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Autor: José Luciano S. de Alencar
Organizador: Wanderly do Carmo Silva
ORGANIZAÇÃO, 
SISTEMAS E MÉTODOS
Organização, 
Sistemas e Métodos
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Alencar, José Luciano S. de.
Organizador(a): Silva, Wanderly do Carmo
Organização, Sistemas e Métodos:
Recife: Editora Telesapiens e Grupo Ser Educacional - 2022.
214 p.: pdf
ISBN:
1. Administração 2. Organização 3. Sistemas.
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CONTEXTUALIZANDO
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tema abordado.
DEFINIÇÃO
Definição sobre o tema 
abordado.
DICA
Dicas interessantes sobre 
o tema abordado.
EXEMPLIFICANDO
Exemplos e explicações 
para melhor absorção do 
tema.
EXEMPLO
Exemplos sobre o tema 
abordado.
FIQUE DE OLHO
Informações que 
merecem relevância.
SUMÁRIO
UNIDADE 1
História e evolução da teoria administrativa, surgimento da 
administração � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 13
A evolução histórica da administração � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 13
As influências filosóficas e organizacionais na administração � � � �24
Francis Bacon (1561-1626) � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 25
René Descartes (1596-1650) � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 26
Karl Marx (1818-1883) e Friedrich Engels (1820-1895) 26
A influência da Igreja Católica � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 27
A influência da organização militar � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 28
A influência da Revolução Industrial � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 29
A administração como Ciência Social Aplicada � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 32
Abordagem clássica da administração,das relações humanas e 
estruturalista � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 35
Abordagem clássica da administração – Taylorismo e Fayolismo � � � 36
Abordagem das Relações Humanas � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 43
Abordagem Estruturalista � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 49
Abordagem Sistêmica � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 53
Modelo de Homem � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 60
UNIDADE 2
Estrutura dos Sistemas � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �65
Pensamento Sistêmico - a ciência e a racionalidade � � � � � � � � � � � � � � � 65
Max Wertheimer � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 70
Norbert Wiener � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �71
Peter M. Senge � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �71
Edgar Morin � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �71
Hierarquia de Sistemas � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �76
Empresas - sistema organizacional aberto � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �81
Leis Universais e dicas sobre Abordagem Sistêmica � � � � � � � � � � � � � �85
Teoria Geral dos Sistema (TGS) � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 96
UNIDADE 3
O Processo de Organizar � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 109
Principais etapas do processo de organizar � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �114
Divisão do Trabalho � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 118
Organização - estrutura formal e informal � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 125
Sistema de Responsabilidadee de Autoridade � � � � � � � � � � � � � � � � � � 130
Delegação, centralização e descentralização � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 136
Liderança nas Organizações � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 141
1. Como fenômeno de influência interpessoal � � � � � � � 143
2. Como processo de redução da incerteza de um grupo
 � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 144
3. Como uma relação funcional entre líder e subordinados
 � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 144
Técnicas de construção de organogramas � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 149
UNIDADE 4
Fluxograma � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 155
As origens dos fluxogramas � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 155
Definições, objetivos e vantagens � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 159
Informações básicas, análise e simbologia � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �165
Tipos de fluxograma � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 174
Fluxograma vertical � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 175
Fluxograma parcial ou descritivo � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 177
Fluxograma global ou de coluna � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 178
Layout � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �179
Definição de layout � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 184
Importância do estudo de layout � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 190
Tipos de layout � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 193
Posicional ou de posição fixa � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 196
Por produto ou de linha � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 197
Por processo ou funcional � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 197
Por células ou processo especializado � � � � � � � � � � � � � �� 198
Autoria
José Luciano S. de Alencar
Olá. Meu nome é José Luciano S. de Alencar. Sou formado em Admi-
nistração de Empresas com Habilitação em Comércio Exterior, MBA 
em Gestão de Produtos e Serviços Bancários e Mestrado em Enge-
nharia Urbana e meu propósito acadêmico é o aperfeiçoamento e na 
disseminação do conhecimento com foco na integridade e ética. Sou 
um profissional com experiência de mais de 25 anos no setor priva-
do no segmento bancário, administrativo, financeiro e comercial, 
nas funções nos níveis tático de supervisão e coordenação e estraté-
gico gerencial e direção em empresas de médio e grande porte. Meu 
foco profissional é a eficiência na gestão dos recursos organizacio-
nais, por meio da superação das expectativas de negócios, com foco 
no cliente e nos princípios empresariais. Passei por empresas como 
o Banco Bamerindus S/A e HSBC Bank Brasil.
Currículo Lattes
Organizadora
Wanderly do Carmo Silva
Possui especialização latu sensu em Gestão da Qualidade e Gestão 
Ambiental realizada na Uninassau, Gestão de Serviços de Saúde e 
Gestão Hospitalar na FCAP/UPE e graduação em Administração de 
Empresas realizada na Uninassau, sendo a aluna laureada da turma. 
Atuou como professora conteudista em EaD nos cursos de gradua-
ção e pós-graduação na área de gestão do Grupo Ser Educacional.
Atualmente, é Analista de Planejamento e Gestão no Instituto 
Autoimune atuando na condução de projetos, melhoria de processos 
e gestão de resultados das áreas estratégicas da instituição. É pro-
fessora executora nos cursos de graduação na modalidade EaD do 
Grupo Ser Educacional.
Tem experiência na área de Administração de Empresas com 
ênfase em Gestão de Indicadores de Desempenho, Gestão Hospi-
talar, Gerenciamento da Rotina do Dia a Dia, Reestruturação Ope-
racional e de Processos, Gestão pelas Diretrizes, Planejamento e 
Controle de Produção na Prestação de Serviços, Atendimento ao 
Cliente, Planejamento Estratégico, Gestão de Ferramentas de CRM, 
Workflow e Modelo da Excelência da Gestão da Fundação Nacional 
da Qualidade.
Currículo Lattes
UN
ID
AD
E
1
Objetivos
1. Entender os aspectos históricos e evolutivos das teorias ad-
ministrativas.
2. Compreender as principais influências sobre o pensamento 
administrativo.
3. Conhecer as principais escolas da Administração.
4. Conhecer a abordagem sistêmica aplicada e suas aplicações 
dentro das organizações modernas.
12
Introdução
Você sabia que as técnicas de administração utilizadas nas empre-
sas, atualmente, surgiram há séculos atrás? Pois é, é isso mesmo!
Muito antes da Revolução Industrial, o homem desenvol-
veu métodos de organização que, com o passar do tempo, foram 
aprimorados.
Mas será que ainda há algum método de gestão a ser melhorado?
Devemos ter em mente que, como o mundo dos negócios é 
bastante dinâmico e altamente competitivo, as práticas de gestão 
devem estar em constante evolução. Por isso, nesta unidade, abor-
daremos o contexto histórico das principais teorias da Administra-
ção, como também as perspectivas e tendências da área, para que 
possamos entender onde estamos, como chegamos aqui e para onde 
iremos, entendeu?
13
História e evolução da teoria administrativa, 
surgimento da administração
Ao término deste capítulo, você será capaz de compreender como 
ocorreu a evolução da administração no tempo, suas influências, 
principais pensadores, o surgimento e quais os motivos para existir 
diversas teorias administrativas e as respectivas contextualizações. 
Esse conteúdo será fundamental para o exercício de sua profissão, 
pois com o conhecimento teórico você terá condições de aplicar as 
teorias em sua jornada profissional e até mesmo, contribuir para a 
evolução das técnicas administrativas.
A evolução histórica da administração
Antes de abordamos a evolução histórica da administração, vamos 
entender melhor o que é administração.
A administração em uma empresa se refere ao processo ge-
rencial que possui como premissas básicas as funções de Planejar, 
Organizar, Dirigir e Controlar (PODC) todos os recursos e proces-
sos organizacionais. Nessa perspectiva, deve-se incluir a elabo-
ração formal e sistemática de regras e regulamentos, a tomada de 
decisões, o gerenciamento e a organização de sistemas e métodos, 
visando a melhoria das atividades empresariais a fim de atingir o 
objetivo social da organização.
O conhecimento histórico de qualquer assunto se faz ne-
cessário para entender a origem do assunto, quais foram seus 
antecedentes e suas perspectivas e possíveis convergências. 
A administração não é exceção. A compreensão da evolução histó-
rica contribui para o entendimento do contexto da época, como por 
OBJETIVO
14
exemplo, para entender por que as abordagens gerenciais, que fun-
cionaram em épocas anteriores, não, necessariamente, funcionam 
no cenário atual.
A evolução do homem em seu contexto social e econômi-
co está diretamente relacionada à sua capacidade de sistematizar 
suas ações. A Revolução Agrícola, período em que o homem parou 
de coletar alimentos da natureza e passou a cultivar plantas e ani-
mais para o próprio sustento, representa um marco histórico em 
sua evolução. Surge neste período, a necessidade de dimensionar 
as necessidades, alocar recursos e derecionar esforços em prol de 
um objetivo.
Identificamos claramente a administração em seu estado de 
“arte”, ou seja, ações ainda não sistematizadas e sem embasamento 
teórico científico. É válido citar que, até hoje, as nações mais desen-
volvidas são aquelas que dimensionam suas necessidades e alocam 
os recursos com eficiência.
Partindo desta perspectiva, temos que a administração e sua 
evolução estão presentes em todas as nações, ainda que em épocas 
distintas. Temos registros de grandes líderes, que conduziram 
expedições marítimas, guerras e até mesmo à frente de grantes 
corporações.
Você já ouviu falar no Barão de Mauá? Ele foi um importante ban-
queiro, político e empreendedor que realizou grandes feitos aqui no 
Brasil. Que tal conhecer mais um pouco sobre ele? Pesquise mais so-
bre sua história.
Agora que você já aprendeu sobre o conceito da administra-
ção, vamos fazer uma “viagem no tempo”? Como as grandes civili-
zações da antiguidade contribuíram para a administração? Será que 
eles sabiam que já estavam aplicando técnicas ou consideram suas 
ações como algo puramente intuitivo?
SAIBA MAIS
15
Temos em relatos históricos de práticas da administração 
pelo povo da região da Suméria por volta do ano 5.000 a.C. e do 
Egito. Cláudio Ptolomeu foi um cientista grego que contribuiu não 
apenas para a administração, mas com conceitos importantíssimos 
para a matemática, astronomia, geografia e cartografia. Para Ptolo-
meu, era necessário dimensionar um sistema econômico que além 
de planejado, deveria ser operacionalizado por uma administração 
pública de maneira sistematizada e organizada.
Não é de hoje que a China nos apresenta boas referências de 
desenvolvimento. Por volta de 500 a.C., o Império Chinês sentiu a 
necessidade de impalantar um modelo de governo organizado. Foi 
nesta época que Confúcio apresentou os “oito regulamentos” e as 
regras de administração pública. Estas oito regras são pautadas em: 
 • alimento;
 • mercado;
 • ritos;
 • ministério do emprego;
 • ministério da educação;
 • administração da justiça;
 • recepção dos hóspedes;
 • exército.
À medida que vamos mergulhando no passado, percebemos 
que a administração, tal qual conhecemos hoje, é o resultado in-
tegrado da contribuição de inúmeros precursores, que cada um em 
seu tempo, apresentou conceitos que atravessaram séculos e ainda 
hoje são utilizados pelo governo, pelas empresas, dentre outros.
Referências pré-históricas acerca das mag-
níficas construções erigidas durante a Anti-
guidade no Egito, na Mesopotâmia, na Assíria 
testemunharam a existência em épocas remo-
tas de dirigentes capazes de planejar e guiar 
os esforços de milhares de trabalhadores em 
16
monumentais obras que perduramaté nossos 
dias, como as pirâmides do Egito. Os papiros 
egípcios atribuídos à época de 1300 a.c. já 
indicam a importância da organização e da 
administração da burocracia pública no Antigo 
Egito. Na China, as parábolas de Confúcio su-
gerem práticas para a boa administração pú-
blica. (CHIAVENATO, 2003, p. 26)
De acordo com Ferreira (2009), indícios pré-históricos a 
respeito das extraordinárias construções edificadas durante a An-
tiguidade no Egito, na Mesopotâmia, na Assíria, atestam a existên-
cia, em épocas longínquas, de dirigentes (administradores) com 
alta capacidade de planejar e conduzir os esforços de milhares de 
trabalhadores em monumentais obras que perduram até os nossos 
dias. Os papiros egípcios atribuídos à época de 1300 a.C. indicavam 
a relevância da organização e a administração da burocracia pública 
no Antigo Egito. Já na antiga China, as parábolas de Confúcio indi-
cavam práticas para a boa administração pública.
Um fato peculiar da administração é a contribuição de outras 
artes e ciências em sua formação. Em linhas gerais, a administração 
é a soma acumulada de conceitos desenvolvidos por físicos, eco-
nomistas, filósofos, biólogos, engenheiros, religiosos, militares e 
outros cidadãos comuns. O quadro 1 descreve os principais eventos 
históricos da administração nos séculos antes de Cristo.
Quadro 1 - Contexto histórico da administração.
Cronologia dos principais eventos dos primórdios 
da administração
Anos Autores Eventos
4.000 a.C. Egípcios Necessidade de Planejar, Or-
ganizar e Controlar.
2.600 a.C. Egípcios Descentralização da organiza-
ção.
2.000 a.C. Egípcios Necessidade de ordens escri-
tas; Uso de consultorias.
17
1.800 a.C. Hamurabi 
(Babilônia)
Uso de controle escrito e 
documental.
1.491 a.C. Hebreus Conceito de Organização. 
Princípio escolar.
600 a.C. Nabucodonosor 
(Babilônia)
Controle de produção. 
Incentivo salariais.
400 a.C. Sócrates 
(Grécia) Platão 
(Grécia)
Universidade da 
administração; Enunciado do 
princípio da especialização.
175 a.C. Cato (Roma) Uso de descrição de funções.
284 Dioclécio 
(Roma)
Delegação da autoridade.
1436 Arsenal de 
Veneza
Contabilidade de custos, 
inventários, padronização.
1525 Niccoló 
Machiavelli
Princípio do consenso, 
lideranças, táticas políticas.
1767 Sir James 
Stuart
Teoria da fonte de autoridade, 
automação, especialização.
1776 Adam Smith Princípio de especialização 
dos operários, conceito de 
Controle.
1799 Eli Whitney Método científico, controle 
de qualidade, amplitude de 
comando.
18
1800 Mathew 
Boulton
Padronização da produção, 
especializações, métodos de 
trabalho.
1810 Robert Owen Práticas de RH, treinamento 
para operários, casas para 
operários.
1832 Charles 
Babbage
Abordagem científica, divisão 
do trabalho, estudo do tempo.
1856 Daniel C. 
McCallum
Organograma, administração 
em ferrovias.
1886 Henry Matcalfe Arte e Ciência da 
administração.
1900 Frederick W. 
Taylor
Princípios da administração 
científica.
Fonte: Chiavenato, 2000. p. 22-23 (Adaptado).
Para compreender a administração, deve-se ter um emba-
samento teórico por meio da perspectiva histórica dessa área, bem 
como quais os fatos, acontecimentos e situações e relacioná-las 
com as necessidades e o contexto da época. 
Verificamos então que, a história da administração iniciou-se 
em uma época remota com diversas contribuições.
Os babilônios deixaram à humanidade um poderoso legado 
com o Código de Hamurabi (governador da Babilônia - 2000 a 1700 
a.C.). Tratava-se de um texto de leis orientadoras do povo no princí-
pio do trabalho; criaram o princípio da “paga mínima” (pagamento 
mínimo), os primeiros modelos de contratos de trabalho e recibos 
de pagamento que permitiam as transações comerciais da época. 
O Código de Hamurabi considera assuntos sobre vendas, emprésti-
mos, contratos, sociedades, acordos e notas promissórias.
19
Dos romanos (figura 1), herdamos os princípios do sistema 
semi-industrial de produção, o sistema de manufatura armamen-
tista, a produção de cerâmica para o mercado mundial, a indústria 
têxtil para exportação, a criação do sistema rodoviário para dis-
tribuição de bens. Destacaram-se como grandes administradores, 
tendo relevante papel nas áreas de direito, administração e estraté-
gias de guerra. O Império Romano e a Igreja Católica são exemplos 
de administração e competência desse povo.
Figura 1: Senado Romano.
Fonte: Wikimedia Commons
O Estado romano regulava todos os aspectos da vida econô-
mica: determinava as tarefas comerciais, armazenagem, regulava 
corporações e usava estes rendimentos para a guerra. Era um Esta-
do autoritário e partia de dois conceitos fundamentais: disciplina e 
funcionalidade. Por isso, a grande contribuição romana afeta as leis, 
a ação governamental, manifesta no conceito de ordem. O código do 
direito romano ainda é modelo para todas as civilizações.
Os gregos, cuja grande contribuição à humanidade se deu 
nas artes, na literatura, na dramaturgia, na língua e na filosofia, 
copiaram modelos de administração, direito e disciplina dos ro-
20
manos. Isso porque sua filosofia de vida era ser contra a ativida-
de econômica, considerada indigna para o ideal grego de homem. 
Assim como o trabalho manual (suar, cansar-se era impróprio de 
um nobre grego!), o comércio era inconcebível para a aristocracia e 
os filósofos gregos. Essas atividades eram consideradas inferiores 
e, por isso, eram realizadas por escravos. Mas, foram pródigos em 
deixar exemplos de liderança, luta, poder, hierarquia, todos apli-
cados à administração. A Grécia colaborou com vários conceitos da 
administração que se aplicam até hoje.
 • Democracia: cada vez mais ouvimos falar da administração 
participativa e direta nas empresas. Sabemos que os colabo-
radores se sentem mais engajados quando participam das de-
cisões das suas atividades e da empresa de uma forma geral. 
Devemos este modelo de gestão aos gregos que introduziram 
o conceito de democracia aplicada à política.
 • Ética: trata-se de uma temática bastante complexa e perti-
nente que atravessa séculos. O que é o certo e o errado? Devo 
ou não fazer? Partindo desse princípio, cada vez mais as em-
presas investem em códigos de ética, políticas de governan-
ça e compliance para guiar seus executivos e funcionários em 
normativas internas.
 • Método: como solucionar um problema? De que forma, al-
cançar um resultado? Responder a estas questões requerem 
técnica e método. A introdução do conceito do método impul-
sionou o desenvolvimento deles ao longo do tempo, permitin-
do a investigação e análise dos principais instrumentos para 
desenvolver conhecimento nas organizações
 • Estratégia: nos dias de hoje, seria impossível elaborar um 
planejamento estratétigo em uma empresa se este conceito 
não tivesse sido apresentado à humanidade. Logo, a introdu-
ção do conceito de estratégia voltado às guerras e organiza-
ções sociais, possibilitam a aplicação da técnica para que os 
empreendimentos organizassem os meios (recursos) para 
chegar aos fins (resultados).
21
 • Qualidade: seja no segmento hospitalar, automotivo, educa-
cional ou qualquer outro, a temática da qualidade é uma cons-
tante. Todas as empresas precisam entregar o seu melhor para 
o mercado, com o menor custo possível. Com a globalização, 
o cliente passou a ficar mais exigente, fazendo as empresas 
buscarem, de forma incessante, o ideal.
A China foi sempre uma nação de homens sábios e propor-
cionou ao mundo grandes lições de administração. A Constituição 
Chow Wu King (fundador da dinastia Chow), escrita entre 1122 e 1116 
a.C., pelo seu fundador, foi um exemplo de competência adminis-
trativa. Continha a relação de todo o quadro de pessoal do mais alto 
escalão até o mais baixo serviçal que trabalhava para o Império, com 
nome, função e descrição detalhada de tarefas, deveres e responsa-
bilidades de cada um.
Chow escreveu A arte da guerra de Sun Tzu, obra que tem 
inspirado a administração ao longo dos séculos. Mencius(129 a.C.) 
deixou sua contribuição através da elaboração de modelos de admi-
nistração (processos) e seleção científica de trabalhadores (habili-
dade, traços de personalidade, conhecimento, experiência).
Os hebreus, através da Bíblia, demonstraram princípios bási-
cos de administração. O êxodo de Moisés, por exemplo, é uma gran-
de demonstração de competência gerencial, pois foi utilizado como 
política de descentralização de decisões com as primeiras ideias de 
núcleos organizacionais. Os 10 Mandamentos, por sua vez, trazem 
regras de conduta e comportamento que possibilitam a vida e a so-
lidariedade do grupo.
O conselho de Jetro
A história mostra que a maioria dos empreendimentos militares, 
sociais, políticos, econômicos e religiosos tiveram uma organização 
piramidal em sua estrutura hierárquica, concentrando as funções de 
poder e de decisão no vértice. A teoria da estrutura hierárquica não é 
nova: Platão, Aristóteles e Hamurabi já tratavam dela.
22
A Bíblia relata os conselhos de Jetro, sogro de Moisés (figura 
2) e sacerdote de Midiã, que, notando as dificuldades do genro em 
atender ao povo e julgar suas lides, após aguardar o líder durante o 
dia inteiro em uma fila, à espera de suas decisões para cada caso, 
disse a Moisés: “Não é bom o que fazes, pois tu desfalecerás, bem 
como este povo que está contigo pois isto é pesado demais para ti; 
tu não o podes fazer assim, sozinho.
 Figura 2: Moisés.
Fonte: Pixabay
Eu te aconselharei, e Deus seja contigo. Representa o povo 
perante Deus. Leva a Deus as suas causas, ensina-lhes os estatutos 
e as leis, e faze-lhes saber o caminho em que devem andar e a obra 
que devem fazer.
Procura dentre o povo homens capazes, tementes a Deus, ho-
mens de verdade, aos quais aborreça a avareza. Põe-nos sobre elas, 
por chefes de 1.000, chefes de 100, chefes de 50 e chefes de 10, para 
que julguem este povo em todo tempo. Toda causa grave, trá-la-ão 
23
a ti, mas toda causa pequena, eles mesmos a julgarão. Será, assim, 
mais fácil para ti, e eles levarão a carga contigo. Se isso fizeres, e 
assim Deus to mandar, poderás então suportar e, assim, também, 
todo este povo tomará em paz ao seu lugar.” 
Fonte: Chiavenato (2000, p. 21) - Êxodo (cap. 18, v. 13-27). 
Nesse contexto bíblico, Moisés atendeu os aconselhamentos 
do seu sogro e planejou e estabeleceu uma estrutura hierárquica 
humana em formato piramidal escolhendo homens capazes de 
todo o Israel, delegando-lhes autoridade como se fossem os seus 
representantes. “Todas as causas simples, julgaram-nas eles mes-
mos, enquanto apenas as mais graves trouxeram-nas a Moisés” 
(Chiavenato, 2000, p. 46).
Conhecer as contribuições históricas de civilizações e personali-
dades por trás das atividades da administração permitem criar um 
contexto a despeito da evolução das teorias administrativas. Caso 
você esteja familiarizado com isso, esse tópico veio reforçar seus 
conhecimentos, incluindo o desenvolvimento de práticas adminis-
trativas ao longo da história que trouxeram exemplos contributivos 
para os campos dos negócios relacionados a gestão organizacional. 
Dessa forma, pode-se compreender melhor os princípios da admi-
nistração contemporânea, os quais auxiliam na eficiência gerencial.
RESUMINDO
24
As influências filosóficas e organizacionais 
na administração
A teoria moderna da administração está diretamente ligada aos 
conceitos desenvolvidos ao longo da história da humanidade, prin-
cipalmente nas gêneses do pensamento humano ocorridos na Gré-
cia Antiga nas figuras de Sócrates, Platão e Aristóteles. De tempos 
em tempos surgem novos protagonistas que, imbuídos de senso crí-
tico, buscam entender a realidade que os circundam.
Esse contexto pode-se ser aplicado aos pensadores “modernos” 
renascentistas como Karl Max, René Descartes e Friedrich Engels. 
Não menos importante estão as contribuições de organizações se-
culares, que baseados na organização e hierarquia para se atingir 
a eficiência organizacional, contribuirão com seus exemplos para o 
aperfeiçoamento das práticas administrativas.
Por fim, eventos disruptivos como, por exemplo, a Revolução In-
dustrial, ocorridos na Inglaterra e propagada no final do século XIX 
e início do século XX, também podem causar uma transformação 
conjuntural. Ao término deste capítulo, você será capaz de com-
preender todo esse contexto que será fundamental para o exercício 
de sua profissão.
A antiguidade corresponde ao período histórico que se estendeu 
desde a criação da escrita que corresponde aos anos de 4000 a.C. a 
3500 a.C., estendendo-se até à queda do Império Romano do Oci-
dente no ano de 476 d.C. dando início à Idade Média no século V.
Nesse contexto, desde os tempos antigos, a administração re-
cebeu forte influência da filosofia. Na Grécia Antiga, o filósofo grego 
Sócrates que, em discussão com Nicomaquides, expõe seu ponto de 
vista sobre administração como sendo uma habilidade pessoal se-
parada do conhecimento e da experiência.
OBJETIVO
25
Os legados dos filósofos gregos mostram a importância da 
administração e a preocupação que o homem tem em conceituá-la. 
Enquanto Sócrates apresenta a administração como uma habilidade 
pessoal, seu discípulo Platão (429 a.C – 347 a.C) tinha uma preo-
cupação direcionada aos problemas políticos e sociais inerentes ao 
processo de desenvolvimento sociocultural em sua época. Assim, 
temos registros atribuídos a Platão que prezam por temáticas li-
gadas à democracia como forma de governo e a administração dos 
negócios públicos.
Já Aristóteles (384-322 a.C.) discípulo de Platão, foi o filósofo 
mais influente até o princípio da idade moderna, contribuindo com 
impulso inicial à filosofia, à cosmologia, à nosologia, à metafísica, 
à lógica e às ciências naturais, abrindo as perspectivas do atual 
conhecimento humano.
De acordo com Da Silva (2017, p. 2) “a idade moderna repre-
sentou uma ruptura com as estruturas sociais, econômicas, políti-
cas, religiosas e culturais da Idade Média” e, conforme o autor, esse 
período foi marcado pelo desenvolvimento da ciência e da técnica”. 
“O Renascimento foi placo de inegáveis avanços, especialmente ar-
tísticos — na pintura, na escultura, na arquitetura — mas também 
científicos e culturais” (COSTA, 2016, p. 4).
Segundo Chiavenato, dentre os principais filósofos da Idade 
Moderna, alguns destacam-se.
Francis Bacon (1561-1626)
Importante filósofo e estadista inglês. Foi um dos precursores do 
pensamento científico moderno. Bacon é reconhecimento como o 
fundador da Lógica Moderna baseada no método experimental e in-
dutivo (do específico para o geral). O seu legado apresenta a preo-
cupação prática de se separar experimentalmente o que é essencial 
do que é acidental ou acessório. Bacon antecipou-se ao princípio 
conhecido em Administração como princípio da “prevalência do 
principal sobre o acessório”.
26
René Descartes (1596-1650)
Filósofo, matemático e físico francês, considerado o fundador da 
Filosofia Moderna, criou as coordenadas cartesianas e deu impulso 
à Matemática e à Geometria da época. Na Filosofia, celebrizou-se 
pelo livro O Discurso do Método, no qual descreve seus princípios:
 • Princípio da dúvida sistemática ou da evidência: trata-se de 
não se aceitar alguma coisa como verdadeira até que se tenha 
evidência. Desta forma, fatores como a precipitação, não atra-
palham a análise e há respaldo dada à imparcialidade;
 • Princípio da análise ou decomposição: na visão de Descar-
tes, precisamos dividir e decompor as dificuldades e proble-
mas em partes menores, quantas vezes for necessário, para se 
chegar à compreensão e a solução de forma também separada;
 • Princípio da síntese ou da composição: consiste em condu-
zir os pensamentos de maneira ordenada, começando sempre 
de questões mais simples até às mais complexas;
 • Princípio da enumeração ou da verificação: Descartes de-
fende a realização de verificações e checagens para garantir 
que nenhum dos pontos de análise foi ignorado ou esquecido.
Karl Marx (1818-1883)e Friedrich Engels (1820-1895)
Propuseram uma teoria da origem econômica do Estado. Na visão 
deles, o poder político e do Estado nada mais é do que o fruto da 
dominação econômica do homem pelo homem.
O Estado vem a ser uma ordem coativa (que tem o direito ou o 
poder de obrigar ou compelir) imposta por uma classe social explo-
radora. No Manifesto Comunista, afirmam que a história da huma-
nidade é uma história da luta de classes. Homens livres e escravos, 
patrícios e plebeus, nobres e servos, mestres e artesãos, em uma 
palavra, exploradores e explorados, sempre mantiveram uma luta, 
oculta ou manifesta. Marx afirma que os fenômenos históricos são 
o produto das relações econômicas entre os homens. O marxismo foi 
27
a primeira ideologia a afirmar o estudo das leis objetivas do de-
senvolvimento econômico da sociedade, em oposição aos ideais 
metafísicos.
Tais expoentes filosóficos proporcionaram diversos avanços 
para o pensamento administrativo para sua época, constituindo-se 
nos divisores temporais entre a filosofia antiga e a moderna.
A influência da Igreja Católica
Entre as principais organizações sociais, a Igreja Católica colabo-
rou para o aperfeiçoamento das atividades administrativas com a 
sua estrutura e seu método de organização. Silva (2001, p. 19), sa-
lienta que a igreja católica, através dos séculos, “vem mostrando 
e provando a força de atração de seus objetivos, a eficácia de suas 
técnicas organizacionais e administrativas, espalhando-se por todo 
o mundo e exercendo influência”, acerca dos comportamentos das 
pessoas, seus fiéis.
Com o passar do tempo, mudanças econômicas, sociais e po-
líticas transferiram alguns poderes da administração pública para 
as organizações militares e até mesmo para a Igreja Católica.
Ribeiro e Pavarini (2018) esclarecem que esta organização 
denominada de Igreja Católica tem seu próprio estado de governo, 
constituindo-se em uma monarquia de poder absoluto com carac-
terística de um estado teocrático, possuindo suas próprias leis, pos-
suindo como poder soberano o Papa que é nomeado para direcionar, 
organizar e distribuir funções entre seus subordinados conforme 
ilustrado na figura 3.
Figura 3: Hierarquia da Igreja Católica.
28
Fonte: Lopes, 2017.
Por meio da figura acima, é possível visualizar que a Igreja 
Católica estruturou sua organização baseada em uma hierarquia 
de autoridade. No topo da hierarquia encontra-se o Papa, que atua 
como o “cabeça executivo”. Dado ao sucesso da Igreja Católica, a 
eficácia do seu modelo de gestão, a sua estrutura hierárquica serviu 
de modelo para outros tipos de organizações.
A influência da organização militar
A organização estruturada em formato linear tem suas origens na 
organização militar dos exércitos da antiguidade e da época medie-
val. Isto porque é apresentando o princípio da unidade de comando, 
em que cada subordinado pode ter apenas um superior.
A escala hierárquica, ou níveis hierárquicos, constitui um 
componente característico da organização militar, que é utilizado 
em diversas organizações. Ao longo do tempo, e à medida que a 
quantidade das operações militares cresceu, aumentou a neces-
sidade de transmitir comando para os níveis mais baixos da orga-
nização militar.
Nesse contexto, podemos inferir que a organização militar 
influenciou diretamente no desenvolvimento das teorias da admi-
29
nistração. Temos como exemplo a organização linear que possui 
suas origens na organização militar dos exércitos da antiguidade e 
na Idade Média.
Tavares (2012, p. 5) corrobora com essa argumentação quando 
afirma que “os fundamentos militares exerceram enorme influên-
cia no desenvolvimento das teorias da administração” introduzindo 
e fixando conceitos como a unidade de comando, escala hierárquica, 
centralização de comando, descentralização da execução, evolução 
do princípio da assessoria e o princípio de direção que preconiza o 
seguinte exemplo: “Todo soldado deve saber perfeitamente o que 
se espera dele e aquilo que ele deve fazer “, que foram os principais 
legados das organizações militares”.
Temos o legado militar em várias literaturas, muitas dessas 
são de grande relevância na prática da administração. Destaca-se 
a obra de Sun Tzu (544-496 a.C) com o clássico A Arte da Guerra. 
Neste livro, Sun Tzu, apresenta técnicas e estratégias militares que 
orientam a vitória em uma guerra.
Fatores como conhecer o inimigo, estar pronto para lutar 
no terreno existente, conhecer o local, conhecer a si próprio e até 
mesmo saber em qual momento usar cada arma, são discursos que 
podemos adaptar ao contexto da gestão.
Sendo assim, tal base apresentada por Sun Tzu, após incor-
porada na literatura de gestão ganhou uma nova roupagem, como: 
“precisamos vencer neste ambiente competitivo”, “como podemos 
derrotar a concorrência com esta campanha publicitária?”, “ainda 
não temos expertise para entrar neste mercado”, e assim por diante.
Cada vez mais, incorporamos táticas militares para vencer 
em um ambiente de mercado altamente competitivo, e devemos isto 
a Sun Tzu e sua relevante obra, A arte da guerra.
A influência da Revolução Industrial
A Revolução Industrial, que ocorreu na Europa, mais precisamente 
na Inglaterra no final dos anos 1700 e início do século XIX, consti-
tuiu a transição de um processo fabril artesanal para um sistema 
30
produtivo dinâmico, mecanizado e em massa, que se espalhou rapi-
damente pelo mundo.
Nesse panorama, temos que a revolução industrial acarretou 
o desenvolvimento do sistema fabril, a ampliação dos mercados, 
a criação de novas tecnologias e a produção em larga escala. Esse 
novo paradigma incorporou grandes concentrações de trabalhado-
res e matérias-primas, despertando a necessidade de sistematizar a 
prática do trabalho em si e a sua gestão.
Desde a invenção da máquina a vapor por James Watt (1736-
1819), o mundo não foi mais o mesmo. A mudança nos métodos de 
produção provocou alterações estruturais no âmbito social e econô-
mico. Tal Revolução Industrial é marcada em duas épocas:
 • De 1780 a 1860: Primeira Revolução Industrial ou a revolução 
do carvão e do ferro.
 • De 1860 a 1914: Segunda Revolução Industrial ou revolução do 
aço e da eletricidade.
Chama a atenção o fato que, neste período, houve a trans-
ferência das habilidades manuais dos artesãos para as máquinas, 
dando rapidez, padronização e qualidade aos produtos. Além disso, 
a força animal e humana foi substituída, inicialmente, pelo vapor e, 
em seguida, pelo motor.
Estas alterações reduziram os custos operacionais e permiti-
ram maior produção e economia.
Olhando para fora das empresas, tivemos a migração do ho-
mem dos campos e cidades mais afastadas para os grandes centros 
urbanos. O aumento do contingente populacional, em busca de tra-
balho nas grandes indústrias, demandou do poder público maior 
atenção em serviços de transporte, abastecimento de água, dentre 
outros, gerando um “efeito cascata” na busca da profissionalização 
nas práticas de gestão.
Os principais destaques da Primeira Revolução Industrial são:
 • mecanização da indústria e agricultura, na qual os destaques 
ficam para as máquinas de fiar, o tear hidráulico, o tear me-
cânico, o descaroçador de algodão, todas máquinas grandes, 
31
porém, foram relevantes para substituir o processo manual 
pelos primeiros processos industriais;
 • adoção da máquina a vapor criada por James Watt, inicia-se 
grandes transformações nestas empresas recém-saídas dos 
processos manuais, agora ganham ainda mais agilidade para 
sua produção;
 • desaparecem os artesões, que até então auxiliavam de forma 
significativa no abastecimento de produtos, aparece a produ-
ção em larga escala nas organizações, que iniciam o processo 
de divisão de tarefas, um grande marco para a ciência admi-
nistrativa;
 • os transportes e as comunicações utilizaram a navegação a 
vapor e logo em seguida surgiram as hélices que substituíram 
as rodas propulsoras, que foram utilizados em larga escala. Na 
comunicação,destacou-se a criação do telégrafo elétrico, que 
foi o grande propulsor pelo rápido desenvolvimento econô-
mico, tecnológico, social e industrial.
Enquanto os principais destaques da Segunda Revolução 
Industrial são:
 • substituição do ferro pelo aço nos processos de industria-
lização;
 • utilização do vapor, em detrimento da eletricidade e dos deri-
vados de petróleo;
 • surgem as primeiras máquinas automáticas e a mão de obra 
torna-se mais especializada;
 • evolução drástica nas comunicações e nos meios de transporte;
 • novos modelos organizacionais começam a surgir da Europa 
ao extremo oriente, já, praticamente, com todos os seus pro-
cessos industrializados.
Diante do contexto apresentado, é possível identificarmos 
que a administração surge como resposta ao contexto social e eco-
nômico emergente no período da Revolução Industrial. Neste perío-
32
do, as empresas passam por um período de crescimento, de maneira 
desorganizada. Além disso, temos o surgimento da competitividade 
entre elas, despertando para a busca de métodos científicos que se-
jam capazes de substituir o improviso para alcance da eficiência e 
otimização da produtividade.
A administração como Ciência Social Aplicada
Você já aprendeu que, na antiguidade, o entendimento conceitual 
sobre a administração era tido como um estado de uma arte, ten-
do em vista que o que se acreditava seria realizar obras e feitos por 
meio de uma determinada habilidade.
Dessa forma, tinha-se o entendimento que a arte de adminis-
trar seria a conquista de resultados por meio da aplicação de certas 
habilidades para atingir os objetivos pretendidos. Nesse contexto, 
a administração era definida como sendo uma das artes mais cria-
tivas dos seres humanos, pois, reunia, organizava e utilizava seus 
talentos e potenciais.
Assim, será mesmo que a administração é uma arte?
Na concepção de Chiavenato (2014), o administrador neces-
sita compreender e agrupar, ao mesmo tempo, conceitos e ação, 
isto é, atrelar teoria e prática, saber e aplicar, pensar e agir, pois os 
conceitos sem a necessária atitude não dão resultados e, na mesma 
relação, a ação sem conceitos necessários não produz efeitos.
Esta contextualização apresenta a administração como ciên-
cia, tecnologia e arte, de maneira simultânea. Agora, vamos enten-
der melhor cada ponto dessa abordagem.
 • Como ciência - a administração repousa em fundamentos 
científicos e em metodologias e teorias sobre fatos e evidên-
cias que são analisados, experimentados e testados na prática 
cotidiana. Como ciência, ela define o que causa o quê, por que 
causa e quando causa, isto é, as relações de causa e efeito.
33
 • Como tecnologia - a administração utiliza técnicas, modelos, 
práticas e ferramentas conceituais baseadas em teorias cien-
tíficas que facilitam a vida do administrador e tornam seu tra-
balho mais eficaz. Como se mede isso? Por meio de resultados.
 • Como arte - a administração requer do administrador a lei-
tura de cada situação em uma visão abrangente, com intuição 
e abordagem criativa e inovadora, não somente para resolver 
problemas, mas, principalmente, para criar, mudar, inovar e 
transformar as organizações.
Desde a Primeira Revolução Industrial até os dias atuais, é 
notório como o desenvolvimento de mercados e novas tecnologias 
exigem das empresas melhores capacidades de administrar os seus 
recursos. A competitividade deixou de ser um fenômeno novo e lo-
cal, cada vez mais as empresas têm acesso aos mercados no exte-
rior, os clientes ficam mais exigentes e os recursos escassos.
Vários autores da administração retratam esse cenário, va-
mos entender suas perspectivas a partir de agora.
Para Lacerda (2010) , em um período dinâmico e permeado de 
complexidades, mudanças e incertezas, a administração torna-se 
uma das mais importantes áreas de atividade humana.
Em complemento, podemos destacar o que declara Idalberto 
Chiavenato (2014, p. 18), um dos principais expoentes dos estudos 
administrativos contemporâneos brasileiros:
“cada vez mais, a administração está sendo 
envolvida por assuntos abstratos e complexos. 
No seu começo, foram eficiência e eficácia. De-
pois vieram a produtividade e a lucratividade. 
Mais adiante, mercado, excelência, estratégia, 
competitividade, sustentabilidade e responsa-
bilidade social”. 
34
No contexto moderno, as ciências sociais aplicadas abrangem os es-
tudos das relações sociais, como, por exemplo, os relacionamentos 
interpessoais e o comportamento das relações com seus meios, se-
jam internos ou externos.
Devemos considerar que a administração, como ciência, constitui 
uma matéria de extrema importância para a vida acadêmica e, por 
consequência, para a trajetória profissional, tendo em vista que, di-
reta ou indiretamente, aplica-se no contexto pessoal e dos negócios 
empresariais/organizacionais. Visto que as ciências sociais incluem, 
entre outras, economia, política, administração, psicologia, socio-
logia, antropologia e jurisprudência, história e linguística.
As ciências administrativas possibilitam a criação e o aperfeiçoa-
mento das organizações sociais, formais ou informais, mais efi-
cientes e organizadas. Dessa forma, desenvolver estruturas sociais 
baseadas na ciência, na arte e na tecnologia contribui para que as 
organizações, por meio dos seus recursos, em especial o humano, 
consigam a continuidade de suas atividades em um cenário compe-
titivo. As ciências sociais, por meio de suas teorias e métodos, con-
tribuem para um melhor entendimento do contexto sistemático da 
realidade que envolve a sociedade contemporânea.
A finalidade principal da administração como ciência social aplicada 
é preparar os indivíduos para que sejam profissionais competentes 
por meio do desenvolvimento de suas habilidades e competências, 
proporcionando os conhecimentos necessários para que cumpram 
eficazmente suas atividades ao longo de sua carreira profissional.
RESUMINDO
35
Abordagem clássica da administração, 
das relações humanas e estruturalista
Ao término deste capítulo, você será capaz de compreender os prin-
cipais conceitos das teorias da administração, sua evolução e aper-
feiçoamento ao longo da história, as suas diferentes abordagens, 
bem como suas aplicações para um melhor entendimento de suas 
práticas no ambiente das organizações. Este capítulo permitirá dar 
embasamento para discutir os fundamentos das teorias administra-
tivas, como também analisar situações reais do seu cotidiano, seja 
na empresa ou na vida social. Por fim, você conhecerá as tendên-
cias atuais dessas abordagens compreendendo, assim, a evolução 
dos estudos e das práticas administrativas.
A administração desde a antiguidade vem se constituindo como 
uma área de estudos organizacionais muito importante para o de-
senvolvimento e aperfeiçoamento de todo tipo, segmento e tama-
nho de empresas públicas e privadas, bem como para a manutenção 
do crescimento dos negócios de qualquer organização.
Sendo assim, o campo dos estudos da administração constitui 
uma área do conhecimento que tem por finalidade despertar você, 
estudante, para as competências gerenciais, proporcionando uma 
abordagem introdutória da evolução do pensamento administra-
tivo, bem como dos principais conceitos, dando os embasamentos 
necessários relacionados ao campo da administração e apresentan-
do-lhe seus fundamentos.
As constantes transformações no mundo dos negócios, exi-
ge a adaptação das teorias da administração. Logo, doutrinas tidas 
como verdade absoluta, quando não foram totalmente desmistifi-
cadas, foram “ajustadas” diante do cenário atual. Assim como as 
OBJETIVO
36
demais ciências que, com a incorporação de novas tecnologias, so-
frem alterações em suas teorias, a ciência da administração também 
vem em constante evolução.
Para Chiavenato, isso esclarece a constante evolução do 
pensamento e dos estudos administrativos, bem como a sua 
abrangência e complexidade. Com efeito, o quadro 2 elenca as prin-
cipais teorias administrativas,você pode vê-las abaixo:
Quadro 2 - Evolução das Teorias Administrativas.
Anos Teorias
1903 Administração Científica
1909 Teoria da Burocracia
1916 Teoria Clássica
1932 Teoria das Relações Humanas
1947 Teorias Estruturalista
1951 Teoria dos Sistemas
1953 Abordagem Sociotécnica
1954 Teoria Neoclássica
1957 Teoria Comportamental
1962 Desenvolvimento Organizacional
1972 Teoria da Contingência
1990 Novas Abordagens
Fonte: adaptado (Chiavenato, 2014, p. 22).
Abordagem clássica da administração – 
Taylorismo e Fayolismo
A abordagem clássica da administração teve seu início a partir do 
século XX, por meio dos estudos de dois engenheiros Frederick 
Winslow Taylor (1856-1915), nos Estados Unidos com a Adminis-
tração Cientifica e Jules Henri Fayol (1841-1925), na França com a 
Teoria Clássica.
37
Mesmo sem possuir nenhuma forma de comunicação e com 
perspectivas e visões diferentes, Taylor e Fayol conseguiram de-
senvolver teorias que constituíram a base da abordagem clássica da 
administração. Ambos procuraram aumentar a eficiência das em-
presas, embora enfrentassem a tarefa sob diferentes perspectivas.
Enquanto Taylor abordava a gestão operacional da fábrica, 
prezando no estudo de tempos e movimentos, produtividade do 
trabalhador e redução de desperdícios, Fayol direcionou sua teoria 
às práticas da empresa como um todo, concebendo a estrutura da 
empresa e as suas funções básicas.
É válido destacar que as teorias apresentadas por Fayol e 
Taylor não são excludentes, mas complementares. São duas orien-
tações distintas que se complementam.
A Escola da Administração Científica, desenvolvida nos Es-
tados Unidos, a partir dos trabalhos de Taylor, era formada princi-
palmente por engenheiros, como Frederick Winslow Taylor (1856- 
1915), Henry Lawrence Gantt (1861-1919), Frank Bunker Gilbreth 
(1868-1924), Harrington Emerson (1853-1931) e outros. Henry Ford 
(1863-1947) costuma ser incluído entre eles pela aplicação desses 
princípios em seus negócios.
No período de 1890 a 1893, Taylor foi o gerente de uma fábri-
ca de papel e, em seguida, passou a atuar de maneira independente 
como consultor. Seu objetivo era sistematizar a operação do “chão 
de fábrica”. Ele investigou de forma sistemática o trabalho humano 
de operações em várias empresas utilizando como princípio método 
científico. Em suas observações, identificou que cada operário reali-
zava as atividades de sua maneira. Com a ausência de um padrão de 
trabalho, o produto final sofria variações.
Já imaginou como a ausência de padrões afeta diretamente a 
qualidade de um produto? Imagine um carro de mesma marca, ano 
e modelo com variações de tamanho, tonalidade e até mesmo de de-
sempenho.
A padronização de operações também facilita a inspeção e 
medição. Você pensa que parou por aí? Nada disso! Taylor, em suas 
observações, identificou outros fatores que influenciavam direta-
mente na produtividade da empresa.
38
Um destes fatores era o tempo que cada funcionário pas-
sava efetivamente trabalhando. Imagine nos dias de hoje, aquele 
momento que saímos de nossa mesa para ir buscar um cafezinho, 
uma conversa de corredor ou até mesmo ir até outra sala para bus-
car uma impressão. Tudo isso afeta nossa produtividade, ou, ao 
menos, Taylor classificou essa ociosidade como fator para perda 
de produtividade. Surge então o conceito de “vadiagem sistemá-
tica dos operários”.
Taylor identificou que os trabalhadores acreditavam que, se 
fossem mais produtivos, aumentariam o desemprego e que os mé-
todos ainda empíricos de trabalho, provocavam desorganização na 
rotina operacional, gerando desperdícios de esforço e de tempo.
Outro ponto importante na Teoria Clássica é o empenho em 
desenvolver incentivos econômicos aos trabalhadores baseados 
em sua produtividade, é o “quer ganhar mais, então trabalhe mais”.
É importante destacar que, nesta época, o nível de especiali-
zação do trabalhador era baixíssimo ou inexistente. O contingente 
de mão de obras disponível era composto por artesãos e trabalhado-
res do campo. Logo, era necessário treinar os operários, ao mesmo 
tempo em que, eles precisavam ser produtivos. Seria como “trocar 
o pneu de uma bicicleta em movimento”.
Para resolver esses problemas, Taylor selecionou os melho-
res trabalhadores e métodos de trabalho e determinou os tempos 
que cada movimento ou sub-operação do processo de produção de-
veriam ocupar, para que os fabricantes fossem bem executados. Ele 
também definiu os requisitos de conformidade de qualidade mos-
trando o padrão de indicação de como e em quanto tempo a empresa 
esperava que cada atividade fosse realizada.
Taylor, a partir de suas experiências, idealizou a Adminis-
tração Científica, que também é conhecida como Sistema Taylor, 
Taylorismo e Organização Racional do Trabalho. Retirando o em-
pirismo de cena e colocando a ciência como protagonista principal 
para a busca de melhores rendimentos nas organizações.
Em 1903, Taylor presentou sua filosofia de administração ba-
seada em quatro princípios.
39
1. O objetivo da boa administração era pagar salários altos e ter 
baixos custos de produção;
2. Com esse objetivo, a administração deveria aplicar métodos 
de pesquisa para determinar a melhor maneira de executar 
tarefas;
3. Os empregados deveriam ser cientificamente selecionados 
e treinados, de maneira que as pessoas e as tarefas fossem 
compatíveis;
4. Deveria haver uma atmosfera de íntima e cordial cooperação 
entre a administração e os trabalhadores, para garantir um 
ambiente psicológico favorável à aplicação desses princípios.
A Administração Científica apresenta o trabalhador dentro de 
um contexto financeiro. Perceba como Taylor relacionou o operário 
ao salário, à produtividade, à redução de desperdícios. Surge então 
o conceito de homo economicus (homem econômico), logo o homem 
trabalha não porque gosta, mas porque precisa de dinheiro. Assim, a 
teoria tem como premissa que as pessoas são influenciadas, de for-
ma exclusiva, por recompensas financeiras.
Será que essa teoria é totalmente verdadeira? Você trabalha apenas 
por salário ou existem outros fatores que te motivam a sair de casa, 
enfrentar o trânsito e passar 9/8h longe da sua família?
Como você já sabe, a administração é uma ciência em evolu-
ção. Na época de Taylor, essa premissa foi definida de acordo com o 
contexto em que se vivia. À medida que o tempo foi passando, surgi-
ram outras preocupações na relação da empresa com o trabalhador.
Voltando ao conceito do homem econômico, Taylor buscou 
provar que, se o trabalhador fosse selecionado e treinado de acor-
REFLITA
40
do com um método científico, e se sua remuneração fosse atrelada 
aos seus padrões de produtividade, ele alcançaria o seu nível máxi-
mo de dentro de suas capacidades físicas e intelectuais.
Do outro lado, no continente europeu, surgia a corrente dos 
Anatomistas e Fisiologistas da organização, desenvolvida na Fran-
ça, com os trabalhos pioneiros de Fayol. Essa escola teve como ex-
poentes: Henri Fayol, James D. Mooney, Lyndall F. Urwick, Luther 
Gulick, entre outros. Essa corrente conhecida como Teoria Clássica, 
tinha como preocupação básica aumentar a eficiência das empresas 
por meio da forma e disposição dos órgãos componentes da organi-
zação (departamentos) e de suas inter-relações estruturais.
Por isso, se dá ênfase na anatomia (estrutura) e na fisiolo-
gia (funcionamento) da organização. Nesse sentido, a abordagem 
da Corrente Anatômica e Fisiologista é uma abordagem inversa à da 
Administração Científica. Isto porque, enquanto a Administração 
Científica olhava a empresa de cima para baixo (da direção para a 
execução) e do todo (organização) para as suas partes componen-
tes (departamentos); a Teoria Clássica direcionou a atenção para a 
estrutura organizacional, para os elementos da Administração, os 
princípios gerais da Administração e a departamentalização.
Enquanto Taylor identificou o empirismo e a falta de padrões 
na linha de produção, Fayol observou estes doisaspectos na admi-
nistração das empresas. Segundo ele, cada gerente (chefe ou dire-
tor) governava ou dirigia à sua maneira, sem se preocupar se há leis 
que regem a boa administração.
No ano de 1916, Fayol publicou o livro sob o título de Admi-
nistration Industrielle et Générale. Neste livro, Fayol expôs as funções 
universais da Administração, por meio das quais determina o ato de 
administrar como sendo: Prever, Organizar, Comandar, Coordenar 
e Controlar, formando o acrônimo (PODC).
41
Estudante, vamos entender estes princípios! O que seria prever? Na 
visão de Fayol, é visualizar o futuro e traçar meios para alcançá-lo. 
Já organizar se refere em provisionar aspectos materiais e sociais 
para o funcionamento da empresa. Comandar é orientar os esforços 
em prol de um objetivo. Coordenar é harmonizar estes esforços e 
Controlar é ver se tudo está saindo como foi planejado.
Além das funções do administrador, Fayol apresentou os 14 
princípios gerais da administração:
1. Divisão de trabalho - é a designação de tarefas específicas 
para cada indivíduo, resultando na especialização das funções 
e separação dos poderes. Busca, por meio da especialização, 
aumentar a eficiência dos processos com a alocação de pes-
soas aptas às respectivas tarefas.
2. Autoridade e responsabilidade – enquanto autoridade, o di-
reito de dar ordens e o poder de se fazer obedecer, a responsa-
bilidade, é o dever de prestar contas.
3. Disciplina - o respeito aos acordos estabelecidos entre a em-
presa e seus agentes.
4. Unidade de comando - também conhecido como o princípio 
da autoridade única, em que cada indivíduo tem apenas um 
superior.
5. Unidade de direção - um só chefe e um só programa para um 
conjunto de operações que visam ao mesmo objetivo.
6. Subordinação dos interesses individuais aos interesses ge-
rais - os interessas da empresa devem sobrepor os interesses 
individuais de cada funcionário.
7. Remuneração do pessoal - de forma equitativa e justa e com 
base tanto em fatores externos quanto internos (retribui-
ção). Perceba quanto a remuneração dos funcionários é tão 
DEFINIÇÃO
42
importante! Desde o princípio das teorias administrativa, já 
havia a preocupação em dimensionar e obter a contrapartida 
dos funcionários por meio dos salários.
8. Centralização - é o equilíbrio entre a concentração de poderes 
de decisão no chefe, sua capacidade de enfrentar suas respon-
sabilidades e a iniciativa dos subordinados. Em linhas gerais, 
podemos definir como a concentração da autoridade no topo 
mais alto do escalão de uma empresa.
9. Cadeia de comando, também chamada de linha de autorida-
de, cadeia escalar ou, simplesmente, hierarquia - é a linha de 
autoridade que vai do topo à base do escalão de uma empre-
sa. Este conceito está diretamente relacionado ao princípio de 
comando.
10. Ordem - um lugar para cada pessoa e cada pessoa em seu lu-
gar. Trata-se da ordem dos recursos materiais e humanos.
11. Equidade - o tratamento das pessoas com amabilidade e jus-
tiça, não excluindo a energia e o rigor quando necessários. Por 
meio da equidade, o administrador deve alcançar a lealdade de 
seus subordinados.
12. Estabilidade do pessoal - a manutenção das equipes como 
forma de promover seu desenvolvimento, estudos recentes 
mostram como a rotatividade de pessoas em uma empresa 
afeta sua produtividade. Logo, a rotatividade pode ser preju-
dicial à eficiência de uma empresa.
13. Iniciativa - trata-se da capacidade do administrador em vi-
sualizar um objetivo e se empenhar para alcançá-lo.
14. Espírito de equipe - o administrador deve harmonizar os es-
forços entre as pessoas para garantir a união na organização.
Fayol destacou enfaticamente que a administração, seus 
princípios, processos e técnicas têm aplicação universal, não im-
portando qual seja o tipo ou segmento, o tamanho de organização 
ou empresa, se é pública ou privada, nacional ou internacional, sen-
do possível aplicar seus princípios e processos administrativos.
43
Vamos para um momento de reflexão! Espero que você te-
nha aprendido todos os conceitos apresentados pois faremos um 
comparativo entre as abordagens de Taylor e Fayol em suas res-
pectivas teorias!
Enquanto a teoria científica focava na tarefa como ponto 
principal do sucesso de uma empresa, a teoria clássica direcionou 
os esforços para compreender e sistematizar a estrutura organi-
zacional. Logo, estas duas teorias são complementares, já que uma 
enfatiza a produção e a outra a gestão/gerência.
Estas duas abordagens foram os primeiros passos de uma 
longa estrada. Logo, os conceitos apresentados até o momento fo-
ram sendo adaptados e até mesmo questionados por teóricos pos-
teriormente, gerando outras teorias e, de certa forma, continuam 
como fonte primária em teorias sucessoras.
Vamos conhecer outra vertente do estudo da administração 
que é a Teoria das Relações Humanas!
Abordagem das Relações Humanas
A Teoria das Relações Humanas, também chamada Escola Hu-
manística da Administração, teve seu início nos Estados Unidos 
e possibilitou desenvolvimento das ciências sociais, de maneira 
especial da psicologia.
Assim, surgiu, basicamente, como um movimento de reação 
e oposição à teoria clássica da administração. Entre seus principais 
expoentes está George Elton Mayo (1880–1949), psicólogo austra-
liano, professor sociólogo e pesquisador das organizações, como 
uma referência importante, que conduziu o famoso Experimento 
Hawthorne.
A teoria, desenvolvida a partir de estudos empíricos realiza-
dos nas décadas de 1920 e 1930, sustenta que atitudes, relaciona-
mentos e estilos de liderança desempenham um papel fundamental 
no desempenho de uma organização.
Você pode, neste momento, estar se perguntando: O que 
houve para que as teorias de Taylor de Fayol precisassem ser corri-
gidas ou complementadas?
44
Uma das principais molas propulsoras para o surgimento da 
Teoria das Relações Humanas foi o fato que, nos Estados Unidos, 
um país democrático, os sindicados e os próprios trabalhadores 
passaram a visualizar a Administração Científica como um meio de 
manipular e explorar os trabalhadores. Sendo uma corrente teórica 
que confrontava o estilo de vida norte americano.
A Teoria das Relações Humanas surgiu em um momen-
to de novas demandas sociais com o objetivo de corrigir a visão 
“desumana” do trabalhador. Veja abaixo alguns motivos que deram 
origem a ela:
 • a necessidade de humanizar e democratizar a Administração, 
libertando-a dos conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria 
Clássica e adequando-a aos novos padrões de vida do povo 
americano. Nesse sentido, a Teoria das Relações Humanas 
constitui um movimento tipicamente americano e voltado 
para a democratização dos conceitos administrativos;
 • o desenvolvimento das ciências humanas - principalmente a 
psicologia e a sociologia – sua crescente influência intelectual 
e suas primeiras aplicações à organização industrial. As ciên-
cias humanas vieram demonstrar a inadequação de alguns 
princípios da Teoria Clássica;
 • as ideias da filosofia pragmática de John Dewey e da Psicologia 
Dinâmica de Kurt Lewin foram capitais para o humanismo na 
Administração. Elton Mayo é o fundador da escola. Dewey e 
Lewin contribuíram fortemente para a sua concepção. A so-
ciologia de Vilfredo Pareto foi fundamental;
 • as conclusões da Experiência de Hawthorne, realizadas entre 
1927 e 1932, sob a coordenação de Elton Mayo, pondo em xe-
que alguns postulados da Teoria Clássica da Administração.
45
A Hawthorne da Western Electric era uma cidade dentro de uma ci-
dade. Uma fábrica com departamentos de polícia e bombeiros, casa 
de força, usinas de gás e abastecimento de água. A Hawthorne Wor-
ks era um grande complexo fabril da Western Electric Company 
em Cicero, Illinois foi inaugurada em 1905 e operou até 1983. 
No auge de suas operações, Hawthorne empregava 45.000 tra-
balhadores, produzindo grandes quantidades de equipamentos 
telefônicos, mas também uma grande variedade de produtos de 
consumo.Essencialmente, “essas conclusões diziam que o desem-
penho das pessoas era determinado não apenas pelos métodos de 
trabalho, segundo a visão da administração cientifica, mas também 
pelo comportamento”.
Figura 4: Elton Mayo
Fonte: Wikimedia Commons
SAIBA MAIS
46
Elton Mayo era professor em Havard, com formação em fi-
losofia e medicina, desenvolveu um experimento científico com os 
funcionários da fábrica da Hawthorne. Essa experiência foi dividida 
em quatro etapas e buscava relacionar as condições de trabalho com 
a eficiência dos funcionários.
Foram feitos diversos testes para verificar se os funcionários 
aumentavam ou reduziam a produtividade de acordo com fatores 
externos, como luminosidade do local, pausas para intervalos, va-
riações das jornadas de trabalho, remuneração, lanches, modelos de 
pagamento, dentre outros.
Na primeira fase da experiência de Hawtorne, os funcionários 
foram separados em grupos e colocados em condições idênticas de 
trabalho, sendo que um grupo ficava com luz constante e outro com 
a intensidade de luz variável. Mayo e seus colaboradores de pesqui-
sas não identificaram relação direta entre a intensidade da luz e a 
produtividade, porém, encontraram outro fator mais difícil de ser 
avaliado, o fator psicológico.
Eles identificaram que os funcionários faziam suposições 
sobre a relação da luz com o ritmo produtivo. Ex: a intensidade 
da luz aumentou, então devemos produzir mais ou a intensidade 
da luz diminuiu, então devemos reduzir o ritmo. Logo, chegou-se à 
conclusão que a eficiência dos funcionários é afetada por suas con-
dições psicológicas.
Então Mayo e seus colaboradores de pesquisa tentaram iso-
lar e até mesmo eliminar o fator psicológico dos seus experimentos 
pois o consideram inoportuno ao momento e ao objeto de estudo. 
Será que eles conseguiram?
Na segunda fase da experiência de Hawthorne, um grupo de 
cinco operários foi colocado em uma sala e um sexto ficou respon-
sável por abastecer o trabalho dessa equipe.
Esta sala era fisicamente separada do grupo de controle, po-
rém ambos os grupos usavam os mesmos equipamentos. O índice de 
produção foi utilizado como parâmetro entre o grupo experimental, 
que estava sujeito às mudanças dos pesquisadores e o grupo de con-
trole, que ficam em condições constantes de trabalho. Cada grupo 
47
tinha um supervisor que garantia o espírito de cooperação e harmo-
nia entre os funcionários.
Ao fim deste experimento, mais uma vez, os pesquisado-
res foram surpreendidos pelo fator psicológico. Isto porque os 
funcionários gostavam mais de trabalhar na sala de provas pois 
a supervisão era branda. Já no grupo de controle, a supervisão 
era mais rígida. Além disso, o clima de trabalho na sala de provas, 
aumentou a satisfação dos funcionários. Percebeu-se que os fun-
cionários que estavam na sala de provas desenvolveram amizade, 
chegando a fazer acordos entre si para aumentarem o ritmo de pro-
dução, mesmo sendo orientados a trabalhar normalmente.
Na terceira fase da experiência de Hawtorne, os pesquisado-
res passaram a fixar as atenções nas relações humanas no ambiente 
de trabalho. Foram realizadas entrevistas para saber dos funcioná-
rios os seus sentimentos e atitudes em relação ao trabalho e for-
ma como eram tratados. Estas entrevistas mostraram que além 
da organização formal, composta pelos níveis de subordinação e 
hierarquia, a organização informal.
A organização informal mantém os funcionários unidos com 
a finalidade de proteção do grupo. Desta forma, os pesquisadores 
chegaram à conclusão de que a organização informal é capaz de de-
terminar o ritmo de produção, aplicar punições sociais àqueles que 
não seguem o ritmo definido pelo grupo social informal, definem 
meios de comunicar insatisfação com a remuneração, possui líderes 
que asseguram a união e o cumprimento das normas informais, bem 
como, se expressam em relação aos comportamentos dos operários.
Sabendo disto, Mayo e seus colaboradores de pesquisa par-
tiram para quarta fase do experimento, na qual buscaram analisar 
a organização informal dos funcionários. Nesta etapa, um grupo de 
funcionários foi colocado em uma sala especial com condições de 
trabalho iguais aos demais que estavam em outro departamento.
Foi definido um método de remuneração, em que, o salário 
só poderia ser maior se a produção também aumentasse. Os pesqui-
sadores logo perceberam que os funcionários, assim que percebiam 
que estavam perto de uma remuneração que consideravam ideal, 
reduziam o ritmo de produção. Além disso, criavam mecanismos 
48
para identificar e punir os demais que estavam em um ritmo 
produtivo mais acelerado quando a “ordem” era reduzir os ní-
veis de produção.
Perceba que interessante! Uma pesquisa iniciada para avaliar 
o impacto de condições externas do trabalho acabou evidenciando 
a importância dos fatores psicológicos e sociais no trabalho. Aba-
lando de certa forma, os pressupostos até então tidos como verdade 
absoluta na Teoria da Administração Científica.
Dentre as contribuições da Teoria das Relações Humanas, 
podemos destacar:
 • o entendimento que os níveis produção são influenciados pela 
integração social dos funcionários;
 • o comportamento dos empregados muda de acordo com o 
grupo, evitando sanções e punições informais;
 • além das recompensas formais, como ganhos financeiros por 
produtividade, existem sanções e recompensas sociais do 
grupo informal. Sendo que muitas vezes, o indivíduo prefere 
se adequar ao padrão defendido pelo grupo informal para não 
perder o pertencimento ao grupo, ainda que isto implique em 
ganhar menos;
 • concepção da empresa como grupo social, no qual possui o 
grupo formal com autoridades e responsabilidades legítimas 
(grupos formais) e outras que se formam por meio dos grupos 
informais;
 • busca da compreensão das relações humanas e mecanismos 
motivacionais;
 • importância do conteúdo do cargo, contrapondo a especiali-
zação do trabalho pregada pela Administração Científica;
 • ênfase nos fatores emocionais com o objetivo de compreender 
o comportamento individual e coletivo dos funcionários.
Nesta abordagem, temos o homem social, ou seja, o indivíduo 
deixa de ser visto como aquele que trabalha apenas por dinheiro, 
49
mas para o que precisa de ajustes sociais para que seu trabalho seja 
eficiente. Sendo afetado e, ao mesmo tempo, afetando o seu meio de 
trabalho.
Abordagem Estruturalista
Por volta da década de 1940, era possível consolidar duras críticas 
à Teoria Clássica – pelo seu perfil mecanicista, quanto à Teoria 
das Relações Humanas – por apresentar uma visão romântica e 
até mesmo ingênua dos funcionários. Tal contexto, demandou uma 
teoria com uma visão mais sólida para orientar o administrador.
Este foi o cenário do nascimento da abordagem estrutura-
lista da administração.
Essas transições entre correntes de pensamentos são nor-
mais pois, à medida que a administração contrasta com novas con-
junturas no decorrer do tempo e do espaço, as doutrinas e as teorias 
administrativas necessitam afeiçoar suas abordagens ou modificá-
-las para permanecerem úteis e aplicáveis.
Assim, Motta (1970, p. 24), afirma que o termo estrutura 
pode ser utilizado “tanto nas ciências físicas quanto nas sociais e 
em termos amplos significa tudo o que a análise interna de uma 
totalidade revela, ou seja, elementos, suas inter-relações, dispo-
sição”. Assim, a definição de estrutura é, de maneira especial, re-
levante para a ciência já que pode ser aplicado a coisas diferentes, 
permitindo a comparação.
Da Silva (2018), conceitua, o estruturalismo, como sendo 
uma metodologia analítica e comparativa que analisa os elementos 
e os fenômenos correlacionando com a uma totalidade. Desta for-
ma, o estruturalismo buscou unir conceitos da teoria clássica, da 
organização formal e informal, da teoria das relações humanas, 
com o objetivo de analisar e trazer soluções para as relações nas 
organizações.
O movimento estruturalista tem suas raízes na Europa, apre-
sentandoum viés filosófico que busca obter a interdisciplinaridade 
entre as ciências. O termo estrutura vem do grego (sturo) e significa 
50
ordenar. Nesta perspectiva, as partes são reunidas em um arranjo 
estruturado e ficam subordinadas ao todo (que é a estrutura). Logo, 
qualquer alteração feita em uma das partes, provoca alterações nas 
outras partes e em suas relações.
A Teoria Estruturalista bebeu na fonte da Teoria da Burocra-
cia, que é uma forma de organização baseada na racionalidade, 
ou seja, na adequação dos meios para os objetivos para garantir o 
máximo de eficiência. Max Weber (1864-1920) foi um sociólogo 
alemão responsável pela criação da Sociologia da Burocracia, que 
tem como características:
 • caráter legal das normas e regulamentos;
 • caráter formal das comunicações;
 • caráter racional e divisão do trabalho;
 • impessoalidade nas relações;
 • hierarquia de autoridade;
 • rotinas e procedimentos padronizados;
 • competência técnica e meritocracia;
 • especialização da administração;
 • profissionalização dos participantes;
 • completa previsibilidade do funcionamento.
A abordagem da burocracia buscava demonstrar que o seu 
modelo de organização continha amplos benefícios e tinha como 
propósito facilitar e melhorar as rotinas trabalho. Devido aos pro-
blemas que Weber via com autoridade tradicional, ele favorecia uma 
abordagem mais racional para administrar uma organização e aju-
dá-la a alcançar seus objetivos. Há duas partes na Teoria Burocrá-
tica de Max Weber.
1. Uma hierarquia organizacional específica: uma hierarquia 
organizacional define como as pessoas são estruturadas e se 
encaixam dentro de uma organização. Weber queria que cada 
51
hierarquia tivesse o que se chamava de autoridade legal-ra-
cional. Assim, constituindo que a autoridade definida fica com 
uma posição, não com uma pessoa e, dessa forma, autoridade 
vem da posição que você ocupa na hierarquia.
2. Regras pré-estabelecida para tomada de decisão: Weber se 
referiu a isso como regras de tomada de decisão racional-le-
gal. Isso significa que deve haver um conjunto de regras e pro-
cedimentos explícitos que definam como a organização fun-
ciona e que essas regras devem ser consistentes com as regras 
e leis da sociedade em geral.
Dessa forma, a organização burocrática apresenta três prin-
cipais características:
 • Formalidade - concebe que as organizações seguem regula-
mentos e normas, com base em leis internas que determinam 
a forma de funcionamento das próprias organizações, con-
templando direitos e deveres de cada funcionário.
 • Impessoalidade - aqui temos a ideia de que a organização é 
composta por cargos e não por pessoas. Logo, o cargo formal 
é maior que a pessoa que o ocupa. Com este conceito, temos 
que esta pessoa pode ser substituída sem prejuízo à empresa 
já que o seu cargo é quem reúne as características e atributos 
necessários ao bom funcionamento da burocracia.
3. Profissionalismo - aqui temos que a organização proporcio-
na aos seus funcionários uma carreira, já que promove seu 
desenvolvimento por meio de treinamentos. Além disso, a 
remuneração é baseada no desempenho de cada funcionário. 
Sendo esta uma semente do que compreendemos hoje como 
meritocracia.
52
Então? Conseguiu assimilar todo o conteúdo? Agora, só para termos 
certeza de que você realmente entendeu o tema de estudo deste 
tópico, vamos resumir tudo o que vimos.
Você teve a oportunidade de conhecer os primórdios das teorias 
administrativas, seus principais expoentes e como e por que eles 
desenvolveram suas pesquisas. Soube mais sobre a gêneses da 
administração, ou seja, a Abordagem Clássica da administração ba-
seadas nas escolas Taylorista e Fayolista. Conheceu também a tran-
sição da abordagem clássica mais mecanicista para a abordagem 
das Relações Humanas, uma compressão mais humanizada da ad-
ministração que possibilitou desenvolvimento das ciências sociais, 
de maneira especial da psicologia.
Por fim, finalmente compreendeu a abordagem estruturalista que 
também representou uma nova transição das teorias administrati-
vas. Entendeu que transições em corrente de pensamento são nor-
mais tendo em vista que a administração sempre se confronta com 
novas situações e, dessa forma, precisam ser aperfeiçoadas para 
continuarem a serem úteis e aplicáveis.
RESUMINDO
53
Abordagem Sistêmica
Ao término deste capítulo, você será capaz de entender como sur-
giu a abordagem sistêmica na administração, bem como as defi-
nições, conceitos e as premissas sistêmicas. Você conhecerá quais 
são os tipos de sistemas, as classificações hierárquicas dos siste-
mas e conseguirá compreender como essa abordagem se aplica 
nas organizações modernas e como sua metodologia contribui 
para que essas organizações consigam se manter ativas e dinâmi-
cas pois sem o devido embasamento poderiam ter problemas com 
os elementos e fatores que permeiam seu meio prejudicando, assim, 
sua sobrevivência.
Um sistema “é um conjunto de partes interagentes e interdepen-
dentes que, conjuntamente, formam um todo unitário com de-
terminado objetivo e efetuam determinada função” (OLIVEIRA, 
2002, p. 6).
Já para Chiavenato (2011, p. 380) , sistema é “um conjunto de 
elementos, dinamicamente relacionados, formando uma atividade 
para atingir um objetivo, operando sobre dados/energia/matéria 
para fornecer informação/energia/ matéria”.
No entanto, Carpejani e Souza (2013, p. 136) esclarecem que 
a definição mais apropriada, é quando se considera o sistema como 
“qualquer entidade conceitual ou física, composta por partes inter-
-relacionadas, interatuantes ou interdependentes, dotada de um 
objetivo”. Assim, os autores esclarecem que a Abordagem Sistêmica 
na administração é uma área específica da teoria geral de sistemas 
e fundamenta-se em três premissas básicas (IBIDEM, 2013, p, 136):
I. os sistemas existem dentro de sistemas;
II. os sistemas são abertos, caracterizados por um processo de 
intercâmbio com o ambiente;
III. as funções de um sistema dependem de sua estrutura.
OBJETIVO
54
O ponto de vista sistêmico busca demonstrar que a organiza-
ção necessita ser administrada como um todo complexo, em opo-
sição a focar as partes em separado, onde os parâmetros de um 
sistema são classificados como: entrada, processamento, saída, 
retroação e ambiente (Ibidem, 2013).
Empresas são sistemas compostos por muitos subsistemas. 
Cada subsistema também é um sistema. Os gestores de uma em-
presa devem ter a visão do conjunto e de suas partes, bem como 
do inter-relacionamento entre elas. Além disso, também preci-
sam levar em consideração que, em um sistema, um evento altera 
e afeta o todo. Como os sistemas se deterioram, é preciso conhecer 
as medidas necessárias para evitar a degradação e fazer com que o 
conjunto sobreviva e obtenha êxito. Verifica-se que as noções sis-
têmicas, quando presentes nas empresas, as tornam mais prepa-
radas para lidar com suas questões internas, seja qual for seu por-
te - micro, pequena, média ou grande empresa. (SILVA; SANTOS; 
KONRAD, 2016)
Richter e Vicenzi (2016, p. 157), argumentam que para com-
preendermos efetivamente esse conceito, Caravantes, Caravan-
tes e Kloeckner (2005) defendem que é necessário conhecermos 
os seus componentes (Figura 6) e suas principais características, 
sendo eles:
 • Insumos (entradas e inputs) - energia utilizada para o fun-
cionamento do sistema, como recursos humanos, materiais 
financeiros e tecnológicos. 
 • Processamento (throughput) – é o tipo de estrutura ou arru-
mação adotada pela organização, que viabiliza a transforma-
ção dos insumos recebidos em algum produto ou item pre-
determinado. Essa estrutura pode variar de organização para 
organização em função do tipo, natureza e da tecnologia em-
pregada nos processos.
 • Saídas (produto, output) – é o insumo, após ser processado, 
em forma de produtos para ser colocado no ambiente.
 • Entropia – tendência que os organismos têm em desagregar, 
diferentemente de uma máquina, que, ao ser