem ser fornecidas 
instantaneamente, teoricamente não há necessidade para manter espaço físico 
para o estoque. Entretanto esta realidade seria o ideal e não é comum ocorrer 
em virtude de: 
 
• Demanda variável. 
• Atrasos nos fornecimentos. 
• Marketing. 
 
Podemos reduzir os elevados custos de armazenagem tomando por 
base quatro pontos: 
 
1. Reduzir custos de transporte e produção – A estocagem em diversas 
localidades tende a reduzir custos de transporte pela compensação nos 
custos de produção e estocagem. 
2. Coordenação de suprimento e demanda – Sempre que existir dificuldade 
para coordenar suprimento e demanda de forma precisa, são 
necessários estoques. 
3. Auxiliar o processo de produção – Determinados processos de produção 
influenciam necessidades de espaço físico para armazenagem. 
4. Auxiliar o marketing – A armazenagem é utilizada para disponibilizar o 
produto para o mercado. 
 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 95 
9.7.2. Localização de depósitos 
 
Uma vez estabelecido a necessidade por área de armazenagem, a 
próxima etapa é saber e definir a localização desse espaço. Essa decisão é 
tomada sob dois prismas. Primeiro, um armazém é localizado com referência a 
outros depósitos do sistema logístico, em face das ações para reduzir custos 
com os transportes, manutenção dos estoques e processamento dos pedidos. 
Após a definição da localização geográfica, define-se o local específico a 
ser escolhido, ou seja, se o armazém deve ser no distrito industrial do 
município ou um local próximo ao cliente. Alguns fatores são norteadores para 
determinar o local: 
 
• Posicionamento da comunidade e do governo com relação ao depósito. 
• Custo para preparar o terreno. 
• Custos de construção. 
• Vias de acesso. 
• Potencial para expansão. 
• Disponibilidade de recursos humanos. 
• Tipos de ações criminosas do local. 
• Proximidade de instituições da segurança pública. 
• Tipo de sistema de segurança necessário. 
• Sistema viário local. 
 
Uma vez localizado o depósito, a próxima etapa é determinar o tamanho 
necessário da instalação. O espaço requerido deverá atender ao nível máximo 
de estoque para uma temporada específica, conforme avaliação da demanda. 
O tamanho ideal será aquele que oferecer o custo mínimo para a combinação 
das necessidades de mercado e atender plenamente os custos finais do 
produto. 
 
9.7.3. Avaliação de estoque 
 
A gestão de estoque busca constantemente a redução dos valores 
monetários de seus estoques, atuando para mantê-los os mais baixos e dentro 
de níveis de segurança, tanto financeiro, quanto aos volumes para atender à 
demanda. Segundo Hamilton Pozo (2004) os fatores que justificam a avaliação 
de estoque são: 
 
• Assegurar que o capital imobilizado em estoques seja o mínimo 
possível. 
• Assegurar que estejam de acordo com a política da organização. 
• Garantir que a valorização do estoque reflita exatamente seu conteúdo. 
• O valor desse capital seja uma ferramenta de tomada de decisão. 
• Evitar desperdícios como obsolescência, roubos, furtos etc. 
 
Os estoques podem ser avaliados por três métodos: 
 
• Fifo (fisrt in, first out) – É baseado na cronologia das entradas e saídas. 
O primeiro que entrou será o primeiro que sairá. 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 96 
• Lifo (last in, first out) – É baseado na cronologia das entradas e saídas, e 
considera que o primeiro a sair deve ser o último que entrou em 
estoque. 
• Custo médio – Tem por metodologia a fixação de preço médio entre 
todas as entradas e saídas. É baseado na cronologia das entradas e 
saídas. 
 
9.7.4. Curva ABC 
 
O princípio da curva ABC foi elaborado por Vilfredo Pareto, na Itália, no 
fim no século XIX. A curva é usada para avaliação de estoques, produção, 
vendas, salários etc. 
A utilização da curva é vantajosa, porque se pode reduzir as 
imobilizações em estoques sem prejudicar a segurança, pois ela controla mais 
rigidamente os itens de classe A e, mais superficialmente, os de classe C. Ela 
tem este nome em razão de se dividir os dados obtidos em três categorias 
distintas: 
 
• Classe A – São os itensmais importantes e correspondem a 80% do 
valor total do estoque e no máximo 20% dos itens da empresa. 
• Classe B – São os itens intermediários e correspondem a 15% do valor 
total do estoque e no máximo 30% dos itens. 
• Classe C – São os itens de menor importância e correspondem a 5% do 
valor total de estoque e no máximo 50% dos itens. 
 
Para traçar a curva são necessários quatro passos: 
 
• 1º passo – Levantar todos os itens do problema a ser resolvido, com os 
dados de suas quantidades, preços unitários e preços totais. 
• 2º passo – Colocar todos os itens em uma tabela em ordem decrescente 
de preços totais e sua soma total. Deve ter as seguintes colunas: item, 
nome ou número da peça, preço unitário, preço total por item, preço 
acumulado e porcentagem. 
• 3º passo – Dividir cada valor total de cada item pela somatória total de 
todos os itens e colocar a porcentagem obtida em sua respectiva coluna. 
• 4º passo – Dividir todos os itens em classe A, B e C, de acordo com a 
prioridade e tempo disponível para tomar decisão sobre o problema. 
 
9.8. INVENTÁRIO 
 
Periodicamente, as empresas efetuam contagem física de seus itens em 
estoques e em processos, para comparar a quantidade física com os dados 
contabilizados em seus registros, a fim de eliminar as discrepâncias que 
possam existir entre os valores contábeis, dos livros, e o que realmente existe 
no estoque. Estes dados são importantes também para o setor de segurança, 
pois realçarão furtos e danos. Estes dados poderão indicar uma necessidade 
da implantação de um subsistema de investigação. Além disso, o inventário é 
importante para a apuração do valor total de estoques para efeito de balanço 
do ano fiscal e seu imposto de renda. 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 97 
O inventário geral é elaborado no fim da cada exercício fiscal de cada 
empresa, abrangendo a contagem física de todos os itens, incluindo-se 
almoxarifado de recebimento, almoxarifado intermediário, peças em processos 
e produtos acabados. 
O inventário rotativo é realizado no decorrer do ano fiscal e concentra-se 
em cada grupo de itens em determinados períodos, que podem ser meses ou 
semanas. 
O procedimento de contagem é feito em duas vezes e por duas equipes 
diferentes. Quando as contagens das equipes forem iguais, o inventário 
daquele item estará encerrado, mas quando houver divergência, uma terceira 
equipe fará nova contagem. 
 
9.9. EMBALAGEM E MANUSEIO 
 
A embalagem apresenta três funções: dispositivo de proteção, facilitar a 
distribuição e incrementar as vendas. 
A embalagem para transporte deve seguir regras específicas, 
estabelecidas para cada tipo de transporte e para o ambiente onde o produto 
irá ser manuseado e movimentado, além das exigências legais para cada tipo 
ou especificação do produto. 
O manuseio de materiais consiste no transporte a curta distância que 
ocorre no interior ou próximo a uma empresa ou em um centro de distribuição, 
armazém ou fábrica. Os principais objetivos do manuseio são: 
 
• Otimizar a utilização cúbica dos armazéns. 
• Otimizar a eficiência operacional dos armazéns. 
• Reduzir custos de movimentação. 
• Otimizar a carga de cada transporte. 
• Melhorar o atendimento ao mercado. 
 
Segundo Idalberto Chiavenato (2005) existem dez princípios que 
precisam ser observados na movimentação de materiais: 
 
1. Planejamento – Determinar o melhor método. 
2. Integração – A capacidade de carga de cada modal será tanto mais 
econômica quanto melhor forem as condições necessárias para integrar 
as atividades de movimentação. 
3. Tempo ocioso – Reduzir o tempo ocioso dos equipamentos e das 
mercadorias. 
4. Simplificação – Reduzir, combinar ou eliminar movimentos e/ou 
equipamentos desnecessários. 
5. Fluxo e simplificação – Elaborar o melhor fluxo de materiais e de 
recursos humanos. 
6. Melhor espaço – Aproveitamento dos espaços verticais contribui para a 
redução das áreas de armazenagem. 
7. Segurança – A produtividade aumenta conforme as condições de 
trabalho tornam-se mais seguras. 
8. Ergonomia – A capacidade e limitação do ser humano precisam ser 
reconhecidas. 
9. Ambiental – Consideração das possíveis implicações ao meio ambiente. 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 98 
10. Padronização – Padronizar métodos, espaços, equipamentos e 
procedimentos. 
 
9.10. DEPRECIAÇÃO 
 
A depreciação de um bem é um ato oficial, e importante para o cálculo 
do imposto de renda de uma empresa. A depreciação é a perda de seu valor 
em decorrência de seu uso e de sua deterioração. De acordo com as normas 
da Receita Federal temos: 
 
• Ferramentas manuais 2 anos 
• Máquinas 5 anos 
• Móveis e utensílios 10 anos 
• Edifícios 20 anos 
 
9.11. TRANSPORTE 
 
O transporte é considerado um elemento muito importante para a 
economia, senão o mais importante do custo logístico das empresas. O 
transporte é um sistema muito importante para o desenvolvimento de um país. 
Normalmente, nos países menos desenvolvidos, a produção e o consumo 
ocorrem no mesmo lugar, não dando chance para o transporte participar da 
transação. Quando, porém, o transporte tem um bom preço, o país disponibiliza 
seus produtos para outras localidades com grande chance de desenvolvimento. 
Sua importância é sempre sublinhada pelos problemas financeiros 
colocados para muitas empresas quando há uma greve ferroviária nacional ou 
quando carreteiros autônomos paralisam suas atividades devido a aumentos 
de combustíveis. É comum denominar tais eventos de desastres nacionais. Os 
mercados não podem ser atendidos, e os produtos permanecem no canal de 
distribuição para deteriorarem-se ou tornarem-se obsoletos. 
Transporte refere-se aos vários métodos para movimentar produtos. 
Algumas das alternativas mais populares são os modos rodoviários, ferroviários 
e aeroviários. A administração da atividade de transporte geralmente envolve 
decidir quanto ao método de transporte, aos roteiros e à utilização da 
capacidade dos veículos. Enquanto o transporte adiciona valor de lugar ao 
produto, o estoque agrega valor de tempo. Para agregar esse valor dinâmico, o 
estoque deve ser posicionado próximo aos consumidores ou aos pontos de 
manufatura. De acordo com Carlos Mina (2001), o número normalmente 
grande desses pontos de estoque e os altos custos associados para manter 
esses produtos armazenados, em geral entre 25% a 30% do valor do produto 
por ano, requerem administração cuidadosa. A administração de estoques 
envolve manter seus níveis tão baixos quanto possível, ao mesmo tempo em 
que provê a disponibilidade desejada pelos clientes. 
À medida que o transporte fica mais barato e de fácil acesso, contribui 
para aumentar a competição no mercado, garantir a economia de escala e 
reduzir os preços das mercadorias. Na falta de um bom sistema de transporte, 
o mercado fica limitado à produção local, e, com melhores serviços de 
transporte, o custo de mercados distantes pode ser bastante competitivo. 
 
 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 99 
9.11.1. Tipos 
 
Os sistemas básicos de transporte para carga são cinco: ferrovias, 
rodovias, hidrovias, dutos e aerovias. E esses sistemas são considerados pelos 
agentes de transporte, transportadoras e associações de exportadores. A 
importância desses modelos varia com o tempo e é explicada de acordo com 
suas cargas. Todavia, a importância de cada um irá variar em função do tempo 
e das necessidades prementes dos clientes e processadores, bem como das 
condições de momento, inclusive o aspecto segurança. 
O duto é usado para movimentar produtos líquidos e gasosos por longas 
distâncias. Os custos de movimentação são muitos baixos, mas a linha de 
produtos atendida é limitada, seu custo de instalação é elevado e sua 
movimentação é bastante lenta. 
O transporte aéreo é destinado a pequenos volumes, de baixo peso, 
mas de alta sofisticação e de preço elevado, em que o fator tempo de entrega 
seja imperioso.É o meio de transporte mais caro, mais rápido e indicado para 
cargas nobres ou para cidades onde o transporte por outros modais seja difícil. 
O modal hidroviário e marítimo é realizado por meio de navios, barcos, 
barcaças etc. A navegação pode ser fluvial ou marítima. A primeira serve para 
o transporte nacional de médio alcance, enquanto a segunda serve para o 
transporte de cabotagem ou para o transporte internacional. O transporte de 
cabotagem é feito entre os portos nacionais, enquanto o transporte 
internacional serve para a exportação e importação. 
Este modal serve para cargas de grandes volumes, de baixíssimo custo 
unitário, cujo fator tempo seja secundário. Produtos como carvão, minérios, 
coque, cascalho, areia etc, por serem relativamente baratos e não perecíveis, 
devem ser transportados por este sistema. É um dos mais baratos meios de 
transporte. 
O transporte ferroviário utiliza a malha ferroviária. A tração pode ser 
elétrica, a diesel ou a vapor. Os vagões podem ter várias estruturas ou 
conformações para abrigar diferentes tipos de cargas sólidas, a granel ou 
líquidas. O comboio pode transportar vários vagões, reduzindo o custo do 
transporte e tornando o frete mais barato. A velocidade do trem é relativamente 
homogênea, pois não há em seu percurso cruzamentos, semáforos, 
congestionamentos etc. Contudo, o seu traçado é prefixado e limitado, não 
permitindo a flexibilidade das rodovias. Como a carga tem que ser entregue e 
retirada no terminal ferroviário, pode gerar dificuldades. 
O modal ferroviário é destinado às cargas de maior volume e grande 
peso, mas em que o tempo não seja fator importante. O transporte de cargas 
para produtos químicos, siderúrgicos e plásticos deve ser feito por este modal, 
como ocorre nas siderúrgicas e nas indústrias de cimento, que possuem 
terminais em seus próprios pátios para a expedição dos produtos acabados. 
O transporte rodoviário utiliza as estradas e rodovias para levar os 
produtos acabados do depósito da empresa até o cliente ou até as instalações 
da empresa que os comprou para vendê-los no mercado. É o tipo de transporte 
mais utilizado no nosso país, pois 57,5% das cargas são transportadas por 
rodovias. 
O modal rodoviário é o mais flexível, pois o caminhão ou carreta pode 
entrar ou sair do depósito da empresa e chegar até o cliente diretamente. É o 
que se chama de transporte porta a porta. No entanto, seus custos 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 100 
operacionais, são elevados, pois cada caminhão ou carreta leva uma 
quantidade limitada de carga e requer um motorista e, muitas vezes, um 
ajudante. Além disso, dependem de estradas em bom estado de conservação, 
pagamento de pedágios, combustível, uma grande preocupação com a 
segurança etc. É destinado a volumes menores ou cargas com prazos de 
entrega relativamente curtos. 
Existem particularidades dos modais que servem para seleção do 
serviço a ser usado. Os critérios a serem seguidos são: custo, tempo médio de 
entrega, tempo de trânsito e sua variação e perdas e danos. O usuário tem 
vários serviços a seu dispor, seu custo varia de um modal para o outro. 
O tempo de entrega também depende da seleção do transporte; se o 
produto for perecível, requer um transporte rápido em relação a distância, que 
costuma ser calculada porta a porta, mesmo que outro modal seja envolvido. A 
diferença encontrada entre os tempos dos carregamentos mede a incerteza no 
desempenho do transportador, mas ainda não existem dados para estudos 
com referência a esse índice. 
É importante que a proteção da carga seja total, pois qualquer que seja 
o produto ou o transporte, o cliente quer recebê-la em perfeito estado. Em 
certos casos, os transportadores são penalizados por não protegerem a carga. 
Certamente, quanto menor o número de reclamações do transportador, melhor 
e mais vantajosa parecerá a contratação do serviço. 
No Brasil a utilização dos modais de transportes está assim distribuída: 
 
• Rodoviário – 57,5% 
• Ferroviário – 21,2% 
• Hidroviário – 17,4% 
• Dutoviário – 3,5% 
• Aéreo – 0,3% 
 
9.11.2. Multimodal 
 
Uma característica importante do serviço integrado é a livre troca de 
equipamentos entre os serviços modais. Existem dez combinações de serviço 
integrado: ferro-rodoviário, ferro-hidroviário, ferro-aeroviário, ferro-dutoviário, 
rodo-aeroviário, rodo-hidroviário, rodo-dutoviário, hidro dutoviário, hidro 
aeroviário e aero dutoviário. Todavia, nem todas têm praticidade econômica. A 
alternativa mais popular é o contêiner o qual é empregado em muitas delas. A 
carga conteinerizada é transferível por todos os modais, menos pelo duto. 
A expansão do comércio internacional desenvolveu-se graças ao 
sistema de transporte rápido, confiável e eficiente. O transporte internacional é 
dominado, normalmente, por operadores marítimos. 
As metas principais para a utilização do sistema multimodal são: 
redução no custo total, redução do tempo de trânsito em longos percursos, 
redução do impacto ambiental, redução do congestionamento nas rodovias e 
melhora do nível de serviço. 
 
9.11.3. Carga 
 
Os produtos da empresa para efeito de transporte são classificados em: 
carga geral, carga a granel, carga semi-especial, carga especial e carga 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 101 
perigosa. A carga geral é aquela em que os materiais apresentam peso 
individual de até quatro toneladas. A carga a granel pode ser líquida ou sólida. 
A carga semi-especial é aquela que engloba os materiais com dimensões e 
peso que exigem licença especial, mas com gabarito que permite tráfego em 
qualquer estrada. Já a carga especial o tráfego exige um estudo da rota a ser 
seguida, pois é necessário avaliar a largura das obras de arte e a capacidade 
das pontes e viadutos. O último tipo, ou seja, a carga perigosa é composta dos 
produtos classificados como perigosos. Estes produtos englobam uma lista de 
mais de três mil itens, estando codificados em nove classes, de acordo com 
norma internacional. 
O produto perigoso é aquele que, por suas propriedades físicas ou 
químicas, oferece algum tipo de risco ao ser humano, ao meio ambiente ou ao 
transporte. Os maiores problemas até agora enfrentados no transporte de 
carga perigosa são a falta de conhecimento da regulamentação em vigor, além 
da falta de informações técnicas a seu respeito, o que dificulta muito a 
classificação dos artigos, bem como a melhor embalagem a ser utilizada. 
O transporte, a embalagem e a armazenagem de produtos perigosos 
são regidos pela portaria nº 204/97, que por sua vez teve por base a sétima 
edição do livro da ONU, Orange book, que é editado a cada dois anos. Esta 
portaria classifica os produtos com base no tipo de risco em: 
 
• Classe 1 – Explosivos. 
• Classe 2 – Gases. 
• Classe 3 – Líquidos inflamáveis. 
• Classe 4 – Sólidos inflamáveis, substâncias sujeitas a combustão 
espontânea e substâncias que, em contato com a água, emitem gases 
inflamáveis. 
• Classe 5 – Substâncias oxidantes e peróxidos orgânicos. 
• Classe 6 – Substâncias tóxicas e substâncias infectantes. 
• Classe 7 – Materiais radioativos. 
• Classe 8 – Corrosivos. 
• Classe 9 – Substâncias perigosas diversas. 
 
As unidades de transporte devem ser identificadas pelos rótulos de risco 
e painéis de segurança para advertir que seu conteúdo é composto de 
produtos perigosos e apresenta riscos. 
 
9.11.4. Transporte no Brasil 
 
O sistema de transporte no Brasil apresenta uma dualidade, ou seja, ao 
mesmo tempo em que as empresas estão se modernizando e por 
conseqüência necessitando de serviços logísticos mais eficientes, eficazes e 
sofisticados temos no país um conjunto de problemas estruturais que distorcem 
a matriz de transporte levando ao comprometimento do desenvolvimento 
econômico e social do país. 
De 1970 à 2000 o setor de transporte cresceu cerca de 400%, enquanto 
que o crescimento do PIB foi de 250%. O crescimento foi influenciado pela 
desconcentraçãogeográfica da economia do Brasil, na direção das regiões 
Nordeste, Norte e Centro-oeste. 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 102 
O crescimento do transporte não foi acompanhado pelos investimentos 
necessários na infra-estrutura. Em virtude desta realidade, o país possui uma 
oferta de infra-estrutura de transporte insuficiente para as suas necessidades. 
Outro aspecto preocupante é a falta de investimento na conservação das 
vias. Em torno de 78% das rodovias estão em condição inadequada de tráfego. 
As ferrovias estão também em péssima situação de conservação. A falta de 
investimentos nos portos tem levado a uma baixa produtividade na 
movimentação de cargas. 
O principal problema do transporte de carga no Brasil é a distorção da 
matriz de transporte. Um país com dimensões continentais que deveria ter os 
modais ferroviário e aquaviário como os principais meios de transporte, porém 
é o modal rodoviário a sua maior alternativa de transporte com um percentual 
de 57,5% da carga transportada. Como resultado desta inversão, o Brasil 
possui baixa produtividade no setor de transporte de cargas. 
Fazendo-se uma avaliação isolada de cada modal podemos perceber os 
principais problemas: 
 
• Rodoviário – Informalidade e fragmentação do setor, frota envelhecida, 
alto índice de roubo de cargas, falta de regulamentação, excesso de 
capacidade etc. 
• Ferroviário – Malha reduzida, pequena distância média em que as 
cargas são transportadas, baixa velocidade, má conservação etc. 
• Aquaviário – Baixa freqüência dos serviços, utilização deficitária das vias 
etc. 
 
9.11.5. Riscos e ameaças 
 
Para minimizar os impactos das elevadas perdas a que se têm 
submetido, as seguradoras passaram a exigir que embarcadores e 
transportadores providenciem uma modalidade de gerenciamento de risco 
específica para o transporte de cargas. Tal gerenciamento consiste no 
emprego de algumas técnicas e de um conjunto de medidas e procedimentos 
preventivos que visam a reduzir, a níveis pelo menos aceitáveis, os efeitos das 
perdas no transporte de cargas. Atribui-se tratamento adequado aos eventos 
cuja natureza possa causar danos às pessoas, aos bens tangíveis ou 
intangíveis, e à imagem das empresas. 
Embora os maiores prejuízos no transporte de cargas se devam ao 
crime de roubo, outros riscos ou ameaças têm se revelado, como a apropriação 
indébita, os acidentes (colisão, tombamento, adernamento e deslizamento de 
carga), avarias (estragos ou perecimento) e contaminação ambiental por 
produtos químicos. 
 
9.11.6. Rastreamento de veículos 
 
A maioria das atuais tecnologias de rastreamento utiliza o sistema 
Global Positioning System (GPS), para obter coordenadas de latitude e 
longitude do local em que um veículo se encontra, em qualquer parte do globo. 
Emprega, para tanto, satélites americanos para localização de veículos e 
comunicação entre eles e uma central de rastreamento, estabelecida também 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 103 
por satélites (Brasilsat, Inmarsat, Orbcomm), por meio de telefonia celular 
veicular, rádio VHF/UHF ou trunking. 
O sistema opera a partir de um receptor de GPS instalado no veículo, 
que recebe as coordenadas do local em que se encontra e as transmite para 
uma central de rastreamento, que as localiza no espaço geográfico de 
interesse, após introduzi-la e processá-la em um computador que possui 
mapas digitalizados da região onde se encontra o veículo. A posição no 
monitor se altera de acordo com a freqüência do pedido de posição fixada no 
software do sistema de rastreamento. 
A finalidade do sistema de rastreamento pode ser tanto logística como 
de segurança, e existem dispositivos de segurança que impedem o 
deslocamento do veículo em situações de emergência. O conjunto de 
ferramentas disponíveis e o treinamento dos operadores do sistema e dos 
demais participantes do processo podem resultar em expressiva redução de 
sinistralidade e considerável incremento de segurança. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 104 
CAPÍTULO 10 
 
SISTEMA 
 
 
Poderíamos definir sistema como o conjunto de elementos 
dinamicamente relacionados que desenvolvem uma atividade para atingir 
determinado objetivo. 
Segundo Oliveira (2004), sistema é o conjunto de partes integrantes e 
interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitário com 
determinado objetivo e efetuam função específica. Opera sobre dados colhidos 
no meio ambiente que circunda o sistema, transformando-os e devolvendo ao 
ambiente resultados. O sistema possui seis elementos: 
 
• Objetivo – Finalidade para a qual o sistema foi criado. Razão de ser do 
sistema. 
• Entradas (insumos ou inputs) – Através das entradas o sistema 
importa os recursos necessários a sua alimentação (processamento). 
• Processamento (operação) – É o núcleo do sistema, onde as entradas 
são processadas e transformadas em resultados. É constituído de 
subsistemas especializados no processamento de cada tipo de recursos. 
Processo é a maneira pela qual os elementos componentes interagem. 
• Saídas (resultados ou outputs) – Através das saídas o sistema 
exporta de volta ao ambiente o produto de sua operação. Devem ser 
coerentes com os objetivos do sistema e ser quantificáveis. 
• Controles e avaliações – Verificar se as saídas estão coerentes com os 
objetivos. É necessária a existência de medida de desempenho, ou seja, 
indicador. 
• Retroação (feedback) – Influência que as saídas provocam nas 
entradas. É positiva quando a saída estimula e amplifica a entrada. 
Reintrodução de uma saída sob a forma de informação. 
 
Poderíamos estabelecer a seguinte hierarquia: sistema, subsistema e 
supersistema. O sistema é o que se está estudando. Subsistemas são as 
partes que integram o sistema. Supersistema (ecossistema) é o todo, o sistema 
é um subsistema dele, bem como inclui o ambiente do sistema. 
Existem três conceitos muito importantes para o estudo de sistema: 
equifinalidade, entropia negativa e adaptação. Pelo primeiro conceito um 
mesmo estado final pode ser alcançado, partindo de diferentes condições 
iniciais e por maneiras diferentes. 
A entropia negativa é o empenho do sistema em se organizar para 
sobreviver, por meio de maior ordenação. O processo entrópico decorre de 
uma lei universal da natureza, na qual todas as formas de organização se 
movem para a desorganização e a morte. Os sistemas abertos podem gerar 
entropia negativa, por meio da maximização da energia importada, o que pode 
ser obtido potencializando a eficiência dos processos. Os sistemas sociais 
podem deter indefinidamente o processo entrópico. 
As micro alterações podem determinar uma total desorganização do 
sistema, levando-o a promover elevada entropia e conseqüente 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 105 
desaparecimento. As micro alterações levam à ineficiência. Para evitar o 
processo entrópico é necessário a avaliação constante dos ambientes externo 
e interno. 
O último conceito é o da adaptação. Pode ser definido com a resposta a 
uma mudança que reduz a eficiência do sistema. Temos duas relações 
importantes: ambiente externo X sistema e sistema X ambiente interno. Na 
primeira o sistema se modifica para reagir a uma mudança do ambiente 
externo. Na segunda o sistema reage a uma mudança interna. 
 
10.1. AMBIENTE 
 
É tudo aquilo que envolve um sistema. Proporciona os recursos e recebe 
os resultados do sistema. Pode ser uma fonte de recursos, mas pode também 
ser uma fonte de ameaças. Dependendo da maneira como o sistema se 
relaciona com o ambiente, ele pode ser fechado ou aberto. 
O sistema fechado tem poucas entradas e saídas. As entradas e saídas 
são conhecidas e guardam entre si uma relação de causa e efeito (ex.: 
máquinas, motores etc). 
O sistema aberto tem uma variedade muito grande de entradas e saídas. 
As entradas e saídas não são bem conhecidase suas relações de causa e 
efeito são indeterminadas. Apresenta uma grande interdependência com o seu 
ambiente (ex.: empresas, ser humano etc). 
 
10.2. SISTEMA EMPRESA 
 
Não existe uma separação nítida entre o sistema (empresa) e o seu 
ambiente, pois as fronteiras são abertas e permeáveis. As organizações não 
são absolutas e operam em um ambiente que as envolve e rodeia. 
Segundo Oliveira (2004), a empresa é um sistema planejado que 
mantem a integridade de sua estrutura por meio de laços psicológicos. A 
integridade é conseguida através de padrões formais de comportamento 
obtidos pela imposição de regras. 
O grau de complexidade de integração dos elementos componentes dos 
processos do sistema decorre da dinâmica de funcionamento dos subsistemas. 
A empresa possui dois ambientes: geral e tarefa. O ambiente geral é 
constituído por fatores: econômicos, tecnológicos, sociais, políticos, legais, 
culturais, demográficos etc. As forças que afetam o ambiente geral escapam do 
controle, da previsão e até mesmo da compreensão das organizações. 
É quase impossível obter todas as informações possíveis a respeito 
dessas forças, processá-las e interpretá-las para conhecer como estão se 
comportando no momento e quais as tendências para o futuro. 
Cada organização tem seu próprio ambiente de tarefa. Neste ambiente 
estão as entradas e saídas do sistema, ou seja: fornecedores, clientes, 
concorrentes, agências reguladoras (sindicatos, órgãos fiscalizadores etc) e 
outras organizações. É neste ambiente que a empresa cria seu nicho de 
operações e estabelece seu domínio. O domínio define as relações de poder e 
dependência com relação aos elementos ambientais. 
O ambiente de tarefa oferece recursos, meios e oportunidades. Mas 
impõe demandas, condições, coações, restrições, desafios, contingências e 
ameaças. 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 106 
De acordo com Chiavenato (2002), organização bem sucedida é aquela 
que é capaz de coordenar o trabalho de pessoas e grupos que executam 
tarefas de maneira que permita ao sistema operar dentro de restrições, 
responder às demandas e tirar vantagem das oportunidades do ambiente. 
As principais características do ambiente de tarefa das empresas são: 
crescente complexidade, permanente mudança e incerteza da organização em 
relação ao que nele ocorre. 
Como um sistema a organização possui vários subsistemas, que são os 
seus departamentos ou setores. Os setores têm que estar unidos 
sinergicamente para que a empresa tenha sucesso, logo não existe setor mais 
importante, todos têm a sua importância. A percepção clara da relação 
cliente/fornecedor interno é fundamental para o sucesso empresarial. 
Os subsistemas podem ser divididos em: principais e complementares. 
Os principais estão ligados a atividade fim, enquanto que os complementares à 
atividade meio. 
 
10.3. SISTEMA SEGURANÇA 
 
A segurança empresarial é também um sistema, apesar de ser um 
subsistema da empresa, logo precisa estar sinergicamente unido aos demais 
setores. Como um sistema, a segurança precisa de entradas, saídas, 
processamento e retroação e possui vários subsistemas que precisam estar 
unidos, também, de forma sinérgica. 
O posicionamento da segurança na estrutura organizacional da empresa 
irá depender da cultura organizacional. Este posicionamento irá interferir 
diretamente no sucesso deste setor. 
Como subsistema da empresa, ele contribui decisivamente para o 
sucesso empresarial, pois atua diretamente nas entradas do sistema empresa, 
com ações do tipo: controle de acesso, análise de risco, inteligência, 
investigação etc. Atua também nas saídas do sistema empresa, com ações de: 
contra-inteligência, análise de risco, investigação, controle de acesso etc. Atua 
fortemente no processo do sistema empresa, com ações do tipo: controle de 
acesso, normas e procedimentos, planos preventivo e contingencial etc. 
Vários conceitos são importantes na compreensão de segurança como 
sistema, tais como: 
 
▪ Princípios da segurança. 
▪ Áreas de risco. 
▪ Vulnerabilidade, atratividade, oportunidade e criticidade (VAOC). 
▪ Eficiência, eficácia e efetividade. 
▪ Macro subsistemas. 
▪ Anéis de segurança. 
▪ Triângulo do crime. 
▪ Fases do crime. 
 
10.3.1. PRINCÍPIOS DA SEGURANÇA 
 
Os principais princípios são: amplitude, sensação, visão marginal, 
respeito ao adversário, sinergia, prioridade de proteção, proteção em 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 107 
profundidade, prevenção, comando, dimensionamento, dinamismo, dissuadir, 
impedir, retardar, responder e reagir. 
Pelo princípio da amplitude, qualquer tipo de evento é possível, seja ele 
praticado por agente interno e/ou externo. A ausência de histórico de 
ocorrência de um evento não nos permite afirmar que este evento não poderá 
ocorrer. São poucos os eventos que podemos afirmar que a probabilidade de 
ocorrência é zero. 
O segundo principio é o da sensação. Ele nos faz perceber que 
segurança é sensação, é algo intangível, mas necessita de indicadores. É 
importante ressaltar que a sensação deve existir, porem o sistema de 
segurança não pode ser somente sensação, tem que ter a capacidade de 
cumprir com suas metas. 
Visão marginal é o principio que devemos utilizar nos momentos de 
diagnóstico. É necessário que a empatia em relação ao agente potencializador 
do evento seja colocada em prática, ou seja, devemos pensar como um agente 
agressor e não apenas como um profissional da área de segurança. A prática 
demonstra que a visão marginal nos faz perceber melhor os tipos de eventos e 
as vulnerabilidades, oportunidades e atratividades da empresa. 
A segurança empresarial possui diversos agentes potencializadores de 
perdas que precisam ser respeitados e compreendidos, logo devemos utilizar o 
principio de respeito ao adversário. 
Como todo sistema, a segurança tem que utilizar o princípio da sinergia, 
ou seja, todos os subsistemas têm que estar unidos de tal forma que o 
resultado seja maior que a simples soma das partes. 
Na maioria das empresas será necessário estabelecer prioridades 
internas, tanto em relação às pessoas quanto em relação aos setores, ou seja, 
teremos que utilizar o princípio da prioridade de proteção. Não podemos 
esquecer que qualquer organização tem limitação financeira para investimento 
em segurança. 
Normalmente a preocupação com segurança cresce de fora para dentro, 
ou seja, do anel externo para o interno. Este é o princípio da proteção em 
profundidade. O negócio da empresa irá interferir diretamente neste princípio. 
Outro princípio muito importante é o da prevenção: Não devemos 
esquecer que o sistema de segurança é: 80% de prevenção, 15% de dissuasão 
e 5% de reação. Fora desta realidade está o sistema contingencial de 
segurança, pois o foco dele é a minimização do impacto após a concretização 
de um determinado evento. 
O sistema de segurança deve possuir um comando, ou seja, é 
necessário existir uma linha de hierarquia. Além disso, não pode ser nem 
super-dimensionado nem sub-dimensionado. No primeiro caso, o custo do 
sistema não acompanha a minimização dos riscos. No segundo caso, os riscos 
não serão minimizados. Este é o princípio do dimensionamento. 
Pelo princípio do dinamismo, o sistema de segurança tem que 
acompanhar a realidade de empresa, adaptando-se às constantes mudanças. 
O princípio de dissuadir, nada mais é que o impacto psicológico no 
agressor (motivação) gerado pelo sistema preventivo de segurança. Sabemos 
que a motivação faz parte do triângulo do crime e é uma variável pessoal, mas 
devemos buscar criar um ambiente não estimulador à prática criminosa. 
Os princípios de impedir e retardar estão baseados na sobreposição de 
subsistemas. Devemos apenas ter cuidado com o termo impedir, seria mais 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 108 
apropriado minimizar, pois quando utilizamos a palavra impedir, estamos 
falando em probabilidade zero de determinadaação. 
Além dos dois princípios anteriores, o sistema de segurança tem que ter 
a capacidade de responder de forma efetiva à concretização de um 
determinado evento. 
O último princípio é o da reação. Vimos anteriormente que o sistema de 
segurança é 5% reação. Para que seja possível a reação é necessário que 
exista: detecção, informação e ação. 
 
10.3.2. ÁREAS DE RISCO 
 
Segundo Brasiliano, devemos dividir a empresa em quatro áreas de 
risco. A primeira área causa imediata paralisação da atividade fim da 
organização, ou seja, é a área mais crítica, pois interfere diretamente na 
continuidade do negócio. 
A segunda área é a que reduz a produção/operação. Também é 
importante, mas em segundo plano em relação à área anterior. 
A terceira e quarta área, respectivamente não tem efeito imediato sobre 
a produção/operação e não tem efeito direto sobre a produção/operação. 
 
10.3.3. VAOC 
 
Estas quatro definições são essenciais para o planejamento do sistema 
de segurança, são elas: 
 
• Vulnerabilidade (onde?) – Pontos fracos existentes em pessoas 
e/ou empresas que facilitam a concretização de eventos. 
• Oportunidade (quando?) – Melhor momento para a concretização 
do evento. 
• Atratividade (o que?) – Coisas que pessoas e/ou empresas 
possuem que chamam a atenção para a concretização de eventos. 
• Criticidade – Normalmente as empresas possuem várias 
vulnerabilidades, oportunidades e atratividades. Como toda empresa 
possui limitação de investimento e o sistema de segurança não deve 
interferir na produtividade, devemos agir no que for mais crítico. 
 
10.3.4. EFICIÊNCIA, EFICÁCIA E EFETIVIDADE 
 
Assim como o sistema empresa, o sistema de segurança tem que 
buscar ser eficiente, eficaz e efetivo. Será eficiente se otimizar a utilização dos 
recursos. A busca pela eficiência irá fazer frente a uma das principais fontes de 
perdas da empresa, o desperdício. 
Não basta apenas ser eficiente, o sistema tem que ser eficaz, ou seja, 
tem que alcançar as metas. Sendo eficaz e eficiente, o sistema tenderá a ser 
efetivo, ou seja, apresentará resultados positivos ao longo do tempo. 
 
 
 
 
 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 109 
10.3.5. MACROSUBSISTEMAS 
 
O sistema de segurança deve ser divido em quatro macro subsistemas: 
meios técnicos ativos, meios técnicos passivos, meios organizacionais e meios 
dinâmicos (recursos humanos). 
Os meios técnicos ativos são os subsistemas eletrônicos (cftv, alarme e 
rastreamento) e ou os recursos tecnológicos utilizados em outros subsistemas, 
tais como no controle de acesso e nas barreiras físicas. 
Os meios técnicos passivos são: comunicação, iluminação, barreiras 
físicas, controle de chaves, blindagem e controle de acesso. 
A parte documental faz parte dos meios organizacionais, sendo: normas, 
procedimentos, plano de investigação, plano preventivo, plano contingencial, 
plano de manutenção, plano de auditoria e política. Já o último macro 
subsistema é o meio dinâmico, ou seja, o recurso humano. 
É importante ressaltar mais uma vez a importância da união dos 
diversos macro subsistemas. Além disso, devemos ser criteriosos no 
planejamento quanto à utilização correta dos subsistemas, pois caso contrário 
ocorrerá a concorrência entre a tecnologia e as pessoas. 
 
10.3.6. ANÉIS DE SEGURANÇA 
 
A maioria das empresas pode ter seu espaço físico dividido em três 
anéis: externo, intermediário e interno. O anel externo é o limite perimetral, que 
pode ser encarado como barreira física de perímetro, desde que algumas 
características existam. 
O anel intermediário pode ser definido como a distância da edificação ao 
perímetro. Normalmente este anel tem diversas medidas, variando zero até 
vários metros. Quando for zero, significa dizer que a própria edificação é o 
limite de perímetro. 
O último anel, interno, é a própria edificação. A depender da empresa, 
este anel pode ser constituído de diversas edificações. 
Como vimos anteriormente, estes anéis são importantes para o princípio 
de proteção em profundidade. Não devemos esquecer de levar em conta o tipo 
de negócio da organização. 
 
10.3.7. TRIÂNGULO DO CRIME 
 
Originalmente o triângulo do crime é composto de: motivação, técnica e 
oportunidade. Este conceito é importante para a melhor compreensão dos 
eventos que podem ocorrer em uma organização. 
A motivação é formada pela união de três elementos: motivo, ação e 
objetivo. O motivo é que aciona o comportamento ou ação. A ação é o 
comportamento motivado por um desejo de alcançar um objetivo. Já o objetivo 
é a satisfação daquilo que nos propusemos atingir. Mas não devemos esquecer 
que: pessoas possuem motivações diferentes; as necessidades variam de 
pessoa para pessoa e as necessidades variam na mesma pessoa e depender 
do momento. Podemos perceber que a motivação é uma variável intrínseca a 
cada pessoa, logo é uma variável não controlável pelo sistema de segurança. 
Ao mesmo tempo, é importante ressaltar que o comportamento do ser 
humano é: causado por estímulos externos; é motivado por algum objetivo e é 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 110 
orientado por objetivos. Logo, apesar de não termos controle sobre a 
motivação, podemos criar um ambiente não favorável à motivação da prática 
de uma ação criminosa. Nesta vertente o sistema de segurança pode atuar. 
Estando motivado a praticar uma ação, o ser humano irá buscar a 
técnica necessária. Esta vertente do triângulo do crime também foge ao 
controle do sistema de segurança. 
A terceira variável é a oportunidade. Em relação a esta variável, fizemos 
uma complementação, pois não consideramos ela sozinha, mas sim em 
conjunto com vulnerabilidade e atratividade. Estas variáveis estão no domínio 
da empresa e do sistema de segurança. É lógico que não teremos como 
eliminar todas as vulnerabilidades, oportunidades e atratividades, até porque 
algumas delas são inerentes ao tipo de negócio da empresa, mas são variáveis 
controláveis. 
 
10.3.8. FASES DO CRIME 
 
As fases são: cogitação, preparação, execução e consumação. A 
cogitação surge a partir da motivação. Uma vez motivado à prática do crime o 
ser humano irá planejar a sua ação. No processo de planejamento a busca de 
informação será preponderante, pois ela dará sustentação à preparação e 
potencializará a consumação. 
 Nestas duas primeiras fases a empresa e o sistema de segurança têm 
ações indiretas, tais como: criar um ambiente não propício à motivação e criar 
dificuldades para a busca de informação. 
A execução é a ação propriamente dita. Se ela ocorrer, significa que o 
sistema preventivo falhou e a vertente da reação terá que ser colocada em 
prática. Caso a ação de concretize teremos a consumação. Se a reação surtir 
efeito, teremos a situação de tentativa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 111 
CAPÍTULO 11 
 
TEORIA DAS FALHAS 
 
Uma situação de falha ocorre quando um componente (homem ou 
equipamento) de um sistema executa uma função de forma inadequada ou 
deixa de executá-la. As falhas são fatores de risco e na quase totalidade dos 
casos, os acidentes ocorrem devido a algum tipo de falha. Grande parte da 
gestão de riscos consiste em identificar possibilidades de falha e adotar 
medidas para minimizá-las, reduzindo a probabilidade e ou os impactos. 
A análise das falhas consiste em identificar: o modo e o tipo da falha; os 
agentes promotores e inibidores; a fase do ciclo de vida do componente ou o 
sistema em que a falha ocorreu e a fase geradora, ou seja, quando os agentes 
promotores foram introduzidos. Essa análise pode ser feita em dois momentos: 
finalizado o evento e durante a ocorrência do evento. No primeiro momento, 
tudo que poderia ocorrer já ocorreu, devemos descrever as falhas, identificar 
causas e analisar e eficiência e a eficácia das ações empreendidas na 
detecção e intervenção. 
Na análise feita durante a ocorrência do evento, asfalhas ainda estão 
ocorrendo, precisam ser sanadas para que a emergência seja controlada. 
Existem apenas sinais e sintomas e a intervenção correta só pode ser efetuada 
se os fatores emergentes forem identificados. 
 
11.1. MODOS 
 
Um componente pode falhar de cinco maneiras: falha de omissão, falha 
na missão, falha por ato estranho, falha seqüencial e falha temporal. A falha de 
omissão ocorre quando o componente não executa ou executa parcialmente 
uma intervenção, tarefa, função ou passo. Tanto os recursos humanos quanto 
os meios técnicos, ativo e passivo, são passíveis deste tipo de falha. Em 
relação ao recurso humano, o subsistema de normas e procedimentos e o 
treinamento contribuem decisivamente para minimizar este tipo de falha. Já em 
relação aos meios técnicos, o que minimizará este tipo de falha é o 
planejamento tático e técnico. 
A falha é na missão quando o componente executa incorretamente uma 
intervenção, tarefa, função ou passo. Esta falha é minimizada com a gestão 
eficiente e eficaz dos recursos humanos. Já a falha por ato estranho ocorre 
quando o componente executa uma intervenção, tarefa, função ou passo que 
não deveria ter sido executado, mais uma vez é um tipo de falha que pode ser 
minimizada com o treinamento e o acompanhamento das pessoas. 
O quarto modo, falha seqüencial, ocorre quando o componente executa 
uma intervenção, tarefa, função ou passo fora da seqüência correta. Enquanto 
que na falha temporal, o componente executa uma intervenção, tarefa, função 
ou passo fora do momento correto. Nestes dois últimos modos, o planejamento 
(tático, técnico e operacional) e a gestão eficiente e eficaz dos recursos 
humanos são capazes de minimizar a falha. 
 
 
 
 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 112 
11.2. FALHA DO SER HUMANO 
 
No conjunto das falhas, a falha do recurso humano está em destaque. A 
quase totalidade das falhas pode ser atribuída a fatores humanos. Podemos 
classificar este tipo de falha em: técnica, descuido e consciente. 
 
11.2.1. FALHA TÉCNICA 
 
A falha será técnica quando cometida por falta de meios adequados para 
exercer a função. Os recursos inexistem ou são inadequados ou a relação 
homem-sistema (ergonomia) não é adequada. O ser humano falha porque não 
sabe ou não pode fazer da maneira correta. Este tipo de falha tem grande 
probabilidade de continuar se repetindo se as condições não forem 
modificadas. Dentre os recursos inadequados temos: a parte física do ser 
humano, tempo, espaço, energia, equipamento, conhecimento, informação, 
habilidade, atitude etc. 
A falha técnica pode ser randômica ou sistemática. É randômica quando 
os resultados se dispersam sem desvio em relação ao valor desejado, ou seja, 
a média coincide com o verdadeiro valor, mas a variância pode ser grande. É 
sistemática quando a média dos resultados apresenta desvio em relação ao 
verdadeiro valor. 
 
11.2.2. FALHA POR DESCUIDO 
 
A falha é por descuido (inadvertência ou inconsciente) quando decorre 
da incapacidade dos mecanismos inconscientes e automáticos em controlar 
ações da pessoa. O ser humano tem todos os recursos e atua corretamente 
em grande número de vezes, mas esporadicamente ele falha. As 
características básicas são: esporádica e baixa probabilidade. 
As falhas por descuido são ampliadas pela desatenção inerente às 
situações de baixa tensão, bem como pela confusão das situações de alta 
tensão. Não podemos esquecer que o ser humano tem dificuldade em manter a 
atenção continua por longos períodos, logo quanto mais o sistema depender 
dessa atenção para operar com segurança, maior a probabilidade de falhas 
(exemplo: o operador de central de monitoramento de imagens). Nas 
condições de rotina duas situações concorrem para deteriorar a atenção: 
monitoramento continuo e tarefas repetitivas. Na primeira situação, a atenção 
tende a deteriorar depois de meia hora, indicando a necessidade de rotação de 
tarefas. 
É difícil prevenir as falhas por descuido, pois raramente mostram 
padrões observáveis. Um projeto cuidadoso da interface homem-equipamento 
pode minimizar o número deste tipo de falha. A cor, o formato e outros meios 
podem ser utilizados para diferenciar instrumentos e controles e minimizar a 
confusão. Um ambiente de trabalho bem projetado, com assentos confortáveis, 
iluminação adequada, controle de temperatura e umidade são condições que 
também contribuem para a redução deste tipo de falha. 
Quando o ser humano atua como componente de um sistema de forma 
programada e repetitiva, ele apresenta probabilidade de falhas que é pouco 
afetada pela educação, treinamento, motivação, elogios ou punições. O 
caminho para minimizar a falha é reconhecer essa característica do homem. 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 113 
Não se pode mudar a condição humana, mas pode-se modificar projetos e 
procedimentos, logo iremos minimizar as falhas, modificando projeto, 
condições de trabalho e equipamentos. 
Na fase de projeto podemos instalar dispositivos ou mecanismos à prova 
de enganos. Na fase operacional podemos atuar nos seguintes pontos: 
seleção, rotina de trabalho, nível de tensão, treinamento e boas práticas de 
trabalho. Na seleção devemos buscar colocar a pessoa certa na função certa. 
Em relação à rotina de trabalho, devemos levar em conta que a capacidade de 
manter a atenção cai fortemente com o passar do tempo. As tarefas de 
vigilância constante requerem um esquema de rodízio. 
O desempenho humano varia com a tensão psicológica. Sob baixa 
tensão o ser humano tende a descuidar-se. Incrementos de tensão elevam o 
desempenho até um ponto ótimo a partir do qual novos incrementos provocam 
queda até valores muito baixos. O treinamento é eficaz na redução de falhas 
por descuido nas situações de emergência. 
As boas práticas de trabalho reduzem as possibilidades de ocorrência de 
eventos danosos associados a uma atividade. Essas práticas são 
procedimentos, mas geralmente não estão escritas. Situam-se na fronteira 
entre o sistema de gestão e a cultura da empresa. 
 
11.2.3. FALHA CONSCIENTE 
 
É a falha provocada pela adoção de procedimentos alternativos que 
envolvem maiores riscos que o procedimento padrão. Os procedimentos 
alternativos buscam atingir outras metas tais como: custo, prazo, produtividade, 
qualidade, conforto ou status. 
Diante da possibilidade de optar entre dois procedimentos, o ser humano 
entra em conflito e a decisão dependerá do balanço das forças que atuam no 
sentido do padrão e do alternativo. 
A falha consciente resulta da escolha entre dois comportamentos: 
seguro e inseguro. Comportamento é um ato observável que pode ser filmado, 
registrado e mensurado. Para evitar falha deste tipo é necessário entender 
como controlar o comportamento. Existem três fatores que controlam o 
comportamento: atitude, conseqüências do comportamento e cultura 
empresarial. 
Atitude é a predisposição interna ao comportamento. É um conjunto de 
pensamentos e sentimentos que resulta de diversos fatores, tais como: valores, 
crenças, afetos, conhecimento e o próprio comportamento. 
O mecanismo de controle do comportamento pelas conseqüências tem 
três elementos: antecedentes, comportamento e conseqüências. Antecedente é 
algo que precede e dispara o comportamento; comportamento é o ato 
observável e conseqüência é algo que decorre diretamente do comportamento. 
Existem três fatores que afetam a intensidade da influencia das 
conseqüências sobre o comportamento: tempo, consistência e significância. A 
influencia do tempo varia conforme a conseqüência ocorra mais cedo ou mais 
tarde em seguida ao comportamento; a consistência, conforme a conseqüência 
seja certa ou incerta em seguir o comportamento e a significância, conforme a 
conseqüência seja positiva ou negativa. As conseqüências de maior poder são 
as imediatas, certas e positivas. 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 114 
A cultura da empresa exerce forte influencia sobreo comportamento. O 
homem tem necessidade de ser aceito e aceita o comportamento do grupo. 
O preço é uma das conseqüências negativas do comportamento. Cada 
comportamento tem um preço associado que além de quantias monetárias 
pode incluir esforço físico, mental ou emocional. Outra conseqüência negativa 
do comportamento é o risco. O risco percebido comanda o comportamento, 
mesmo quando é possível fazer avaliação quantitativa. 
A conseqüência positiva produz satisfação. Cada comportamento tem 
uma satisfação associada. Percepção inadequada do comportamento promove 
adoção de comportamento inseguro. 
O tratamento das falhas conscientes é feito aumentando o valor do 
comportamento seguro. Para isso é essencial: estabelecer padrões e objetivos; 
estabelecer prioridades, reduzindo conflito entre padrões; estabelecer 
responsabilidades e criar conseqüências imediatas, certas e positivas para o 
comportamento seguro. 
 
11.2.4. FALHA COMPOSTA 
 
Praticamente todas as falhas são compostas. A decomposição das 
falhas é importante porque as ações preventivas são tomadas em função da 
contribuição relativa das componentes. 
 
11.3. FALHA DE EQUIPAMENTO 
 
Existem três tipos de falha: T, D e C. A falha T ocorre quando o 
equipamento não é capaz de exercer a missão requerida. Pode ocorrer nos 
seguintes casos: equipamento não está projetado para a função; as condições 
de trabalho são diferentes das de projeto e equipamento está em um estado 
falho. 
Na falha tipo D, o equipamento tem capacidade para exercer a função e 
a exerce bem na maior parte do tempo, mas falha esporadicamente. Pode 
ocorrer nos seguintes casos: equipamento tem componentes cujas falhas não 
se manifestam de forma permanente e alguma condição de trabalho varia de 
forma esporádica. 
Na falha C o equipamento tem capacidade para exercer a função, mas 
sistematicamente exerce de modo falho. São falhas C as decorrentes de 
ajustes incorretos de sistemas de comando. 
 
11.4. AGENTES PROMOTORES 
 
Qualquer falha da pessoa ou de equipamento é promovida por agentes 
promotores. Existem quatro agentes: primário, secundário, comando e intruso. 
A falha primária é a que ocorre no ambiente e sob carga para as quais o 
componente é qualificado. Geralmente são provocadas por projeto, fabricação 
ou construção, envelhecimento ou falha de manutenção. 
 A falha primaria do ser humano ocorre quando ele é ou se torna incapaz 
de desempenhar a função de projeto sob condições de projeto. A falha vem de 
dentro do ser humano. No tratamento da falha primaria, a ação preventiva deve 
ser dirigida ao individuo que a cometeu. 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 115 
A falha promovida por agente secundário é a que ocorre em um 
ambiente e sob carga para a qual o componente não é qualificado. O ser 
humano comete este tipo de falha quando trabalha sob condições adversas, 
como layout inadequado, calor, ruído, horas extras e tensões psicológicas 
externas. A ação corretiva deve ser dirigida a essas condições e não à pessoa. 
Falha promovida por agente comando é a que ocorre quando o 
componente atua incorretamente obedecendo a algum elemento do sistema. O 
ser humano comete este tipo de falha sob comando de superiores, 
procedimentos e cultura. A falha por comando é promovida por uma 
informação. 
Muitas vezes o ser humano atua como intruso e provoca falha no 
sistema, podendo, inclusive, desativar dispositivos dos quais depende o 
controle ou a proteção. Podemos considerar agente intruso tudo que for 
estranho ao sistema ou ambiente normal. 
 
11.5. FALHA DE CAUSA COMUM 
 
A confiabilidade de um sistema pode ser aumentada pela utilização de 
elementos redundantes. O aumento só não pode ser efetuado indefinidamente, 
levando a confiabilidade a valores próximos de 100% devido a falhas de causa 
comum. 
A falha de causa comum resulta da ação simultânea de agentes 
promotores de falhas em todos os elementos redundantes, reduzindo ou 
mesmo anulando o aumento pretendido na confiabilidade. A possibilidade 
deste tipo de falha é o fator determinante de alguns procedimentos. 
 
11.6. ANÁLISE SISTÊMICA 
 
11.6.1. CONFIABILIDADE 
 
Segundo Scapin (2007), confiabilidade é a probabilidade de um sistema 
executar sua função de maneira satisfatória, dentro de um intervalo de tempo e 
operando conforme certas condições. O fator probabilidade está relacionado ao 
número de vezes que o sistema opera adequadamente. O conceito de 
performance satisfatória está relacionado à combinação dos fatores qualitativos 
e quantitativos que definem a função de sistemas por meio de seus requisitos. 
Já o elemento tempo é muito significativo, pois representa a medida em relação 
à qual o sistema é avaliado. 
A função básica da confiabilidade é: R (confiabilidade)=1-F 
(probabilidade do sistema falhar). 
 
Predição da confiabilidade 
 
 É definida como o processo de estimar quantitativamente a 
probabilidade de falha de um projeto, tendo como objetivo verificar se o sistema 
irá atender às metas de confiabilidade. 
A confiabilidade de um sistema depende da confiabilidade de cada 
subsistema. Se a operação do sistema requer que todos os subsistemas 
operem satisfatoriamente, no mesmo intervalo de tempo, o sistema é 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 116 
classificado como em série. No sistema em série, a confiabilidade é igual ao 
produto da confiabilidade de cada subsistema. 
Para se conseguir elevada confiabilidade é necessário ter subsistemas 
de elevada confiabilidade, subsistemas em paralelo redundantes, subsistemas 
standby e devemos operar em condições ótimas. 
Subsistemas redundantes executam a mesma função no mesmo 
intervalo de tempo, logo para falharem é necessário que ambos falhem. Já o 
subsistema standby entra em funcionamento quando um subsistema falha. 
 
11.6.2. ÁRVORE DE FALHAS (FTA) 
 
Para a construção da árvore de falhas devemos levar em conta os 
seguintes tipos de falha: falha topo, falha primária, falha secundária e falha de 
comando. Um ponto importante para a análise destas falhas é que elas devem 
ser coerentes com o seu desdobramento, ou seja, contribuem com sua 
existência para a ocorrência da falha topo. 
Quando ocorre uma falha primária (deficiência de um subsistema, mas 
atuando dentro do limite normal) sobre o sistema, este é recuperável pela 
introdução de uma medida corretiva. Na ocorrência de uma falha de comando 
(operação de um subsistema fora do resultado esperado, em razão da ordem 
errônea), o sistema é recuperado também pela introdução de uma medida 
corretiva. Já na existência de uma falha secundária (subsistema atuando fora 
do limite de especificação), o sistema se torna irrecuperável, mesmo 
substituindo-se os subsistemas defeituosos. 
 A ocorrência de falhas secundárias nem sempre ocasiona a falha do 
subsistema em todo o intervalo de tempo. Podem ser divididas em: falha de 
propagação, falhas comuns, falhas decorrentes de erro humano e falhas em 
geral (leva a diminuição do desempenho sem levar a falha dos demais 
subsistemas). 
É importante se fazer a distinção entre falha e defeito. Segundo Scapin 
(2007), podemos afirmar que todas as falhas são ocasionadas por defeitos, 
mas nem todo defeito ocasiona falha. 
FTA é uma técnica de análise de confiabilidade. Sua utilização busca 
identificar pontos para a introdução de melhorias ou de modificações para 
tornar o sistema mais robusto. É também uma das melhores ferramentas da 
abordagem sistêmica dos problemas de uma empresa. 
De acordo com Scapin (2007), os principais benefícios da utilização do 
FTA são: permitir a visualização do problema; auxiliar na identificação dos 
subsistemas que necessitam ter um alto nível de confiabilidade; determinar a 
probabilidade de ocorrência de cada rota de falha identificada; priorizar as 
falhas dentro da arquitetura do sistema. 
Os meios utilizados no FTA com o objetivo de visualizar as relações 
casuais estabelecidas e desdobradas a partir da falhatopo basicamente são de 
dois tipos. Estes elementos (portas lógicas e simbologia dos eventos) são 
empregados para classificar e conectar os eventos. 
 As portas lógicas conectam os eventos de acordo com suas relações 
causais, estabelecidas pelo desdobramento das falhas, levando-se em conta o 
funcionamento do sistema. O evento de saída conectado pela porta E ocorre 
somente se todos os eventos de entrada ocorrerem simultaneamente. O evento 
de saída conectado pela porta OU somente ocorre se qualquer um dos eventos 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 117 
de entrada ocorrer. Uma porta lógica pode ter um ou mais eventos de entrada, 
mas somente um evento de saída. 
A porta lógica E prioritária é equivalente a uma porta lógica E com um 
requisito adicional de que o evento de saída ocorre em uma sequencia pré-
estabelecida da esquerda para direita. 
A simbologia do hexágono (porta lógica de inibição) representa uma 
relação casual probabilística. O evento situado na parte de baixo é chamado de 
evento de entrada, e o evento associado lateralmente é um evento condicional. 
Esse evento define um evento condicionado ao evento de entrada. O evento de 
saída somente ocorre se acontecerem o evento de entrada e o evento 
condicional. 
O retângulo sinaliza que a falha intermediária assinalada é o resultado 
da combinação de mais de uma falha que é desdobrável por meio da 
associação permitida pelas portas lógicas. 
O círculo indica uma falha básica de um subsistema e também indica o 
limite de resolução da árvore. Tendo como objetivo calcular o evento topo de 
uma árvore de falha, os círculos representam os eventos dos quais é possível 
obter informações de confiabilidade. Os eventos contidos dentro de um círculo 
são chamados também de eventos básicos. 
 O evento representado por um diamante é um evento não desenvolvido 
em decorrência da falha de informação. Já o triângulo de transferência evita a 
repetição de um determinado desdobramento de uma falha que ocorre em 
diversas portas. Existem dois tipos de triângulo: transfere o dado para; recebe 
o dado transferido. O primeiro é representado por uma linha lateral ao triângulo 
ligado a uma porta lógica. O segundo é representado por uma linha superior 
conectada a uma porta lógica ao vértice superior do triângulo. 
 
Procedimentos de construção da árvore 
 
Segundo Scapin (2007), existem sete pontos importantes na construção 
da árvore de falhas: substituir um evento abstrato por outro mais concreto em 
termos de informação; desdobrar um evento em outros eventos 
complementares, que necessitam de ocorrência simultânea para que o evento 
topo aconteça; estabelecer causas distintas para cada um dos eventos; 
associar um evento gatilho a um evento não previsto no projeto; descobrir 
eventos cooperativos de causas que originem o evento topo; desdobrar 
eventos chaves cooperativos; desdobrar as falhas dos subsistemas de forma 
que se possa estabelecer uma rota para cada causa associada aos diversos 
modos de falha. 
 
11.6.3. ANÁLISE QUALITATIVA 
 
Após a elaboração da árvore, muitas vezes é necessário determinar as 
probabilidades de ocorrência da falha topo, daí surgem os benefícios desta 
análise, quando os valores das taxas de falha são difíceis de obter, dentro de 
uma determinada precisão, ou não existem dados disponíveis. 
A análise qualitativa consiste em determinar os seguintes elementos: 
cortes mínimos, partes críticas do sistema e ranking qualitativo dos eventos 
terminais de acordo com a importância. 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 118 
 A combinação de eventos terminais que sejam suficientes para 
ocasionar a ocorrência do evento topo é chamada de corte mínimo. O menor 
dos cortes mínimos que tem o menor número de elementos suficiente para 
ocasionar a falha topo é chamado de corte mínimo reduzido. Poderá existir 
mais de um corte mínimo reduzido para o mesmo evento topo, logo cada corte 
mínimo reduzido representa um caminho possível da ocorrência da falha topo. 
A determinação de partes críticas do sistema é mais usada do que 
cortes mínimos, em virtude de ser mais útil para a análise quantitativa, que na 
maioria das vezes é o objetivo da análise de confiabilidade. 
O complemento de um evento terminal é chamado de evento terminal 
complementar. Se um evento terminal é a falha de um subsistema, por 
conseguinte um evento complementar é a não existência da falha deste 
subsistema. Se todos os eventos complementares ocorrerem, o evento topo 
não irá ocorrer; criamos desta forma uma árvore de sucesso. 
 
11.6.4. ANÁLISE QUANTITATIVA 
 
Pode ser feita independentemente da análise qualitativa, utilizando 
cortes mínimos ou método dos sistemas críticos. É preciso definir que tipos de 
dados serão quantificados. 
A documentação requerida para a análise quantitativa deve conter as 
seguintes informações: árvore de falha; corte mínimo, sistema crítico; taxa de 
falha de cada evento terminal; identificar o método de análise. 
 
11.6.5. MANUTENÇÃO E CONFIABILIDADE 
 
Ao ser projeto, todo sistema tem por base a função a ser exercida. 
Associado a cada função existem dois tipos de desempenho, o desempenho 
esperado e a confiabilidade inerente, ou seja, o que queremos do sistema e o 
que ele pode oferecer. A confiabilidade inerente é o resultado direto do projeto, 
não é possível aumentar este nível com os processos de manutenção. 
O programa de confiabilidade na manutenção consiste nos seguintes 
passos: elaborar a árvore de falhas para a falha topo do sistema; analisar 
qualitativamente; definir os eventos críticos; coletar dados e criar um banco de 
informações; analisar quantitativamente; definir os fatores a serem monitorados 
pela manutenção preventiva; definir os limites de uso normal; definir os pontos 
no sistema nos quais será feita monitoração; definir freqüência X probabilidade 
de falha; acompanhar o resultado da manutenção após efetuada; desenvolver 
e implementar modificações no sistema. 
 
Falha funcional 
 
Cada subsistema desempenha certas funções. As falhas funcionais 
descrevem como as falhas de cada função podem ocorrer. Geralmente ocorre 
pelo menos uma das seguintes situações: falha total da função, falha parcial e 
funcionamento indevido. 
 
 
 
 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 119 
 
 
 
CAPÍTULO 12 
 
TEORIA DAS RESTRIÇÕES 
 
 
 É uma filosofia de negócios introduzida por Goldratt no livro A Meta 
(1984) e está embasada nos princípios científicos e do raciocínio lógico. Um 
dos conceitos básicos da ciência é que muitos fenômenos (efeitos) estão 
interligados por poucas causas, ou seja, muitos efeitos são explicados por 
poucas causas. 
 Goldratt começou a analisar a forma como as empresas eram 
administradas e percebeu que o maior problema era a forma de administrar. Os 
gestores não administravam a empresa como se ela fosse um sistema, mas 
tentavam melhorar o desempenho de cada parte da empresa sem olhar o todo. 
 Goldratt diz que a administração tradicional trabalha como se fosse 
verdade que otimizar cada parte do sistema faz com que o sistema como um 
todo fique otimizado. Essa é uma das principais causas do desempenho ruim 
das organizações. 
Um dos principais pressupostos é de que todo sistema tem que ter pelo 
menos uma restrição. Sendo assim, se quisermos melhorar o desempenho do 
sistema, precisamos administrar sua restrição. Ou a empresa controla as 
restrições ou elas a controlam. 
As restrições irão determinar a saída do sistema, quer sejam 
reconhecidas e controladas ou não. Elas não são intrinsecamente boas ou 
ruins, elas simplesmente existem. Se a empresa escolher ignorá-las elas se 
tornam ruins. Se a empresa escolher reconhecê-las e administrá-las elas se 
tornam uma oportunidade. 
Usando esse processo podemos enfocar nossos esforços nos poucos 
pontos de um sistema que determinam seu desempenho (restrições), e assim 
podemos melhorar significativamente seu desempenho no curto prazo.Poderíamos definir restrição como qualquer coisa que impeça um 
sistema de atingir um desempenho maior em relação à sua meta. 
Todo sistema tem de ter pelo menos uma restrição, caso contrário seu 
desempenho seria infinito (a lucratividade da empresa seria infinita). Toda 
empresa tem, em um dado momento no tempo, pelo menos uma restrição que 
limita a performance do sistema empresa em relação à sua meta. 
Duas situações podem mudar a restrição ao longo do tempo. A primeira 
é a solução da restrição e a segunda é mudança no ambiente de negócios. A 
restrição pode ser classificada como: interna, externa e de mercado. 
 
12.1. PRINCÍPIOS 
 
 Os três princípios básicos são: simplicidade inerente (convergência), 
consistência e respeito. Os dois primeiros derivam das palavras de Isaac 
Newton: a natureza é excepcionalmente simples e é coerente com si mesma. 
Enquanto o terceiro fornece o embasamento para a arte de lidar com o 
comportamento e motivação das pessoas. 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 120 
 
 
 
12.2. MELHORIA CONTÍNUA 
 
O primeiro passo é reconhecer que todo sistema foi constituído para um 
propósito. Assim, toda ação tomada por qualquer parte da empresa deveria ser 
julgada pelo seu impacto no propósito global. A restrição de um sistema é nada 
mais do que: qualquer coisa que impeça um sistema de atingir um 
desempenho maior em relação à sua meta. 
 O processo de melhoria contínua contém cinco etapas: identificar a(s) 
restrição(s) do sistema; decidir como explorar a(s) restrição(s) do sistema; 
subordinar tudo o mais à decisão acima; elevar a(s) restrição(s) do sistema e 
se num passo anterior uma restrição foi quebrada, voltar à primeira etapa, mas 
não deixar que a inércia cause uma restrição no sistema. 
Na primeira etapa, identificar a restrição do sistema, devemos levar em 
conta que em uma empresa haverá sempre um recurso que limita o seu fluxo 
máximo, assim como em uma corrente há sempre um elo mais fraco. Para 
poder aumentar o desempenho do sistema ou a resistência da corrente, é 
necessário identificar o elo mais fraco. 
Uma vez identificado o recurso que limita o desempenho da empresa, é 
necessário tirar o máximo possível dele. Qualquer minuto perdido nesse 
recurso é um minuto a menos no nível de produção de todo o sistema. 
Decidido como administrar as restrições, precisamos definir como 
administrar a grande maioria dos recursos da empresa, que não são restrições. 
Deveríamos administrá-los de modo que tudo que as restrições vão consumir 
será fornecido pelas não-restrições. 
Os outros recursos devem trabalhar ao passo da restrição, e não mais 
rápido ou mais devagar. Eles não podem deixar faltar material para a restrição 
trabalhar, pois assim ela pararia e o desempenho do sistema seria afetado 
negativamente. Por outro lado, os recursos não-restrição não devem trabalhar 
mais rápido que a restrição, pois não estariam aumentando o nível de produção 
da linha, estariam apenas aumentando o nível do estoque em processo. 
Se continuarmos a elevar a restrição, então deve chegar a hora em que 
quebraremos a restrição. O que elevamos não vai mais estar limitando o 
sistema. Outra restrição irá limitar o seu desempenho. 
Não devemos deixar que a inércia se torne a restrição do sistema. O que 
geralmente acontece nas organizações é que derivamos da existência da 
restrição atual muitas regras. Quando uma restrição é quebrada, parece que 
não existe a preocupação em revisar essas regras. Como resultado, os 
sistemas estão, na sua maioria, limitados por restrições políticas. 
 
12.3. PROCESSO DE RACIOCÍNIO 
 
 Foi criado por Goldratt para resolver problemas e está baseado nas 
relações de causa-efeito da física. Três perguntas são importantes: O que 
mudar? Para o que mudar? Como causar a mudança? Para entrarmos em um 
processo de otimização contínua precisamos responder, continuamente, a 
essas três perguntas. 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 121 
 A primeira pergunta nos obriga a fazer um diagnóstico da situação 
buscando encontrar o Problema-Raiz do sistema. O pressuposto por trás dessa 
análise é de que há poucas causas comuns que explicam os muitos efeitos de 
um sistema. Não devemos atacar os sintomas do sistema, mas sim as suas 
causas comuns. 
A segunda pergunta nos faz encontrar o que está impedindo a 
organização de melhorar seu desempenho, ou seja, encontrar a restrição. Na 
maioria das vezes essa restrição são políticas da empresa. 
Será necessário definir as novas políticas, que irão substituir essas 
políticas restritivas. Para desenvolve-las é necessário entender por que as 
políticas restritivas ainda existem. 
A maioria das políticas restritivas são doenças causadas por um conflito. 
Para resolver a política restritiva (Problema-Raiz), precisamos primeiro definir o 
conflito por trás dela. O que precisamos fazer é buscar uma solução que 
elimine o conflito por completo. 
Para responder a terceira pergunta é preciso definir como implementar a 
estratégia, ou seja, definir as ações e sua seqüência. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 122 
 
 
 
CAPÍTULO 13 
 
PLANEJAMENTO 
 
O planejamento pode ser definido de diversas maneiras. 
Resumidamente poderíamos dizer que planejar é definir objetivos e os meios 
necessários para alcançá-los. 
Além de processo de tomar decisões e competência intelectual, planejar 
é uma questão de atitude. 
O processo de planejar é composto de três passos: aquisição de 
entrada, processamento de dados e elaboração de plano. Cada um desses 
passos é um processo em si, envolvendo análise, avaliação de alternativas e 
escolha de um caminho. 
A obtenção de dados de entrada são informações sobre o presente, 
passado ou futuro do ambiente externo e dos subsistemas da empresa. Os 
dados mostram pontos fortes, pontos fracos, ameaças e oportunidades. 
O segundo passo (processamento de dados) significa transformar 
informação para produzir novas informações e decisões. A transformação é 
feita por meio de: 
 
• Interpretação do significado das informações. 
• Identificação de alternativas para lidar com os pontos fortes, pontos 
fracos, ameaças e oportunidades. 
• Avaliação das alternativas e escolha do caminho. 
 
O resultado do planejamento é a elaboração de planos. Em essência, 
um plano é o registro das decisões resultantes do processamento dos dados 
de entrada. De uma maneira geral, um plano apresenta no mínimo os 
seguintes pontos: 
 
• Objetivos. 
• Definição de meios para realizar os objetivos. 
• Previsão dos meios de controle. 
 
Os objetivos normalmente desdobram-se em outros objetivos. Uma 
sucessão de objetivos interligados forma uma cadeia de meios e fins. Sempre 
que for possível, os objetivos devem ser quantitativos. Devem ser 
desenvolvidos em termos numéricos, associados a indicadores de 
desempenho. 
Para a concretização de objetivos, é necessário estabelecer cursos de 
ação, executar atividades e empregar recursos. 
Os meios de controle são informações para avaliar até que ponto os 
objetivos estão sendo atingidos e os cursos de ação escolhidos são 
apropriados. 
Os planos podem ser classificados de diversas maneiras. Uma das 
formas mais comuns de classificação é o critério da permanência, que 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 123 
classifica os planos em temporários e permanentes. Os temporários extinguem-
se quando os objetivos são alcançados e contêm decisões não programadas. 
Já os planos permanentes contêm as decisões programadas, que 
devem ser usadas em situações predefinidas. Exemplos deste tipo de plano 
são as políticas e os procedimentos. 
O planejamento não deve ser confundido com previsão, projeção, 
predição, resolução de problemas ou plano, pois: 
 
• Previsão – É o esforço para verificar quais serão os eventos que 
poderão ocorrer. 
• Predição – É a situação em que o futuro tendea ser diferente do 
passado, mas a empresa não tem nenhum controle sobre seu processo. 
• Projeção – É a situação em que o futuro tende a ser igual ao passado. 
• Resolução de problemas – Corresponde a aspectos imediatos que 
procuram a correção de certas descontinuidades e desajustes entre a 
empresa e as forças externas. 
• Plano – Documento formal que se constitui na consolidação das 
informações a atividades desenvolvidas no processo de planejamento. 
 
Dependendo da abrangência e do impacto que têm sobre a organização, 
os planos podem ser classificados em três níveis principais: estratégico, tático 
e operacional. 
 
13.1. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
Através do planejamento estratégico, a organização busca cinco 
objetivos: conhecer e melhor utilizar seus pontos fortes, conhecer e eliminar ou 
adequar seus pontos fracos, conhecer e usufruir as oportunidades, conhecer e 
evitar as ameaças e ter um efetivo plano de trabalho. 
É importante que seja bem compreendido o que vem a ser ponto fraco, 
ponto forte, oportunidade e ameaça: 
 
• Ponto forte – Variável controlável, pois está relacionada ao ambiente 
interno da empresa. É a diferenciação conseguida pela empresa e que 
lhe proporciona uma vantagem operacional. 
• Ponto fraco – Variável controlável, pois está relacionada ao ambiente 
interno da empresa. É uma situação inadequada que proporciona uma 
desvantagem operacional. 
• Oportunidade – Variável incontrolável, pois está relacionada ao 
ambiente externo à empresa. Pode favorecer à empresa, desde que 
conhecida e aproveitada. 
• Ameaça – Variável incontrolável, pois está relacionada ao ambiente 
externo. Cria obstáculos à ação estratégica da empresa, mas poderá ser 
evitada ou não, desde que conhecida em tempo hábil. 
 
Conforme colocado anteriormente, o quinto objetivo do planejamento 
estratégico é ter um plano de trabalho efetivo. Segundo Oliveira (2004), para 
alcançar este objetivo é necessário estabelecer: 
 
• As premissas básicas que devem ser consideradas no processo. 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 124 
• As expectativas de situações almejadas pela organização. 
• Os caminhos a serem seguidos pela organização. 
• O quê, como, quando, por quem, para quem, por que e onde devem ser 
realizados os planos de ação. 
• Como e onde alocar recursos. 
 
De acordo com Oliveira (2004), o planejamento deverá apresentar como 
resultados finais: 
 
• Direcionamento de esforços para pontos comuns. 
• Consolidação do entendimento por todos os colaboradores da missão, 
das macroestratégias, das macropolíticas, dos objetivos gerais, dos 
objetivos funcionais, das metas e dos projetos. 
• Estabelecimento de uma agenda de trabalho por um período de tempo 
que permita à organização trabalhar levando em conta as prioridades 
estabelecidas. 
 
O conhecimento de uma metodologia de elaboração e implementação 
do planejamento estratégico dá ao gestor o embasamento teórico necessário 
para otimizar sua aplicação. O gestor deve ter domínio tanto da teoria quanto 
da prática, ou ser assessorado por quem tem o conhecimento. 
O planejamento estratégico possui três dimensões operacionais: 
delineamento, elaboração e implementação. A primeira dimensão compreende 
a estruturação do processo de planejamento, ou seja, neste momento o gestor 
deve escolher a estrutura metodológica e o profissional que irá ajudá-lo (interno 
ou externo). 
A segunda dimensão inclui a identificação das oportunidades e ameaças 
do ambiente externo e a adoção de estimativas de risco para as alternativas 
estabelecidas. Antes da escolha da alternativa, o gestor deve avaliar os pontos 
fortes e fracos do seu ambiente interno. 
A terceira e última dimensão envolve assuntos organizacionais, os 
sistemas de informações, os sistemas de incentivos, a competência 
operacional, o treinamento e a liderança necessária ao desenvolvimento do 
processo. 
 
13.1.1. METODOLOGIA 
 
Existem duas alternativas para a metodologia a ser utilizada: definir 
aonde a empresa quer chegar para se estabelecer como a empresa está para 
chegar na situação desejada e definir como a empresa está e depois 
estabelecer aonde se quer chegar. 
Cada uma das alternativas apresenta vantagens. Na primeira é a 
possibilidade de maior criatividade no processo. Já na segunda é a 
possibilidade de colocar o gestor com o pé no chão quando inicia o processo. 
Segundo Kotler (1980), a discussão sobre qual é a melhor alternativa 
não tem solução, pois os defensores das alternativas têm os seus motivos. Os 
defensores da segunda alternativa afirmam: 
 
• Muitas empresas iniciam suas atividades porque reconhecem uma 
oportunidade. 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 125 
• Muitas empresas não têm objetivos estabelecidos. 
• Muitas empresas modificam seus objetivos com as mudanças das 
oportunidades. 
 
Já os defensores da primeira alternativa apresentam os seguintes 
argumentos: 
 
• Muitas empresas dão início a suas atividades com o objetivo principal de 
obter grandes lucros. 
• Uma empresa não pode buscar oportunidades sem um conjunto 
orientador de objetivos. 
• Muitas empresas fazem mudanças conscientes em seus objetivos e os 
novos objetivos as levam a procurar um novo conjunto de 
oportunidades. 
 
Apesar da discussão sobre a metodologia, podemos afirmar que a 
elaboração e implementação do planejamento estratégico apresenta as 
seguintes etapas básicas: 
 
• Diagnóstico. 
• Missão da empresa. 
• Instrumentos prescritivos e quantitativos. 
• Controle e avaliação. 
 
Diagnóstico 
 
Esta etapa também é conhecida como auditoria de posição. Nela 
devemos determinar como está a empresa. Para realizarmos o diagnóstico 
devemos seguir três caminhos: análise de documentos, entrevistas e visitas in 
loco. 
Segundo Oliveira (2004), podemos dividir esta etapa em quatro sub 
etapas: identificação da visão, análise externa, análise interna e análise dos 
concorrentes. 
Na identificação da visão, identificam-se quais são as expectativas e os 
desejos dos acionistas, conselheiros e elementos da alta administração. A 
visão pode ser considerada como os limites que os principais responsáveis 
pela empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo. 
A segunda sub etapa, análise externa, analisa as ameaças e 
oportunidades que estão no ambiente externo e as melhores maneiras de 
evitar ou usufruir dessas situações. De acordo com Oliveira (2004), os pontos a 
serem analisados são: 
 
• Mercado nacional e regional. 
• Mercado internacional. 
• Evolução tecnológica. 
• Fornecedores. 
• Aspectos econômicos e financeiros. 
• Aspectos socioeconômicos e culturais. 
• Aspectos políticos. 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 126 
• Entidades de classe. 
• Órgãos governamentais. 
• Mercado de recursos humanos. 
• Concorrentes. 
 
Outro ponto de importante análise é a divisão do ambiente externo em: 
 
• Ambiente direto – Representa o conjunto de fatores através dos quais a 
empresa tem condições não só de identificar, mas também de avaliar o 
grau de influência proporcionado. 
• Ambiente indireto – Representa o conjunto de fatores através dos quais 
a empresa identificou, mas não tem condições de avaliar ou medir o 
grau de influência. 
 
Na análise interna, verifica-se os pontos fortes, fracos e neutros. Os 
neutros devem ser considerados, pois, muitas vezes, não há condições de 
estabelecer se determinada atividade está beneficiando ou prejudicando a 
empresa. 
Segundo Oliveira (2004), alguns dos fatores a serem considerados nesta 
sub etapa são: 
 
• Produtos e serviços atuais. 
• Novos produtos e serviços. 
• Promoção. 
• Imagem institucional. 
• Comercialização. 
• Sistema de informação. 
• Estrutura organizacional. 
• Tecnologia. 
• Suprimentos. 
• Recursos humanos. 
• Estrutura física. 
• Estilo de administração. 
• Resultados empresariais. 
• Recursos financeiros. 
• Controle e avaliação. 
• Segurança empresarial.A quarta sub etapa decompõe um aspecto da análise externa, mas seu 
tratamento deve ser detalhado, pois seu resultado final irá proporcionar a 
identificação das vantagens competitivas da empresa e dos seus concorrentes. 
Para adequada análise dos concorrentes, o gestor deve efetuar a 
análise externa e interna de seus principais concorrentes. 
 
Missão da empresa 
 
Deve ser estabelecida a razão de ser da empresa, bom como seu 
posicionamento estratégico. Assim como a etapa anterior, esta etapa também 
será dividida em sub etapas: estabelecimento da missão, estabelecimento dos 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 127 
propósitos atuais e potenciais, estruturação e debate de cenários, 
estabelecimento da postura estratégica e estabelecimento das 
macroestratégias e macropolíticas. 
A primeira sub etapa é a determinação do motivo central do 
planejamento estratégico, ou seja, a determinação de onde a empresa quer ir. 
Dentro da missão é necessário estabelecer os propósitos da empresa. 
Os propósitos correspondem à explicitação dos setores de atuação dentro da 
missão que a empresa já atua ou está analisando a possibilidade de atuar. Os 
setores de atuação referem-se tanto a produtos e serviços quanto à 
segmentação de mercado. 
Na terceira sub etapa é feita a avaliação de cenários, pois eles 
representam critérios e medidas para a preparação do futuro da empresa. O 
gestor pode desenvolver cenários que retratem determinado momento no 
futuro ou que detalhem a evolução e a seqüência de eventos, desde o 
momento atual até determinado momento futuro. 
Outro ponto importante que se deve considerar é a postura estratégica, 
ou seja, a maneira como a organização posiciona-se em relação ao seu 
ambiente. 
A última sub etapa é a determinação das macroestratégias e 
macropolíticas. As primeiras correspondem às grandes ações que a empresa 
deverá adotar para melhor interagir com o ambiente. 
Macropolíticas correspondem às grandes orientações que servirão como 
base de sustentação para as decisões, de caráter geral, que a organização 
deverá tomar para melhor interagir com o ambiente. 
 
Instrumentos prescritivos e quantitativos 
 
Os instrumentos prescritivos levam a explicação do que deve ser feito 
pela organização para que se direcione ao alcance dos propósitos 
estabelecidos dentro de sua missão. O tratamento destes instrumentos pode 
ser realizado mediante três sub etapas: 
 
• Estabelecimento de objetivos, desafios e metas. 
• Estabelecimento de estratégias e políticas funcionais. 
• Estabelecimento dos projetos e planos de ação. 
 
Para o estabelecimento da primeira sub etapa é necessária a 
compreensão de algumas definições, tais como: 
 
• Objetivo – Alvo a ser atingido. 
• Objetivo funcional – Objetivo intermediário, relacionado às áreas 
funcionais. 
• Desafio – Realização que deve ser perseguida continuamente. 
• Meta – Corresponde aos passos, quantificados e com prazos para 
alcançar os desafios e objetivos. 
 
De acordo com Oliveira (2004), na segunda sub etapa, os aspectos a 
serem definidos são: 
 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 128 
• Estratégia – Ação mais adequada a ser executada para alcançar o 
objetivo, o desafio e a meta. 
• Política – Definição dos níveis de delegação, faixas de valores e 
quantidades limites e de abrangência das estratégias para consecução 
dos objetivos. 
• Diretrizes – Conjunto estruturado dos objetivos, estratégias e políticas da 
empresa. 
 
Na última sub etapa, estabelecimento dos projetos e planos de ação, 
deve ser estabelecido os seguintes aspectos: 
 
• Projetos – São trabalhos e serem executados. 
• Programas – São os conjuntos de projetos homogêneos quanto ao 
objetivo maior. 
• Planos de ação – São os conjuntos das partes comuns dos diversos 
projetos quanto ao assunto que está sendo tratado. 
 
Os instrumentos quantitativos consistem nas projeções econômico-
financeiras do planejamento orçamentário, devidamente associadas à estrutura 
organizacional da empresa, necessárias ao desenvolvimento dos planos de 
ação, projetos e atividades previstas. 
 
Controle e avaliação 
 
Verifica-se como a empresa está caminhando em direção à situação 
desejada. O controle pode ser definido como a ação necessária para assegurar 
a realização dos objetivos, desafios, metas, estratégias e projetos 
estabelecidos. Essa função envolve processos de: 
 
• Avaliação de desempenho. 
• Comparação do desempenho real com os objetivos. 
• Análise dos desvios. 
• Tomada de ação corretiva. 
• Acompanhamento para avaliar a eficiência da ação corretiva. 
• Adição de informações ao processo de planejamento. 
 
13.2. PLANEJAMENTO TÁTICO 
 
O planejamento tático é elaborado para possibilitar a realização do 
planejamento estratégico. Abrange áreas de atividades especializadas da 
empresa. 
Este planejamento tem o objetivo de otimizar determinada área da 
empresa, logo trabalha com decomposição dos objetivos, estratégias e 
políticas estabelecidos no planejamento estratégico. É desenvolvido em níveis 
organizacionais inferiores, tendo como principal finalidade a utilização eficiente 
dos recursos disponíveis para a consecução de objetivos previamente fixados. 
 
 
 
 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 129 
13.3. PLANEJAMENTO OPERACIONAL 
 
É o processo de definir quais atividades devem ser executadas para 
alcançar os objetivos e quais serão os recursos necessários. Segundo 
Maximiano (2004), o planejamento operacional possui cinco etapas: 
 
1. Análise dos objetivos. 
2. Planejamento do uso do tempo. 
3. Planejamento dos recursos. 
4. Avaliação dos riscos. 
5. Previsão dos meios de controle. 
 
13.3.1. ANÁLISE DOS OBJETIVOS 
 
O processo de planejamento operacional inicia com a divisão de um 
objetivo em objetivos menores, formando uma cadeia de meios e fins. Esta 
divisão pode ser representada por um gráfico chamado estrutura analítica. 
 
13.3.2. PLANEJAMENTO DO USO DO TEMPO 
 
O uso do tempo reflete o esforço necessário para realizar os objetivos. O 
esforço se faz por meio de atividades que consomem tempo. Para planejar o 
uso do tempo é necessário: 
 
• Identificar as atividades necessárias para atingir os objetivos e estimar a 
duração. 
• Programar a distribuição das atividades no tempo, definindo sua 
seqüência e os momentos de início e término. 
 
13.3.3. PLANEJAMENTO DOS RECURSOS 
 
Os recursos necessários para a realização de atividades classificam-se 
em quatro categorias: recursos humanos, material permanente (equipamentos 
e instalações), material de consumo (combustível, material de escritório etc), 
serviços (viagens, transporte, hospedagem etc) e outras despesas (impostos, 
taxas etc). 
Para fazer uma estimativa de custos e preparar um orçamento, 
precisamos de três informações: custo unitário de cada recurso, duração da 
atividade e custos indiretos. 
 
13.3.4. AVALIAÇÃO DOS RISCOS 
 
Os riscos devem ser identificados e analisados, para possibilitar o 
planejamento de ações que reduzam sua ocorrência ou minimizem suas 
conseqüências. A identificação dos riscos é feita com base nos objetivos e nas 
listas de atividades e recursos. 
 
 
 
 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 130 
13.3.5. PREVISÃO DOS MEIOS DE CONTROLE 
 
O processo de planejamento operacional é concluído com a previsão 
dos meios de controle das atividades, do consumo de recursos, dos riscos, dos 
objetivos e de outras variáveis que tenham sido incluídas nos planos. 
 
 
13.4. PLANEJAMENTO PREVENTIVO NA SEGURANÇA EMPRESARIAL 
 
O planejamento na área de segurança deve atender às necessidades de 
estruturação, ordenamento e implantação de ações operacionais e 
administrativas na área de segurança empresarial da empresa. O trabalho a 
ser realizado deve ser criterioso quanto à identificação e à avaliação da 
estrutura física da organização, bem como dos recursos humanos, dos meios 
técnicos ativos e passivos e meios organizacionais.Dentro das atividades que serão desenvolvidas no processo de 
planejamento, quatro pontos são fundamentais para a qualidade, eficiência, 
eficácia e efetividade do sistema de segurança que será proposto: 
 
I. Partir do princípio de que a avaliação a ser realizada é um processo 
estruturado em que todos os fatores externos ou não controláveis, em 
sua realidade atual e projetada futura, bem como todos os elementos 
internos ou controláveis, de forma sistêmica e sinérgica, serão 
analisados e avaliados. 
II. Buscar o conhecimento da realidade, identificando as características 
próprias e particulares da empresa, seus riscos físicos e potenciais 
soluções. 
III. Orientar quanto ao treinamento dos profissionais envolvidos na estrutura 
administrativa e operacional da segurança empresarial. 
IV. Criar normas por função, estabelecer diretrizes, contra medidas e 
procedimentos que sirvam de referencial para o comportamento 
funcional e cobrança administrativa. 
 
Deve-se sempre buscar a objetividade, sintetizar o grau de risco 
operacional, apresentar sugestões e indicar procedimentos e normatizações a 
serem aplicadas no cliente. 
O planejamento em segurança deve ter sempre como objetivo dotar a 
estrutura de segurança da empresa de recursos humanos, meios técnicos 
ativos e passivos e meios organizacionais que viabilizem a segurança sobre o 
patrimônio tangível e intangível (imagem). Além disso, deve buscar prevenir 
ações perpetradas por agente interno e externo que possam trazer prejuízo ao 
patrimônio tangível e intangível da organização. 
Deve-se analisar a atratividade, vulnerabilidade, oportunidade, 
criticidade e a estrutura física da empresa, identificando os pontos positivos 
para dar continuidade e os negativos para extinguir, sugerindo as modificações 
que porventura sejam necessárias. 
 
 
 
 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 131 
13.4.1. METODOLOGIA 
 
A metodologia a ser utilizada no processo de planejamento deve basear-
se nos seguintes pontos: 
 
• Teste de compreensão. 
• Visitas técnicas. 
• Caracterização da instalação. 
• Parâmetros de avaliação. 
• Princípios gerais do planejamento. 
• Conceitos norteadores. 
• Estatísticas. 
• Tabulação. 
 
Teste de compreensão 
 
Permite projetar o funcionamento operacional da empresa em horário 
normal de funcionamento e fora dele, avaliando os procedimentos e meios a 
serem utilizados, a partir da observação dos seguintes aspectos: 
 
• Filosofia para a instituição. 
• Área e configuração da empresa. 
• Segurança física das edificações e limites perimetrais. 
• Identificação e controle de pessoas, veículos e materiais. 
• Fluxo de colaboradores, prestadores de serviço, fornecedores, 
visitantes, clientes e autoridades. 
• Recebimento, carga e descarga de materiais. 
• Situação da empresa no contexto da região onde está inserida a 
edificação. 
 
Visitas técnicas 
 
Devem ser realizadas várias visitas técnicas, buscando levantar as 
informações necessárias para o teste de compreensão. As visitas devem ser 
realizadas durante o dia, à noite, no final de semana, nos feriados e nos 
horários normais de funcionamento da empresa. 
 
Caracterização da instalação 
 
Deve-se descrever as características físicas, operacionais e de infra-
estrutura das instalações, incluindo as barreiras físicas existentes, inclusive a 
perimetral. 
 
Parâmetros de avaliação 
 
Para que o planejamento seja eficiente, eficaz e efetivo, é necessário 
que seja realizada uma avaliação da empresa dentro de uma visão macro. 
Dentro desta linha, devem ser observados os seguintes componentes: 
 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 132 
• Estratégicos. 
• Diretivos. 
• Comportamentais. 
• Tecnológicos. 
• De avaliação. 
• Estruturais. 
 
 
Princípios gerais do planejamento 
 
Os quatro princípios gerais são: 
 
1. Da contribuição – O planejamento deve contribuir para os objetivos 
máximos da empresa. 
2. Da precedência – O planejamento corresponde a uma função 
administrativa que vem antes das outras, sendo elas: organização, 
direção e controle. 
3. Da maior penetração e abrangência – O planejamento poderá 
provocar uma série de modificações nas características e nas atividades 
de segurança existentes e destas em relação à empresa como um todo. 
As modificações nas pessoas poderão levar a uma necessidade de 
treinamentos e/ou substituições. 
4. Da maior eficiência, eficácia e efetividade – O planejamento deverá 
maximizar os pontos positivos e minimizar as deficiências. 
 
Conceitos norteadores 
 
São conceitos que precisão ser bem entendidos e explicitados para que 
o planejamento seja devidamente entendido. 
 
• Atratividade – Poder de atração que uma pessoa, um grupo de pessoas 
ou um empreendimento exerce sobre o criminoso, direcionando-o para a 
prática de um tipo específico de crime. 
• Vulnerabilidade – Característica ou ponto fraco que pessoas e/ou 
empreendimentos possuem que facilitam a ação do marginal. 
• Oportunidade – Melhor momento para o ataque do criminoso. 
• Criticidade – Estado do que é crítico, do que está em crise ou perigo. 
• Modelo de gestão – Processo estruturado, interativo e consolidado de 
desenvolver e operacionalizar as atividades de planejamento, 
organização, direção e avaliação dos resultados, visando à minimização 
dos riscos empresariais e a eficiência, eficácia e efetividade da estrutura 
de segurança. 
• Sistema de segurança – A segurança é um conjunto de partes 
integrantes e interdependentes. 
• Eficiência – Otimização dos recursos utilizados para a obtenção dos 
resultados. 
• Eficácia – Medida do rendimento global do sistema de segurança. 
• Efetividade – Apresentar resultados positivos ao longo do tempo. 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 133 
• Estratégia empresarial – Está relacionada à arte de utilizar, 
adequadamente, os recursos físicos, financeiros e humanos, tendo em 
vista a minimização dos problemas e a maximização das oportunidades. 
 
Estatísticas 
 
Deve-se buscar estatísticas que sirvam de reforço às argumentações 
utilizadas no planejamento. 
 
 
Tabulação 
 
As informações obtidas devem ser condensadas e tabuladas, permitindo 
assim uma melhor visualização pela alta administração. 
 
13.4.2. FASES DO PLANEJAMENTO 
 
Com base na estruturação utilizada por Antônio Celso Brasiliano, as 
fases de um planejamento em segurança são: 
 
I. Planejamento estratégico. 
II. Diagnóstico. 
III. Planejamento tático. 
IV. Planejamento operacional. 
V. Implantação do plano. 
VI. Controle e avaliação. 
 
13.4.2.1. Planejamento estratégico 
 
É um processo administrativo que vai proporcionar sustentação 
metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela estrutura 
de segurança, visando ao otimizado grau de interação com o ambiente e 
atuando de forma inovadora e diferenciada. Com este fim, é importante 
ressaltar a importância da filosofia e política de segurança a ser adotada pela 
empresa, bem como a missão do departamento de segurança. O planejamento 
estratégico possui as seguintes características: 
 
• É a longo prazo. 
• Está voltado para as relações entre a empresa e seu ambiente. 
• Envolve a empresa em sua totalidade. 
 
Este planejamento utiliza um comportamento global e sistêmico. Procura 
especificar como fazer para alcançar seus objetivos. A elaboração do 
planejamento estratégico exige três etapas: 
 
A. Análise da cultura existente na empresa. 
B. Elaboração da política e filosofia de segurança. 
C. Definição da missão do departamento de segurança. 
 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 134 
O planejamento estratégico é o primeiro passo para a implantação do 
sistema de segurança. O objetivo é otimizar recursos e cumprir as metas de 
redução das ameaças às metas empresariais: lucratividade e competitividade. 
Cada organização possui características próprias que fazem com que a 
implantação de uma política em segurança assumaformas e conteúdos 
diferenciados. A consciência desta realidade é fundamental para que a política 
de segurança esteja bem integrada com a cultura da empresa. 
Um dos grandes problemas da segurança é que, na maioria das vezes, 
ela é imposta, e tem como resultado o descrédito. 
É importante para o nosso estudo que entendamos um pouco do que 
vem a ser cultura organizacional. 
 
Elaboração da política e filosofia de segurança 
 
Filosofia em segurança é um conjunto de crenças e motivações básicas 
que a empresa agrega e que determina sua forma de agir. A definição da 
filosofia em segurança visa a fundamentar os valores que permeiam a 
organização com base nos valores das pessoas que nela trabalham. 
É importante que a filosofia possa ser entendida e praticada por todos os 
colaboradores. Antes de ser divulgada, ela deve responder positivamente às 
seguintes perguntas: 
 
• Tem substância? 
• É factível? 
• É acessível? 
 
A política consiste em um conjunto de regras que orientam a tomada de 
decisão. Enquanto a filosofia diz respeito a crenças e valores no âmbito mais 
geral da empresa, a política refere-se à forma como a empresa vai lidar com 
determinadas situações, sejam elas contingenciais ou de rotina. 
Para que a política seja eficaz, é imprescindível que apresente as 
seguintes características: 
 
• Flexibilidade. 
• Abrangência. 
• Coordenação. 
• Ética. 
 
Definição da missão do departamento de segurança 
 
A missão da segurança consiste no estabelecimento de objetivos e 
campo de atuação bem definidos e mensuráveis, a fim de possibilitar, ao longo 
do tempo, a medição do resultado efetivo do gerenciamento da segurança. 
A definição da missão serve de critério para orientar o planejamento 
tático, selecionando quais serão os meios materiais e humanos necessários 
para cumprir o objetivo. 
O departamento de segurança deverá buscar uma postura estratégica, 
ou seja, terá de desenvolver uma postura adequada para alcançar seus 
propósitos dentro da missão. 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 135 
O estabelecimento da missão deverá ter como ponto de partida a análise 
de duas questões: 
 
1. Qual a razão de ser do departamento de segurança? 
2. Quais são os tipos de atividades em que o setor de segurança deve 
concentrar os seus esforços? 
 
Uma vez respondidas estas perguntas, será possível definir as áreas de 
atuação prioritárias em que devem ser aplicados os recursos disponíveis. 
A definição da missão deverá satisfazer os seguintes critérios: 
 
• Realista. 
• Flexível. 
• Inteligível. 
• Motivador. 
 
13.4.2.2. Diagnóstico 
 
É a segunda fase do planejamento da segurança e procura responder à 
pergunta básica: qual a situação real da empresa quanto aos seus aspectos de 
segurança interna e externa, frente a sua política e aos seus objetivos de 
segurança? 
O diagnóstico possui cinco premissas básicas: 
 
I. Deve-se considerar o ambiente e suas variáveis relevantes no qual está 
inserida a empresa. 
II. O ambiente proporciona simultaneamente oportunidades que devem ser 
usufruídas e ameaças que devem ser evitadas. 
III. Para enfrentar a situação ambiental, a empresa deverá ter pleno 
conhecimento de seus pontos fortes, fracos e neutros. 
IV. O processo de análise interna e externa deverá ser integrado, contínuo e 
sistêmico. 
V. Toda organização apresenta atratividade, vulnerabilidade, oportunidade 
e criticidade que devem ser levantadas e devidamente mensuradas. 
 
Para realizar o diagnóstico, enfocando as variáveis internas e externas, 
a política de segurança deve estar definida. A principal razão é que a avaliação 
dos pontos fortes e fracos e das oportunidades e ameaças depende, 
exclusivamente, do ângulo de visão da empresa. 
 
Variáveis externas 
 
Esta análise corresponde ao estudo dos diversos fatores e forças do 
ambiente, às relações entre eles ao longo do tempo e aos seus efeitos ou seus 
potenciais efeitos sobre a empresa. Os componentes da análise são: 
 
• Localização física da empresa. 
• Configuração socioeconômica da área em que a empresa está instalada. 
• Situação político-financeira do país. 
 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 136 
LOCALIZAÇÃO FÍSICA DA EMPRESA 
 
Devem ser levantadas as seguintes informações básicas: 
 
• Vias de acesso e fuga. 
• Taxa de ocupação. 
• Tipos de transportes que circulam. 
• Ações do Poder Público. 
 
CONFIGURAÇÃO SOCIOECONÔMICA 
 
Devem ser levantadas as seguintes informações básicas: 
 
• Proximidade de órgãos da segurança pública. 
• Nível social dos moradores e comerciantes. 
• Bairro residencial, comercial, industrial ou misto. 
• Área decadente ou em crescimento. 
 
SITUAÇÃO POLÍTICO-FINANCEIRA DO PAÍS 
 
Devem ser levantadas as seguintes informações básicas: 
 
• Nível de desemprego. 
• Políticas sociais. 
• Investimentos públicos. 
 
As informações poderão ser buscadas através de duas fontes: 
 
• Primárias – São as fornecidas no ambiente da empresa. 
• Secundárias – Fornecidas pelos órgãos governamentais. 
 
Variáveis internas 
 
A análise destas variáveis tem por finalidade evidenciar as qualidades e 
as deficiências que a empresa possui. O diagnóstico deve ter uma visão 
conjuntural, abrangendo todos os segmentos da organização. 
Devemos dividir a empresa em três linhas de segurança, sendo eles: 
 
• Linha externa – São os limites externos da empresa. 
• Linha intermediária – É a área compreendida entre o limite externo e 
as várias edificações existentes. 
• Linha interna – Constitui a edificação existente no interior da empresa. 
 
Os pontos a serem observados são: 
 
1. Cultura dos colaboradores em relação à segurança. 
2. Turno de trabalho dos colaboradores. 
3. Finalidade da empresa. 
4. Relação empresa – colaborador. 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 137 
5. Prédios e instalações. 
6. Terceiros existentes. 
7. Histórico da empresa em relação a ações delituosas. 
8. Barreira perimetral. 
9. Vegetação e estocagem de mercadorias na segunda linha de 
segurança. 
10. Segurança dos edifícios. 
11. Subsistemas de segurança. 
 
Como realizar o diagnóstico 
 
A melhor maneira é colher as informações em campo. Os dados podem 
ser obtidos de três maneiras: 
 
• Entrevistas com os colaboradores dos níveis: estratégico, tático e 
operacional. 
• Verificação de documentos. 
• Visitas in loco. 
 
13.4.2.3. Planejamento tático 
 
O planejamento tático tem por finalidade, com base no levantamento e 
análise de risco, propor as soluções possíveis para diminuir a possibilidade de 
os riscos levantados se concretizem. O projeto tático vai dimensionar os meios 
técnicos, organizacionais e humanos. Ele tem que ser o mais operacional 
possível e fazer frente aos riscos com eficácia, incorporando um conjunto de 
medidas e meios. Estes podem ser divididos em: 
 
• Meios humanos – Pessoal encarregado da segurança com a 
qualificação e a formação necessárias. 
• Meios técnicos – Facilitam com maior efetividade a detecção e 
intervenção nos eventos. 
• Organizacionais – São os procedimentos e as normas utilizados para 
coordenar e integrar os meios humanos e técnicos. 
 
 O planejamento tático tem por finalidade cumprir algumas tarefas, sendo 
elas: 
 
A. Detectar o risco. 
B. Inibir e dissuadir o intruso. 
C. Impedir a agressão. 
D. Retardar a agressão. 
E. Responder à agressão. 
 
É fundamental que o plano tático tenha uma integração com os variados 
departamentos da empresa. Esta interação será mais importante com o 
departamento de engenharia e arquitetura. A atuação em conjunto do 
departamento de segurança e o de engenharia impedirá que a empresa fique 
engessada ou que sua rotina operacional fique comprometida. 
O planejamento tático deverá combinar os seguintes elementos: 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 138 
 
• Tecnológicos. 
• Arquitetônicos. 
• Operacionais. 
 
 O planejamento tático utilizará vários subsistemasde segurança. Eles 
podem ser classificados como proteção ativa ou passiva, e dentre eles 
podemos citar: 
 
• Proteção ativa na segurança – cftv, detectores e sensores, controle de 
acesso, rastreamento de veículos, comunicações e equipe de 
segurança. 
• Proteção passiva na segurança – muros, portas, fechaduras, cercas 
etc. 
• Proteção ativa contra incêndios – sistemas de detectores e sensores 
e sistemas de extinção. 
• Proteção passiva contra incêndios – Portas corta-fogo, paredes 
reforçadas contra fogo etc. 
 
13.4.2.4. Planejamento operacional 
 
O plano operacional é a descrição das normas e procedimentos que o 
efetivo da segurança desempenhará. Para que as normas sejam coerentes 
com o ambiente de trabalho da equipe de segurança, é necessário realizar 
treinamento específico. 
 
13.4.2.5. Implantação do planejamento 
 
A implantação é a fase do planejamento onde o projeto será vendido 
para o cliente interno. Toda implantação requer um trabalho de marketing 
interno, chamado de endomarketing. 
Deve existir a consciência de que o sistema de segurança não pode ser 
imposto, mas sim vendido. 
O projeto de implantação inclui seis fases: 
 
• Venda do projeto. 
• Preparação das instalações. 
• Habilitação dos recursos humanos. 
• Compra dos sistemas. 
• Instalação do sistema. 
• Star-up do sistema integrado. 
 
Venda do projeto 
 
Realiza-se com a elaboração de um programa para conscientizar, 
instruir e treinar os seguintes clientes internos: 
 
• Usuários do sistema. 
• Equipe de segurança. 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 139 
• Cliente externo. 
 
Este programa deve ser elaborado em conjunto com o departamento de 
recursos humanos e de marketing. A implementação da venda pode ser 
operacionalizada, de acordo com Brasiliano, da seguinte maneira: 
 
• Ciclo de palestras internas. 
• Elaboração e colocação de cartazes elucidativos. 
• Utilização do jornal interno da empresa (se existir). 
• A depender do tipo de sistema de segurança a ser implantado, é 
importante uma propaganda externa para esclarecer o cliente externo. 
 
Preparação das instalações 
 
Quando a implantação ocorre em instalações em utilização, é necessário 
preparar muito bem a edificação. Esta preparação inclui a elaboração e a 
análise de um projeto executivo que possa checar as possíveis interferências 
nas áreas de hidráulica e elétrica. É somente após estas análises que se 
prepara a infra-estrutura necessária. 
 
Habilitação dos recursos humanos 
 
A habilitação dos recursos humanos que vão operar o sistema pode vir 
de empresas terceirizadas ou da contratação de colaboradores próprios. 
Este é um ponto importante, pois os recursos humanos desqualificados 
gerarão sérios problemas de operacionalização do sistema. 
 
Compra dos sistemas 
 
A aquisição do sistema poderá ocorrer de diversas formas: compra, 
locação e leasing. A forma a ser adotada vai depender da política da empresa. 
Em qualquer das situações, o ideal é a aquisição após a infra-estrutura estar 
pronta. 
 
Instalação do sistema 
 
A instalação é a fase em que a empresa fornecedora começa a 
implantar o sistema como um todo. Nesta fase, o ideal é que o departamento 
de segurança acompanhe a instalação. 
 
Star-up do sistema 
 
É quando o sistema é dado como funcionando. Para que isso aconteça, 
a empresa fornecedora tem que deixar o sistema um tempo em teste, após sua 
instalação, para a verificação de possíveis problemas. Esta fase de teste é 
necessária, também, para os usuários, pois é quando se dá seu treinamento. 
 
 
 
 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 140 
13.4.2.6. Controle e avaliação 
 
Mede e avalia o desempenho, e toma a ação corretiva quando 
necessário. A dimensão de tempo é o curto prazo, pois seus objetivos práticos 
são o controle do desempenho das tarefas e a operação do sistema 
implantado. 
 O controle é realizado através de quatro fases: 
 
• Estabelecimento de padrões de desempenho. 
• Acompanhamento dos resultados. 
• Comparação do desempenho atual com o padrão. 
• Tomada de ação corretiva para ajustar o desempenho atual ao padrão 
desejado. 
 
Estabelecimento de padrões 
 
Os padrões de controle dependem diretamente dos objetivos, 
especificações e resultados previstos do processo de planejamento. 
Os padrões fornecem os parâmetros que deverão balizar o 
funcionamento do sistema. O controle precisa detectar e localizar as falhas e 
desvios em relação aos planos, para que a ação corretiva possa ser aplicada. 
Os objetivos traçados por subsistema de segurança definem os padrões, 
através dos quais se poderá verificar se as metas a serem alcançadas estão ou 
não sendo atingidas. 
 
Acompanhamento dos resultados 
 
Nada mais é do que saber quais são as tarefas que os subsistemas de 
segurança estão desempenhando. 
 
Comparação dos resultados com os padrões 
 
A comparação proporciona informações a respeito da quantidade, 
qualidade, tempo e custo das atividades do sistema de segurança implantado, 
que permite sua avaliação em relação aos padrões estabelecidos. 
O processo de medição possui os seguintes elementos, segundo 
Brasiliano: 
 
• Mensuração – São os critérios qualitativos e quantitativos de avaliação 
do departamento de segurança. 
• Variância – É o grau de desvio do desempenho atual em relação ao 
padrão estabelecido. 
• Princípio da exceção – Procura liberar a atenção do gestor de 
segurança de uma multiplicidade de informações normais e sem 
importância, apontando somente os desvios significativos entre o 
desempenho atual e o proposto. 
 
 
 
 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 141 
Adoção de medidas corretivas 
 
Tem por objetivo ordenar as coisas, fazer com que caminhem de acordo 
com o planejado. As ações corretivas são aplicadas nos seguintes tipos de 
problemas: 
 
• Inadequação do planejamento. 
• Na maneira como as coisas foram organizadas e estruturadas. 
• Na direção. 
• No controle. 
 
13.4.3. PROBLEMAS NO PLANEJAMENTO 
 
Os principais problemas no planejamento em segurança são: 
 
I. Impossibilidade em conectar-se com a realidade da empresa. 
II. Aplicação de uma visão muito generalizada. 
III. Dedicar muita atenção à tecnologia e não suficiente ao negócio da 
empresa. 
IV. Falha na venda interna do plano. 
V. Depender em demasia de apresentações formais. 
VI. Comunicação insuficiente com o nível operacional da empresa. 
VII. Dar muito crédito ao plano. 
VIII. Alterar todo o planejamento em razão de uma nova tecnologia. 
IX. Falha no acompanhamento depois da aprovação do plano. 
X. Depender para o planejamento de uma única pessoa. 
XI. Informações internas e externas insuficientes. 
 
Apesar dos 11 pontos levantados serem os fatores mais comuns que 
geram problemas no planejamento em segurança, o mais crucial deles: FALTA 
DE DEFINIÇÃO ESTRATÉGICA x RELAÇÃO CUSTO x BENEFÍCIO x FALTA 
DE FORMALIZAÇÃO. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 142 
 
 
CAPÍTULO 14 
 
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 
 
 
Neste capítulo vamos abordar cinco assuntos importantes tanto no 
aspecto teórico como no prático (operacional), pois recrutar, selecionar, treinar, 
modelar e remunerar são atividades fundamentais para o sucesso da empresa. 
 
14.1. MODELAGEM DO TRABALHO 
 
A maneira como as pessoas trabalham nas organizações depende de 
como seu trabalho foi planejado, modelado e organizado, ou seja, como foi 
realizada a distribuição das tarefas. Geralmente, as tarefas estão contidas em 
cargos. 
Atualmente, a modelagem do trabalho requer flexibilidade e intensa 
participação das pessoas envolvidas. 
As pessoas trabalham nas organizações desempenhando um cargo. 
Para a organização, o cargo constitui a base da aplicação das pessoas nas 
tarefas organizacionais. Para a pessoa, o cargo constitui uma das fontes de 
motivação. 
O cargo é a composição de todas as atividades desempenhadas por 
umapessoa. A posição do cargo no organograma define o seu nível 
hierárquico, a subordinação, os subordinados e o setor onde está localizado. 
Por este motivo, o cargo é representado no organograma através de retângulo. 
Este retângulo apresenta duas linhas de comunicação: superior e inferior. A 
superior define a subordinação. A inferior define os subordinados. 
Sob o prisma horizontal, cada cargo está alinhado a outros cargos de 
mesmo nível hierárquico (diretores, gerentes, chefes etc). Sob o prisma 
vertical, cada cargo está incluído em um departamento, divisão ou área da 
empresa. 
 
14.1.1. DESENHO DE CARGOS 
 
Envolve a especificação do conteúdo de cada cargo, dos métodos de 
trabalho e das relações com os demais cargos. 
Cada cargo exige certas competências do seu ocupante. Essas 
competências variam conforme o cargo, nível hierárquico e área de atuação. 
O desenho de cargos constitui a maneira como cada cargo é estruturado 
e dimensionado. Segundo Chiavenato (2005), desenhar cargo significa definir 
quatro condições: 
 
1. O conjunto de tarefas que ocupante deverá desempenhar (conteúdo). 
2. Como as tarefas deverão ser desempenhadas (processos de trabalho). 
3. A quem o ocupante deverá se reportar, ou seja, quem é o superior 
imediato (responsabilidade). 
4. Quem o ocupante deverá supervisionar, ou seja, quem são os 
subordinados (autoridade). 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 143 
 
 
14.1.2. MODELOS DE DESENHO 
 
Existem três modelos de desenho de cargos: clássico, humanístico e 
contingencial. 
 
Modelo clássico 
 
É o desenho desenvolvido pelos engenheiros da administração científica 
no início do século XX. Os aspectos principais do modelo clássico são: 
 
• A pessoa como apêndice da máquina. A racionalidade é técnica, lógica 
e determinística. 
• Fragmentação do trabalho. Para servir à racionalidade técnica, o 
trabalho é dividido a fim de que cada pessoa faça uma subtarefa simples 
e repetitiva. 
• Ênfase na eficiência. Cada colaborador trabalha segundo o método e 
seguindo as regras e procedimentos estabelecidos. 
• Permanência. Pressupõe o longo prazo do processo produtivo. 
 
O desenho clássico funciona com base na concepção de empresa como 
sistema fechado, ou seja, como se fosse uma máquina. 
 
Modelo humanístico 
 
É também conhecido com modelo de relações humanas, pois surgiu 
com a experiência de Hawthorne. A abordagem humanística substituiu a 
ênfase antes colocada nas tarefas e na estrutura organizacional pela ênfase 
colocada nas pessoas e nos grupos sociais. Algumas características deste 
modelo para o desenho dos cargos são: 
 
• Ênfase na pessoa. 
• Fundamentado na interação e na dinâmica de grupo. 
• Busca da eficiência pela interação das pessoas. 
• Baseado em comunicações. 
• Recompensas sociais. 
 
Modelo contingencial 
 
Considera três variáveis simultaneamente: pessoas, tarefa e estrutura 
organizacional. O nome contingencial vem do fato de que as variáveis 
assumem características diferentes, logo o resultado é relativo e contingente e 
não fixo. 
O desenho do cargo não se baseia na presunção de estabilidade dos 
objetivos e dos processos organizacionais, mas sim na contínua mudança e 
revisão do cargo. Para este modelo, o cargo se baseia em cinco dimensões: 
 
1. Variedade. Número de habilidades exigidas pelo cargo. 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 144 
2. Autonomia. Grau de independência que o ocupante tem para planejar e 
executar seu trabalho. 
3. Significado das tarefas. Conhecimento da influência que o cargo provoca 
em outras pessoas ou no trabalho organizacional. 
4. Identidade com a tarefa. Grau que o cargo requer que a pessoa execute 
e complete uma unidade integral do trabalho. 
5. Retroação. Grau de informação de retorno que o ocupante recebe para 
avaliar a eficiência de seus esforços na produção de resultados. 
 
O desenho contingencial é dinâmico e privilegia mudança em função do 
desenvolvimento pessoal do ocupante, ou seja, permite a adaptação do cargo 
ao potencial de desenvolvimento pessoal. Essa adaptação é feita através do 
enriquecimento de cargos. 
Enriquecimento de cargos significa a reorganização e ampliação do 
cargo para proporcionar adequação ao ocupante no sentido de aumentar a 
satisfação interior. 
A adequação do cargo ao ocupante melhora o relacionamento entre as 
pessoas e o seu trabalho, incluindo novas oportunidades de iniciar outras 
mudanças na organização e na cultura organizacional. O enriquecimento 
oferece as seguintes vantagens: 
 
• Elevada motivação. 
• Desempenho de alta qualidade. 
• Elevada satisfação. 
• Redução do absenteísmo (faltas) e rotatividade (desligamento). 
 
14.1.3. DESCRIÇÃO E ANÁLISE 
 
Descrever um cargo significa relacionar o que o ocupante faz, como faz, 
sob quais condições faz e por que faz. É um retrato simplificado do conteúdo e 
das principais responsabilidades do cargo. 
A formação de uma descrição de cargo deve incluir: título, sumário das 
atividades e responsabilidades. Muitas vezes, inclui as relações de 
comunicação do cargo com outros cargos. 
 
O QUE FAZ QUANDO FAZ COMO FAZ ONDE FAZ POR QUE FAZ 
Tarefas e 
atividades a 
executar 
Periodicidade: 
diária, semanal, 
mensal, anual 
ou esporádica 
Através de: 
pessoas, 
máquinas e 
equipamentos, 
materiais e 
dados e 
informações. 
Local e 
ambiente de 
trabalho 
Objetivos do 
cargo 
 Metas e 
resultados a 
atingir 
 
Analisar um cargo significa detalhar o que o cargo exige do seu 
ocupante em termos de conhecimento, habilidades e capacidades. A análise é 
feita a partir da descrição do cargo. 
 
 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 145 
REQUISITOS 
MENTAIS 
REQUISITOS 
FÍSICOS 
RESPONSABILIDADES 
POR 
CONDIÇÕES DE 
TRABALHO 
Instrução necessária Esforço físico Supervisão de pessoas Ambiente físico do 
trabalho 
Experiência anterior Concentração visual 
ou mental 
Material, equipamento 
ou ferramental 
Riscos de acidentes 
Iniciativa Destrezas ou 
habilidades 
Dinheiro, títulos ou 
documentos 
 
Aptidões Compleição física Contatos internos ou 
externos 
 
 
 
14.1.4. OBTENÇÃO DE DADOS 
 
Existem três métodos para obtenção de dados: entrevista, questionário e 
observação. 
 
Entrevista 
 
Existem três tipos de entrevistas: individual com cada colaborador, em 
grupo com colaboradores que ocupam o mesmo cargo e individual com o 
supervisor que conhece os cargos. 
Segundo Chiavenato (2005), as principais perguntas a serem feitas são: 
 
• Qual é o cargo que você desempenha? 
• O que você faz? 
• Quando faz? 
• Como você faz? 
• Por que você faz? 
• Quais são os principais deveres e responsabilidades? 
• Em que condições físicas você trabalha? 
• Qual é a escolaridade, experiência, habilidades que seu cargo requer? 
• Quais são os requisitos físicos e mentais que o cargo exige? 
• Quem é o seu fornecedor e cliente interno? 
• Quem é o seu superior imediato? 
• Quem são os seus subordinados? 
 
Questionário 
 
Na prática, o questionário segue o mesmo roteiro da entrevista, com a 
diferença de que é preenchido pelo ocupante do cargo, ou pelo seu supervisor 
ou por ambos. 
O custo do questionário é menor do que o da entrevista. Em 
contrapartida seu planejamento e montagem requer tempo e testes 
preliminares. 
 
Observação 
 
A observação direta constitui outro método de colher informação. É 
aplicável em cargos simples, rotineiros e repetitivos. É comum o método utilizar 
um questionário para ser preenchido pelo observador. 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 146 
 
 
 
14.2. AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO 
 
É uma avaliação sistemática do desempenho de cada colaborador, em 
função das atividades que ele desempenha, das metas e resultados a serem 
alcançados e do seu potencial de desenvolvimento. Segundo Chiavenato 
(2005), existem seis perguntas importantes para serem respondidas: 
 
1. Por que avaliar? 
2. Qual o desempenho que deve ser avaliado? 
3.Como avaliar? 
4. Quem deve fazer a avaliação? 
5. Quando avaliar? 
6. Como comunicar a avaliação? 
 
14.2.1. POR QUE AVALIAR? 
 
Todo colaborador precisa receber feedback a respeito de seu 
desempenho. Sem este retorno, o colaborador caminha às cegas. A empresa 
também precisa saber como os colaboradores desempenham as suas 
atividades para ter uma idéia de suas potencialidades. As principais razões que 
levam à avaliar os colaboradores são: 
 
• Proporcionar sistemático julgamento para embasar aumentos salariais, 
promoções, transferências e demissões. 
• Comunicar aos colaboradores como eles estão indo no trabalho. 
• Permitir aos subordinados conhecer aquilo que o chefe pensa a seu 
respeito. 
 
As diretrizes básicas que devem ser seguidas para fazer a avaliação 
são: 
 
• A avaliação deve enfatizar o indivíduo no cargo e não a observação de 
hábitos pessoais no trabalho. 
• A avaliação deve ser aceita pelo avaliador e pelos avaliados. 
• A avaliação deve ser utilizada para melhorar a produtividade. 
 
14.2.2. QUEM DEVE AVALIAR? 
 
Quase sempre, as empresas criam sistemas de avaliação que são 
centralizados em um único departamento, DRH (departamento de recursos 
humanos). 
O ideal seria que cada colaborador avaliasse o seu próprio desempenho. 
Nas organizações mais abertas e democráticas, é o próprio colaborador o 
responsável pelo seu desempenho e sua monitoração, com a ajuda do seu 
superior. Porém na maioria das empresas, cabe ao gestor a responsabilidade 
de linha pelo desempenho dos seus subordinados e pela avaliação. O DRH 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 147 
entre com o papel de assessoria, estabelecendo os meios e os critérios para 
que a avaliação possa ocorrer. 
Uma tendência muito forte é o envolvimento do colaborador e do gestor 
na avaliação. Nessa alternativa, o gestor funciona como o elemento de guia e 
orientação, enquanto o colaborador avalia o seu desempenho em função do 
feedback fornecido pelo gestor. 
Outra forma de avaliação é quando a própria equipe de trabalho avalia o 
desempenho de cada membro. A equipe é quem define os objetivos e metas a 
alcançar. 
Recentemente, surgiu a avaliação circular, ou 360º. Nesta avaliação 
participam: gestor, colegas, subordinados, clientes internos e externos e 
fornecedores. É uma avaliação mais rica, pois produz informações de todos os 
lados. 
Em algumas empresas, a avaliação é atribuída a uma comissão 
especialmente designada para essa finalidade. É normalmente constituída de 
colaboradores pertencentes a diversos departamentos e é formada por 
membros permanentes e temporários. 
 
14.2.3. MÉTODOS TRADICIONAIS DE AVALIAÇÃO 
 
Os métodos mais utilizados são: escalas gráficas, escolha forçada, 
pesquisa de campo e incidentes críticos. 
 
Escalas gráficas 
 
Baseia-se em uma tabela de dupla entrada. Nas linhas estão os fatores 
de avaliação e nas colunas os graus de avaliação. Os fatores de avaliação 
constituem os parâmetros básicos para avaliar o desempenho dos 
colaboradores. O primeiro passo é a escolha e definição dos fatores de 
avaliação que servirão como instrumento de aferição e comparação de 
desempenho. O número de fatores varia de cinco a dez. 
Após a definição dos fatores, o segundo ponto é a definição dos graus 
de avaliação. Geralmente, se utiliza de três a cinco graus de variação (ótimo, 
bom, regular, sofrível e fraco) para cada fator. 
Este método apresenta vantagens e desvantagens, que segundo 
Chiavenato (2005) são: 
 
VANTAGEM DESVANTAGEM 
Facilidade de planejamento Superficialidade e subjetividade 
Simplicidade e facilidade de compreensão Produz efeito de generalização 
Visão gráfica e global Homogeneização das características 
Facilidade de comparação de resultados Limitação dos fatores de avaliação 
Fácil feedback ao avaliado Avalia apenas o desempenho passado 
 
Escolha forçada 
 
Consiste em avaliar o desempenho dos colaboradores mediante blocos 
de frases descritivas que focalizam determinados aspectos do comportamento. 
Cada bloco é composto de duas ou mais frases. O avaliador deve escolher 
apenas uma ou duas frases em cada bloco que mais se aplica ao desempenho 
do colaborador. 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 148 
Segundo Chiavenato (2005), as vantagens e desvantagens deste 
método são: 
 
 
VANTAGEM DESVANTAGEM 
Evita o efeito de generalização Complexidade no planejamento 
Tira a influência pessoal do avaliador Não proporciona uma visão global 
Não requer treinamento dos avaliadores Não provoca retroação de dados 
 
Pesquisa de campo 
 
Baseia-se no princípio da responsabilidade de linha e da função de staff 
no processo de avaliação de desempenho. Requer entrevistas entre um 
especialista em avaliação (staff) com os gestores (linha) para avaliarem o 
desempenho dos colaboradores. 
Este método possui quatro etapas: entrevista de avaliação inicial, 
entrevista de análise complementar, planejamento das providências e 
acompanhamento posterior dos resultados. 
De acordo com Chiavenato (2005), as vantagens e desvantagens deste 
método são: 
 
VANTAGEM DESVANTAGEM 
Envolve responsabilidade de linha e função 
de staff 
Custo operacional elevado 
Permite planejamento de ações para o futuro Processo de avaliação lento 
Enfatiza a melhoria do desempenho Pouca participação do avaliado 
 
Incidentes críticos 
 
Baseia-se nas características extremas (incidentes críticos) que 
representam desempenhos altamente positivos ou altamente negativos. O 
método não leva em conta o desempenho normal. 
Cada fator de avaliação é transformado em incidentes críticos, para 
avaliar os pontos fortes e os pontos fracos de cada colaborador. 
Chiavenato (2005) afirma que as vantagens e desvantagens deste 
método são: 
 
VANTAGEM DESVANTAGEM 
Avalia o desempenho excepcional Não se preocupa com os aspectos normais 
Fácil montagem e utilização Fixa-se em poucos aspectos de desempenho 
 
14.2.4. MÉTODOS MODERNOS DE AVALIAÇÃO 
 
As limitações dos métodos tradicionais fizeram com que as organizações 
buscassem outras alternativas de avaliação do desempenho. Os métodos 
modernos baseiam-se na auto-avaliação e autodireção dos colaboradores, 
maior participação do colaborador, foco no futuro e melhoria contínua do 
desempenho. 
Algumas organizações estão adotando a avaliação participativa por 
objetivos (APPO). Nesse sistema adota-se uma técnica de intenso 
relacionamento e de visão proativa. A APPO apresenta seis etapas: 
 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 149 
1. Formulação de objetivos consensuais. 
2. Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos 
conjuntamente formulados. 
3. Negociação com o gestor sobre a alocação dos recursos e meios 
necessários para o alcance dos objetivos. 
4. Desempenho. 
5. Constante monitoração dos resultados e comparação com os objetivos 
formulados. 
6. Feedback intensivo e contínua avaliação conjunta. 
 
14.3. REMUNERAÇÃO 
 
A remuneração total de um colaborador é constituída de três 
componentes principais: remuneração básica, incentivos e benefícios. O 
primeiro componente, na maioria das empresas, é o principal componente. A 
remuneração básica é representada pelo salário, mensal ou horário. 
Os incentivos são programas desenvolvidos para recompensar 
colaboradores com bom desempenho. Já os benefícios (remuneração indireta) 
são concedidos mediante vários programas (férias, seguro de vida, transporte 
subsidiado, refeições subsidiadas etc). 
O salário representa a principal forma de recompensa organizacional. 
Existe o salário nominal e o salário real. O primeiro representa o volume de 
dinheiro fixado em contrato. O segundo representa a quantidade de bens que o 
colaborador pode adquirir com o volume de dinheiro que recebe e corresponde 
ao poder aquisitivo. 
O salário constitui o núcleo das relações de intercâmbio entre os 
colaboradores e as empresas. Todos os colaboradores aplicam seu tempo e 
esforço nas empresas e recebem dinheiro,que representa a troca entre direitos 
e responsabilidades entre colaborador e empregador. 
Segundo Chiavenato (2005), existem três tipos de salário: 
 
1. Salário por unidade de tempo – Pago de acordo com o tempo que o 
colaborador disponibiliza à empresa. A unidade de tempo pode ser: 
hora, semana, quinzena ou mês. 
2. Salário por resultado – Pago de acordo com o número de peças 
produzidas. 
3. Salário por tarefa – É a fusão dos dois anteriores. 
 
A composição do salário depende de fatores internos (organizacionais) e 
fatores externos (ambientais). 
 
FATORES INTERNOS FATORES EXTERNOS 
Tipologia dos cargos Situação do mercado de trabalho 
Política de recursos humanos Conjuntura econômica 
Política salarial Sindicatos e negociações coletivas 
Desempenho e capacidade financeira Legislação trabalhista 
Competitividade da empresa Concorrência 
 
A construção de um plano de remuneração baseia-se em nove critérios 
básicos: 
 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 150 
1. Equilíbrio interno X equilíbrio externo. 
2. Remuneração fixa ou remuneração variável. 
3. Desempenho ou tempo de casa do colaborador. 
4. Remuneração de cargo ou remuneração do colaborador. 
5. Igualitarismo ou elitismo. 
6. Remuneração abaixo do mercado ou acima do mercado. 
7. Prêmios monetários ou prêmios não monetários. 
8. Remuneração aberta ou confidencial. 
9. Centralização ou descentralização das decisões salariais. 
 
14.3.1. ADMINISTRAÇÃO DE SALÁRIOS 
 
Chiavenato define administração de salários como sendo o conjunto de 
normas e procedimentos utilizados para estabelecer e/ou manter estruturas de 
salários eqüitativas e justas na empresa. Para estabelecer e manter estruturas 
salariais eqüitativas e justas é necessário estabelecer duas formas de 
equilíbrio: 
 
• Equilíbrio interno – Consistência entre salários e cargos. Para tal é 
necessária a avaliação de cargos e a classificação de cargos 
• Equilíbrio externo – Consistência entre os salários pagos na empresa e 
os salários pagos por outras empresas. É fundamental se realizar 
pesquisa salarial. 
 
O sistema de remuneração existe para que a empresa alcance alguns 
objetivos: 
 
• Atrair e reter talentos. 
• Motivação e comprometimento do colaborador. 
• Aumento da produtividade e qualidade. 
• Tratamento justo e eqüitativo dos colaboradores. 
• Cumprimento da legislação trabalhista. 
 
Sobre os salários pesam os encargos sociais. Para cada real pago de 
salário, a empresa precisa recolher os encargos sociais correspondentes ao 
governo. 
Encargos sociais são o conjunto de obrigações trabalhistas que devem 
ser pagas pelas empresas mensal ou anualmente, além do salário do 
colaborador. Incluem-se entre os encargos os depósitos feitos no Fundo de 
Garantia do Tempo de Serviço (FGTS), o percentual da empresa devido ao 
Instituto de Administração da Previdência a Assistência Social (IAPAS), o 
seguro de vida e o 13º salário. 
 
14.3.2. POLÍTICA SALARIAL 
 
É o conjunto de decisões tomadas a respeito de assuntos relacionados 
com a remuneração e benefícios concedidos aos colaboradores. De acordo 
com Chiavenato (2005), a política deve atender a sete critérios para ser eficaz: 
 
 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 151 
• Adequada. 
• Equitativa. 
• Balanceada. 
• Eficácia quanto a custos. 
• Segura. 
• Incentivadora. 
• Aceitável para os colaboradores. 
 
14.3.3. INCENTIVOS 
 
As organizações dispõem de um sistema de recompensas (incentivos) e 
de punições a fim de balizar o comportamento dos colaboradores. As 
recompensas são oferecidas para reforçar atividades que produzam os 
seguintes efeitos: 
 
• Aumentem a consciência e responsabilidade do colaborador. 
• Ampliem a interdependência do colaborador para com o grupo e do 
grupo para com toda a empresa. 
• Ajudem a enfatizar a constante criação de valor dentro da empresa. 
 
A maioria das empresas adota os seguintes tipos de recompensas 
financeiras: 
 
• Recompensa relacionada com objetivos de realização empresarial. 
• Recompensa vinculada ao tempo de serviço do colaborador. 
• Recompensa relacionada com o desempenho. 
• Recompensa relacionada com resultados departamentais, divisionais ou 
globais. 
 
Remuneração variável 
 
Remuneração variável é a parcela da remuneração total creditada 
periodicamente a favor do colaborador. Em geral, é de caráter seletivo e 
depende dos resultados estabelecidos pela empresa. 
Uma das grandes vantagens da remuneração variável é a flexibilidade. 
Se a empresa está no vermelho, pode mirar como alvo o lucro. Caso precise 
ganhar espaço da concorrência, elege a participação no mercado como sua 
principal meta. Os principais modelos de remuneração variável são: 
 
• Plano de bonificação anual – Trata-se de um valor monetário oferecido 
ao final de cada ano a determinados colaboradores em função da sua 
contribuição ao desempenho da empresa. 
• Distribuição de ações da empresa – Neste tipo, o dinheiro do bônus é 
substituído por papéis da empresa. 
• Participação nos resultados – Relaciona-se com o desempenho do 
colaborador no alcance de metas e resultados estabelecidos para um 
determinado período de tempo. 
• Remuneração por competência – Relacionada com o grau de 
informação e o nível de capacitação de cada colaborador. 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 152 
• Distribuição do lucro aos colaboradores – Distribuição anual entre os 
colaboradores de uma certa proporção dos lucros da empresa. 
 
 
Plano de incentivos 
 
O desenho de um plano de incentivos deve levar em consideração 
alguns aspectos fundamentais. Em primeiro lugar, deve-se considerar que um 
plano salarial funciona melhor do que um plano de incentivos, nas seguintes 
condições: 
 
• Quando as unidades de trabalho são difíceis de distinguir ou medir. 
• Quando os colaboradores não podem controlar os resultados. 
• Quando as demoras no trabalho são freqüentes devido ao controle 
humano. 
 
Segundo Chiavenato (2005), o plano de incentivos deve ser utilizado 
quando: 
 
• As unidades de resultados podem ser medidas. 
• Existe uma clara relação entre o esforço do colaborador e a quantidade 
de resultados alcançados. 
• Os cargos são padronizados. 
 
Os aspectos fundamentais a serem observados na implantação de um 
plano de incentivos são: 
 
• Assegurar que esforços e recompensas são diretamente relacionados. 
• Fazer o plano compreensível e calculável pelos colaboradores. 
• Formular padrões eficazes. 
• Garantir os padrões. 
• Garantir um padrão de base horária. 
• Proporcionar apoio ao plano. 
 
14.3.4. BENEFÍCIOS 
 
São certas vantagens concedidas pelas empresas, a título de 
pagamento adicional dos salários dos seus colaboradores. Os benefícios e 
serviços sociais incluem uma variedade de facilidades e vantagens, tais como: 
assistência médica, assistência odontológica, seguro de vida, alimentação, 
transporte, planos de pensão, aposentadoria etc. 
De acordo com Chiavenato (2005), as origens dos planos de benefícios 
sociais se devem às seguintes causas: 
 
• Competição entre as empresas para retenção de talentos. 
• Exigência dos sindicatos e dos contratos coletivos de trabalho. 
• Exigência legal. 
• Impostos atribuídos às organizações. 
 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 153 
Os benefícios podem ser classificados quanto à sua: exigibilidade legal, 
natureza e objetivos. Os primeiros são divididos em legais e espontâneos. Os 
legais são aqueles exigidos pela legislação trabalhista ou previdenciária, ou 
ainda por convenção coletiva entre sindicatos. São pagos pela empresa ou por 
órgãos previdenciários. Os principais benefícios legais são: 
 
• Férias. 
• 13º salário. 
• Aposentadoria. 
• Seguro de acidentes do trabalho. 
• Seguro de vida em grupo. 
• Auxílio doença. 
• Salário família. 
• Salário maternidade. 
 
Os espontâneos são os benefícios concedidos por vontade da empresa. 
São também conhecidos como benefícios voluntários.São eles: 
 
• Gratificações. 
• Refeições subsidiadas. 
• Transporte subsidiado. 
• Empréstimo. 
• Assistência médica. 
• Outros. 
 
Quanto a sua natureza, os benefícios podem ser divididos em: 
monetários e não monetários. Os primeiros são concedidos em dinheiro, 
geralmente mediante folha de pagamento e gerando encargos sociais deles 
decorrentes. Os benefícios não monetários (refeitório, clube, horário móvel etc) 
são oferecidos na forma de serviços, vantagens ou facilidades para os 
colaboradores. 
Quanto aos objetivos, os benefícios podem ser subdivididos em: 
assistenciais e recreativos. Os assistenciais (assistência médica, assistência 
odontológica, creche etc) visam prover o colaborador e sua família de certas 
condições de segurança e previdência em casos de imprevistos ou 
emergências. Os recreativos visam a proporcionar ao colaborador condições 
físicas e psicológicas de repouso, diversão, recreação, higiene mental ou lazer. 
 
Objetivos dos planos de benefícios 
 
Os objetivos se subdividem em: individuais, econômicos e sociais. Os 
individuais procuram atender às necessidades dos colaboradores, 
proporcionando uma vida pessoal, familiar e de trabalho mais tranqüila e 
produtiva. Os objetivos econômicos têm como foco a atração e retenção de 
talentos. Já os sociais, procuram preencher deficiências, lacunas ou carências 
da previdência social, do sistema educacional e dos demais serviços prestados 
pelo governo ou pela comunidade, como transporte, segurança etc. 
 
 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 154 
Estruturação do plano 
 
O plano deve levar em conta dois princípios: princípio do retorno do 
investimento e princípio da mútua responsabilidade. O primeiro princípio diz 
que todo benefício deve ser concedido aos colaboradores desde que traga 
algum retorno para a empresa. O segundo princípio salienta que o custeio dos 
benefícios sociais deve ser compartilhado entre a empresa e os colaboradores 
beneficiados. 
As etapas da estruturação do plano, segundo Chiavenato (2005), são as 
seguintes: 
 
• Estabelecer objetivos e estratégia de benefícios. 
• Envolver todos os participantes e sindicatos. 
• Comunicar os benefícios. 
• Monitorar os custos. 
 
14.4. RECRUTAMENTO 
 
O recrutamento é o conjunto de técnicas e procedimentos que visa a 
atrair candidatos capazes de ocupar cargos dentro da empresa. Para ser 
eficaz, ele deve convocar uma quantidade de candidatos suficiente para 
abastecer o processo de seleção e deve ser feito a partir das necessidades 
presentes e futuras da empresa. 
O recrutamento possui três perguntas básicas: 
 
1. Do que a empresa necessita em termos de pessoas? 
2. O que o mercado de recursos humanos pode oferecer? 
3. Quais as técnicas de recrutamento a utilizar? 
 
Para responder à primeira pergunta, utilizamos a pesquisa interna, que 
na verdade é uma verificação das necessidades da empresa em relação às 
suas deficiências de recursos humanos, a curto, médio e longo prazo. Esse 
levantamento interno não pode ser eventual, mas constante, e deve envolver 
todas as áreas e níveis da empresa, para retratar suas necessidades de 
pessoal e o perfil e características que os novos participantes deverão possuir. 
Feitas as pesquisas, interna e externa, o próximo passo é escolher as 
técnicas de recrutamento mais indicadas, ou seja, interno, externo e misto. 
 
14.4.1. RECRUTAMENTO INTERNO 
 
É quando o preenchimento da vaga é feito através do remanejamento de 
seus colaboradores, podendo ser transferidos (movimentação horizontal), 
promovidos (movimentação vertical) e transferidos com promoção 
(movimentação diagonal). Ele exige uma contínua interação do setor de 
recrutamento com os demais departamentos da empresa. 
O recrutamento interno baseia-se nas seguintes informações: 
 
• Avaliação de desempenho. 
• Programas de treinamento. 
• Análise e descrição do cargo. 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 155 
• Plano de carreira. 
 
Ele possui vantagens e desvantagens: 
 
• Vantagens – É mais econômico e mais rápido, tem maior índice de 
validade e de segurança, é fonte de motivação para os colaboradores e 
aproveita os investimentos em treinamento. 
• Desvantagens – Pode gerar conflito de interesses e não pode ser feito 
em termos globais dentro da empresa. 
 
14.4.2. RECRUTAMENTO EXTERNO 
 
É quando a vaga é preenchida com pessoas de fora da empresa. Ele 
pode utilizar uma ou mais das seguintes fontes: 
 
• Arquivo de candidatos. 
• Apresentação de candidato por colaboradores. 
• Anúncios na portaria da empresa. 
• Sindicatos ou associações. 
• Anúncios em veículos de comunicação. 
• Agências de recrutamento. 
 
O recrutamento externo apresenta as seguintes vantagens e 
desvantagens: 
 
• Vantagens – Traz “sangue novo” para a empresa, renova os recursos 
humanos e aproveita os investimentos em treinamento efetuado por 
outras empresas ou pelo próprio candidato. 
• Desvantagens – É mais demorado, mais caro, menos seguro que o 
interno e pode afetar a política salarial da empresa. 
 
14.4.3. RECRUTAMENTO MISTO 
 
Na prática, as empresas nunca fazem apenas recrutamento interno ou 
externo. Diante das vantagens e desvantagens de ambas, as empresas optam 
pelo recrutamento misto. Ele pode ser adotado de três formas: 
 
• Externo e depois interno. 
• Interno e depois externo. 
• Recrutamento externo e interno ao mesmo tempo. 
 
14.5. SELEÇÃO 
 
A seleção busca dentre os candidatos recrutados aqueles mais 
adequados aos cargos existentes na empresa, buscando manter ou aumentar 
a eficiência das pessoas, bem como a eficácia da empresa. Ela visa solucionar 
dois problemas: 
 
 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 156 
• Adequação da pessoa ao cargo. 
• Eficiência e eficácia da pessoa no cargo. 
 
A seleção pode ser realizada através das seguintes técnicas: 
 
• Entrevistas. 
• Provas de conhecimento ou capacidade. 
• Testes psicométricos. 
• Testes de personalidade. 
• Técnicas de simulação. 
 
Normalmente utiliza-se mais de uma técnica de seleção. Cada uma 
auxilia as demais, fornecendo amplo conjunto de informações sobre o 
candidato. 
 
14.5.1. ENTREVISTA 
 
É a técnica mais utilizada pelas empresas, independentemente do 
tamanho. Na realidade, a entrevista é um processo de comunicação 
envolvendo, de um lado, o entrevistador e, do outro, o entrevistado. Como todo 
processo de comunicação, ela sofre de todos os problemas, como ruído, 
distorção, barreiras etc. 
Com base nas suas habilidades, o entrevistador poderá ter maior ou 
menor liberdade na condução da entrevista. A depender do formato das 
perguntas e respostas, as entrevistas podem ser: 
 
• Entrevista totalmente padronizada (estruturada) – Tem roteiro 
preestabelecido, no qual o candidato responde a questões previamente 
elaboradas. 
• Entrevista padronizada apenas quanto às perguntas – As respostas 
são abertas, ou seja, respostas livres. 
• Entrevista diretiva – Não especifica as questões, mas o tipo de 
resposta desejada. 
• Entrevista não diretiva – Não especifica nem as questões nem as 
perguntas desejadas. 
 
A entrevista apresenta cinco etapas, sendo elas: 
 
I. Preparação – A entrevista tem que ser planejada, observando-se alguns 
pontos: os objetivos, o tipo, leitura de currículos, maior número possível 
de informações sobre o candidato e maior número possível de 
informações sobre o cargo. 
II. Ambiente – O ambiente deve ser visto sob dois focos: físico (local 
tranqüilo e isolado) e psicológico (clima cordial). 
III. Processamento – É a entrevista propriamente dita. O processamento 
deve levar em conta dois pontos: aspecto material (conjunto de 
informações sobre o candidato) e aspecto formal (maneira como o 
candidato se comporta). 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 157 
IV. Encerramento – O entrevistador deve demonstrar claramente que a 
entrevista acabou e fornecer ao candidato informação quanto aos 
próximos passos.V. Avaliação do candidato – Deve-se iniciar a avaliação do candidato logo 
após o término da entrevista, pois os detalhes estão frescos na 
memória. 
 
14.5.2. PROVAS DE CONHECIMENTO OU DE CAPACIDADE 
 
Procura medir o grau de conhecimento técnico exigido pelo cargo ou o 
grau de habilidade para determinada tarefa. Os testes normalmente são 
classificados quanto: à maneira, à área abordada e à forma. 
 
Quanto à maneira 
 
• Oral – É o teste aplicado verbalmente. 
• Escrito – É o teste aplicado por meio de perguntas e respostas escritas. 
• Realização – É o teste aplicado por meio da execução de uma tarefa, 
com tempo determinado. 
 
Quanto à área abordada 
 
• Teste geral – É o teste que avalia conhecimentos de cultura geral. 
• Teste específico – É o que busca o conhecimento específico. 
 
Quanto à forma 
 
• Teste tradicional – É dissertativo e expositivo. Avalia profundidade de 
conhecimento, apesar de a extensão do campo de conhecimento ser 
restrito. 
• Teste objetivo – É estruturado na forma objetiva, podendo ser: 
alternativa simples (certo/errado), preenchimento de lacunas (questões 
com espaços abertos para preencher), múltipla escolha e ordenação. 
• Teste misto – É o que utiliza tanto perguntas dissertativas como 
objetivas. 
 
 14.5.3. TESTE PSICOMÉTRICO 
 
É uma medida objetiva e padronizada de amostras do comportamento 
do ser humano. Baseia-se nas diferenças individuais, que podem ser físicas, 
intelectuais e de personalidade. Analisa o quanto variam as aptidões de um 
indivíduo em relação ao conjunto-padrão. 
Enquanto os testes de conhecimento ou de capacidade medem o 
potencial de realização de uma pessoa, os psicométricos apontam as aptidões 
individuais. É importante que percebamos a diferença entre aptidão e 
capacidade. A aptidão é uma habilidade em estado potencial no indivíduo que 
pode ser ou não desenvolvida através da prática. Já a capacidade é a 
habilidade atual do indivíduo em determinada atividade. Ela é adquirida do 
desenvolvimento de uma aptidão por meio do treinamento. 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 158 
Uma das teorias sobre aptidão é a multifatorial de Thurstone. De acordo 
com ele, a estrutura mental dos indivíduos é formada por um número 
relativamente pequeno de fatores mais ou menos independentes entre si, cada 
um deles responsável por determinada aptidão. Os fatores específicos são: 
 
• Fator V (compreensão verbal) – Relaciona-se com a facilidade no uso 
das palavras. Os testes para este fator envolvem leitura, analogias etc. 
• Fator W (fluência de palavras) – Está relacionado com a facilidade de 
falar. 
• Fator N (fator numérico) – Está relacionado com a rapidez e exatidão 
em cálculos numéricos simples. 
• Fator S (relações espaciais) – Está relacionado com a habilidade para 
visualizar relações espaciais em duas ou três dimensões. 
• Fator M (memória associativa) – Está relacionado com a facilidade de 
memorização, podendo ser visual, auditiva etc. 
• Fator P (rapidez perceptual) – Está relacionado com a habilidade de 
perceber rápida e exatamente detalhes visuais. 
• Fator R (raciocínio) – Pode ser tanto o raciocínio concreto como o 
abstrato. 
 
Para cada fator, existe um ou mais testes psicométricos. Eles são 
estabelecidos com base na ficha profissiográfica de cada cargo (determina o 
perfil do candidato ideal). 
 
14.5.4. TESTE DE PERSONALIDADE 
 
Este exame serve para analisar os diversos traços de personalidade, 
sejam eles determinados pelo caráter (traços adquiridos) ou pelo 
temperamento (traços inatos). 
Ele pode ser específico ou genérico. O primeiro é quando se pesquisam 
determinados traços de personalidade. O segundo é quando se revelam traços 
gerais de personalidade. 
 
14.5.5. TESTE DE SIMULAÇÃO 
 
As técnicas de simulação são basicamente as de dinâmica de grupo. A 
principal técnica de simulação é o psicodrama, que se fundamenta na teoria 
geral dos papéis. Nesta teoria, cada pessoa põe em ação os papéis que lhe 
são mais característicos sob forma de comportamento, seja isoladamente, seja 
em interação com outra pessoa ou outras pessoas. 
Estas técnicas são intensamente utilizadas nos cargos que exijam forte 
relacionamento interpessoal. 
 
14.6. TREINAMENTO 
 
O treinamento e a formação da equipe de segurança são de suma 
importância para a eficácia de qualquer sistema de segurança que venha ser 
implantado. Apesar desta certeza, nós nos questionamos, será que os 
profissionais de segurança estão realmente aptos para enfrentar as situações 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 159 
para as quais foram formados? Qual seria a melhor metodologia para o 
treinamento? 
O homem de segurança deve possuir um alto grau de operacionalidade 
e grande habilidade de lidar com o cliente, o que sugere uma forte impressão 
profissional e uma conotação que relacione a atividade de segurança com o 
ambiente em que está inserida. Certos da importância do treinamento, neste 
tópico, iremos ter algumas particularidades que merecem ser evidenciadas 
para uma melhor compreensão do leitor. Sendo elas: 
 
I. Faremos uma abordagem teórica e geral do tema. 
II. Vamos relacionar os treinamentos mais importantes para o segmento 
segurança. 
 
14.6.1. VISÃO CONCEITUAL 
 
O treinamento é o processo educacional de curto prazo aplicado de 
forma sistemática e organizada, através do qual as pessoas aprendem 
conhecimentos, atitudes e habilidades em função de objetivos definidos. O 
conteúdo do treinamento pode envolver: 
 
I. Transmissão de informações: O ponto importante em muitos 
programas de treinamento é o conteúdo. Normalmente as informações 
são genéricas. 
II. Desenvolvimento de habilidades: Trata-se de um treinamento 
orientado para as tarefas a serem executadas. 
III. Desenvolvimento ou modificação de atitudes: Geralmente mudança 
de atitudes negativas, aumento de motivação etc. Pode envolver 
aquisição de novos hábitos e atitudes. 
IV. Desenvolvimento de conceitos: O treinamento pode ser utilizado com 
a finalidade de aumentar o nível de conceitualização de idéias e de 
filosofias. 
 
Os três principais objetivos do treinamento são: 
 
A. Preparar as pessoas para a execução das tarefas. 
B. Proporcionar o contínuo desenvolvimento das pessoas. 
C. Mudar as atitudes das pessoas. 
 
O treinamento como um sistema 
 
O treinamento assemelha-se a um sistema aberto, cujos componentes 
são: 
 
• Entradas (inputs) – Treinandos, recursos, informação etc. 
• Processamento – Programa de treinamento. 
• Saídas (outputs) – Pessoal habilitado, eficácia organizacional etc. 
• Feedback – Avaliação dos resultados do treinamento. 
 
Em termos gerais, o treinamento envolve quatro etapas, sendo elas: 
 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 160 
• Levantamento de necessidades de treinamento (LNT). 
• Programação de treinamento. 
• Implementação e execução. 
• Avaliação de resultados. 
 
 
 
 
Levantamento de necessidades de treinamento (LNT) 
 
Corresponde ao diagnóstico preliminar do que será feito. O LNT pode 
ser realizado em três níveis de análise: 
 
• Sistema organizacional. 
• Sistema de treinamento. 
• Sistema de aquisição de habilidades. 
 
Sistema organizacional 
 
Neste sistema estuda-se a empresa como um todo: missão, objetivos, 
recursos, ambiente socioeconômico e tecnológico etc. Este estudo vai 
possibilitar estabelecer o que deve ser ensinado e a filosofia de treinamento, ou 
seja, o programa é feito com base nas necessidades da empresa. 
À medida que a organização cresce, suas necessidades mudam, e 
conseqüentemente o treinamento deverá atender às novas demandas. 
Podemos perceber que as necessidades de treinamento têm que ser 
constantemente levantadas. 
 
Sistema de treinamento 
 
Neste sistema procura-se verificar se os recursos humanos são 
suficientes quantitativa e qualitativamente para as atividades atuais e futuras da 
empresa. 
Com base nas recomendações de Marcos Pontual, devemos levarem 
conta alguns dados para a análise deste sistema, dentre eles: 
 
• Potencialidades do recrutamento interno e externo. 
• Tempo de treinamento para os recursos humanos recrutáveis. 
• Tempo de treinamento para os novos. 
• Índice de absenteísmo. 
• Índice de turnover. 
• Descrição do cargo. 
 
Sistema de aquisição de habilidades 
 
Neste sistema vamos determinar que tipos de comportamentos os 
colaboradores devem possuir para desenvolver com eficácia as funções de 
seus cargos. Devemos analisar: 
• Padrões de desempenho para a tarefa. 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 161 
• Identificação das tarefas que compõem o cargo. 
• As habilidades, conhecimentos e atitudes básicos para o desempenho 
de cada tarefa. 
 
Com base nas recomendações de Idalberto Chiavenato (2005), os 
principais meios utilizados para o LNT são: 
 
• Avaliação de desempenho. 
• Observação de trabalho ineficiente. 
• Questionários. 
• Entrevistas com gerentes. 
• Reuniões interdepartamentais. 
• Análise de cargos. 
 
Além desses, existem alguns indicadores que merecem ser levados em 
conta: indicadores a priori e indicadores a posteriori. 
 
Indicadores a priori (se ocorrerem, levam à necessidade de treinamento) 
 
• Expansão da empresa. 
• Admissão de colaboradores. 
• Movimentação de pessoal. 
• Expansão de serviços. 
• Modernização dos equipamentos. 
 
Indicadores a posteriori (são problemas provocados por necessidade de 
treinamento não atendida) 
 
• Baixa produtividade. 
• Excesso de erros. 
• Elevado número de acidentes. 
• Falta de cooperação. 
 
Programação de treinamento 
 
Uma vez realizado o LNT, passa-se para a sua programação. Ela é 
baseada sobre alguns pontos que devem ser analisados durante o 
levantamento: 
 
• A necessidade é imediata? 
• A necessidade é permanente? 
• Quantas pessoas serão atingidas? 
• Qual o tempo disponível para o treinamento? 
• Qual o custo provável do treinamento? 
• Quem vai executar o treinamento? 
 
A programação requer um planejamento, e este deve envolver os 
seguintes pontos: 
 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 162 
• Objetivo do treinamento. 
• Conteúdo do treinamento. 
• Métodos de treinamento. 
• Recursos necessários. 
• Público-alvo. 
• Local. 
• Periodicidade. 
• Relação custo x benefício. 
• Avaliação dos resultados. 
 
As técnicas de treinamento podem ser classificadas quanto o uso, tempo 
e local de aplicação. 
 
Quanto ao uso 
 
• Técnicas orientadas para o conteúdo – Desenvolvidas para a 
transmissão de conhecimento (leitura, recursos audiovisuais). 
• Técnicas orientadas para o processo – Desenvolvidas para mudar 
atitudes, desenvolver habilidades interpessoais (treinamento de grupos). 
• Técnicas mistas – Visam a transmitir informações e também mudar 
atitudes e comportamentos (estudos de casos, simulações, jogos etc). 
 
Quanto ao tempo 
 
• Treinamento de integração – Visa à adaptação do novo colaborador ao 
ambiente social e físico da empresa. O programa de integração deve 
possuir algumas informações importantes: histórico da empresa, direitos 
e deveres, benefícios, descrição detalhada do cargo, contrato de 
trabalho etc. 
• Treinamento depois do ingresso na empresa – Este treinamento 
divide-se em: no local de trabalho e fora do local de trabalho. 
 
Quanto ao local de aplicação 
 
• No local de trabalho – Pode ser dado por colaboradores, superiores ou 
especialistas de staff. Não precisa de acomodação especial e é a 
maneira mais comum de transmitir os ensinamentos. 
• Fora do local de trabalho – É normalmente suplementar ao 
treinamento em serviço e possui a vantagem de dar ao colaborador a 
dedicação exclusiva à atividade. 
 
Execução do treinamento 
 
A execução tem por base dois binômios: facilitador X aluno e instrução X 
aprendizagem. O facilitador é qualquer pessoa da empresa; o aluno, qualquer 
colaborador que necessita aprender algo; a instrução, o ensino organizado de 
uma tarefa, e a aprendizagem, a incorporação daquilo que foi inserido ao 
comportamento do indivíduo. A execução depende de alguns fatores: 
 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 163 
• Adequação do treinamento às necessidades da empresa. 
• Qualidade do material de treinamento. 
• Cooperação das gerências e diretorias. 
• Qualidade dos facilitadores. 
• Qualidade dos alunos. 
 
 
Avaliação dos resultados 
 
É a última etapa do processo de treinamento. Ela deve levar em conta 
dois pontos: 
 
• Verificar se o treinamento produziu as modificações desejadas no 
comportamento. 
• Verificar se os resultados do treinamento apresentaram relação com o 
alcance das metas da empresa. 
 
A avaliação pode ser em três níveis: 
 
I. Nível organizacional – Os resultados esperados são: aumento da 
eficiência e eficácia, melhoria da imagem, melhoria do clima 
organizacional etc. 
II. Nível dos recursos humanos – Os resultados esperados são: redução 
da rotatividade, redução do absenteísmo, elevação dos conhecimentos 
etc. 
III. Nível das tarefas e operações – Os resultados esperados são: 
aumento da produtividade, melhor atendimento ao cliente etc. 
 
Principais benefícios do treinamento 
 
Dividiremos em: benefícios para as organizações e benefícios para a 
pessoa. 
 
PARA A ORGANIZAÇÃO 
 
• Melhora o conhecimento e o desenvolvimento das aptidões exigidas 
para o cargo, em todos os níveis. 
• Melhora o relacionamento e a comunicação. 
• Auxilia no aumento da quantidade/qualidade do trabalho. 
• Auxilia a compreensão e execução das políticas da organização. 
• Ajuda a desenvolver as aptidões de liderança, motivação, lealdade etc. 
• Ajuda no desenvolvimento para promoção interna. 
 
PARA A PESSOA 
 
• Ajuda a encorajar e alcançar autodesenvolvimento e autoconfiança. 
• Proporciona condições para reflexão. 
• Aumenta a satisfação. 
• Reduz o medo de novas tarefas. 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 164 
 
14.6.2. TREINAMENTOS IMPORTANTES 
 
Como em qualquer empresa, existem diversos treinamentos que são 
necessários para manter os colaboradores aptos a levar a empresa ao 
sucesso. Apesar do leque de treinamentos, vamos nos deter apenas aos 
relacionados aos colaboradores operacionais. Dentro deste prisma, 
abordaremos os seguintes treinamentos: 
 
• Atendimento ao cliente. 
• Qualificação do agente de portaria. 
• Supervisão operacional. 
• Procedimentos operacionais e realidade do cliente. 
• Reforço do curso de formação de vigilante. 
 
Os treinamentos que serão apresentados ressaltam a preocupação com 
o alto grau de operacionalidade do homem de segurança. Esse grau está 
ligado diretamente à eficácia da ação. Essa eficácia é obtida por meio de 
instrução individual. 
 
Atendimento ao cliente 
 
Como uma empresa que vende serviço – observando suas 
particularidades –, ela deve preocupar-se muito com a qualidade do 
atendimento ao cliente, pois será ele o responsável pelo diferencial competitivo. 
Toda a empresa deve estar voltada para a excelência do atendimento, 
buscando sempre o encantamento do cliente. 
Todos os colaboradores têm que buscar colocar dentro de si a 
importância do atendimento, e a empresa deve, através de treinamentos 
constantes, desenvolver esta cultura. 
Não podemos esquecer que o colaborador operacional externo (COE) 
tem nas mãos o poder de encantar ou desencantar o cliente, pois está em 
contato diário com ele. O COE tem que estar muito bem treinado e valorizado 
como cliente interno, caso contrário, continuará a ocorrer a situação 
desagradável e perigosa de o COE buscar no cliente a solução para os seus 
problemas administrativos. 
No conteúdo programático do treinamento de atendimento ao cliente, 
devemos abordar: 
 
• Comunicação. 
• Ética profissional. 
• A diferença entre fato e inferência. 
• Técnicas de relacionamento interpessoal. 
 
Qualificação do agente de portaria 
 
O alto preço dos serviços da Segurança Privada, aliado à falta de 
qualidadedo profissional de segurança, tem levado muitos clientes a substituir 
o vigilante pelo agente de portaria, que em muitas vezes é o próprio vigilante 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 165 
ganhando um salário menor. Esta realidade traz para o mercado de segurança, 
profissionais sem nenhuma formação formal. 
Isso é uma realidade combatida pelo setor de segurança, mas não 
podemos fechar os olhos para ela, pois está presente no dia-a-dia das 
empresas prestadoras de serviço de segurança. Diante desse contexto, não 
resta alternativa a não ser a qualificação desse profissional. Porém, esta 
qualificação deverá ser dada pela empresa de segurança, pois não existe no 
mercado nenhuma escola de formação de agente de portaria. Sugerimos que o 
conteúdo programático contenha: 
 
• Sistema de segurança. 
• Técnicas operacionais. 
• Combate a incêndios. 
• Comunicação. 
• Técnicas de relacionamento interpessoal. 
 
Supervisão operacional 
 
Este profissional não é regulamentado pela legislação. Tal situação leva 
as empresas a utilizar três tipos de profissionais: 
 
• Sem formação específica. 
• Com experiência adquirida na função de vigilante. 
• Com curso de formação dado por escolas de formação de vigilantes. 
 
Em qualquer uma das situações, torna-se necessário que a empresa de 
segurança invista na qualificação deste profissional, para que ele saia do 
empirismo e passe a desenvolver as suas atividades com base em 
conhecimento teórico. Mesmo que ele tenha curso de formação, é importante 
qualificá-lo melhor, pois estes cursos, normalmente, não são de boa qualidade. 
Como conteúdo programático, sugerimos: 
 
• Sistema de segurança. 
• Gestão de riscos. 
• Planejamento preventivo e contingencial da segurança. 
• Noções básicas de administração; 
• Ferramentas básicas de gestão. 
 
Procedimentos operacionais e realidade do cliente 
 
Os vigilantes ou qualquer colaborador, antes de iniciar as suas 
atividades no espaço físico do cliente, devem ter conhecimento da realidade do 
contratante. Esta realidade envolve: 
 
• Tipo de atividade-fim. 
• Saber quem é o gestor do contrato. 
• Qual é a cultura da empresa. 
• O que o cliente espera da segurança. 
• O que existe de sistema de segurança no cliente. 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 166 
• Quais são os procedimentos operacionais existentes no cliente. 
 
Todos estes pontos devem fazer parte do treinamento de integração dos 
colaboradores com o cliente. Este treinamento diminuirá as possibilidades de 
atrito entre o cliente e a contratada. Apesar de ser incontestável a importância 
deste treinamento, ele é muito negligenciado. 
 
 
 
 Reforço do curso de formação de vigilante 
 
 O curso de formação é um dos problemas responsáveis pelos recursos 
humanos serem um problema para a Segurança Privada. Diante desta 
situação, é importantíssimo que as empresas invistam no treinamento dos seus 
vigilantes, principalmente no reforço das matérias operacionais, ou seja, 
Defesa Pessoal e Armamento e Tiro. Baseamos esta necessidade nos 
seguintes pontos: 
 
A. A falta de confiança na sua habilidade em defesa pessoal leva o 
vigilante a recorrer ao uso da arma de fogo. 
B. A falta de adestramento no uso da arma de fogo leva a problemas 
sérios, tanto para o vigilante quanto para a empresa. 
C. As técnicas de defesa pessoal só são efetivas se treinadas 
constantemente. 
D. Assim como a defesa pessoal, a prática do tiro tem que ser constante 
para se tornar efetiva. 
 
Além das matérias operacionais, é fundamental que o vigilante tenha um 
reforço no tema segurança eletrônica, pois ela está a cada dia sendo mais 
utilizada pelos clientes. É de se esperar que o técnico em segurança 
patrimonial conheça o assunto. Não é necessário que o vigilante seja um 
grande conhecedor dos equipamentos eletrônicos existentes, mas ele precisa 
ter uma visão geral. É importante que ele conheça o funcionamento básico e os 
componentes do subsistema de alarme, do cftv, da ronda eletrônica, do botão 
de pânico e do controle de acesso, por exemplo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 167 
 
 
CAPÍTULO 15 
 
ECONOMIA 
 
 
15.1. INTRODUÇÃO 
 
O termo economia origina-se das palavras gregas oikos (casa) e nomos 
(normas). Na Grécia antiga, economia significava a arte de administrar o lar. 
Com o passar do tempo, as normas relativas à administração do lar foram 
estendidas à polis (cidade-estado). 
Segundo Souza (2007), economia é a ciência que estuda o emprego de 
recursos escassos entre diferentes usos possíveis, com o fim de obter os 
melhores resultados, seja na produção de bens ou na prestação de serviços. 
Economia não é uma ciência exata cujas leis ou proporções sejam passíveis de 
verificação ou de experimentação em laboratórios. Por essa razão, embora os 
economistas estejam de acordo entre si sobre muitos fatos relativos à ciência 
também discordam sobre muitos outros. 
O objetivo da economia é atender às necessidades dos consumidores, 
através das atividades de produção e distribuição de bens e serviços. Ela pode 
ser subdividida em descritiva, teoria econômica e teoria aplicada. A economia 
descritiva estuda os fatos particularizados, sem utilizar a análise teórica. Ela 
utiliza, basicamente, dados empíricos e análise comparativa. 
A teoria econômica analisa, de forma simplificada, o funcionamento de 
um sistema econômico, utilizando um conjunto de suposições e hipóteses 
acerca do mundo real, buscando obter as leis que o regulam. Esta teoria 
divide-se em: 
 
• Microeconomia – Trata das empresas e das pessoas, preocupa-se com 
a formação dos preços e o funcionamento do mercado de cada produto. 
• Macroeconomia – Estuda o funcionamento do conjunto da economia de 
um país, envolvendo o nível geral de preços, a formação da renda 
nacional, as mudanças da taxa de desemprego, taxa de câmbio, balanço 
de pagamentos etc. 
 
A economia aplicada, segundo Stonier (1967), utiliza a estrutura de 
análise fornecida pela teoria econômica, para explicar as causas e o sentido 
das ocorrências relatadas pela economia descritiva. 
 
15.1.1. PROBLEMAS ECONÔMICOS 
 
O problema econômico fundamental consiste em decidir o que produzir 
e em quais quantidades. Como os recursos produtivos são limitados e as 
necessidades humanas ilimitadas, a sociedade precisa decidir quais serão as 
quantidades e os tipos de bens e serviços que serão produzidos em um 
determinado período. Os recursos produtivos limitados são: mão-de-obra 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 168 
especializada, matérias-primas, produtos industriais intermediários utilizados no 
processo produtivo, capital fixo (máquinas, equipamentos etc), capital 
financeiro para pagar os trabalhadores e adquirir matérias-primas e produtos 
intermediários, terras férteis ou terrenos, empresários e tecnologia ou 
conhecimento. 
As necessidades humanas básicas são: alimentação, vestuário, 
transporte, educação e cultura, saúde, segurança e lazer. Estas necessidades 
são limitadas pela renda das pessoas. 
 
15.1.2. FATORES DE PRODUÇÃO 
 
A economia fundamenta a sua existência na escassez de bens e 
serviços para consumo ou para uso no sistema produtivo. Os recursos 
escassos são os insumos, ou fatores de produção utilizados no processo 
produtivo para obter outros bens, destinados à satisfação das necessidades 
dos consumidores. Os fatores de produção são: 
 
• Recursos naturais. 
• Recursos humanos. 
• Capital – Se divide em: capital fixo (máquinas etc), capital financeiro 
(dinheiro, títulos com liquidez) e capital de giro (matérias-primas, 
dinheiro em caixa etc). 
• Capacidade empresarial. 
 
Os bens classificam-se em bens econômicos e bens não econômicos 
(bens livres). Bem econômico é aquele que possui uma raridade relativa e, 
portanto, um preço. A escassez só existe porque há procura pelo bem. Os bens 
livres são aqueles abundantes e úteis aosseres humanos e a custo zero. 
Os bens econômicos classificam-se em: consumo final, consumo 
intermediário e de capital. Os bens de consumo final são os adquiridos pelas 
pessoas e dividem-se em bens de consumo durável e não durável. Os de 
consumo intermediário (insumos) são utilizados pelas empresas para a 
fabricação de outros bens e têm ciclo curto no processo produtivo. Já os bens 
de capital (máquinas, equipamentos etc) são também utilizados para gerar 
outros bens, mas têm um ciclo longo. 
 
15.1.3. SISTEMA ECONÔMICO 
 
Em uma economia de mercado, é a livre concorrência entre os 
produtores e consumidores que estabelece os preços dos produtos. Quanto 
maior a escassez dos produtos, maiores serão os preços. Neste tipo de 
economia existe um grande número de produtores e consumidores. 
Os três setores da economia encarregados de reunir os recursos 
produtivos a fim de produzir bens e serviços para atender à demanda dos 
consumidores, são: setor primário (agropecuária), setor secundário (indústria) e 
setor terciário (serviços). 
 
 
 
 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 169 
15.1.4. RELAÇÃO DA ECONOMIA COM OUTRAS CIÊNCIAS 
 
A economia apresenta pontos de contato com outras ciências. Essa 
interação ocorre em um ambiente físico e geográfico, dentro de um contexto 
histórico. Essas ciências são: 
 
• Biologia – Vieram as idéias de crescimento econômico, mudanças de 
variáveis, como fluxo de renda e de riqueza. 
• Física – A economia herdou as noções de: estática e dinâmica, ciclo, 
velocidade e força, equilíbrio etc. 
• Psicologia – Vieram as noções de comportamento racional dos agentes 
econômicos. 
• História – O conceito que fatos do passado poderão repetir-se no 
presente. 
• Estatística – Conceitos de probabilidade, médias, variâncias e 
tendências. 
• Matemática – A economia pode formular as teorias para serem testadas 
pela econometria (aplicação de métodos matemáticos e estatísticos na 
análise de dados econômicos). 
• Geografia – Todas as relações econômicas ocorrem no espaço físico. 
• Sociologia – A análise econômica implica a participação das classes 
sociais no produto global. 
• Ciências jurídicas – As relações econômicas entre os indivíduos, 
empresas, instituições e órgãos governamentais ocorrem condicionadas 
a um conjunto de normas jurídicas. 
 
15.1.5. NECESSIDADES ILIMITADAS X RECURSOS LIMITADOS 
 
A economia muitas vezes também é definida como a ciência que estuda 
a escassez ou a ciência que estuda o uso dos recursos escassos na produção 
de bens alternativos. 
Toda sociedade econômica, qualquer que seja sua forma de trabalho, 
enfrenta três problemas fundamentais e determinados pela lei da escassez: 
 
• O que e em que quantidade produzir. 
• Como produzir, com que recursos tecnológicos, financeiros etc. 
• Para quem produzir, ou seja, para quem deverão ser distribuídos os 
diversos bens produzidos. 
 
Se os recursos existissem em abundância na natureza e a economia 
pudesse distribuir de forma ilimitada seus bens produzidos, os problemas 
básicos descritos não existiriam, as necessidades humanas estariam 
plenamente satisfeitas. No entanto, os denominados “bens livres”, como o ar 
puro, as florestas, os rios, por exemplo, são cada vez menos freqüentes, dando 
lugar aos bens econômicos, que apresentam algum nível de escassez e valor 
econômico. Por meio desses bens, os padrões de vida são regulados, cabendo 
a toda a sociedade a decisão sobre os produtos a serem consumidos, pois nem 
todos os desejos e necessidades poderão ser satisfeitos. 
 
 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 170 
 
15.2. DIVISÃO DO ESTUDO ECONÔMICO 
 
A Microeconomia é o ramo da Teoria Econômica que estuda o 
funcionamento do mercado de um determinado produto ou grupo de produtos, 
ou seja, o comportamento dos compradores e vendedores de tais bens, tais 
como o mercado de automóveis, de segurança etc. 
A evolução do estudo da teoria microeconômica teve início com a 
análise da demanda de bens e serviços, cujos fundamentos estão alicerçados 
no conceito subjetivo de utilidade. A utilidade é a qualidade que os bens 
econômicos possuem de satisfazer as necessidades humanas. Como está 
baseada em aspectos psicológicos difere de pessoa para pessoa. 
A teoria do valor-utilidade pressupõe que o valor de um bem se forma 
por sua demanda, isto é, pela satisfação que o bem representa para o 
consumidor. Esta teoria permitiu distinguir o valor de uso do valor de troca de 
um bem. O valor de uso é a utilidade que ele representa para o consumidor. O 
valor de troca se forma pelo preço no mercado, pelo encontro da oferta e da 
demanda. 
A Macroeconomia é o ramo da Teoria Econômica que estuda o 
funcionamento da economia como um todo, procurando identificar e medir as 
variáveis que determinam o volume da produção total, o nível de emprego e o 
nível geral de preços do sistema econômico, bem como a inserção de mesmo 
na economia mundial. Estuda a determinação e o comportamento dos grandes 
agregados nacionais, como PIB, a poupança agregada etc. 
A Economia Internacional analisa as relações econômicas entre 
residentes e não residentes do país, as quais envolvem transações com bens e 
serviços e transações financeiras. 
O Desenvolvimento econômico preocupa-se com a melhoria do padrão 
de vida da coletividade ao longo do tempo. O enfoque é também 
macroeconômico, mas centrado em questões estruturais e de longo prazo 
(progresso tecnológico, estratégias de crescimento). 
15.3. SISTEMA DE ECONOMIA DE MERCADO 
 
O mercado é o local onde se encontram os vendedores e compradores 
de determinados bens ou serviços. Existem os mercados de bens e serviços e 
os mercados de fatores de produção. Os primeiros podem ser classificados em: 
concorrência perfeita, concorrência imperfeita e oligopólio. 
Segundo Souza (2007), a concorrência perfeita apresenta as seguintes 
características: 
 
• Existência de um grande número de pequenos vendedores e 
compradores, de tal que forma que cada vendedor e cada comprador 
individualmente representam muito pouco no total do mercado (mercado 
atomizado). 
• O produto transacionado é homogêneo, ou seja, todas as empresas 
participantes do mercado fabricam produtos rigorosamente iguais que 
não se distinguem um dos outros por qualidade, marca, rótulo e 
quaisquer outras características (produto padronizado). 
• Há livre saída e entrada de empresas no mercado. 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 171 
• Perfeita transparência, ou seja, perfeito conhecimento, pelos 
compradores e vendedores, de tudo o que ocorre no mercado. 
• Perfeita mobilidade dos recursos produtivos, isto significa que a mão-de-
obra e os outros insumos utilizados na produção podem ser facilmente 
deslocados da fabricação de uma mercadoria para outra. 
 
O mercado de concorrência perfeita não é facilmente encontrado na 
prática, embora possa se afirmar que os mercados que mais se aproximam 
dela são os mercados de produtos agrícolas. Este mercado é estudado pelos 
economistas para servir como um paradigma (referencial de perfeição) para 
análise dos outros mercados. 
A concorrência imperfeita ou monopólio é o mercado que se caracteriza 
pela existência de um único vendedor. O monopólio pode ser legal ou técnico. 
O monopólio legal ocorre quando uma lei assegura ao vendedor a primazia no 
mercado. 
O monopólio técnico ocorre quando a produção através de única 
empresa é a forma mais barata de fabricação do produto. Ou seja, quanto 
maior o tamanho da empresa (escala), menor o custo médio de fabricação do 
produto. As atividades de geração e distribuição de energia elétrica são 
apontadas na literatura especializada como exemplo deste tipo de monopólio. 
O Oligopólio é o mercado em que existe um pequeno número de 
vendedores ou um que, apesar de existir um grande número de vendedores, 
uma pequena parcela destes domina a maior parte do mercado. São exemplos 
de oligopólios a indústria automobilísticae a indústria de bebidas. Embora não 
haja barreiras explícitas, o poderio das grandes empresas que dominam o 
mercado é um fator desestimulante à entrada de novas empresas no oligopólio. 
No mercado de fatores de produção, além da concorrência perfeita e da 
concorrência imperfeita, temos: 
 
• Monopsônio – É um mercado em que há apenas um único comprador. 
• Oligopsônio – É o mercado caracterizado pela existência de um 
pequeno número de compradores ou ainda em que embora haja um 
grande número de compradores, uma pequena parte destes é 
responsável por uma parcela bastante expressiva das compras 
ocorridas no mercador. 
• Concorrência Monopolística – Trata-se de um mercado em que, apesar 
de haver um grande número de produtores, cada um deles é como se 
fosse monopolista de seu produto, já que este é diferenciado, dos 
demais. A diferenciação do produto se dá por meio de características do 
mesmo, tais como: qualidade, marca (griffe), padrão de acabamento, 
existência ou não de assistência técnica etc. 
 
No mercado de fatores de produção, a procura de fatores de produtivos 
é chamada de demanda derivada, uma vez que a demanda por insumos (mão-
de-obra, capital etc) está condicionada (deriva) pela procura final da empresa 
no mercado de bens e serviços. 
 
 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 172 
15.4. A DEMANDA E A OFERTA 
15.4.1. DEMANDA (Dx) 
 
A demanda de um determinado bem é dada pela quantidade deste bem 
que os consumidores desejam adquirir num determinado período de tempo. A 
demanda, portanto, pode ser semanal, quinzenal, mensal etc. A procura 
depende de variáveis que influenciam na escolha do consumidor, tais como: o 
preço do bem ou serviço, o preço dos outros bens, a renda do consumidor e o 
gosto ou preferência da pessoa. Para estudar a influência isolada dessas 
variáveis utiliza-se a hipótese do coeteris paribus, ou seja, considera-se cada 
uma dessas variáveis afetando separadamente as decisões do consumidor. A 
demanda depende de diversos fatores: 
 
• O preço do bem X (Px) - Esta é a variável mais importante para que o 
consumidor decida o quanto vai comprar do bem. 
• A renda do consumidor (Y) - Embora muitas vezes o consumidor 
considere atrativo o preço do bem X, ele pode não ter renda suficiente 
para comprá-lo. 
• O preço de outros bens (Pz) - Se o consumidor deseja adquirir um bem, 
ele não olhará somente o preço deste bem, mas também o preço de 
bens substitutos. 
• Os hábitos e gostos dos consumidores (H) - Esta é uma das variáveis 
das mais importantes porque, embora o preço do bem X esteja 
adequado, inclusive comparado ao de bens substitutos e o consumidor 
possua renda para adquirí-lo, muitas vezes deixa de fazê-lo por não 
estar habituado ou condicionado ao seu consumo. 
 
Matematicamente, pode-se expressar a demanda do bem X através da 
seguinte expressão: Dx = f (Px, Y, Pz, H, etc). 
Há uma relação inversamente proporcional entre a quantidade 
procurada e o preço do bem. É a chamada lei geral da demanda. 
É importante que façamos a distinção entre demanda e quantidade 
demandada. Por demanda entende-se toda a escala ou curva que relaciona os 
possíveis preços a determinadas quantidades. Por quantidade demandada 
devemos compreender um ponto específico da curva relacionando um preço a 
uma quantidade. 
Segundo Souza (2007), os bens podem ser classificados em: 
 
• Bens substitutos, concorrentes ou sucedâneos - São bens que agem em 
concorrência com outros. Quando há uma relação diretamente 
proporcional entre o preço de um bem e a demanda de outro, diz-se que 
eles são substitutos. 
• Bens complementares – Um bem complementa o outro. Quando o preço 
do bem aumenta a demanda do outro cai, ou seja, a demanda de um 
bem está atrelada a demanda do outro bem. 
• Bens inferiores – São bens cuja demanda diminui quando o nível de 
renda do consumidor aumenta e aumenta quando o consumidor fica 
mais pobre. 
 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 173 
 
 
15.4.2. OFERTA 
 
Pode-se conceituar oferta como as várias quantidades que os 
produtores desejam oferecer ao mercado em determinado período de tempo. 
Da mesma maneira que a demanda, a oferta depende de vários fatores, tais 
como: de seu próprio preço, do preço (custo) dos fatores de produção e das 
metas ou objetivos dos empresários. 
A oferta mostra uma correlação direta entre a quantidade ofertada e 
nível de preços, coeteris paribus (Lei Geral da Oferta). A equação da oferta é 
dada pela expressão: Q = f(P), em que:Q = quantidade ofertada de um bem ou 
serviço, num dado período e P = preço do bem ou serviço. 
A relação direta entre a quantidade ofertada de um bem e o preço desse 
bem deve-se ao fato de que um aumento do preço de mercado estimula as 
empresas a elevar a produção; novas empresas serão atraídas, aumentando a 
quantidade ofertada do produto. 
Além do preço do bem, a oferta de um bem ou serviço é afetada pelos 
custos dos fatores de produção (matérias-primas, salários, preço da terra, 
juros, royalties), e pelo aumento do número de empresas no mercado 
(concorrência). 
Como no caso da demanda, também devemos distinguir entre a oferta e 
a quantidade ofertada de um bem. A oferta refere-se à escala, enquanto a 
quantidade ofertada diz respeito a um ponto específico da curva de oferta. 
 
15.4.3. A LEI DA OFERTA E DA PROCURA 
 
A interação das curvas de demanda e de oferta determina o preço e a 
quantidade de equilíbrio de um bem ou serviço em um dado mercado. Quando 
colocamos em contato consumidores e produtores com seus planos de 
consumo e produção, ou seja, suas demandas (curva de demanda) e suas 
ofertas (curva de oferta) em um mercado particular, podemos analisar como 
acontece a interação entre ambos os agentes. 
Isoladamente, nem a curva de demanda nem a curva de oferta podem 
identificar até onde os preços podem chegar. Para identificar o preço de 
equilíbrio, ou seja, aquele preço que satisfaz tanto aos consumidores quanto 
aos produtores é necessário uma análise conjunta da demanda e da oferta. 
 
15.5. A EMPRESA E A PRODUÇÃO 
 
A atividade fundamental da empresa é a produção, e seu principal 
objetivo é maximizar o lucro. Para isso, a empresa deverá ajustar os fatores de 
produção que emprega de forma tal que minimize o custo de produção da 
quantidade oferecida. 
As empresas produzem os bens e serviços de que usufruímos 
diariamente, e a partir da produção desses bens e serviços, ela deve otimizar a 
utilização dos fatores de produção a fim de minimizar os custos e maximizar o 
lucro. 
A economia é constituída de milhares de empresas. Algumas são 
grandes, empregam milhares de trabalhadores e têm milhares de acionistas 
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que participam de seus lucros. Outras empresas são pequenas, empregam 
poucos trabalhadores e são propriedade de uma pessoa ou de uma família. 
Conforme a lei da oferta, as empresas estão dispostas a produzir e 
vender maiores quantidades de um bem se seu preço for alto, e esta resposta 
determina a inclinação ascendente da curva de oferta. 
É importante que observemos como as empresas ao ofertar os bens e 
serviços, o fazem minimizando seus custos para maximizar seus lucros. 
É preciso ter em mente que a empresa é uma unidade produtiva 
encarregada de trocar os fatores de produção (trabalho, capital e recursos 
naturais) para produzir bens e serviços, que depois serão vendidos no mercado 
para os consumidores. Os fatores de produção devem ser remunerados e essa 
remuneração significa custo do processo produtivo. 
Na maioria dos processos produtivos, utilizam-se todos os fatores de 
produção. A proporção em que participam pode variar bastante, sempre dentro 
das possibilidades que oferece a tecnologia disponível. 
A longo prazo, as empresas têm a possibilidade de alterar a quantidade 
de qualquer dos fatores de produção empregados. Em economia, a diferença 
entre curto e longo prazo se estabelece unicamente