Gestão de Pessoas e suas Características

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Sumário 
Gestão de Pessoas e suas Caraterísticas............................................................................................................ 3 
Trabalho em Equipe ....................................................................................................................................... 15 
Recrutamento ............................................................................................................................................... 25 
Seleção .......................................................................................................................................................... 28 
Treinamento .................................................................................................................................................. 31 
Desenvolvimento ........................................................................................................................................... 37 
Gestão por Competências .............................................................................................................................. 41 
Gestão de Conflitos ........................................................................................................................................ 46 
Gestão de Conhecimentos.............................................................................................................................. 51 
Negociação .................................................................................................................................................... 56 
 
 
 
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Gestão de Pessoas e suas Caraterísticas 
Conceito 
 
Evolução Histórica no Brasil (Visão de Toser) 
 
 
Fase Contábil 
• O foco principal desse período estava relacionado aos gastos da companhia. 
• Os trabalhadores eram considerados como "recursos" das entidades. 
Fase Legal 
• A atenção se concentrava no monitoramento e preservação das leis trabalhistas 
recém-estabelecidas (Consolidação das Leis do Trabalho - CLT). 
• Surgiu o Chefe Pessoal. 
Fase Tecnicista 
• O setor de Recursos Humanos começou a executar funções como: capacitação, 
recrutamento e seleção, gestão de cargos e remuneração, e garantia da higiene 
e segurança no trabalho. 
• É importante ressaltar a figura do Gerente de Relações Industriais neste 
contexto. 
Fase Administrativa 
• A meta era evoluir para uma abordagem mais "humanista", focada nas pessoas 
e em suas interações com a sociedade. 
• Entra agora o Gerente de Recursos Humanos. 
Fase Estratégica 
• Os primeiros programas de planejamento estratégico em Recursos Humanos 
foram desenvolvidos em consonância com o planejamento estratégico 
"nuclear" da organização. 
• O gerente de RH é reconhecido no cargo de diretoria (nível estratégico). 
O que é significa Gestão de Pessoas?
• A Gestão de Pessoas consiste em um conjunto de diretrizes e ações que visam harmonizar os
interesses da organização com as expectativas dos trabalhadores, orientando o
comportamento dos indivíduos para que eles possam contribuir de forma eficiente para o
sucesso da empresa e, assim, alcançar vantagem competitiva.
• O objetivo é que tanto as metas da organização quanto as individuais sejam atingidas de
maneira satisfatória.
Fase Contábil 
(antes de 1930)
Fase legal (1930-
1950)
Fase Tecnicista 
(1950 a 1965)
Fase 
Administrativa / 
Sindicalista (1956 
a 1985)
Fase Estratégica 
(De 1985...)
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Evolução Histórica no Geral (Visão de Gil) 
 
Administração Estratégicas de Recursos Humanos 
Princípios Básicos Vantagens 
• Examinar as questões relacionadas ao pessoal e 
buscar resoluções com enfoque voltado para o 
lucro (não somente para as atividades). 
• Avaliar custos e vantagens de diversos aspectos da 
Gestão de Recursos Humanos, como: eficiência, 
remuneração e benefícios, recrutamento, 
capacitação, ausências, retorno ao país de origem, 
desligamentos, encontros e pesquisas de opinião. 
• Capacitar o time de Recursos Humanos, 
ressaltando o papel estratégico da Gestão de 
Recursos Humanos e sua contribuição para a 
obtenção de resultados financeiros. 
• Ajuda as empresas a atingir seus objetivos; 
• Utiliza de forma eficiente as habilidades e 
competências da força de trabalho; 
• Fornece à organização colaboradores capacitados 
e motivados; 
• Maximiza a satisfação no trabalho e o 
aprimoramento dos funcionários; 
• Auxilia no desenvolvimento e manutenção de uma 
qualidade de vida que torne o emprego na 
empresa atrativo; 
• Gerencia mudanças visando obter vantagens que 
beneficiem tanto a organização quanto os 
indivíduos, os grupos e a sociedade. 
• Os trabalhadores eram vistos como máquinas que
trabalhavam de maneira mais eficiente possível.
Administração 
Científica
• Os trabalhadores ainda eram vistos como máquinas com o
foco em aumentar a efieciência.
Administração 
Clássica
• O foco nesse período passou a ser nos trabalhadores, ou
seja, nas pessoas.
• Liderança, Motivação e Comunicação.
Escola das 
Relações Humanas
• Depois do término da Segunda Guerra Mundial, as
instituições passaram a dar atenção às condições de
trabalho e à relevância das vantagens aos trabalhadores.
• Surgiu o Departamento de Relações Industriais.
Relações 
Industriais
• Começou-se a perceber que os empregados representavam
ativos preciosos para as organizações.
• Surgiu o Departamento de Recursos Humanos.
Administração de 
Recursos Humanos 
(ARH)
• A gestão de Recursos Humanos torna-se cada vez mais 
integrada na formulação das estratégias corporativas.
Administração 
Estratégica de 
Recursos Humanos
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Evolução Histórica no Geral (Chiavenato) 
 
 
 
 
• No final de 1990, as pessoas passam a ser vistas como um
dos fatores mais importantes para determinar o sucesso da
organização.
• Os trabalhadores são vistos como patrimonio intectual
(habilidade, capacidade e inteligência) e não como
patrimonio físico.
Gestão de Pessoas 
(GP)
• Essa área atua de forma estratégica no êxito das empresas.
• Ao se conectar com as metas e objetivos estratégicos da
organização, ela se torna apta a promover maior
flexibilidade e inovação na instituição.
Gestão 
Estratégicas de 
Pessoas
Departamento Pessoal 
/D. Relações Industriais
•Industrialização Clássica: 
Dep. Pessoal e Dep. Relações 
Industriais.
•Os trabalhadores eram vistos 
como máquinas que 
trabalhavam de maneira mais 
eficiente possível.
Administração de R.H
•Industrialização Neoclássica: 
Dep. RH.
•Empregados representavam 
ativos preciosos para as 
organizações.
Gestão de Pessoas (GP)
•Era da Informação: Equipes 
de gestão de pessoas.
•Os trabalhadores são vistos 
como patrimonio intectual 
(habilidade, capacidade e 
inteligência) e não como 
patrimonio físico.
•Terceirização das tarefas e 
atividades não essenciais.
•A antiga Administração de Recursos Humanos está associada a elementos como
a preservação da cultura organizacional, introspecção, isolamento, foco na
eficiência interna, rotinas burocráticas e uma visão direcionada ao passado e
presente.
•Por outro lado, a atual Gestão de Pessoas está relacionada a aspectos como
transformação cultural, inovação, extroversão, visão estratégica,ênfase na
eficácia organizacional, gerenciamento participativo e uma visão voltada para o
futuro.
Importante - ARH e GP
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Modelos de Gestão de Pessoas 
 
 
Processos de Gestão de Pessoas (Visão Chiavenato) 
 
Modelo Instrumental
(Funcionalista)
• Gestão de Pessoas 
baseadas na 
racionalidade entre meio
e fim.
• Procura unificar os 
interesses pessoais, 
organizacionais e sociais.
• Trabalhadores são 
considerados como 
recursos.
• O conflito de interesses 
deve ser evitado 
(disfuncional) e as 
escolhas são 
concentradas nos 
patamares hierárquicos 
superiores da instituição.
• Trouxe o recrutamento e 
seleção, treinamento e 
avaliação de 
desempenho.
Modelo Político
• O conflito é importante 
para a gestão 
(funcional).
• Destaque para a 
resolução de conflitos, 
uma vez que nem 
sempre as necessidades 
das pessoas coincidem 
com as da empresa, e os 
gestores atuam como 
mediadores nesse 
processo.
Modelo Estratégico
• A missão, a visão, os 
princípios e os objetivos 
empresariais são 
componentes 
orientadores das 
estratégias e ações 
relacionadas a gestão de 
pessoas.
Agregar Pessoas
•Processos de 
fornecimento ou 
abastecimento de 
trabalhadores.
•Recrutamento e 
seleção
Aplicar Pessoas
•Elaborar as tarefas 
a serem 
executadas pelos 
colaboradores na 
organização e 
monitorar
• Dsenho de Cargos 
e Avaliação de 
desempenho.
Recompensar 
Pessoas
•Incentivo.
•Remuneração e 
vantagens.
Desenvolver 
Pessoas
•Capacitar os 
trabalhadores.
•Treinamento e 
desenvolvimento.
Manter Pessoas
•Criar condições 
ambientais e 
psicológicas de 
trabalho.
•Segurança, 
higiene, clima, etc.
Monitorar 
Pessoas
•Controlar os 
trabalhadores.
•Sistemas de 
informações 
gerenciais.
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Segunda visão de Chiavenato sobre Processos de GP (Subsistemas) 
 
 
Visão de Borges e Mourão sobre Processos de GP (Sistemas) 
 
 
Visão de Sobral e Peci sobre Processos de GP (Processos) 
 
 
• Essa primeira visão de chiavenato é a que mais aparece em prova. Fique
Ligado!
Importante!
Subsistema de Provisão 
(Suprimentos)
Quem tabalhará na 
organização?
Subsistema de Aplicação 
(Análise e descrição de 
cargos)
O que as pessoas farão?
Subsistema de 
Manutenção (Vantagens 
da organização)
Como manter as pessoas?
Subsistema de 
Desenvolvimento 
(Treinamento)
Como preparar e 
desenvolver as pessoas?
Subsistema de 
Monitoração (Controle)
Como saber o que são e o 
que fazer na organização?
Sistema de Ingresso
• Envolve a parte de 
recurtamento, seleção e 
socialização das pessoas.
Sistema de 
Desenvolvimento
• Envolve a parte de 
treinamento e 
desenvolvimento das 
pessoas (coaching).
Sistema de Valorização
• Envolve a parte de 
recompensa (natureza 
econômica, crescimento 
pessoal e profissional).
Identificação e Atração
• Procura-se identificar e 
atrair funcionários 
competentes.
• Recrutamento e seleção.
Desenvolvimento
• Envolve a orientação e o 
treinamento.
Manutenção
• Foco em manter os 
funcionários motivados e 
comprometidos.
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Objetivos 
 
 
Funções 
Responsabilidade de Linha e Função da Staff 
• A maior parcela da responsabilidade no que se refere ao gerenciamento de colaboradores recai sobre o 
Gestor de Linha (Líder "direto" com Responsabilidade). Já o setor de Gestão de Pessoas (Função de Apoio) 
atua como uma espécie de "consultoria interna". 
Responsabilidade de linha Função Staff 
Atender às necessidades da equipe de trabalho Gerenciar políticas de RH 
Decidir sobre subordinados Fornecer assessoria e apoio 
Implementar ações de RH Realizar consultoria interna de RH 
Atender objetivos de RH Oferecer serviços de RH 
Supervisionar táticas e operações Administrar estratégias de RH 
 
Novos papéis da Gestão de Pessoas 
 
Societário
Assumir 
responsabilidade 
social diante das 
demandas e 
desafios da 
sociedade.
Organizacional
Tornar a Adm. de 
recursos humanos 
um provedor de 
serviços para toda
a empresa.
Funcional
Sustentar a 
participação da 
Adm. de recursos 
humanos em um 
patamar 
adequado.
Pessoal
Apoiar os 
funcionários no 
alcance de seus 
objetivos pessoais, 
de modo a mantê-
los e retê-los, 
ampliando a 
contribuição do 
indivíduo à 
organização.
•GP pode auxiliar no impulso da estratégia 
organizacional.
Adm. de Estratégicas de 
RH
•GP pode proporcionar uma base de serviços para a 
organização, tornando-a eficiente e eficaz.
Adm. da Infraestrutura 
da empresa
•GP pode fomentar o engajamento e o compromisso 
dos funcionários.
Adm. da Contribuição 
dos funcionários
•GP pode colaborar na construção de uma organização 
criativa, atualizada e inovadora.
Adm. da Contribuição 
dos funcionários
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Flexibilidade Organizacional 
4 Tipos de Flexibilidade relacionados a GP 
Flexibilidade Numérica • Duração do tempo de trabalho com horários flexíveis. 
Flexibilidade Funcional • Variação das tarefas. 
Flexibilidade de Distanciação • Subcontratação de trabalhadores terceirizados. 
Flexibilidade Remuneratória • Variação de salário em função do desempenho. 
 
Planejamento, Estratégias e Políticas 
3 níveis organizacionais de acordo com Sobral e Peci 
 
 
Papéis da Administração de RH 
4 papéis 
Parceiro Estratégico 
• Função vinculada à gestão e harmonização das táticas de Recursos 
Humanos com as estratégias comerciais da empresa. 
• Foco nos resultados organizacionais. 
Especialista Administrativo 
• Função relacionada às atividades rotineiras da organização e aos 
procedimentos administrativos de RH. 
• Garantir a efetividade na execução dos procedimentos administrativos de 
Recursos Humanos. 
Agente de Mudanças 
• Função associada à administração de alterações e adaptações na empresa. 
• O profissional do RH está buscando inovação e criatividade. 
Defensor dos Funcionários 
(Intérprete das Necessidades 
dos Funcionários) 
• Função ligada à gestão das contribuições dos trabalhadores 
• O profissional é responsável por saber as necessidades dos funcionários. 
 
Atuação da ARH no Nível 
estratégico: Formulação de políticas 
e estratégias de recursos humanos.
Atuação da ARH no Nível tático: 
conjunto de atividades técnicas 
(seleção, treinamento, etc.).
Atuação da ARH no Nível 
operacional: Ligado às atividades 
cotidianas da empresa.
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Política de Gestão de Pessoas/ RH 
As Diretrizes de Gestão de Pessoas consistem em normas, fundamentos e orientações que buscam guiar as 
ações e escolhas dos trabalhadores, prevenindo que adotem comportamentos e decisões não apropriadas. 
Características 
Estabilidade 
• As políticas precisam ter um "grau de permanência no tempo" para 
impedir mudanças drásticas. 
Consistência 
• As diretrizes devem ser implementadas de maneira coerente, 
independentemente dos níveis organizacionais ou áreas impactadas, ou 
seja, aplicadas igualmente em todos os setores e níveis da empresa. 
Flexibilidade 
• As políticas precisam ser maleáveis(flexíveis), permitindo correções, 
ajustes e exceções quando necessário. 
Generalidade 
• As diretrizes devem ser aplicáveis de forma ampla e inclusiva em toda a 
organização. 
Clareza e simplicidade 
• As políticas devem ser facilmente compreendidas e apresentar definições 
claras e simples. 
 
Estratégias de Gestão de Pessoas/RH 
Busca harmonizar as aptidões (saberes, capacidades e comportamentos) dos trabalhadores com os 
objetivos e táticas empresariais. 
Estratégias de Gestão de Pessoas/RH 
Estratégia Conservadora e Defensiva e Estratégia Prospectiva e Ofensiva 
Parte estratégica de GP 
Empresa impôs uma Estratégia 
Prospectiva e Ofensiva 
Empresa impôs uma Estratégia 
Conservadora e Defensiva 
Fluxos de Trabalho 
• -Inovação 
• -Adaptabilidade 
• -Categorias abrangentes de 
funções 
• -Planejamento básico do posto 
de trabalho 
• Eficiência na Produção. 
• Ênfase no Monitoramento. 
• Descrições de funções claras. 
• Planejamento minucioso do 
posto de trabalho. 
Admissão 
• Recrutamento Externo. 
• Gerente responsável pela 
seleção (descentralizado). 
• Compatibilidade do indivíduo 
com a cultura organizacional. 
• Processo formal e informal de 
contratação e integração. 
• Recrutamento interno. 
• Departamento de Gestão de 
Pessoas responsável pela 
seleção (centralizado). 
• Prioridade às competências 
técnicas. 
• Processo formal de 
contratação e integração. 
Desligamento de trabalhadores 
• Rescisões/desligamentos. 
• Contratação sempre que 
necessário. 
• Ausência de suporte para ex-
colaboradores. 
• Sem tratamento prioritário (ou 
seja, não há preferência por 
recontratações). 
• Desligamentos voluntários. 
• Suspensão temporária de 
contratações (evita-se novas 
admissões). 
• Suporte contínuo aos ex-
colaboradores. 
• Política de preferência por 
recontratações. 
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Avaliação de Desempenho 
• Avaliações personalizadas. 
• Avaliação como ferramenta de 
crescimento. 
• Avaliação multifuncional. 
• Múltiplas fontes de avaliação 
(o colaborador é avaliado por 
diferentes agentes). 
• Avaliações padronizadas. 
• Avaliação como mecanismo de 
supervisão. 
• Abordagem específica. 
• Dependência excessiva do líder 
(o gerente é praticamente o 
único responsável pela 
avaliação do colaborador). 
treinamento 
• Capacitação em grupo. 
• Formação interna e externa. 
• Treinamento abrangente para 
maior adaptabilidade. 
• Desenvolvimento de 
competências. 
• Capacitação individual. 
• Formação no local de trabalho. 
• Treinamento especializado. 
• Aquisição de habilidades. 
Recompensas 
• Remuneração variável. 
• Salário baseado no indivíduo. 
• Salário relacionado ao 
desempenho. 
• Decisões descentralizadas 
sobre remuneração. 
• Remuneração fixa. 
• Salário baseado na função. 
• Salário com base na 
experiência. 
• Tomada de decisões 
centralizada sobre 
remuneração. 
 
Estratégia de Controle e Estratégia de Comprometimento 
Controle 
• Os trabalhadores são percebidos como "dígitos", despesas e "força 
laboral" que, para ter bom desempenho, precisam ser comandados e 
supervisionados. 
Comprometimento 
• Os trabalhadores são vistos como "aliados profissionais", nos quais a 
organização deve investir para alcançar resultados superiores a nível 
corporativo. 
• Essa abordagem se fundamenta no conceito de que o engajamento 
dos funcionários está intrinsecamente ligado à melhoria do 
desempenho. 
• Empresas modernas estão cada vez mais priorizando a estratégia de 
comprometimento. 
 
Planejamento de Gestão de Pessoas/RH 
Planejamento estratégicos da Gestão de Pessoas/ RH – 3 Formas 
Planejamento Adaptativo 
• Planejamento de recursos humanos ocorre subsequentemente, 
combinando as práticas de administração de pessoal necessárias para 
atingir metas estratégicas. 
• A ênfase recai no planejamento organizacional. 
Planejamento Autônomo e Isolado 
• O foco está no planejamento de recursos humanos, procurando 
identificar maneiras pelas quais as práticas de Gerenciamento de 
Pessoas possam agregar valor à organização. 
Planejamento Integrado 
• A concentração está na fusão entre o planejamento organizacional e 
o planejamento de recursos humanos, integrando-os 
harmoniosamente. 
 
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5 Modelos de Planejamento de RH 
Modelo baseado na procura 
estimada do produto ou serviço 
• É um modelo quantitativo que se baseia na concepção de que a 
necessidade de recursos humanos é uma variável que se relaciona 
com a "demanda prevista" dos produtos ou serviços que os 
trabalhadores produzem para a organização. 
• Esse modelo é influenciado por aspectos como produtividade, 
tecnologia, e disponibilidade de recursos 
• Voltado especialmente ao planejamento do nível operacional da 
organização. 
Modelo baseado em segmentos 
de cargos 
• Voltado especialmente ao planejamento do nível operacional da 
organização. Composto por 4 passos: 
➢ Selecionar um fator estratégico. 
➢ Definir os níveis históricos e futuros para cada fator estratégico 
escolhido. 
➢ Identificar os níveis históricos da equipe de trabalho de cada 
unidade. 
➢ Prever os níveis futuros de equipe de trabalho, considerando a 
projeção dos níveis correspondentes ao fator estratégico. 
Modelo de substituição de postos-
chave 
• É um modelo que utiliza espécies de “organogramas de carreira” para 
o planejamento dos funcionários. 
• Nesse organograma é considerado o desempenho de cada 
trabalhador e sua capacidade de substituir outros trabalhadores. 
Modelo baseado no fluxo de 
pessoal 
• É um modelo cujo propósito é gerenciar a circulação de indivíduos 
dentro da instituição. 
Modelo de planejamento 
operacional integrado 
• É o modelo mais amplo e leva em consideração 4 variáveis: 
➢ A quantidade de produtos a serem produzidos conforme o 
planejamento da empresa. 
➢ Transformações tecnológicas internas que possam influenciar o 
desempenho dos colaboradores. 
➢ Tendências de oferta e demanda no mercado, bem como o 
comportamento dos consumidores. 
➢ Estratégias de desenvolvimento de carreira organizacional. 
 
Equilíbrio Organizacional 
A entidade é uma estrutura que recebe contribuições (trabalho, dedicação etc.) de vários trabalhadores e, 
em troca, proporciona incentivos (salários, prêmios etc.) a esses trabalhadores, ou seja, tem uma relação de 
reciprocidade entre a organização e os trabalhadores. 
 
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Princípios do Equilíbrio Organizacional 
• O trabalhador apenas preservará seu engajamento na entidade enquanto os estímulos fornecidos por ela se 
igualarem ou superarem suas contribuições. 
• Cada colaborador recebe incentivos da entidade e, em contrapartida, contribui à organização. 
• A entidade representa um conjunto de conexões interligadas e interdependentes entre vários trabalhadores. 
• A entidade preservará seus "estímulos" enquanto as contribuições forem apropriadas e suficientes para 
garantir sua sobrevivência. 
 
Participantes 
 
 
Gestão de Pessoas no Setor Público 
Dificuldades encontradas no RH do setor público 
• Restrições e inflexibilidade estabelecidas pela legislação. 
• Uso generalizado do princípio da estabilidade. 
• Implementação do Regime Jurídico Único. 
• Contratações restringidas a concursos públicos: normas inflexíveis para seleção e admissão de funcionários 
que dificultam o recrutamento direto no mercado. 
• Ausência de ummecanismo de incentivos para os profissionais. 
 
GP – Parte estratégica no Setor Público - Instrumentos 
• O planejamento de recursos humanos. 
• A gestão por competências. 
• A capacitação continuada com base em competências. 
• A avaliação de desempenho fundada em competências 
Organização
Funcionários
Fornecedores
Clientes
Investidores
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Tendências da GP no setor público 
• Aprimoramento da avaliação de desempenho. 
• Estabelecimento de incentivos para melhorar a performance dos funcionários (Avaliações de desempenho 
vinculadas a bonificações). 
• Ajuste das discrepâncias salariais (por meio da diminuição dos "salários iniciais" com o propósito de ampliar 
a "escala salarial" e valorizar as carreiras). 
• Implementação de programas de capacitação contínua, visando desenvolver habilidades necessárias para o 
desempenho das funções dos servidores. 
• Envolvimento dos funcionários nos processos decisórios da organização. 
• Adaptação das carreiras. 
• Diminuição dos "bancos de reserva" em concursos públicos. 
 
Auditoria de RH 
O propósito dessa avaliação é analisar o desempenho da administração de recursos humanos dentro da 
organização. 
 
Objetivos da Auditoria de RH 
• Justificar a existência da Gestão de Pessoas, o orçamento destinado a essa área e os resultados obtidos por 
meio dela. 
• Aperfeiçoar constantemente a função da Gestão de Pessoas, fornecendo diretrizes para decidir quando 
incluir ou excluir atividades, bem como modificar estratégias e práticas. 
• Oferecer feedback aos gestores de Recursos Humanos, líderes de linha e colaboradores, informando sobre 
a eficácia, relevância e impacto da Gestão de Pessoas nos negócios da organização. 
• Auxiliar a Gestão de Pessoas a oferecer uma contribuição significativa aos objetivos da organização e às 
necessidades e expectativas dos diversos interessados (stakeholders). 
 
Indicadores Utilizados na Auditoria de RH 
Ela fundamenta-se na definição de "padrões" relacionados a quantidade, qualidade, tempo e custo. Indicadores: 
 
 
Terceirização da Gestão de Pessoas 
O objetivo das organizações deve concentrar-se em suas atividades principais, enquanto as atividades 
secundárias tendem a ser terceirizadas. A terceirização visa aumentar a competitividade, aprimorar a qualidade 
e diminuir os custos da organização. 
 
A gestão dos profissionais externalizados é uma responsabilidade compartilhada entre a empresa 
contratante e a empresa prestadora de serviços terceirizados. 
Proporção do staff 
de GP
Lucratividade por 
funcionário
Custo da GP por 
funcionário
Custo dos benefícios 
por funcionário
Porcentagem de 
funcionários 
treinados por ano.
Resultados obtidos 
com o treinamento.
Custo Total do 
Treinamento e 
Desenvolvimento
Tempo médio para 
preenchimento de 
vagas
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Trabalho em Equipe 
Grupos de Trabalho 
Os grupos de trabalho consistem em um agrupamento de pelo menos dois indivíduos inter-relacionados, 
que se comunicam mutuamente a fim de compartilhar conhecimento, visando atingir objetivos individuais. 
 
Classificação dos grupos 
Tipos de Grupos 
Grupo formais 
• Os grupos formais têm suas tarefas e responsabilidades estabelecidas 
pela entidade, orientadas com base nos propósitos e nos alvos da 
organização. São subdivididos em: 
➢ Grupos de comandos: É composto por um superior hierárquico 
(chefe) e seus subordinados. 
➢ Grupos de tarefas: Constituído para realizar uma tarefa específica. 
Os grupos de trabalho permitem que as relações entre os 
indivíduos ultrapassem os limites hierárquicos estabelecidos. 
Grupo informais 
• Eles surgem espontaneamente, devido à demanda inerente de 
convívio social do ser humano, e não estão inclusos na estrutura 
formal da organização. São subdivididos: 
➢ Grupos de interesse: Um agrupamento de pessoas se congrega 
com o propósito de alcançar uma meta compartilhada. 
➢ Grupos de amizade: Os grupos se estabelecem uma vez que os 
indivíduos possuem traços similares. 
➢ Grupos de apoio (primários): Esses grupos menores são marcados 
pela fidelidade e pela percepção compartilhada de valores entre 
os limitados integrantes envolvidos. 
➢ Coalizões: Trata-se de parcerias estratégicas. 
Grupos verticais 
• O conjunto é formado por pessoas provenientes de distintos 
patamares hierárquicos. 
Grupos horizontais 
• Neste caso, todos os integrantes do grupo compartilham o mesmo 
grau hierárquico. 
Grupos temporários 
• Estabelecidos por um período definido, ou seja, são criados para 
executar uma tarefa específica. 
Grupos permanentes 
• Ausência de um prazo de encerramento definido, ou seja, são tarefas 
de longo prazo. 
Grupos de trabalho 
• O grupo se mantém receptivo a mudanças, focando na execução da 
tarefa e na obtenção das metas compartilhadas. Além disso, esse 
conjunto valoriza o aprendizado e a experiência. 
Grupo primitivo 
• Esse grupo demonstra resistência a transformações e vivências 
inéditas, ou seja, tende a recusar o aprendizado. 
Grupo de referência 
• Esses grupos atraem uma considerável quantidade de pessoas 
interessadas em participar e conseguem manter a lealdade dos 
membros já integrantes. 
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Formação de grupos (Bruce Tuckman) 
 
 
Formação 
• Na etapa inicial de constituição do grupo, os participantes estão se 
familiarizando uns com os outros e há incertezas em relação aos objetivos, à 
organização e à liderança do conjunto. 
Tormenta (Turbulência / 
Erupção /Atrito / 
Tempestade / Conflito) 
• Ao reconhecerem a formação de um grupo, aparecem as divergências entre os 
integrantes, levando a ajustes e negociações. 
Normatização 
(Normalização / 
Normação) 
• Os integrantes do grupo se tornam mais unidos e coesos, resultando no 
aprimoramento das relações interpessoais. 
Desempenho (Realização 
/ Execução) 
• Na etapa de desempenho, os participantes do grupo direcionam todos os seus 
esforços para a execução da tarefa proposta. 
• Nos grupos permanentes essa é a última fase. 
Interrupção 
(Desintegração / 
Encerramento / 
Dissolução / Adiamento) 
• Nessa fase, o grupo se organiza para sua dissolução, concentrando-se no 
encerramento das atividades propostas. 
• Última fase dos grupos temporários. 
 
Formação de grupos (Bass e Ryterband) 
 
 
Estágio 1: 
Formação
Estágio 2: 
Tormenta
Estágio 3: 
Normatização
Estágio 4: 
Desempenho
Estágio 5: 
Interrupção
Fase 1 - Aceitação 
Mútua
•Na fase inicial, os 
membros do grupo 
tem uma certa 
dificuldade em 
compartilhar 
opniões.
Fase 2 -
Comunicação e 
Tomada de 
Decisões
•Os membors já 
começam a ter 
masi liberdade
para se 
comunicarem.
Fase 3 -
Motivação e 
Produtividade
•O grupo fica mais 
unido e focado na 
realização da 
tarefa.
Fase 4 - Controle 
e Organização
•Os membors 
começam a fazer 
autocríticas e 
correções de 
alguns erros 
quando necessário.
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Estrutura dos grupos (Chiavenato) 
 
 
Fatores que aumentam e diminuem a coesão do grupo 
 
 
Estimula a coesão do grupo 
• Reduzir o tamanho do grupo para aumentar a eficiência e foco na tarefa. 
• Incentivar a negociação e cooperação entre os membros do grupo em relaçãoaos objetivos comuns. 
• Aumentar o tempo de convivência entre os membros para construir confiança e coesão. 
• Elevar o status do grupo para aumentar a motivação dos membros em participar e colaborar. 
• Aumentar a percepção de dificuldade para ingressar no grupo, a fim de manter a qualidade dos membros e 
evitar oportunistas. 
• Isolar fisicamente o grupo para minimizar interferências externas e aumentar a coesão interna. 
• Oferecer recompensas coletivas para o grupo com base no desempenho conjunto, em vez de recompensas 
individuais, para incentivar a colaboração e a responsabilidade compartilhada. 
Liderança formal: O líder 
é responsável por 
coordenar e conduzir as 
atividades.
Papéis: Conjunto de 
comportamentos e 
atividades que são 
atribuídos a determinado 
indivíduo
Desempenho de papel: É 
a maneira em que a 
pessoa vai e como deverá 
agir.
Normas: Diretrizes 
comportamentais no 
grupo.
Status: Posição social.
Tamanho: Grupo pequeno 
(melhor desempenho) e 
grupo grande (melhor 
resolução de problemas).
Composição: Fusão de 
competencia e 
conhecimento de cad 
indivíduo do grupo.
Coesão: Grau em que as 
pessoas estão motivadas a 
continuar no grupo. 
Relação direta com a 
produção.
Com acordo sobre os objetivos grupais.
Frequência das interações. 
Atração pessoal. 
Competitividade intergrupal (grupo e outros grupos). 
Avaliação positiva.
Sem acordo quanto aos objetivos grupais.
Grupo grande.
Experiências ruins.
Competitividade intragrupal (membros do próprio 
grupo).
Soberania por um ou mais membros.
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Estrutura dos grupos (Robbins) 
Estrutura dos grupos 
Papéis • Envolve a parte dos papéis e o desempenho de papéis. 
Normas 
• Representa as mesmas normas de Chiavenato, mas é focado na parte 
da conformidade e os desvios de comportamento no trabalho. 
➢ Conformidade: As pessoas geralmente seguem as normas 
comportamentais dos grupos de referência aos quais pertencem 
ao tomar decisões ou agir em determinadas situações. 
➢ Desvios de comportamentos: Esses comportamentos referem-se 
a ações deliberadas e conscientes que violam as regras ou normas 
estabelecidas. 
Status • Conceito visto na parte de Chiavenato. 
Tamanho • Conceito visto na parte de Chiavenato. 
Coesão • Conceito visto na parte de Chiavenato. 
 
Elementos para a Constituição dos grupos 
 
 
 
 
Papéis Informais 
Papéis 
Contribuinte 
• Esse é o indivíduo centrado no trabalho que fornece dados e 
informações técnicas relevantes para o grupo. 
Colaborador • Esse indivíduo é geralmente flexível e receptivo a novas ideias. 
Comunicador • Esse indivíduo se concentra tanto em processos quanto em pessoas. 
Desafiador 
• Esse indivíduo é conhecido por sua atitude entusiástica e aberta, e sua 
principal característica é fazer perguntas. 
Interação
• Este elemento se refere à 
interação entre os 
membros do grupo, ou 
seja, suas relações 
interpessoais.
Atividade
• A atividade está 
diretamente relacionada 
ao papel que cada 
indivíduo desempenha 
dentro do grupo.
Sentimento
• Refere-se à resposta 
expressa pelo indivíduo 
através de suas atitudes, 
a qual é influenciada por 
um processo interno de 
interpretação dos fatos 
percebidos.
Vínculo
• Uma estrutura complexa que envolve a 
interação entre um indivíduo, um objeto e 
a relação mútua entre eles.
Tarefa
• O caminho que o grupo segue para 
alcançar seus objetivos.
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Aspectos relevantes para o funcionamento dos grupos 
3 necessidades básicas (schutz) 
 
 
Tomada de Decisão 
Pontos fortes e fracos da tomada de decisão em grupo 
Pontos Fortes Pontos Fracos 
• Os coletivos produzem informações e saberes mais 
abrangentes e detalhados. 
• As deliberações em conjunto demandam mais 
tempo. 
• Os coletivos proporcionam uma maior variedade 
de perspectivas. 
• Há pressão por conformidade no contexto grupal. 
• Os coletivos ampliam a aceitação de soluções. • Os debates podem ser controlados por um único 
participante ou por um "subgrupo", ou seja, as 
conversas podem ser dominadas por um pequeno 
número de pessoas do grupo. 
• Os coletivos originam decisões de maior 
qualidade. 
• As decisões tomadas em grupo podem resultar em 
ambiguidade na responsabilidade, causando uma 
dispersão da responsabilidade pelos desfechos 
entre os integrantes do grupo. 
 
Técnicas de tomada de decisão em grupos 
Brainstorming 
Trata-se de um recurso empregado com a finalidade de gerar ideias inovadoras, convidando um conjunto 
de indivíduos para compartilhar suas opiniões, conceitos ou propostas sem julgamentos ou restrições, seja para 
solucionar questões ou aproveitar oportunidades. 
2 Etapas do brainstorming 
Etapa 1 
• Essa fase envolve a criação de ideias, buscando reunir o maior número de 
conceitos possíveis. 
➢ Coleta Estruturada: Cada membro do grupo expressa sua opinião em sua vez, 
seguindo uma ordem preestabelecida. 
➢ Coleta Não Estruturada: Os participantes do grupo podem compartilhar suas 
opiniões a qualquer momento, sem uma sequência específica. 
Necessidades de 
Inclusão
• Trata-se de uma 
característica que 
envolve o desejo, a 
vontade ou a 
necessidade de ser 
aceito, respeitado, 
valorizado e de se 
sentir integrante do 
grupo.
• Formas: Subsocial, 
social e supersocial.
Necessidades de 
Controle
• A importância de 
estabelecer quem 
ocupará a posição de 
liderança e quem 
comporá o grupo de 
liderados é 
fundamental.
• Formas: Abdicrata, 
Democrata e 
Autocrata.
Necessidades de 
Afeição (Afeto) / 
Abertura
• Está vinculada à 
exigência de 
estabelecer vínculos 
interpessoais dentro 
do conjunto de 
indivíduos.
• Formas: Pessoal, 
Subpessoal e 
Superpessoal.
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Etapa 2 
• Esta é a fase de escolha das ideias. Depois de reunir os conceitos, os gestores 
avaliarão e selecionarão aqueles que são mais relevantes e promissores. 
 
Brainwriting 
No Brainwriting, em vez de compartilhar opiniões e ideias verbalmente (como no brainstorming), os 
participantes são incentivados a registrar seus pensamentos e propostas em papel, de maneira anônima. 
Técnica Delphi 
Os questionários são encaminhados a um conjunto de profissionais especializados no campo da decisão a 
ser adotada. Os membros não se encontram presencialmente, com o objetivo de impedir que possam exercer 
influência uns sobre os outros. 
Técnica de Grupo Nominal 
É ao contrário da Técnica de Delphi. Um grupo de especialistas no assunto relacionado à decisão a ser 
efetuada se encontra pessoalmente para discutir o tema. 
 
Equipes de Trabalho 
 São um conjunto formado por dois ou mais indivíduos que possuem competências complementares e 
atuam em cooperação para atingir um objetivo compartilhado. Todas as equipes são consideradas grupos, mas 
nem todos os grupos podem ser classificados como equipes. 
Equipes Grupos 
Organização de esforços e Eficiência coletiva. Troca e Compartilhamento de informações. 
Procura alcançar objetivos coletivos. Procura alcançar objetivos individuais. 
As pessoas atuam e decidem de maneira coletiva. As pessoas atuam e decidem de maneira individual. 
Esforço Coletivo. Esforço Individual. 
Responsabilização de forma individual e coletiva. Responsabilização de forma individual. 
A liderança é compartilhada. Apenas um único líder. 
O grupo soma os esforços para o resultado. A equipe multiplica os esforços para o resultado.O trabalho é compartilhado entre os membros. O trabalho é individualizado no grupo. 
Sinergia positiva (O desempenho alcançado pelo 
conjunto da equipe é superior ao que seria 
conquistado pela adição dos esforços individuais de 
cada membro.) 
Sinergia neutra ou negativa (Nos grupos, o resultado 
total corresponde à soma das contribuições 
individuais, ou, em alguns casos, o resultado é inferior 
à soma das partes.) 
 
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Papéis de cada membro da equipe (Margerison e McCann) 
9 fatores 
Assessoria 
• É um informante com habilidade associada ao processo de trocar e 
assimilar informações. 
Inovação 
• Refere-se a um elemento vinculado à concepção e exploração de 
conceitos inovadores. 
Promoção 
• Refere-se ao aspecto associado à percepção e aproveitamento de 
chances favoráveis. 
Desenvolvimento 
• O propósito do desenvolvimento é garantir que as ideias sejam 
adaptadas às demandas e expectativas dos consumidores. 
Organização 
• Aspecto associado à estipulação e execução dos métodos de trabalho. 
• O integrante organizador concentra-se na ação, garantindo que as 
atividades sejam realizadas. 
Produção 
• Trata-se de uma pessoa pragmática que, de forma coordenada e 
controlada, direciona as ações até a conclusão, executa os planos e 
alcança os objetivos/resultados estabelecidos. 
Inspeção 
• Refere-se ao aspecto associado à supervisão e à verificação das 
atividades. 
Manutenção 
• Esse membro da equipe tem a função de assegurar que os processos 
passem por avaliações regulares. 
Ligação 
• Ele tem a responsabilidade de assegurar que os integrantes atuem de 
forma colaborativa e unida. 
Conselheiro/Relator 
• Esse membro influencia e estimula as demais pessoas da equipe a 
procurar mais informações antes de tomara qualquer decisão. 
 
Etapas de Formação das Equipes 
4 estágios de Chiavenato 
 
Estágio 1 -
Experimentação 
Inicial
•O Chefe toma 
todas as decisões 
sozinhas.
•A equipe está 
fraca.
Estágio 2 -
Experimentação e 
Aprendizado
•O relacionamento 
entre os membros 
melhora.
Estágio 3 -
Consolidação
•É definido os 
objetivos coletivos, 
as normas de 
comportamneto e 
uniformização dos 
metodos de 
trabalho.
Estágio 4 -
Maturidade e 
Flexibilização
•Nessa fase a 
liderança é 
compartilha e há a 
sinergia positiva.
•Foco no 
desenvolvimento.
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5 estágios de Katzenbah e smith (Evolução de grupo para equipe) 
 
 
Pseudo-equipe 
• As pessoas determinam o trabalho, porém não há uma visão geral. Também não 
existe preocupação em alcançar metas, com os membros focados no seu 
rendimento individual. Não há benefícios coletivos. 
Grupo de Trabalho 
• Neste ponto, os membros compartilham informações, mas cada indivíduo se 
preocupa apenas em atingir suas metas pessoais. O grupo pode ser eficiente e 
eficaz, mas não alcança o desempenho coletivo típico das equipes. 
Equipe Potencial 
• Nesta fase, surgem os primeiros traços de uma equipe. Os membros mostram 
interesse em trabalhar juntos visando melhorias coletivas, entretanto, ainda 
não há preocupação com os resultados finais do trabalho. 
Equipe Real 
• Neste estágio, os indivíduos desenvolvem habilidades complementares e 
passam a trabalhar em conjunto para atingir um objetivo compartilhado. Há 
preocupação com o resultado final, e os membros assumem responsabilidade 
pelos resultados. A confiança entre os membros aumenta, assim como o 
desempenho. 
Equipe de Elevado 
Desempenho 
• Os membros demonstram um compromisso elevado com o crescimento 
pessoal, o desenvolvimento dos colegas e a evolução do grupo como um todo. 
Neste estágio, a equipe supera expectativas e ultrapassa as metas 
estabelecidas. 
 
Tipos de Equipes 
Visão de Chiavenato 
 
Estágio 1: Pseudo-
equipe
Estágio 2: Grupo 
de Trabalho
Estágio 3: Equipe 
Potencial
Estágio 4: Equipe 
Real
Estágio 5: Equipe 
de Elevado 
Desempenho
Equipes Força-Tarefa
Equipes 
Autogerenciadas 
(Autodirigidas)
Equipes Multifuncionais 
(Funcionais Cruzadas)
Equipes Virtuais (Rede)
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Grupos de Força-Tarefa 
• São conjuntos temporários de profissionais estabelecidos para realizar uma 
missão particular e específica. 
Equipes Autogerenciadas 
(Autodirigidas) 
• São constituídas por um conjunto de colaboradores que executam tarefas inter-
relacionadas, assumindo diversas responsabilidades. 
Equipes Multifuncionais 
(Funcionais Cruzadas): 
• São estabelecidas por um grupo de profissionais com o mesmo grau 
hierárquico, porém originários de distintas áreas organizacionais. 
Equipes Virtuais (Rede) 
• São compostas por um grupo de indivíduos localizados geograficamente 
distantes, que empregam recursos tecnológicos de informação para se 
comunicarem remotamente e atingirem suas metas. 
 
Visão de Robbins 
 
 
Equipes de Resolução de 
Problemas 
• São times que se dedicam a propor soluções para enfrentar desafios, visando 
discutir maneiras de aprimorar a eficiência, a qualidade e o clima 
organizacional. 
 
Equipes com sucesso 
Características 
• Compromisso com objetivos compartilhados. 
• Consenso na tomada de decisões. 
• Se comunicam aberta e honestamente (Comunicação eficaz). 
• Liderança compartilhada. 
• Mantêm um clima de colaboração, cooperação, apoio e confiança. 
• Valorizam os indivíduos pela sua diversidade. 
• Reconhecem os conflitos e buscam a resolução positiva dos conflitos. 
 
Como criar equipes eficazes 
4 fatores principais 
Fatores do Contexto 
• Disponibilidade de recursos adequados. 
• Acordo sobre liderança e estrutura da equipe. 
• Estímulo a um clima de confiança. 
• Presença de sistemas para avaliação de desempenho e incentivos. 
Fatores do Processo 
• Envolvimento dos integrantes em um propósito comum. 
• Estabelecimento de objetivos particulares para a equipe. 
• Eficiência da equipe. 
• Conflitos em níveis administráveis. 
• Diminuição da folga. 
Fatores do Projeto do Trabalho • Independência e liberdade. 
• Diversidade de competências. 
Equipes de Resolução 
de Problemas
Equipes 
Autogerenciadas 
(Autodirigidas)
Equipes Multifuncionais 
(Funcionais Cruzadas)
Equipes Virtuais (Rede)
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• Identificação da tarefa. 
• Relevância da tarefa. 
Fatores da Composição da Equipe 
• Capacitação dos integrantes. 
• Caráter pessoal. 
• Distribuição de funções. 
• Variedade. 
• Dimensão dos grupos. 
• Participantes flexíveis. 
• Preferências dos membros. 
 
Posturas essenciais para um bom relacionamento interpessoal 
Posturas 
Empatia 
• Refere-se à capacidade de compreender os sentimentos e emoções de 
outrem. 
Simpatia • Demonstrar gentileza e cordialidade no trato com as pessoas. 
Compreensão Mútua • As pessoas "entenderam" as emoções e circunstâncias uns dos outros. 
Comportamento Receptivo 
• Acontece quando o indivíduo está receptivo a diferentes ideias e 
pontos de vista. 
comportamento defensivo 
• O sujeito identifica um "risco" (verdadeiro ou ilusório) e se sente 
ameaçado por ele. 
Proatividade 
• Significa reconhecer as chances e os desafios antes de se 
manifestarem. 
 
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Recrutamento 
 
Etapas do Recrutamento 
Visão de Chiavenato (3 fases) 
 
 
Visão de Bonav (4 etapas) 
 
 
O que significa Recrutamento?
•O processo de recrutamento é uma função exercida pelo departamento de gestão de pessoas, cuja
finalidade é atrair indivíduos qualificados para fazer parte de times dentro da organização.
Pesquisa Interna 
das Necessidades
•Reconhecer as 
necessidades 
de pessoal da 
empresa.
Pesquisa Externa 
do Mercado
•O que setor de 
RH no mercado 
pode fornecer.
Definição de 
Técnicas de 
Recrutamento
•Estabelecer as 
estratégias de 
seleção a 
serem 
aplicadas.
Coleta de dados
•O Chefe toma 
todas as decisões 
sozinhas.
•A equipe está 
fraca.
Planejamento
•Quando será o 
recrutamento?
•Qual o tipo de 
recrutamento?
•Onde vai ser 
divulgado?
•Descrição da vaga.
Execução do 
Recrutamento
•Propaganda da 
Vaga.
Avaliação do 
recrutamento
•Avalia os 
resultados do 
recrutamento.
•Quantas pessoas 
foram escritas?
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Principais Fontes de Recrutamento 
 
 
Meios de Recrutamento 
De forma Interna 
O responsável pela seleção procura identificar entre os colaboradores da organização aqueles que se 
encaixam no perfil desejado para a posição disponível. Esse recrutamento tem como consequência 3 tipos de 
movimentações: 
 
 
Funcionários da 
própria empresa
Redes Sociais
Escolas, 
universidades e 
cursos
Outras empresas
Indicações e 
networking
Banco de dados 
interno
Cartazes
Consultorias de 
Recrutamento e 
Seleção
Agências de 
emprego
Consultorias de 
outplacement
(realocação no mercado)
Consultorias de 
replacement
(realocação no mercado)
Entidades Diversas
Mídia Headhunters 
(Caçador de talentos)
Vertical
• Acontece quando o 
funcionário recebe 
uma promoção
dentro da empresa.
• Ex.: Analista de 
vendas para o Diretor 
de Vendas.
Horizontal
• Ocorre quando o 
colaborador é 
realocado para outra 
divisão ou 
departamento da 
organização
• Ex.: Analista de 
Vendas é transferido 
para o cargo de 
Analista de marketing.
Diagonal
• Quando o empregado 
é simultaneamente 
promovido e 
transferido.
• Ex.: Analista de 
vendas é transferido 
para ser diretor de 
marketing.
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Vantagens e Desvantagens do Recrutamento interno 
Vantagens Desvantagens 
Custo reduzido (maior economia). 
Pode consolidar uma cultura empresarial 
excessivamente conservadora. 
Maior agilidade. Pode criar obstáculos para transformação e inovação. 
Maior confiabilidade. 
Incentiva a preservação do "status quo" e da rotina 
vigente. 
Estimula, encoraja e retém os colaboradores. 
Pode gerar descontentamento nos trabalhadores que 
não foram selecionados. 
 
De forma Externa 
A organização procura pessoas fora da empresa, ou seja, os candidatos podem ser encontrados no mercado 
de recursos humanos, tanto desempregados quanto trabalhando em outras empresas. 
 
Vantagens e Desvantagens do Recrutamento externo 
Vantagens Desvantagens 
Introduz novos conceitos e habilidades à organização Custo elevado 
Revigora e enriquece o capital humano da empresa Processo mais lento 
Promove a renovação da cultura organizacional Menor segurança 
Promove flexibilidade e adaptabilidade na organização 
Risco de incompatibilidade entre trabalhador e 
organização 
Atualiza o conhecimento técnico da empresa 
Pode gerar insatisfação e desânimo nos funcionários 
da empresa 
 
De forma Mista 
O processo de seleção misto é conduzido com trabalhadores já presentes na organização e com indivíduos 
que não fazem parte do quadro de funcionários, ou seja, fora da empresa. Existem 3 formas mista: 
 
 
 
 
Recrutamento Externo
Primeiro
Recrutamento Interno
Segundo
Recrutamento Interno
Primeiro
Recrutamento Externo
Segundo
Recrutamento Externo
Acontece ao mesmo tempo
Recrutamento Interno
Acontece ao mesmo tempo
•Quando uma organização conduz uma seleção interna, é preciso efetuar
também o recrutamento externo, pois a posição do trabalhador que foi
transferido necessita ser ocupada.
Importante!
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Seleção 
Depois do recrutamento, o processo de seleção utiliza métodos específicos para analisar as habilidades e 
qualificações do candidato, comparando-as com os requisitos do cargo e as competências desejadas pela empresa. 
O objetivo é filtrar, categorizar e escolher os melhores candidatos dentre os recrutados. 
 
Cargo (Perfil Profissiográfico) 
Uma vez que se compreendem as características do cargo, é viável estabelecer um modelo do profissional 
apropriado para preenchê-la. Esse modelo de trabalhador para assumir um cargo específico é chamado de Perfil 
Profissiográfico. As Características dos cargos e competências podem ser coletadas pelas técnicas: 
 
 
Etapas do Processo de Seleção 
 
 
Descrição e Análise do 
cargo
Levantamento dos aspectos 
intrínsecos e extrínsecos do cargo.
Técnica de incidentes 
críticos
Anotações que os gerentes fazem a 
respeito de todos os fatos e 
comportamentos dos ocupantes do 
cargo.
Análise da requisição de 
empregado/pessoal
Ordem de serviço emitida pelo 
gerente para solicitar uma pessoa 
para ocupar um cargo.
Análise do cargo no 
mercado
Pesquisa que objetiva fornecer 
informações sobre um cargo novo.
Hipótese de trabalho
Previsão aproximada do conteúdo 
do cargo e de sua exigibilidade em 
relação ao ocupante.
Competências exigidas
Incluem o conhecimento, as 
capacidades, o discernimento e as 
posturas que representam as 
competências pessoais.
Seleção Inicial
Fase em que são realizadas as avaliações iniciais, com o
propósito de identificar se o candidato possui as
competências básicas requeridas para o cargo.
Ex.: Análise de currículo.
Seleção Substantiva
Após os candidatos serem filtrados, inicia-se a fase de
seleção Substantiva. Nessa etapa, busca-se determinar quais
candidatos estão mais aptos para o cargo.
Ex.: Provas escritas e entrevistas.
Seleção Contingente
Nesse momento, realiza-se uma verificação final antes de
apresentar uma proposta de emprego ao candidato.
Ex.: Exames toxicológicos.
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Tipos de Processo de Seleção 
Seleção de estágio único 
de decisão 
• Baseia-se em apenas uma técnica de seleção para a tomada de decisão. 
Seleção sequencial de dois 
estágios de decisão 
• São empregadas 2 técnicas de seleção para a decisão final, ou seja, o primeiro 
estágio não é suficiente para uma resolução definitiva, sendo necessária uma 
segunda etapa. 
Seleção sequencial de três 
estágios de decisão 
• São utilizadas 3 técnicas de seleção para a decisão final, ou seja, a primeira e 
a segunda etapas não são suficientes para uma conclusão definitiva, sendo 
preciso recorrer a uma terceira. 
Seleção sequencial de 
quatro ou mais estágios de 
decisão 
• São aplicadas 4 técnicas de seleção para a decisão final, proporcionando o 
maior número de informações para a escolha do candidato. 
 
Modelos de Seleção 
Modelo de Colocação 
• Neste modelo, existe apenas um candidato para uma vaga, logo, não há 
rejeição. 
Modelo de Seleção • No modelo em que há múltiploscandidatos e somente uma vaga disponível. 
Modelo de Classificação • No cenário em que existem vários candidatos concorrendo a diversas vagas. 
 
Técnicas de Seleção (Chiavenato) 
 
 
 
Entrevista (Mais usada nas empresas) 
O objetivo é utilizar estímulos e questões para provocar respostas e reações frente a situações específicas. 
Existem 4 tipos de entrevistas: 
4 tipos de entrevistas 
Totalmente padronizadas • Neste caso, são empregadas perguntas diretas e pré-estabelecidas. 
Padronizadas apenas 
quanto às perguntas ou 
questões 
• As perguntas são previamente elaboradas, porém, as respostas são abertas ou 
livres. 
Diretivas 
• Nesta abordagem, o que se determina antecipadamente são os "tipos de 
resposta" esperados do candidato. 
Entrevistas
Provas/Testes de 
conhecimentos ou de 
capacidade
Testes psicológicos 
(psicométricos)
Testes de 
personalidade
Técnicas de simulação 
(vivenciais)
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Não diretivas / não 
estruturada 
• Trata-se de entrevistas completamente "livres" e sem restrições específicas. 
 
5 Etapas do Planejamento de entrevista 
 
 
Avaliação do Processo de Seleção 
A avaliação é feita por meio do Quociente de Seleção (QS), uma métrica para mensurar o desempenho dos 
candidatos. 
 
O quociente de seleção é obtido pela relação entre a quantidade de candidatos contratados e o total de 
candidatos submetidos às técnicas de seleção. À medida que esse quociente diminui, a eficiência e a seletividade 
do processo seletivo aumentam. 
 
 
 
 
 
 
 
Preparação da 
entrevista
Objetivos e o tipo de entrevista.
Preparação do 
ambiente
Processamento da 
entrevista
Material: Conteúdo / Formal: 
Comportamento do candidato.
Encerramento
Avaliação do 
candidato
Aprovado ou Reijetado?
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Treinamento 
O processo de treinamento envolve atividades educativas voltadas para o momento atual, visando 
aprimorar o rendimento profissional da pessoa naquele cargo. 
 
5 Mudanças de Comportamento (Chiavenato) 
 
 
 
 
Tipos de Treinamentos 
4 tipos 
Treinamento Técnico-
operacional 
• Visa habilitar a pessoa a executar atividades e tarefas específicas, sendo 
realizado em um curto período. 
Treinamento de 
Integração 
• Envolve ações intensivas de treinamento inicial para os novos integrantes da 
empresa, com o intuito de familiarizá-los e adaptá-los à linguagem, práticas, 
cultura, normas, padrões de conduta, estrutura, missão, visão, valores e 
principais produtos e serviços da organização. 
Treinamento Gerencial 
• Busca desenvolver e unir as habilidades técnicas, administrativas e 
comportamentais do indivíduo, sendo conduzida em longo prazo. 
Treinamento 
Comportamental 
• Objetiva aprimorar ou alterar atitudes das pessoas. 
Transmissão de 
Informações
Desenvolvimento de 
Habilidades
Desenvolvimento de 
Atitudes
Desenvolvimento de 
Conceitos
Desenvolvimento de 
Competências
•A banca de concurso poderá incluir na mudança apenas as quatro primeiras,
considerando que, em uma das publicações de Chiavenato, ele não aborda o
desenvolvimento de competências.
Importante!
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Etapas do Treinamentos 
4 Etapas de Chiavenato 
 
Diagnóstico: A identificação das 
necessidades de treinamento. 
 
Planejamento ou Desenho: Elaboração do 
plano de treinamento. 
 
Execução ou Implementação: O 
treinamento é executado. 
 
Avaliação: É avaliado o resultado do 
treinamento. 
 
 
 
 
 
 
 
 
4 Etapas de Vilas Boas e Andrade 
 
Programação: É fundamental definir o tipo 
de treinamento apropriado, o período em 
que será realizado, os instrutores 
responsáveis, os trabalhadores que 
participarão e a metodologia de execução 
do treinamento. 
 
Organização: Nesta etapa, são analisados e 
estruturados os recursos disponíveis pela 
empresa para a realização da capacitação 
dos funcionários. 
 
Implantação: O treinamento é executado. 
 
Avaliação: É avaliado o resultado do 
treinamento. 
 
 
 
Diagnóstico
Desenho
Implementação
Avaliação
Programação
Organização
Implantação
Avaliação
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Diagnóstico (Levantar a necessidade do treinamento) - Chiavenato 
 
 
 
Diagnóstico (Levantar a necessidade do treinamento) - Goldstein 
 
 
Análise Organizacional: Diagnóstivo da organização 
na sua totalidade. 
Análise das Competências Organizacionais 
Requeridas: Identifica as competências necessárias e 
as atuais da empresa.
Análise dos RH: Analisa o perfil de funcionários para 
alcançar os objetivos
Análise da Estrutura de Cargos: Analisa os requisitos 
e especificações dos cargos.
Análise do Treinamento: Análise dos objetivos do 
treinamento.
Análise organizacional: Verifica os resultados que 
serão afetados pelo treinamento na organização
Análise de tarefas: : Identifica o conjunto de 
Conhecimentos, Habilidades e Atitudes que a 
organização está buscando.
Análise do individual: Identifica o conjunto "atual" 
de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes presentes 
na organização.
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Ferramentas de Diagnóstico 
• Questionamentos. 
• Instrumentos de Análise do desempenho dos Colaboradores. 
• Acompanhamento Presencial das Tarefas Executadas. 
• Estudo de Cargos. 
• Entrevistas com os Colaboradores. 
• Entrevistas com Líderes e Gerentes. 
• Encontros Interdepartamentais. 
• Realização de provas e avaliações. 
• Relatórios. 
• Pedido direto do empregado ou da Direção (Supervisão). 
 
Indicadores de Necessidade de treinamento 
Indicadores a priori 
• São ocorrências que, ao ocorrerem, gerarão demandas futuras de 
capacitação. 
• Ex.: Crescimento da empresa. 
Indicadores a posteriori 
• Apontam questões resultantes de carências de aperfeiçoamento já 
presentes. 
• Ex.: Qualidade de produção baixa. 
 
7 ingredientes para desenhar o programa de treinamento 
 
 
Avaliação e suas medidas para avaliar o treinamento 
 
 
Objetivos esperados com a avaliação 
Nível organizacional 
• Elevação da eficácia organizacional. 
• Aprimoramento da imagem da organização. 
• Aprimoramento do clima organizacional 
• Aprimoramento do relacionamento da empresa e funcionários. 
Nível de RH 
• Diminuição da rotatividade e absenteísmo do pessoal. 
• Elevação da eficácia individual e grupal dos empregados 
• Aumento dos conhecimentos dos trabalhadores. 
Quem deve ser 
treinado
Como treinar Em que treinar Por quem treinar
Onde treinar Quando treinar Para que treinar
Custo Qualidade Serviço Rapidez Resultados
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• Transformação de atitudes e comportamentos dos indivíduos. 
Nível de cargos 
• Ajuste dos indivíduos aos requisitos exigidos pelo cargo. 
• Reforça os espíritos de grupo. 
• Eleva a produtividade. 
• Aprimoraa qualidade. 
Nível de treinamento 
• Realização dos objetivos de treinamento. 
• Recuperação dos investimentos no treinamento. 
 
Modelo de Avaliação de Kirkpatrick 
4 níveis 
1 - Reação (Satisfação) 
• Avalia o contentamento dos envolvidos em relação à vivência do 
treinamento. 
2- Aprendizado • Procura-se mensurar se o integrante obteve novas competências e saberes. 
3 - Impacto no 
comportamento (Impacto 
no desempenho / aplicação) 
• Examina o efeito no desempenho no trabalho, proporcionado pelas 
aptidões adquiridas. 
4 - Impacto nos resultados 
da organização 
• Estima o efeito da capacitação nos resultados empresariais. 
5 - Retorno do investimento 
(A banca pode ou não 
considerar esse nível) 
• Retorno do Investimento no treinamento. 
 
Técnicas de Treinamento 
Classificação das Técnicas de Treinamento (Chiavenato) 
Classificação Quanto ao Uso 
➢ Técnicas Orientadas para o Conteúdo: Essas abordagens são empregadas 
para transmitir dados e saberes. 
➢ Técnicas Orientadas para o Processo: Essas abordagens são aplicadas para 
modificar atitudes e comportamentos, bem como aprimorar as 
competências relacionais dos indivíduos. 
➢ Técnicas Mistas (Conteúdo e Processo): Mesclam as duas estratégias 
anteriores. 
Classificação Quanto ao 
Tempo 
➢ Técnicas antes do Ingresso na Empresa: São abordagens usadas para 
capacitar os novos colaboradores. 
➢ Técnicas após o Ingresso na Empresa: São abordagens adotadas para 
colaboradores que já integram a organização. 
Classificação Quanto ao 
Local 
➢ Técnicas utilizadas no Local de Trabalho: São abordagens executadas no 
próprio local de trabalho. 
➢ Técnicas utilizadas Fora do Local de Trabalho: São abordagens aplicadas 
fora do ambiente de trabalho. 
 
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Técnicas de Treinamento Coletivas 
 
 
Técnicas de Treinamento Individual 
 
 
Jogo de 
Empresas
Simpósio
Parecido com o painel, 
sendo mais formal.
Painel
Reunião de 
especialistas.
Estudo de Caso
Brainstorming
Dramatização
teatro
Demonstração
Reunião de 
debates
Treinamento 
no Cargo ou 
serviço
Treinamento 
em Classe
Treinamento 
de 
Aprendizagem
Leitura
Instrução 
Programada
Treinamento 
à distância
Treinamento 
Baseado em 
Computador
E-learning
Rodízio de 
Funções
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Desenvolvimento 
O objetivo do desenvolvimento está ligado ao progresso pessoal e profissional do indivíduo, buscando 
aprimorar sua carreira. 
Técnicas de desenvolvimento 
Técnicas de desenvolvimento 
Rotação de cargos 
• Movimentação dos trabalhadores em posições diferentes na organização 
com objetivo de melhorar o seu conhecimento e suas habilidades. Pode ser: 
➢ Vertical: Promovido de forma provisória. 
➢ Horizontal: Transferência temporária em um cargo do mesmo nível. 
Posições de assessoria 
• Consiste em proporcionar ao indivíduo a chance de trabalhar 
temporariamente sob a orientação de um gerente bem-sucedido, em 
distintas áreas da organização. 
Aprendizagem prática 
• Refere-se a uma técnica de desenvolvimento na qual o aprendiz se dedica a 
uma atividade em tempo integral. 
Atribuição de comissões 
• Consiste em proporcionar ao colaborador a oportunidade de participar de 
comitês temporários de trabalho, com a finalidade de compartilhar decisões, 
aprender por observação e investigar questões específicas da empresa. 
Participação em cursos e 
seminários externos 
• Trata-se de um método tradicional de desenvolvimento por meio de cursos 
formais e seminários. 
Exercícios de simulação 
• Realizados através de estudos de caso, jogos empresariais e dramatizações 
de papéis. 
Treinamento fora da 
empresa 
• Busca novos conhecimentos, posturas e comportamentos que não estão 
presentes na organização e precisam ser adquiridos fora dela. 
Centros de 
desenvolvimentos internos 
• São métodos fundamentados em centros situados na própria organização. 
Aconselhamento de 
funcionários 
• Nesse método, o gestor (gerente) oferece orientação para auxiliar as pessoas 
no desempenho de suas tarefas cotidianas. 
Programas de Trainee 
• Atualmente, a tendência das empresas é investir em programas de trainee 
como um mecanismo de enriquecimento planejado do capital humano e um 
autêntico programa de melhoria contínua da qualidade do pessoal. 
Coaching 
• O propósito do coach é capacitar, direcionar e estimular o indivíduo que está 
sendo submetido ao coaching, visando seu aprimoramento pessoal e 
profissional. Existem 3 tipos: 
➢ Individual: Isso envolve uma interação que ocorre somente entre o 
instrutor e a pessoa que está sendo orientada. 
➢ Em grupo: O treinamento em grupo acontece quando a orientação é 
oferecida a um grupo de pessoas, cada uma com metas distintas. 
➢ Em equipe: O treinamento de equipe se dá quando a orientação é 
direcionada a um grupo de pessoas que compartilham objetivos em 
comum. 
Mentoring 
• Acontece quando um profissional experiente desempenha um papel 
proativo no direcionamento e aconselhamento de alguém em seu 
desenvolvimento profissional. 
Counseling 
(Aconselhamento) 
• O foco está na resolução, de forma rápida, de uma dificuldade pessoal ou 
profissional do indivíduo. 
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Educação Corporativa 
A Educação Corporativa possui uma perspectiva mais extensa e inclusiva, voltando-se para a capacitação 
de todos os trabalhadores da organização. Essa abordagem proativa busca desenvolver continuamente os 
profissionais, visando prepará-los para enfrentar desafios futuros. 
 
5 forças do modelo de Educação Corporativa 
 
 
Princípios para o sucesso da educação corporativa (7 Princípios) 
 
 
 
O aparecimento da 
educação em processos, 
horizontalizada e adaptável
A emergência da gestão do 
conhecimento
A instabilidade das 
informações e a rápida 
desatualização do saber
A ênfase na 
empregabilidade
(educar para o trabalho e não para 
o emprego)
A transformação no 
direcionamento da 
educação em geral
Competitividade
Aprimorar o capital intelectual 
dos funcionários a fim de 
aumentar o nível de 
competitividade da empresa.
Perpetuidade
O processo de compartilhar o 
legado cultural com o objetivo de 
garantir a continuidade e a 
sobrevivência da organização.
Conectividade
Visa ampliar a qualidade da rede 
de relacionamentos com públicos 
externos e interno.
Disponibilidade
Atividades e materiais didáticos 
de fácil utilização e acesso.
Cidadania (Educação)
Formação de atores sociais na 
empresa e construção social do 
conhecimento organizacional.
Sustentabilidade
Busca de fontes alternativas de 
recursos que permitam um 
orçamento próprio e sustentável.
Parceria
Promover constantemente o aprimoramento das habilidades essenciais dos 
funcionários. Parcerias Internas: Líderes e Gestores. Parceria Externas: 
Universidades, Clientes e fornecedores
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Universidade Corporativa (Não é a mesma coisa do que Educação corporativa) 
A universidade corporativa é uma entidade educacional responsável pelo estabelecimento do processo de 
desenvolvimento de pessoas alinhado à definição das estratégias de negócio e às competências essenciais da 
organização, bem como todos os processos de treinamento, desenvolvimento eeducação em uma organização. 
 
7 competências de um currículo básico de Educação Corporativa 
7 competências de um currículo básico 
Visão de futuro Gestão de resultados Gestão de mudanças 
Foco do cliente Inovação Negociação 
Liderança educadora 
 
Objetivos da Educação Corporativa 
• A universidade corporativa é um processo de aprendizagem. 
• Dar oportunidades de aprendizagem. 
• Dar um currículo fundamentado em três Cs: cidadania corporativa, contexto situacional e competências 
básicas. 
• Treinar toda a cadeia de valor envolvendo todos os parceiros. 
• Encorajar e facilitar o envolvimento dos líderes com o aprendizado. 
• Ênfase global no desenvolvimento. 
• Obter vantagens competitivas. 
 
Etapas da Educação Corporativa 
 
 
 
EAD – Educação a Distância 
A educação a distância consiste em uma abordagem pedagógica em que estudante e educador encontram-
se em locais diferentes. Essa modalidade de ensino pode ser dividida em duas categorias: 
 
Alinhamento 
entre os aspectos 
estratégicos da 
organização e 
seu sistema de 
educação
Mapeamento das 
competências
Validação 
Estratégica do 
Projeto de 
Educação 
Corporativa
Criação das 
Escolas de 
Educação 
Corporativa
Síncrona
• Acontece quando aluno e 
professor estão conectados ao 
mesmo tempo, possibilitando a 
interação em tempo real. 
• Ex.: Videoconferências e chats 
instantâneos.
Assíncrona
• Ocorre quando o aluno e o 
professor não estão conectados 
simultaneamente, o que faz com 
que a comunicação aconteça de 
maneira não instantânea, em 
momentos distintos.
• Ex.: E-mails e cartas.
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Evolução da EAD 
 
 
 
 
 
 
 
1° Geração: Tecnologias 
distributivas
•A EAD começa a empregar 
ferramentas audiovisuais
2° Geração: Tecnologias 
interativas
•Caracterizada pela 
presença da tecnologia da 
informação, emerge a 
abordagem de capacitação 
fundamentada no uso de 
computadores.
3° Geração: Tecnologias 
colaborativas
•A educação a distância 
passa a incorporar o ensino 
fundamentado na internet.
Vantagens
•Obtenção de conhecimento.
•Adaptabilidade Independência no 
aprendizado.
•Alcance a um público mais amplo.
•Redução de custos.
•Qualidade com menor investimento.
Desvantagens
•Requer autodisciplina, estruturação e 
planejamento.
•Desvios de atenção.
•Interação limitada com outros indivíduos.
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Gestão por Competências 
 
Habilidades (De acordo com Robbins) 
Habilidade Intelectuais Habilidades Físicas 
Habilidades requeridas para a execução de atividades 
cognitivas, ou seja, mentais. Contém 7 dimensões: 
Habilidades requeridas para a execução de atividades 
físicas e motoras. Contém 9 Habilidades físicas: 
• Aptidão para números. 
• Compreensão Verbal. 
• Rapidez Perceptual. 
• Raciocínio Indutivo (Localizar em um problema 
uma sequência lógica). 
• Raciocínio Dedutivo (Usar a lógica para avaliar as 
implicações). 
• Visualização Espacial (Imaginar algumas situações 
se fossem modificadas). 
• Memória. 
• Força Dinâmica. 
• Força do Tronco. 
• Força Estática. 
• Força Explosiva. 
• Flexibilidade de Extensão. 
• Flexibilidade Dinâmica. 
• Coordenação Motora. 
• Equilíbrio. 
• Resistência. 
 
Gestão por Competências 
Características da Gestão por Competências 
 
O que significa Competência?
•Trata-se da combinação de conhecimentos, habilidades e atitudes de uma pessoa para produzir
resultados para uma organização.
•Conhecimento: Uma pessoa precisa adquirir conhecimento para compreender um assunto e ter
habilidade para executar uma atividade específica.
•Habilidades: Refere-se à habilidade de aplicar o conhecimento em uma tarefa específica.
•Atitudes: A atitude indica o grau de interesse que uma pessoa tem em agir de forma particular em uma
situação específica.
Estrutura organizacional 
reduzida
Estrutura organizacional 
flexível, versátil, 
interconectada e 
altamente adaptável ao 
contexto externo.
Alto envolvimento dos 
trabalhadores nas 
decisões. Tomada de 
decisão em conjunto. 
Atividades enriquecedoras 
e estimulantes. Busca-se 
profissionais capazes de 
lidar com demandas atuais 
e futuras.
Trabalho em grupo
O trabalhador é recrutado 
ou selecionado com o 
objetivo de construir uma 
trajetória profissional na 
empresa.
Incentivos e recompensas coletivas, ou 
seja, grupais.
O treinamento Visa equipar o indivíduo 
para enfrentar novos desafios e 
responsabilidades em diferentes funções e 
posições dentro da organização.
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Tipos de Competências 
Competências Organizacionais Competências Humanas 
• Refere-se às habilidades vinculadas à estrutura 
geral da empresa e ao seu funcionamento como 
um todo. 
• Refere-se às habilidades que a pessoa adquire e 
aprimora ao longo de suas experiências na 
empresa. 
 
Competências Gerais Competências Específicas 
• Refere-se às habilidades aplicáveis por qualquer 
membro da empresa, independentemente de sua 
posição ou função. 
• São habilidades associadas a um setor específico 
ou a uma função particular dentro da empresa. 
 
Competências Básicas Competências Essenciais 
• Referem-se às habilidades indispensáveis para 
assegurar a operação contínua e estável da 
empresa. 
• Refere-se às habilidades diferenciadas que 
proporcionam vantagem competitiva à empresa 
em relação aos seus concorrentes no mercado. 
 
Competências Emergentes Competências Declinantes 
• Referem-se às habilidades que se tornam cada vez 
mais importantes para a empresa ao longo do 
tempo. 
• As competências em declínio tendem a perder 
relevância para a organização à medida que o 
tempo passa. 
 
Competências Estáveis Competências Transitórias 
• Referem-se às habilidades que mantêm uma 
importância constante para a empresa. 
• Trata-se das competências que são relevantes para 
a organização apenas em momentos específicos. 
 
Competências de Chiavenato 
 
 
Essenciais 
• Alta vantagem competitiva que alavanca o negócio. 
• São cruciais para o êxito da entidade. 
• São singulares, exclusivas e inerentes à organização. 
• São complicadas de serem imitadas. 
Funcionais 
• São habilidades que cada setor da instituição precisa obter/aperfeiçoar e que 
são exclusivas de suas tarefas específicas. 
Gerenciais 
• Referem-se às habilidades que os gestores precisam ter para executar a função 
de liderar e coordenar o time. 
Equipes Virtuais (Rede) 
• Refere-se à combinação de saberes, capacidades e comportamentos (CHAs) 
individuais utilizados de forma unificada e direcionada em uma atividade 
específica. 
Competências 
Essenciais
Competências 
Funcionais
Competências 
Gerenciais
Competências 
Individuais
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Etapas da Gestão por Competências 
 
 
Formulação da Estratégia 
Organizacional 
• Refere-se a etapa em que a instituição formula seu planejamento estratégico, 
no qual estabelece a missão, a visão e as metas da organização. 
Definição dos 
Indicadores de 
Desempenho 
• Nesta fase, os indicadores de desempenho são estabelecidos para cada meta, a 
fim de verificar se a instituição está seguindo conforme a estratégia 
previamente delineada. 
Definição das Metas • Refere-se ao momento em que as metas são estabelecidas.Mapeamento das 
Competências 
(Diagnóstico) 
• Refere-se a etapa em que a instituição reconhece as competências (pessoais e 
organizacionais) essenciais para atingir as metas estabelecidas. 
• O GAP de competências = competências necessárias X competências reais. 
Planejamento e 
implementação de ações 
de gestão de pessoas 
• Refere-se ao momento em que as decisões são feitas com a finalidade de 
diminuir o GAP de competências identificada na fase precedente. 
Feedback (Retroação / 
Avaliação) 
• Visa acompanhar a implementação dos planos, a fim de averiguar se as medidas 
tomadas pela instituição nas fases anteriores obtiveram sucesso. 
 
 
Formulação da 
Estratégia 
Organizacional
Definição dos 
Indicadores de 
Desempenho
Definição das Metas
Mapeamento das 
Competências 
(Diagnóstico)
Planejamento e 
implementação de 
ações de gestão de 
pessoas
Feedback (Retroação 
/ Avaliação)
•A gestão por competência pode começar na etapa de Mapeamento de
competências, segundo alguns autores.
Importante!
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Mapeamento por Competências 
É a etapa em que a instituição reconhece as competências (pessoais e organizacionais) essenciais para 
atingir as metas estabelecidas, bem como, as competências necessárias X competências reais = GAP. 
 
Para descrever as competências, é recomendado utilizar uma linguagem simples, direta, clara, objetiva e 
facilmente compreensível, evitando o uso de termos técnicos ou difíceis de entender, evitar descrições muito 
longas, textos ambíguos e/ou repetitivos. 
 
3 fases da etapa de mapeamento de competências 
1ª fase: Definição das Competências Necessárias 
Análise documental 
• Avaliação dos documentos do planejamento estratégico da empresa, 
incluindo visão, objetivos e valores. 
Entrevista 
• Selecionar e entrevistar os funcionários que possuem amplo conhecimento 
sobre a organização, a fim de identificar as competências relevantes para a 
empresa. 
Questionário 
• Utilizar questionários para que os entrevistados possam avaliar a importância 
e relevância das competências apresentadas. 
Observação 
• Observar o desempenho dos funcionários para identificar suas competências 
individuais. 
Grupo focal 
• Realizar uma entrevista em grupo, na qual o entrevistador desempenha o 
papel de moderador com o objetivo de incentivar a interação entre os 
participantes. 
 
2ª fase: Definição das Competências Reais 
• Após a identificação das competências necessárias, a organização pode empregar ferramentas como 
simulações, testes e avaliação de desempenho baseada em competências. 
 
3ª fase: Identificação do GAP 
• Agora é analisar a diferença da 1ªfase e a 2ª fase para identificar o GAP. 
 
Estágios de Desenvolvimento das pessoas 
•É a etapa que mais despenca na prova. Fique ligado!
Importante!
A
p
re
n
d
iz Realiza tarefas 
organizadas e 
requer 
acompanhamento 
para alcançar as 
expectativas da 
empresa.
P
ro
f.
 I
n
d
e
p
en
d
e
n
te Trabalha de 
maneira autônoma 
e dispensa 
supervisão. Assume 
todas as 
obrigações.
M
en
to
r/
 I
n
te
gr
ad
o
r Encarregado de 
promover o 
crescimento de 
outros indivíduos, 
liderar equipes e 
oferecer orientação 
técnica e 
administrativa.
D
ir
et
o
r/
 E
st
ra
te
gi
st
a Encarregado pela 
orientação 
estratégica de uma 
empresa ou 
empreendimento.
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Gestão por Competências na Gestão Pública 
Dificuldades da adoção da gestão por competências 
• Seleção de funcionários por meio de processo seletivo público. 
• Obtenção de recursos por meio de licitação. 
• Desafios ao desvincular os trabalhadores. 
• Ambiente organizacional focado para cargos. 
 
6 Objetivos da GC no setor público 
• Aumento da clareza nas relações trabalhistas e interações pessoais; 
• Melhoria na eficácia das iniciativas institucionais; 
• Equidade interna; 
• Meritocracia nas práticas de recompensa; 
• Diminuição do absenteísmo; 
• Preservação dos profissionais talentosos. 
 
 
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Gestão de Conflitos 
 
 
 
 
Tipos de conflitos 
Conflito de Processo 
• O conflito de processo refere-se ao modo como as atividades do trabalho são 
executadas. 
Conflito de Tarefa • O conflito de tarefa envolve o conteúdo, as metas e os propósitos do trabalho. 
Conflito de 
Relacionamento 
• O conflito relacional está associado às interações interpessoais. 
Conflitos funcionais 
• São disputas construtivas que aprimoram o rendimento coletivo. 
• Resulta em Criatividade e Inovação. 
• Ideal a empresa manter um nível moderado de conflito 
Conflitos disfuncionais 
• São embates prejudiciais que comprometem o desempenho do grupo. 
• Acontece quando contém níveis de conflitos baixos e altos na empresa. 
Conflito Substantivo 
• Conflitos originados de "confrontos" ou divergências sobre recursos, metas e 
distribuição de responsabilidades. 
Conflito Emocional 
• Referem-se a embates que abrangem emoções como ódio, temor, revanche, 
ira, aversão, rancor e similares. 
Conflito Interno 
• O indivíduo vivencia um conflito interno, devido à presença de emoções e 
pontos de vista distintos. 
Conflito Externo • Refere-se ao embate que ocorre entre dois ou mais indivíduos. 
Conflito 
intraorganizacional 
• Refere-se aos conflitos que se desenrolam no âmbito da instituição. 
➢ Intragrupal: Conflito de indivíduos dentro do mesmo grupo 
➢ Intergrupal: Conflito entre dois ou mais grupos. 
Conflito 
interorganizacional 
• Trata-se do embate que se desenvolve entre duas ou mais entidades 
organizacionais. 
Conflito intrapessoal • Consiste em um embate interno vivenciado pelo indivíduo. 
Conflito interpessoal • Surgem a partir de desavenças entre dois ou mais indivíduos. 
O que significa Conflito?
•O conflito é um mecanismo resultante de uma divergência de interesses. Ou seja, ele se origina de uma
contraposição real de interesses, acarretando em desfechos negativos ou positivos.
Visão Tradicional
• Todo conflito é 
negativo e precisa ser 
prevenido.
Visão interacionista
• O conflito deve ser 
estimulado, pois é 
essencial para 
promover 
transformação, 
inovação e aprimorar 
o desempenho 
coletivo.
Visão de resolução 
de conflito
• Conflitos são 
resultados naturais 
das conexões 
humanas e é difícil 
removê-los
totalmente.
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Causas de conflitos 
4 condições de Chiavenato 
 
 
3 categorias de Robbins 
 
 
Gravidade de conflitos 
3 níveis de conflito 
Conflito Percebido (Latente) 
• Os envolvidos percebem a existência do conflito, uma vez que identificam 
diferenças em seus objetivos e possíveis obstáculos que podem impedir o 
alcance dessas metas. O conflito permanece encoberto e não é sentido pelos 
participantes. 
Conflito Experienciado 
(Velado) 
• Ocorre quando os indivíduos experimentam emoções que não são 
claramente expressas ou demonstradas externamente. 
Conflito Manifestado 
(Aberto) 
• a discordância é comunicada e exibida abertamente pelos envolvidos. 
Ambiguidade de papel Objetivos concorrentes 
(Objetivos conflitivos)
Recursos compartilhados 
(Recursos tornam-se limitados)
Interdependência de 
atividades
(Grupos que apresentam alta 
interdependência, proporcionam 
chances para queum conjunto apoie 
ou prejudique outro)
Falha de 
Comunicação
• As interferências e 
imperfeições na 
comunicação 
podem originar 
desentendimentos.
Estrutura
• O número de 
integrantes, o nível 
de especificidade 
das funções 
realizadas, a nitidez 
na atribuição das 
obrigações, entre 
outros fatores.
Variáveis pessoais
• Características 
individuais, 
princípios e 
sentimentos podem 
ser motivos para 
desacordos.
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Processos dos conflitos 
5 Etapas do Chiavenato 
 
 
5 Estágios do Robbins 
 
 
Administração de Conflitos 
3 tipos de resolução de conflitos 
Presença de 
Condições 
Antecedentes
Identificação do 
Conflito
Comportamento de 
conflito de uma das 
partes
Solução do Conflito Resultados
I – Oposição Potencial 
ou Incompatibilidade
(Motivos do conflito)
II – Cognição e 
Personalização
(Conflito é detectado)
III – Estratégia
IV – Comportamento V – Consequências
Ganha-Perde
•Uma parte sai ganhando 
e outra perdendo.
•O conflito não acaba.
Perde-Perde
•As duas partes saem 
perdendo.
•O conflito não acaba.
Ganha-Ganha
•As duas partes saem 
ganhando.
•O conflito acaba.
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3 Abordagens de administração de conflitos (Chiavenato) 
Abordagem Estrutural 
• Ação do gestor acontece antes que o conflito se estabeleça, atuando sobre 
os fatores (motivos) que propiciam o aparecimento da discordância. 
Maneiras de intervir incluem: 
➢ Diminuir as diferenças entre os grupos. 
➢ Intervir nos recursos utilizados em conjunto. 
➢ Atuar no sistema de recompensas compartilhadas. 
➢ Reorganização dos membros. 
➢ Minimizar a interdependência. 
Abordagem de Processo 
• Ação do gestor é quando o conflito já existe. Maneiras de intervir incluem: 
➢ Neutralização do conflito (comportamento de cooperação de uma das 
partes). 
➢ Encontro de esclarecimento entre os envolvidos. 
➢ Colaboração (As partes trabalham juntas para resolver). 
Abordagem Mista 
• Atuação do administrador tanto no aspecto estrutural quanto na parte de 
processo. Maneiras de intervir incluem: 
➢ Adoção de regras para resolução de conflitos. 
➢ Criação de papéis integradores (Criar equipes de solução de conflitos). 
 
2 Técnicas de administração de conflitos (Robbins) 
Técnicas de Resolução de 
Conflitos 
➢ Resolução de problemas: envolve promover reuniões entre as partes em 
conflito para buscar uma solução conjunta. 
➢ Metas superordenadas: consiste em estabelecer metas que só podem ser 
atingidas através da colaboração entre as partes em desacordo. 
➢ Ampliação de recursos: ao enfrentar conflitos originados pela falta de 
recursos, disponibilizar mais recursos pode ajudar a solucioná-los. 
➢ Evitar confronto: implica em suprimir o conflito ou se esquivar dele. 
➢ Suavização: visa diminuir as diferenças entre os envolvidos no conflito, 
destacando interesses compartilhados. 
➢ Ceder: as partes em desacordo concordam em renunciar a algo valioso. 
➢ Decisão autoritária: o gestor ou autoridade utiliza seu poder formal para 
resolver o conflito. 
➢ Modificação de aspectos humanos: abrange o uso de técnicas de 
modelagem comportamental. 
➢ Ajuste de variáveis estruturais: envolve alterações na estrutura 
organizacional e nos padrões de interação entre as partes em conflito. 
Técnicas de Estímulo de 
Conflitos 
➢ Comunicação: refere-se ao uso de mensagens ambíguas ou intimidadoras 
para intensificar o conflito. 
➢ Incorporação de terceiros: consiste em adicionar ao grupo de trabalho 
indivíduos com históricos, valores, atitudes ou estilos de gestão diferentes 
dos membros atuais. 
➢ Reestruturação organizacional: implica em realinhar grupos de trabalho, 
modificar regras e regulamentos, aumentar a interdependência e realizar 
outras mudanças estruturais que desafiem o status quo. Designar um 
advogado do diabo: consiste em atribuir a alguém o papel de crítico, com o 
objetivo de que essa pessoa debata intencionalmente as posições 
defendidas pela maioria do grupo. 
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Consequências dos conflitos 
 
 
Positivos
• Promove soluções inventivas, inovação e 
ajuste.
• Estimula a criatividade do indivíduo.
• Incrementa a motivação e a eficiência.
Negativos
• Afeta negativamente a realização de 
atividades e o bem-estar dos indivíduos.
• Impede a efetividade dos esforços das 
pessoas, gerando emoções de 
frustração, estresse e animosidade.
• Desvia o foco e energia de questões 
mais relevantes.
• Reduz a eficiência no trabalho.
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Gestão de Conhecimentos 
 
Criação do Conhecimento Organizacional 
 
 
4 modos de converter conhecimento 
Socialização 
• Refere-se à transformação do conhecimento tácito para tácito. 
• Compartilhamento de experiência com as pessoas. 
Externalização 
• Refere-se à transformação do conhecimento tácito para explícito. 
• Transmite o conhecimento tácito por meio de diálogo. 
Combinação 
• Refere-se à transformação do conhecimento explícito para explícito. 
• Combinação de conhecimento por meio de reunião ou conversas. 
Internalização 
• Refere-se à transformação conhecimento explícito para tácito. 
• A pessoa está aprendendo os processos e incorpora o conhecimento. 
 
Círculo (espiral) do conhecimento 
 
Socialização-> conhecimento compartilhado. 
 
Externalização -> conhecimento conceitual. 
 
Combinação -> conhecimento sistêmico. 
 
Internalização -> conhecimento operacional. 
 
 
O que significa Conhecimento?
•É composto por informações que, consequentemente, são originadas a partir de um conjunto de dados
com um significado específico.
Dimensão Ontológica
• O conhecimento surge através dos 
indivíduos com apoio da 
organização.
Dimensão Epistemológica
• Conhecimento Tácito: É um 
conhecimento pessoal e informal
baseado nas experiências, crenças e 
valores de cada pessoa. É difícil ser 
compartilhado. Ele também pode ser 
explicitado, ou seja, repassado 
através de histórias.
• Conhecimento Explícito: É um 
conhecimento formal e objetivo com 
facilidade de ser compartilhado.
Socialização
Externalização
Combinação
Internalização
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Gestão do Conhecimento 
A gestão do conhecimento busca detectar, desenvolver e difundir o conhecimento no âmbito da 
organização, visando que esse saber possa ser alcançado e aplicado pelos indivíduos, com a finalidade de melhorar 
o rendimento organizacional. 
 
4 processos de GC (Visão de Lacombe) 
Geração 
• Detectar o material almejado e motivar os indivíduos. A meta é superar os 
obstáculos tecnológicos, culturais e psicológicos. 
Organização 
• Depois que as informações forem reunidas, elas precisam ser estruturadas 
com o objetivo de serem adequadamente representadas. 
• Esse processo visa diminuir o excesso de material. 
Desenvolvimento 
• Consiste na fase em que o conteúdo será escolhido e aprimorado para 
incrementar seu valor para a pessoa. 
Distribuição • Refere-se ao método pelo qual os sujeitos obtêm acesso ao conteúdo. 
 
Modelos dos Capitais de Conhecimento 
Capitalambiental 
• O conjunto de fatores no qual a organização está inserida abrange elementos 
como características socioeconômicas da área, aspectos legais, princípios 
éticos e culturais, bem como aspectos relacionados ao governo. 
• Abrange as demais áreas abaixo! 
Capital estrutural 
• Relaciona-se aos sistemas de gestão, marcas registradas, patentes, 
processos, sistemas de tecnologia da informação e à cultura empresarial. 
Capital humano 
• Trata-se do saber, vivências, competências, habilidades e talentos que os 
trabalhadores detêm. 
Capital de relacionamento 
• O Capital Relacional diz respeito à rede de conexões que a organização 
estabelece com seus colaboradores, clientes, parceiros e fornecedores, 
tanto internos quanto externos. 
Capital Intelectual 
➢ Clientes: Relaciona-se ao capital externo, ou seja, à interação com os 
consumidores e seu efeito nos resultados e reputação, bem como a 
maneira como essa estrutura pode ser ampliada para abranger novas 
conexões externas. 
➢ Organização: Corresponde ao capital interno que engloba sistemas e 
processos, ferramentas empresariais, marcas registradas e cultura 
organizacional. 
➢ Pessoas: Corresponde ao capital humano, ou seja, diz respeito às aptidões 
e capacidades dos colaboradores para atuarem de maneira eficiente em 
diversas circunstâncias. 
 
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Gestão do Conhecimento em Órgãos Públicos 
5 processos de GC na parte pública (Visão de Batista) 
Identificar 
• A entidade pública precisa reconhecer as habilidades fundamentais para 
atingir suas metas. 
Criar 
• O processo de geração de conhecimento pode ocorrer em níveis individuais, 
de grupos e institucionais. 
Armazenar 
• A preservação do conhecimento organizacional é o propósito do 
armazenamento. 
Compartilhar 
• O compartilhamento de conhecimento visa promover a aprendizagem 
contínua e a inovação, possibilitando a realização dos objetivos da 
organização. 
➢ Método de Armazenamento: O conhecimento é guardado em bancos 
de dados ou repositórios e, posteriormente, disponibilizado para 
aqueles que necessitam dele. 
➢ Método de Fluxo: A transmissão do conhecimento ocorre diretamente 
entre os indivíduos, sendo a maneira mais eficiente de disseminação do 
saber. 
Aplicar 
• O conhecimento só adiciona valor quando é utilizado nos processos 
organizacionais e, como resultado, aprimora os produtos e serviços da 
instituição. 
 
Aprendizagem 
Modelos 
Aprendizagem Formal 
• É um processo estruturado, padronizado e formatado que ocorre de forma 
intencional. 
Aprendizagem Informal • É um processo baseado na experiência ocorrendo de forma natural. 
Modelo behaviorista 
• Concentra-se na ligação entre o comportamento, os estímulos e seus 
efeitos. 
Modelo cognitivo 
• Destaca tanto facetas objetivas e comportamentais, como aspectos 
subjetivos. Leva em conta as crenças e percepções dos indivíduos, que 
afetam a forma como eles assimilam a realidade. 
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Aprendizagem Organizacional 
3 níveis de aprendizado organizacional 
 
 
. 
 
5 Disciplinas para aprendizagem organizacional 
Domínio pessoal 
• Relaciona-se com a capacidade de elucidar e aprofundar a visão individual, 
concentrar a energia, aprimorar o foco e enxergar a realidade de forma 
imparcial. 
Modelos mentais 
• Concentram-se no aprimoramento de posturas e percepções que afetam o 
raciocínio e a interação entre os indivíduos. 
Visão compartilhada 
• Os indivíduos aprendem a cultivar um sentido de dedicação em um grupo ou 
instituição, criando imagens do futuro que desejam construir e os princípios 
e práticas norteadores que aspiram alcançar. 
Aprendizado em equipe 
• O aprendizado ocorre através de times e emprega métodos como diálogo e 
debate para fomentar o pensamento coletivo, aprender a direcionar 
esforços e ações rumo aos objetivos compartilhados. 
Pensamento sistêmico 
• As pessoas aprendem de forma mais eficaz ao compreender a 
interdependência e a adaptação para lidar de maneira eficiente com as 
forças que afetam suas ações. 
Nível do indivíduo
•Está repleto de 
sentimentos positivos ou 
negativos.
Nível do grupo
•Compreende um processo 
social compartilhado.
Nível da organização
•O mecanismo de 
aprendizado individual, 
compreensão e 
interpretação conjuntas do 
grupo, se institucionaliza e 
se manifesta em diferentes 
elementos organizacionais.
Fatores que contribuem para o 
aprendizado organizacional
• Cultura de aprendizagem.
• Responsabilidade do indivíduo de se 
engajar no processo de aprendizagem.
• Reponsabilidade da empresa de oferecer 
recursos que auxiliam na aprendizagem.
• Ambiente sem barreiras de 
comunicação.
Fatores que dificultam o 
aprendizado organizacional
• Rotinas defensivas.
• Visão restrita à empresa.
• Bloqueios na comunicação.
• Pressão por resultados.
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5 Vias de Aprendizagem (Garvin) 
Resolução sistemática de 
problemas 
• Envolve diagnósticos elaborados com base em métodos científicos, uso de 
informações para decisões e ferramentas estatísticas para organizar os 
dados e fazer deduções. 
Experimentação 
• Abrange a busca sistemática e a avaliação de novos conhecimentos por meio 
de técnicas científicas. 
Experiência passada 
• Baseia-se na revisão e avaliação sistemática de situações bem-sucedidas e 
mal sucedidas da própria empresa, seguida da divulgação dos resultados 
entre os membros. 
Circulação de conhecimento 
• Foca na rápida e eficaz disseminação de ideias inovadoras em toda a 
organização, aumentando seu impacto ao serem compartilhadas em 
conjunto. 
Experiências realizadas por 
outras organizações 
• Considera a observação das vivências de outras empresas como um caminho 
valioso para o aprendizado. 
 
4 Dimensões da aprendizagem gerencial 
Habilidade cognitiva 
• Implica estar bem informado e adquirir conhecimento sobre gestão a partir 
do acervo de saberes existentes. 
Habilidade analítica 
• Envolve aprender a identificar e diagnosticar questões administrativas, 
fragmentando-os em diferentes componentes e reorganizando-os na busca 
por soluções inovadoras. 
Habilidade comportamental 
• Refere-se à aquisição de novas formas de interação humana, dentre padrões 
alternativos socialmente reconhecidos e validados. 
Habilidade de ação 
• Diz respeito à habilidade de intervir intencionalmente na realidade, ou seja, 
a capacidade de converter conhecimentos e opções comportamentais em 
ações efetivas. 
 
Circuito de aprendizagem organizacional 
 
 
Circuito simples
• Resolve os problemas aparentes; 
contudo, não aborda a questão 
fundamental do porquê esses 
problemas ocorrem.
Circuito duplo
• Promove mudanças significativas 
nos valores e padrões, permitindo o 
surgimento de novas ações.
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Negociação 
 
 
Características da negociação 
Visão (Leite) 
 
 
Visão de Chiavenato 
 
 
O que significa Negociação?
•Compreendida como um método que abrange a interação entre duas ou mais partes, procurando
alcançar um entendimento e fazer uma escolha, visando proporcionar resoluções que atendam a todos
os envolvidos.
Assimetria de 
Informações
• Em qualquer negociação, 
umadas partes 
geralmente detém dados 
que a outra não possui.
Fatores 
Intervenientes
• Todas as negociações 
são afetadas por 
elementos 
influenciadores.
• Os elementos 
influenciadores incluem: 
percepções, emoções e 
comunicação.
Comportamento 
Emotivo
• Aspecto emocional 
também está presente 
nas negociações. 
• Frequentemente, as 
pessoas tomam decisões 
irracionais, 
particularmente quando 
estão mais "vulneráveis".
Pelo menos duas partes 
envolvidas.
As partes envolvidas 
apresentam conflito de 
interesses
A atividade no 
relacionamento considera a 
divisão ou troca de um ou 
mais recursos
Geralmente, a atividade de 
negociação envolve a 
apresentação de demandas 
ou propostas por uma parte e 
a avaliação dessas demandas 
ou propostas pela outra 
parte.
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Estrutura da negociação 
 
• Antes do início da negociação, o negociador 
deve ter um "plano B", se por acaso não for 
fechado o acordo de primeira.
• MAAN/MASA ou BATNA auxilia na definição do 
limite mínimo aceitável que uma pessoa 
estabelece para concretizar um acordo.
Qual é a alternativa à 
negociação
• O limite mínimo seria o MASA. Indica o valor 
mínimo no qual o negociador se torna 
indiferente entre firmar um acordo negociado e 
enfrentar um impasse.
Qual o limite mínimo 
para um acordo 
negociado
• O Preço Alvo consiste no valor que a pessoa 
deseja alcançar, já o Preço Limite se refere ao 
montante máximo ou mínimo que o indivíduo 
está disposto a concordar.
Até que ponto (ponto-
alvo) cada parte está
disposta a ser flexível
• Envolve o conjunto de opções viáveis para cada 
parte, delimitadas por parâmetros máximos e 
mínimos, nos quais é factível atingir um acordo 
que contente ambos os envolvidos. Esses limites 
são determinados pelo Preço de Reserva de cada 
uma das partes. Enquanto houver espaço na 
região da ZAP, as partes não terão acordo.
Quais as concessões que 
as partes estão 
dispostas a fazer 
(Intervalo Zap/Zopa)
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Processo de negociação 
 
 
Preparação e 
planejamento 
• Refere-se à fase que ocorre antes da negociação. 
Definição de regras 
básicas 
• É a etapa que estabelece as "normas da dinâmica". 
Esclarecimento e 
Justificação 
• Após a apresentação das propostas iniciais, cada parte deve elucidar, expandir, 
clarificar, reiterar e fundamentar suas demandas iniciais. 
Barganha e solução de 
problemas 
• É o momento em que a negociação "em si" se desenvolve. Ocorrerem as 
concessões para chegar em um consenso. 
Fechamento e 
implantação (Conclusão 
e Implementação) 
• Representa a fase final do processo de negociação, em que se dá a oficialização 
do acordo que foi discutido. 
 
Tipos de negociação 
Estratégias de negociação 
Negociação Distributiva 
(Negociação Distribuidora / 
Barganha Distributiva) 
• Nessa negociação uma ganha e a outra tem que perder. 
• O propósito do negociador é persuadir a outra parte a aceitar seu objetivo 
específico. 
• Relacionamento de curto prazo. 
• Tem uma quantidade fixa dos recursos a serem divididos. 
Negociação Integrativa 
(Negociação Integradora / 
Barganha Integrativa): 
• Nessa negociação as duas partes ganham. 
• Relacionamento de longo prazo. 
• Tem uma quantidade variável dos recursos a serem divididos. 
Preparação e 
planejamento
Definição de regras 
básicas
Esclarecimento e 
Justificação
Barganha e solução 
de problemas
Fechamento e 
implantação 
(Conclusão e 
Implementação)
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