Tomada de decisão compartilhada empoderamento dos professores

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Tomada de decisão compartilhada: 
empoderamento dos professores
Apresentação
Nesta Unidade de Aprendizagem, vamos refletir sobre o processo de tomada de decisão 
compartilhada, o empoderamento e a participação dos professores na liderança, dentro dos 
processos de decisão nas escolas. 
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Identificar os dois modelos utilizados pelos administradores para a tomada de decisões 
compartilhadas.
•
Explicar a importância do envolvimento dos professores nas tomadas de decisões, de forma a 
melhorar a eficiência do processo.
•
Analisar as estratégias, de tomada de decisão compartilhada, utilizadas pelos diretores para 
resolver os problemas da prática.
•
Desafio
Imagine que você acaba de ser nomeado diretor da escola onde você trabalha. Na próxima semana, 
você receberá a nomeação oficial diretamente pelo Superintendente do Conselho de Educação na 
escola. Nesse momento, você fará um breve discurso aos diretores, professores e outras pessoas 
da comunidade, convidados para a cerimônia. Durante esse evento, você terá a oportunidade de 
expor suas ideias, seus planos de direção, principalmente no que se refere ao envolvimento dos 
professores nas tomadas de decisão na escola. Você está muito empolgado com sua nova função, e 
seu objetivo é ter sucesso nela. Para isso, é importante elaborar um discurso de apresentação que 
envolva o corpo docente da escola.
Faça uma apresentação, em formato de texto, sobre como você planeja envolver os professores na 
tomada de decisões importantes da escola. Esse texto servirá de base para o discurso: não faça 
promessas vãs, não use clichês, apenas resuma sua posição sobre empoderamento (envolvimento) 
dos professores nas ações e na tomada de decisão. Na apresentação, você deverá abordar os 
seguintes tópicos: 
• sua visão sobre trabalho em equipe. 
• as áreas em que você envolverá os professores. 
• a importância do comprometimento dos professores com os alunos e com a escola.
Infográfico
Neste infográfico, podemos observar que dois modelos de tomada de decisão compartilhada são 
propostos para orientar os tomadores de decisão: o modelo Vroom e o modelo Hoy-Tarter. No 
primeiro, a participação dos professores é adaptada à natureza do problema e situação. Este 
modelo tem como pressupostos melhorar a qualidade das decisões e convencer os professores a 
aceitarem as decisões. Tem como estilos de tomada de decisão o autocrático, o autocrático 
informado, o consultivo individual, o consultivo grupal e o conciliador grupal. É um modelo 
abrangente, mas, pela complexidade, é de difícil utilização no uso rotineiro, menos complexo e com 
maior facilidade de uso, no qual o administrador decide sob quais condições envolver ou não os 
professores na tomada de decisão. Neste modelo, a eficiência da participação dos professores 
depende do problema e da situação; tem como estilos de tomada de decisão: integrador, 
parlamentar, educador, procurador e gerenciador. Em ambos os modelos, a relevância, a expertise e 
a confiança são aspectos críticos da tomada de decisão compartilhada.
Conteúdo do livro
Existem circunstâncias em que o empoderamento dos professores é adequado e outras em que é 
imprudente. Existem momentos em que a participação do professor melhora a qualidade da 
decisão, bem como momentos em que essa participação impede decisões eficazes. A questão 
crítica é: quando e como os professores devem ser empoderados?
Acompanhe um trecho da obra Administração Educacional: teoria, pesquisa e prática, de Wayne 
Hoy e Cecil Miskel, e aprofunde seus conhecimentos acerca da tomada de decisão. Leia os 
seguintes tópicos: 
• O modelo Vroom de tomada de decisão compartilhada 
• Melhoria da qualidade e da aceitação das decisões 
• Restrições na tomada de decisão 
• O modelo Hoy-Tarter: modelo simplificado para a tomada de decisão compartilhada 
• O modelo Hoy-Tarter para a tomada de decisão compartilhada 
• Zona de aceitação: importância e determinação 
• Confiança e situações 
• Estruturas de tomada de decisão 
• Funções do líder
Boa leitura.
Catalogação na publicação: Poliana Sanchez de Araujo – CRB 10/2094
H867a Hoy, Wayne K.
 Administração educacional : teoria, pesquisa e prática 
 [recurso eletrônico] / Wayne K. Hoy, Cecil G. Miskel, C. 
 John Tarter ; tradução: Henrique de Oliveira Guerra ; 
 revisão técnica: Márcia Rosiello Zenker. – 9. ed. – Porto 
 Alegre : AMGH, 2015.
 Editado como livro impresso em 2015.
 ISBN 978-85-8055-495-3
 1. Gestão educacional. 2. Administração – Liderança – 
 Tomada de decisão. I. Miskel, Cecil G. II. Tarter, C. 
 John. III. Título. 
CDU 37.07
Administração Educacional 327
Não existe maneira ideal de controlar 
completamente essa tendência natural ao 
comportamento irracional em circunstâncias 
difíceis, mas algumas salvaguardas podem 
ser tomadas. Considere as seguintes diretri-
zes ao se confrontar com situações emocio-
nais e exigentes:
• Obrigue-se a ter um período de reflexão 
antes de decidir ou agir; desacelere o 
processo.
• Delegue a ação a colegas confiáveis que 
não estejam envolvidos com o afã do mo-
mento.
• Resista a escrever respostas formais até 
que a razão retorne – rascunhe, mas não 
envie.
• Abstenha-se de mostrar raiva ou pânico 
em público.
Decisões mais eficientes são prováveis se 
os tomadores de decisão praticarem a vigi-
lância suave – um tipo de atenção que moni-
tora a situação e cria explicações competitivas 
sobre os acontecimentos (LANGER, 1989). 
Nesse processo, deve-se tomar cuidado com 
a rotina e com generalizações sem sentido. 
A atenção aumenta a distância emocional en-
tre o problema e a resposta e cria uma ponte 
para uma compreensão do estado emocio-
nal do outro lado da experiência estressante. 
A atenção é um hábito mental que serve de 
salvaguarda contra a irracionalidade. Reveja 
no Capítulo 3 uma discussão mais abrangen-
te sobre a atenção.
Proposições gerais para a tomada 
de decisão
A discussão anterior pode ser resumida em 
seis proposições gerais, relevantes para a to-
mada de decisão participativa.
• O poder da percepção define como um pro-
blema é enquadrado: amplie o contexto, 
use múltiplas perspectivas e reenquadre 
em novos contextos.
• O poder da simplificação dá aos tomadores 
de decisão um caminho para a resolução 
de problemas complexos: simplifique a 
complexidade, identificando as ideias 
principais de eventos complexos.
• O poder da determinação é a capacidade de 
agir: direcione o equilíbrio entre ação de-
cisiva e análise reflexiva para o lado da 
ação.
• O poder dos prazos promove determinação 
pela estruturação do ponto final de um 
evento: imponha estrutura e prazos para 
os professores e os administradores à 
medida que eles se envolvem na tomada 
de decisões.
• O poder da propriedade cria valor em pro-
blemas e ideias: promova a propriedade 
grupal; convença o grupo a abraçar os 
problemas e as ideias como suas.
• O poder da autorregulação emocional ajuda 
os líderes a lidar com situações de crises 
com alta carga emotiva: a vigilância suave 
é um hábito cuidadoso que serve de sal-
vaguarda contra a irracionalidade.
Retornamos à pergunta inicial deste 
capítulo: “Sob quais condições os adminis-
tradores devem empoderar os professores, 
envolvendo-os nas decisões?”. Abordamos 
essa indagação com dois modelos de tomada 
de decisão compartilhada: um com base em 
um conjunto abrangente de regras de decisão 
(VROOM; YETTON, 1973) e o outro em um 
simples conjunto de três critérios – expertise, 
relevância e confiança nos subordinados. Os 
dois modelos são projetados para empode-
rar os professores, melhorar a aceitação das 
decisões e melhorar a qualidade das decisões 
(BRIDGES, 1967; HOY; TARTER, 1992, 1993a, 
1993b).
O MODELO VROOM DE 
TOMADA DE DECISÃO 
COMPARTILHADA
Victor Vroom e Yetton (1973) e Vroom e Jago 
(1978) propuseram um modelo de tomada 
de decisão compartilhada que desenvolve 
328 Hoy & Miskel
dois conjuntosde regras a partir da evidên-
cia empírica existente. Claramente, é o mo-
delo mais conhecido de gestão da participa-
ção em organizações; na verdade, depois de 
analisar resultados de pesquisa sobre teo-
rias de liderança normativa, Miner (1980, 
1988, 2005) conclui que nenhuma teoria de 
liderança ultrapassa o modelo de Vroom 
em termos de validade e utilidade. Em sua 
versão mais recente, Vroom e Jago (1978) 
identificam um conjunto de propriedades 
dos problemas que devem influenciar a 
participação dos subordinados na tomada 
de decisão em várias situações. Essas pro-
priedades são definidas por um conjunto 
de regras de decisão e suas questões ope-
racionais.
Melhoria da qualidade e da 
aceitação das decisões
O modelo Vroom adapta a participação na 
tomada de decisões à natureza do problema 
e da situação. Com base em suas pesquisas, 
os autores postulam quatro regras para me-
lhorar a qualidade das decisões.
 1. Regra da qualidade. Use uma abordagem 
unilateral para a tomada de decisão, apenas 
se –
• a exigência por qualidade for baixa 
e o assunto não tenha importância 
para os subordinados, ou
• a exigência por qualidade for baixa, 
e a decisão tiver importância e for 
prontamente aceita pelos subordi-
nados.
 2. Regra de informação do líder. Não tome 
uma decisão unilateral, se –
• a qualidade da decisão for importan-
te e você não tenha informações su-
ficientes e a expertise necessária para 
resolver o problema sozinho.
 3. Regra da confiança (congruência de 
objetivos). Tome uma decisão unilateral 
quando –
• a qualidade da decisão for importan-
te e você não pode confiar nos subor-
dinados para decidir com base nos 
objetivos organizacionais.
 4. Regra de estrutura do problema. Envol-
va subordinados capacitados para coletar 
informações relevantes quando –
• a qualidade da decisão for importan-
te, o problema não for estruturado e 
você não disponha de informações 
ou conhecimentos suficientes.
Embora seja importante melhorar a 
qualidade decisória, também é importan-
te convencer os subordinados a abraçar e 
aceitar as decisões. Quatro regras realçam a 
aceitação das decisões.
 1. A regra da aceitação. Envolva os subordi-
nados se –
• a aceitação da decisão por parte de-
les seja fundamental para a efetiva 
implementação e você não tem cer-
teza se eles vão aceitar uma decisão 
autocrática.
 2. A regra de conflito dos subordinados. 
Envolva subordinados quando –
• existir conflito entre os subordina-
dos, a aceitação da decisão for cru-
cial e uma decisão autocrática for 
improvável de ser aceita.
 3. Regra do comprometimento dos su-
bordinados. Uma decisão grupal deve ser 
feita –
• mesmo quando a qualidade da de-
cisão não for importante, mas a sua 
aceitação for crucial e problemática. 
Uma decisão de grupo tem maior 
probabilidade de gerar aceitação e 
comprometimento do que uma hie-
rárquica.
 4. A regra das informações dos subordi-
nados. Os subordinados não devem ser 
chamados –
• para tomar uma decisão para a qual 
eles tenham informações ou expertise 
insuficientes.
Administração Educacional 329
Restrições na tomada 
de decisão
Além dessas regras para melhorar a qua-
lidade e acentuar a aceitação das decisões, 
existem duas fortes restrições na tomada de 
decisão:
 1. A restrição de tempo (motivação tem-
poral). Geralmente o tempo é crucial.
• O tempo não sai de graça. A quanti-
dade de tempo utilizada no processo 
de decisão é um custo expressado 
em termos de perda de atenção para 
outras atividades.
 2. A restrição de desenvolvimento (mo-
tivação desenvolvimentista). Os su-
bordinados, muitas vezes, não têm o 
conhecimento e as habilidades para 
contribuir.
• A tomada de decisão é uma habili-
dade aprendida e desenvolvida com 
a prática. Empoderar os professores 
significa lhes dar as habilidades e as 
oportunidades para tomar decisões 
importantes.
O tempo limita o grau de participação 
na tomada de decisão, mas se o tempo per-
mitir, o líder pode desenvolver os conheci-
mentos e as habilidades que permitam aos 
professores participar efetivamente das 
decisões.
Estilos de tomada de decisão
Vroom e Yetton (1973) fazem uma distinção 
entre problemas “individuais” e problemas 
“grupais”. Um problema individual tem o 
potencial de afetar só uma pessoa, e apenas 
essa pessoa. Estamos preocupados com os 
problemas grupais nesta formulação, isto 
é, os assuntos que afetam outras pessoas. 
Vroom e Yetton (1973) sugerem cinco esti-
los de decisão que podem ser dispostos ao 
longo de um continuum desde autocrático até 
participação grupal:
• Autocrático: o líder lança mão das infor-
mações existentes e resolve o problema 
unilateralmente.
• Autocrático informado: o líder resolve o 
problema unilateralmente depois de 
receber as informações necessárias dos 
subordinados. Os subordinados podem 
ou não saber da finalidade das pergun-
tas, mas não exercem um papel na de-
finição do problema nem na geração e 
avaliação de soluções alternativas.
• Consultivo individual: o líder comparti-
lha o problema com os subordinados, 
solicitando suas ideias individualmente 
e toma uma decisão que talvez não re-
flita a influência dos subordinados.
• Consultivo grupal: o líder compartilha o 
problema com os membros do grupo, 
solicita suas ideias e toma a decisão, 
que pode ou não refletir a influência 
dos subordinados.
• Conciliador grupal: o líder compartilha o 
problema com os subordinados em con-
formação de grupo e, em conjunto, ge-
ram e avaliam alternativas em uma ten-
tativa de chegar a um consenso. Essa é 
uma decisão grupal em que o líder está 
disposto a aceitar a decisão do grupo.
Para ilustrar esses estilos de decisão no 
contexto escolar, considere o exemplo a se-
guir. Suponha que você seja o diretor de uma 
escola de ensino médio. Você quer ampliar 
o currículo por meio do desenvolvimento 
de um novo programa instrucional sobre a 
prevenção da aids; na verdade, você foi ins-
truído a adicionar prevenção de aids pela su-
perintendente e pelo conselho de educação.
Usando o estilo autocrático, você sim-
plesmente desenvolve um plano com base 
no conhecimento disponível. Por exemplo, 
você pode simplesmente indicar que o pro-
grama de educação física e saúde inclua 
uma unidade sobre o assunto.
Se você sentir que precisa de mais in-
formações antes de agir, pode solicitar in-
formações aos professores de saúde sobre 
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334 Hoy & Miskel
Lembre-se de que a árvore de decisão 
na Figura 11.1 opera sob a restrição do de-
senvolvimento dos professores. Suponha 
que a maior restrição seja tempo em vez 
de desenvolvimento. A Figura 11.2 retrata 
os caminhos para um estilo apropriado de 
decisão. As questões de decisão são as mes-
mas, mas os caminhos são diferentes. Com-
pare as Figuras 11.1 e 11.2. Quando o tempo 
é uma restrição, é mais provável que deci-
sões autocráticas e unilaterais sejam toma-
das; mas, quando o desenvolvimento dos 
subordinados é a restrição, o estilo concilia-
dor grupal é mais provável. Em outras pa-
lavras, quando o tempo se intromete, uma 
abordagem mais unilateral é necessária, 
mas quando o tempo não é problema e o 
objetivo é desenvolver as habilidades e co-
nhecimentos que permitam aos professores 
contribuir com a tomada de decisão, então 
a colaboração não somente é mais provável, 
mas também necessária. Recomendamos 
um modelo desenvolvimentista quando 
o tempo permite, pois, em última análise, 
queremos que os professores iniciem seus 
próprios atos de liderança e aceitem a res-
ponsabilidade; ou seja, queremos empode-
rar os professores.
Algumas precauções
O modelo Vroom é uma poderosa ferra-
menta que orienta a participação de subor-
dinados na tomada de decisão. As respostas 
para cada pergunta foram dicotomizadas 
para tornar o modelo utilizável sem um 
computador. Mesmo com essa simplifica-
ção, no entanto, a análise é tão complexa 
que, sem o uso das árvores de decisão, a 
maioria dos líderes simplesmente ignora o 
procedimento. Aí que resideo problema. 
O modelo é útil, mas um pouco complexo 
demais para uso rotineiro. O modelo, no 
entanto, nos obriga a considerar os requi-
sitos importantes da qualidade e da aceita-
ção das decisões, além se suscitar questões 
críticas que devem ser abordadas antes 
de resultarem em qualquer decisão. Os lí-
deres precisam de modelos úteis, que eles 
possam usar logo em vez de armazenar em 
computadores ou em fichas. Mantendo essa 
conclusão em mente, vamos abordar um 
modelo simplificado de tomada de decisão 
compartilhada – um modelo que os líderes 
consigam manter em suas cabeças enquan-
to lidam com os problemas da prática.
O MODELO HOY-TARTER: 
MODELO SIMPLIFICADO 
PARA A TOMADA DE 
DECISÃO COMPARTILHADA
Em geral, as pesquisas sobre a participa-
ção dos professores na tomada de decisão 
apoiam a conveniência de empoderar os 
professores no processo, mas essas pesqui-
sas também sugerem que a participação 
não é sempre vantajosa; isto é, a eficiência 
da participação dos professores depende do 
Avalie até que ponto o corpo docente de sua 
escola está basicamente pronto para o em-
poderamento. Com que frequência seu cor-
po docente aceita uma decisão autocrática? 
A maioria dos membros do corpo docente 
compartilha os objetivos da organização? Ou 
seja, eles estão dispostos a subordinar os ob-
jetivos pessoais aos objetivos organizacionais? 
Qual o nível de conflito existente entre os pro-
fessores? Qual o nível de conflito existente en-
tre o diretor e os professores? Qual o nível de 
expertise existente no corpo docente? Em que 
decisões o corpo docente não deve ser envolvi-
do? Com que abertura a administração comu-
nica as informações para o corpo docente? 
O quanto o diretor é aberto e solidário? O di-
retor consegue tolerar dissidências? Em suma, 
quais são os maiores obstáculos para a tomada 
de decisão compartilhada em sua escola?
TEORIA NA PRÁTICA
Administração Educacional 335
problema e da situação. Um exame minu-
cioso da teoria e das pesquisas sobre a par-
ticipação na tomada de decisão em organi-
zações empresariais e educacionais revela 
as seguintes conclusões:1
• A oportunidade de compartilhar na for-
mulação de políticas é um importante 
fator no moral dos professores e em seu 
entusiasmo para a escola.
• A participação na tomada de decisão 
está positivamente relacionada com a 
satisfação individual do professor com 
a profissão da docência.
• Os professores preferem diretores que 
os envolva na tomada de decisão.
• As decisões fracassam por causa da má 
qualidade ou porque os subordinados 
não as aceitam.
• Os professores nem esperam nem que-
rem ser envolvidos em todas as deci-
sões; na verdade, o excesso de envolvi-
mento pode ser tão prejudicial quanto 
a falta.
• Os papéis e as funções de professores e 
administradores na tomada de decisão 
precisam ser variados de acordo com a 
natureza do problema.
Novamente ressaltamos que a pergunta 
apropriada não é “Os professores devem ser 
envolvidos nas decisões?”. Ao contrário, as 
questões críticas são mais complexas:
• Sob quais condições os professores de-
vem ser envolvidos nas decisões?
• Até que ponto os professores devem se 
envolver?
• De que maneira os professores devem 
se envolver?
• Qual é o papel do administrador no 
processo?
Vroom propôs uma resposta às per-
guntas, embora complicada. Agora vamos 
abordar um modelo simplificado de parti-
cipação – modelo que os administradores 
educacionais podem facilmente dominar, 
lembrar-se e usar prontamente para guiar 
sua prática. O modelo Hoy-Tarter (HOY; 
TARTER, 1992, 1993a, 1993b, 2003, 2004a, 
2004b) evoluiu e se tornou um modelo fácil 
de usar que os administradores conseguem 
manter em suas cabeças e facilmente apli-
car quando a situação for apropriada. Em 
nosso teste dos modelos, verificamos que 
soluções usando os dois modelos diferen-
tes de soluções eram congruentes entre si 
por mais de 90% do tempo; naqueles raros 
casos em que foram observadas diferenças, 
eles eram de estilo em vez de substância.
O modelo Hoy-Tarter 
para a tomada de decisão 
compartilhada
Os subordinados aceitam algumas decisões 
sem questioná-las porque são indiferentes 
a elas. Como Barnard (1938, p. 167) expli-
ca, existe uma zona de indiferença “[...] no 
âmago de cada indivíduo que aceita ordens 
sem conscientemente questionar a autori-
dade dessas ordens”. Simon prefere o ter-
mo mais positivo zona de aceitação, mas os 
termos são usados de modo intercambiável 
na literatura. A zona de aceitação dos su-
bordinados é fundamental para decidir sob 
quais condições envolver ou não envolver 
os subordinados na tomada de decisão.
Zona de aceitação: importância e 
determinação
Com base no trabalho de Barnard (1938), 
Simon (1957) e Chase (1951), Edwin M. 
Bridges (1967) apresenta duas proposições 
sobre a tomada de decisão compartilhada:
 1. À medida que os subordinados estejam 
envolvidos em tomar decisões localiza-
das dentro de sua zona de aceitação, a 
participação será menos eficaz.
 2. À medida que os subordinados estejam 
envolvidos em tomar decisões locali-
zadas fora de sua zona de aceitação, a 
participação será mais eficaz.
336 Hoy & Miskel
O problema para o administrador é de-
terminar quais decisões caem dentro e fora 
da zona. Para obter a resposta, Bridges su-
gere dois testes:
• O teste da relevância: Os subordinados 
têm interesse pessoal nos resultados da 
decisão?
• O teste da expertise: Os subordinados 
têm a expertise para contribuir de modo 
útil com a decisão?
As respostas a essas duas perguntas 
definem as quatro situações ilustradas na 
Figura 11.3. Quando os subordinados têm 
tanto a expertise quanto o interesse pessoal 
nos resultados, então a decisão está clara-
mente fora da zona de aceitação deles. Mas 
se os subordinados não têm a expertise nem 
o interesse pessoal, então a decisão está 
dentro da zona. Há, no entanto, duas con-
dições marginais, cada qual com diferentes 
restrições decisórias. Quando os subordina-
dos têm expertise, mas não interesse pessoal, 
ou tem interesse pessoal, mas nenhuma 
expertise específica, as condições são mais 
problemáticas. Hoy e Tarter (1993a) suge-
rem duas proposições teóricas adicionais 
para orientação:
 3. À medida que os subordinados estejam 
envolvidos em tomar decisões para as 
quais eles tenham expertise marginal, 
sua participação será marginalmente 
eficaz.
 4. À medida que os subordinados estejam 
envolvidos em tomar decisões para as 
quais eles tenham interesse marginal, 
sua participação será marginalmente 
eficaz.
Confiança e situações
Outra consideração é útil se quisermos ser 
bem-sucedidos na aplicação do modelo aos 
problemas reais. A confiança dos subordi-
nados às vezes deveria moderar seu grau 
de envolvimento.2 Quando os objetivos 
pessoais dos subordinados entram em con-
flito com os organizacionais, é um equívoco 
delegar decisões aos subordinados, devido 
ao elevado risco que as decisões sejam to-
madas com base nos interesses pessoais em 
detrimento do bem-estar geral da escola.3 
Assim, a confiança nos subordinados é im-
portante, e, para medir a confiança, propo-
mos um teste final.
• O teste da confiança: Os subordinados 
estão comprometidos com a missão da 
organização? E é possível confiar que 
eles tomarão decisões no melhor inte-
resse da organização?
A aplicação dos três testes produz as 
seguintes cinco situações viáveis, cada qual 
com uma estratégia diferente para partici-
pação:
Situação democrática: amplo envolvimen-
to. Se a decisão estiver fora da zona 
Os subordinados têm interesse pessoal?
Os
subordinados
têm
expertise?
Não
Fora da zona
de aceitação
(Inclusão provável)
NãoSim
Marginal com
relevância
(Inclusão ocasional)
Dentro da zona
de aceitação
(Exclusão definitiva)
Marginal com
expertise
(Inclusão ocasional)
Sim
FIGURA 11.3 A zona de aceitação e envolvimento.
Administração Educacional 337
de aceitação e se os subordinados fo-
rem confiáveis no sentido de tomar as 
decisões no melhor interesse da orga-
nização, entãoa participação deve ser 
ampla. Quanto mais cedo os indivíduos 
puderem se envolver na decisão, me-
lhor. O diretor pode chegar ao ponto de 
solicitar ao grupo reenquadrar o pro-
blema e examinar os dados relevantes 
antes de desenvolver as opções, pre-
ver as consequências de cada opção e 
formular uma estratégia de decisão. 
Chamamos isso de situação democráti-
ca, porque normalmente a decisão será 
tomada pela regra da maioria. Existem, 
no entanto, situações extraordinárias 
que exigem total consenso – quando a 
lei assim exigir ou quando o sucesso na 
execução da decisão assim exigir.
Situação conflituosa: envolvimento limi-
tado. Se a decisão estiver fora da zona 
e houver pouca confiança nos subordi-
nados, então temos uma situação confli-
tuosa, e a participação deve ser restrita. 
Fazer o contrário suscita movimentos 
em direções incompatíveis com o bem-
-estar geral da organização. Essa é uma 
situação que exige a construção da con-
fiança, e até que a confiança seja desen-
volvida, a participação é restrita.
Situação não colaborativa: sem envolvi-
mento. Se o problema da decisão não 
for relevante aos subordinados (eles 
não tiverem interesse pessoal no re-
sultado) e eles não tiverem expertise 
nenhuma, então a decisão se enqua-
dra claramente dentro de sua zona de 
aceitação e o envolvimento deve ser 
evitado; esse é uma situação não cola-
borativa. Com efeito, a participação 
nesses casos provavelmente produzirá 
ressentimento, pois os subordinados 
normalmente não estão interessados e 
não têm qualquer participação no re-
sultado.
Situação das partes interessadas: envolvi-
mento limitado. Quando os subordina-
dos têm interesse pessoal no assunto, 
mas pouco expertise, temos a situação 
das partes interessadas, e a participação 
dos subordinados deve ser limitada e 
apenas ocasional. Fazer o contrário é 
flertar com problemas. Se os subordi-
nados não têm nada substancial para 
contribuir, no fim das contas a decisão 
vai ser tomada por aqueles com experti-
se (não subordinados), gerando um sen-
timento de frustração e de hostilidade. 
Os subordinados, na verdade, podem 
perceber a experiência como um exercí-
cio vazio em que as decisões “já foram 
tomadas”. Daniel L. Duke, Beverly K. 
Showers e Michael Imber (1980) con-
cluem em suas pesquisas que a toma-
da de decisão compartilhada é, muitas 
vezes, encarada pelos professores como 
mera formalidade ou tentativa de criar 
a ilusão de influência dos professores. 
Em contrapartida, ocasionalmente pode 
ser útil envolver os professores de for-
ma limitada. Quando o envolvimento é 
desejado sob essas circunstâncias, deve 
ser articulado com habilidade. Seus 
principais objetivos devem ser expandir 
a comunicação com os subordinados, 
educá-los e obter suporte para a de-
cisão.
Situação do especialista: envolvimento 
limitado. Finalmente, há a situação do 
especialista – quando os subordinados 
não têm interesse pessoal no resulta-
do, mas têm o conhecimento para fazer 
contribuições úteis. Os subordinados 
devem se envolver? Apenas ocasional-
mente e com moderação! Envolver os 
subordinados indiscriminadamente em 
decisões desse tipo é aumentar a pro-
babilidade de alienação. Envolva sele-
tivamente apenas indivíduos e grupos 
com expertise. Embora o envolvimento 
sob essas circunstâncias aumente as 
chances do administrador de alcançar 
uma decisão de maior qualidade, o en-
volvimento frequente pode se tornar 
338 Hoy & Miskel
oneroso e levar os subordinados a se 
perguntar em voz alta “por que cargas 
d’água o administrador é pago”. Afinal 
de contas, nessa situação os subordi-
nados têm pouco ou nenhum interesse 
pessoal no resultado.
Essas cinco situações de tomada de 
decisão e respostas adequadas são resumi-
das na Figura 11.4.
Estruturas de tomada de decisão
Tão logo o administrador tenha determina-
do que os subordinados sejam envolvidos 
na decisão, a pergunta seguinte torna-se 
como o processo deve ser conduzido. Hoy 
e Tarter (2003) sugerem cinco estruturas de 
tomada de decisão:
 1. Consenso grupal: O administrador en-
volve os participantes na tomada de 
decisão e, em seguida, o grupo decide. 
Todos os membros do grupo comparti-
lham igualmente à medida que geram 
e avaliam uma decisão, mas o consenso 
total é necessário antes que uma deci-
são seja tomada.
 2. Maioria do grupo: O administrador en-
volve participantes na tomada de deci-
são, e, em seguida, o grupo decide pela 
regra da maioria.
 3. Consultoria grupal: o administrador soli-
cita as opiniões de todo o grupo, discute 
as implicações das sugestões do grupo e 
depois toma a decisão que pode ou não 
refletir os desejos dos subordinados.
 4. Consultoria individual: O administrador 
consulta os subordinados individual-
mente, que têm experiência para orientar 
a decisão, e então toma uma decisão que 
pode ou não refletir as opiniões deles.
 5. Decisão unilateral: O administrador toma 
a decisão sem consultar nem envolver 
os subordinados na decisão.
Funções do líder
Até agora focalizamos o papel dos subordi-
nados na tomada de decisão compartilhada. 
Agora vamos nos deter no administrador e 
Fora da
zonaSim
E
xp
er
ti
se
Não
Marginal com
expertise
Sim
Relevância
Marginal com
relevância
Dentro da
zona
Sim
Democrática
Sim e
amplo
1. Situação:
2. Envolvimento: Sim, mas
limitado
Partes
interessadas
Ocasional e
limitado
Especialista
Ocasional e
limitado
Não
colaborativa
Nenhum
Confiança
Não
Não
Conflituosa
FIGURA 11.4 Situação de decisão e envolvimento dos subordinados.
Administração Educacional 339
definir os cinco papéis de liderança: inte-
grador, parlamentar, educador, procurador 
e gerenciador. O integrador reúne os subor-
dinados para a tomada de decisão consen-
sual. Aqui a tarefa é conciliar as opiniões e 
posições divergentes. O parlamentar faci-
lita a comunicação aberta, protegendo as 
opiniões da minoria e conduzindo os parti-
cipantes em um processo de decisão grupal. 
O educador reduz a resistência à mudança, 
explicando e discutindo com os membros 
do grupo as oportunidades e as restrições 
das questões decisórias. O procurador bus-
ca conselhos de subordinados especialistas. 
A qualidade das decisões é melhorada à 
medida que o administrador orienta a ge-
ração de informações relevantes. O geren-
ciador toma decisões unilaterais naqueles 
exemplos em que os subordinados não têm 
expertise nem interesse pessoal. Aqui, o ob-
jetivo é a eficiência. A função e o objetivo de 
cada papel estão resumidos na Tabela 11.1.
Analise seus estilos de tomada de decisão 
usando os cinco papéis de liderança preconiza-
dos por Hoy e Tarter. Você usa ou pode usar to-
dos os cinco papéis? Qual é seu estilo predo-
minante? Qual é o seu papel mais forte? Que 
papel de líder você usa com menos frequên-
cia? Por quê? Com que facilidade você muda 
de papel à medida que a situação se altera? 
Quais são os principais pontos fortes e fracos 
de sua liderança? Você pode ser flexível na sua 
utilização de diferentes papéis de líder e ainda 
ser razoavelmente coerente? Por quê e como?
TEORIA NA PRÁTICA
Montando o quebra-cabeça: modelo 
sintético para a tomada de decisão 
compartilhada
Os administradores muitas vezes são exor-
tados a envolver os professores em todas 
as decisões. A postura mais adequada é a 
de refletir sobre a questão: quando outras 
pessoas devem ser envolvidas no processo 
decisório e como? Propusemos um modelo 
que responde a essa pergunta.
O conceito fundamental do modelo, ex-
traído de Barnard (1938) e Simon (1947), é 
a zona de aceitação. Existem algumas deci-
sões que os subordinados simplesmente 
aceitam e, portanto, nas quais não precisam 
ser envolvidos. O administrador identifica 
essas situações tecendo duas perguntas:
1. Pergunta da relevância: os subordinados
têm interesse pessoal no resultado?
2. Pergunta da expertise: os subordinados
podem contribuir com expertise para a
solução?
Se a resposta a essas duas perguntas for
sim, os subordinados têm tanto um interes-
se pessoal no resultado quantoa expertise 
para contribuir, então a situação está fora da 
zona de aceitação. Os subordinados vão de-
sejar se envolver e participar para aprimo-
rar a decisão. Em seguida, porém, é neces-
sário avaliar o comprometimento deles com 
a organização fazendo a seguinte pergunta:
3. Pergunta da confiança: Os subordinados
merecem confiança para tomar uma de-
cisão tendo em vista os melhores inte-
resses da organização?
Se os subordinados merecem confiança, 
o envolvimento deles deve ser amplo, à me-
TABELA 11.1 Papéis administrativos para a 
tomada de decisão compartilhada
Papel Função Objetivo
Integrador Integra posições 
divergentes
Obter consenso
Parlamentar Promove discussão 
aberta
Apoiar deliberação 
grupal reflexiva
Educador Explica e discute 
os assuntos
Buscar a aceitação 
da decisão
Procurador Procura 
aconselhamento
Melhorar a 
qualidade da 
decisão
Gerenciador Toma decisões 
unilaterais
Alcançar eficiência
Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra. 
Dica do professor
A seguir você conhecerá mais sobre o processo de tomada de decisão compartilhada e o 
empoderamento dos professores. Às vezes, a participação deles melhora a qualidade da decisão, 
outras vezes não. Por isso, não se trata de empoderar ou não os professores, mas de quando e 
como isso deve ser feito.
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Exercícios
1) No processo decisório na escola, existem circunstâncias em que a participação dos 
professores na tomada de decisão é adequada, mas em outras, é dispensável, pois nem 
sempre o envolvimento dos professores na tomada de decisão é vantajoso. Logo, a eficiência 
da participação dos professores depende do tipo de problema e da situação. Diante desse 
contexto, podemos tirar algumas conclusões em relação à participação dos professores na 
tomada de decisão, dentre elas:
A) Os professores preferem líderes autoritários.
B) O excesso de envolvimento é uma oportunidade de compartilhamento.
C) A participação está relacionada à satisfação individual.
D) A definição dos papéis e das funções assumidas pelos professores e administradores se dá em 
função da área de atuação
E) O compartilhamento na formulação de políticas é fator irrelevante para os professores.
2) No processo decisório, a função do líder é de extrema importância na tomada de decisão 
compartilhada. É importante que o diretor, como líder, varie o seu papel entre integrador, 
parlamentar, educador, procurador e gerenciador. Quanto ao papel de líder educador, sua 
função é:
A) integrar posições divergentes.
B) explicar e discutir os assuntos.
C) promover discussão aberta.
D) procurar aconselhamento.
E) tomar decisões unilaterais.
Na escola, muitas vezes, nem todos os professores querem ser envolvidos nas decisões, e 
alguns se sentem muito confortáveis em deixar todas as decisões importantes para os 
administradores; outros querem ser envolvidos em cada decisão. No entanto, o mais 
importante é que eles contribuam e sejam preparados para isso. Dessa forma, o 
3) 
administrador escolar pode empregar diversas diretrizes para preparar os docentes para a 
tomada de decisão compartilhada, entre elas:
A) ser autêntico com eles.
B) desenvolver uma cultura paternalista na escola.
C) envolvê-los em toda e qualquer decisão da escola.
D) envolvê-los em decisões irrelevantes.
E) desenvolver uma cultura focada, primeiramente, nos professores.
4) O modelo Vroom de tomada de decisão é abrangente. Nele, a participação dos professores 
se adapta à natureza do problema e à situação. Seu objetivo é melhorar a qualidade das 
decisões e convencer os subordinados a abraçarem e aceitarem as decisões. O modelo 
apresenta cinco estilos de tomada de decisão, sejam eles o autocrático, o autocrático 
informado, o consultivo individual, o consultivo grupal e o conciliador grupal. Em relação ao 
estilo autocrático, podemos dizer que:
A) Os subordinados podem ou não saber da finalidade das informações.
B) A decisão talvez não reflita a influência dos subordinados.
C) A solução do problema compartilhado em grupo é decidida pelo líder.
D) A decisão do problema é tomada em conjunto no grupo.
E) A solução do problema se dá nas informações existentes.
5) No processo decisório, os tomadores de decisão racionais, primeiramente, reconhecem e 
identificam um problema, depois coletam e analisam os fatos essenciais do caso, à medida 
que o especificam. Em seguida, decidem os parâmetros de satisfação em termos de 
resultados. Algumas proposições, como o poder de percepção, simplificação, determinação, 
prazos, propriedade, autorregulação emocional, são relevantes e podem ajudar o tomador de 
decisões no processo de decisão participativa. Assim, em relação à proposição de percepção, 
podemos dizer que ela:
A) amplia o contexto, usa múltiplas perspectivas e reenquadra o problema em novos contextos.
B) simplifica a complexidade, identificando as ideias principais de eventos complexos.
C) promove determinação pela estruturação da conclusão de um evento.
D) envolve efetivamente os professores na tomada de decisão e os convence a considerar o 
problema como seu.
E) ajuda os líderes a lidar com situações de crises emotivas.
Na prática
Veja agora um exemplo que ilustra a tomada de decisão compartilhada.
Saiba +
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do professor:
MCSHANE, Steven L.; GLINOW, Mary Ann Von. 
Comportamento Organizacional. Série A. McGraw-Hill, 2014. 
(Capítulo 7 – Tomada de decisão e criatividade)
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
Gestão escolar: espaço para a participação
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https://monografias.brasilescola.uol.com.br/pedagogia/gestao-escolar-espaco-para-participacao.htm