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Discutindo a gestão de ensino básico Apresentação Nesta Unidade de Aprendizagem, refletiremos sobre a gestão do ensino básico, discutindo o caráter empresarial e a importância da atuação dos líderes na organização escolar. Bons estudos. Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados: Reconhecer a escola como organização social e sua relação com a sociedade.• Discutir a gestão escolar como um processo coletivo coordenado pelo administrador escolar.• Analisar a atuação dos dirigentes escolares com foco na mudança da escola.• Desafio O setor educacional brasileiro inicia um novo ciclo, de novas exigências, novas demandas, e a própria sociedade tratou de cobrar das escolas um posicionamento empresarial responsável e moderno. É a gestão democrática, na qual a prática escolar abre espaço para uma relação de troca com a família e sociedade, que transcende a ideia de ensino depositário, entende que conteúdo não é fim último do processo de ensino-aprendizagem, buscam-se profissionais engajados. E a eleição para diretor é o processo seletivo que mais favorece uma gestão democrática na escola, considerando a participação da comunidade na gestão escolar. Ao diretor cabe uma postura em consonância com os fundamentos da proposta da escola. O maior desafio da escola hoje é resgatar a credibilidade frente à sociedade. Isso vai exigir de cada instituição um trabalho interno de muito esforço para fortalecer-se diante de sua própria comunidade. Vamos ao desafio! Imagine que você trabalha numa escola estadual de educação básica no interior do estado. Este ano haverá eleição para preenchimento do cargo de gestor/diretor da escola para o próximo quadriênio. Você, como já trabalha há muito tempo nessa escola e auxilia nas ações de melhoria da instituição, resolveu se inscrever como candidato a diretor no processo seletivo. Entretanto, você precisa montar uma proposta de trabalho e apresentar à comunidade acadêmica seu plano de ação a ser desenvolvido durante o período de sua gestão. O primeiro passo é saber quais os elementos ou tópicos que devem constar nessa proposta. Para resolver esse desafio, você deverá relacionar os principais tópicos a serem contemplados numa proposta de trabalho (não há necessidade de desenvolvimento do plano) a ser apresentada por um candidato profissional da educação, no processo de eleição em uma escola pública de educação básica, para o cargo de diretor. Para isso, pesquise na internet o que é uma proposta de trabalho de gestão escolar e como prepará-la. Infográfico Neste infográfico, podemos observar que a gestão de uma escola deve ter o foco nos aspectos educacional e empresarial, e que somente o desenvolvimento equilibrado dessas duas realidades levará ao sucesso e à perpetuação da escola. A gestão moderna da educação exige um líder com conhecimento e perfil que favoreçam o aprimoramento da instituição seja no sentido educacional seja no empresarial. Conteúdo do livro Desde o início do século XXI, vive-se uma reviravolta nos sistemas público e privado do ensino nacional. Após ter chegado à beira da falência moral, a educação brasileira se reconstrói e passa por avaliações e profundas reformas, buscando resgatar o espaço e a responsabilidade política e social que lhe cabem. Acompanhe um trecho da obra Gestão educacional: uma nova visão, de Sonia Simões Colombo. O livro serve de base teórica para a nossa Unidade de Aprendizagem. Leia os tópicos: "Escola? Empresa? a Escola: instituição de ensino" e "Administração do tempo e estratégia". Boa leitura. G393 Gestão educacional : uma nova visão [recurso eletrônico] / Sonia Simões Colombo ... [et al.]. – Dados eletrônicos. – Porto Alegre : Artmed, 2007. Editado também como livro impresso em 2004. ISBN 978-85-363-1259-0 1. Administração Educacional. I. Colombo, Sonia Simões. II. Título. CDU 371 Catalogação na publicação: Juliana Lagôas Coelho – CRB 10/1798 GESTÃO EDUCACIONAL 239 ESCOLA? EMPRESA? Educação é, por essência, uma atividade de interesse público. Escola pública de qualidade para todos é um ideal de indiscutível valor, porém um enorme desafio. Sendo assim, quando a demanda da sociedade não é atendida pelo governo, a co- brança automaticamente se reverte para a iniciativa privada, que, a princípio, foi compreendida, no Brasil, como uma alternativa voltada exatamente para suprir essa deficiência. Por consequência, o caráter empresarial das instituições de ensi- no foi relevado, esquecido ou, por vezes, combatido. A escola particular de ensi- no básico passa a carregar codinomes como “tubarões do ensino” e é tratada, até pela mídia, como uma categoria de empresários pronta a explorar a classe média. Segundo a opinião pública, “escola não deveria ser uma empresa”. Essa percep- ção acaba impactando diretamente tanto o trato com a clientela, quanto as rela- ções de trabalho. Mais interessante ainda é notar que boa parte dos educadores, ao defenderem princípios e valores inerentes à atividade-fim, muitas vezes relutam em aceitar a incorporação de estratégias e mecanismos provenientes de outras atividades em- presariais, como se, por natureza, as duas realidades – educacional e empresarial – fossem incompatíveis. Embora já se reconheça o equívoco dessa visão, ainda persiste a resistência em aceitar a legitimidade de se buscar lucratividade por meio da prestação de servi- ços educativos. Muitas vezes, percebe-se que o senso comum entende que estra- tégias de marketing para escolas de ensino básico pressupõem “enganação”, ou que ações de vendas, por sua vez, reduzem a instituição de ensino a uma pejora- tiva classificação de “comercial”. Vários outros exemplos podem ser apontados. Muitos conceitos e posturas, aceitos e incentivados em qualquer empresa, são vis- tos negativamente quando aplicados à educação. Recentemente, pudemos obser- var a interferência do governo no setor, quando a tumultuada economia do país ditava planos e normas para regulamentar as relações comerciais entre pais e es- colas, uma fase em que, na mídia, o editorial de educação tratava basicamente de valores de mensalidade e planilhas. Por mais que esse histórico possa ter deixado marcas negativas, foi também por meio das sucessivas crises e planos econômicos que o aspecto empresarial das escolas passou a ser abertamente discutido, tornando questões importantes para o amadurecimento do setor evidentes. E a própria sociedade tratou de cobrar das escolas particulares um posiciona- mento empresarialmente responsável e moderno. Diante de uma demanda cada vez mais criteriosa e exigente, sabe-se hoje que a gestão de uma escola deve ter o foco 240 SONIA SIMÕES COLOMBO & COLS. nos dois aspectos – educacional e empresarial –, e que somente o desenvolvimento equilibrado dessas duas realidades levará ao sucesso e à perpetuação do mesmo. Consequentemente, a gestão moderna da educação básica pressupõe a exis- tência de um líder cujo conhecimento e perfil favoreçam o aprimoramento da ins- tituição nos dois sentidos. Além disso, cabe ao gestor a tarefa de difundir tal pos- tura e formar um grupo de trabalho comprometido com o bom desempenho da escola como um todo, pois esta só terá se apropriado de seu caráter empresarial à medida que cada professor ou funcionário se perceber responsável pela saúde da empresa, ao sugerir uma iniciativa que implique redução de custo, ao portar-se como “cartão de visitas” da instituição, ou ao abrir seus canais de escuta para a clientela com a qual se relaciona direta e diariamente. O EMPRESÁRIO DO ENSINO O conjunto de escolas particulares pode ser percebido em subgrupos como, por exemplo, escolas confessionais, escolas de iniciativa privada, de um pequeno gru- po de sócios ou mesmo de um único proprietário. As diferenças logo se atenuam quando abordamos uma questão: o comprometimento pessoal com a profissão e seu ideal de educação. A nobreza da atividade não garante que não aconteçam equívocos administra- tivos, que podem levar à condenaçãode propostas maravilhosas do ponto de vis- ta pedagógico. É preciso que a consciência empresarial encontre espaço para que a instituição seja gerida de forma profissional e eficiente. Qualquer que seja o perfil do mantenedor, percebe-se, na prática, a simbiose ou a confusão entre os objetivos e as metas da escola e os da mantenedora e, por que não dizer, os sonhos pessoais. O determinismo apaixonado das pessoas pre- judica a distinção dessas perspectivas. O fundador tem a autoria de uma visão, mas isso não lhe faculta o direito de apropriar-se da instituição. Se o setor busca longevidade para suas empresas, é necessário compreender que a instituição que surge simplesmente para atender ideais particulares irá en- velhecer, adoecer e morrer com eles. Idealistas que são, grandes fundadores pre- cisam se desprender do sentido de propriedade e realizar-se pelo mérito da cria- ção. Empresas familiares se desenvolveram a partir da criação de escolas, grandes conselhos se formaram para conduzir outras, enfim, são novas formas de organi- zação que buscam preservar a missão da instituição, torná-la viável do ponto de vista financeiro, além de oferecer autonomia para que possa iniciar novos ciclos. ESCOLA: INSTITUIÇÃO DE ENSINO Quando se conhece a história de uma escola e os fatos que motivaram sua funda- ção, com frequência nos depararmos com ideais pessoais (individuais ou coleti- vos) em busca de realização, ou com a determinação de uma entidade, visando à GESTÃO EDUCACIONAL 241 manutenção e à difusão de seus valores e crenças. Porém, embora toda e qualquer escola se organize a partir da intencionalidade de um determinado grupo de pes- soas, é necessário que ela se constitua de identidade própria, com suas particula- ridades e fronteiras bem definidas. Somente dessa forma ela será de fato instituí- da e irá interagir no macroambiente. Encontrar sua própria identidade é o primeiro passo de uma longa caminha- da, e o que parece fácil tornou-se uma das tarefas mais árduas quando da elabo- ração inicial do projeto institucional, mesmo, senão principalmente, em escolas em atuação há décadas. O que torna cada escola única? Para encontrar essa resposta, é preciso ir mui- to além de questões em torno de conteúdos, grade curricular ou sistema de ava- liação. A “impressão digital” da instituição se configura na forma como pessoas, processos e sistemas interagem. É na forma como transcorre o processo educati- vo e como se organiza a instituição que se evidenciam os valores priorizados. É nesse momento que se dá a real diferenciação entre tantas instituições que, salvo uniforme, localização e mensalidade, oferecem os “mesmos produtos”: diplomas de ensinos fundamental e médio. É preciso valorizar a importância da elaboração do projeto político pedagógi- co. Não apenas o documento em si. A produção e consecutivas revisões periódi- cas são o melhor instrumento para a construção e a manutenção da identidade da escola, bem como da apropriação dela por todos os professores e funcionários. É um processo dispendioso, exige grande investimento de verba (pelas inúmeras reuniões necessárias), disponibilidade real de tempo e trabalho, além do desgas- te pelas discussões que forçosamente se criam em torno de temas críticos da ins- tituição. A participação de uma boa consultoria tem muito a contribuir para que o trabalho seja bem desenvolvido, pois o grande desafio é que os próprios educa- dores da escola realizem um trabalho coletivo na produção desse documento, ao mesmo tempo em que realizam suas funções regulares. Mais do que organização, sistema ou instituição, é imprescindível compreender a escola como um organis- mo capaz de evoluir. Escola não para! Uma vez instituída, ela precisa se rever, olhar para fora, en- tender o passado, visar ao futuro e mudar, reinventando-se sempre. LIDERANÇA: MESTRES E MAESTROS Como herança de uma prática comercial/empresarial própria de um passado recente, a administração escolar carregou a forte característica de restringir-se ao operacional e funcional. Além disso, trazia arraigada uma cultura de contro- le, centralizadora e, por vezes, autoritária. A evolução da educação e a amplia- ção do papel da escola na sociedade mostram que o exercício de liderança nos moldes tradicionais é incompatível com o novo modelo de escola. Não se trata apenas de “quem manda aqui”. A gestão escolar moderna precisa superar o ca- 242 SONIA SIMÕES COLOMBO & COLS. ráter personalista de liderança. Para isso, é necessário diferenciar os conceitos e definir os papéis, seja o de mantenedor, o de proprietário (dono de escola) ou o de diretor. Em uma prática escolar que abre espaço para uma relação de troca e parce- ria com a família e sociedade, que transcende a idéia de ensino depositário, que entende que conteúdo não é fim último do processo ensino-aprendizagem, buscam-se profissionais engajados, pessoas prontas a interagir com conheci- mento, colegas de trabalho e clientela. Um grupo como esse se constitui a par- tir da ação de um líder capaz de mobilizar a equipe, que tenha credibilidade como implementador e seja inovador, visionário. Longe de ser um super-herói, precisa, antes de mais nada, assumir seu papel como aprendiz e investir em sua própria reciclagem. Ao diretor cabe, indiscutivelmente, uma postura em consonância com os fundamentos da proposta de escola, pois de nada adianta pregar dogmatica- mente uma idéia que não seja de fato vivenciada. É uma outra instância de um currículo oculto do qual partem coerência entre discurso e prática, consistência de trabalho, além de segurança para corpo docente, funcionários, alunos e pais. O mesmo “aprender a aprender” que se busca com os alunos, a mesma predis- posição para novas capacitações que se cobra do professor espera-se em dobro do líder, do diretor, enfim, do novo gestor. Uma vez que é a sua postura que vai mo- bilizar toda a equipe, espera-se dele que: • tenha criatividade; • perceba o macro; • saiba trabalhar em equipe; • seja ágil na resolução de problemas; • se comunique com eficiência. Respeitadas as particularidades das inúmeras atribuições e cargos que compõem o corpo de trabalho, os aspectos acima citados são competências individuais que em muito podem contribuir se forem trabalhadas por todos os elementos da esco- la. De fato, é o desenvolvimento pessoal de cada profissional que levará ao suces- so da instituição, e, embora em tese haja consenso em torno deste princípio, im- plementá-lo não é tarefa fácil, pois isso só é possível em um ambiente seguro, construído a partir de uma rede de relações de confiança. Talvez este seja o ponto central da nova gestão escolar: valorizar e investir no capital humano, conferir autonomia e responsabilidade aos profissionais envolvi- dos e conferir autoridade ao líder que atue como organizador, articulador e mo- bilizador dos diversos processos que se desenvolvem na escola. GESTÃO EDUCACIONAL 243 PESSOAS Deparamo-nos então com outra questão: como motivar e mobilizar as pessoas que fazem a escola? O desafio está em resgatar o orgulho de “ser professor”. A busca por crescimento profissional é necessidade inerente ao que se espera desse novo profissional de educação, que deve ser empreendedor, comprometido com sua profissão e com a instituição em que trabalha. Disso depende o sucesso da es- cola. É o professor que entrega, em sala de aula, o que cada família está esperan- do receber pelos serviços contratados. Somente a consciência dessa responsabili- dade levará um profissional, antes acomodado, a apropriar-se de seu espaço e as- sumir a gestão de sua aula, de seu grupo classe. É preciso que seja um gestor vi- sionário, capaz de implementar seus projetos, imbuído de uma ambição pessoal pelo sucesso no exercício da docência. Percebe-se atualmente, no ensino superior, uma migração de profissionais de diversas áreas para a educação. De certa forma, isso provoca um reorganizar de idéias, cria-se naturalmente a discussão de valores e práticas até então adotados. O mesmo não acontece no ensinobásico. É necessária a determinação da institui- ção para se trabalhar o professor que está lá, carente de prestígio e reconhecimen- to social, e é fruto de uma educação fundada em pressupostos diferentes dos que hoje constroem um bom profissional. O projeto de capacitação planejado pela es- cola deve, então, ir além de aspectos técnicos da prática docente e alcançar o pa- tamar do desenvolvimento pessoal, visando ao perfil profissional almejado. Nesse sentido, a escola torna-se, também para o professor, um centro de aprendizagem. CURSOS, DISCIPLINAS, SETORES Quando se fala em ensino básico, na verdade tratamos de três realidades total- mente diferenciadas: ensino fundamental de 1a a 4a série, ensino fundamental de 5a a 8a e ensino médio. Há evidentemente uma série de aspectos que merecem abordagens particulares, pois visam a objetivos específicos e devem ser adequa- dos à faixa etária que atendem. Nada justifica, porém, a estratificação ou a depar- tamentalização que foram criadas e cultivadas nas escolas. Formam-se sistemas independentes, isolados e, muitas vezes, conflituosos. Outras segmentações são facilmente identificadas: entre disciplinas, entre setor pedagógico e setor educacional, ou mesmo entre administrativo e pedagógi- co/educacional. Por mais que do ponto de vista funcional tais classificações sejam compreensíveis e mostrem-se positivas, para o aluno a escola é um sistema único, ou assim deve ser. A realidade fragmentada, compartimentalizada, prejudica a prá- tica educativa. Por exemplo: muito se discute sobre inter, multi ou transdisciplina- ridade do ponto de vista metodológico, e embora conceitualmente pareça uma questão amadurecida, a dificuldade prática em implementar um projeto pedagógi- co nesta concepção origina-se na própria estrutura da organização escolar. 244 SONIA SIMÕES COLOMBO & COLS. Da mesma forma, diversos processos importantes em uma instituição de ensi- no seriam aprimorados se fossem compreendidos em sua amplitude, dentre eles, avaliação, matrícula, aula, comunicação e, principalmente, ensino-aprendizagem. Diferentes perspectivas devem tramitar entre setores para que um compreenda o outro e todos compreendam o processo como um todo. Uma eficiente estratégia para superar os entraves criados pela segmentação, melhorar o fluxo de informação e comunicação e integrar a ação institucional é criar grupos de trabalho por processo ou projeto, equipes multidisciplinares que reúnam pessoas de todos os setores envolvidos, representantes selecionados pela importância de sua participação direta no processo, independentemente de hie- rarquia ou cargo que ocupem. Um determinado projeto, do qual participem dire- tores, coordenadores e professores, pode ser coordenado por um professor de uma área específica. Essa alternância de papéis favorece a integração e enriquece o ambiente de trabalho: a escola – cenário onde se desenrolam vários processos pelos quais o gestor transita estrategicamente. ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO E ESTRATÉGIA No dia a dia, é um grande desafio encontrar, em meio à rotina escolar, o tempo que deve ser dedicado aos objetivos maiores da empresa como um todo. O gestor não pode satisfazer-se com o bom desenrolar de cada dia; deve procurar ver a mé- dio e longo prazos e realizar ações que visem a: • planejamento estratégico; • desenvolvimento dos processos; • avaliação dos resultados alcançados. Parece fácil e óbvio, não fossem os acidentes no parque, incidentes na porta da escola, faltas de professor, reuniões com pais, e por aí vão as inúmeras atribui- ções que acabam recaindo sobre o diretor, independentemente do número de pessoas destinado àquela atribuição. E este deve ser o começo: distribuição de funções, o que implica definir responsabilidades e conferir autonomia para possibilitar a resolução de problemas. Por si só, essa clareza já evitará um fato comum em qualquer escola – vários profissionais atuando numa mesma ques- tão, sem que, na verdade, isso seja necessário. Por certo, nesse contexto algo deixou de ser feito! Agrega-se a isso o fato de o atendimento ao aluno e as roti- nas escolares serem sempre prioritárias e movidas a prazos de urgência. Então, ações como planejar, registrar e avaliar não recebem a dedicação que lhes cabe. Uma boa escola, assim como qualquer empresa, precisa de um diretor atuante, mas não preso à rotina de forma a impedir uma participação mais ampla e es- tratégica. GESTÃO EDUCACIONAL 245 PENSANDO O FUTURO Muitas reportagens apontam a educação como o negócio do futuro. Para a escola particular de ensino básico no Brasil, essa é uma perspectiva difícil de se vislum- brar. O mercado passa por uma crise de oferta excessiva e demanda em queda. A escola particular atende às retraídas classes média e alta, do ponto de vista de po- der aquisitivo, que vêm mostrando mudanças no padrão de comportamento. Fa- tores como redução do número de filhos, realocação de moradia e incorporação de outros hábitos que implicam gastos concorrentes ao investimento na escolari- zação dos filhos afetam diretamente o setor privado da educação básica. Em contrapartida, as escolas recebem grande cobrança da comunidade e veem seu papel social ampliar-se a cada dia. Desenha-se hoje um contexto crítico para o futuro das instituições: em um mercado potencial retraído, cresce, a cada dia, a pressão por menor preço e maior qualidade. Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual da Instituição, você encontra a obra na íntegra. Dica do professor Vivemos um milênio em que os índices de desenvolvimento humano estão, cada vez mais, evidentes na importância da educação. E ao mesmo tempo nos deparamos com uma crise de credibilidade da escola. A gestão da escola é ponto-chave para o recomeço de um novo ciclo, em que a escola seja capaz de aprender, de perceber a necessidade de mudança e de renovar continuamente. Assista ao vídeo a seguir e compreenda melhor a importância da gestão escolar. Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar. https://fast.player.liquidplatform.com/pApiv2/embed/cee29914fad5b594d8f5918df1e801fd/262ebe1ec5b62efadc9db743a9a3c4e2 Exercícios 1) A educação é uma atividade de interesse público. Quando a demanda da sociedade não é atendida pelo governo, a cobrança se reverte para a iniciativa privada que, em princípio, foi compreendida como uma alternativa voltada para suprir a deficiência do ensino público. Diante de uma demanda cada vez mais criteriosa e exigente, sabe-se hoje que a gestão de uma escola deve ter o foco nos aspectos educacional e empresarial. Isso pressupõe a existência de um líder com conhecimento e perfil que favoreçam o aprimoramento da instituição nesses dois aspectos. Além disso, cabe ao gestor educacional o papel de líder: A) democrático. B) paternalista. C) autocrático. D) liberal. E) laissez-faire. 2) Quando se conhece a história de uma escola e os fatos que motivaram sua função, nos deparamos com pessoas ideais em busca de realização, ou com a determinação de uma entidade, visando à manutenção e à difusão de seus valores e crenças. Porém, embora toda e qualquer escola se organize a partir da intencionalidade de um determinado grupo de pessoas, é necessário que ela se constitua de um(a): A) fluxograma operacional. B) planejamento tático-operacional. C) identidade própria. D) lucratividade empresarial. E) sistema avaliativo próprio. Atualmente, existe uma grande preocupação nas escolas com questões relacionadas à motivação das pessoas dentro do ambiente escolar. Portanto, um dos maiores desafios do gestor educacional está relacionado à motivação dos professores. Diante dessa questão, 3) podemos observar que o desafio está em resgatar o orgulho de ser professor. O professor pode resgatar este orgulho da profissão por diversas formas, dentre elas: A) sendo um educador autoritário. B) tendo compromisso com sua profissão. C) sendo um professorlaissez-faire. D) sendo um profissional “dador de aulas". E) tendo uma visão tradicionalista. 4) No processo de ensino-aprendizagem, “aprender a aprender” é um processo reflexivo, é pensar sobre a melhor maneira de aprender, de entender o que não se entendia antes. O mesmo “aprender a aprender” que se busca com os alunos, a mesma predisposição para novas capacitações que se cobra do professor, espera-se em dobro do líder, do diretor, enfim, do novo gestor educacional. Uma vez que é a sua postura que vai mobilizar toda a equipe, espera-se dele que: A) perceba o ambiente reduzido. B) saiba trabalhar individualmente. C) seja moroso na resolução de problemas. D) se conecte aos avanços tecnológicos. E) tenha criatividade. 5) Uma eficiente estratégia para superar os entraves criados pela segmentação e melhorar o fluxo de informação e comunicação, a fim de integrar a ação institucional é: A) criar grupos de trabalho por projeto. B) distanciar o gerenciamento dos setores pedagógico e administrativo. C) definir processos isolados para avaliação, matrícula, aula, comunicação. D) criar normas e regras pré-estabelecidas e burocráticas. E) definir mecanismos que restringem a aprendizagem e a inovação. Na prática Veja agora uma situação prática sobre a gestão do ensino básico. Saiba + Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do professor: A gestão da escola ARTMED; PITAGORAS. A gestão da escola. Porto Alegre: Artmed, 2003. 256p. (Coleção Escola em Ação, v. 4). Capítulo 1 Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
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