Empreendedorismo e Oficina de Negócios

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Aula 1 – A Globaliz ação e os Proces sos Decisórios 
 
- Globalização é um processo e é dinâmico: envolve inúme ros tipos de trocas e interações nos mais diversos níveis e ritmos. 
- Globalização é um processo complexo: as causas e efeitos gerados e produzidos em um segmento dado imb rica m-se com 
outros , a ponto de modificar seu próprio desempenho e inclusive as relações por ele ins taladas . A globalização padroniza os 
sistemas produtivos e financeiros segundo regulamentações internacionais baseadas em modelagens tecnológicas e 
informac ionais. Os resultados que produz em cada negociação e ação dependem da qualidade e do nível das estruturas 
anteriormente exis tentes. 
- Análise histórico-crítica sobre as mudanças impostas pelo processo de globalização considerando dois vetores: de um lado, o 
extraordinário progresso das ciências e das técnicas , das quais um dos frutos são os novos materia is artificiais que autoriza m a 
precisão e a intencionalidade; de outro, a ques tão da aceleração do tempo e das vertigens que cria, a começar pela própria 
velocidade. 
- Cultura: processo social construído sobre a inters eção entre valores considerados por toda a humanidade e aqueles cultivados 
por grupos étnicos ou regionais . 
- Medidas adotadas por grandes companhias brasileiras com base em um cenário de globalização: Em u m cenário de 
globalização, quando as empresas inves tem em seus parceiros por meio do fornecimento de crédito, de serviços de consultoria, 
capacitação e modernização, de assistência técnica, não apenas estão assegurando o funcionamento da cadeia produtiva como 
um todo, condição impres cindível para os negócios continuarem a fluir, mas também porque essa mudança é um sinônimo de 
sobrevivência. Elas estão, de fato, efetuando ações que visam à melhoria e à capacitação dos fornecedores . Investindo nos 
pequenos negócios, as grandes companhias garantem a sus tentabilidade das pequenas empresas e desenvolvem o seu setor 
como um todo. 
- Principais traços dessa nova economia mundial: • economia dominada pelo sistema financeiro e pelo investimento em escala 
global; • processos de produção fle xíveis e mu ltilocais; • baixos custos de transporte; • revolução nas tecnologias de 
informação e de comunicação; • desregulação das economias nacionais; • preeminência das agências financeiras multilatera is; • 
eme rgência de três grandes capitalismos trans nacionais: o americano, o japonês e o europeu. 
- Imp licações dessas transformações para as políticas econômicas nacionais : • abertura necessária das economias nacionais ao 
me rcado mundial e ajus tamento dos preços domésticos aos preços internacionais; • priorização da economia de exportação; • 
privatização do setor emp resarial do Es tado; • redução/min imização da regulação estatal da economia; • redução do peso das 
políticas sociais no orçamento do Estado. 
Aula 2 - As forças do novo milênio – da moder ni dade à pós -moderni dade 
 
- Pós-modernidade ou período pós -Indus trial: mo mento a partir do qual ocorrera m alterações radicais em todas as instâncias da 
vida social, como decorrência da revolução ele trônica e tecnológica e dos efeitos da sociedade de consumo em mass a. 
- Filos ofia come rcia l na base da economia do consumo: é preciso que o produto esteja ao alcance das massas. Surgem os 
grandes magazines, dando ênfas e à rotação rápida dos estoques e a uma prática de preços baixos. O cliente tradicional se 
transforma em consumidor moderno, em consumidor de marcas a ser educado e seduzido, especialmente pela propaganda e 
publicidade. 
- A fonte de todas as fontes chama-se informação, e ela, assim como qualquer outra modalidade de conhecimento, nada mais é 
do que um " certo modo de organizar, estocar e distribuir certas informações" . Hoje produzimos in formação em mass a, do 
mes mo modo que produzíamos carros em massa. 
- Diferença entre a Era Industrial e a Era da Informação: na Era Indus trial o símbolo era o relógio, e na Era da Informação é o 
computador; Era Indus trial era caracterizada pelo trabalho e capital, e na Era da Informação fora m substituídos pela 
informação e conhecimento. Pelos terminais de computa dor, as empresas compra m, es tocam, vendem, rea liza m cobranças , 
gerenciam as decisões, fazem pesquisas, conversam com clientes , fornecedores etc. Em velocidade diferente, a revolução da 
informação também chega a nossas casas por me io da televisão a cabo, do computador, da internet, do telebanking, do 
teleworking, da educação a dis tância, do celular, dos Ipods etc. 
- Emergência do hiperconsumo: a medida que nossas sociedades enriquecem, surgem incessantemente novas vontades de 
consumir. 
 
Aula 3 - As mudanças organizacionais face à pass agem da Moder ni dade para a Pós-Modernidade e a emergência da 
atit ude empreende dor a 
- Mudança: o mundo mudou, as certezas e garantias deixara m de existir. Os caminhos, como os riscos passam a fazer parte do 
dia-a-dia das organizações porque se sabe que os processos são sis têmicos . 
- Flexibilidade: permite compreender continuidades e descontinuidades nos movimentos das organizações e dos mercados em 
mu itos níveis e aspectos. 
- Fle xib ilidade no ambiente competitivo : exemp los - farmácias passam a vender produtos alimentícios; padarias começam a 
vender produtos de mercado). 
- Flexib ilidade nas relações de interdependência e parcerias: obrigatoriedade de relações entre as empres as que se situam no 
nível da retaguarda dos insumos e no nível do fornecimento, e aquelas que dão prosseguimento aos processos cons truídos , ou 
seja, os intermediários distribuidores e varejistas, tratando=os como parceiros . Exemp lo – parcerias es tabelecidas entre 
fornecedores e varejistas. 
- Fle xib ilidade nas estruturas organizacionais : os terminais de computador articulam e fazem interagir todas as atividades e 
controles da empresa e, à frente destes, os novos “colaboradores” estão diretamente conectados pessoal e virtualmente aos 
clientes. Em conseqüência, a velha estrutura hierárquica se horizontaliza por força tecnológica. É necessário que esse 
 
 
‘colaborador’ tenha treinamento e habilidades necessárias para lidar com as questões que o cliente possa trazer. Es timula a 
descentralização das atividades econômicas em prol da independência e do es tímu lo à criatividade e à organização do 
profiss ional que opera a distância. A confiança assume o lugar do controle. Dá lugar a estrutura horizontal. 
- Flexib ilidade na de definição dos espaços comerciais: nem todas as empres as têm condições de atuar virtualmente. É preciso 
construir u ma estrutura forte em logís tica, controles muito jus tos para que os investimentos tragam retorno. Exe mp lo - Casas 
Bahia on-line. 
- Fle xib ilidade nas Negociações: Faze m parte do dia a dia das empres as, faz com que os fabricantes tornem suas linhas de 
produção mais fle xíveis, controladas e independentes . Visa estabelecer confiança mútua e cons truir um relacionamento que 
preserve a integridade das pessoas nos compromiss os assumidos. Exe mplo - as negociações que ocorrem nas redes de 
supermercados quando negociam as mercadorias com seus fornecedores . 
- Empreendedoris mo : processo de criar algo novo com valor dedicando o tempo e o esforço necessários, assumindo os ris cos 
financeiros , psíquicos e sociais correspondentes e recebendo as conseqüentes recompens as da satisfação e independência 
econômica e pessoal. 
- Formas básicas de empreender: através dos pequenos negócios e do auto-emprego. 
- Atributos do intraempreendedor: capacidade de criar, intervir e inovar, refletida em próatividade orientada para res ultados, 
capacidade de escolher alternativas, respons abilidade em to mar decisões e controle, e gestão de infor mações. 
- Motivações para se empreender: a identificação de oportunidades de negócios atraentes e a necessidade de geração de 
alternativas de trabalho satis fatórias. 
- Empreendedorismo por oportunidade: empreendedores visionários, que desenvolvem empreendimentos a partir da 
identificação de oportunidades em suas carreiras ou no me rcado. - Emp reendedoris mo por necessidade: empreendedores 
sentem-se forçados a iniciar seus próprios negócios porque inexistem quaisquer outras opções de trabalho ou porque as 
exis tentes são insatisfatórias . 
- Princ ipais interessados na criação de microempresas: assalariados (as microempresas e as pequenas empres as são as que mais 
es tão criando ocupações no Brasil); estados e municípios onde estão sediadas essas empresas (seu fortalecimento representa 
tributos es taduais e municipais ); grandes empresas (se valem de serviços das pequenas para fle xibiliza r seus processos 
produtivos ). 
Aula 4 - A e mpresa como organis mo vivo, o ciclo de vi da das e mpres as e o processo sucessório 
 
- Proces so de construção de uma empres a: passos para fazer nascer o empreendedor, o es tabelecimento da visão do negócio, da 
mis são e das estratégias; a apres entação do plano de negócios e as articulações entre suas várias etapas até o process o de 
implantação da empresa. 
- Emp res as são organismos vivos: são constituídas por seres humanos. Sua natureza é complexa porque envolve as crenças, os 
valores e os s ímbolos traduzidos no conjunto dos valores compartilhados por todos os 
memb ros da organização. 
- Mitos importante para quando pensamos em criar uma empres a: Mito 1- Pa ra começar uma nova empresa, é preciso ter uma 
grande idéia (Muitas começaram até mes mo com erros ou sem idéia alguma); Mito 2- As empresas visionárias precis am de 
grandes lideres carismáticos (No longo prazo, os líderes visionários podem ser nocivos para a empresa. Alguns dos executivos 
mais importantes es tavam mais preocupados em criar u ma instituição duradoura do que em serem grandes líderes individuais, 
procuravam dar as ferramentas , não impor as soluções ); Mito 3-O principal objetivo das empresas mais bem sucedidas é 
maximizar os lucros (as empres as visionárias vão atrás de um conjunto de objetivos , e ganhar dinheiro é apenas um deles, não 
o principal. Buscam o lucro, mas em outros propósitos além de ganhar dinheiro); Mito 4-As empres as visionárias têm u m 
subconjunto comum de valores centrais ‘corretos’ (Não exis te um conjunto ‘correto’ de valores para uma emp resa ser 
visionária. O importante é o quanto ela acredita na sua ideologia e a maneira como a emp res a a vive e expres sa com 
consistência tudo aquilo que faz); Mito 5-A única constante é a mudança (Os valores centrais permanecem intactos por mais de 
cem anos, demonstram ter u ma incrível vontade de progredir que lhes permite mudar e se adaptar sem compro meter seus 
ideais); Mito 6-Grandes empresas não se arris cam (Quem olha de fora pode achar as empresas visionárias conservadoras, mas 
elas não têm medo de se comprometer com metas audaciosas, usando‐as com sabedoria para estimu lar os avanços ); Mito 7-As 
empres as visionárias são excelentes lugares para se trabalhar (Aqueles que se ajustam aos padrões exigentes da empresa irão 
considerá‐la um ótimo lugar de trabalho. Elas têm tanta certeza daquilo que repres entam, que não têm espaço para aqueles que 
não conseguem se adaptar a seus padrões ); Mito 8-As melhores jogadas de empres as muito bem‐sucedidas baseiam‐se num 
planejamento es tratégico brilhante e complexo (A lgumas das melhores jogadas dessas empresas decorrem de experiências, 
tentativas e erros, oportunidades e – literalmente – acidentes); Mito 9-As empresas devem contratar diretores executivos de 
fora para estimula r mudanças fundamentais (somente em quatro situações empres as visionárias buscaram o apoio de 
executivos externos); Mito 10-As empresas mais bem sucedidas se concentram principa lmente em superar a concorrência (As 
empres as visionárias se concentram em primeiro lugar em se superar. Para elas, o sucesso e a superação da concorrência não 
são a meta final); Mito 11-Não se pode ter tudo na vida (As empresas visionárias não se martirizam com decisões radicais . Elas 
se recusam a ter que escolher entre a es tabilidade ou o progresso; práticas conservadoras ou metas audaciosas; ganhar dinheiro 
ou viver de acordo com seus valores e objetivos. Admitem que os contrários somam e não subtraem); Mito 12-As empresas se 
tornam visionárias basicamente através de ‘declarações de visão (As empres as visionárias não cresceram por terem criado uma 
declaração de visão, miss ão, valores, objetivos etc. Essa foi apenas uma das etapas de um processo infindável de ações que 
expressam as características e que identifica m a emp resa como ela é). 
- Críticas e exe mplos sobre o primeiro mito - Para começar uma nova empresa, é prec iso ter uma grande idéia: primeiramente é 
preciso definir o que significa uma grande idéia. Sabe‐s e que para considerar a exis tência de um novo produto (ou novo 
negócio), mesmo que imitativo, é preciso que a demanda seja ascendente. Se for um produto – ou negócio – em um ramo novo 
ou inexp lorado, é necessário ter os recursos e a paciência para educar o mercado sobre àquela nova idéia. Pequenas idéias 
 
 
podem trazer mu itos lucros. Exe mplo disso é a 3M, com seu Pos‐it. O que está, no entanto, sendo colocado em cheque é a 
crença de uma empresa é necessariamente fruto de uma grande idéia, o que nem sempre é verdade. Veja o iníc io da empresa 
Casa & Vídeo, por exemplo. Criou um modelo de negócios baseado em facilidade de crédito que veio a substituir o modelo de 
lojas de departamento. 
- Críticas e exemplos sobre o segundo mito - As empresas precis am de grandes lideres carismát icos: Exis te um mito cultivado 
por algumas “estrelas ” do campo dos negócios sobre a força dos líderes carismát icos no desenvolvimento das empres as. Tal 
idéia se apóia na c rença de que poucos possam ser líderes e mu itos devam ser os lide rad os. O argu mento que defendemos é 
contrário: o líder é aquele que “serve” aos liderados, que se coloca a disposição destes. Nesse sentido, o líder em uma empre sa 
bem sucedida é aquele que coloca em funcionamento as ferra mentas necessárias para que os avanços aconteçam e que acredita 
na visão de futuro para aquela empres a. 
- Críticas e exemp los sobre o terceiro mito - O principal objetivo das empres as é maximizar os lucros: Se você procurar nos 
liv ros de Peter Drucker, guru do campo da gestão de negócios enco ntrará uma expressão que utilizamos em uma das aulas da 
disciplina de Gestão de Marketing I: “o objetivo de uma empresa é satisfazer uma necessidade do ambiente em que está 
inserida. O lucro é a recompensa desse esforço, não seu alvo”. Essa máxima não é um jogo de palavras. Se o lucro for resposta 
para as intenções que orientam uma emp resa, seus objetivos estarão norteados de forma aleatória, de acordo com os 
movimentos do mercado e sua capacidade de 
respos ta. É precis o que as organizações desenvolvam u ma visão e missão mais consis tente para seus negócios. Somente assim 
poderão ter sustentabilidade. 
- Fatores utilizados na compreensão do ciclo de vida das organizações: flexibilidade e “controlabilidade”. As organizações 
jovens são bas tante fle xíveis, mas nem sempre são controláveis . Quando envelhecem, essa relação se altera: aumenta a 
“controlabilidade” e diminu i a flexibilidade. 
- Em uma empresa jovem, os processos tendem a serem informa is, diretos, fáceis. Exis tem poucas pessoas, então as relações 
são muito próximas e as decisões rápidas e flexíveis. Na medida em que a empres a engrossa em comp lexidade e tempo, 
aumenta o núme ro de escalões, os process os passam a ser padronizados , as relações tornam‐s e rarefeitas e episódicas. Co mo 
conseqüência, há maior necessidade de controles e o grau de fle xibilidade e iniciativa tende a diminuir. 
- As organizações vão sofrendo mudanças e revelando padrões de comportamento previsíveis ao longo doseu ciclo de vida, 
porém o que causa o crescimento e o envelhecimento das organizações não é nem o tamanho nem o tempo; é sua capacidade 
de mudar. 
- Momentos do estágio de crescimento de uma organização, segundo Adizes: Namoro (organização ainda não nasceu), Infância 
(quando o risco é assumido, é palpável e a organização precisa pagar as suas contas), Toca‐Toca (venceu as etapas anteriores e 
reverteu o flu xo de caixa negativo, vendas es tao aumentando),Adolescência (empresa busca conquis tar sua independência, está 
envolvida com delegação de autoridades, com mudança de liderança e com transposição de metas); Plenitude (empresa cresceu 
e amadureceu, orientação para os resultados, satis faz as necessidades dos clientes, é capaz de manter o crescimento das vendas 
e o aumento da lucratividade); e a fase Es tável (empresa ainda é forte, mas vai perdendo flexibilidade, c riat ividade, inovação, e 
as mudanças vao diminuindo). 
- Dife rença entre Delegação e Descentralização : quando se delega, espera‐se que haja senso de responsabilidade na execução 
de tarefas já esboçadas. A descentralização imp lica capacidade de tomar decisões sobre processos que devem ser 
imple mentados. 
- Co mo os conceitos relatados na teoria ‘flexib ilidade’ e ‘controlabilidade’ de Adizes es tão sendo compreendidos no âmbito 
das fases do ciclo de vida das organizações : os princípios da fle xib ilidade e do controle devem ser contrabalançados em u ma 
organização. A ques tão é saber quando um prevalece em relação ao outro, e em quais dimensões. As organizações jovens 
tendem a ser bas tante flexíveis, mas nem sempre são controláveis. Quando envelhecem, essa relação se altera: aumenta a 
“controlabilidade” e diminui a flexibilidade. Em u ma empresa jovem, os processos tendem a serem informa is, diretos, fáceis. 
Existe m poucas pessoas, então as relações são muito pró ximas e as decisões rápidas e flexíveis . Na medida em que a empresa 
aumenta em complexidade e tempo, também aumenta o número de escalões, os processos passam a ser padronizados, as 
relações tornam‐s e rarefe itas e episódicas. Co mo conseqüência, há ma ior necessidade de controles e o grau de fle xibilidade e 
iniciativa tende a diminuir. 
- As organizações vão sofrendo mudanças e revelando padrões de comportamento previsíveis ao longo do seu ciclo de vida. 
Você concorda com essa afirmação? em um mundo estável de negócios, a previsão sobre padrões de comportamento a ser 
percebida em uma empresa ao longo de seu ciclo de vida tenha referenciais fidedignos . No universo de mudanças aceleradas 
em que vivemos tanto em termos concorrenciais , quanto tecnológicos, a fras e fica inteiramente sem sentido porque o constante 
é a mudança e não a es tabilidade. 
- Segundo Adizes, o que é uma empres a velha e uma empresa jove m: Segundo ele, ao contrário do que muitos pensam, não são 
as empres as grandes, com longa tradição, que são necessariamente velhas, maduras, assim como empresas recém nascentes 
não são necessariamente jovens. O “espírito” – jovem ou velho ‐ que habita uma emp resa, sua “alma” é que sugere a idade e o 
rit mo dessa empresa. 
- Fases de crescimento da organização, como entidade viva, segundo Moggi e Burkhard : Fase Pioneira (Organização de 
pequeno ou médio porte; Es trutura simp les, flexíve l e de poucos níveis; Orientada para as pessoas; Es tilo de liderança pessoal; 
Improvisação; Process o de decisão intuitivo; Atmosfera fa milia r; Alta motivação; Objetivos e políticas imp lícitos ); Fase 
Diferenciada (Organização em crescimento ou expansão; 
Es truturação hierarquizada em d iversos níveis; Orientada para funções, sistemas, normas e procedimentos; Liderança formal, 
controle hierárquico; Processo de decisão racional e analítico; Clima competitivo, aspectos políticos; Motivação para poder, 
título, salário ou especialização; Objetivos e procedimentos definidos de cima para baixo); Fase Integrada (Organizações 
associativas ou federalizadas; Unidades independentes autogeridas, agindo, contudo, em rede interdependente; Relações 
transparentes com os diversos públicos; Voltada para o cliente e os fornecedores; Processos de trabalho flexíveis, formas 
orgânicas de trabalho; Liderança participativa, integrada, foco na equipe; Objetivos e metas partilhados; Cultura que valoriz a 
 
 
as pessoas e encoraja a iniciativa); Fas e Associativa (A identidade, filosofia, a visão, os valores e a missão são parte integrante 
de um sis tema 
econômico, social e ecológico amplo; As relações são abertas e com qualidades associativas tanto com os fornecedores e 
clientes como também com a comunidade; Os processos são fluidos, fle xíveis, adaptáveis, permitindo res ponder com eficácia 
às necessidades de toda a cadeia de associados; Os recursos são valorizados não só pela capacidade de produzir res ultados 
como também por possibilitar p rocess os que garantam qualidade com o mín imo de desperdício e assegurem res peito e 
preservação ao meio ambiente; Os clientes são integrados ao sistema associativo amplo. Ta mbém as expectativas dos clientes , 
até o consumidor fina l, são consideradas e analisadas. O conceito cliente/fornecedor é profundamente integrado à cultura 
organizacional; As forças coordenadoras são as necessidades sociais e ecológicas da comunidade que a empresa atende e que 
se transforma m em sua razão de ser). 
- Características da Fas e Pioneira: tem as características tradicionais de uma empresa nascente. Tudo precisa ser aprendido: 
aceitar situações não previs tas , correr riscos etc. O principal é a motivação e a intuição. Palavra‐chave é aventura. 
- Crise da fas e Pioneira: Perda de confiança na liderança; Falta de clareza de objetivos e direção; Necessidade de definir 
autoridade e responsabilidades ; Mudança significativa de me rcados ou tecnologia; Carência de especialização técnica. 
- Fase Diferenciada : tempo de organizar para crescer, expandir, pro fiss ionalizar e consolidar a organização. Gestão racional e 
científica. Cliente ainda é u ma entidade distante e incômoda . Palavra‐chave é racionalidade; empresa está orientada para o 
sistema. 
- Crise da fas e Diferenciada: Pe rda de vitalidade e motivação; Baixa produtividade; Tendência a normatizar ou organizar 
desnecessariamente; Falta de iniciativa ou inovação; Conflitos, privilégios , politicagem; Lentidão, rigide z ou falta de 
fle xib ilidade; Desperdício de recursos; Dilema entre centralizar e descentraliza r. Aponta para o ris co da burocratização e da 
possibilidade de perder o foco e se envolver nos processos, tornando‐os principais. 
- Fase Integrada: voltada para os processos, já começa a dominá‐los e se volta para o cliente. Percebe a necessidade de trazê-lo 
para perto de si. Pa lavra‐chave é transparência; empresa es tá orientada para os 
clientes. 
- Fase Associativa: quando a empres a se percebe madura interna mente: sabe quem é e o que construiu, em qual amb iente se 
insere, relac iona‐se com propriedade, ajusta‐se às mudanças e agora busca integrar‐se ao macroambiente no qual atua, com 
consciência e respons abilidade, fa zendo uso responsável dos recursos. A empresa es tá orientada para as demandas globais 
através de alianças es tratégicas com clientes, fornecedores e colaboradores e da gestão do conhecimento, através do uso 
intensivo, porém humano, da informação. Palavra‐chave é parcerias: a empres a es tá orientada pelas demandas globais 
(autocons cientes). 
- Fas es arquetípicas do desenvolvimento das organizações: Fases emotiva; Racional; Consciente e Associativa 
- Fase Emotiva: Identidade (dada pelo fundador); Relações (todos se conhecem, Co municação fác il, Não tem organogra ma); 
Processos (Processos Artes anais, Improvis ados, Fle xíveis); Recursos (es cassos, lucros são inves tidos); Mercado (Contato 
direto com clientes); Força coordenadora (Pioneiro); Ques tão básica (como posso crescer?)- Fas e Racional: Identidade (difus a, visão é do topo); Relações (formalizadas, Co municação forma l, Funcionários 
Padronizados ); Proces sos (Sis tematizados , eficientes ); Recursos (Grandes investimentos em máquinas, equipamentos, 
Tecnologia, Era industrial); Mercado (Anônimo, marketing de massa); Força coordenadora (Sistema); Questão básica (como 
podemos dominar a máquina?) 
- Fas e Consciente: Identidade (c laramente definida, visão compartilhada); Relações (com ativa participação de 
Todos, Aprendizado constante, Comunicação horizontal e vertical, Empres a proativa); Process os (Proces sos orientados 
para expectativas dos clientes); Recursos (Participação nos resultados, Inves timentos no ser humano); Mercado (Enfoque no 
cliente); Fo rça coordenadora (Visão); Ques tão básica (como podemos dar respostas rápidas às necessidades dos clientes?) 
- Fas e Associativa: identidade (atenção consciente à própria identidade, percebida dentro do ambiente social e ecológico); 
Relações (sistema social ampliado, Relações com cadeia fornecedor‐cliente são de associados, Colaborador como cidadão); 
Processos (Fluídos , determinados pelas necessidades da cadeia de associados e do sistema social e ecológico); Recursos 
(Direc ionados para a eficácia dos proces sos, Enfoque no uso racional d os recursos ); Mercado (Clientes integrados ao sistema); 
Força coordenadora (Necess idades sociais e ecológicas do ambiente em que atua); Questão básica (como melhorar resultados 
dentro de um processo autoes truturado?) 
- Análise das características das fases de desenvolvimento segundo o modelo proposto por Moggi e Burkhard, jus tificando‐as 
tendo em vis ta o modelo como um todo: Um primeiro aspecto que se destaca no modelo criado por Moggi e Burkhard, é a 
maneira como identifica as fases. Em vez de exa miná‐las pelas caracterís ticas cronológicas, considera o nível de 
desenvolvimento de cada uma das fases: emotiva, rac ional, consciente e 
associativa. De outra parte, o modelo se propõe a explicá‐las considerando processos de identidade, níveis de relação, 
processos, recursos, mercado além do entendimento sobre a força matriz que direc iona tais es forços traduzidos na ques tão 
básica nuclear, em cada fase. O que chama a atenção, na visão de Moggi e Burkhard é o entendimento de que a empresa é um 
ser vivo e, como tal, é um organis mo complexo que passa, assim como nós 
humanos, por fases arquetípicas de crescimento. Em outras palavras, isso significa que esse organismo, que é complexo, abriga 
em si s imultanea mente os avanços e os possíveis solavancos que podem ser capazes de deses truturar sua estrutura. A 
inteligência e filos ofia do modelo es tão justamente em mostrar que cada uma das fases de desenvolvimento de uma emp resa 
traz a semente de sua própria des truição. Essa é a filos ofia básica. Cada u ma das quatro fases de desenvolvimento de uma 
empres a – Pioneira, Diferenciada, Integrada e 
Associativa – situa os mo mentos de construção e os riscos de desagregação inerentes ao processo. 
- Emp resas familia res : Apesar de saber que boa parte delas não irá crescer ou ser passada para a geração seguinte, muitas es tão 
entre as maio res e mais bem‐sucedidas do mundo. 
 
 
Pensar a sucessão é sempre um proble ma em qualquer tipo de instituição, seja familia r ou não: significa mudança de poder, de 
orientação, de filosofia e de polít icas. Ameaça os colaboradores , acostumados a um determinado rit mo de trabalho e de 
relac ionamentos. 
- A empresa fa milia r convive com três situações que tornam o processo sucessório crítico : (1) a totalidade ou maioria das ações 
ou cotas da empres a é de propriedade de uma família, que detém, portanto, o seu controle econômico; (2) é a família quem 
define os objetivos, as diretrizes e políticas da emp resa; e (3) é a fa mília quem ad minis tra o empreendimento, através de seus 
memb ros. 
- O planeja mento da sucessão deve ser isento de emoções. O foco é a continuidade do negócio. Tanto pode ser confiado a um 
memb ro da fa mília quanto a um profissional externo. A escolha do melhor sucessor deverá estar pautada nos objetivos da 
empres a, na eficiência profissional e na capacidade administrativa do candidato. 
- Aspectos das organizações: as organizações são organismos vivos, pulsam, respondem, se reorganiza m, vivem; sua natureza 
é complexa e cultural, têm estilos de pensar e agir e, às vezes, mais de um estilo de acordo com o setor que se possa estar 
exa minando; as organizações integram essas diferenças num modelo cultural que as define e as identifica. 
Aula 5 - Cultur a Org anizaci onal e Cultura Bras ileira (I) 
 
- Cultura: para alguns, é a forma pela qual uma comunidade satisfaz suas necessidades materiais e psicossociais, seja no 
amb iente pessoal quanto social. Para outros , é a adaptação em si, ou seja, a forma pela qual uma comunidade define seu perfil 
em função da necessidade de adaptação ao meio ambiente. 
- Outra forma de ver a cultura: considerar as tradições, as práticas e valores, incutidos no inconsciente da sociedade através dos 
tempos. 
- Cu ltura Organizac ional: termo que res ultou da combinação do conceito de cultura somado a outros , oriundos do universo 
organizacional e de negócios. 
- A empresa é um organismo vivo que desenvolve ciclos ao longo de sua vida e que deve ser bem gerenciada em cada um de 
seus momentos. 
- Os aspectos relacionados ao process o decisório das empres as familia res dizem respeito à natureza cultural da organização, 
porque relacionam‐se a pessoas, suas crenças, valores e significados . 
- Modelos básicos de organização empresarial vigentes : empresa estatal brasileira, emp res a multinacional (ho je transnacional), 
e empresa fa miliar brasileira . 
- As multinacionais ame ricanas chegaram ao Brasil, após a 2ª Grande Guerra, com intenção de ampliar mercados para seus 
produtos. Protegidas da concorrência de produtos importados pela política de subs tituição de importações e consequentes 
barreiras ao liv re comércio, encontrara m terreno fértil para sua expansão. Essa mesma reserva de mercado, no caso da indús tria 
automobilís tica, por exemplo, favoreceu a formação de oligopólio no setor. 
- Conceito de multinacional mod ificado em meados dos anos 80: corporação global em u m mundo sem fronteiras , em que a 
escolha do local de produção depende muito mais das conveniências da organização do que as necessidades de um ou outro 
país em que se abriga. 
- Paralelamente ao process o de globalização em construção, internacionaliza ‐se a alta gerência, agora proveniente de qualquer 
parte do mundo. Incorporam‐s e, també m, métodos sofisticados de ges tão, centrados em eficácia e efetividade que muito 
es timula m o desenvolvimento de amplos setores econômicos nacionais, entre eles o varejo. 
- Missão das empresas es tatais até a década de 1990: de um lado, atender aos objetivos sociais e de fomento e, de outro, atuar 
segundo os princípios da admin is tração racional. 
- Principais ênfases nas definições de cultura, segundo Motta e Caldas: � Cultura é o modo pelo qual uma comunidade supre 
suas necessidades mater iais e psicossociais por me io da relação que estabelece com o meio amb iente; � Cultura é o modo pelo 
qual uma comunidade es tabelece seu estilo próprio em relação à necessidade de adaptação ao meio; � A cultura é cons truída a 
partir do inconsciente humano, local onde todas as combinações culturais es tariam presentes ; � A cultura é definida, també m, 
a partir das formas diversas de cognição que caracterizam dife rentes comunidades. 
- Relação entre a cultura organizacional e a cultura nacional, segundo Edgar Schein: culturas nacionais, assim como culturas 
organizacionais têm como depositário básico alguns press upostos gerais que definem os valores que orientam nossa vida. Nas 
organizações, esses valores desempenham papel princ ipal, porque funcionamcomo parâmetros para estabelecer como pensar, 
sentir e agir. 
- Se o empreendedor entende que a cultura da organização é “uma besteira e que o negócio é trabalhar e ter resultados”: o foco 
passa a ser somente nos resultados; não pres tará atenção às maneiras como as decisões são tomadas, aos valores do grupo, às 
indecisões, aos conflitos: à alma da organização. Não entenderá, por exemp lo, o que está por trás de um processo de res istência 
à mudança. Essa mente presa aos fins do trabalho, valoriza e quantifica apenas aqueles procedimentos que mos tram os 
resultados dos negócios, sejam positivos quanto negativos. 
- Características chaves dos traços bras ileiros: (1) Hierarquia (tendência à centralização do poder dentro dos grupos sociais; 
distanciamento nas relações entre diferentes grupos sociais; passividade e aceitação dos grupos inferiores); (2) Pe rsonalismo 
(sociedade, baseada em relações pessoais; busca de proximidade e afeto nas relações; paternalismo: domín io mora l e 
econômico); (3) Malandragem (fle xibilidade e adaptabilidade como meio de navegação social; jeitinho); (4) Aventureiro (mais 
sonhador do que disciplinado; tendência à aversão ao trabalho manual ou metódico). 
- O conceito de cultura tanto engloba o entendimento das tradições que herdamos na forma dos hábitos, dos valores e 
princípios quanto nos modos como as praticamos , seja no nível da fa mília ou da organização. 
 
Aula 6 - Cultur a organiz acional e cultur a bras ileira (II) 
 
 
- Subsistemas que forma m o modelo de gestão baseado no s istema de ação cultural brasileiro, segundo a pesquisa de Prates e 
Barros: subsistema institucional (ou formal), pessoal (ou informal), subsis tema dos líderes, e subsis tema dos liderados. 
- Características básicas do subsistema fo rmal (institucional): está relacionado com os traços culturais típicos da “rua”. 
- Características básicas do subsistema pessoal (ou informal): composto pelos traços culturais típicos da “casa”. 
- Características do Subsis tema dos Líderes: reúne os traços localizados naqueles que detêm o poder. 
- Características do Subs is tema dos liderados: fica mais pró ximo daqueles subordinados ao poder. 
- Os subsistemas apresentam interseções entre si através dos traços culturais comuns, caracterizadas por aspectos como: • 
concentração de poder; • personalismo; • postura de espectador; • eliminação aparente de conflitos que se situam na inters eção 
dos subsistemas líderes e forma l. 
- Segundo Prates e Barros, os subsis temas estão articulados por meio de traços culturais especiais, que respondem pela não 
ruptura do sistema: o paternalis mo, a lealdade às pessoas, o formalis mo e a flexibilidade. 
- Subs is tema dos líderes: concentraçãode poder, que tem como contrapartida, na dimens ão pessoal, o personalismo (capacidade 
de lidar e resolver as situações através dos laços de família e de a mizade ). A dificuldade em conviver em u ma sociedade 
desigual e heterogênea acaba por fortalecer a importância das relações pessoais no encaminhamento das decisões políticas e 
sociais. 
- Esses dois traços – concentração de poder e personalismo – sintetizam-se no paternalismo, que se desdobra em duas facetas : 
o patriarcalis mo e o patrimon ialis mo 
- Subs istema forma l: base apoiada na liberdade individual e no grau de autonomia. A concentração de poder, somada ao 
paternalismo induz a um novo traço da cultura brasileira, que é sua postura de espectador. 
- Subs is tema pessoal: articula os subsis temas dos líderes e liderados pelo lado do espaço “pessoal”. 
- Subs is tema dos “liderados ”: apres enta dois traços : postura de espectador e evitar conflito Pos sui também o traço da 
fle xib ilidade. 
- Analise as contradições expostas a seguir e os efeitos produzidos: 
- A concentração de poder, somada ao paternalis mo, induz à postura de espectador: O poder concentrado em poucas mãos 
aponta para a visão autocrática e despótica. Do outro lado, es tá o liderado, dependente e frágil, à me rcê da força do líder. Veja, 
por exemplo, as dificuldades que as pessoas têm, em geral, de forma lizar rec lamações contra abusos das organizações . O 
paternalismo é uma forma “socialmente ad mitida” que submete o liderado no âmbito das relações pessoais, não dos negócios 
impessoais. Dessa forma , o traço da hierarquia convive, de forma flexível, com um aparente amb iente de igualdade de fato. 
- Honrar as leis e praticá -las é dever em qualquer es tado democrático. No entanto, para nós, bras ileiros , o ‘je itinho’ funciona 
como elemento dissimulador entre o estado de direito e sua prática: As forças que regem o estado de direito não conseguem 
facilmente ser praticadas porque, caso o sejam, tendem a ser confundidas com autoritarismo. O jeitinho constitui a prática que 
“suaviza” a força da lei por gestos “empostadamente” pessoais. 
- A sociedade brasileira tem pouca preocupação com o futuro e, quando a demonstra, entrega-o às mãos de um pai protetor, 
representado por um governante messias ou um deus brasileiro: A baixa in iciat iva, a pouca capacidade de realização por 
autodeterminação são traços que apontam para um baixo nível de consciência crítica e um alto nível de infantilização de nossa 
sociedade. Dessa forma , quando livre para decidir, a figura do espectador transfere a responsabilidade para terceiros, em geral 
para o nível superior. 
- O modelo de Prates e Barros, além de identificar os principais traços do es tilo brasileiro, mostra como esses traços inter- 
relac ionam-se num desenho único e paradoxal que conjuga paternalis mo com fle xib ilidade, forma lis mo com lealdade pessoal. 
- Segundo os autores, o ambiente ins titucional do Brasil ainda sus tenta traços instáveis e imprevisíveis, apoiados em um 
planejamento frágil, com ações pouco sistematizadas e padronizadas. A contrapartida disso estimu la mu ita orientação à 
fle xib ilidade, à criatividade e à improvisação, voltada para o curto prazo. 
- Esses elementos caracterizam a cultura organizacional atual e a ges tão, praticada no país, como algo predo minantemente 
deses truturado, desorganizado e improvis ado. 
- As relações entre as pessoas são permeadas pela desigualdade de poder, pelo autoritarismo, pelo personalismo e pela 
necessidade de evitar 
conflitos , configurando uma gestão que tende a ficar mais nas pessoas do que nos resultados. 
 
Aula 7 - Reconhecendo oportuni dades de negócio 
- ATeoria de Gos wami: todos nós somos criativos. A dificuldade de perceber essa potencialidade es tá associada ao fato de 
vivermos numa época em que as forças da objetividade e da mentalidade materialis ta e determinada ainda são dominantes em 
nosso pensamento. 
- Dois tipos básicos de criatividade reconhecidos por Goswami: • criativ idade situacional (corres ponde à solução de novos 
problemas através da combinação de ideias antigas e novas. Criamos um novo produto ou solucionamos um problema de modo 
a refletir um novo significado e valor em um contexto antigo ou em uma comb inação de contextos antigos. Exe mplo, a criação 
da máquina a vapor, por Wat); e • criatividade fundamental (nes te caso somente a consciência, em sua total liberdade, é capaz 
de gerar. Trata-se da manifestação de alguma coisa nova em um novo contexto de valor através de um processo que envolve a 
descontinuid ade. Exe mp lo, a descoberta da gravidade, por Einstein). 
- “Se você se sentar em um fogão quente por um minuto, a sensação será de que esteve ali por uma hora. Mas, se passar uma 
hora com a pessoa que você ama e a sensação será de que durou apenas um minuto ”. Assim, podemos afirmar que a 
criativ idade envolve três mo mentos: a descontinuidade do pensamento, a consciência e o significado . 
- Às vezes, a criatividade é simples : basta entender que tudo que não for proibido é permitido. É u ma forma de “sacudir” a 
mente e deixar exa minar as ideias sob outras pers pectivas. Ocorre, assim, umaespécie de curto circuito em nossos 
pensamentos através do qual liberamos ideias que estavam guardadas como interd itas. 
- Etapas do Process o Criativo : preparação, incubação, ilu minação e verificação. 
 
 
- 1ª Etapa - Preparação: consiste no esforço intelectual consciente de reunir, de forma disciplinada e concentrada, fatos e idéias 
exis tentes sobre o seu problema. Pense e analise as ideias de todos os ângulos possíveis, faça perguntas a si mesmo sobre as 
ques tões envolvidas no problema, familiarize -se com o assunto até ter domín io real. 
- 2ª etapa – Incubação ou insight: Mapear a ideia criativa que, por fim, surge em uma mente aberta, exige um cérebro aberto. 
Período durante o qual acontecem coisas, mas você não vê. Momento de re laxamento, durante o qual você assume 
que o problema não vai sumir, mas que é necessário fazer uma pausa e descansar. Envolve atividades mentais conscientes e 
inconscientes. 
- 3ª fas e – Ilu minação ou insight: momento eureka, quando você menos espera. É a centelha do "ah-ah"! (etapa em que a 
descontinuidade e a ausência de causalidade aparecem na criatividade). Para elaborar novos mapas da mente no cérebro, temos 
a ajuda da imaginação para reunir as peças em u m novo todo coerente, um novo contexto. 
- 4ª fas e – Verificação ou manifestação: mo mento fortemente racional, de checagem, avaliação e verificação das ideias e 
formas que foram geradas até aí, tornando-as manifestas , conscientes. Depois do insight criativo, o sistema de mensuração do 
cérebro talvez tenha de passar por uma série de transições de reestruturação até atingir uma nova ordem dinâ mica. 
- Cinco perguntas que devem ser utilizadas para analisar uma oportunidade: Qual me rcado ela atende? Qual o retorno 
econômico que ela proporcionará? Quais as vantagens competitivas que ela tra rá ao negócio? Qual é a equipe que transformará 
essa oportunidade em negócio? Até que ponto o empreendedor está comprometido com o negócio? 
- Qual mercado a oportunidade de negócio atenderá? • Mercados com maior potencial de crescimento são os mais atrativos 
(permite m crescimento rápido na participação do produto ou serviço e na cons trução de uma marca forte, e não tem 
concorrência predominante); • É prec iso avaliar o núme ro de concorrentes (em relação a capacidade e alcance dos canais de 
distribuição; tipos de produtos e serviços ofertados; número de clientes potenciais e reais; políticas de preço praticadas pelos 
concorrentes etc. 
- Qual o retorno econômico que a oportunidade proporcionará? • Tendo como referência o mercado fi anceiro, é precis o 
determinar qual o porcentual de retorno anual sem mu ito ris co; • Analis ar o lucro final do empreendimento. Em mercados de 
alta competitividade, como o dos postos de gasolina, as margens são mu ito pequenas e a concorrência é muito forte. • Ter visão 
sobre o ponto de equilíbrio, verificar se o flu xo de caixa é positivo e quais os prazos de retorno do investimento. 
- Quais as vantagens competitivas que ela trará ao negócio? Verificar os dife renciais que proporcionam valor para o 
consumidor 
- Qual é a equipe que transformará essa oportunidade em negócio? De nada adiantará uma boa oportunidade, ter um bo m plano 
de negócio se não houver uma equipe atrelada ao empreendedor, à altura do negócio que está sendo criado. A equipe deve ser 
mu ltid isciplinar, com visão amp la. 
- Até que ponto o empreendedor está compro metido com o negócio? o emp reendedor deve estar consciente dos riscos que a 
oportunidade implica. 
- Qualquer negócio deve ser criado de for ma p lanejada, consis tente, com cres cimento adequado e, principa lmente, com 
empreendedores apaixonados pelo que fazem; interess ados em criar um negócio viável, autosustentável, e não apenas uma 
ma rca veiculada em fo rma de site na Internet. 
- Negócios eletrônicos (e-business): dizem respeito a qualquer processo conduzido por u ma organização emp resarial através de 
uma rede mediada por computador. Podem ser conduzidos entre empresas B to B (business-to-business), entre empresas e 
consumidores B to C (business -to-cons umer) e dentro de uma mesma emp res a (intranets ). 
- Necessidade de um empreendedor que pretenda iniciar u m negócio eletrônico : precisa abordar as mesmas questões 
es tratégicas e táticas de qualquer outro negócio; Deverá decidir se as operações da Internet serão dirigidas dentro da empres a 
(precis a dispor de servidores de computadores , roteadores e outros elementos de hardware) ou terceirizadas (terá que contratar 
programadores da Web para criar as páginas da empres a e carregá-las no servidor mantido pelo provedor de serviços). Outra 
opção é usar os pacotes para e-comme rce disponíveis em empresas de software. 
- Realização de negócios internacionais : pode envolver atividades de exportação, licencia mento ou abertura de escritório de 
vendas em outro país. 
- Diferença entre empreendedores internacionais e empreendedores domésticos: embora ambos es tejam interess ados em 
vendas, lucros e custos, o que os diferencia m é a importância relativa dos fatores envolvidos em cada decisão. Exis te muito 
mais complexidade nas decisões internacionais porque há um número maior de fatores incontroláveis do que no nível 
doméstico. Há questões relacionadas à economia, à polít ica, à cultura e à tecnologia que é preciso mapear estrita mente. 
- Criar u ma estratégia de negócios para vários países representa lidar com diferenças em mu itos sentidos: níveis de 
desenvolvimento econômico; valor da moeda; regulamentações governamentais; sis temas bancários, econômicos, de marketing 
e de distribuição. 
Aula 8 - Es tr uturando a e mpres a:montando o Plano de Negócios e o Plano de Marketing 
 
- Toda ação administrativa exige a composição de um plano unificado, abrangente e integrado que assegure os objetivos do 
empreendimento serem alcançados. 
- O que qualifica um ges tor, entre outros aspectos, é a capacidade de organizar ideias de forma consis tente e coerente, tendo 
em vista o atendimento aos resultados pretendidos . 
- Quanto maior o detalhamento e a coerência entre os planos e as ações pretendidas , mais segurança desenvolverá o 
empreendedor quanto às ações a realizar no futuro. 
- Perguntas a serem feitas ao montar u m Plano de Negócios: Qual é o meu negócio? Onde quero chegar? O que pretendo 
vender? Quem é meu cliente? Que estratégias pretendo empregar? Quais os fatores críticos de sucesso do meu n egócio? 
Quanto vou gastar? Quanto tempo levará para ter retorno sobre o investimento feito e qual o nível de retorno que pretendo 
atingir? 
 
 
- Para estabelecer uma miss ão, as empresas devem levar em conta o tipo de negócio que se pretende estabelecer, o serv iço ou 
produto que irá comercializar; o núme ro de pessoas que irão trabalhar, bem como seu perfil; a localização da empres a; o 
volume de produção pretendido e os investimentos necessários para realizá -lo. 
- Principal utilização de um Plano ou Mapa de Negócio: prover uma fe rramenta de gestão para o planejamento e 
desenvolvimento in icial de u ma orga nização, compreendendo todos os elementos ali envolvidos: pessoas, materiais , 
tecnologias e recursos. 
- A elaboração do Plano de Negócios é processual: para o empreendedor, envolve um processo de aprendizagem e u m esforço 
de autoconhecimento. 
- Tipos de empres as: Empresa industrial (gera lmente fabrica seus produtos utilizando insumos ou produtos elaborados por 
outros fabricantes na montagem de seus próprios); empresa distribuidora (e mpres a come rcia l que atua em geral na cobertura de 
uma determinada área geográfica, na qual é responsável pela venda de um determinado produto ou linha de produtos); empres a 
varejo(aquela em que a empres a vende direta mente ao consumidor final em quantidades geralmente pequenas, para seu próprio 
consumo); empresa de prestaçãode serviços (aquela cujo propósito é prestar serviço ao cliente em áreas como saúde, 
aconselhamento juríd ico, conserto de equipamentos, desenvolvimento de software, consultoria técnica etc). e empres a mis ta 
(aquela que agrega mais de uma das características contidas nos demais tipos de empresa. Por e xe mplo, a padaria que fabrica 
pão, biscoitos e doces e os vende, mas també m revende produtos semelhantes e diferenc iados de outros fabricantes ). 
- Para que se tenha clareza da natureza do negócio, é precis o ter in formações objetivas sobre o setor: níveis de demanda, 
concorrentes, possíveis barreiras a novos entrantes . Deve-se nalisar cuidadosamente o setor, percebendo como algumas 
empres as amp liam seu raio de ativ idades combinando produtos com serviços, para ampliar o retorno sobre o inves timento. 
- Uma das consequências da globalização: a mudança do caráter da competição. Antigamente, as empresas tinham que se 
preocupar com seus concorrentes diretos, e com os novos entrantes que poderiam querer atuar no setor. Logo surgiu a ameaça 
de concorrentes estrangeiros , que poderiam exportar produtos para o mercado domés tico da empres a, ou mesmo ins talare m 
aqui suas filia is . 
- As empres as tradicionais não querem ma is se limitar a seus negócios tradicionais, atuando em todos os setores onde possam 
aplicar sua expertise, ou procurando ampliar os serviços pres tados à sua carteira de clientes. Exe mplos: bancos vendendo 
seguros e cartões de crédito; empres as de cartão de crédito oferecem pacotes de turismo e venda de eletrodomésticos; empres as 
de aviação oferecem serviços de remes sas express as. 
- Uma empresa em construção deve conhecer seu potencial cliente: saber seus hábitos e preferências. Quanto mais você souber 
dele, mais condição terá para oferecer o produto ou o serviço que ele deseja. 
- Plano de Negócio deve ser elaborado considerando quem vai utilizá -lo: o emp reendedor e aqueles envolvidos direta mente 
com a empresa, como participantes ou como provedores, interessados em construir relacionamentos de parceria. 
- O Plano de Negócio deve ser lido e acompanhado por todos: funcionários , inves tidores , banqueiros , investidores de ris co, 
fornecedores, clientes, conselheiros e consultores. Ao ser elaborado, é preciso pensar em todos esses tipos de público. 
- É cabível elaborar, a partir do Plano de Negócios completo, um plano res umido: quando se necessita apres entar informações 
específicas a um inves tidor, por exemplo, ou a alguém da própria empresa que necessite ajustar os esforços internos sob sua 
respons abilidade em direção aos objetivos estratégicos da organização. 
- Três dimensões que devem ser consideradas quando se prepara um plano de negócios: (1) a perspectiva do empreendedor, ao 
espelhar com criatividade a propos ta e a tecnologia envolvida no novo empreendimento; (2) a perspectiva mercadológica 
(normalmente o empreendedor es tá mais focado no negócio e no produto do que em quem vai comprá -lo; é preciso que este o 
veja através dos olhos do cliente); (3) a perspectiva daquele que vai inves tir no negócio (boas projeções financeiras são 
fundamentais. Se o emp reendedor não tiver tais habilidades, é preciso procurar ajuda fora). 
- Roteiro sugerido por Dornelas para orientar a preparação do sumário de Plano de Negócios com vis tas a pegar um 
emprés timo : perguntas do tipo “O Que?” (qual o propós ito do plano, o que está sendo representado, o que é a sua empresa, 
qual é o seu produto/serviço; “Onde?” onde sua empresa es tá localizada, onde está seu mercado/cliente; “Por que?” por que 
você precis a do dinheiro requis itado, como você empregará o dinheiro na sua empresa, como está a saúde financeira do seu 
negócio; “Quanto?” de quanto dinheiro você necessita, como se dará o retorno sobre o investime nto; e “Quando?” quando seu 
negócio foi ou pretende ser criado, quando você precisará dispor do capital requisitado, quando ocorrerá o pagamento do 
emprés timo obtido. 
- Es trutura de um Plano de Negócios para pequenas empresas pres tadoras de serviços: capa, Su mário, Su mário Executivo, o 
Negócio (descrição do negócio, descrição dos serviços, me rcado, localização, concorrentes, equipe gerencial, estrutura 
fuincional), Dados financeiros (fontes dos recursos financeiros, investimentos necessários, balanço patrimonial projetado para 
três anos, análise do ponto de equilíb rio, demonstrativo dos resultados projetado para três anos, projeção de fluxo de ca ixa para 
três anos, análises de rentabilidade), ane xos. 
- Estrutura de um Plano de Negócios sugerida para pequenas empresas em gera l: Capa, Sumário, Sumário Executivo Estendido 
(declaração de visão, declaração de mis são, propósitos gerais e específicos do negócio, objetivos e metas, estratégia de 
ma rket ing, processo de produção, equipe gerencial, inves timentos e retornos financeiros); Produtos e Serviços (des crição, 
características e benefícios dos produtos e serviços, previsão de lançamento de novos produtos e serviços); Análise da indúst ria 
(anális e do setor, definição do nicho de mercado, análise da concorrência, diferenciais competitivos); Plano de marketing 
(estratégia de ma rket ing – preço, produto, praça, promoção, canais de venda e distribuição, projeção de vendas); Plano 
Operacional (anális e das instalações, Equipamentos e máquinas necessários, funcionários e in sumos necessários, processo de 
produção, terceirização); Estrutura da Empres a (estrutura organizacional, assessorias externas - ju ríd ica, contábil etc, equipe de 
gestão); Plano Financeiro (balanço patrimon ial, demons trativo dos resultados e flu xo de caixa); Anexos. 
- Não existe um " modelo ideal" de Plano de Negócios: o que importa é que, quanto mais explícitas es tiverem as propostas e 
mais claros os modos de entender o negócio, mais inteligíveis para o empreendedor serão as medidas que deverá imp lementar. 
- Estratégias para elaborar o Plano de Marketing: o ideal é que concentre as es tratégias previstas para os três primeiros anos do 
novo empreendimento. As metas e estratégias do primeiro ano serão as mais abrangentes , com p rojeções mensais. Pa ra os anos 
2 e 3, o empreendedor precisará projetar os res ultados de marketing com base em metas estratégicas de maior prazo. Para cada 
 
 
ano, o empreendedor deve preparar um Plano de Marketing anual antes que qualquer decisão seja tomada em relação à 
produção, mudanças de pessoal ou recursos financeiros necessários. Assim, o plano anual torna -se a base para o planejamento 
de outros aspectos da empresa e para o desenvolvimento de orçamentos para aquele ano. 
- O que o Plano de Marketing pode fazer: Aumentar a capacidade da empresa de integrar todas as atividades de marketing, de 
modo a maximizar os esforços em direção à realização dos objetivos e das metas; Minimizar os efeitos da surpres a com 
mudanças repentinas no amb iente; Es tabelecer u m padrão para todos os níveis da org anização; Aumentar a capacidade 
adminis trativa, já que as diretrizes e expectativas são claramente definidas e aceitas por muitos membros da organização de 
ma rket ing. 
- O que o Plano de Marketing não pode fazer: Fornecer u ma bo la de cristal que possibilite à admin istração prever o futuro com 
extrema precisão; Impedir que a admin istração cometa erros; Fornecer orientações para todas as decis ões importantes . O 
discernimento da admin istração no momento oportuno ainda é fundamental; Pass ar o ano sem alguma modificação devido às 
mudanças no ambiente. 
- Critérios que devem ser atendidos na elaboração de um plano de marketing: • Deve oferecer u ma es tratégia clara para a 
realização da mis são ou meta da empresa; • Deve es tar baseado em fatos e infor mações de me rcado e es tar adequado aos 
recurs os existentes . (Exemp lo: Deve informar quem são os usuários; onde estão localizados; quanto compram; de quemcompra m; por quê compram; como a promoção e a propaganda são utilizadas e qual abordagem é a mais eficiente ; quais são as 
mudanças de preço no mercado; quem in iciou essas mudanças e por quê; quais são as atitudes do mercado em relação aos 
produtos »»concorrentes; que canais de dis tribuição suprem os consumidores e como funcionam; quem são os concorrentes , 
onde estão localizados e quais suas »»vantagens e desvantagens; que técnicas de marketing são usadas pelos concorrentes mais 
»»bem-sucedidas , e pelos concorrentes malsucedidos; quais são os pontos fortes da empresa e os pontos fracos ; qual é a 
capacidade de produção por produto); • Deve estar elaborado de maneira a oferecer continuidade, ano a ano; • Deve ser 
simp les e curto (u m plano volumoso provavelmente nunca será usado, porém deverá conter os detalhes necessários sobre como 
alcançar a meta prevista. O sucesso do plano depende de sua fle xibilidade); • Deve especificar critérios de desempenho que 
possam ser monitorados e controlados (Exemp lo, se for estabelecido um c ritério de desempenho anual de 10% da fatia de 
me rcado em u ma determinada área geográfica. Para atingir essa meta, certas expectativas devem ser projetadas em dados 
períodos de tempo - por exemp lo, ao fina l de três meses, deveremos ter 5% do mercado ). 
- No p lano de ma rket ing, é preciso exp lic itar quais serão os possíveis fornecedores : em quais condições e prazo s o 
fornecimento deverá ocorrer e por quais razões você os escolheu. 
- Caso você pretenda ser um fabricante ou atacadis ta, precisa fa zer uma descrição detalhada do desenvolvimento do produto 
desde o recebimento da matéria-prima até o produto acabado. 
- Se você for varejis ta, é precis o fazer o controle de estoque, de quando deva ser feito um novo pedido de compra, as margens 
praticadas, o estoque máximo e mín imo e o mo mento de reposição. 
- No Plano de marketing, é preciso descrever as necessidades de maté ria-prima, suas características: se serão fornecidas em 
lotes, de forma unitária ou o quê, custos, fornecedores , se há escassez em algum período do ano, se exis te m fornecedores 
alternativos ou, ainda, matéria -prima alternativa em caso de falta da principa l. É necessário faze r uma previsão de compra de 
matéria-p rima para ser incluída na projeção de fluxo de caixa , e ainda descrever quais equipamentos serão utilizados no 
processo produtivo, quais os cus tos de manutenção, quantos operários serão necessários na operação dos mesmos e em quantos 
turnos de trabalho, qual o índice de refugo de matéria -prima etc. 
- Princ ipais tópicos que devem ser levados em conta, em relação ao Produto: • Pro mover mudanças na combinação/portfólio de 
produtos; • Retirar, adicionar ou modifica r o(s) produto(s)/s erviços(s); • Mudar design, embalagem, qualidade, desempenho, 
caracterís ticas técnicas , tamanho, es tilo, opcionais; • Consolidar, padronizar ou dive rsificar os modelos. 
- Principais tópicos que devem ser levados em conta, em re lação ao Preço: • De fin ir preços, prazos e formas de pagamentos 
para produtos ou serviços específicos , para determinados segmentos de mercado; • Defin ir polít icas de atuação em mercados 
seletivos; • De fin ir polít icas de penetração em determinado mercado; • Defin ir polít icas de descontos especiais. 
- Principais tópicos que devem ser levados em conta, em re lação a Praça (canais de distribuição): •Usar canais alternativos; • 
Melhorar prazo de entrega; • Otimiza r logís tica de dis tribuição. 
- Principais tópicos que devem ser levados em conta, em re lação a comunicação: • Definir novas formas de vendas, mudar 
equipe e canais de vendas; • Mudar polít ica de relações públicas; • Mudar agência de publicidade e definir novas míd ias 
prioritárias; • De fin ir feiras/exposições que serão priorizadas. 
- Roteiro para a análise das oportunidades e riscos do mercado: • Identificar as tendências ambientais ao redor do negócio 
(oportunidades e ameaças), de ordem demográ fica, econômica, tecnológica, polít ica, legal, social e cultura l; • Descrever a 
empres a onde seu negócio es tá inserido (qual o tipo de negócio, tamanho do mercado atual e futuro (projetados), quais são os 
segmentos de mercado existentes , qual o seu segmento específico e quais as tendências desse segmento, qual o perfi l dos 
consumidores; •Análise dos principais competidores (des crição de seus produtos /serviços, posicionamento no mercado, suas 
forças e fraquezas , prát icas de marketing utilizadas (políticas de preço, canais de dis tribuição, promoção), fat ia de me rcado que 
domina e participação de mercado ( market share); • Efetuar comparação com os competidores: mostrar quais os seus 
diferencia is em relação aos princ ipais competidores (aque les com os quais sua empresa compete direta mente, de forma mais 
acirrada). 
- Pro jeção de vendas: deve ser feita com base na análise de mercado, na capacidade produtiva e na estratégia de marketing da 
organização para assegurar probabilidade de ocorrência de acordo com as metas fixadas. Em alguns casos, deve -se atentar para 
a sazonalidade, quando esta influi nas vendas. 
Aula 9 – Organizando a e mpres a em seus processos, em sua estrutura e em suas relações 
 
- Proces so: deve ser vis to como um flu xo de trabalho orientado para o cliente. 
- Proces so: qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma um input (entrada no sistema), adiciona valor a ele e fornece 
um output (saída do sistema) a um cliente específico. 
 
 
- Não existe um produto ou um serviço oferecido por uma emp res a sem u m proces so empresarial. Da mes ma forma , não fa z 
sentido exis tir um processo empresarial que não ofereça um produto ou um serviço. 
- Es trutura baseada em p rocess os: representa dar menos ênfase à estrutura funcional do negócio e empregar outros modelos 
organizacionais e de negócios que organizem de forma multifunc ional as atividades da empresa em proces sos de trabalho, de 
maneira a criar interfaces entre os setores, a partir do cliente. 
- Pa lavras -chave que se destacam nessa nova lógica: mu ltifuncional, interfaces e valor para o cliente. 
- Multifuncional: em vez de se concentrar em u ma tarefa e em u m cargo à espera das atividades a serem exercidas, o 
empregado agora transita entre várias funções , de acordo com o fluxo do trabalho, por is so torna -se multifuncional. Isso ocorre 
porque o trabalho não mais se e xerce de cima para ba ixo, mas horizontalmente, através de um conjunto de ações que geram 
flu xos de process o completos (do início ao fim), considerados a partir do cliente. Exe mplo : etapas e várias funções que os 
funcionários do McDonald’s precisam rea lizar para que um hamburger ou uma porção de batatas fritas sejam entregues ao 
cliente rap idamente e nas melhores condições. 
- Interface: Contornando as dificuldades e problemas pré-e xis tentes na passagem de uma atividade de um cliente interno para 
outro, de um departamento para outro, já que a visão de processo era limitada ao setor que o demandava, a nova es trutura 
elimina essa dificu ldade ao considerar o processo do início até o fim, independente dos setores por onde transite. Nessa 
dimensão, a visão de processo se expande, podendo ser aplicada desde o mais concreto e objetivo modelo, baseado no flu xo de 
materiais , até o modelo mais abs trato, que se fundamenta na mudança de es tados de um sis tema, conforme descrito adiante. 
- Valor para o cliente –baseia na percepção da vantagem ou do benefício que ele recebe em cada transação com a empres a. 
Envolve, por exemplo, a relação entre o tempo de processamento e o tempo de ciclo. O preço pago é apenas uma parte do 
esforço para obter o produto ou serviço. O cliente avalia també m a rapide z e o conforto para obter o produto e a oportunidade 
de conseguir o que deseja. 
- Conceito de processo empresarial: associa-se à idéia de cadeia de valor, ajus tada à definiçãode flu xos de valor: uma coleção 
de atividades que envolvem a empres a de ponta a ponta com o propós ito de entregar um res ultado melhor a um c liente ou 
usuário final. 
- O cliente está no centro das organizações por proces sos, e o objetivo final dessas empresas é oferecer para o cliente mais 
valor, de forma mais rápida e a u m cus to mais baixo . Independente do porte, setor ou tipo de atividade, é preciso aprender a 
compreender o negócio na perspectiva do cliente. 
- Base da idéia do process o de trabalho: se apóia na existência de tarefas a serem executadas, no número de operadores, na 
distribuição do trabalho entre os operadores, na tecnologia empregada, nos indicadores de eficiência e nos resultados 
esperados. 
- Diferença entre gestão por processos organizac ionais e ges tão por funções tradicional: (1) a ges tão por processos 
organizacionais emprega objetivos externos, os empregados e recursos são agrupados para produzir u m trabalho comp leto e a 
informação segue diretamente para onde é necessária, sem o filtro da hierarquia (toda a atividade realizada pela empresa parte 
do valor que se espera oferecer ao cliente e daí, em sucessivos flas hbacks, vai-se definindo os fluxos de trabalho entendendo 
que cada etapa percorrida acrescenta melhorias ao processo; (2) Na gestão por processos , estando empregados e recursos 
agrupados segundo uma lógica de proces so (com início, me io e fim), há a percepção da visão do todo, de trabalho completo o 
que favorece, no empregado, o desenvolvimento de uma visão de negócio mais ampla e complexa; (3) Na gestão por 
processos, as informações seguem o flu xo do trabalho, d ireta mente para quem as necessita, sem intermed iários, o que ocorre 
na es trutura de linha de comando. 
- Organização orientada para processos: as empres as estão organizando seus recursos e flu xos ao longo de seus processos 
básicos de operação; sua própria lógica de funcionamento está passando a acompanhar a lógica desses processos, e não mais o 
raciocín io compart imentado da abordagem funcional. Os process os são a fonte das competências “específicas da empresa”, 
define seu konw how, fazem a dife rença em ter mos de concorrência, além da influência da estratégia, dos produtos, da 
es trutura e da própria indús tria. Não criam apenas as eficiências de hoje, mas garantem o futuro por meio de habilidades que se 
aplicam aos novos produtos. 
- Características do processo de manufatura: definição geralmente clara de quem é o res ponsável; fronteiras claramente 
definidas (pontos inicial e fina l); pontos de controle es tabelecidos de forma clara e forma l (regula m qualidade e dão feedbac k); 
medições fáceis de definir e de gerenciar; ações corretivas muito freqüentes . 
- Características do processo de serviço: a definição de quem é o res ponsável tende a ser amb ígua ou o processo tem vários 
donos; fronteiras poucos nítidas, difus as (pontos inicial e fina l); pontos de controle frequentemente não exis tem; medições 
difíceis de defin ir, geralmente não existem; ações corretivas geralmente ocorre m de forma reat iva. 
- Co mo os processos de serviço dis tinguem-se dos de manufatura: em virtude de sua intangibilidade. Serviços são 
desempenhados, enquanto produtos são produzidos. 
- É muito mais difícil rastrear e estabelecer as fronteiras entre atividades , os pontos de controle, os padrões de desempenho e 
as ações corretivas quando se trata de serviços. Os erros e perda de temp o ocorrem jus tamente nas transferências de trabalho 
entre um setor e outro, responsáveis pela maior parte da diferença entre o tempo de ciclo e o tempo de processamento nos 
processos empresariais. 
- A tangibilidade natural aos process os de manufatura que podem ser monitorados fisica mente, impõe fac ilmente a 
padronização de critérios, parâmetros e procedimentos baseados no planejamento e no controle. No caso dos serviços, tais 
processos ocorrem, muitas vezes, a posteriori, à medida que os processos de trabalho são implantados, quando se tornam 
visíveis e perceptíveis a uma melhor avaliação. 
- Os processos organizacionais e gerenciais são processos de informação e de decisão. Dize m res peito ao negócio propriamente 
dito, desdobrados em produção de manufatura ou serviços. Incluem os process os organizac ionais que dá suporte aos processos 
produtivos , entendidos tanto na dimensão das decisões burocráticas, quanto no âmbito das ações de regulação das atividades 
organizacionais. E ainda e xistem os processos de base es tritamente organizacional, relac ionados às decisões políticas e 
es tratégicas da organização. 
- Divisão dos processos: estão divididos entre três situações: processos de negócios, processos organizacionais e gerenciais.