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Conceitos 
da Administração e 
Ética Empresarial
Dra. Cláudia Herrero Martins Menegassi
Coordenador de Conteúdo Fábio Augusto Gentilin 
e Crislaine Rodrigues Galan
Designer Educacional Yasminn Tavares Zagonel
Revisão Textual Erica Fernanda Ortega, Ivy Mariel 
Valsecchi e Silvia Caroline Gonçalves
Editoração Isabela Belido, José Jhonny Coelho, 
Melina Belusse e Thayla Guimarães Cripaldi
Ilustração Bruno Pardinho, Marta Kakitani e 
Marcelo Goto
Realidade Aumentada Thiago Surmani e 
Leandro Naldei
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação a 
Distância; MENEGASSI, Cláudia Herrero Martins. 
Conceitos da Administração e Ética Empresarial. Cláudia 
Herrero Martins Menegassi 
Maringá-Pr.: Unicesumar, 2018. Reimpresso em 2021.
304 p.
“Graduação - EaD”.
1. Conceitos. 2. Administração . 3. Ética Empresarial 4. EaD. I.
Título.
ISBN 978-85-459-0987-3
CDD - 22 ed. 658
CIP - NBR 12899 - AACR/2
NEAD - Núcleo de Educação a Distância
Av. Guedner, 1610, Bloco 4 - Jardim Aclimação
CEP 87050-900 - Maringá - Paraná
unicesumar.edu.br | 0800 600 6360
Impresso por: 
DIREÇÃO UNICESUMAR
Reitor Wilson de Matos Silva, Vice-Reitor e 
Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos 
Silva Filho, Pró-Reitor Executivo de EAD William 
Victor Kendrick de Matos Silva, Pró-Reitor de
Ensino de EAD Janes Fidélis Tomelin, Presidente
da Mantenedora Cláudio Ferdinandi. 
NEAD - NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
Diretoria Executiva Chrystiano Mincoff, James 
Prestes e Tiago Stachon; Diretoria de Graduação
e Pós-graduação Kátia Coelho; Diretoria de 
Permanência Leonardo Spaine; Diretoria de 
Design Educacional Débora Leite; Head de 
Produção de Conteúdos Celso Luiz Braga de Souza 
Filho; Head de Metodologias Ativas Thuinie Daros; 
Head de Curadoria e Inovação Tania Cristiane Yoshie 
Fukushima; Gerência de Projetos Especiais Daniel 
F. Hey; Gerência de Produção de Conteúdos
Diogo Ribeiro Garcia; Gerência de Curadoria
Carolina Abdalla Normann de Freitas; Supervisão
do Núcleo de Produção de Materiais Nádila de
Almeida Toledo; Supervisão de Projetos Especiais
Yasminn Talyta Tavares Zagonel; Projeto
Gráfico José Jhonny Coelho e Thayla Guimarães
Cripaldi; Fotos Shutterstock
PALAVRA DO REITOR
Em um mundo global e dinâmico, nós trabalha-
mos com princípios éticos e profissionalismo, não 
somente para oferecer uma educação de qualida-
de, mas, acima de tudo, para gerar uma conversão 
integral das pessoas ao conhecimento. Baseamo-
-nos em 4 pilares: intelectual, profissional, emo-
cional e espiritual.
Iniciamos a Unicesumar em 1990, com dois 
cursos de graduação e 180 alunos. Hoje, temos 
mais de 100 mil estudantes espalhados em todo 
o Brasil: nos quatro campi presenciais (Maringá, 
Curitiba, Ponta Grossa e Londrina) e em mais de 
300 polos EAD no país, com dezenas de cursos de 
graduação e pós-graduação. Produzimos e revi-
samos 500 livros e distribuímos mais de 500 mil 
exemplares por ano. Somos reconhecidos pelo 
MEC como uma instituição de excelência, com 
IGC 4 em 7 anos consecutivos. Estamos entre os 
10 maiores grupos educacionais do Brasil.
A rapidez do mundo moderno exige dos 
educadores soluções inteligentes para as ne-
cessidades de todos. Para continuar relevante, a 
instituição de educação precisa ter pelo menos 
três virtudes: inovação, coragem e compromisso 
com a qualidade. Por isso, desenvolvemos, para 
os cursos de Engenharia, metodologias ativas, as 
quais visam reunir o melhor do ensino presencial 
e a distância.
Tudo isso para honrarmos a nossa missão que é 
promover a educação de qualidade nas diferentes 
áreas do conhecimento, formando profissionais 
cidadãos que contribuam para o desenvolvimento 
de uma sociedade justa e solidária.
Vamos juntos!
BOAS-VINDAS
Prezado(a) Acadêmico(a), bem-vindo(a) à Co-
munidade do Conhecimento. 
Essa é a característica principal pela qual a 
Unicesumar tem sido conhecida pelos nossos alu-
nos, professores e pela nossa sociedade. Porém, é 
importante destacar aqui que não estamos falando 
mais daquele conhecimento estático, repetitivo, 
local e elitizado, mas de um conhecimento dinâ-
mico, renovável em minutos, atemporal, global, 
democratizado, transformado pelas tecnologias 
digitais e virtuais.
De fato, as tecnologias de informação e comu-
nicação têm nos aproximado cada vez mais de 
pessoas, lugares, informações, da educação por 
meio da conectividade via internet, do acesso 
wireless em diferentes lugares e da mobilidade 
dos celulares. 
As redes sociais, os sites, blogs e os tablets ace-
leraram a informação e a produção do conheci-
mento, que não reconhece mais fuso horário e 
atravessa oceanos em segundos.
A apropriação dessa nova forma de conhecer 
transformou-se hoje em um dos principais fatores de 
agregação de valor, de superação das desigualdades, 
propagação de trabalho qualificado e de bem-estar. 
Logo, como agente social, convido você a saber 
cada vez mais, a conhecer, entender, selecionar e 
usar a tecnologia que temos e que está disponível. 
Da mesma forma que a imprensa de Gutenberg 
modificou toda uma cultura e forma de conhecer, 
as tecnologias atuais e suas novas ferramentas, 
equipamentos e aplicações estão mudando a nossa 
cultura e transformando a todos nós. Então, prio-
rizar o conhecimento hoje, por meio da Educação 
a Distância (EAD), significa possibilitar o contato 
com ambientes cativantes, ricos em informações 
e interatividade. É um processo desafiador, que 
ao mesmo tempo abrirá as portas para melhores 
oportunidades. Como já disse Sócrates, “a vida 
sem desafios não vale a pena ser vivida”. É isso que 
a EAD da Unicesumar se propõe a fazer.
Seja bem-vindo(a), caro(a) acadêmico(a)! Você 
está iniciando um processo de transformação, 
pois quando investimos em nossa formação, seja 
ela pessoal ou profissional, nos transformamos e, 
consequentemente, transformamos também a so-
ciedade na qual estamos inseridos. De que forma 
o fazemos? Criando oportunidades e/ou estabe-
lecendo mudanças capazes de alcançar um nível 
de desenvolvimento compatível com os desafios 
que surgem no mundo contemporâneo. 
O Centro Universitário Cesumar mediante o 
Núcleo de Educação a Distância, o(a) acompa-
nhará durante todo este processo, pois conforme 
Freire (1996): “Os homens se educam juntos, na 
transformação do mundo”.
Os materiais produzidos oferecem linguagem 
dialógica e encontram-se integrados à proposta 
pedagógica, contribuindo no processo educa-
cional, complementando sua formação profis-
sional, desenvolvendo competências e habilida-
des, e aplicando conceitos teóricos em situação 
de realidade, de maneira a inseri-lo no mercado 
de trabalho. Ou seja, estes materiais têm como 
principal objetivo “provocar uma aproximação 
entre você e o conteúdo”, desta forma possibilita 
o desenvolvimento da autonomia em busca dos 
conhecimentos necessários para a sua formação 
pessoal e profissional.
Portanto, nossa distância nesse processo de 
crescimento e construção do conhecimento deve 
ser apenas geográfica. Utilize os diversos recursos 
pedagógicos que o Centro Universitário Cesumar 
lhe possibilita. Ou seja, acesse regularmente o Stu-
deo, que é o seu Ambiente Virtual de Aprendiza-
gem, interaja nos fóruns e enquetes, assista às aulas 
ao vivo e participe das discussões. Além disso, 
lembre-se que existe uma equipe de professores e 
tutores que se encontra disponível para sanar suas 
dúvidas e auxiliá-lo(a) em seu processo de apren-
dizagem, possibilitando-lhe trilhar com tranquili-
dade e segurança sua trajetória acadêmica.
APRESENTAÇÃO
Olá, caro(a) aluno(a)! 
Bem-vindo a este livro, escrito pensando em você e em suas necessidades 
como pessoa, estudante, trabalhador, funcionário, empresário… sim, os con-
ceitos aqui presentes podem ser aplicados em diversos âmbitos da vida. Sabe 
por quê? Porque estamos inseridos em uma sociedade composta por organiza-
ções por todos os lados e cada uma delas requer gestão e requer ética também!
Por isso, Conceitos da Administração e Ética Empresarial é um livro não 
só voltado àrealidade de empresas, mas também de organizações como 
um todo e como toda organização — seja ela uma empresa ou não — é 
um pequeno “pedaço de sociedade”, este livro também nos ajudará a com-
preender a sociedade sob diversos aspectos e os indivíduos que a compõe.
Na primeira unidade, são apresentados os conceitos e características das 
organizações bem como cada uma das funções administrativas — planejar, 
organizar, dirigir, coordenar e controlar. Na segunda unidade, são descritas 
algumas das mais relevantes teorias da administração, ou seja, as diferentes 
formas como a administração foi concebida com ênfases distintas — ora 
complementares, ora contraditórias — tais como o modelo burocrático, a 
administração científica, organização como sistema, teoria contingencial 
e administração por objetivos. Isso nos ajuda a compreender as diferentes 
concepções que há em termos de estilos de gestão no âmbito organizacional.
Na Unidade 3, o destaque é dado ao principal elemento de toda organização: as 
pessoas. Nela são abordadas as teorias da administração voltadas principalmente 
às pessoas: a Escola das Relações Humanas e a Abordagem Comportamental. 
Além disso, a unidade traz um tópico especial sobre o papel do foco na vida 
pessoal e no trabalho, fundamental para termos êxito em tudo o que fazemos 
na vida, desde os propósitos pessoais até as metas no trabalho e a carreira que 
queremos trilhar. Considero esse tópico um presente do livro a você.
A Unidade 4 trata das diversas áreas funcionais da administração. São aquelas 
presentes em todas ou na maioria das organizações e que precisam ser geridas, 
tais como administração de operações, logística, marketing, recursos huma-
nos e financeira, ou seja, as áreas centrais que compõem uma organização. 
Na Unidade 5, o tema é a gestão estratégica; ali podemos compreender 
como as organizações se dividem em níveis estratégicos, o que significa 
a estratégia nesse âmbito, a análise SWOT e sua importância para o pla-
nejamento estratégico e as duas principais teorias estratégicas: a teoria de 
análise da estrutura da indústria e a visão da empresa baseada em recursos. 
A Unidade 6 traz elementos fundamentais acerca da gestão de projetos, 
compreendendo suas características, suas etapas, o fator humano e a ge-
rência nos projetos e a análise do ambiente e viabilidade. Na Unidade 7, 
por sua vez, são apresentados alguns temas que são tendências no campo 
da administração, como a Gestão do Conhecimento, a gestão da qualidade, 
reengenharia, inovação e sustentabilidade do negócio.
A Unidade 8 transcende as abordagens de gestão tradicionais e traz temas 
que envolvem questões que vão muito além das fronteiras das organizações: 
responsabilidade social, Economia de Comunhão, Economia Solidária e 
gestão de organizações do Terceiro Setor. Esse conhecimento certamente é 
fundamental para que novos horizontes se abram ao nosso entendimento 
de mundo, a fim de que possamos compreender que nossas ações — tanto 
pessoais como em nível organizacional — podem impactar pessoas, co-
munidades e a sociedade em geral.
Por fim, mas não menos importante, a ética empresarial, tema da Unidade 
9. A ética, na realidade, permeia todos os aspectos apresentados ao longo de 
todo o livro, mas devido à sua importância foi dedicada a ela uma unidade 
inteira, onde são trazidos conceitos de ética e de moral e a concepção de 
ética no âmbito organizacional, os diversos princípios éticos aplicáveis às 
atividades organizacionais e as ações que podem ser tomadas para insti-
tucionalizar a ética como cultura da própria organização.
Como você pode perceber, este livro foi escrito com uma visão holística 
da vida organizacional, considerando sempre esse microambiente como 
uma célula de sociedade na qual existem objetivos a serem alcançados, mas 
também pessoas envolvidas, comunidades, meio ambiente… e nesse sentido 
palavras como competência, metas, desenvolvimento, ética, respeito, solida-
riedade, desempenho, inovação, justiça, competitividade, sustentabilidade 
e tantas outras que parecem ser distantes entre si, na realidade podem e 
devem ser concebidas de forma harmoniosa na busca de uma sociedade 
desenvolvida, ética e justa ao mesmo tempo.
Tenha uma ótima leitura!
CURRÍCULO DO PROFESSOR
Dra. Cláudia Herrero Martins Menegassi
Doutora em Administração pela Universidade Positivo (UP/2013). Mestre em Administração 
pela Universidade Estadual de Maringá (UEM/2007). Possui Especialização em Administração 
Tributária pela Universidade Candido Mendes (UCAM/2009). Graduada em Administração pelo 
Centro Universitário Cesumar (Unicesumar/2014). Graduada em Tecnologia em Processos 
Gerenciais pelo Centro Universitário Cesumar (Unicesumar/2013). Graduada em Economia 
pela Universidade Estadual de Maringá (UEM/2004). É membro do corpo docente do Mestrado 
em Gestão do Conhecimento nas Organizações na Unicesumar e professora de cursos de 
graduação e especialização na mesma instituição. Desenvolve pesquisas voltadas, principal-
mente, aos temas: Gestão do Conhecimento, Economia de Comunhão, Economia Solidária, 
Estratégia (Resource-Based View), Modelo Burocrático e Educação a Distância.
Para informações mais detalhadas sobre sua atuação profissional, pesquisas e publicações, 
acesse seu currículo, disponível no endereço a seguir:
http://lattes.cnpq.br/4229317394755159
Organizações 
e Administração
13
Teorias da 
Administração
41
O Fator Humano 
nas Organizações
71
Áreas Funcionais 
da Administração
Gestão Estratégica
101
137
Gestão de Projetos
171
Tendências no 
Campo da 
Administração
Abordagens 
Alternativas 
de Gestão
239
Ética Empresarial
273
199
Utilize o aplicativo 
Unicesumar Experience 
para visualizar a 
Realidade Aumentada.
17 Tipos de organização
51 Estudo de movimentos e tempos (EMT)
81 Pirâmide de Maslow
106 O Timing na logística
139 A fábula “os cegos e o elefante”
177 Os principais stakeholders relacionados a projetos
210 Data server
249 Economia de comunhão
289 Modelo de ética corporativa
PLANO DE ESTUDOS
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
Dra. Cláudia Herrero Martins Menegassi
• Apresentar conceitos e características das organizações, 
bem como os diferentes tipos em que podem se apre-
sentar.
• Apresentar os conceitos de gestão, administração e seus 
princípios e elementos.
• Descrever as funções da administração “planejar” e “or-
ganizar”.
• Descrever as funções da administração “dirigir”, “coorde-
nar” e “controlar”.
O que são organizações?
Administração e gestão Dirigir, coordenar e controlar
Planejar e Organizar
Organizações 
e Administração
O que são 
Organizações?
Caro(a) aluno(a), seja bem-vindo(a)! 
Antes ainda da resposta a essa pergunta que 
é o título da nossa unidade, você deve estar se 
perguntando: por que estudar as organizações e 
não empresas? Empresas não são organizações? 
Organizações não são empresas? A resposta para 
a segunda pergunta é “sim” e para a terceira é “nem 
sempre”. E por isso vamos falar mais de organiza-
ções do que de empresas.
De modo geral, estarei me referindo sim às 
empresas, mas é importante termos claro que o 
conceito de organização é muito mais amplo do 
que o de empresa. Pode estar na forma de uma 
empresa, mas também na de uma organização 
do terceiro setor, de um órgão público, de uma 
igreja, de uma associação, de uma cooperativa e 
não acaba por aqui. Sendo assim, embora o foco 
seja no tipo de organização empresarial, temos 
que ter em mente que os mesmos conceitos que 
veremos ao longo de todo este livro podem ser 
pensados também para diversos outros tipos de 
organização.
Bem, voltemos então à nossa pergunta inicial: 
o que são organizações? O que é uma organiza-
ção? E agora a notícia (boa ou ruim?): não há uma 
definição única de organização. Tudo depende de 
15UNIDADE I
como você a concebe. Bem, não você ou eu exa-
tamente, mas um bocado de gente que estudou a 
fundo as organizações ao longo de décadas e que 
nos mostraram algumas formas de concebê-las.
Gareth Morgan(1996), em seu livro Imagens 
da Organização, faz uma brilhante apresentação 
das diversas formas de se conceber as organiza-
ções a partir do uso de metáforas. Segundo essa 
autora, as organizações podem ser vistas como 
máquinas, organismos, cérebros, cultura, sistemas 
políticos, prisões psíquicas, fluxo e transforma-
ção e instrumentos de dominação. Parece algo 
impensável, não é? Contudo, é exatamente assim: 
há muitas maneiras de se enxergar e conceber as 
organizações e é isso que faz que esse campo de 
estudo e também de prática seja tão instigante e 
desafiador.
Sobral e Peci (2013, p. 5) definem organizações 
como 
 “
grupos estruturados de pessoas que se 
juntam para alcançar objetivos comuns. 
Surgem como respostas à necessidade dos 
indivíduos de alcançar metas mais ambicio-
sas, impossíveis de serem atingidas indivi-
dualmente, em virtude da complexidade e 
da variedade das tarefas inerentes ao tra-
balho a se efetuar. Podem ser organizações 
formais, como no caso de um exército ou 
de uma empresa, ou informais, como um 
grupo de amigos que se junta para jogar 
vôlei na praia.
Organização
Grupo estruturado de pessoas que se unem para 
alcançar objetivos comuns. 
Fonte: Sobral e Peci (2013, p. 5).
Jones (2010), por sua vez, define organização 
de uma forma até mesmo peculiar: “uma orga-
nização é uma ferramenta que as pessoas usam 
para coordenar suas ações e obter alguma coisa 
que desejam ou valorizam - ou seja, para atingir 
seus objetivos” (JONES, 2010, p. 1). Eu mesma 
nunca tinha pensado na organização como sen-
do uma “ferramenta”, mas é uma definição bas-
tante verídica, pensando ferramenta como um 
meio para se fazer algo. As organizações são 
esse meio, esse ambiente propício a se atingir 
determinadas finalidades.
Certamente todos nós estamos inseridos em 
organizações. Você está fazendo um curso supe-
rior e não o faz passeando no parque. Está bem, 
você pode até fazer, se estiver com um tablet ou 
celular nas mãos, porque parte do seu curso é a 
distância e permite isso, mas você está matricu-
lado em uma instituição de ensino superior para 
conseguir fazer esse curso, mesmo com a como-
didade de poder até mesmo fazer suas leituras 
passeando no parque.
Eu estou aqui, “falando” com você por meio 
desse material. Isso é possível, mais uma vez, por 
que estamos em um âmbito organizacional, se não, 
como eu teria chegado até você ou você até mim? 
As organizações são esse meio, essa ferramenta, 
onde você e eu atingimos nossos objetivos, que 
nesse caso são distintos e complementares.
Terminando este curso, você vai abrir sua pró-
pria empresa, seu próprio escritório? Ou preferirá 
trabalhar em uma organização já existente? Em 
ambos os casos, lá estará você novamente den-
tro de uma organização - como dono ou como 
funcionário. Contudo, eu conheço gente que 
não trabalha fora de casa! Essas pessoas estão à 
margem do mundo organizacional? Não… essas 
pessoas fazem compras no supermercado, têm 
filhos nas escolas e se relacionam com a escola e os 
professores, talvez paguem aluguel ou condomí-
nio… organizações, organizações, organizações... 
16 Organizações e administração
Figura 1 - Máquina de escrever
Figura 2 - Fita de vídeo (VHS)
Figura 3 - Fita K7
A essa altura você já entendeu que as organizações 
fazem necessariamente parte da nossa vida e que 
não temos que estar alheios a elas.
Precisamos então conhecê-las o máximo pos-
sível para compreender seu funcionamento, suas 
formas, suas nuances… Atingiremos todas elas? 
Não. Impossível. No entanto, podemos ter uma 
boa ideia daquilo que permeia grande parte delas. 
Podemos ter nossa mente mais preparada, aberta e 
atenta para alguns sinais que antes nos passariam 
despercebidos.
O dicionário Aurélio define organização como 
“associação ou instituição com objetivos defini-
dos” (DICIONÁRIO, 2010, p. 1518). Define tam-
bém em outros sentidos, mas este é o que está 
dentro do nosso contexto. Os tipos de organização 
podem ser diversos, mas uma coisa todos têm 
em comum: objetivos definidos. Essa é a razão de 
ser de uma organização. Contudo, vamos ainda 
pensar um pouco mais sobre as organizações, por-
que depois esse pensamento permeará também 
as diversas formas nas quais elas se apresentam. 
Bem, se há objetivos, é porque existem por trás 
deles necessidades. E concebendo a organização 
como uma ferramenta ou um meio, precisamos 
também pensar em recursos e processos. Arrisco 
aqui até a propor quatro pilares que caracterizam 
as organizações: necessidades, recursos, processos e 
objetivos, e tudo isso dentro de algo que chamarei 
de ambiente. As necessidades são o que motivam 
a criação de uma organização e estão diretamen-
te relacionadas ao seu objetivo. Para que ele seja 
alcançado, todavia, são necessários recursos (tais 
como matérias-primas, mão de obra, informação, 
conhecimento, tecnologia, capital, estruturas…) 
e processos que coloquem todos esses recursos 
“para trabalhar” em prol do objetivo; e tudo isso 
em um contexto, um ambiente geográfico, econô-
mico, cultural e social. Quando um ou mais sofre 
alterações, a configuração da organização deve se 
alterar para manter sua sobrevivência.
17UNIDADE I
vivo, complexo e interligado, eu 
sempre digo: não não… corpos 
humanos geralmente são mui-
to mais simples. O coração de 
uma pessoa geralmente faz exa-
tamente a mesma coisa que o de 
outra pessoa. A “rota” do sangue 
no corpo também é a mesma 
e por aí vai. É de certo modo 
previsível o funcionamento do 
corpo humano, em situações de 
normalidade da saúde. Nas or-
ganizações, é muito mais difícil 
encontrar esses pontos comuns. 
Elas são de difícil compreensão, 
porque são muito mais com-
plexas e são diferentes mesmo 
aquelas que atuam no mesmo 
segmento e no mesmo quartei-
rão, que dirá as de segmentos 
e portes completamente dife-
rentes e localizadas em outros 
países ou regiões. 
As necessidades podem deixar de ser importantes a certo ponto ou se-
rem substituídas por outras e isso impacta diretamente as organizações, 
que se transformam para se adaptarem ao novo cenário ou desaparecem 
(JONES, 2010). Vamos pensar em alguns exemplos muito práticos: apa-
relhos de videocassete, fitas VHS e K7, máquinas de escrever… motivos 
para essas mudanças? Mudança tecnológica, por exemplo.
As mudanças tecnológicas afetam diretamente os recursos dispo-
níveis e os processos. Maquinário que substitui mão de obra, maqui-
nário que facilita a mão de obra, softwares, internet… e continuamos 
a alterar as organizações a cada mudança dessa.
Também as áreas de negócio se alteram com mudanças ambientais, 
que englobam todo o contexto no qual a organização está inserida, 
em termos econômicos, geográfico, social… A quebra do monopólio 
da telefonia fixa no Brasil, por exemplo. Se você tem mais de 30 anos, 
provavelmente se lembra da época em que uma linha telefônica custa-
va o equivalente a um carro usado. Era muito dinheiro! E geralmente 
se ficava na fila para conseguir uma linha. Lembro-me de pessoas que 
ganhavam a vida alugando linhas telefônicas. As que estavam atentas 
às mudanças que estavam ocorrendo, conseguiram sair do negócio a 
tempo; outras perderam todo o capital investido. Hoje com R$ 10,00 
você compra “uma linha” para o seu celular, que é o seu chip.
Por essas e outras é que quando as organizações são compa-
radas com o corpo humano para demonstrar que é um sistema 
Objetivos
Necessidades Recursos
Processos
Ambiente
Tipos de organização
18 Organizações e administração
Contudo, voltando nossos pés para o chão: 
tentaremos sempre tratar ao menos os pontos 
comuns à maioria delas, afinal, algum tipo de or-
ganização a organização deve ter, não é mesmo?
E quais são suas formas? Como elas podem se 
apresentar? De muitas maneiras! Não esgotaremos 
todas elas aqui, com toda a certeza. Primeiramente 
porque focaremos propositalmente naquelas que 
mais se aproximarão da sua vida “lá fora” e também 
porque eu acredito que lá no Japão ou na Índia 
certamente há tipos de organizaçãoque eu nem 
imagino! O ser humano, de fato, cria organizações 
de muitos tipos diferentes para atingir seus propó-
sitos também diferentes e pode apostar que muitos 
deles estão fora do nosso âmbito de conhecimento.
Vamos começar, então, por aquele que talvez mais 
faça parte da nossa vida: as empresas. Segundo a de-
finição do dicionário Aurélio, empresa é uma “orga-
nização econômica destinada à produção ou venda 
de mercadorias ou serviços, tendo em geral como 
objetivo o lucro” (DICIONÁRIO, 2010, p. 779). 
Guerrini (2016) caracteriza empresa como “um 
conceito jurídico e um fenômeno econômico”.
Enquanto o conceito de Organização pode ser 
discutido e idealizado por diversas áreas do co-
nhecimento, o conceito de empresa é estrita-
mente jurídico. É necessário formalizar um plano 
e declarar objetivos organizacionais para comu-
nicar as intenções da empresa. 
Fonte: Guerrini (2016, p. 11).
Em se tratando somente de empresas, já temos aí 
um mundo de diversidade. Podem ser micro, pe-
quenas, médias ou grandes (definição que pode 
variar pelo número de funcionários ou 
faturamento), locais, nacionais, multinacionais 
ou transnacionais (de acordo com sua localização 
a abrangência), basicamente podem ser dos 
setores da indústria, comércio ou serviço e o que 
todas têm em comum é a natureza jurídica.
Outros tipos de organização: igrejas, organi-
zações do terceiro setor, cooperativas, os diversos 
tipos de empreendimentos econômicos solidários, 
associações…
É importante salientar que cada um desses 
tipos de organização tem suas características 
próprias. Igrejas, por exemplo. Primeiramente, 
há vários tipos de igrejas, com crenças e valores 
específicos e também com formas de se organizar 
peculiares. Algumas delas são regionais, enquan-
to outras fazem parte de uma instituição maior, 
presente em vários países e liderança única. Com 
muitos ou poucos seguidores... Isso porque esta-
mos falando somente em igrejas. Se pensarmos 
nas grandes religiões, o conceito se expande ainda 
mais. No entanto, todas elas têm necessidades, 
objetivos, recursos, processos e estão inseridas 
em um ambiente ou contexto.
Cooperativas também são organizações. Não 
são empresas, mas são atividades produtivas ou 
comerciais e que possuem um modo próprio 
de organização, baseado em princípios coope-
rativistas: adesão livre e voluntária; gestão de-
mocrática; participação econômica; autonomia 
e independência; educação, formação e infor-
mação; cooperação entre cooperativas; interesse 
pela comunidade (ROCHA, 1999). Você pode 
imaginar que esses princípios e essa forma de 
organização que não prevê donos, mas coopera-
dos, e condições equânimes entre eles requerem 
uma forma de gestão bastante diferente daquelas 
presentes nas empresas.
As cooperativas podem também ser de 
Economia Solidária. Além desse tipo, há di-
versos outros de empreendimentos econô-
micos solidários que não são empresas, mas 
são organizações dentro desse nosso conceito. 
19UNIDADE I
Alguns deles apenas citados aqui e que serão me-
lhor apresentados na Unidade 8 são: clubes de 
trocas, comércio justo, empresas autogestioná-
rias (que apesar da natureza de empresa, tem seus 
princípios próprios), finança solidária e economia 
sem dinheiro. Para cada um, com suas especifici-
dades, uma forma de gestão.
As associações, por sua vez, também se apre-
sentam de diversos tipos. Podem ser formais, com 
a presença de estatutos com definições e regras 
claras e podem também ser informais. Há asso-
ciações de bairros, comerciais, industriais, de ben-
feitores, criminosas e assim por diante. E, acredite, 
até mesmo as criminosas precisam de gestão! 
Bem, acredito que tenha ficado muito claro 
o que são as organizações e alguns de seus tipos. 
Você já está inserido neste contexto de modo prá-
tico e, agora, também teórico. Agora vamos passar 
aos conceitos de administração e gestão e como 
eles estão relacionados às organizações.
20 Organizações e administração
Estávamos falando sobre organizações. Bem, 
como disse Sobral e Peci (2013, p. 5): “com o apa-
recimento das organizações, surge a necessidade 
de administrá-las”.
Você certamente já ouviu muitas vezes os 
termos administração e gestão. Geralmente es-
ses termos estão atrelados ao mundo dos negó-
cios, das empresas, dos empreendimentos, onde 
sempre é necessário administrar e gerir. No en-
tanto, já vimos também essas palavras voltadas 
a outros contextos, como a administração do 
tempo, da casa… gestão das finanças pessoais, 
do conhecimento… Será que administração e 
gestão são a mesma coisa? 
A definição do dicionário Aurélio para gestão 
é bastante simples: “ato de gerir; gerência; admi-
nistração” (DICIONÁRIO, 2010, p. 1029). Para o 
termo administração as definições são mais am-
plas. Reproduzindo aqui aquelas que de certa for-
ma estão relacionadas ao nosso objetivo, tem-se: 
 “
1. ação de administrar. 2. Gestão de negó-
cios públicos ou particulares. 3. Governo, re-
gência. 4. Conjunto de princípios, normas e 
funções que têm por fim ordenar a estrutura 
e funcionamento de uma organização (em-
Administração
e Gestão
21UNIDADE I
presa, órgão público etc.). 5. Prática desses 
princípios, normas e funções (DICIONÁ-
RIO, 2010, p. 57).
No idioma inglês, temos como tradução para ges-
tão o termo management. Para administração, 
temos o mesmo termo - significando gestão, ge-
rência e administração como no sentido 1, 2, 4 e 5 
do Aurélio e também o termo administration sig-
nificando gerência, governo, ou seja, mais similar 
ao ponto 3 do dicionário Aurélio há pouco citado.
Sendo assim, tomaremos administração e ges-
tão como sinônimos, no sentido de gerir, de orde-
nar a estrutura e o funcionamento de organizações.
Além desse conceito ao qual chegamos, porém, 
diversos autores conceituaram administração ou 
gestão segundo enfoques específicos e vamos tra-
zer alguns aqui para nosso conhecimento.
Lacombe (2009, p. 3), por exemplo, dá maior 
destaque às pessoas e aos objetivos pessoais e 
organizacionais. Em sua definição, “administrar 
é obter resultados por meio de pessoas, ou seja, 
é o ato de trabalhar com pessoas para realizar 
os objetivos da organização e de seus membros”. 
Certamente que esse destaque - nas pessoas - é 
fundamental, mas talvez faltem alguns outros 
elementos, pois há outros recursos também ne-
cessários para se alcançar esses objetivos, como 
tecnologia, matérias-primas, capital…
Segundo Maximiano (2004, p. 33), “adminis-
tração é um processo dinâmico de tomar deci-
sões sobre a utilização de recursos, para possi-
bilitar a realização de objetivos”. Veja que nesse 
conceito alguns elementos se destacam: processo 
dinâmico (não é feito uma única vez), tomada de 
decisões (sempre e a cada momento), utilização 
de recursos (o meio para se alcançar os objetivos) 
e objetivo. Isso faz lembrar aquela tipologia que 
fizemos sobre as características das organizações, 
não faz? Não é coincidência. Se a organização 
tem essas características, a administração - ou 
gestão - tem que dar conta de colocar tudo isso 
para funcionar.
Em 2011, Maximiano retorna com uma defini-
ção um pouco mais estendida de administração, 
acrescentando alguns processos. Para ele, então, 
administrar é 
tomar decisões para cuidar adequadamen-
te dos recursos e realizar objetivos. Esse 
processo de tomar e executar decisões 
compreende cinco processos principais in-
terligados: planejamento, organização, lide-
rança (e outros processos da gestão de pes-
soas), execução e controle (MAXIMIANO, 
2011, p. 8). 
O que o autor traz como processos principais da 
administração é equivalente ao que Henry Fayol 
há mais de um século chamou de funções admi-
nistrativas, que veremos melhor nos próximos 
tópicos. O que Maximiano (2011) traz de novo às 
funções administrativas de Fayol é acrescentar a 
elas a liderança (e outros processos de adminis-
tração de pessoas).
Liderança é o processo de trabalhar com pessoas 
para possibilitar a realização de objetivos. Lide-
rança é um processocomplexo, que compreende 
diversas atividades de administração de pessoas, 
como coordenação, direção, motivação, comuni-
cação e participação no trabalho em grupo. 
Fonte: Maximiano (2011, p. 9).
Sobral e Peci (2013) acrescentam à definição de 
administração os conceitos é de eficiência e eficá-
cia. Segundo os autores, administração é “um pro-
22 Organizações e administração
cesso de coordenação do trabalho dos membros 
da organização e de alocação dos recursos orga-
nizacionais para alcançar objetivos estabelecidos 
de uma forma eficaz e eficiente” (SOBRAL; PECI, 
2013, p. 6). A eficiência diz respeito a processos 
e a eficácia, a resultados, ambos elementos fun-
damentais do que se espera de uma organização.
De modo geral, o que percebemos nos concei-
tos é que a gestão ou a administração (que aqui 
trataremos como sinônimos) é algo inerente a 
todo o tipo de organização. Sem ela, seria caos 
e não organização. E isso se refere até mesmo a 
estruturas informais. Já imaginou sua família sem 
um pouco de (ou muita) administração? Não te-
ria almoço na mesa, roupas passadas para o uso, 
logística de transporte à escola, trabalho ou fa-
culdade e até mesmo seu lugarzinho certo para 
dormir a noite.
É, a administração é fundamental para a nossa 
vida cotidiana. Ela está estruturada em alguns 
pontos principais. Esses pontos são chamados 
de funções administrativas, que foram propostas 
inicialmente por Henry Fayol, engenheiro 
francês, em seu livro Administração Industrial 
e Geral: previsão, organização, comando, coor-
denação e controle, cujo título original é: Admi-
nistration industrielle et générale: prévoyance, 
organisation, commandement, coordination, 
contrôle). A obra foi publicada em 1916 e reper-
cutiu o mundo inteiro.
Mesmo sendo sua obra original datada de 
tanto tempo atrás, suas ideias continuam muito 
atuais. Segundo Fayol (2007), há seis grupos de 
operações ou o que ele chama de funções essen-
ciais que são comuns a todas as empresas, inde-
pendentemente de seu porte ou nível de comple-
xidade, descritas a seguir: 
 “
o conjunto das operações de toda empresa 
pode ser dividido em seis grupos, a saber: 
1) Operações técnicas: produção, fabricação, 
transformação. 2) Operações comerciais: 
compras, vendas, permutas. 3) Operações fi-
nanceiras: procura e gerência de capitais. 4) 
Operações de segurança: proteção de bens e 
de pessoas. 5) Operações de contabilidade: 
inventários, balanços, preços de custo, es-
tatística etc. 6) Operações administrativas: 
previsão, organização, direção, coordenação 
e controle (FAYOL, 2007, p. 23).
Fayol (2007) dizia que os cinco primeiros grupos 
são bastante conhecidos nas rotinas organizacio-
nais, mas o grupo administrativo necessitaria de 
maior aprofundamento. E aí ele parte de uma de-
finição de administração que se tornou clássica:
“Administrar é prever, organizar, comandar, coordenar e controlar.
Prever é perscrutar o futuro e traçar o programa de ação.
Organizar é constituir o duplo organismo, material e social, da empresa.
Comandar é dirigir o pessoal.
Coordenar é ligar, unir e harmonizar todos os atos e todos os esforços.
Controlar é velar para que tudo ocorra de acordo com as regras estabe-
lecidas e as ordens dadas” (FAYOL, 2007, p. 26).
23UNIDADE I
Veremos melhor as especificidades desse con-
ceito nos próximos tópicos, mas antes disso ainda 
falaremos um pouco mais aqui sobre Fayol.
O autor empregou o termo princípios para al-
gumas condições inerentes à administração, mas 
com uma ressalva importante: não há um número 
limitado deles e nem rigidez. Eles podem se alterar 
a todo o tempo, pois é sempre necessário observar 
as circunstâncias, as variáveis, as necessidades de 
adaptação… enfim, uma organização nunca será 
exatamente igual à qualquer outra e os princípios 
de administração têm que se adequar a essa miría-
de de situações distintas que caracteriza o mundo 
organizacional. E mesmo que os princípios sejam 
os mesmos, Fayol salienta que se trata sempre de 
uma questão de medida, ou seja, dificilmente se 
aplicará o mesmo princípio mais de uma vez em 
condições idênticas (FAYOL, 2007).
Perceba que, embora o autor tenha escrito isso 
originalmente em 1916, um século mais tarde 
esses princípios são ainda muito atuais! Talvez 
alguns deles não se apliquem ou se apliquem 
menos em determinados tipos de organização, 
ou outros ainda deveriam ser inseridos, mas isso 
o próprio autor já previu quando deu a abertura 
para outros princípios e para esses mesmos em 
vários graus distintos de acordo com as caracte-
rísticas de cada organização a qual se pretende 
analisar.
Poderíamos, por exemplo, inserir como um 
desses princípios o “ba”, que é o ambiente propí-
cio ao compartilhamento do conhecimento, por 
exemplo. Para alguns tipos de empresa, isso é fun-
damental! Entretanto, veremos mais sobre isso na 
Unidade VII, quando falaremos sobre Gestão do 
Conhecimento.
O autor menciona, então, alguns princípios administrativos que ele afirma ter 
tido a oportunidade de aplicar com maior frequência — tendo clara essa res-
salva apresentada anteriormente:
1) a divisão do trabalho;
2) a autoridade e a responsabilidade;
3) a disciplina;
4) a unidade de comando;
5) a unidade de direção;
6) a subordinação do interesse particular ao interesse geral;
7) a remuneração do pessoal;
8) a centralização;
9) a hierarquia;
10) a ordem;
11) a equidade;
12) a estabilidade do pessoal;
13) a iniciativa;
14) a união do pessoal.
(FAYOL, 2007, p. 43-44)
24 Organizações e administração
Bem, além desses princípios, uma das grandes 
contribuições de Fayol (2007) foi o que ficou co-
nhecida como “funções da administração”, mas 
que em seu livro ele trata como “elementos de ad-
ministração”. De qualquer forma, estaremos falan-
do das mesmas coisas. Ele apresentou 5 elementos 
— previsão, organização, comando, coordenação 
e controle — que depois foram tratados também 
por outros autores, mais atuais, e também os ter-
mos foram ajustados. O que o autor chamou de 
“previsão” foi tratado pela maioria dos autores que 
vieram depois como “planejamento” e o que ele 
chamou de “comando” foi tratado como “direção”, 
mas o conteúdo a que se refere é praticamente o 
mesmo, salvo alguns elementos adicionais mais 
típicos das décadas seguintes.
Tendo visto os conceitos de gestão e adminis-
tração, os princípios da administração e seus ele-
mentos, é hora, então, de adentrarmos às funções 
administrativas — ou elementos de administra-
ção, conforme nominou Fayol (2007) — que geral-
mente dizem respeito às empresas, mas que você 
verá que poderão se estender a diversos outros 
tipos de organização.
Planejar 
e Organizar
25UNIDADE I
Planejar e organizar são as duas primeiras fun-
ções da administração. Vamos começar com o 
primeiro: planejar.
Fayol (2007) denominava essa função como 
“prever”, mas veja seu conceito para prever: “pre-
ver, aqui, significa ao mesmo tempo calcular o 
futuro e prepará-lo; é, desde logo, agir” (FAYOL, 
2007, p. 65). Certamente é a isso que nos referimos 
quando dizemos “planejar”, enquanto talvez para 
nós o termo prever dê um pouco a conotação de 
algo que necessitaria de uma bola de cristal.
O autor ainda traz como um instrumento efi-
caz para a previsão o programa de ação que é, 
segundo ele, “o resultado visado, a linha de con-
duta a seguir, as etapas a vencer, os meios a em-
pregar” (FAYOL, 2007, p. 65). Então, a previsão 
dele somado a esse programa de ação é o que nós 
costumamos mesmo chamar de planejamento.
Vamos, então, aos autores mais atuais. Sobral e 
Peci (2013, p. 195) definem planejamento como “fun-
ção da administração responsável pela definição dos 
objetivos da organização e pela concepção de planos 
que integram e coordenam suas atividades”.
Nesse conceito temos dois elementos chave: 
objetivos e planos. 
 “
Os objetivos são resultados, propósitos, 
intenções ou estados futuros que as 
organizações pretendem alcançar. Já os 
planos são guias que indicam o que deve 
ser feito, especificando os recursose as 
ações necessárias para alcançar os objetivos 
(SOBRAL; PECI, 2013, p. 195). 
Lacombe e Heilborn (2008) inserem alguns elemen-
tos a esse conceito, mas sem perder o mesmo sentido:
 “
Planejamento pode ser visto como (a) a 
determinação da direção a ser seguida para 
se alcançar um resultado desejado ou como 
(b) a determinação consciente de cursos de 
26 Organizações e administração
ação, isto é, dos rumos. 
Ele engloba decisões, 
com base em objetivos, 
em fatos e na estimati-
va do que ocorreria em 
cada alternativa. Plane-
jar é, portanto, decidir 
antecipadamente o que 
fazer, de que maneira fa-
zer, quando fazer e quem 
deve fazer (LACOMBE; 
HEILBORN, 2008, p. 
162, grifo dos autores).
Os autores salientam também a 
importância dos recursos quan-
do se pensa em planejamento. 
Eles são de naturezas variadas, 
tais como recursos financeiros, 
humanos, insumos, tecnológi-
cos, informação, conhecimento, 
entre tantos outros.
Embora muitas vezes essa 
função da administração seja 
tratada com displicência pelas 
organizações, ela é considera-
da a base de todas as outras. 
Podemos dizer que alguns dos 
diversos benefícios de um bom 
planejamento são: “proporcio-
nar senso de direção, focalizar 
esforços, maximizar a eficiência, 
reduzir o impacto do ambiente, 
definir parâmetros de controle, 
atuar como fonte de motivação 
e comprometimento, potencia-
lizar o autoconhecimento orga-
nizacional e fornecer consistên-
cia à ação gerencial” (SOBRAL; 
PECI, 2013, p. 195).
Uma característica muito interessante e que talvez não nos da-
mos conta é que quando se fala em planejamento, estamos falando 
também em atitude. Maximiano (2011) confere à atitude a respon-
sabilidade pela capacidade de sobrevivência de uma empresa, tanto 
a atitude proativa como a reativa. A ideia é que haja um equilíbrio 
entre essas duas, de modo que a atitude proativa cumpra seu pa-
pel de promover crescimento e mudança e a reativa de manter a 
estabilidade e impedir mudanças desnecessárias e para as quais a 
empresa pode não estar ainda preparada.
Levantamento de informações; 
Análise dessas informações; 
Preparação de um plano ou de
 planos.
Figura 4 - Etapas do processo de planejamento
Fonte: baseada em Maximiano (2011).
Sobre os planos que compõem o planejamento, Sobral e Peci (2013) 
trazem alguns elementos que os caracterizam: 1) quanto à abran-
gência (estratégicos, táticos ou operacionais); 2) quanto ao horizonte 
temporal (longo, médio ou curto prazo); 3) quanto à especificidade 
(gerais ou específicos); 4) quanto à permanência (permanentes ou 
temporários).
No que tange à abrangência, esses três níveis serão melhor tra-
tados na Unidade V, mas apenas para que se tenha clareza sobre a 
que se refere essa tipologia, o nível estratégico está relacionado às 
atividades que competem à alta administração de uma organização 
e diz respeito à visão da organização como um todo, seus objetivos 
de longo prazo e suas perspectivas frente à concorrência. O nível 
tático diz respeito às unidades ou departamentos de uma organi-
zação, com o intuito de definir as principais ações que devem ser 
27UNIDADE I
feitas em cada unidade e a orientação geralmente 
é a médio prazo. O nível operacional, por fim, está 
relacionado às atividades rotineiras, à definição 
dos procedimentos e processos específicos e aos 
objetivos relacionados aos resultados esperados 
de indivíduos ou grupos (SOBRAL; PECI, 2013).
Quando se pensa nos objetivos do planeja-
mento, primeiramente deve-se ter em mente o 
que move a organização e onde ela quer chegar, 
ou seja, sua missão e visão. 
“Missão: declaração escrita que descreve a razão 
de ser da organização, seu propósito, valores, 
princípios e linhas orientadoras”.
“Visão: declaração do que a organização deseja 
ser, ou seja, da posição que ela quer ocupar no 
futuro”.
Fonte: Sobral e Peci (2013, p. 200-201).
Tendo considerado a missão e a visão, outros ele-
mentos são importantes ao se pensar os objetivos. 
São características que, se atendidas, ajudarão os 
objetivos a serem mais eficazes: 
1. específicos: transmitir com clareza qual é 
o resultado esperado; 
2. mensuráveis: que seja possível definir for-
mas de mensuração para facilitar o pro-
cesso de avaliação; 
3. desafiadores, porém alcançáveis: devem 
representar um desafio para motivar, mas 
devem ser realistas; 
4. definidos no tempo: é necessário especi-
ficar o prazo para sua realização, pois só 
assim poderá ser avaliado seu alcance; 
5. coerentes: que os vários objetivos de uni-
dades diferentes da organização não sejam 
contraditórios entre si, mas consistentes; 
6. hierarquizáveis: que seja possível estabe-
lecer uma ordem de prioridade entre os 
diversos objetivos (SOBRAL; PECI, 2013).
Tendo claro de que retirar trata o planejamento e 
suas características, passamos agora para a próxi-
ma função administrativa: organizar.
Enquanto o planejamento se ocupa com a de-
finição dos objetivos e das estratégias para alcan-
çá-los, o objetivo principal da função de organizar 
é criar condições para que esses objetivos sejam 
alcançados (SOBRAL; PECI, 2013).
Fayol (2007, p. 77) dizia que “organizar uma 
empresa é dotá-la de tudo o que é útil a seu fun-
cionamento: matérias-primas, utensílios, capitais 
e pessoal”. Sobral e Peci (2013, p. 251) trazem al-
guns outros elementos complementares a esse 
conceito: “organização: função da administração 
responsável pela distribuição de tarefas e recursos 
pelos membros e unidades da empresa, e esta-
belecimento dos mecanismos de comunicação e 
coordenação entre estes”.
Os mesmos autores compreendem a organização 
como um processo de tomada de decisões e definem 
dois processos específicos que caracterizam a função 
de organizar: a diferenciação e a integração. A dife-
renciação consiste em dividir as diversas atividades 
e tarefas para serem executadas pelas pessoas ou 
departamentos especializados e competentes para 
a função. A integração, por sua vez, é o processo de 
coordenação dessas atividades de modo a obter uni-
dade de esforços para o mesmo objetivo. 
Essa função da administração é também res-
ponsável pela definição de diversos elementos, 
como qual é o grau desejável de especialização 
do trabalho, quem será responsável por qual 
atividade ou equipes de trabalho, qual o tama-
nho dos grupos de trabalho, quais os critérios 
de divisão das tarefas por departamentos, qual 
o grau desejável de centralização das tomadas de 
decisão, qual o grau desejável de formalização 
28 Organizações e administração
das tarefas e funções, dentre tantas outras que 
envolvem esse processo de organização (SO-
BRAL; PECI, 2013).
O processo de organizar, segundo Maximiano 
(2011, p. 137): 
 “
consiste em dividir o trabalho e atribuir res-
ponsabilidades e autoridade a pessoas. As 
principais etapas (ou decisões) no processo 
de organizar são: 1) analisar os objetivos e o 
trabalho a realizar; 2) dividir o trabalho, de 
acordo com os critérios mais apropriados 
para a realização dos objetivos; 3) definir 
as responsabilidades pela realização do tra-
balho; 4) definir os níveis de autoridade; 5) 
desenhar a estrutura organizacional.
Sobre a divisão do trabalho, é fácil compreender-
mos do que se trata. Nada mais é do que a divisão 
de uma determinada tarefa em partes e cada parte 
é atribuída a uma pessoa ou grupo de pessoas 
específicos. 
O economista escocês Adam Smith, em seu 
livro “A riqueza das nações”, teorizou pela primeira 
vez sobre a divisão do trabalho. Nessa obra ele 
apresentou o icônico exemplo da fábrica de alfi-
netes. Se antes um trabalhador esticava o arame, 
media, cortava, fazia a pontinha do alfinete, depois 
a cabecinha, depois contava e colocava na caixa e 
produzia apenas uns 20 alfinetes por dia, quando 
a tarefa era dividida e uma pessoa somente esti-
cava o arame, outra apenas media, outra apenas 
cortava e assim por diante, em um caso real, em 
dez trabalhadores, produziam em conjunto mais 
de 48.000 alfinetes em um dia! É a especialização 
dotrabalho que traz a destreza necessária para 
ser cada vez mais ágil e perfeito na execução de 
determinada tarefa.
Além disso, somente o fato de não precisar 
trocar de ferramentas ou de lugar, já era uma boa 
economia de tempo. Taylor depois aprofundou 
esse conceito no estudo dos tempos e movimentos 
(SMITH, 2003).
Tenha sua dose extra de 
conhecimento assistindo ao 
vídeo. Para acessar, use seu 
leitor de QR Code.
Chiavenato (2014, p. 215) define a organização 
como: “dividir o trabalho, agrupar as atividades 
em uma estrutura lógica; designar pessoas para 
executar o trabalho; alocar os recursos necessá-
rios; coordenar os esforços”.
O que podemos perceber com clareza é que 
cabe a essa função da organização viabilizar 
aquilo que foi planejado e da forma mais or-
gânica possível, considerando os recursos ne-
cessários para isso. É na fase da organização 
que surgirá também a necessidade de ajustes 
no planejamento, com base nos recursos dis-
poníveis — ou indisponíveis — na alocação 
das tarefas considerando as atribuições que já 
fazem parte do cotidiano da empresa e assim 
por diante.
Fundamental também sobre essa função é 
definir os níveis de autoridade e a estrutura or-
ganizacional, conforme descreveu Maximiano 
(2011). Isso porque, na divisão de tarefas é neces-
sário ter presente quem são os responsáveis por 
cada setor e/ou equipe. Somente assim é possível, 
de fato, organizar as coisas. 
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/660
29UNIDADE I
É claro que começamos sempre pelo pai da 
criança: nosso já conhecido Fayol. A função da 
administração dirigir foi concebida por ele com 
outro termo, ao menos a tradução inicial foi esta: 
comando. Esse termo para nós soa um pouco es-
tranho, talvez por isso essa função tenha tido seu 
nome alterado.
Contudo, vamos ver o que ele queria dizer com 
comando. Para ele, a missão do comando é fazer 
as coisas funcionarem, missão essa que se dilui 
entre as diversas pessoas com cargo de chefia, 
de acordo com seus encargos e responsabilidade 
de seus setores. A ideia é que cada uma dessas 
pessoas consiga extrair o melhor de suas equipes 
(FAYOL, 2007).
Fayol (2007) entendia o comando como uma 
arte que engloba tanto certas características pes-
soais quanto conhecimento dos princípios ge-
rais da administração e se manifesta em todas 
as empresas, sejam elas de pequeno ou grande 
porte. Vou reproduzir aqui alguns preceitos que, 
segundo o autor, têm por objetivo facilitar o co-
mando. São palavras dele, já logo me defendo, pois 
algumas delas podem parecer um pouco chocan-
tes para nossos dias:
Dirigir, Coordenar 
e Controlar
30 Organizações e administração
 “
O chefe encarregado de um comando deve: 
1) ter conhecimento profundo do seu pes-
soal; 2) excluir os incapazes; 3) conhecer 
bem os convênios que regem as relações 
entre a empresa e seus agentes; 4) dar bom 
exemplo; 5) fazer inspeções periódicas do 
corpo social, recorrendo nessas inspeções 
ao auxílio de quadros sinópticos; 6) reunir 
seus principais colaboradores em conferên-
cias, onde se preparam a unidade de dire-
ção e a convergência dos esforços; 7) não se 
deixar absorver pelos detalhes; 8) incentivar 
no pessoal a atividade, a iniciativa e o devo-
tamento” (FAYOL, 2007, p. 120-121).
Algumas coisas soam bastante estranhas, não é 
mesmo? No entanto, vamos nos lembrar que o 
texto original foi escrito há um século, portanto, 
em um contexto social e temporal muito dife-
rente do nosso. Vamos então procurar as atua-
lidades disso: ter conhecimento do seu pessoal, 
por exemplo. Esse é o primeiro passo, de fato, 
para conseguir fazer um bom ajuste de divisão 
do trabalho. Excluir os incapazes talvez esteja se 
referindo a não considerar como parte integrante 
de determinado projeto ou tarefa as pessoas que 
não tenham ainda as habilidades necessárias para 
fazê-lo e cuja possibilidade de treinamento não 
seja viável por alguma razão. O quadro sinóptico 
mencionado por ele se refere ao uso do recurso 
de resumos esquematizados de uma ideia, para 
facilitar o entendimento. 
Quanto a não se deixar absorver pelos deta-
lhes, isso dependeria do caso, concordam? Há 
projetos em que os detalhes são fundamentais 
e talvez o que se espera dos chefes nesse caso é 
exatamente uma absoluta atenção sobre eles. Há 
outros casos em que a ideia é não se deixar distrair 
por questões menos importantes e concentrar os 
esforços nas coisas que de fato farão a diferença 
no trabalho da equipe. E quanto ao termo “devo-
tamento”, ele se refere ao respeito pela autoridade, 
pela hierarquia, a fim de manter a equipe unida e 
não haver dualidade de comando.
Bem, tendo compreendido os princípios do 
“pai da criança” a respeito dessa função adminis-
trativa, vamos passar para os autores mais recen-
tes. Segundo Sobral e Peci (2013, p. 10), 
 “
A direção está relacionada com os processos 
de gestão de pessoas na organização. Diri-
gir significa liderar, motivar, e coordenar os 
trabalhadores no desenvolvimento de suas 
tarefas e atividades. Dirigir também signi-
fica selecionar os canais de comunicação 
mais adequados e resolver conflitos entre 
os subordinados.
Aqui entrariam diversas questões que pode-
ríamos acrescentar a respeito dessa função. O 
conhecimento de questões comportamentais, 
por exemplo, é de grande ajuda a um gestor que 
possui essa função de direção. Compreender os 
diferentes tipos de personalidade, ter sensibili-
dade para perceber como estão as relações entre 
as pessoas que trabalham juntas, capacidade de 
motivação… Sobre vários desses temas vamos 
ainda tratar melhor ao longo do nosso livro, mas 
gostaria agora somente de expor duas tipologias 
que nos ajudarão a compreender melhor a ques-
tão dos fatores de personalidade e dos traços de 
personalidade com relação ao comportamento 
dentro das organizações.
Bom, primeiramente vamos definir personali-
dade. Você já deve ter ouvido (e falado) um boca-
do de vezes a expressão: “fulano tem personalida-
de forte!”. O que isso quer dizer exatamente? No 
senso comum, talvez isso se refira mais às pessoas 
31UNIDADE I
“mandonas”, mas na realidade, pela definição, talvez não seria adequado usar essa expressão para tal 
finalidade, dado que todas as personalidades podem ser fortes, no sentido de acentuadas. Alguém 
extremamente tímido poderia, então, ser descrito como uma personalidade forte (em timidez), não 
é mesmo?
Contudo, estou aqui falando da definição e nem apresentei ela ainda. Vamos lá: “a personalidade de 
um indivíduo refere-se ao conjunto de características psicológicas estáveis que o caracteriza e diferencia 
de outras pessoas, refletindo em seu comportamento” (SOBRAL; PECI, 2013, p. 309).
Considerando esse conceito, foi concebido um modelo que descreve a personalidade humana com 
base em 5 dimensões: extroversão, agradabilidade, senso de responsabilidade, estabilidade emocional 
e abertura a novas experiências. Vamos lembrar que se trata de uma tipologia, uma das tantas que há 
nesse campo. Abrange todos os seres humanos? Talvez. Abrange todas as características de personali-
dade possíveis em uma pessoa? Certamente não! Além disso, essas dimensões podem ser combinadas 
em diferentes graus e de diferentes formas. Você deve estar pensando: “isso é óbvio, né? As pessoas são 
diferentes umas das outras; não são só 5 tipos de seres que há por aí” e você está completamente certo!
Vamos às características de cada uma dessas dimensões:
Você conseguiria pensar um pouco sobre si mesmo e tentar compreender a própria personalidade a 
partir dessas descrições? Até certo ponto sim, mas é difícil conseguirmos determinar, por exemplo, até 
que ponto sou entusiasta ou curiosa, não é verdade? 
Bem, há diversos testes baseados nesse modelo e que buscam adequar a personalidade de um 
candidato a um cargo. Além dele, outra tipologia relevante a ser considerada pelas organizações é 
com relação ao lócus de controle, o maquiavelismo e o automonitoramento (SOBRAL; PECI, 2013), 
apresentados no quadro a seguir:
ExtroversãoDescreve até que ponto uma pessoa é sociável, comunicativa, assertiva e se sente confortável nas relações interpessoais.
Agradabilidade Descreve até que ponto uma pessoa é de boa índole, tolerante, cooperativa e compreensiva.
Senso de responsabilidade Descreve até que ponto uma pessoa é responsável, cuidadosa, organizada, de confiança, persistente e voltada para realizações.
Estabilidade emocional Descreve até que ponto uma pessoa é calma, entusiasta, segura (positivos) ou tensa, nervosa e insegura (negativos).
Abertura a novas experiências Descreve até que ponto uma pessoa é imaginativa, curiosa, ar-tisticamente sensível e aberta intelectualmente.
Quadro 1 - O modelo dos cinco fatores de personalidade
Fonte: Sobral e Peci (2013, p. 310).
32 Organizações e administração
Lócus de 
controle
Percepção que os indivíduos 
têm sobre o controle dos 
acontecimentos de sua vida: 
algumas pessoas acreditam 
que seu sucesso ou fracasso 
é consequência de sua habili-
dade e esforço (controle inter-
no), outros creem que é fruto 
do acaso ou de forças externas 
(controle externo).
Maquiave-
lismo
Tendência em direcionar o 
comportamento para a aqui-
sição de poder e manipulação 
dos outros. Os indivíduos com 
cotações elevadas na escala 
de maquiavelismo tendem a 
comportar-se de forma egoísta 
e hostil em relação aos outros.
Automoni-
toramento
Habilidade de um indivíduo 
para ajustar seus comporta-
mentos aos fatores externos 
e situacionais. Indivíduos com 
alto automonitoramento são 
sensíveis à informação externa 
ou interpessoal, ao passo que 
indivíduos com baixo automo-
nitoramento são sensíveis aos 
sentimentos e emoções.
Quadro 2 - Principais traços de personalidade estudados 
em comportamento organizacional
Fonte: Sobral e Peci (2013, p. 310).
E aqui, você consegue se autoanalisar a respeito 
de seu lócus de controle, do seu grau de maquia-
velismo e de automonitoramento? E imagina o 
quanto é importante para o responsável por uma 
equipe identificar e compreender esses aspectos 
nas pessoas que a compõe. Alguém que tem sem-
pre a tendência de culpar os outros ou as circuns-
tâncias, por exemplo. Identificar que a pessoa tem 
tendência ao controle externo pode ser o primeiro 
passo para ajudá-la a assumir melhor suas res-
ponsabilidades. Imagine as diferentes ocasiões em 
que esses traços de personalidade podem influen-
ciar na vida organizacional e, melhor ainda, tente 
identificar esses comportamentos no local onde 
você trabalha. É importante esse treinamento para 
melhor poder conduzir equipes.
Passamos agora para a coordenação. Para 
Fayol (2007, p. 126, grifos do autor), “coordenar 
é estabelecer a harmonia entre todos os atos de 
uma empresa de maneira a facilitar o seu funcio-
namento e o seu sucesso”. Isso envolve promover 
o equilíbrio das despesas e recursos financeiros, 
envolve considerar as obrigações e consequências 
de toda e qualquer operação, estabelecer priori-
dades e adaptar os meios ao fim (FAYOL, 2007).
Coordenar é equilibrar, sincronizar e integrar as 
ações das pessoas e as atividades das unidades 
organizacionais, de acordo com certa ordem e 
método, para assegurar seu desenvolvimento 
harmônico.
Fonte: Lacombe e Heilborn (2008, p. 206).
Lacombe e Heilborn (2008) apresentam alguns 
esforços de coordenação necessários para que 
as atividades de uma organização aconteçam 
da melhor forma possível: 
a) o balanceamento, que se refere ao equilí-
brio das quantidades; 
b) a sincronização, que se refere a coordenar 
as atividades de modo a tudo acontecer 
em seu tempo correto; 
c) a integração dos esforços, que se refere à 
orientação de todas as atividades para o 
propósito comum.
Perceba que a divisão do trabalho, conforme 
já vimos, é fundamental para a produtividade, 
mas concomitante a ela há todo um trabalho de 
coordenação para que todas as atividades con-
corram para o mesmo objetivo. Seria, de certa 
forma, “montar o quebra-cabeças”, sendo cada 
peça uma tarefa específica que foi designada a 
33UNIDADE I
alguém (ou grupo/equipe/setor) por meio da 
divisão do trabalho. 
Há alguns mecanismos de coordenação im-
portantes para conduzir esse processo. Lacombe 
e Heilborn (2008) trazem como mecanismos o 
ajuste espontâneo (que pode ser tanto formal 
quanto informal), a supervisão direta, a definição 
da estrutura e dos padrões de trabalho e a padro-
nização das habilidades. Como instrumento para 
poder se utilizar desses mecanismos, os autores 
sugerem como aspecto principal a comunica-
ção e isso implica tanto o contato direto, quanto 
documento escritos ou comunicação por meios 
eletrônicos.
A comunicação nesse processo, de fato, tem des-
taque e importância singular. Sobre esse aspecto 
fundamental não trataremos profundamente aqui, 
pois você terá uma disciplina voltada especifica-
mente a ele, tamanha sua importância para nossa 
formação, tanto humana quanto profissional.
Por último, mas não menos importante, o 
controle. 
Começando sempre por aquele que carinho-
samente estamos chamando de “pai da criança”: 
Fayol. Para ele, 
 “
numa empresa, o controle consiste em ve-
rificar se tudo corre de acordo com o pro-
grama adotado, as ordens dadas e os princí-
pios admitidos. Tem por objetivo assinalar 
as faltas e os erros, a fim de que se possa 
repará-los e evitar sua repetição (FAYOL, 
2007, p. 130). 
O autor ainda salienta que diversos aspectos de-
vem ser considerados, ou seja, o controle se aplica 
a tudo, às coisas, pessoas ou ações. Ele recomenda 
algumas ações pontuais segundo diversos pontos 
de vista: o comercial, o técnico, o financeiro, de 
segurança, da contabilidade e poderíamos ainda 
acrescentar diversos outros.
Atualmente, por exemplo, é comum que em-
presas tenham um controle tecnológico também, 
como o bloqueio de páginas da internet, e-mails 
corporativos a cujos conteúdos a empresa tem 
acesso ou a proibição do uso dos próprios smar-
tphones dos funcionários. Essas são questões 
polêmicas, sem dúvida, que renderiam uma boa 
conversa, mas aqui vamos considerar os dois lados 
e, de repente, até mesmo pensar naquele ditado 
popular que já ouvimos tantas vezes “o combinado 
não sai caro”. Talvez com regras claras e estabele-
cidas previamente, o que poderia parecer invasivo 
pode ser um acordo entre as partes baseado em 
algumas razões e aceito por todos.
Ainda sobre o controle, Sobral e Peci (2013, p. 
10) apresentam a seguinte definição:
 “
o controle é a função da administração que 
assegura que os objetivos estão sendo al-
cançados. Consiste no monitoramento e na 
avaliação do desempenho da organização, 
na comparação deste com os objetivos pla-
nejados e na correção dos possíveis desvios. 
A função de controle envolve: a definição de 
medidas de desempenho; a verificação siste-
mática do desempenho efetivo; a compara-
ção entre os padrões e objetivos planejados 
e o desempenho efetivamente observado; e, 
finalmente, o estabelecimento de medidas 
corretivas (no caso de se verificarem des-
vios significativos). É por meio da função 
de controle que a organização se mantém 
no rumo pretendido ou planeja mudanças.
Há diversos tipos de controle. Sobral e Peci (2013) 
trazem alguns deles: 1) o controle preventivo, que 
tem a função de antecipar possíveis problemas 
(ex.: inspecionar insumos e matérias-primas); 2) o 
controle simultâneo, que tem como característica 
corrigir os problemas à medida que ocorrem (ex: 
supervisão direta dos trabalhadores); 3) o controle 
34 Organizações e administração
posterior, que corrige os problemas depois que 
eles acontecem (ex: controle de qualidade dos 
produtos finais).
Aqui podemos pensar que talvez o ideal mes-
mo, em termos de excelência, fosse os três tipos, 
pois evitaria problemas com os insumos (que pelo 
efeito cascata acarretaria problemas aos produtos 
finais), com o andamento do trabalho (cujo efeito 
também afetaria os produtos finais) e com proble-
mas de insatisfação dos clientes ou retrabalho ou 
recalls, fazendo o controle de qualidade. 
Estamos falando de produtosnesse exemplo, 
mas também para serviços isso se aplica: os insu-
mos (conhecimento e demais recursos necessários 
para desempenhar o trabalho), o “durante”, que talvez 
necessite ainda de algum ajuste, e o “depois”, fazendo 
talvez uma pesquisa de opinião aos clientes sobre a 
qualidade do serviço. Em suma, a ideia do controle 
é que tudo o que foi planejado lá atrás dê certo! É 
garantir (ou tentar garantir) um bom resultado final.
Sistemas de controle organizacional podem 
ser os mais variados. As características de sistemas 
de controle eficazes dependerão da natureza do 
negócio e de como se pretende administrar uma 
organização. Lacombe e Heilborn (2008, p. 173) 
estabelecem algumas etapas para o controle: “pa-
drões de desempenho; medidas (aferição); inter-
pretação e ação corretiva”. De fato, é fundamental 
para o controle que haja padrões de desempenho 
bem definidos e também medidas objetivas que 
possam ser aferidas. Do contrário, as pessoas não 
sabem o que nem quanto se espera delas, o que 
torna injusta uma avaliação e difícil o acerto den-
tro de padrões que elas desconhecem.
Mais uma vez, a importância de uma comuni-
cação clara e objetiva.
Há diversas formas de se estabelecer o controle 
em uma organização. Muitos autores trazem pro-
postas nesse sentido, inclusive propõem algumas 
ferramentas, como auditoria, inspeções visuais, 
sistemas automatizados para contagem e medição 
ou até mesmo o cartão ponto. Enfim, existe uma 
infinidade de ferramentas, mas aquelas que de fato 
funcionarão serão as que fizerem sentido dentro 
da organização. Não adianta, por exemplo, con-
tratar uma auditoria se o problema, já se sabe, está 
na qualidade das matérias-primas. O importante 
é procurar os mecanismos que ajudem a organi-
zação a atingir seus objetivos, que sejam também 
éticos e não agridam as pessoas que ali trabalham; 
um sistema sensato e transparente, de modo que 
não se queira como objetivo “achar um culpado”, 
mas sim diminuir a probabilidade de problemas e 
aumentar as possibilidades de alcance do objetivo 
organizacional.
Nessa unidade foram apresentados os concei-
tos de organização, empresa, gestão, administra-
ção, enfim, do que será fundamental para poder-
mos caminhar pelos próximos assuntos. Vimos 
também as funções da administração: planejar, 
organizar, dirigir, coordenar e controlar e como 
elas podem ser aplicadas na prática.
Isso nos dá a base para compreendermos o 
que envolve o mundo das organizações e de sua 
administração. Na próxima unidade, falaremos 
sobre algumas das principais teorias da adminis-
tração. Obrigada pela companhia e até a próxima 
unidade!
35
1. Nossa vida é permeada de relações organizacionais. Há uma organização por 
trás de quase tudo que fazemos no nosso cotidiano. A respeito das organizações 
e de sua gestão, assinale a alternativa correta.
a) Organizações e empresas são sinônimos. Sempre que se fala de organizações, 
estamos nos referindo especificamente a empresas.
b) Organização é um grupo estruturado de pessoas que se unem para alcançar 
objetivos comuns.
c) Todas as organizações têm as mesmas características, independentemente de 
sua natureza ou propósito.
d) Administração e gestão são termos completamente distintos em significado, 
com funções diferentes que não se tangenciam.
e) Dentre os princípios administrativos, a divisão do trabalho é o menos relevante 
deles, uma vez que não colabora para o aumento de produtividade.
2. Planejar e organizar são duas das funções da administração fundamentais para 
uma boa gestão. Com relação a essas funções, leia as afirmações abaixo:
I) Quando se fala em planejamento, há alguns elementos basilares a serem 
considerados: os objetivos, os recursos e os planos.
II) O processo de planejamento inclui também o levantamento de informações, 
para somente depois da análise delas poder preparar um plano de ação.
III) Embora a missão e a visão da empresa sejam declarações importantes, não 
é necessário que os objetivos traçados no planejamento sejam coerentes 
com elas.
IV) A organização é a função da administração responsável pela distribuição de 
tarefas e recursos pelos membros e unidades da empresa e pelo estabeleci-
mento dos mecanismos de comunicação e coordenação entre estes.
Você pode utilizar seu diário de bordo para a resolução.
36
Assinale a alternativa correta.
a) Apenas I e II estão corretas.
b) Apenas II e III estão corretas.
c) Apenas I, II, e IV estão corretas.
d) Todas as alternativas estão corretas.
e) Nenhuma das alternativas está correta.
3. Dirigir, coordenar e controlar são funções da administração que, combinadas 
com o prévio planejamento e a organização colaboram para uma boa gestão de 
organizações. A respeito dessas funções, assinale Verdadeiro (V) ou Falso (F) :
 )( A direção está relacionada com os processos de gestão de pessoas na organi-
zação, bem como com a escolha dos canais de comunicação mais adequados 
para resolver eventuais conflitos entre elas.
 )( Coordenar é equilibrar, sincronizar e integrar as ações das pessoas e as ativi-
dades das unidades organizacionais, de acordo com certa ordem e método, 
para assegurar seu desenvolvimento harmônico.
 )( O controle pode estar presente em diversos momentos em uma organização. 
Pode ser preventivo, simultâneo ou posterior.
Assinale a alternativa correta.
a) V-V-V.
b) V-F-F.
c) F-F-F.
d) F-V-V.
e) V-F-V.
37
Administração industrial e geral
Autor: Henri Fayol
Editora: Atlas
Sinopse: esta obra está dividida em duas partes. A primeira discorre sobre a 
possibilidade de um ensino administrativo, apresentando uma definição de 
administração, destacando a importância relativa das diversas capacidades 
que constituem o valor do pessoal das empresas e delineando métodos por 
meio dos quais esta necessidade seja identificada e o ensino administrativo 
seja idealizado. Na segunda parte, são estudados os princípios gerais da admi-
nistração, sob o prisma de que todos os agentes de uma empresa participam, 
mais ou menos, dos processos administrativos. Por outro lado, estudam ainda 
os elementos da administração, a saber, a previsão, a organização, o comando, 
a coordenação e o controle.
LIVRO
38
CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. 5. ed. Barueri-SP: Manole, 2014. 
FAYOL, H. Administração industrial e geral: previsão, organização, comando, coordenação e controle. 7. ed. 
São Paulo: Atlas, 2007. 
 FERREIRA, Aurélio B. de H. Dicionário Aurélio da língua portuguesa. 5. ed. Curitiba: Editora Positivo, 2010. 
GUERRINI, F. M. Administração para Engenheiros. São Paulo: Elsevier, 2016. 
JONES, G. R. Teoria das organizações. 6. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2010. 
LACOMBE, F. J. M. Teoria geral da administração. São Paulo: Saraiva, 2009. 
LACOMBE, F. J. M.; HEILBORN, G. Administração: princípios e tendências. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2008.
MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administração. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2004. 
 ______. Introdução à administração. Edição compacta. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2011. 
MORGAN, G. Imagens da organização. São Paulo: Atlas, 1996. 
SMITH, A. A riqueza das nações. São Paulo: Martins Fontes, 2003. 
ROCHA, E. E. R. B. O cooperativismo agrícola em transição: dilemas e perspectivas. 1999. Tese (Doutorado) 
- Instituto de Economia. Universidade Estadual de Campinas, Campinas, 1999. 
SOBRAL, F.; PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. 2. ed. São Paulo: Pearson Educa-
tion do Brasil, 2013. 
39
1. B.
2. C.
3. A.
40
PLANO DE ESTUDOS
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
• Descrever o modelo burocrático: seus princípios, dimen-
sões e disfunções.
• Descrever a Administração Científica e o Estudo de Movi-
mentos e Tempos de Frederick W. Taylor e os princípios 
do Fordismo e Toyotismo.
• Apresentar a visão sistêmica da organização e a Teoria 
da Contingência, bem como sua influência no modo de 
conceber a gestão.
• Apresentar o sistema de gestão Administração por Ob-
jetivos (APO).
Modelo burocráticoAdministração científica
Administração 
por objetivos
Organização como sistema 
e Teoria contingencial
Dra. Cláudia Herrero Martins Menegassi
Teorias da 
Administração
Modelo 
Burocrático
Prezado(a) aluno(a), bem-vindo(a) ao estudo 
de algumas das teorias das organizações. Aqui 
apresentaremos algumas das principais teorias 
da administração: o modelo burocrático, a admi-
nistração científica, a teoria dos sistemas, a teoria 
contingencial e a escola de administração por ob-
jetivos. Não estão todas elas aqui. Elegemos essas 
por serem as que talvez possuam os conceitos que 
mais poderão se aplicar ao seu dia a dia no traba-
lho. A escola de relações humanas, também muito 
importante, terá um capítulo à parte: o próximo.
Começaremos pelo modelo burocrático, por-
que você verá que ele talvez explique praticamente 
todos os outros, ou pelo menos está inserido de 
certa forma em todos eles. O conheço bem. Minha 
dissertação de mestrado (MENEGASSI, 2007) 
foi sobre esse modelo e apresento aqui para você 
diversos aspectos presentes lá.
Burocracia! Esse termo já caiu há muito tempo 
no senso comum e geralmente é em sentido pejo-
rativo: “foi uma burocracia danada para conseguir 
todos os documentos!”, “é um processo muito bu-
rocrático, a gente até desanima!”. Não é verdade? 
São mais ou menos nesses tipos de ocasiões que 
empregamos o termo e geralmente estamos bra-
vos quando o fazemos.
43UNIDADE II
de um aparelho impessoal hierarquicamente 
organizado, que deve agir segundo critérios 
impessoais e métodos racionais. Esse apa-
relho dirigente, isto é, esse conjunto de bu-
rocratas, é economicamente privilegiado e 
seus membros são recrutados de acordo com 
regras que o próprio grupo adota e aplica.
O modelo burocrático de organizações não foi 
criado, mas foi teorizado e sistematizado por Max 
Weber (1963; 1978; 1998), que traça um tipo ideal 
da burocracia — ideal não no sentido de algo al-
mejado, mas no sentido de um modelo puro, que 
serve como uma metodologia de análise. De fato, 
o tipo ideal na prática não existe, mas sim algo 
que se aproxima mais ou menos dele, ou seja, uma 
organização pode ter maior ou menor grau de 
burocratização, mas é muito difícil que ela chegue 
ao ponto de ser denominada do tipo ideal. 
A sugestão de alguns autores, portanto, é uma 
abordagem dimensional da burocracia, na qual 
cada dimensão reflita um aspecto específico e 
aponte o grau de burocratização de uma organiza-
ção (SAMUEL; MANNHEIM, 1970).Dessa forma, 
foram eleitos por alguns autores, entre os quais nos 
baseamos, sobretudo, em Hall (1961), alguns as-
pectos organizacionais que, quando presentes nas 
organizações, constituem a sua forma burocrática. 
Richard Hall (1961; 1962; 1963; 1967; 1968; 
1978) desenvolveu importantes trabalhos sobre 
a burocracia, baseando-se em autores renomados 
que escreveram sobre esse tema e, a partir disso, 
caracterizou seis dimensões segundo as quais a 
burocracia pode ser compreendida, com foco no 
interior das organizações. São elas: 1) hierarquia 
de autoridade; 2) divisão do trabalho; 3) siste-
ma de normas; 4) sistema de procedimentos; 5) 
impessoalidade; e 6) competência técnica. As 
características principais de cada uma dessas di-
mensões encontra-se na citação do próprio autor 
(HALL, 1968, p. 95, tradução e grifos nossos):
Bem, talvez aqui a gente possa entender o moti-
vo pelo qual a expressão foi para esse lado, mas 
não é sobre essa burocracia de senso comum (no 
sentido de excesso de papéis e dificuldades em 
conseguir as coisas) que trataremos aqui, mas do 
modelo burocrático — ou também burocracia — 
que foi muito bem explicado por Max Weber, e 
depois também por outros autores, e que explica 
de forma muito clara a estrutura da maioria — eu 
arriscaria a dizer até todas — das organizações.
E o que é a burocracia? Motta (1986, p. 7) de-
fine de modo amplo a burocracia, o que remete, 
sobretudo, ao campo das organizações:
 “
Burocracia é uma estrutura social na qual a 
direção das atividades coletivas fica a cargo 
Maximillian Carl Emil Weber, ou Max Weber, 
como é conhecido, nasceu em 21 de abril de 
1864, em Enfurt, Alemanha. Aos 19 anos, inicia 
o curso de Direito em Heidelberg, sendo ele inter-
rompido algumas vezes devido ao serviço militar. 
Concluídos seus estudos, começou a trabalhar 
nos tribunais de Berlim. Além de atuar como ad-
vogado, ensinava economia na Universidade de 
Friburgo, posteriormente assumiu também uma 
cátedra em Heidelberg. Em 1904, iniciou um ciclo 
de viagens aos Estados Unidos, onde se deparou 
com o tema da burocracia e seu papel em uma 
democracia. Durante a Primeira Guerra Mun-
dial, como soldado reserva, Weber observou de 
dentro o que havia se tornado o centro de seus 
estudos sociológicos: a burocracia e sobre esse 
tema escreve, mais tarde, um denso material. 
Max Weber não teve filhos e morreu em 14 de 
junho de 1920 devido a uma pneumonia. 
Fonte: adaptado de Weber (1963).
44 Teorias da administração
As dimensões das burocracias sistematizadas por 
Hall (1968) são o conjunto de atributos que de-
termina o grau de burocratização de uma deter-
minada organização (SAMUEL; MANNHEIM, 
1970). Perceba que, seguindo essa perspectiva, 
as dimensões “podem não variar concomitante-
mente” (HALL, 1961, p. 13, tradução nossa), ou 
seja, embora as dimensões burocráticas estejam 
estreitamente ligadas entre si, elas também podem 
se manifestar de forma independente uma da ou-
tra. Além disso, haverá sempre variação desse grau 
de uma organização a outra, considerando que 
cada uma dessas dimensões dificilmente estará 
em grau exatamente igual a outras e, mais difícil 
ainda, todas ao mesmo tempo em mesmo grau.
É claro que isso poderia gerar uma descaracte-
rização do modelo, então é importante notar que 
quanto mais as dimensões burocráticas aparecem 
em graus elevados, mais a organização se aproxi-
ma do tipo ideal de burocracia exposto por Weber: 
 “
Na burocracia de tipo ideal todas essas di-
mensões estariam presentes em alto grau, 
enquanto as organizações não-burocratiza-
das ou simples apresentariam, idealmente, 
baixo grau de freqüência em todas as dimen-
sões. Mais precisamente, uma organização 
altamente burocratizada seria caracterizada 
por uma complexa divisão do trabalho; uma 
estrutura hierárquica multigraduada e rigo-
rosamente observada; normas extensivas de 
controle da atuação no trabalho; normas de 
trabalho bem desenvolvidas e sistematica-
mente observadas; comportamento impes-
soal – tanto entre os membros das organi-
zações como entre estes e os não-membros 
– orientados por normas que enfatizam o 
cargo e não o seu ocupante como base da 
interação; e a importância do êxito no de-
sempenho das tarefas – como base para a 
 “
(1) Hierarquia de autoridade – o 
grau em que a tomada de decisão é 
pré-estruturada pela organização; (2) 
Divisão do trabalho – o grau em 
que as tarefas de trabalho são sub-
divididas através de especialização 
funcional decidida pela organização; 
(3) Presença de regras – o grau em 
que o comportamento dos membros 
organizacionais está sujeito ao con-
trole organizacional; (4) Especifi-
cações de procedimentos – o grau 
em que membros das organizações 
devem seguir técnicas definidas pela 
organização para lidar com as situa-
ções em que se encontram; (5) Im-
pessoalidade – o grau em que, tanto 
membros organizacionais, quanto o 
público externo são tratados sem con-
sideração às qualidades individuais; 
(6) Competência técnica – o grau 
em que padrões ‘universalizados’, de-
finidos organizacionalmente são uti-
lizados nos processos de seleção e de 
promoção de pessoal.
45UNIDADE II
promoção e salário. A organização não-bu-
rocrática, por outro lado, seria caracterizada 
por uma pirâmide hierárquica relativamente 
achatada [...] uma divisão do trabalho mais 
simples etc. (HALL, 1978, p. 33).
O modelo burocrático é representado assim pelo 
seu tipo puro, mas há de se considerar que ele 
se aplica em praticamente todas as organiza-
ções porque cada uma dessasdimensões pode 
ser analisada separadamente e com a ideia de 
gradação, ou seja, cada uma das dimensões 
pode aparecer nas organizações em maior ou 
menor grau. Essa infinidade de combinações 
possíveis faz que o modelo burocrático esteja 
sempre presente de algum modo nas organiza-
ções e permaneça até hoje o modelo predomi-
nante. E a burocracia, por sua vez, dentro desse 
aspecto dimensional, deve ser entendida como 
“uma condição que existe ao longo de um con-
tínuo e não uma condição que esteja presente 
ou ausente’’ (HALL, 1978, p. 32).
Muito ainda se teria a dizer sobre cada uma das 
dimensões burocráticas, seus detalhes, suas 
nuances… Na dissertação de mestrado intitu-
lada As Dimensões do Modelo Burocrático nas 
Organizações: um estudo das empresas do Pólo 
Empresarial Spartaco orientadas pela abordagem 
da Economia de Comunhão (MENEGASSI, 2007), 
é possível encontrar um detalhamento aprofun-
dado dessas e outras características do modelo 
burocrático. Vários trechos dela foram utilizados 
aqui, mas você encontra esse trabalho em: <www.
ecodicom.net/tesi/Tesi07/070921CH.pdf> .
46 Teorias da administração
Pensando em uma sistematização, podemos apre-
sentar as seguintes características de cada dimensão 
do modelo burocrático — lembrando que não se 
esgotam aí, mas orientam para um melhor enten-
dimento de cada uma delas, conforme o Quadro 1.
Por que esse modelo é tão robusto a ponto de 
ser praticamente utilizado por todas as organi-
zações, mesmo as que não sabem que o modelo 
existe na teoria? Você conhece uma organização 
que não tenha uma mínima hierarquia de autori-
dade? Talvez você diga: as cooperativas. Já estudei 
profundamente cooperativas e digo a você: existe 
hierarquia, em alguns casos até bastante definidas, 
em outros menos, mas algum tipo existe. A mes-
ma reflexão se aplica a cada uma de todas as seis 
dimensões. Não há organização que não tenha 
alguma delas. Pode ter em grau muito pequeno, 
mas ela está lá de alguma forma.
Dimensões Características
Hierarquia de
autoridade
• Estrutura hierárquica piramidal.
• A autoridade é do cargo.
• O poder das pessoas deriva do cargo que ocupam.
• O mando também é decorrência do papel.
• A estrutura organizacional prevê as responsabilidades, a delegação e o comando.
• A coordenação e a responsabilidade final cabem às chefias.
Divisão do
trabalho
• Os membros da organização são mantidos dentro da sua função e competência.
• Divisão sistemática do trabalho, com especialização nas tarefas de acordo com 
o cargo.
• Causa alienação no trabalho / impede a pessoa de perceber o trabalho como 
um todo.
Sistema de
normas
• Regras e normas devem ser obedecidas por todos.
• Atribuições de todos são de caráter formal.
• Regulamentos formalizados, feitos por escrito.
Sistema de
procedimentos
• Regras e procedimentos uniformes estabelecem o poder do comando e pa-
dronizam as ações.
• O comportamento do funcionário é previsível.
• Atividades previstas por manuais, diretrizes de procedimentos, rotinas etc.
Impessoalidade • A ordem que orienta a ação é impessoal.
• As pessoas exercem papéis e o poder é impessoal.
• Impessoalidade na comunicação.
• Despersonalização dos relacionamentos interpessoais.
• O funcionário é um profissional, prepara-se para seguir carreira e, se bem 
sucedido, pode atingir os níveis mais elevados da estrutura da pirâmide.
Competência 
técnica
• Necessidade dos critérios, exames, concursos, títulos para admissão e pro-
moção dos funcionários.
Quadro 1 - Dimensões da burocracia e suas características
Fonte: adaptado de Silva (2004, p. 35).
47UNIDADE II
Tendo compreendido o que é o modelo burocrá-
tico e suas dimensões, vamos falar um pouco a 
respeito de suas disfunções, ou seja, dos “efeitos 
colaterais” desse modelo. Afinal, não é a toa que 
o termo burocracia foi parar no senso comum 
sempre com uma conotação tão negativa.
Vamos fazer essa análise pensando no tipo 
puro, é claro, no modelo burocrático pensado ao 
máximo, em todas as suas dimensões ao grau má-
ximo, porque provavelmente as mesmas críticas 
não se aplicariam aos casos em que os graus são 
moderados ou baixos (nesse último caso, talvez 
outras críticas diferentes surgiriam).
Bem, vamos lá: um primeiro aspecto é sobre a 
disciplina e a rigidez da burocracia. A disciplina 
pode ser vista como algo que oprime o trabalha-
dor. Com relação à rigidez, Perrow (1976) afirma 
que a burocracia é rígida, vagarosa e inóspita a 
mudanças e inovações. Sobre a extensiva cen-
tralização de comando e supervisão, Blau (1978) 
destaca um problema do excesso de supervisão 
de todas as decisões por parte dos superiores: a 
tensão entre os funcionários, o que pode tornar 
a supervisão levada ao extremo ineficaz e nociva.
Outro aspecto é apontado por Motta (1986), 
que compreende a burocracia como sendo um 
instrumento de recalcamento e alienante, por re-
duzir cada pessoa somente ao papel que desen-
volve segundo seu cargo ou atividade. Segundo o 
autor, “o trabalhador se defronta com o produto de 
seu trabalho como um objeto que lhe é estranho, 
com o qual não se identifica” (MOTTA, 1986, p. 
71). Os sistemas rígidos de normas e procedimen-
tos, segundo DeHart-Davis e Pandey (2005), tam-
bém geram alienação do trabalhador. Alienação 
nesse caso é no sentido do trabalhador se sentir 
estranho ao fruto do seu próprio trabalho, é não 
reconhecer-se nele.
Com relação à impessoalidade, as particula-
ridades de cada caso não são consideradas com 
a devida importância, ou seja, o tratamento uni-
formizado não se adapta a casos particulares. Isso 
para citar alguns exemplos, mas as disfunções ain-
da vão muito além dessas.
Considerando as diversas disfunções da buro-
cracia, destaca-se uma questão que alguns autores 
trazem: “por que tal modelo persiste já que não é 
eficaz?” (CROZIER, 2004, p. 1409, tradução nos-
sa). É evidente que trata-se de uma questão com-
plexa e sem resposta única ou definitiva. Todavia, 
o que se percebe, tendo em vista não somente toda 
a teoria a respeito do modelo burocrático, como 
também sua prática no mundo organizacional, é 
que as características do modelo são consideradas 
ainda essenciais para se obter controle e previsi-
bilidade daquilo que acontece nas organizações, o 
que de certo modo colabora para a produtividade 
e para a sustentabilidade das organizações em 
termos principalmente econômicos. 
Além disso, temos que lembrar sempre que, 
no mundo real, estamos falando de modelo bu-
rocrático concebido dentro da ideia de inúmeras 
possibilidade de gradação em cada uma de suas 
dimensões, o que faz com que ele se adapte aos 
diferentes estilos de gestão, de formas de organi-
zação e de ramos de atividade.
Depois dessa leitura você nunca mais ouvirá o 
termo burocracia da mesma forma, não é verda-
de? Vamos agora passar para o próximo tópico: a 
administração científica.
48 Teorias da administração
Caro(a) aluno(a)! Tendo compreendido que es-
tamos inseridos em um mundo de organizações 
burocráticas, vamos falar um pouco sobre a Teoria 
da Administração Científica ou a Escola Mecani-
cista, como também é chamada.
Você já deve ter ouvido falar de Frederick Tay-
lor. Sim, o cara é famoso! Já ouvimos muito sobre 
ele; é considerado até mesmo o “pai” da admi-
nistração. Bem, podemos já perceber então que 
suas contribuições certamente foram bastante im-
portantes para o que hoje compreendemos como 
gestão ou administração. Então, vamos conhecer 
melhor essa escola.
A teoria de administração de Taylor deu origem 
aos termos taylorismo e taylorista. Taylorismo 
é o sistema de produção baseado na organiza-
ção racional do trabalho e na remuneração das 
pessoas pelo resultado obtido, para conseguir 
o máximo de produção, com alta qualidade e 
no tempo mínimo. Taylorista é o adepto desse 
sistema.
Fonte: Lacombe (2009, p. 103).
Administração 
Científica
49UNIDADE II
Tenha sua dose extra de 
conhecimento assistindo ao 
vídeo. Para acessar, use seu 
leitor de QR Code.
Taylor era engenheiro mecânico e acreditavaque a 
produtividade e a eficiência dos trabalhadores era 
a chave para a prosperidade de uma organização. 
E esse eficiência, segundo ele, estava atrelada à di-
visão do trabalho e à especialização, que tornaria o 
trabalhador mais hábil para realizar as tarefas para 
as quais eram designados (LACOMBE, 2009).
Para Taylor, o objetivo da administração era o 
de assegurar o máximo de prosperidade tanto ao 
patrão quanto ao empregado. A prosperidade do 
patrão asseguraria a sustentabilidade do negó-
cio e a do trabalhador tem a ver com o que hoje 
chamamos de gestão por competências, ou seja, 
pressupunha um sistema de remuneração que 
fosse diferenciado de acordo com a capacidade 
do trabalhador e sua produção, o que o motivaria 
também a desenvolver cada vez mais essas poten-
cialidades e competências (LACOMBE, 2009).
Outra característica marcante de Taylor é a 
divisão entre o plano estratégico e o operacional 
das empresas. Segundo ele, o administrador (aqui 
poderíamos pensar no dono, ou diretor, ou gerente, 
enfim, quem tenha o cargo de liderança geral da 
empresa) deveria ser o responsável pelas tarefas 
de administração e planejamento, o que envolve 
também a fixação de metas, a busca por melhorias 
nos processos, pelo desenvolvimento dos traba-
lhadores, promoção da cooperação entre eles e de 
premiá-los pelos bons resultados. Ao trabalhador 
caberiam as tarefas relacionadas à execução do que 
foi planejado. Ele defendia a ideia de que planeja-
mento e execução deveriam ser tarefas distintas 
e feitas por pessoas distintas (LACOMBE, 2009). 
São muitas as contribuições de Taylor para a 
administração. Vamos elencar algumas delas, 
segundo Ribeiro (2010):
1. A cada trabalhador deveria ser atribuída 
a tarefa mais elevada possível, de acordo 
com suas aptidões.
2. Estabelecer um padrão médio de pro-
dução e solicitar a cada trabalhador que 
produza quantidades equivalentes ou su-
periores a esse padrão.
3. Remuneração por produção, de modo 
que fosse satisfatória para quem cum-
prisse o padrão e motivadora para quem 
o excedesse. 
4. Introduzir a ideia de cientificidade no tra-
balho (como o estudo de movimentos e 
tempos, que veremos a seguir).
5. Treinamento de trabalhadores para me-
lhorar a quantidade e qualidade do que 
produziam.
6. Controle do trabalho para verificar se está 
sendo realizado de acordo com as normas 
estabelecidas cientificamente.
7. A separação entre planejamento (admi-
nistradores) e execução (trabalhadores).
E os próximos estão relacionados aos primeiros, 
mas têm a ver, sobretudo, com a questão da cien-
tificidade que Taylor procurou atribuir à admi-
nistração (por isso o nome da teoria), estudando 
cada tarefa em seus detalhes a fim de otimizar e 
maximizar a produção:
 “
1. Estudar cuidadosamente cada trabalho, 
antes de lhe fixar o modo de ser executado.
2. Estudar o trabalho dos operários, decom-
pô-lo nos seus movimentos elementares e 
cronometrar cada um deles, para eliminar 
os inúteis e aperfeiçoar os úteis.
3. Selecionar cientificamente os trabalhado-
res (princípio que preparou terreno para o 
aparecimento da psicotécnica).
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/661
50 Teorias da administração
4. Dar aos trabalhadores instruções técnicas 
sobre como trabalhar.
5. Separar as funções de preparação e as de 
execução, dando-lhes atribuições precisas.
6. Especializar e treinar os agentes nas res-
pectivas atribuições, tanto na preparação e 
no controle do trabalho quanto na execução.
7. Preparar a produção, estabelecendo exce-
lente remuneração para quando forem atingi-
dos ou ultrapassados os padrões estabelecidos.
8. Padronizar os utensílios a serem usados.
9. Dividir entre a empresa, diretores, exe-
cutantes e consumidores as vantagens que 
resultarem do aumento da produção.
10. Controlar a execução do trabalho para 
corrigi-lo, aperfeiçoá-lo e premiá-lo.
11. Classificar, de forma prática e mnemôni-
ca, os equipamentos, os processos e os ma-
teriais a serem empregados ou produzidos, 
de forma a facilitar sua produção (RIBEIRO, 
2010, p. 17-18).
Vimos nesses princípios algumas pistas sobre o es-
tudo de movimentos e tempos (EMT). Taylor deu 
muita atenção a isso, a ponto de ser considerado o 
pioneiro nesse campo.
O estudo consistia em estudar a tarefa, o local 
de trabalho, as ferramentas e máquinas, e procurar 
“racionalizar o trabalho e alcançar a otimização da 
relação tempo-esforço, procurando identificar os 
melhores movimentos e tempos na execução de 
uma tarefa” (RIBEIRO, 2010, p. 30).
Pensem, isso é genial! E isso pode (e deve!) ser 
pensado em tudo na nossa vida: desde a disposição 
dos móveis e eletrodomésticos na nossa casa até a 
posição do nosso computador e dos nossos mate-
riais na nossa mesa de trabalho.
A ideia era poupar tanto tempo quanto esforço. 
Se o trabalhador precisava, então, de uma ferramen-
ta específica e ele era canhoteiro, era melhor, então, 
que estivesse logo a seu alcance e próximo à mão 
esquerda, para que não tivesse que perder o tempo 
de trocar de mão para manuseá-la. Se servia a mais 
de um trabalhador, então deveria ficar posicionada 
de modo que ambos, sentados, conseguissem alcan-
çá-la (poupa-se o tempo de se levantar). Esses são 
exemplos que nos dão a ideia básica desse estudo. 
Já percebeu quanto tempo você perde procuran-
do as chaves de casa? Taylor aconselharia você a ter 
um porta-chaves em casa. Onde? Próximo à porta, 
pois é onde você precisará delas. Você que está aí 
estudando, que arrumou um cantinho bom para 
isso, mas que tem muita sede e tem que se levantar e 
ir até a cozinha para beber água (e talvez aproveitar 
para procrastinar um pouquinho…). Nesse caso, 
vamos otimizar esse estudo? Garrafinha de água 
bem aqui ao lado!
Pensando agora em todos os trabalhos possíveis, 
desde um advogado que precisa de um computa-
dor, caneta, papéis e de certos documentos e livros 
à mão, até um engenheiro ou arquiteto, que precisa 
não somente ter os seus próprios instrumentos de 
trabalho em mãos, como também a consciência de 
que o fruto de seu trabalho tem que ser algo que 
leve isso em consideração. Imagine uma cozinha 
projetada de modo que a pia fique longe do fogão, 
por exemplo. Sólidos e líquidos se espalhando pelo 
chão da cozinha ao transportar as panelas ou colhe-
res de um lugar para outro. 
Conheço um apartamento em que entre a co-
zinha e a sala de jantar está a sala de estar. Muito 
interessante ter que desviar as travessas com comida 
do sofá para poder chegar à mesa… não é prático 
fazer caminhadas pela casa com travessas de comi-
da quente nas mãos… Então, esse estudo se aplica 
inclusive nessas profissões e muito mais do que você 
imagina!
Taylor começou esse estudo de movimen-
tos e tempos, mas depois novos elementos 
foram incorporados por Frank e Lillian Gil-
breth, na primeira década do século XX, segui-
dos por Barnes e Maynard (RIBEIRO, 2010). 
51UNIDADE II
Mnemônico é um conjunto de técnicas utilizadas 
para auxiliar o processo de memorização. Consis-
te na elaboração de suportes como os esquemas, 
gráficos, símbolos, palavras ou frases relaciona-
das com o assunto que se pretende memorizar. 
Recorrer a esses suportes promove uma rápida 
associação e permite uma melhor assimilação 
do conteúdo.
Fonte: Significados ([2017], on-line)1.
Estudo de movimentos e tempos (EMT)
52 Teorias da administração
Frank Gilbreth, engenheiro, analisou as tare-
fas realizadas por um grupo de trabalhadores e 
identificou movimentos que eram desnecessários. 
Propôs, então, um sistema de simplificação das ta-
refas de modo que os movimentos desnecessários 
fossem eliminados. Sua esposa, psicóloga, também 
contribuiu para esses estudos (CHIAVENATO, 
2009).
A sistemática do EMT consiste em:
 “
1. Definição do campo de estudo.
2. Definição dos instrumentos a serem uti-
lizados.
3. Observação do trabalho e sua decomposi-
ção em movimentos ou micromovimentos.
4. Registro das observações.
5. Identificação dos movimentos inúteis e 
fases inúteis.
6. Identificação das deficiênciasnos equipa-
mentos, ferramentas e bancadas de trabalho.
7. Definição do tempo-padrão da tarefa (ou 
cálculo do tempo normal).
8. Implantação (RIBEIRO, 2010, p. 32).
Com essa sistemática, qualquer um pode replicar 
essa análise em seus ambientes até hoje, um século 
mais tarde!
Diversas são as especificidades do EMT. Trago 
aqui algumas delas (RIBEIRO, 2010), que podem 
ajudar em nossas vidas tanto nas nossas casas 
quanto no trabalho: 
• A quantidade de movimentos a ser realiza-
da deve ser a menor possível. Estou empre-
gando esse princípio neste exato momento, 
enquanto digito este texto utilizando todos 
os meus dedos. Confesso que fico feliz em 
ver o quanto digito rápido! Sim, esse mé-
todo de digitação que um dia aprendemos, 
em que há dedos específicos para letras es-
pecíficas, um dia teve que ser aprendido, 
pensado etc., mas depois facilita muito as 
nossas vidas, não é verdade? Além de digitar 
rápido, posso digitar por horas sem cansar 
as minhas mãos. Isso também é EMT! 
• Ferramentas e materiais devem estar próxi-
mos e ocupar lugar fixo e definido. Voltemos 
ao exemplo da nossa cozinha: quem tem dis-
ponível 2 horas por dia para preparar o al-
moço? Geralmente temos lá nossa meia ho-
rinha e temos que fazer milagres com ela, não 
é? Não precisar andar para lá e para cá para 
pegar o que precisamos já economiza um 
bocado de tempo! Se você tem uma filha de 
3 anos de quem tem que desviar sempre que 
precisa andar pela cozinha, então… melhor 
mesmo não precisar se movimentar muito. 
E sobre ocupar lugar fixo e definido… você 
já recebeu uma visita em casa que resolve 
gentilmente ajudar a guardar a louça e você 
passa meses depois procurando o descasca-
dor de legumes? (Esse exemplo é uma singela 
homenagem à minha mãe).
• O uso da gravidade para escoamento. Mui-
to comum ver esse princípio sendo usado 
na construção civil, para escoamento de 
entulhos. O tempo e o esforço que poupa 
é algo extremamente considerável!
• Iluminação adequada. Um dia um arqui-
teto me disse: “no escuro, todas as cores 
são iguais”. Acho que a frase nem era de 
autoria dele, mas me marcou. Ela se aplica a 
muitas questões da vida, se analisada meta-
foricamente, mas também pode ser literal! 
Uma boa iluminação é fundamental para 
a distinção tanto de cores, como materiais, 
texturas, enfim, tudo o que é necessário 
para se executar um bom trabalho.
• As mãos devem ser desobrigadas de todo o 
trabalho que possa ser realizado vantajo-
samente por dispositivo acionado pelo pé. 
Alguém considerou isso quando projetou 
as lixeiras, graças a Deus!
53UNIDADE II
E a lista ainda seria enorme, mas você já entendeu 
a lógica da questão.
Vamos passar agora para o Fordismo. Henry 
Ford (1863-1947) não foi um teórico, mas um em-
presário que colocou em prática muitos desses 
princípios elaborados por Taylor e pelos demais 
teóricos e ficou famoso principalmente por ter 
criado a produção em larga escala. Ele fundou a 
Ford Motor Co. em 1903, com o objetivo de pro-
duzir carros em grandes quantidades a fim de 
poder vendê-los a preços populares para que esse 
produto pudesse ser adquirido pelo maior número 
possível de pessoas (CHIAVENATO, 2009).
Você já deve ter ouvido aquela célebre frase 
atribuída a Ford: “podemos produzir automóveis 
de qualquer cor, desde que sejam pretos”. A questão 
por trás da cor era muito simples: a tinta preta era a 
que secava mais rápido (além de não ter que trocar 
a tinta e os utensílios para mudar a cor - lembre-se 
do EMT) e como o foco era produção em massa, 
a coisa tinha que fluir da forma mais ágil possível.
Uma das grandes novidades trazidas por Ford que 
influenciou o mundo da administração foi a introdu-
ção de uma esteira com velocidade prefixada na linha 
de produção. Isso 
fazia que o 
Figura 2 - Modelo T
Figura 3 - Modelo A
O modelo inicial fabricado era o Modelo T.
Mais tarde, por exigência dos consumidores, 
passou a produzir o Modelo A.
trabalhador não produzisse nem acima da velocida-
de da esteira, nem abaixo dela. Gerava também um 
sincronismo com as demais tarefas do processo de 
produção.
Você já deve ter assistido o filme Tempos Mo-
dernos de Charles Chaplin. A cena da esteira re-
trata bem essa linha de produção e traz também 
algumas críticas veladas a ela, como a alienação 
do trabalhador (ele aperta parafusos compulsi-
vamente a certo ponto, mesmo sem que isso faça 
sentido), o esgotamento por desempenhar sempre 
uma mesma função e assim por diante.
Tivemos assim uma boa base do que é a escola 
da administração científica. Vamos passar agora 
para a teoria dos sistemas.
54 Teorias da administração
Agora que você já conheceu um pouco mais a 
administração científica, vamos falar sobre ou-
tra forma de se compreender as organizações: 
como sistemas. Essa concepção será a base para 
a próxima teoria abordada ainda neste tópico: a 
contingencial.
A teoria de sistemas vê a organização “como 
parte de um sistema amplo e dinâmico, que a in-
fluencia e por ela é influenciado” (RIBEIRO, 2010, 
p. 119). Essa teoria é decorrente da Teoria Geral 
de Sistemas desenvolvida pelo biólogo alemão 
Von Bertalanffy.
Sistema é o complexo do todo organizado, um 
conjunto ou combinação de coisas ou partes, 
que compõem um valor unitário: se o assunto 
é astronomia, pensa-se em sistema solar; se é 
economia, pensa-se em sistemas monetários; se 
o assunto é fisiologia, pensa-se no sistema ner-
voso, no sistema circulatório e assim por diante. 
Fonte: Ribeiro (2010, p. 120).
Organização como Sistema 
e Teoria Contingencial
55UNIDADE II
No âmbito da administração, a Teoria de Sistemas 
teve início em 1956. A empresa passou a ser con-
siderada dentro de um contexto ambiental, tanto 
interno quanto externo e, segundo essa teoria, 
tanto o ambiente interno quanto externo podem 
ser fechados ou abertos. Segundo essa abordagem, 
a organização é como um organismo vivo e, sendo 
assim, considerá-la como um sistema fechado ou 
adotar um comportamento de inércia a conduz 
para o desaparecimento e a morte. A teoria então 
apregoa que a organização é um sistema aberto, 
que não pode ser concebida como um fim em si 
mesma, mas que interage com o ambiente externo, 
que faz parte de um ambiente dinâmico, constituí-
do de outros sistemas (ABRANTES, 2012).
Um conceito importante dentro da teoria dos 
sistemas é o de feedback ou retroalimentação. Tra-
ta-se, nesse contexto, da capacidade da empresa de 
“utilizar os resultados de seu próprio desempenho 
como informação autorreguladora, ajustando a si 
mesmo como parte do processo em andamento.” 
Essa capacidade é extremamente necessária, uma 
vez que “um sistema mantém-se em funciona-
mento enquanto é capaz de processar entradas, 
produzindo saídas” (ABRANTES, 2012, p.141).
Daniel Katz e Robert Louis Kahn são os prin-
cipais nomes da Teoria dos Sistemas aplicada à 
administração. “Seu modelo teórico para a com-
preensão de organizações é um sistema de impor-
tação e exportação de energia, no qual o retorno 
da energia exportada reativa o sistema” (ABRAN-
TES, 2012, p. 141).
As organizações, portanto, são sistemas aber-
tos, que recebem influência do ambiente e tam-
bém o influenciam. Garcia (2016) descreve al-
gumas características que são peculiares a essa 
relação: 1) precisa lidar com grande quantidade 
de variáveis incontroláveis; 2) mudar uma parte 
do sistema implica em mudar outras concomitan-
temente; 3) adaptabilidade e constância na dire-
ção devem estar presentes; 4) deve considerar sua 
permeabilidade, ou seja, o quanto ela é vulnerável 
aos fatores ambientais; 5) é passível de modifica-
ções necessárias e é resiliente. Poderíamos ainda 
elencar diversas outras, mas a ideia fundamental 
é esta: considerar que a empresa está inserida em 
um ambiente e precisa se relacionar com ele da 
melhor forma possível.
A organização segundo a teoria dos sistemas
Objetivos
Processos de
Transformação
En
tr
ad
as
Sa
íd
as
 Recursos
• Financeiro;
• Humanos;
• Informacionais;
• Materiais;
• Tecnológicos
• Produtos;• Serviços.
Retroalimentação
AMBIENTE
Figura 4 - A organização segundo a teoria dos sistemas
Fonte: adaptada de Oliveira (2002).
56 Teorias da administração
Primeiramente, é claro, vamos considerar o am-
biente interno. Ele é composto pela estrutura 
interna da organização. Isso inclui os funcionários, 
os departamentos, os setores, a estrutura física, o 
maquinário, a tecnologia utilizada, enfim, tudo o 
que constitui a própria organização. Aqui dentro, 
os desafios são muitos. Entrariam diversas ques-
tões, tais como: modo de organizar o trabalho, 
modelo de gestão, estilo de liderança, clima or-
ganizacional, mão de obra especializada, comuni-
cação interna, organização financeira e orçamen-
tária, missão e visão da empresa… enfim, uma 
verdadeira infinidade de questões que influen-
ciam o ambiente interno e que devem sempre 
ser consideradas. A grande questão da teoria de 
sistemas, no entanto, é que a organização não pode 
somente considerar seu ambiente interno, dado 
que tudo ali é influenciado também pelo ambiente 
externo. Sendo assim, deve-se considerar também 
o macroambiente — ou seja, aquele mais amplo 
mas que infuencia também a organização — e o 
ambiente de tarefa ou operacional, que é aquele 
composto por elementos mais próximos do dia a 
dia da empresa.
Vamos começar falando do macroambiente 
em que a organização está inserida. Fatores tecno-
lógicos fazem parte desse macroambiente. Aderir 
ou não a uma nova tecnologia disponível ou até 
mesmo desenvolvê-la de acordo com as necessi-
dades da organização. Certamente são decisões 
que implicarão custos e resultados. Um amigo 
meu me disse outro dia que um quadro de avisos 
na empresa dele funciona melhor que e-mails. 
Então, aquele mito que a tecnologia é sempre algo 
que vem para facilitar pode nem sempre estar 
correto. Há casos em que o custo não vale a pena. 
Além disso, às vezes se paga por um pacote que 
se usa muito pouco. Você já teve um celular ou 
computador de última geração, mas só usava os 
mesmos programas e recursos do seu aparelho 
antigo? Em outros casos, aderir a uma nova tec-
nologia pode ser fator vital para uma empresa, 
dependendo de seu ramo e de como suas con-
correntes estão trabalhando.
Fatores políticos legais também fazem parte 
desse macroambiente. De fato, “a atividade em-
presarial é fortemente influenciada por leis, dire-
trizes, padrões e decisões das diferentes instâncias 
governamentais que servem para regular os mer-
cados nacional e internacional” (GARCIA, 2016, 
p. 109-110). 
Algumas instituições vinculadas aos governos, 
por exemplo, têm o papel de normatizar e fiscali-
zar as operações das empresas. Alguns exemplos: 
Instituto Nacional de Metrologia, Qualidade e 
Tecnologia (Inmetro), Agência Nacional de Vi-
gilância Sanitária (Anvisa), Agência Nacional de 
Telecomunicações (Anatel), Agência Nacional 
de Aviação Civil (Anac), Banco Central do Bra-
sil (Bacen), Conselho Administrativo de Defesa 
Econômica (CADE) e diversas outras (GARCIA, 
2016).
Fatores econômicos, demográficos, ecológicos, 
culturais e de tantas outras naturezas influenciam 
diariamente as organizações. 
Podemos perceber que haverá uma maior 
ou menor permeabilidade de acordo com o que 
aquele aspecto ambiental significa para a organi-
zação. Vamos pensar um exemplo prático: devido 
a um escândalo político, há uma alta repentina 
no dólar. Uma empresa que depende de insu-
mos importados terá graves problemas com essa 
mudança de cenário, enquanto as empresas que 
exportam comemorarão a nova conjuntura e em 
empresas cujas atividades pouco ou nada têm a 
ver com questões relacionadas ao câmbio, a vida 
continuará normalmente. Veja, é o mesmo acon-
tecimento afetando diferentes organizações de 
diferentes formas. 
Além do ambiente interno e do macroambien-
te, há também o ambiente de tarefa, ou operacio-
nal. Trata-se dos elementos do ambiente externo 
57UNIDADE II
com os quais a organização interage em suas ações 
cotidianas. E aqui, é claro, não poderíamos deixar 
de falar deles: os stakeholders.
Palavra bonita, né? Pega bem você usá-la por 
aí. No entanto, quem são eles? São todos os agentes 
de alguma forma relacionados à empresa (o termo 
também vale para outros contextos, como na área 
de desenvolvimento de software, por exemplo, são 
aqueles que usarão o sistema, mas o princípio é o 
mesmo). São aqueles que influenciam a organiza-
ção ou são influenciados por ela de alguma forma. 
Então, você já pode imaginar quem e o que faz 
parte desse nome bonito, não é? Clientes, concor-
rentes, fornecedores, bancos, governo, sindicatos, 
acionistas, funcionários e por aí vai.
Contudo, não é suficiente somente saber quem 
são os stakeholders. É necessário reconhecer todos 
eles e analisá-los, a fim de identificar seus interesses 
e de que modo esses interesses podem afetar a 
organização. Identificar o impacto de cada um deles 
na organização e também aqueles considerados 
críticos, que merecem atenção especial.
Para essa análise, Sobral e Peci (2013, p. 127) 
sugerem que sejam percorridas as seguintes etapas:
• identificar os stakeholders da organização.
• determinar a importância e o impacto de 
cada stakeholder para a organização;
• identificar quais são os stakeholders críti-
cos para a organização;
• desenvolver uma abordagem diferenciada 
para cada um dos stakeholders de acordo com 
sua relevância e características específicas.
Figura 5 - Stakeholders organizacionais
Fonte: Sobral e Peci (2013, p. 127).
Stakeholders
Clientes
Associações
de comércio
e indústria
Grupos de
ação política
e social
Mídia
Trabalhadores Órgãos do
governo
Bancos e
seguradoras
Fornecedores
Concorrentes
Acionistas Sindicatos
58 Teorias da administração
Tendo seguido todas essas etapas, a ação dependerá 
de cada caso, podendo tomar diferentes formas, 
como a proposta de parcerias e alianças com forne-
cedores, contato direto com clientes potenciais, ou 
fiéis, ou problemáticos, novas propostas de planos 
de carreira ou remuneração…. enfim, dependerá 
de qual stakeholder estamos falando e qual é o pon-
to a ser trabalhado com ele ou com relação a ele.
Pois é… não estamos isolados do mundo. Pelo 
contrário, quando se fala em organizações, a inter-
dependência entre diversos elementos e agentes é 
algo implícito. O grande erro é esquecer-se disso. 
É considerar as atividades de uma organização 
como um fim em si mesmas e esquecer de que 
tudo faz parte de um ambiente maior, repleto 
de outros fatores que influenciam também a or-
ganização. E não somente esta perspectiva, mas 
também sua via inversa: a influência que a or-
ganização exerce sobre o ambiente, em todos os 
sentidos: desde o seu impacto ambiental, até sua 
importância para a comunidade local/nacional/
internacional, a oferta de determinados bens e 
serviços, inovações… enfim, a natureza dessa in-
fluência pode se manifestar de diferentes formas.
Tendo compreendido de que se trata a teoria 
de sistemas, daremos mais um passo adentrando 
às teorias da administração. Falaremos agora da 
teoria contingencial. Ela está intimamente ligada 
à teoria de sistemas (LACOMBE, 2009).
Segundo a teoria da contingência, não há uma 
forma ideal de se administrar uma organização, 
uma vez que tudo depende do ambiente em que 
ela está inserida, do momento econômico, das tec-
nologias disponíveis… (RIBEIRO, 2010). Sendo 
assim, a melhor forma de se administrar depen-
derá de cada caso.
A definição do dicionário para contingência 
é: “1) possibilidade de que algo se realize ou não; 
2) Eventualidade; ação ou situação imprevista e 
que não se consegue controlar” (DICIONÁRIO, 
[2017], on-line).
Uma das principais características da teoria da 
contingência, portanto, é a ideia da necessidade 
constante de adaptabilidade às mudanças am-
bientais, identificando e analisando as principais 
contingências, que no âmbito organizacional pode 
significar “as características (internas e externas) 
que podem influenciar a estrutura de uma orga-
nização” (SOBRAL; PECI, 2013, p. 81).Há diversas discussões que são abarcadas pela 
teoria contingencial, mas o que nos importa aqui 
é o destaque a essa maneira de se conceber as or-
ganizações, que extrapola a adoção de um modo 
de gestão estável e passa para uma ideia de dina-
mismo, de modificação, de adaptabilidade.
Parece tudo tão simples e óbvio, não é? Não, não 
é. Como você se sente quando tinha se programado 
para fazer algo importante e alguém o interrompe 
pedindo que você faça alguma outra tarefa? Geral-
mente não gostamos disso, de sair da nossa rotina, 
da nossa agenda, da nossa programação, e, muito 
menos, do nosso modo de pensar, do nosso modelo 
mental. Agora vamos passar esse mesmo raciocí-
nio para o nível organizacional: rever processos, 
repensar produtos, buscar inovações, adaptar-se a 
novas leis… talvez implique até mesmo a rever os 
próprios valores, a própria visão do negócio.
Lembra lá na primeira unidade que falamos 
sobre as mudanças que acontecem e que são fun-
damentais para um negócio e para quem produzia 
máquinas de escrever ou fitas K7, por exemplo? 
Pois é… ao ignorar as contingências, uma orga-
nização pode simplesmente ir à falência!
Tendo compreendido a teoria de sistemas e a 
contingencial, vamos passar no próximo tópico 
para a administração por objetivos.
59UNIDADE II
Caro(a) aluno(a)!
Vamos a mais uma viagem pelas teorias da ad-
ministração. Agora vamos falar da Administração 
por Objetivos (APO).
Acredito que essa teoria possa ter a ver com 
muitos aspectos da nossa vida pessoal. Você já fez 
alguma vez uma listinha no dia primeiro de janei-
ro de algum ano com suas metas de ano novo? 
Confesse, pelo menos uma vez você fez… Uma 
vez (confissão minha agora) resolvi fazer isso na 
minha agenda nova (ainda de papel naquele tem-
po) e comecei a escrever minhas metas, é claro, 
no dia primeiro de janeiro da agenda. Quando 
terminei, eu tinha ocupado todas as linhas (de 
uma agenda grande!) até o dia 13 de janeiro da 
agenda! Isto é, 13 páginas de metas para aquele 
ano. Tinha desde “reclamar menos” a “me empe-
nhar para aprender a cozinhar melhor”, passando 
por “economizar uma quantia X por mês” até “te-
lefonar mais para o meu irmão”.
Pois é, foram 13 páginas repletas de boas in-
tenções, mas…. faltou pensar nos planos de ação 
para cada uma delas. Ao final do ano, algumas 
foram alcançadas e outras eu nem me lembrava 
de um dia ter escrito! Podemos tirar daí alguns 
Administração 
por Objetivos
60 Teorias da administração
elementos que já já veremos neste tópico: a ne-
cessidade de planejamento, de elaborar planos 
de ação, de rever esses planos ao longo do perío-
do, readaptá-los caso seja necessário e, por fim, 
avaliá-los. 
Pensando a Administração por Objetivos (APO), 
a coisa gira um pouco em torno dessa mesma ideia. 
O enfoque está nos resultados, nos objetivos a serem 
alcançados e, é claro, nos meios para isso:
 “
A APO é um sistema de gerência em que 
chefias e subordinados estabelecem objeti-
vos e metas para suas respectivas áreas de 
responsabilidade, formulam planos para 
atingir às metas especificadas, definem pa-
drões para medir o desempenho e fazem o 
acompanhamento periódico do progresso 
obtido (RIBEIRO, 2010, p. 130).
Dentro desse contexto, você pode imaginar que 
alguns elementos têm papel imprescindível, tais 
como o planejamento, a coordenação dos proces-
sos e atividades, a integração entre eles, a avaliação 
da eficácia, administração de recursos humanos, 
desenvolvimento de gerentes, entre diversos ou-
tros (RIBEIRO, 2010).
Algumas das características principais da 
APO são:
• Estabelecimento conjunto de objetivos en-
tre o gerente e seus subordinados.
• Estabelecimento de objetivos para cada 
departamento ou setor.
• Interligação dos objetivos departamentais.
• Elaboração dos planos operacionais, com 
ênfase no controle.
• Contínua avaliação, revisão e reciclagem 
dos planos.
• Participação atuante da chefia na estimu-
lação de envolvimento dos subordinados 
(SILVA, 2013, p. 405)
Perceba que, segundo essa perspectiva, o estabe-
lecimento de objetivos não cabe somente à alta 
administração, mas se trata de um processo rea-
lizado em conjunto com os demais membros dos 
grupos dentro da organização. Isso é fundamental 
quando se fala em objetivos. Mais uma vez, ten-
tando nos colocar “na pele do sujeito”: é muito 
mais fácil nos empenharmos no alcance de um 
objetivo quando participamos de sua concepção 
do que quando ele nos é simplesmente imposto, 
não é mesmo? E essa comunicação auxilia tam-
bém na própria análise da viabilidade da meta, 
dado que na maioria das vezes os subordinados 
são aqueles que realmente conhecem os proces-
sos, as maneiras e as condições para se realizar 
um trabalho.
A interligação entre os departamentos é fun-
damental na APO. Imagine que os departamentos 
não convirjam para o mesmo objetivo. Certamen-
te haverá graves problemas de integração, para 
dizer o mínimo. Os planos operacionais são, por 
sua vez, as etapas para se chegar ao objetivo. Ne-
les devem estar contidos os recursos necessários 
(de todas as naturezas: humanos, tecnológicos, 
materiais, financeiros, de conhecimento…), o 
cronograma que estipula o período em que as 
atividades devem ser desenvolvidas e por quem e 
assim por diante. O controle é fundamental para 
que os planos sigam para onde devem seguir: para 
o objetivo traçado.
Nesse processo ainda dos planos, há a necessi-
dade de que eles sempre sejam reavaliados. Lem-
bra da teoria da contingência? Pois é, alguns de 
seus princípios se aplicam aqui também: olhos 
atentos ao ambiente! Planos talvez tenham que 
ser reformulados de acordo com conjunturas di-
ferentes que possam surgir ao longo do caminho.
A tudo isso soma-se a avaliação de desempenho. 
De nada adiantam essas ações anteriores se não se 
tem uma ideia clara do que foi ou não foi alcançado. 
61UNIDADE II
Ribeiro (2010) acrescenta alguns aspectos 
igualmente importantes a serem considerados 
na APO, por exemplo, a exposição do assunto 
à direção superior da empresa para obter o seu 
total apoio. Esse é um aspecto fundamental que 
não pode ser negligenciado. Sem esse apoio, os 
objetivos não se concretizam. Acrescenta ainda 
a necessidade de se subdividir o objetivo maior 
em metas para os setores, paras os grupos e até 
mesmo para cada indivíduo. 
Se voltamos ao nosso exemplo lá do começo, 
das metas de início de ano, essa divisão também 
faz sentido lá. A meta era “me empenhar para 
aprender a cozinhar melhor”. Como eu poderia 
subdividir essa meta de modo a, de fato, fazer coi-
sas diárias ou semanais que me fizessem dar um 
passo a mais em direção a ela? Talvez comprar 
(e ler!!!) livros de receitas (ops, e fazer as recei-
tas também, é claro), ou assistir semanalmente 
um programa de culinária e replicar a receita… 
sobre a meta de “reclamar menos”: essa é difícil 
para reclamões crônicos como eu (olha eu aqui 
reclamando já), mas uma coisa que fiz foi comprar 
um livro sobre isso, ler o livro e aprender algu-
mas coisas práticas que ele me ensinou a respeito 
desse (mau) hábito; me ajudou a ter consciência 
das vezes que reclamo e me policiar para não fa-
zê-lo (quer o nome do livro? Vou indicar lá no 
material complementar). Sobre ligar para o meu 
irmão com mais frequência: estabelecer um dia 
na semana ou a cada quinze dias e ligar para ele, 
e pronto! Perceba que a ideia é fragmentar para 
ações diárias ou semanais ou mensais aquela meta 
que pode parecer difícil.
Veja que na APO o raciocínio é o mesmo: di-
vidir por departamentos, por grupos e até mesmo 
por pessoas! Como cobrar o resultado de um de-
partamento se dentro dele não ficou estipulado 
quem faz o que? Já ouviu o ditado que diz “cachor-
ro que tem dois donos morre de fome”? Pois é, um 
pensa que o outro deu comida e ninguém deu. Um 
pensa no departamento que o outro está fazendo 
e ninguém faz! Por isso até as metas individuais 
têm que ser estabelecidas claramente.
Para muitos tipos de organização, esse pode ser 
um modelo bastante interessante.Um escritório 
de engenharia ou arquitetura, por exemplo. Cada 
projeto pode ser encarado como um objetivo e, 
Na Figura 6, estão representados os processos da APO, que refletem isso que discutimos até aqui.
Feedback
Estabelecimento
de metas e
objetivos
organizacionais
Desenvolvimento
do plano de ação,
de maneira
colaborativa
Revisão dos
objetivos/planos
Reuniões
Recursos
Alteração dos planos
Avaliação de
desempenho
Figura 6 - Os processos da APO
Fonte: Silva (2013, p. 406).
62 Teorias da administração
para além disso, também as próprias estratégias 
para crescimento da empresa ou para que seus 
serviços sejam mais conhecidos, por exemplo, 
podem entrar nesse sistema de APO. Visitas a 
fornecedores, contatos com mestres de obras, 
parcerias com construtoras, divulgação periódica 
dos trabalhos em revista especializada… enfim, 
vários são os planos de ação de acordo com os 
objetivos que se tem. O importante é ter claro o 
fim (objetivo), o meio (os planos), a necessidade 
de constante revisão desses meios e a avaliação 
final, para ver se todo o esforço, de fato, concorreu 
para o alcance do objetivo.
Com esse tópico encerramos nossa unidade. 
Essa visão geral do pensamento administrativo 
nos ajuda a compreender os diversos tipos de or-
ganização, as formas de conceber sua estrutura, 
sua relação com o ambiente (os diversos tipos 
de ambiente) e as maneiras de se considerar suas 
atividades meio e fim. 
Trouxemos aqui algumas das escolas da ad-
ministração ou teorias da administração. Não há 
somente essas, mas os princípios dessas também 
estão presentes nas outras, como a estruturalista, 
a normativista (que se baseia principalmente em 
Fayol), a do desenvolvimento organizacional e 
outras sobre as quais ainda falaremos no nosso 
livro, como a de relações humanas e comporta-
mental, que por terem um tema tão central para 
as organizações — as pessoas — dedicaremos a 
próxima unidade especialmente a elas.
63
1. O modelo burocrático está presente em praticamente todas as organizações. 
Foi descrito primeiramente por Max Weber e depois desenvolvido também por 
outros autores. A respeito do modelo burocrático – ou burocracia – assinale a 
alternativa correta.
a) A burocracia está presente em praticamente todas as organizações, por ser 
constituída por grande número de documentos e formulários e ter como ca-
racterística principal a morosidade nos processos.
b) O modelo burocrático tem suas dimensões rígidas e definidas, sendo cada uma 
delas constante em todas as organizações.
c) As dimensões do modelo burocrático são: hierarquia de autoridade, divisão 
do trabalho, sistema de pagamentos de taxas, sistema de arquivamento de 
documentos e formulários, impessoalidade e competência técnica.
d) Cada uma das dimensões burocráticas pode ser analisada separadamente e 
com a ideia de gradação, ou seja, cada uma delas pode aparecer nas organi-
zações em maior ou menor grau.
e) O modelo burocrático é considerado o tipo ideal de modelo de gestão, não 
apresentando nenhum tipo de problema ou efeitos secundários que possam 
ser considerados negativos.
2. A administração científica ou escola mecanicista é uma das mais conhecidas 
escolas do pensamento administrativo. Seu principal representante foi o en-
genheiro mecânico Frederick W. Taylor. A respeito da teoria da administração 
científica, leia as afirmações abaixo.
I) A teoria da Administração Científica consiste em uma análise temporal das 
tarefas individuais que permitia melhorar o desempenho dos trabalhadores.
II) Para Taylor, o objetivo da administração era o de assegurar o máximo de 
prosperidade para o patrão, mesmo que isso ocorresse em detrimento da 
prosperidade do empregado.
III) O estudo de movimentos e tempos consistia em estudar a tarefa, o local de 
trabalho, as ferramentas e máquinas o procurar racionalizar o trabalho e 
alcançar a otimização da relação tempo-esforço, procurando identificar os 
melhores movimentos e tempos na execução de uma tarefa.
Você pode utilizar seu diário de bordo para a resolução.
64
IV) Para Taylor, as atribuições de planejamento e de execução caberiam a todos 
os trabalhadores da empresa que, em constantes reuniões, deveriam decidir 
juntos sobre os rumos da empresa e de como trabalhar para chegar aos 
objetivos coletivamente descritos.
Assinale a alternativa correta:
a) Apenas I e III estão corretas.
b) Apenas II e III estão corretas.
c) Apenas I, II e IV estão corretas.
d) Todas as alternativas anteriores estão corretas.
e) Nenhuma das alternativas anteriores está correta.
3. A teoria de sistemas e teoria contingencial são duas teorias da administração 
cujos princípios estão interligados. A respeito dessas teorias, assinale Verdadeiro 
(V) ou Falso (F):
 )( A teoria de sistemas vê a organização como parte de um sistema amplo e 
dinâmico, que a influencia e por ela é influenciado.
 )( Segundo a teoria de sistemas, a organização deve ser considerada um sistema 
fechado, protegido de ameaças externas.
 )( Os stakeholders compõem o ambiente operacional e são todos os agentes ou 
elementos que de alguma forma influenciam a organização ou são influencia-
dos por ela.
 )( Segundo a teoria da contingência, não há uma forma ideal de se administrar 
uma organização, mas a melhor forma de se administrar dependerá de cada 
caso, considerando a necessidade de aptação às mudanças ambientais.
Assinale a alternativa correta:
a) V-V-V-V.
b) V-F-F-V.
c) F-F-F-F.
d) F-V-V-F.
e) V-F-V-V.
65
Pare de reclamar e concentre-se nas coisas boas
Autor: Will Bowen
Editora: Sextante
Sinopse: você seria capaz de passar um dia inteiro sem reclamar? Parece di-
fícil? Então imagine ficar 21 dias sem se queixar de absolutamente nada nem 
de ninguém. ‘Pare de reclamar e concentre-se nas coisas boas’ foi escrito para 
mostrar que a vida pode ser muito melhor se mudarmos de atitude e pararmos 
de enxergar apenas o que há de errado.
Comentário: nunca fui fã do estilo “autoajuda”, mas esse livro me conquistou 
pela sua utilidade. O método em si deve funcionar, mas eu não o apliquei. No 
entanto, para além dele, o livro traz questões valiosas para se pensar, como a 
frase que ainda quero gravar em um bracelete para sempre poder me lembrar 
dela: “nossos pensamentos criam nossa vida, e nossas palavras revelam o que 
pensamos”. Uma boa reflexão para reclamões.
LIVRO
Tempos modernos
Ano: 1936
Sinopse: um trabalhador de uma fábrica sofre um colapso nervoso por trabalhar 
de forma quase escrava. Ao se recuperar, encontra a fábrica fechada e, confun-
dido com o líder de uma greve, acaba preso. Saindo da prisão, encontra uma 
jovem em apuros e a ajuda, e é obrigado a enfrentar a Depressão Americana. 
Os dois se unem atrás de emprego e vivem uma série de aventuras.
Comentário: as cenas da fábrica, do trabalho do personagem de Chaplin na 
esteira, revelam uma crítica ao sistema de produção em massa difundido pelo 
Fordismo e a alienação do trabalhador do seu próprio trabalho.
FILME
Na dissertação de mestrado intitulada AS DIMENSÕES DO MODELO BUROCRÁTI-
CO NAS ORGANIZAÇÕES: um estudo das empresas do Pólo Empresarial Spartaco 
orientadas pela abordagem da Economia de Comunhão, o modelo burocrático 
é descrito de forma detalhada, com ênfase em cada uma de suas dimensões, 
nos seus pressupostos e suas disfunções. Recomendo a leitura.
Para acessar, use seu leitor de QR Code.
WEB
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/697
66
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Janeiro: Interciência, 2012.
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REFERÊNCIA ON-LINE
1Em: <https://www.significados.com.br/menmonico/>. Acesso em: 13 nov. 2017.
68
1. D.
2. A.
3. E.
69
70
PLANO DE ESTUDOS
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
• Discutir sobre os diversos elementos presentes na Escola 
das Relações Humanas e decorrentes dela, com ênfa-
se em temas como liderança, feedback, competências e 
coaching.
• Apresentar a Escola do Comportamento Humano dentro 
da teoria das organizações e suas implicações, com ênfase 
à motivação, teorias X, Y e Z.
• Discutir sobre a importância e o papel do foco, da atenção 
e da autoconsciência para a vida pessoal e para a vida no 
trabalho.
Escola das 
Relações Humanas
A abordagem comportamental
O foco na vida pessoal
e no trabalho
Dra. Cláudia Herrero Martins Menegassi
O Fator Humano 
nas Organizações
Escola das 
Relações Humanas
Prezado(a) aluno(a)!
Bem-vindo(a) a mais essa unidade!
Na unidade anterior, vimos algumas das teo-
rias das organizações. Não falamos sobre aquelas 
que diziam respeito principalmente às pessoas 
nas organizações, justamente porque o assunto 
merece pelo menos uma unidade inteira. Aliás, 
você terá uma, ou melhor, duas disciplinas in-
teiras do seu curso falando sobre pessoas, mas 
não podemos deixar de falar sobre esse assunto 
também dentro do campo organizacional, então 
aqui estamos nós.
Nesta unidade, então, traremos um pouco 
de duas escolas específicas da administração: 
a escola de recursos humanos e a escola do 
comportamento humano. Focaremos um pouco 
naquilo que a escola fala em si sobre o tema, mas 
não nos limitaremos a isso. Traremos também 
esses temas para a atualidade, devido sua grande 
importância para a vida dentro das organizações.
Começamos, então, pela escola das relações 
humanas.
73UNIDADE III
Já conhecemos bem Taylor e Fayol, cujos pen-
samentos vimos nas unidades anteriores e são 
os principais nomes da teoria da administração 
científica e da escola clássica e normativista. A 
visão deles a respeito da organização foi de grande 
contribuição, tanto para a teoria das organizações 
quanto para o dia a dia das empresas — princi-
palmente indústrias — da época, e podemos, in-
clusive, observar até os dias atuais grande parte 
dessa forma de pensar se concretizando no mun-
do organizacional.
A questão, porém, é que críticas surgiram a 
essas escolas, dado que a visão delas era um tanto 
quanto mecânica — tanto que também se fala em 
escola mecanicista para se referir aos pensamen-
tos de Taylor. Bem, o filme de Charles Chaplin que 
recomendei na unidade anterior mostra um pou-
co essa questão: produtividade e mecanismos para 
alcançá-la — como a esteira, divisão do trabalho 
etc. — e o trabalhador alienado de seu próprio 
trabalho, visto talvez também como uma parte 
de uma engrenagem maior que está a serviço de 
uma produção sempre mais eficaz.
Desse modo, não tardou a aparecer gente ques-
tionando esses e outros aspectos voltados ao tra-
balhador e assim surgiu a Escola das Relações Hu-
manas, cujo intuito era humanizar os princípios 
e a maneira de se administrar as organizações. 
O intuito dos autores dessa escola era destacar 
os pontos positivos das escolas anteriores, mas 
também corrigir seus excessos no tocante ao tra-
balhador, principalmente (RIBEIRO, 2010).
Quando se fala em Escola das Relações Huma-
nas, o que vem logo em mente é a famosa expe-
riência de Hawthorne. De fato, essa escola, assim 
como diversas outras, não se baseou apenas em 
teorias, mas, ao contrário, foi fruto de observações 
do que de fato acontecia nas empresas na época. 
Essa experiência, especificamente, foi realizada 
em uma fábrica de equipamentos telefônicos loca-
lizada nessa cidade, perto de Chicago, nos Estados 
Unidos. Foram experiências relacionadas a mu-
danças na iluminação e introdução de intervalos 
de descanso, aumento desses intervalos, horário 
de término da jornada de trabalho antecipado, 
mudanças no tipo de supervisão, entre outras 
(RIBEIRO, 2010). 
As conclusões dessasexperiências foram: i) 
o fator psicológico prevaleceu ao fisiológico, o 
que fez com que percebessem que as condições 
psicológicas dos trabalhadores — que jamais 
haviam sido consideradas — eram questões bas-
tante relevantes nas organizações e que deveriam 
ser ponderadas; ii) um ambiente amistoso, com 
supervisão branda e espaço para convivência 
melhorou a produtividade; iii) o nível de pro-
dução depende da integração social das pessoas; 
iv) é importante considerar fatores sociais, ex-
pectativas individuais e a organização informal 
dos trabalhadores (RIBEIRO, 2010).
Desse modo, um dos principais temas trata-
dos por essa escola passou a ser a liderança, tema 
este nunca antes abordado pelas escolas que a 
precederam. 
Liderança é a característica que se espera do 
gerente, chefe ou supervisor, e que deve ser de-
monstrada na condução do processo produtivo, 
por meio do envolvimento e do aproveitamento 
pleno da criatividade do grupo a ele subordinado, 
de modo a alcançar a satisfação de todos.
Fonte: Ribeiro (2010, p. 68).
74 O fator humano nas organizações
Bem, quando se fala em liderança, o assunto 
é longo e temos abordagens de todos os tipos. 
Desde aquelas mais romantizadas, como a que 
encontramos no livro O monge e o executivo, de 
James C. Hunter (2004), em que ele expõe a tese 
do líder servidor, até aquelas mais científicas, mas 
que acabam indo em direção à inevitável análise 
desta figura emblemática: o ser humano.
Tenha sua dose extra de 
conhecimento assistindo ao 
vídeo. Para acessar, use seu 
leitor de QR Code.
Cortella e Mussak (2013) têm um livro bastante 
interessante sobre liderança, em forma de bate 
papo, muito agradável de se ler, em que a certo 
ponto se questionam sobre a área a qual perten-
ceria o estudo da liderança. Segundo os autores, 
a várias áreas, como a antropologia, sociologia, 
psicologia e humanismo em geral. Isso porque 
liderança não é cargo, mas uma atitude, uma con-
dição, uma função a ser exercida, um comporta-
mento humano.
Você sabe que o Mário Sérgio Cortella é um filó-
sofo, não é? Ele, inclusive, tem textos ótimos, livros 
ótimos, vídeos no youtube ótimos. Recomendo 
todos eles. Então, a sua abordagem sobre liderança 
tem alguns aspectos que não são tão convencionais 
como os que geralmente ouvimos por aí. Por 
exemplo, ele destaca a condição circunstancial 
da liderança. Segundo ele, a liderança “é algo que 
acontece em ocasiões específicas, em determinadas 
situações, mas nenhum de nós lidera o tempo todo 
e em todas as situações, dada a impossibilidade de 
que assim seja” e, por isso, é descabida a ideia de 
“vácuo de liderança”, ou seja, momentos em que 
ninguém esteja liderando o processo, exceto por 
intervalos muito pequenos.
Achei fantástica essa observação. É muito in-
teressante observar uma determinada questão 
sob uma ótica diferente da que tínhamos tido 
até então, inclusive para refletir sobre ela e dis-
cordar até. Será mesmo que “sempre que se es-
tabelece um agrupamento humano, formal ou 
informal, em qualquer área de atividade, alguém 
estará liderando o processo em cada momento” 
(CORTELLA; MUSSAK, 2013, p. 9)? Talvez. Essa 
ideia parece meio chocante, não é? No entanto, 
os autores complementam que a liderança pode 
ser, inclusive, compartilhada. Nesse caso, talvez a 
ideia possa mesmo se estender para diversos tipos 
de agrupamentos humanos, até mesmo a família.
E sobre a boa e velha questão se liderança é 
algo inato ou não? O que esses autores diriam? 
Cortella, a partir de uma visão filosófica, consi-
dera a liderança uma virtude e, segundo ele, o ser 
humano já nasce com ela, mas precisa desenvolver 
e praticar seu potencial de liderança ao longo da 
vida. Por outro lado, Mussak — cuja formação é 
medicina — fundamenta-se em parte na biologia 
e, sendo assim, considera a liderança como uma 
espécie de força interior que todos, sem exceção, 
possuem, mas que em alguns essa força é maior 
do que em outros e que precisa ser desenvolvida 
(CORTELLA; MUSSAK, 2013).
Cortella acrescenta a essa ideia o pensamento 
de Aristóteles, que definia ato e potência:
 “
Pois eu penso a virtude como potência, isto 
é, como possibilidade, como força intrínse-
ca. Nessa perspectiva, a pessoa nasce com a 
possibilidade e precisa realizá-la. Emprego 
o verbo realizar com o sentido do latim e 
do inglês, isto é, a pessoa precisa tornar real 
a sua possibilidade e dar-se conta, ter cons-
ciência dela (a ideia do to realize). De nada 
adianta ter uma virtude que não se pratica, 
pois ela permanecerá apenas como potencial. 
O próprio Aristóteles dizia que a árvore está 
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/662
75UNIDADE III
virtualmente na semente, assim como a plan-
ta está virtualmente no broto (CORTELLA; 
MUSSAK, 2013, p. 12, grifos do autor).
Outro conceito muito bacana desses dois autores: 
a função do líder é “atribuir o caráter de viável 
ao inédito” (CORTELLA; MUSSAK, 2013, p. 54), 
em menção à expressão usada por Paulo Freire 
do “inédito viável”, ou seja, “aquilo que ainda não 
é, mas pode ser” (CORTELLA; MUSSAK, 2013, 
p. 54). É a ideia de factibilidade, de capacidade de 
fazer ou de dar condições para que algo aconteça.
Jucá (2013) apresenta quatro comportamentos 
essenciais que, segundo o autor, definem a lide-
rança — ele os chama de dimensões da liderança: 
engajar pessoas, desenvolver talentos, moldar o 
futuro e entregar resultados. São dimensões que 
abarcam os vetores “tarefas” e “relacionamentos”, 
tão tratados dentro do tema liderança. De fato, 
se pensamos que estamos falando de conduzir 
pessoas a determinado objetivo, estamos pres-
supondo o relacionamento na condução dessas 
pessoas e as tarefas meio para atingir a tarefa fim, 
ou seja, o objetivo. E em meio a esses dois vetores 
há um mundo de variáveis que — por se tratar de 
pessoas — são, de fato, infinitamente variáveis!
O que se procurou, todavia, em estudos sobre 
liderança é encontrar alguns padrões. Todos se en-
quadrarão? Servirá para todos? Será sempre assim? 
Não, não e não. Entretanto, a busca por padrões nos 
ajuda muito a poder analisar minimamente algum 
tipo de fenômeno, mesmo sendo ele tão variável. 
Então, dentro desse mundo da liderança, algumas 
questões são imprescindíveis e a respeito delas bus-
cou-se alguns padrões. Tipos de personalidade é 
uma dessas questões; tipos de líderes e de formas 
de se liderar também; tipos de liderados; ambiente 
de interação e assim por diante.
Kurt Lewin (1890-1947), por exemplo, foi um 
psicólogo que, a partir de experiências realizadas, 
esboçou alguns modelos de liderança: a liderança 
autocrática, a democrática e a liberal. A liderança 
autocrática é aquela em que as diretrizes são esta-
belecidas somente pelo líder, sem que este consul-
te o grupo, o que inclui o modo de se realizar as 
tarefas, as pessoas que trabalharão juntas e assim 
por diante. A liderança democrática é aquela em 
que o líder debate com o grupo as diretrizes, que 
participa ativamente das decisões sobre os deta-
lhes da tarefa e das parcerias para realizá-las. Por 
fim, temos a liderança liberal, ou laissez-faire, em 
que a figura do líder praticamente não aparece, ou 
seja, os grupos e indivíduos têm a liberdade de 
tomar as decisões relativas às tarefas que devem 
ser feitas e o papel do líder limita-se a fornecer 
os recursos necessários quando requisitados (RI-
BEIRO, 2010).
Outras tantas tipologias sobre estilos de lide-
rança existem na literatura. Abra um livro sobre 
liderança e você as encontrará. Ribeiro (2010), por 
exemplo, traz alguns desses estilos de liderança: a 
liderança coercitiva, a controladora, a orientadora, 
a integradora e a situacional. Somente pelo nome 
de cada uma delas você já pode inferir de que se 
trata. Você verá detalhes sobre liderança em outra 
disciplina, então aqui não entrarei nesses assuntos 
a fundo. A ideia é trazer alguns elementos novos de 
discussão no que se refere a esse tema, ou seja, algo 
que talvez você não encontre facilmente por aí.
Voltemos às dimensõespropostas por Jucá 
(2013). O autor começa destacando a importância 
dos propósitos e dos valores, sobretudo aqueles 
das empresas e que devem se refletir também, é 
claro, nas pessoas que ali trabalham. Isso signifi-
ca que esses propósitos e valores precisam, pelo 
menos, não serem contrastantes com aqueles dos 
trabalhadores. Outro ponto que o autor levanta 
é relativo às habilidades de comunicação, com 
destaque à capacidade de ouvir o outro e prestar 
atenção — e sinalizar essa atenção — ao que o ou-
tro fala, além da capacidade de clareza e foco e de 
uma coisa, talvez, inusitada: saber contar histórias!
76 O fator humano nas organizações
É interessante como vários conceitos iguais 
na administração estão presentes em áreas dife-
rentes, mas querem dizer exatamente a mesma 
coisa. Jucá (2013), dentro do tema liderança, fala 
sobre a importância de se saber contar histórias, 
por considerá-las uma forma envolvente das pes-
soas aprenderem conceitos, ideias ou quaisquer 
outras coisas. Cita inclusive a definição de An-
nette Simmons, segundo a qual história é “uma 
experiência narrada com detalhes e sentimentos 
suficientes para fazer que o ouvinte a vivencie 
como real” (apud JUCÁ, 2013, p. 33). No entanto, 
a narrativa de histórias ou o chamado storytelling 
não é somente um tema abordado pelo campo da 
liderança. Na área de Gestão do Conhecimento 
(GC), ela é considerada uma prática de GC e é 
muito recomendada dentro das organizações. É 
interessante perceber que estamos falando das 
mesmas coisas, dando a elas a mesma importância 
mesmo em campos distintos da gestão. 
Voltando ainda às dimensões propostas por 
Jucá (2013), o autor destaca a importância da 
cooperação, da reciprocidade, da confiança e da 
credibilidade — o que implica, nesse último caso, 
“apresentar resultados consistentes; sinceridade, 
abertura e franqueza; ser diariamente o exemplo 
de alguém que faz o que prega e cumpre o que 
promete. Esses são os segredos da credibilidade e 
os alicerces para a confiança” (JUCÁ, 2013, p. 44). 
Outra questão ainda abordada pelo autor é que o lí-
der procure promover equipes de alta performance. 
Sobre desenvolver talentos, o autor traz algu-
mas questões relacionadas ao incentivo ao sucesso 
— cuja definição é, segundo ele, “amar o que se faz, 
vivendo em ciclos de desenvolvimento continuado 
com outras pessoas” (JUCÁ, 2013, p. 61). Aconselha 
também a prática cotidiana do feedback, do reco-
nhecimento por meio do elogio e da atuação do líder 
como um coaching. Também coaching é uma das 
práticas de Gestão do Conhecimento, que mencio-
namos há pouco. Aqui teríamos muito o que refletir. 
Primeiramente, sobre feedback. Essa prática é 
uma das queridinhas da área de recursos huma-
nos. Você irá encontrar autores que são enfáticos 
em dizer que a importância do feedback é tama-
nha que sem ele as pessoas ficariam desorientadas 
dentro de uma organização, sem saber ao certo se 
o que estão fazendo está bom ou não. Essa linha 
de pensamento corresponde à maioria dos autores 
da área. Aí quando lemos Dale Carnegie (2012), 
ele é categórico em dizer que “críticas construti-
vas” não existem e não devem ser feitas. Para ele, 
crítica é crítica, mesmo quando feita na melhor 
das intenções e as pessoas não gostam de receber 
críticas, seja qual for a circunstância. Na época em 
que ele escreveu esse livro — primeira edição em 
1936 — ainda não existia a onda organizacional 
do feedback, então ele usou “crítica construtiva” 
para dizer a mesma coisa. Valeria a pena ler esse 
trecho de seu livro. 
É claro que a literatura sobre feedback já avan-
çou bastante nas últimas décadas. Inicialmente, 
por exemplo, quando se usava esse termo, pensa-
va-se imediatamente na expressão de um ponto 
negativo a ser melhorado. De uns anos para cá, 
fala-se também em feedback positivo. Goleman 
(2014) afirma que altos níveis de desempenho 
podem ser alcançados por qualquer pessoa que 
pratique de forma inteligente. Para ele, “uma prá-
tica inteligente sempre inclui um esquema de fee-
dback, que permite reconhecer erros e corrigi-los 
[...]. Idealmente, esse feedback vem de alguém 
com um olhar de especialista” (GOLEMAN, 2014, 
p. 159-160). 
Enfim, você certamente verá isso em outra dis-
ciplina de modo mais aprofundado; o que quero 
aqui, somente, é despertar você para uma leitura 
crítica do que virá, lembrando que você não pre-
cisa “beber” tudo aquilo que a área de recursos 
humanos diz como verdade absoluta e que nem 
mesmo os autores são unânimes acerca da valida-
de de diversos assuntos — feedback é um exemplo.
77UNIDADE III
Agora vamos falar um pouquinho sobre coaching. 
Você sabe o que é? Já ouviu falar? Até para achar 
uma definição imparcial é difícil, pois as definições 
de coaching que se encontra são dessas apaixona-
das pelo tema, mas vamos lá para algumas delas:
Por falar em Dale Carnegie, encontrei uma óti-
ma síntese de seus princípios, feita por Lacombe 
(2009, p. 137): (a) fazer os outros se sentirem 
importantes, tornando-se genuinamente inte-
ressados nas outras pessoas e sendo um bom 
ouvinte, incentivando os outros a falarem sobre 
eles mesmos e deixando-os falar durante a maior 
parte da conversa; (b) respeitar a opinião alheia, 
nunca dizer a uma pessoa, de forma direta, que 
ela está errada, fazer isso indiretamente e com 
habilidade; se você errar, reconheça o erro ime-
diatamente e com ênfase; (c) começar sempre 
de modo amistoso, iniciando por um elogio e por 
uma apreciação sincera, criando um clima propí-
cio à cooperação; (d) dar ordens sob a forma de 
perguntas, para que o outro pense que a ideia 
foi dele e estimulá-lo a achar que foi mesmo”.
Fonte Conceito de coaching
International Coaching 
Federation (ICF)
Coaching é uma parceria continuada que estimula e apoia o cliente a pro-
duzir resultados gratificantes em sua vida pessoal e profissional. Por meio 
do processo de coaching, o cliente expande e aprofunda a sua capacidade 
de aprender, aperfeiçoa seu desempenho e eleva sua qualidade de vida.
Robert Hargrove 
(1995, p.15)
Coaching é desafiar e apoiar as pessoas, oferecendo a elas o benefício da 
nossa parceria.
Gallwey (1996) Coaching é liberar o potencial de uma pessoa para que ela maximize a 
própria performance. É mais ajudá-la a aprender do que ensiná-la.
Krausz (2007) O processo de facilitar a aprendizagem e o desempenho de outra pessoa 
por meio da utilização ótima do seu potencial, com a finalidade de alcançar 
os resultados por ela almejados.
Quadro 1 - Conceitos de coaching
Fonte: baseado em Krausz (2007, p. 26-27).
78 O fator humano nas organizações
Em suma, trata-se de uma técnica em que uma 
pessoa preparada e treinada para isso faz pergun-
tas de modo a conduzir outra pessoa à reflexão. 
Não oferece respostas, mas ajuda a própria pessoa 
a encontrá-las. Vou expressar aqui minha visão 
pessoal sobre esse assunto e, mais uma vez, que 
sirva somente para estímulo à sua reflexão acerca 
dos conceitos com os quais você ainda terá con-
tato. Bem, quando feito individualmente, acredito 
que seja algo bastante valioso. Talvez nem tanto 
pela técnica em si, mas por oportunizar algo raro 
nos dias de hoje: parar para pensar sobre a própria 
vida, os próprios sonhos, os próprios objetivos em 
vários aspectos da vida. Você para para pensar 
nisso uma hora por semana, sem nenhum tipo 
de interrupção, nem mesmo mental? Certamente 
não… a presença do coach ali, inclusive, serve para 
inibir qualquer tipo de interrupção acerca dessa 
reflexão, mesmo aquelas oriundas dos próprios 
pensamentos (comuns quando estamos sozinhos).
Ter esse tempo para refletir acerca SOMENTE 
das nossas coisas e, ainda, alguém preparado para 
se dedicar a essa reflexão conosco, de modo total-
mente presente e voltado a isso — o que difere de 
um papo com um bom amigo, em que provavel-
mente a pessoa daria alguns conselhos ou contaria 
também coisas de sua vida — já é algo que por si 
só vale a experiência do coaching.
No entanto, temos uma prática bastante co-
mum nos ambientesorganizacionais — talvez 
por questões de custo — que é o coaching em 
grupos. Então… nesse caso eu diria que são “ou-
tros quinhentos” (será nacional essa expressão? 
Quer dizer “é outra história”, “outra coisa”...). As 
dinâmicas que são usadas nesses casos costu-
mam não agradar a todos, pois há pessoas que 
não gostam de se expôr e se sentem desconfor-
táveis com isso. Há técnicas também de “gri-
tos de guerra”, dentre outros que também nem 
sempre são o estilo de todos. Enquanto para 
alguns aquilo funciona como uma catarse, para 
outros chega a ser agressivo à sua personalida-
de. Enfim, será sempre difícil (ou impossível) 
existir grupos homogêneos cujos integrantes 
encontrem sentido nas mesmas coisas ou se 
sintam confortáveis com elas. 
Outra questão ainda a se refletir sobre coa-
ching é que há cursos — muitas vezes bastante 
caros — que vendem a ideia de que todos os par-
ticipantes também podem vir a se tornarem coach. 
Essa parte realmente me preocupa, uma vez que 
se trata — ou deveria se tratar — de um trabalho a 
ser desempenhado por quem tem formação para 
ele, formação essa que passa por estudos apro-
fundados do ser humano, o que deveria abarcar 
minimamente a sociologia, antropologia e psi-
cologia. Como já disse antes, porém, trata-se de 
uma provocação que faço a você, incitando sua 
capacidade de reflexão crítica sobre as coisas que 
normalmente são vendidas por aí como a pana-
ceia para todos os males.
Voltando a Jucá (2013), o autor ainda fala sobre 
o papel do líder no treinamento e na seleção de 
pessoas e também sobre seu papel de delegar. So-
bre o primeiro tema, destaca como novo conceito 
contemporâneo para “talento” o termo “competên-
cia”. Competência pode ser definida como “con-
juntos de conhecimentos, habilidades e atitudes 
interdependentes e necessárias à consecução de 
determinado propósito” (DURAND, 1998, p. 3). 
Das diversas definições que existem para o ter-
mo competências, foi criado o famoso modelo 
CHA (Conhecimentos, Habilidades e Atitudes), 
pois parece que esses três componentes sejam ade-
quados para expressar o conceito. Além disso, são 
interdependentes: de fato, sem conhecimento, as 
habilidades poderão ser duvidosas e as atitudes, 
equivocadas. Sem habilidades, o conhecimento 
pode ficar apenas no âmbito tácito e não se trans-
formar em atitudes eficazes. As atitudes, por fim, 
são aquilo que você de fato faz com seus conhe-
cimentos e habilidades. 
79UNIDADE III
Aqui destacamos ainda o conceito de entrega, 
de Dutra (2001), segundo o qual entrega significa a 
contribuição que de fato a pessoa dá à empresa, por 
meio de seus conhecimentos, habilidades e atitudes. 
De fato, o que se espera é que as pessoas contri-
buam efetivamente com a organização, pois são 
essas contribuições efetivas que são capazes de gerar 
os resultados esperados para empresas e gestores.
Gestão por competências é a gestão baseada 
nessas premissas, que apresenta pressupostos pró-
prios desde o momento de recrutamento e seleção 
até a remuneração por competências, passando 
pelos diversos níveis intermediários. Trata-se de 
uma opção de abordagem de gestão que algumas 
empresas adotam, outras não. Como você pode 
notar, ela baseia-se na meritocracia, outro termo 
polêmico na atualidade. Encontramos pessoas 
que defendem a meritocracia com unhas e dentes 
e quem a abomina como raiz de todos os males. 
Bom, mais uma pulguinha que coloco atrás de sua 
orelha para reflexão.
Sobre delegação. Também aqui teríamos muito 
o que conversar. A princípio, “delegar não é se li-
vrar de algo. Delegar é uma responsabilidade, que 
implica sempre algum grau de envolvimento e um 
‘contrato’ bastante claro” (JUCÁ, 2013, p. 86). O 
conceito é ótimo, claro, objetivo. A realidade nem 
sempre é bem assim. E há vários fatores determi-
nantes para que o movimento todo da delegação 
seja eficaz ou não: que o líder esteja próximo para 
dar o apoio quando necessário, que saiba dosar 
aquilo que delega — você já teve um chefe que é 
100% delegação? Costuma gerar revolta a certo 
ponto. Enfim, a delegação é algo que exige bom 
senso de ambos os lados para que funcione.
Por fim, bom, não dá para dizer “por fim” 
porque esse assunto não se esgotaria nunca. Mas 
quero finalizar este tópico enfatizando algumas 
questões: primeiro destacando que a Escola das 
Relações Humanas trouxe conceitos que para nós, 
na atualidade, parecem bastante óbvios; no en-
tanto, foi algo revolucionário à época, dado que 
até então as pessoas nunca tinham sido foco do 
pensamento e da atividade organizacional. Outra 
questão é que, mesmo que os temas lançados nessa 
escola — principalmente o da liderança — tenham 
sido bastante desenvolvidos ao longo das décadas 
que se sucederam, continuam sendo desafiadores 
porque as teorias ou regras nunca se aplicam a 
todas as pessoas e os tempos também mudam. 
Por isso, requerem sempre uma visão analítica 
a respeito. 
Vamos passar para outro enfoque agora: a 
Escola do Comportamento Humano, que mui-
tas vezes se confunde com a Escola das Relações 
Humanas, mas traz alguns elementos distintos. 
80 O fator humano nas organizações
Caro(a) aluno(a). 
Falaremos agora sobre a Escola do Compor-
tamento Humano dentro da teoria das organi-
zações, extrapolando os temas também para os 
dias atuais.
A Escola do Comportamento Humano é, de 
certo modo, uma continuação ou um desenvol-
vimento da Escola de Relações Humanas. Alguns 
autores têm dificuldade em distinguir uma da 
outra e em algumas literaturas as duas são tratadas 
conjuntamente como behavioristas, mas Ribeiro 
(2010, p. 79) tenta distingui-las da seguinte forma:
 “
enquanto a das Relações Humanas entende 
que o indivíduo é dotado de sentimentos e 
percepções, a do Comportamento Humano, 
além de reconhecer esses aspectos, situa o 
indivíduo como agente de seu próprio pro-
gresso na medida em que o entende como 
participativo e não como mero espectador 
da realidade que o cerca.
Alguns nomes de expressão nesta escola são 
Herbert Simon, Chester Barnard, Chris Argyris, 
Mary Parker Follet, Douglas McGregor e Abrah-
am Maslow. A ênfase dessa escola é de como o 
A Abordagem 
Comportamental
81UNIDADE III
comportamento pode influenciar os resultados 
(RIBEIRO, 2010; LACOMBE, 2009).
Bem, dentro desse contexto, é claro, temos que 
começar pela famosa teoria das necessidades de 
Maslow, que muito provavelmente você já ouviu falar.
O motivo ou motivação se refere a um estado 
‘interno que pode resultar de uma necessidade’ 
(DAVIDOFF, 2001, p. 325) e que leva as pessoas 
a persistirem no comportamento em busca de 
sanar suas necessidades”.
Fonte: Walger, Viapiana e Barboza (2014, p. 20).
Abraham Maslow, no final da década de 1940, 
desenvolveu uma teoria sobre a hierarquia das 
necessidades, a partir da qual é possível inferir 
o que motiva cada indivíduo. Segundo ele, o que 
motiva as pessoas são as necessidades ainda não 
satisfeitas. Assim, quando uma necessidade é sa-
tisfeita, surgem imediatamente outras almejáveis 
e elas nunca acabam… sim, segundo a teoria dele, 
seres humanos são o que costumamos chamar de 
eternamente insatisfeitos e o que os motiva (ou 
nos motiva) é exatamente a busca por satisfazer 
essa nova e nova e nova necessidade.
Vamos pensar agora nisso de forma prática. 
Você é daquele tipo de pessoa que quando está 
com fome ou com sono fica irritado e só consegue 
pensar em comer ou dormir? É difícil se concen-
trar em uma atividade quando isso acontece, não 
é? E pessoas que infelizmente convivem com a 
incerteza de conseguir ter o alimento para suas 
famílias… você pode imaginar que o foco delas 
está nessa necessidade específica e que tudo farão 
para poder saná-la. Tratam-se de necessidades 
básicas que precisam ser atendidas.
Agora imagine a situação em que você tem 
certa tranquilidade com relação à alimentação de 
sua família, mas mora em um bairro cujo índice 
de criminalidade é alto e você não se sente seguro. 
Qualquer barulho a noite lhe causa sobressaltos. 
Bem, nesse caso, vocênão terá mais seu foco na 
questão da alimentação, mas na busca por segu-
rança. Talvez irá trabalhar mais para conseguir 
recursos necessários para mudar de bairro.
Supondo que você já conseguiu isso. Foi pro-
movido no trabalho, tem um salário melhor, com-
pra os alimentos de que precisa, mora em um local 
onde se sente seguro e tem plano de saúde que o 
deixa tranquilo para o caso de alguma emergência. 
A busca por essas coisas já não lhe motiva mais. 
Agora suas energias estão voltadas a estabelecer 
um bom relacionamento com a nova vizinhança, 
associar-se a grupos de interesses comuns em sua 
comunidade, fazer amigos, ter tempo para eles… 
e se dedicar a isso.
Você já tem tudo isso e agora bate um novo 
comichãozinho: o desejo de ser reconhecido, de 
sobressair socialmente, de poder adquirir alguns 
itens de luxo que sempre sonhou… e a motivação 
agora versa sobre esses novos objetivos, oriundos 
das novas necessidades.
Pirâmide de Maslow
82 O fator humano nas organizações
E agora que já conseguiu tudo isso ainda ficou 
um vazio por dentro? É a necessidade de autor-
realização. Essa é complexa. Quando falávamos 
das básicas, como dormir e se alimentar, ou a ne-
cessidade de segurança, essas eram necessidades 
mais comuns a todos. Quando se fala em autorrea-
lização, estamos falando aqui de cada indivíduo 
singular neste planeta. O que realiza uma pessoa, 
não realiza outra. Para alguns, a autorrealização 
pode vir quando a pessoa consegue contribuir 
para algo de bom no mundo, por meio de algu-
ma instituição que cria, ou trabalho voluntário… 
para outros, ela significa o constante desafio em 
se fazer algo cada vez melhor — em algum espor-
te, no trabalho… para outras pessoas pode ser 
desfrutar um tempo de qualidade com a família 
ou proporcionar aos filhos condições de acesso à 
educação ou cultura. Enfim, aqui cada um é cada 
um. Poderíamos colocar aqui também os hobbies, 
ou seja, aquilo a que a pessoa pode se dedicar sim-
plesmente por prazer, porque gosta.
Maslow esboçou essa ideia em forma de uma 
pirâmide de necessidades.
Em que ponto desta escala será que você está? 
Ou em que degrau dessa pirâmide?
É claro que, mais uma vez, estamos falando 
de pessoas e não existe padrão único e universal 
para todos. Essa teoria é uma representação do 
que seria comum a grande parte das pessoas.
Gareth Morgan (1996), em seu excelente 
livro Imagens da organização, faz uma adap-
tação dessas necessidades ao âmbito organi-
zacional e sugere algumas medidas a serem 
usadas pelas organizações para proporcionar 
a motivação para os diversos degraus da pirâ-
mide de Maslow.
Figura 1 - Pirâmide de Maslow e desejos de cada necessidade
Fonte: Lacombe (2009, p. 135).
Necessidades
básicas
Necessidades
de segurança
Necessidade
de associação
Necessidade
de Status
Necessidade de
autorrealização
Necessidade
de associação
Necessidades
de segurança
Necessidades
básicas
83UNIDADE III
 “
Autorrealização: estímulo ao completo 
comprometimento. O trabalho como di-
mensão importante na vida do empregado.
Autoestima: cargos que permitam realiza-
ção, autonomia e responsabilidade. Traba-
lho que valorize a identidade.
Sociais: estímulo à interação com os colegas 
no trabalho. Possibilidade de atividades so-
ciais e esportivas. Reuniões sociais fora da 
organização.
Segurança: seguro-saúde e planos de apo-
sentadoria. Segurança no emprego. Estabe-
lecimento e divulgação de plano de carreira.
Salário e benefícios: segurança e condições 
agradáveis de trabalho (MORGAN, 1996, 
p. 47).
Bastante relevante essas ideias de motivação re-
lacionadas ao trabalho, pois trata-se, em última 
instância, daquilo que possibilita o alcance das 
demais necessidades em grande parte.
Há outras teorias, além da de Maslow, sobre 
motivação. A teoria ERC de Clayton Alderfer, 
por exemplo, diz que as necessidades dos seres 
humanos são: existência, relacionamento e cres-
cimento. A primeira se refere às necessidades 
básicas do ser humano, como as fisiológicas e 
de segurança; a segunda refere-se ao desejo das 
pessoas em manterem relacionamentos umas 
com as outras; e a terceira corresponde ao dese-
jo de desenvolvimento pessoal e autorrealização 
(RIBEIRO, 2010). Apesar de ser uma tipologia 
ligeiramente distinta, em muito se assemelha à 
teoria de Maslow.
Frederick Herzberg, porém, desenvolveu a teo-
ria dos fatores internos e externos, aplicável prin-
cipalmente à questão da motivação no trabalho. 
Os fatores internos ou motivacionais são intrín-
secos à pessoa e são aqueles diretamente ligados 
ao trabalho e à função exercida, o que caracteri-
za uma posição de controle direto sobre eles. Os 
externos ou higiênicos são extrínsecos à pessoa, 
ou seja, os indivíduos não têm controle sobre 
eles. Exemplos desses fatores são as condições de 
trabalho, benefícios, salários, ambiente físico etc. 
O argumento da teoria é que os fatores externos, 
se forem bons, não aumentam a satisfação do 
funcionário, mas se estiverem ruins, causarão 
insatisfação. Por outro lado, as condições relacio-
nadas aos fatores internos podem gerar motivação 
(RIBEIRO, 2010).
McClelland, por sua vez, apregoa que as ne-
cessidades mais importantes para gerar a moti-
vação de uma pessoa são: a realização, o poder e 
a afiliação. A realização é a necessidade de obter 
sucesso em determinadas situações ou tarefas; o 
poder se refere à necessidade que algumas pes-
soas têm de controlar e comandar outras pessoas; 
por fim, a afiliação, que se refere à necessidade de 
se sentir parte de um grupo (RIBEIRO, 2010). É 
interessante notar que alguns pontos convergem 
para o que Maslow dizia em sua pirâmide, mas 
outros elementos também característicos dos se-
res humanos aparecem em outras teorias, como o 
poder, no caso dessa de McClelland. Isso faz que 
nos identifiquemos ou identifiquemos caracterís-
ticas de pessoas que conhecemos dentro desses 
parâmetros. Conheci certa vez uma pessoa que 
dedicava todas as suas energias para manter uma 
posição de poder praticamente imaginária, mas 
isso provava o quanto para ela essa necessidade 
era importante.
Passemos agora para a teoria da expectativa de 
Vroom. Segundo ela,
 “
a atitude do indivíduo depende da expecta-
tiva que ele tem de ver seu esforço pessoal 
retribuído; a maior ou menor participação 
está intimamente ligada à possibilidade 
de promoção ou premiação, sem o que o 
seu desempenho será sofrível (RIBEIRO, 
2010, p. 90). 
84 O fator humano nas organizações
Trata-se de uma teoria que indica uma forma de 
pensamento que pode ser nociva ou até mesmo 
cruel para a pessoa que a adota e certamente não 
se aplica a todos os âmbitos da vida. Quem precisa 
desempenhar tarefas domésticas, por exemplo, 
sabe bem que existe muito trabalho a ser feito e 
pouco reconhecimento. Talvez até como mães e 
pais essa retribuição nem sempre acontece, e o 
trabalho tem que ser feito da mesma forma. Aqui 
caberia bem aquela ideia de automotivação. Po-
deria diminuir sofrimentos e frustrações no curto 
prazo.
Uma das grandes polêmicas dentro do campo 
da motivação: é possível que alguém motive ou-
tra pessoa ou a motivação só pode ser algo que 
vem do próprio indivíduo? Há linhas teóricas que 
afirmam que sim, outras não e um terceiro grupo 
é dos moderados. Talvez eu me enquadre nesse 
último. A questão é que ninguém tem o poder 
absoluto e supremo de motivar outra pessoa. O 
que se pode fazer é fornecer condições favoráveis 
para isso, mas a contrapartida precisa vir do in-
divíduo que irá ou não se motivar, conforme for 
sua reação a isso. Então eu diria que há — ou pode 
haver — uma influência sim, mas não absoluta, 
sobre a motivação de outrem. Quando me deparo 
com um impasse, tento pensar no seu extremo, 
isso ajuda. Vamos pensar então pelo outro lado: 
um líder, chefe, gerente, coordenador, professor… 
pode desmotivar uma pessoa? Sim, certamente 
pode. Atitudes abusivas, injustas, ambiente insa-
lubre ou monótono podem dificultar e muito a 
manutenção da motivação de alguém e talvez a 
faça despencar.Em ambos os casos, o sujeito é o agente de seu 
destino. A palavra — ou o sentimento — final é dele, 
mas vivemos em sociedade e as ações dos outros, 
principalmente aqueles próximos, inevitavelmente 
nos influenciam de alguma forma. 
Aqui teríamos dezenas de livros sobre motiva-
ção que apregoariam a importância da automoti-
vação, ou seja, da pessoa por si só se motivar. Cer-
tamente é uma postura mental bastante favorável, 
pois blinda de certo modo a pessoa de ataques 
externos à sua motivação. Quem sabe um dia to-
dos poderemos chegar a esse nível de maturidade 
ou equilíbrio mental. Até lá, é melhor cultivarmos 
um ambiente saudável e amistoso onde as pes-
soas colaborem para a motivação umas das outras, 
principalmente na família, com os amigos e no 
trabalho ou na faculdade, ou seja, nos ambientes 
que mais fazem parte de nossas vidas.
Ainda sobre motivação, de tempos em tempos 
seria bom analisarmos nossa própria pirâmide e 
identificar nossas necessidades com base, sobre-
tudo, nos nossos valores de vida. Assim, talvez 
a pirâmide de cada um de nós seria algo mais 
sofisticado que o modelo geral; teria traços da 
nossa própria personalidade e dos nossos anseios 
mais profundos. Para ajudar nessa reflexão, Dalai 
Lama sugere alguns questionamentos para avaliar 
nossa motivação: “i) é apenas para mim, ou para 
outros?; ii) é para o benefício de poucos, ou de 
muitos?; iii) é para agora, ou para o futuro?” (GO-
LEMAN, 2014, p. 248). Além desses, muitos outros 
questionamentos poderiam ajudar nessa reflexão, 
a fim de compreendermos as nossas reais neces-
sidades, considerando também a vida e o mundo 
de forma mais ampla. Afinal de contas, vivemos 
em sociedade e construímos hoje o mundo em 
que nossos descendentes viverão.
Além de questões relacionadas à motivação, 
a Escola do Comportamento Humano também 
tentou compreender a conduta dos administra-
dores condicionada por suas suposições sobre o 
comportamento humano. Douglas McGregor foi 
o principal nome desse estudo, cujos princípios 
desenvolvidos encontram-se nas chamadas Teoria 
X e Teoria Y.
Segundo a Teoria X, “o ser humano é avesso 
ao trabalho e o evitará sempre que possível. Por 
conta dessa característica, as pessoas precisam 
85UNIDADE III
ser guiadas com energia, sob pena de nada pro-
duzirem” (RIBEIRO, 2010, p. 81). O princípio é 
de que o ser humano é preguiçoso por natureza, 
fará sempre o mínimo possível, e o faz visando 
recompensa. O controle e as punições fazem par-
te dessa teoria e uma das formas mais eficientes 
de se fazer isso é por meio da remuneração, tanto 
como meio de recompensa como meio de puni-
ção. O foco está no objetivo da empresa e não do 
funcionário.
A Teoria Y, por sua vez, pressupõe que “o tra-
balho é uma coisa tão natural quanto o lazer e o 
descanso. Punições e ameaças não são as únicas 
formas de obter a cooperação e a participação 
do indivíduo” (RIBEIRO, 2010, p. 81). Considera 
que as pessoas podem conceber o trabalho como 
fonte de satisfação e têm condições de assumir 
responsabilidades, ter autocontrole e autodiscipli-
na para realizar suas tarefas sem a necessidade de 
supervisão constante (RIBEIRO, 2010).
Para o autor, McGregor, 
 “
a motivação, o potencial e a capacidade de 
assumir responsabilidades estão presentes 
em cada pessoa. A empresa, porém, precisa 
criar condições para que elas desenvolvam 
essas características. O procedimento para 
tanto consiste em criar oportunidades, dar 
vazão ao potencial e remover obstáculos 
(RIBEIRO, 2010, p. 82).
86 O fator humano nas organizações
William Ouchi (1988) acrescentou a Teoria Z a 
esse contexto. Seu pressuposto principal é que a 
confiança e a produtividade são elementos forte-
mente relacionados. Isso quer dizer que o ambien-
te organizacional deve estar configurado de forma 
a promover a confiança entre as pessoas. Isso im-
plica também em questões comportamentais e de 
relacionamento, pois é justamente a sensibilidade 
do gestor que promoverá a compreensão acerca da 
melhor maneira de se formar equipes de trabalho 
e de promover discussões pertinentes que gerem 
consenso. A ideia dessa teoria é a valorização do 
trabalho em grupo e da confiança entre as pessoas 
como propulsoras de um bom clima organizacio-
nal e de produtividade.
A pré-concepção das pessoas, nesse caso, é 
determinante para a abordagem de gestão que 
será adotada.
É claro que mais tarde muitos outros 
temas foram incorporados a essa escola, ou 
desenvolvidos após ela. Essa é a parte em que 
a psicologia entra no âmbito organizacional 
e nos ajuda a compreender diversas questões 
relacionadas ao comportamento humano. De fato, 
a administração não é considerada uma ciência 
justamente porque é interdisciplinar e bebe em 
várias fontes — e assim deve ser, por sua natureza 
— como a antropologia, sociologia, economia e, 
sim, também a psicologia.
No próximo tópico, abordaremos algumas 
questões importantes que chamei de desafios nas 
relações de trabalho. São questões típicas do nosso 
momento e que, é claro, também se relacionam 
com tudo o que vimos até agora sobre o fator hu-
mano nas organizações.
Entretanto, antes ainda de concluir este tó-
pico, quero deixar uma questão para reflexão. 
Vimos que, segundo diversas teorias, a moti-
vação está condicionada à busca por satisfazer 
necessidades que nunca acabam, pois, quando 
satisfeitas, novas surgem. Minha questão para 
se pensar é: onde fica a gratidão nessa história? 
Seria possível que a gratidão ou a alegria pelo 
que já temos também fosse um elemento de 
motivação? É claro que não são coisas exclu-
dentes. Posso ser extremamente grata e feliz pelo 
que tenho — e isso me dá ânimo e motiva — e 
também almejar coisas novas — o que também 
me dá ânimo e motiva. A pergunta é: também a 
apreciação da vida que você tem, a gratidão pelas 
coisas boas pelas suas conquistas, tem espaço 
na sua vida? Permita que também isso seja uma 
poderosa motivação na sua vida!
Não resisto e vou contar a você uma história 
pessoal: durante meu doutorado, fiz um crono-
grama das coisas que ainda precisava fazer para 
concluí-lo. A lista era grande e confesso que me 
senti bastante desanimada pelo caminho longo 
ainda que tinha para percorrer. Resolvi então fazer 
também um “cronograma reverso”, ou seja, escrevi 
tudo o que eu já tinha feito. Quando vi que o que 
eu já tinha feito era no mínimo três vezes mais 
do que aquilo que ainda tinha para fazer, você 
não pode imaginar a alegria, o orgulho de mim 
mesma, a satisfação que senti de já ter feito tudo 
aquilo! E a lista do que eu ainda tinha a fazer me 
pareceu bastante plausível. O cansaço e desânimo 
deram lugar a uma forte motivação. 
Talvez não sejam só as necessidades que nos 
motivam. Nossas conquistas também podem ser 
fortes elementos motivacionais e a gratidão por 
elas e por tudo o que temos e somos também.
87UNIDADE III
Caro(a) aluno(a). 
Depois de termos compreendido alguns prin-
cípios das escolas das relações humanas e com-
portamental, partimos agora para uma questão 
fundamental — tanto para o desenvolvimento das 
pessoas como indivíduos quanto para seu melhor 
desempenho no trabalho — e que representa uma 
das grandes dificuldades que há hoje em ambien-
tes corporativos: foco. 
Distrações, interrupções, falta de clareza acer-
ca dos objetivos da própria atividade e organi-
zacionais, internet, redes sociais, smartphones… 
tudo isso colabora a tirar o foco no ambiente de 
trabalho. Consequências disso? Problemas com 
cumprimento de prazos, com o nível de compe-
tência desempenhado, com a produtividade, com 
a motivação... enfim, com os objetivos pessoais e 
organizacionais como um todo. Você pode me 
dizer: mas eu sou uma pessoa focada, não tenho 
esses problemas. Então, responda às seguintes per-
guntas propostas por Goleman (2014, p. 194-195):
O Foco na Vida 
Pessoal e no Trabalho
88 O fator humano nas organizações
• Você tem dificuldades de lembrar o que 
alguém acabou de lhe dizer durante uma 
conversa?
• Não se lembra de nadado caminho para o 
trabalho de manhã?
• Não sente o sabor da comida enquanto está 
comendo?
• Presta mais atenção ao seu iPod do que à 
pessoa com quem está?
• Está lendo este livro com pouca atenção?
Se houve alguma resposta “sim”, é porque há algo 
que pode ser trabalhado aí. 
Daniel Goleman, renomado psicólogo ameri-
cano e autor do best seller Inteligência Emocional 
(2012), lançou um livro há alguns anos especifi-
camente sobre foco e também é esse seu título.
Gosto demais das ideias desse autor. De fato, 
é um desses autores cuja trajetória acadêmica lhe 
confere legitimidade e então é possível ler seus 
livros considerando, de fato, o que ele diz, justa-
mente por ter embasamento científico, diferente 
de diversos “livros de aeroporto”, como comumen-
te chamamos alguns livros sem muita base teórica 
— é somente força de expressão; nada contra os 
livros de aeroportos.
Trago, então, algumas ideias desse autor. Segun-
do Goleman (2014, p. 10), “nossa capacidade de 
atenção determina o nível de competência com que 
realizamos determinada tarefa”. A compreensão, a 
memória, a aprendizagem, a percepção do que nós 
mesmos sentimos, a autoconsciência e autocontro-
le, a empatia e até mesmo uma percepção mais oti-
mista da vida são elementos que estão diretamente 
relacionados à atenção. A atenção é a base do foco. 
O foco pode ser interno, no outro, ou externo:
• o foco interno nos põe em sintonia com 
nossas intuições, com nossos valores prin-
cipais e nossas melhores decisões; 
• o foco no outro facilita nossas ligações com 
as pessoas das nossas vidas;
• o foco externo nos ajuda a navegar pelo 
mundo que nos rodeia (GOLEMAN, 
2014, p. 12). 
Segundo o autor, uma vida plena exige que do-
minemos os três.
No nosso dia a dia, parece que ondas de pen-
samentos sobre inúmeras coisas querem entrar 
em nosso circuito mental e competir com aquela 
tarefa específica que estamos tentando cumprir. 
Quantos pensamentos sobre diversos assuntos 
já entraram em sua mente somente nos seus 
últimos dez minutos de estudo? É claro que o 
próprio cérebro faz armadilhas de modo que as 
interrupções ou os pensamentos não convidados 
pareçam ser legítimos, pareçam ter uma utilida-
de. Goleman (2014) afirma que a linha divisória 
entre um pensamento infrutífero e uma reflexão 
produtiva está no fato de chegarmos a alguma 
solução experimental ou algum insight sobre a 
solução da questão que nos veio em mente. Do 
contrário, são só mesmo devaneios, “ruminações” 
e procrastinação.
Por falar em procrastinação — um dos sintomas 
mais evidentes da falta de foco — os smartphones 
são poderosos objetos que propiciam esse com-
portamento tão nocivo para o desenvolvimento 
pessoal e profissional. De fato, a procrastinação é 
algo que pode se tornar um vício e ela se apoia em 
tudo o que vê pela frente: cafezinhos, respostas rá-
pidas ao whatsapp, aquela olhadela no Facebook e 
assim por diante. Sobre procrastinação, recomendo 
fortemente um texto excelente no material comple-
mentar (web). É um texto didático e divertido que 
explica muito bem o mecanismo da mente procras-
tinadora e também dá caminhos para vencer esse 
mal (leia até o final da terceira parte).
89UNIDADE III
William James, um dos fundadores da psicologia 
moderna [...], definiu a atenção como ‘a repen-
tina tomada de posse pela mente, de forma cla-
ra e vívida, de um dos vários objetos ou linhas 
de pensamento que parecem simultaneamente 
possíveis’.
Fonte: Goleman (2014, p. 22).
90 O fator humano nas organizações
Além de ser um poderoso aliado da procras-
tinação, o excesso dentro do mundo digital cau-
sa outros tantos fatores nocivos à vida como um 
todo. “A vida imersa em distrações digitais cria 
uma quase constante sobrecarga cognitiva. E essa 
sobrecarga mina o autocontrole”, afirma Goleman 
(2014, p. 37). Trata-se, na atualidade, de algo que já 
foi para o campo do impulso, como passar horas 
olhando fixamente para algum tipo de tela digital 
(e quando vejo isso acontecendo com crianças 
de menos de três anos de idade fico triste, muito 
triste!) ou de não conseguir ir da sala de casa ao 
quarto sem levar o celular junto ou ver se chegou 
alguma mensagem no celular quando o semáforo 
está vermelho. É uma sobrecarga cognitiva que 
nos tira o simples prazer de olhar a paisagem e as 
pessoas entorno ou apreciar uma música - e cantar 
junto! O dia que minha filha com menos de três 
anos me disse: “mãe, deixa o celular no cantinho”, 
percebi que meu tempo com ela estava sendo to-
mado por essas distrações. A partir daí, o celular 
parou de ir para o sofá ou da sala para o quarto e 
para a cozinha: passou a ficar estacionadinho em 
cima do balcão e, qualquer ligação importante, eu 
ouvirei, sem a necessidade de tê-lo pendurado 
atrás de mim. Meus braços ficaram livres para 
pegar minha filha no colo.
Quando falamos em foco, em atenção, talvez 
não demos a devida importância a isso. Na reali-
dade, as questões relacionadas a esses temas vão 
muito além de bons conselhos para a vida. Elas 
implicam outras muito importantes que talvez 
você jamais imaginaria! E por que? Porque para 
se conseguir estar focado, ou seja, ter sua atenção 
completa voltada a algo — a atenção plena — é 
necessário ter autoconsciência, e a autoconsciên-
cia — ou auto-observação, como também já ouvi 
— é uma poderosa aliada de nós mesmos em nos-
sas vidas. Ela nos ajuda a nos mantermos calmos 
durante momentos de crises e de sermos imunes 
a turbulências emocionais; ajuda-nos a nos man-
termos conscientes de nossos atos não obstante as 
agitações emocionais da vida (GOLEMAN, 2014).
No filme “Click”, quando o personagem de 
Adam Sandler questiona o que acontecia com 
ele quando ele acelerava o tempo pelo controle 
remoto, o inventor diz que eram momentos em 
que ele ficava “no piloto automático”, com a mente 
divagando. Ou seja: sem foco, sem atenção. Ele 
percebe que perdeu momentos importantíssimos 
de sua vida e da vida de sua esposa, filhos e pais 
estando nesse estado. É uma representação mais 
realística do que imaginamos! 
É esse “piloto automático” o responsável 
pelos “sequestros emocionais” ou “sequestros 
da mente” que Goleman (2012) fala em seu ou-
tro livro — Inteligência Emocional. São aqueles 
momentos em que parece que primeiro agimos 
e depois pensamos — o que geralmente causa 
mágoas, arrependimentos, culpa ou demissões! 
São momentos em que uma pessoa pode dar um 
grito ou um tapa em seu filho por um motivo 
banal, apenas porque “a cabeça não estava no 
lugar” naquele momento. Talvez tanta dor no 
mundo seria evitada se as pessoas exercitassem 
sua autoconsciência. É aquela retomada de nós 
mesmos, é a respiração, o pensamento e a re-
flexão antes da atitude ou da palavra. Quando 
temos essa autoconsciência, ou seja, quando es-
tamos em um estado de atenção plena, de foco, 
conseguimos ter maior controle emocional e 
clareza na situação em si e nas inúmeras conse-
quências que as nossas diversas possíveis reações 
podem causar. Quando chegamos nesse nível e 
reconhecemos o que realmente importa, ou seja, 
optamos por aquilo que será bom para todos, aí 
está a sabedoria.
Sobre o foco no outro, “quanto mais distraí-
dos estamos, menos podemos expressar empatia 
e compaixão” (GOLEMAN, 2014, p. 108). Isso 
porque, quando estamos distraídos sequer per-
cebemos o outro. “A empatia exige um ato de 
91UNIDADE III
autoconsciência: lemos os outros ao nos conec-
tarmos com nós mesmos” (GOLEMAN, 2014, 
p. 105). É o que permite que tenhamos sensibi-
lidade com relação ao outro e ao contexto. E isso 
influencia também a percepção sobre o próprio 
comportamento nas diversas ocasiões a fim de 
que consigamos colocar em prática a etiqueta 
— não tanto no sentido de senso comum que 
conhecemos do termo, mas de “se comportar 
de uma maneira que deixa os outros à vontade 
(GOLEMAN, 2014, p. 119).
Bem, mas e o caminho para tudo isso? O autor 
aponta para algumas direções que podem ajudar. 
Por exemplo, a de que 
 “
não é a conversa das pessoas ao nosso redorque tem mais poder de nos distrair, mas a 
conversa da nossa própria mente. A con-
centração absoluta exige que essas vozes 
internas se calem. Comece a subtrair setes 
sucessivamente de cem e, se mantiver o foco 
na tarefa, sua zona de conversa ficará em 
silêncio (GOLEMAN, 2014, p. 53)
Parece um exercício engraçado, né? Contudo, fun-
ciona. Aquela história de contar até 10 para ajudar 
a conter uma explosão de raiva também funciona, 
acredite! As questões são muito bem explicadas nos 
livros do Goleman (2012; 2014), mas vou deixar a 
parte da explicação biológica do funcionamento do 
cérebro para você pesquisar diretamente lá.
Outra coisa que pode ajudar: a positividade. 
“Focar no que há de errado no que fizemos ativa 
os circuitos de emoções aflitivas. Lembre-se: as 
emoções dirigem a nossa atenção. E a atenção foge 
do que é desagradável” (GOLEMAN, 2014, p. 147). 
Segundo o autor, as emoções positivas ampliam 
nosso raio de atenção, o que nos deixa livres para 
observarmos o contexto maior.
Outra questão refere-se à persistência em tra-
zer a mente de volta, à autoconsciência:
 “
perceber quando nossa mente divaga e 
trazê-la de volta ao alvo [...]. Quando sua 
mente divagar - e você perceber que isso 
aconteceu -, traga-a de volta ao seu ponto 
focal e mantenha sua atenção lá. E quando 
a sua mente voltar a divagar, faça a mesma 
coisa. E de novo. E de novo. E de novo (GO-
LEMAN, 2014, p. 163-164).
Trata-se de decisões conscientes e voluntárias tan-
to a respeito do que fazer como do que não fazer; 
do que pensar e do que não pensar. É, de fato, um 
exercício a ser feito constantemente, pois uma das 
coisas mais difíceis de se domar neste mundo são 
exatamente nossos próprios pensamentos.
Mais uma forma de recuperar o foco, baseada 
nas experiências de meditação: ao perceber que a 
mente está divagando, transferir a atenção para a 
respiração e mantê-la lá. Ele explica isso biologica-
mente, mas vamos ficar aqui só com a dica mesmo.
É sempre um exercício de voltar à autocons-
ciência ou à atenção plena, percebeu? Está aí a 
chave de tudo. E é ter consciência até mesmo de 
“não se ter consciência” em determinado momento. 
Maluco isso, né? No entanto, faz todo o sentido. “O 
antídoto para a divagação da mente é a metacons-
ciência, a atenção à própria atenção, como na capa-
cidade de perceber que você não está percebendo 
o que deveria estar percebendo e corrigir o foco” 
(GOLEMAN, 2014, p. 191, grifo do autor). Isso traz 
um importantíssimo benefício tanto à nossa vida 
pessoal quanto profissional: ajuda a manter 
 “
uma distância mais ampla entre o impulso e a 
ação, em parte por produzir a metaconsciên-
cia, a capacidade de observarmos nossos pro-
cessos mentais em vez de apenas sermos do-
minados por eles. Isso cria pontos de decisão 
que não tínhamos antes: podemos oprimir 
impulsos incômodos que normalmente nos 
levariam a agir (GOLEMAN, 2014, p. 192).
92 O fator humano nas organizações
A atenção plena ajuda até mesmo a prestarmos 
mais atenção ao modo como gastamos nosso di-
nheiro. Essa autoconsciência pode evitar compras 
por impulso ou desnecessárias.
Em resumo, o foco ou a atenção é a “força de 
vontade em determinar o curso da vida” (GOLE-
MAN, 2014, p. 81). É trabalhar conscientemente 
nós mesmos para conseguirmos o melhor de nós 
e para contribuirmos em nossos ambientes, tanto 
familiar quanto social e profissional. É aprovei-
tar essa oportunidade que temos nas mãos agora 
que sabemos da importância do foco para nos 
desenvolvermos ainda mais como pessoas, pois 
“quaisquer que sejam nossos melhores talentos, a 
autoconsciência nos ajudará a utilizá-los ao má-
ximo” (GOLEMAN, 2014, p. 87).
São tantos os outros desafios que existem no 
ambiente de trabalho e nas relações interpessoais. 
Diversos deles serão tratados nas outras disci-
plinas voltadas ao estudo de relações humanas e 
de comunicação. Todavia, muitos dos problemas 
nesses aspectos que acontecem nas organizações 
poderiam ser evitados se a autoconsciência e a 
atenção plena fossem exercitadas no nosso dia a 
dia. E isso se refletiria também na produtividade, 
certamente. Goleman (2014, p. 195) afirma que “a 
falta de atenção, na forma da divagação da men-
te, pode ser a maior desperdiçadora de atenção 
no local de trabalho”. E você está aqui justamente 
porque quer se preparar para ser bom no mercado 
de trabalho, não é mesmo? Tenho certeza de que 
tudo isso que vimos aqui será útil a você, tanto em 
sua vida pessoal, como estudantil e profissional.
Inteligência emocional também é outro 
tema que mereceria ser trabalhado à exaus-
tão quando se fala em desafios nas relações de 
trabalho! Contudo, acredito que aqui os conceitos 
renderiam praticamente outro livro. Recomendo 
fortemente a leitura do livro Inteligência Emocio-
nal, do Daniel Goleman (2012), e também outros 
livros do autor que falam sobre isso. No entanto, 
já adianto a você: a questão central é sempre essa 
sobre a qual já falamos bastante aqui: a autocons-
ciência, que se consegue somente estando com a 
atenção plena no momento presente.
Mesmo que você já tenha lido os livros que tra-
balhamos aqui, acredito que rever esses conceitos 
possam ajudar você a conduzir melhor seus estu-
dos, seu trabalho e até mesmo sua vida pessoal em 
família e com os amigos. Afinal, estamos falando 
de algo que nunca está acabado, mas é exercício 
contínuo, é esforço diário de desenvolvimento 
pessoal e profissional, é a busca cotidiana por ser-
mos a melhor versão de nós mesmos! 
Concluímos essa unidade justamente com esse 
desejo: que você tenha elementos que lhe con-
duzam à reflexão consciente de quais são seus 
valores, do que lhe motiva, de qual é seu foco e 
de como está sua atenção e seu nível de autocons-
ciência para não somente chegar aos seus obje-
tivos, como também para ser, dia após dia, essa 
melhor versão de você mesmo!
93
1. A Escola das Relações Humanas foi proposta com o intuito de humanizar os 
princípios e a maneira de se administrar as organizações. A respeito dessa 
escola, assinale a alternativa correta:
a) A Escola das Relações Humanas foi eminentemente teórica, não se baseando 
em experiências reais.
b) Lideran ça não foi um tema decorrente dessa escola, dado que é algo presente 
apenas na atualidade e não representava algo a ser considerado na época.
c) Jucá (2013) apresenta quatro comportamentos essenciais que, segundo o au-
tor, definem a liderança — ele os chama de dimensões da liderança: engajar 
pessoas, desenvolver talentos, moldar o futuro e entregar resultados.
d) Apesar de ser exercida por pessoas diferentes, há somente um tipo de lideran-
ça. Essa unidade de conceito é importante para que todos os funcionários de 
todas as empresas saibam o que esperar de seus líderes, de modo homogêneo.
e) O feedback é algo sempre positivo e desejável, independentemente do modo 
como seja realizado.
2. A Escola do Comportamento Humano é de certo modo uma continuação ou 
um desenvolvimento da Escola de Relações Humanas. Ela situa o indivíduo 
como agente de seu próprio progresso na medida em que o entende como 
participativo e não como mero espectador da realidade que o cerca. A respeito 
da abordagem comportamental, leia as afirmações abaixo:
I) Segundo a teoria de Maslow, as necessidades das pessoas começam em 
geral pelas básicas/fisiológicas, passando depois para as de segurança, em 
seguida para as sociais, de status e estima e, por fim, as de autorrealização.
II) A única teoria sobre motivação considerada no âmbito organizacional é a de 
Maslow, por sua importância e abrangência.
III) Para McClelland, as necessidades mais importantes para gerar a motivação 
de uma pessoa são: a realização, o poder e a afiliação.
IV) As teorias X, Y e Z foram uma tentativa de compreender a conduta dos ad-
ministradores condicionada por suas suposições sobre o comportamento 
humano.
Você pode utilizar seu diário de bordo para a resolução.
94
Assinale a alternativa correta.
a) Apenas I e II estão corretas.
b) Apenas II e IIIestão corretas.
c) Apenas I está correta.
d) Apenas I, III e IV estão corretas.
e) Nenhuma das alternativas está correta.
3. Uma das questões fundamentais e que representa uma das grandes dificuldades 
que há hoje em ambientes corporativos é o foco. A respeito desse importante 
elemento, tanto para o desenvolvimento das pessoas como indivíduos quanto 
para seu melhor desempenho no trabalho, assinale Verdadeiro (V) ou Falso (F):
 )( A falta de foco é algo facilmente administrável e não causa nenhum tipo de 
consequência pessoal ou profissional.
 )( Há pelo menos três tipos de foco: interno, no outro e externo.
 )( A autoconsciência e a atenção plena são elementos fundamentais para maior 
foco e controle das próprias emoções.
Assinale a alternativa correta:
a) V-V-V.
b) V-F-F.
c) F-F-F.
d) F-V-V.
e) V-F-V.
95
Inteligência emocional: a teoria revolucionária 
que redefine o que é ser inteligente
Autor: Daniel Goleman
Editora: Objetiva
Sinopse: inteligência é emoção. QI não é destino. O fascinante e convincente 
livro ‘Inteligência Emocional’, de Daniel Goleman, revela que a nossa visão sobre 
este assunto ainda é muita estreita. Ao contrário do saber científico que dominou 
o mundo ocidental nos últimos séculos, Daniel Goleman revoluciona conceitos 
mostrando que o QI de uma pessoa não é garantia de sucesso e felicidade. 
No Brasil, o livro de Goleman tornou-se um verdadeiro fenômeno editorial, 
com mais de 400 mil exemplares vendidos. Utilizando inovadoras pesquisas 
cerebrais e comportamentais, Goleman, PhD pela Universidade de Harvard, 
mostra porque pessoas de QI alto fracassam e outras, cujo quociente é mais 
modesto, apresentam uma trajetória de vida de sucesso. O livro de Goleman 
ainda derruba um outro tabu: o mito de que a inteligência seria determinada 
pela genética. Para o cientista, a inteligência está ligada à forma como nego-
ciamos as nossas emoções. A inteligência emocional seria esta capacidade de 
autoconsciência, controle de impulsos , persistência, empatia e habilidade social. 
A tese de Goleman está baseada numa síntese original, feita a partir de pes-
quisas e recentes descobertas sobre o funcionamento do cérebro. Ele mostra 
como a inteligência emocional pode ser alimentada e fortalecida em todos 
nós, principalmente na infância, período no qual toda a estrutura neurológica 
encontra-se em formação.
LIVRO
96
Click
Ano: 2006
Sinopse: um arquiteto, casado e com filhos, está cada vez mais frustrado por 
passar a maior parte de seu tempo trabalhando. Um dia, ele encontra um in-
ventor excêntrico que lhe dá um controle remoto universal, com capacidade de 
acelerar o tempo. No início, ele usa o aparelho para acelerar qualquer momento 
tedioso, mas se dá conta de que está acelerando o tempo demais, deixando 
de viver preciosos momentos em família. Desesperado, ele procura o inventor 
para ajudá-lo a reverter o que fez.
FILME
Por que os procrastinadores procrastinam
Este texto “Por que os procrastinadores procrastinam”, de Tim Urban, é fantás-
tico! É um texto um pouco longo, mas vale (e muito!) a leitura. Você certamente 
conseguirá reconhecer quando o danado do Macaco da Gratificação Instantânea 
te leva para o Playground das Trevas enquanto você deveria estar focado em 
atividades que de fato precisa realizar e que vão conduzir você aos seus reais 
objetivos. O artigo traz valiosas dicas práticas também de como vencer a pro-
crastinação. Fique atento: ele tem 3 partes. Ao final de cada uma você clica em 
um link para a parte seguinte.
WEB
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/698
97
CARNEGIE, D. Como fazer amigos e influenciar pessoas. 52. ed. São Paulo: Editora Nacional, 2012.
CORTELLA, M. S.; MUSSAK, E. Liderança em foco. Campinas-SP: Papirus 7 Mares, 2013.
DAVIDOFF, L. L. Introdução à psicologia. 3. ed. São Paulo: Makron Books, 2001.
DURAND, T. Forms of Incompetence. Proceedings Fourth International Conference on Competence-Based 
Management. Oslo: Norwegian School of Management, 1998.
DUTRA, J. S. Gestão por competências: Um modelo avançado para o gerenciamento de pessoas. São Paulo: 
Gente, 2001.
GOLEMAN, D. Inteligência emocional: a teoria revolucionária que redefine o que é ser inteligente. Rio de 
Janeiro: Objetiva, 2012.
______. Foco: a atenção e seu papel fundamental para o sucesso. Rio de Janeiro: Objetiva, 2014.
HUNTER, J. C. O monge e o executivo. Rio de Janeiro: Sextante, 2004.
JUCÁ, F. Academia de liderança: como desenvolver sua capacidade de liderar. Campinas-SP: Papirus 7 Mares, 
2013.
KRAUSZ, R. R. Coaching executivo: a conquista da liderança. São Paulo: Nobel, 2007.
LACOMBE, F. J. M. Teoria Geral da Administração. São Paulo: Saraiva. 2009.
MORGAN, Gareth. Imagens da organização. São Paulo: Atlas, 1996.
OUCHI, William. Teoria Z: como as empresas podem enfrentar o desafio japonês. 10. ed. São Paulo: Nobel, 1988.
RIBEIRO, Antonio de Lima. Teorias da administração. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2010.
WALGER, C.; VIAPIANA, L.; BARBOZA, M. M. Motivação e satisfação no trabalho: em busca do bem-estar 
de indivíduos e organizações. Curitiba: Intersaberes, 2014.
98
1. C.
2. D.
3. D.
99
100
PLANO DE ESTUDOS
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
• Discutir sobre a área de administração de operações e 
logística no âmbito organizacional.
• Discutir sobre a área de marketing no âmbito organiza-
cional.
• Discutir sobre a área de recursos humanos no âmbito 
organizacional.
• Discutir sobre a área de administração financeira no âm-
bito organizacional.
Dra. Cláudia Herrero Martins Menegassi
Administração de 
operações e logística
Administração 
de Marketing
Administração
 Financeira
Administração de 
Recursos Humanos
Áreas Funcionais 
da Administração
Administração
de Operações
e Logística
Administração de operações é a área da adminis-
tração responsável pelo planejamento, operação 
e controle do processo de transformação que 
converte insumos e recursos em produtos ou 
serviços. 
Fonte: Sobral e Peci (2013, p. 409).
Prezado(a) aluno(a), bem-vindo(a) a mais uma 
unidade!
Trataremos aqui das diversas áreas funcionais 
da administração, ou seja, as áreas que compõem 
grande parte das organizações e que merecem 
atenção em seus diversos aspectos. Começare-
mos pela área de administração de operações e 
logística.
O sistema de operações é considerado o nú-
cleo de uma organização, por ser ele o responsável 
pela transformação dos insumos em produtos ou 
serviços. Eficiência e produtividade são elementos 
intrínsecos a esse sistema e contribuem para o al-
103UNIDADE IV
cance dos objetivos estratégicos da organização e 
para a consolidação de sua vantagem competitiva 
(SOBRAL; PECI, 2013).
Essa área é de responsabilidade, geralmente, do 
gerente de operações (que pode ser um gerente 
administrativo, de loja, de produção, enfim, depen-
derá da natureza do negócio da organização a qual 
se refere). E o que compete a esse gerente? Segundo 
Sobral e Peci (2013, p. 409), cabe ao gerente de 
operações:formular uma estratégia de operações 
coerente com os objetivos estratégicos da orga-
nização; tomar decisões relativas à localização, à 
capacidade e ao layout das instalações; projetar os 
produtos, serviços e processos de produção; pla-
nejar e controlar a produção; organizar o trabalho; 
administrar os estoques; entre outras atividades 
essenciais ao processo de transformação.
Uma das questões de grande peso na adminis-
tração de operações é a logística. De fato, essa área 
abarca diversos elementos voltados às operações 
de uma organização, desde o início do processo até 
a entrega do produto ou serviço ao consumidor.
Logística é o processo de planejar, implementar 
e controlar de maneira eficiente o fluxo e a arma-
zenagem de produtos, bem como os serviços e 
informações associados, cobrindo desde o ponto 
de origem até o ponto de consumo, com o ob-
jetivo de atender aos requisitos do consumidor. 
Fonte: Novaes (2001, p. 36).
Pela definição, podemos compreender porque 
existem empresas especializadassomente em lo-
gística: porque ela abarca uma série de coisas que 
nem sempre uma empresa consegue fazer sozinha 
e precisa contratar serviços de terceiros. Às vezes, 
isso significa contratar os serviços de transporte 
rodoviário, ferroviário, marítimo ou aéreo; pode 
também ser o aluguel de galpões para estoque e 
escoamento de determinada produção… 
Lembro-me até hoje quando conheci o ter-
mo. Eu ainda era adolescente e estava envolvida 
na organização de um evento. Uma das pessoas 
que conduzia os trabalhos e era mais experiente 
dizia com frequência esse termo e uma equipe foi 
montada justamente com esse nome: a equipe da 
logística. Essa equipe era responsável por diversas 
coisas práticas do evento, como o transporte das 
pessoas do local das palestras até o hotel em que 
estavam hospedadas, por ver se tudo estava fun-
cionando bem, providenciar cadeiras suficientes 
para todos se sentarem no auditório e até mesmo 
providenciar as garrafas de café quentinho para os 
intervalos. Mesmo sem conhecer tecnicamente o 
termo, eu entendi na essência o que ele significava: 
cuidar de todas as questões práticas para que tudo 
ocorresse da melhor forma.
É interessante que a logística entra um 
pouco naquela lógica que a gente já viu sobre 
o controle externo, ou seja, são coisas que, se 
funcionam, talvez ninguém note, mas se não 
funcionam, geram descontentamento imediato 
dos envolvidos. São essas coisas silenciosas da 
vida que não chamam tanto a atenção, mas devem 
ser feitas — e bem feitas — no nosso dia a dia.
Em uma organização, são tantas as funções 
da logística. Esse conceito está intimamente re-
lacionado à cadeia de abastecimento, ou seja, ao 
conjunto de processos necessários para se obter 
materiais, agregar valor a eles de acordo com a 
concepção dos consumidores e clientes e disponi-
bilizar os produtos para o lugar e a data adequados 
(BERTAGLIA, 2009).
Há diversos elementos presentes na concepção 
de cadeia de abastecimento integrada: a localiza-
ção das organizações, a distribuição física, a admi-
nistração dos estoques, o modo de transporte, o 
fluxo de informação, as estimativas (ou previsões) 
104 Áreas funcionais da administração
e até mesmo os relacionamentos! (BERTAGLIA, 
2009). Interessante pensarmos por esse lado tam-
bém, não é mesmo? Geralmente, quando se fala 
em logística, fala-se muito em processos práticos, 
mas a grande questão é que a maioria deles - senão 
todos - é feita por pessoas e o relacionamento é o 
fio condutor de tudo isso.
De fato, o conceito de integração é fundamen-
tal nesse processo e a comunicação pode ser um 
dos elementos mais relevantes para uma boa inte-
gração. Aqui entrariam também outros aspectos, 
como a gestão da informação e as tecnologias de 
apoio, para que tudo possa ser o mais integrado 
e sincronizado possível.
E por que essa preocupação? Porque tempo é 
dinheiro e espaço é dinheiro também. Mercadoria 
parada em estoque é prejuízo, ela tem um custo 
de armazenamento. Uma peça que não chega a 
tempo pode parar uma cadeia produtiva inteira, 
afetar o prazo de entrega do produto final e as-
sim por diante. Não é a toa que o termo usado é 
cadeia. Justamente porque tudo está interligado 
e uma mudança em um dos processos gera, sim, 
uma reação em cadeia — nesse caso, literalmente. 
De fato, “o objetivo clássico da cadeia de abaste-
cimento é possibilitar que os produtos certos, na 
quantidade certa, estejam nos pontos de venda no 
momento certo, considerando o menor custo possí-
vel” (BERTAGLIA, 2009, p. 11). Isso, é claro, implica 
também que esse mesmo raciocínio se aplique às 
etapas intermediárias.
Por falar em estoques, há diversos tipos deles: 
estoques de materiais, de produtos em proces-
sos, de produtos acabados, estoques em trânsito 
e estoques em consignação. Em todos os casos 
há custos de estoque, que estão relacionados à 
armazenagem, manuseio, perdas, obsolescência, 
furtos e roubos.
Há também diversas maneiras de se administrar 
os estoques. Um dos sistemas mais utilizados é o 
just-in-time. Trata-se de uma “técnica de adminis-
tração de estoques que tem como objetivo reduzir 
ao mínimo os inventários da organização, por meio 
da coordenação da produção com entregas precisas 
de suprimentos” (SOBRAL; PECI, 2013, p. 440). O 
sistema incentiva as entregas somente sob solicita-
ção. O objetivo é manter estoques mínimos, sim-
plificar os processos e promover fluxos adequados 
e simplificados de materiais.
A logística está relacionada também a questões 
de movimentação dos produtos, dos serviços e das 
informações, está relacionada também a tempo e 
a custo. Os componentes do sistema logístico in-
cluem: (a) a área comercial — que juntamente com 
a área de marketing é responsável por captar as 
necessidades ou desejos dos consumidores a fim de 
torná-los realidade por meio da atividade organiza-
cional; (b) operação industrial — que implica a es-
colha dos recursos tecnológicos mais apropriados, 
quando for o caso; (c) fornecedores — cujo papel 
dentro da logística é o de parceiros operacionais e 
com quem o relacionamento deve ser franco e de 
confiança, pois envolve questões como qualidade e 
prazos; (d) administração e finanças — é o suporte 
de toda a logística e em certo modo sua razão de 
ser, pois em última instância o que se busca é o 
melhor fluxo operacional ao menor custo possível; 
(e) distribuição física — questões que envolvem a 
localização da empresa em função do mercado a ser 
atendido e as formas de se fazer chegar aos clientes 
o produto ou serviço oferecido.
Considerando todas essas questões relacionadas 
a movimentação dos produtos, serviços e informa-
ções, um conceito que deve ser central é o de lead 
time, ou seja, o tempo decorrido desde o início até 
o fim de um processo e isso se aplica a qualquer 
tipo de processo, seja ele o de produção ou o de 
informação ou de prestação de um serviço. O es-
forço é sempre em reduzir ou eliminar as esperas 
evitáveis, o que pode ser feito por meio de plane-
jamento, análise de erros/atrasos e também nesse 
caso o benchmarking pode ajudar.
105UNIDADE IV
Benchmarking é o processo contínuo de medir-
mos os produtos, serviços e práticas com os mais 
fortes concorrentes ou com as companhias re-
conhecidas como líderes da indústria. 
Fonte: Balm (1995, p. 34).
A logística está muito mais presente na nos-
sa vida do que imaginamos. Desde o cuida-
do para se ter em casa todos os ingredientes 
necessários para fazer a receita do jantar que 
daremos até todos os tipos de trabalhos. Sim, 
todos. Um advogado precisa ter em mãos os 
documentos necessários para trabalhar, precisa 
cumprir prazos e tem mecanismos para isso. E 
na construção civil? Esse é um caso típico em 
que a logística é tão fundamental a ponto de 
se confundir com a própria atividade em si! 
Como trabalhar em uma obra se o cimento 
chegou hoje, mas a areia chegará só daqui 15 
dias? Como armazenar em um espaço pequeno 
de obra todo o estoque de piso que foi enviado 
de uma só vez? As decisões logísticas em um 
canteiro de obras são como o funcionamento 
de uma orquestra: tudo no seu tempo em um 
compasso harmônico, nem a mais, nem a me-
nos, nem sobrando, nem faltando.
Há casos em que as operações logísticas podem 
ser responsáveis por grande parcela da satisfação 
ou insatisfação de um cliente com determinada em-
presa. Fazer compras pela internet é um bom exem-
plo disso. Você entra no site, escolhe seu produto 
e paga por ele. A partir daí, tudo logística. Talvez a 
empresa nem possua ainda esse produto, mas es-
pere a demanda para solicitá-lo ao seu fornecedor. 
106 Áreas funcionais da administração
Depois há o envio do produto, 
que envolve tanto a questão do 
respeito ao prazo combinado 
como as condições de transpor-
te para que o produto chegue em 
perfeito estado. Geralmente a in-
satisfação não será pelo produto 
em si, pois a pessoa o escolheu, 
mas se demora para chegar, se 
quando chega está avariado e 
assim por diante.
Por essa razão que a terceirização deve sersempre feita com 
moderação e supervisão. Ou seja, é importante que a empresa, 
na medida do possível, evite colocar sob a responsabilidade de 
uma empresa terceirizada algo que a caracterize ou atividades de 
grande relevância e, se for necessário — como muitas vezes é — 
que haja contratos claros e acompanhamento do que é realizado.
Outro tema dentro da logística que impacta determinados ti-
pos de empresas é a logística reversa. Segundo Leite (2002, p. 2), a 
logística reversa é
 “
a área da Logística Empresarial que planeja, opera e controla o 
fluxo, e as informações logísticas correspondentes, do retorno 
dos bens de pós-venda e de pós - consumo ao ciclo de negócios 
ou ao ciclo produtivo, através dos Canais de Distribuição Re-
versos, agregando-lhes valor de diversas naturezas: econômico, 
ecológico, legal, logístico, de imagem corporativa, entre outros.
Em tempos de globalização — caminho sem volta, convenhamos 
—, os desafios da área de administração de operações e logística são 
vários, relacionados à extensão geográfica do mercado consumidor, 
à rapidez de informações — que requer gestão eficiente —, consu-
midores informados e com grau de exigência elevado, ao cenário 
competitivo (que incentiva a busca por menores custos, maior qua-
lidade, confiabilidade, flexibilidade e agilidade e por inovação) e às 
preocupações ambientais.
A Figura 1 mostra duas grandes áreas de atuação da logística 
reversa:
LOGÍSTICA REVERSA
DE PÓS-CONSUMO
• Reciclagem Industrial
• Desmanche Industrial
• Reuso
• Consolidação
• Coletas
LOGÍSTICA REVERSA
DE PÓS-VENDA
• Reciclagem Industrial
• Desmanche Industrial
• Reuso
• Consolidação
• Coletas
Cadeia de
Distribuição Direta
Cadeia
Bens de
Pós Venda
Bens de
Pós consumo
Figura 1 - Logística reversa - área de atuação e etapas reversas
Fonte: Leite (2002, p. 45).
O Timing na logística
107UNIDADE IV
A logística reversa vem sendo reconhecida como a área da logística empresarial que planeja, opera 
e controla o fluxo e as informações logísticas correspondentes ao retorno de bens ao seu ciclo pro-
dutivo de origem ou à sua destinação, como matéria-prima, a outro ciclo produtivo. O bem pode 
retornar em forma próxima à original, como retorno pós vendas, ou em forma de resíduos, rejeitos 
ou refugos, como retorno pós-consumo. O retorno pós-vendas é devido, principalmente, a proble-
mas de qualidade, tais como defeitos de fabricação ou erros de projeto, e a problemas comerciais, 
tais como erros de expedição, consignações não requisitadas, sobras de promoções, obsolescência 
tecnológica ou de moda e perda de validade. O retorno pós-consumo se dá, principalmente, pela 
incapacidade de quem consome o bem de dar destinação adequada às partes resultantes do con-
sumo ou aos resíduos.
Fonte: Adlmaier e Sellitto (2007, p. 396).
108 Áreas funcionais da administração
Caro(a) aluno(a)!
Bem-vindo(a) a mais um tópico relacionado 
às áreas funcionais da administração. Neste, de-
dicaremo-nos ao marketing.
Quando se fala em marketing o que lhe vem 
imediatamente à cabeça? Propagandas? Geral-
mente sim e faz parte dele. Contudo, o marketing 
vai muito além disso. Há várias definições para 
esse termo, cuja origem é do latim e significa co-
mércio. Satisfazer as necessidades das pessoas ou 
criar e manter clientes é talvez o objetivo principal 
do marketing, que engloba uma série de questões. 
Bem, minimamente, é clássico o modelo dos 4 
Ps como base para o marketing: produto, preço, 
praça e promoção. Então pelo menos tudo isso ele 
abrange. Falaremos desse modelo aqui. 
Além disso, o marketing se aplica aos mais di-
versos tipos de contexto; somente para citarmos 
alguns: marketing político e eleitoral, marketing 
de relacionamento, marketing pessoal, marketing 
digital, endomarketing, marketing industrial, mar-
keting social, marketing de serviços, marketing de 
varejo, marketing para mercados de alta tecnolo-
gia, marketing para inovações, marketing ambien-
tal, marketing cultural, marketing internacional e 
a lista poderia ainda prosseguir.
Administração
de Marketing
109UNIDADE IV
Bem, como você pode ver, o campo de abrangência do marketing é bastante amplo e 
até mesmo seu objetivo pode variar de acordo com o contexto. A geração de receita 
por meio da fidelização de clientes, por exemplo, pode ser o objetivo de uma empresa 
tradicional, enquanto a conscientização ambiental ou conseguir maior número de votos 
podem ser os objetivos do marketing ambiental e do político, por exemplo. São muitas 
as configurações possíveis.
Vamos começar, então, pela ideia dos 4 Ps, que se aplica a todos esses contextos, 
é claro, de modo adaptado a cada um. Essa ideia foi proposta por Jerome McCarthy 
(1996) e depois também desenvolvida por outros autores ao longo dos anos. Trata-se 
dos diversos aspectos do marketing contemplados no produto, preço, praça (ou ponto 
de venda ou, ainda, distribuição) e promoção.
Vamos começar pelo produto. Aqui, produto representa aquilo que pode ser com-
prado para a solução de uma necessidade ou satisfação de um desejo do consumidor, 
o que inclui os serviços, ou seja, pode ser tanto algo tangível quanto intangível. Os 
benefícios dele podem ser reais ou percebidos. E ele pode variar de produto núcleo 
(aquele que representa o benefício do produto), básico (aquele que acumula o mínimo 
de benefícios de um produto), o esperado (a expectativa sobre o produto), ampliado (aos 
produtos são atribuídos itens de diferenciação) e potencial (as inovações de produto 
ainda não lançadas no mercado, em fase de testes, projetos ou protótipos). Lembrando 
que sempre quando falamos aqui de produto, estamos também nos referindo a serviços 
(REICHELT, 2013).
Vamos agora ao preço. Tradicionalmente, a precificação é feita utilizando-se a se-
guinte fórmula: 
Mix de
marketing
Produto
Variedade
Qualidade
Design
Características
Nome da marca
Embalagem
Tamanhos
Serviços
Garantias
Devoluções
Praça
Canais
Cobertura
Sortimentos
Locais
Estoque
Transporte
Preço
Preço de lista
Descontos
Bonificações
Prazo de
pagamento
Condições de
financiamento
Promoção
Promoção de
vendas
Propaganda
Força de
vendas
Relações públicas
Marketing direto
Figura 2 - Os 4 Ps do mix de marketing
Fonte: Kotler e Keller (2012, p. 24).
110 Áreas funcionais da administração
Figura 3 - Método tradicional de formação de preços
Fonte: Reichelt (2013, p. 88-89).
Esse método de formação de preço é chamado de 
mark up, termo que designa o percentual de lucro 
que é acrescido sobre o produto. Todavia, ele tem 
sido considerado obsoleto, uma vez que há outros 
elementos a serem considerados na formação de 
preços, como a conjuntura do mercado, os clientes, 
a concorrência e, ainda, outros como valor da mar-
ca e assim por diante. Na análise da formação de 
preço, recomenda-se, então, considerar ao menos 
os 3 Cs: custos, clientes e concorrentes. Os custos 
determinam o preço mínimo a ser cobrado para 
que não haja prejuízo; os clientes determinam o 
preço máximo que um produto pode ter com base 
na percepção de valor sobre ele; os concorrentes 
determinam os diversos níveis intermediários de 
preço possíveis (REICHELT, 2013).
Falando agora em praça. Estranho o termo, né? 
Vem logo à minha mente uma pracinha cheia de 
bancos, crianças brincando e pessoas conversan-
do. Contudo, esqueça essa imagem. Houve uma 
tentativa em se manter palavras com as mesmas 
iniciais do inglês para que continuassem sendo 
os “4 Ps”, mas talvez a palavra que melhor poderia 
se encaixar aqui é distribuição - e vários livros já 
“abandonaram a praça” e adotaram essa expressão.
No entanto, em que consiste a tal praça? É o 
composto de marketing responsável por estabele-
cer o contato entre empresa e cliente, ou seja, fazer 
os clientes chegarem à empresa ou os produtos 
chegarem aos clientes. Alguns dos agentes desse 
processo são: “equipe interna e externa de vendas, 
distribuidores, varejistas, atacadistas, agentes, re-
presentantes, franqueados, concessionários, entre 
outros” (REICHELT, 2013,p. 91).
Por fim, a promoção. Essa área é tão ela mes-
ma, que conseguiu se autopromover a ponto de 
muita gente achar que marketing é só ela! Brin-
cadeiras à parte, a promoção refere-se a todas 
as formas de comunicação da empresa com seu 
mercado. Propositalmente é o último “P”, pois so-
mente após o produto ter sido realizado, o preço 
estipulado e a distribuição determinada é que a 
empresa poderá comunicar tudo isso ao mercado.
 “
As principais ferramentas de comunicação 
disponíveis para que as empresas se comu-
niquem com os seus clientes fiéis ou em po-
tencial são: propaganda, marketing direto, 
promoção de vendas, relações públicas (e 
publicidade), venda pessoal e merchandi-
sing (REICHELT, 2013, p. 93).
Philip Kotler, um dos principais nomes do mar-
keting, e Kevin Keller, propuseram uma atualiza-
ção dos 4 Ps. De acordo com os autores, devido à 
abrangência e complexidade do marketing, esse 
modelo já não é capaz de representar todo o ce-
nário. Eles adotam, então, o conceito de marke-
ting holístico e propõem como modelo: pessoas, 
processos, programas e performance. 
P = C + L
Onde:
P = Preço de venda do produto
C = Custo de produto (fixos e variáveis)
L = Margem de lucro desejada pela empresa
111UNIDADE IV
Procurou-se manter na escolha dos termos utilizados em português as mesmas iniciais do modelo 
em inglês, para que se mantivesse sua caracterização internacional. Em inglês, os termos são: product, 
price, place e promotion.
No Quadro 1, vamos ver o que significa exatamente isso.
Realidades 
do marketing 
moderno
Descrição
Pessoas
As pessoas refletem, em parte, o marketing interno e o fato de que os funcioná-
rios são fundamentais para o sucesso do marketing. Este será tão bom quanto 
as pessoas dentro da organização. Também refletem o fato de que as empresas 
devem ver os consumidores como pessoas e compreender suas vidas em toda 
sua amplitude, e não apenas como alguém que compra e consome produtos.
Processos
Os processos refletem toda a criatividade, a disciplina e a estrutura incorporadas 
à administração de marketing. As empresas devem evitar planejamento e tomada 
de decisão ad hoc e assegurar que ideias e conceitos avançados de marketing 
desempenhem o devido papel em tudo o que fazem. Somente com a instau-
ração do conjunto certo de processos a orientar atividades e programas, uma 
empresa pode se envolver em relacionamentos de longo prazo, mutuamente 
benéficos. Outro importante conjunto de processos leva a empresa a gerar de 
forma criativa insights e inovações em bens e atividades de marketing.
Programas
Os programas refletem todas as atividades da empresa direcionadas aos con-
sumidores. Eles englobam os antigos 4 Ps e também uma gama de outras ativi-
dades de marketing que podem não se encaixar perfeitamente à antiga visão de 
marketing. Independentemente de serem on-line ou off-line, tradicionais ou não, 
essas atividades devem ser integradas de tal forma que seu todo seja maior do 
que a soma de suas partes e que realizem múltiplos objetivos para a empresa.
Performance
Definimos que performance, assim como o desempenho no marketing holístico, 
captura o leque de possíveis indicadores de resultado que tenham implicações 
financeiras e não financeiras e implicações que transcendem a própria empresa.
Quadro 1 - A atualização dos 4 Ps segundo Kotler e Keller
Fonte: Kotler e Keller (2012, p. 24).
Quando se fala em compreender as vidas dos consumidores em toda sua amplitude, parece algo bastante 
pretensioso. No entanto, isso já é uma realidade bastante comum. Você digita no google algum termo 
e “milagrosamente” começam a aparecer propagandas para você justamente sobre aquele assunto. O 
mesmo vale para as propagandas patrocinadas nas redes sociais, de acordo com o que você mais “curte”. 
É um marketing silencioso e certeiro. 
112 Áreas funcionais da administração
Se pensarmos a fundo, a questão das pessoas é 
pressuposto em tudo o que se falam sobre marke-
ting. É a base para os 4 Ps e para quaisquer outras 
tipologias que se queira criar, tanto que você en-
contrará muitos livros por aí que fala de compor-
tamento do consumidor, por exemplo. E o que é o 
comportamento senão a reação a determinados 
estímulos de acordo com o tipo de personalidade, 
grau de instrução, cultura, idade etc. de cada um? 
Sobre o planejamento e a tomada de decisão 
não serem ad hoc — de caráter temporário, que 
atende somente a determinado propósito especí-
fico —, isso pode ser uma mudança de paradigma 
dentro do campo do marketing. Ele é caracteri-
zado pela adaptabilidade e celeridade, e isso por 
vezes pode prejudicar a ideia de planejamentos de 
médio ou longo prazos. É evidente que essa adap-
tabilidade e celeridade precisa continuar, mas um 
conjunto adequado de processos pré-definidos 
também podem ajudar.
Os programas partem da ideia do todo que 
envolve o marketing e o pressuposto é que abar-
que todas as áreas nele previstas. É semelhante à 
ideia de marketing holístico que veremos logo em 
seguida. Também a performance está ligada a essa 
ideia, focando nos resultados que se poderá obter.
O conceito de marketing holístico se baseia em 
desenvolvimento, estruturação e implementação 
de programas, processos e atividades de marke-
ting, com o reconhecimento da amplitude e das 
interdependências de seus efeitos. Ele reconhe-
ce que em marketing ‘tudo é importante’ e que 
muitas vezes se faz necessária uma perspectiva 
abrangente e integrada.
Fonte: Kotler e Keller (2012, p. 17).
Marketing
holístico
Marketing
interno
Departamento
de marketing
Ética Ambiente
Legislação Comunidade
Clientes
Canal
ParceirosBrand e
customer equity
Gerência
sênior Outros
departamentos Comunicações Canais
Produtos
e serviços
Marketing
integrado
Marketing de
desempenho
Marketing de
relacionamento
Receita
de vendas
Figura 4 - Dimensões do marketing holístico
Fonte: Kotler e Keller (2012, p. 18).
113UNIDADE IV
O termo holístico remete à busca pela compreen-
são integral dos fenômenos, considerando todos 
os seus aspectos. O marketing holístico segue essa 
linha de raciocínio, reconhecendo a complexida-
de das atividades de marketing e de seus compo-
nentes. Para Kotler e Keller (2012, p. 18), estas 
representam as dimensões do marketing holístico.
Apesar dessas dimensões já serem bastante abran-
gentes, outras ainda poderiam ser inseridas de 
acordo com o contexto ao qual está sendo empre-
gado. De fato, é importante dizer que os conceitos 
apresentados aqui são básicos e que depois cada 
contexto terá suas questões próprias relacionadas 
ao marketing.
Como não teremos espaço suficiente para aden-
trarmos em cada um — e seria também impossível 
abranger todos os contextos —, deixo aqui algu-
mas indicações de material sobre temas específi-
cos, todos presentes em nossa biblioteca virtual: 
marketing ambiental (ALVES, 2017), marketing de 
relacionamento (POSER, 2005; ALVES, BARBO-
ZA; ROLON, 2014), marketing digital (FERREIRA 
JUNIOR; AZEVEDO, 2015), marketing pessoal 
(RITOSA, 2012), marketing político e eleitoral 
(FERREIRA JUNIOR, 2015), marketing industrial 
(CAMPOS, 2012), marketing de serviços (LOVE-
LOCK, WIRTZ; 1986 HEMZO, 2011), marketing 
de varejo (GARCIA, 2015), marketing para merca-
dos de alta tecnologia e de informações (MOHR, 
2011), marketing internacional (PIGOSO, 2012), 
marketing turístico (DIAS; CASSAR, 2005), mar-
keting social (RIBEIRO, 2005) e muito mais.
Como você pode ver, o contexto importa e 
muito! Aliás, os conceitos básicos de marketing 
que apresentamos nesse tópico se adaptarão às 
diversas realidades e contextos aos quais se apli-
carão. Entretanto, mesmo tendo clara essa ideia 
de adaptabilidade, é importante também procurar 
os materiais específicos, como esses que indiquei, 
dado que cada tipo de marketing terá suas parti-
cularidades segundo a natureza da atividade e o 
escopo, e até mesmo por curiosidade e informa-
ção, afinal, nós mesmos presenciamos a cada dois 
anos um espetáculo de marketing nas eleições, 
por exemplo.Importante saber que determinadas 
coisas foram propositalmente inseridas ali para 
ganhar o meu e o seu voto. 
Bem, seja para saber usar como para saber 
como foi usado para você, é fundamental ter pre-
sente esses conceitos básicos de marketing que 
apresentamos aqui e, ainda, ir atrás de outros es-
pecíficos sobre aquilo que lhe interessa, tanto em 
termos pessoais quanto de trabalho.
114 Áreas funcionais da administração
Caro(a) aluno(a)!
Entramos em mais um tópico referente às áreas 
funcionais da administração. Falaremos agora da 
administração de recursos humanos.
Apesar de já ter falado bastante na Unidade 
3 sobre o fator humano nas organizações, falare-
mos agora da parte operacional da administra-
ção de recursos humanos. São atividades que vão 
desde o recrutamento e seleção, até a avaliação 
e remuneração, passando por treinamento e 
administração de cargos e salários. É importante 
lembrar, todavia, que nem todas as organizações 
possuem essa área departamentalizada e bem 
definida. Muitas vezes as funções previstas nela 
são feitas pelo próprio dono ou por pessoas às 
quais essas tarefas são confiadas.
Essa é uma área que é altamente influenciada 
pela abordagem de gestão adotada pela organiza-
ção. Se, por exemplo, é adotado o sistema de gestão 
por competências, desde o processo de recruta-
mento os conhecimentos, habilidades e atitudes 
dos candidatos já são avaliados de acordo com os 
cargos e funções que estão propensos a ocupar.
Há casos em que a seleção é feita por indicação, 
outros por currículo, entrevista, processo seletivo, 
enfim, aquilo que for mais indicado para a empre-
Administração
de Recursos Humanos
115UNIDADE IV
sa de acordo com suas necessidades. Seja qual for 
essa maneira de selecionar os candidatos à deter-
minada vaga, o que de fato importa é a busca por 
admitir a pessoa certa para o cargo certo. 
No entanto, vamos dar um passo atrás ainda: 
o momento do recrutamento. Recrutamento é 
o “conjunto de práticas e processos usados para 
atrair candidatos para as vagas existentes ou po-
tenciais” (LACOMBE; HEILBORN, 2008, p. 244). 
Alguns autores defendem a tese de que o recruta-
mento deve ser algo realizado permanentemente 
e intensificado em momentos específicos, quan-
do há a necessidade de se preencher uma vaga 
específica. Bem, o que isso quer dizer? A ideia é 
que o empresário ou gestor esteja sempre atento 
a possíveis talentos que quer em sua organização.
Na prática, geralmente as empresas possuem 
um cadastro de candidatos conforme vão apare-
cendo: pessoas que enviam seus currículos, pes-
soas indicadas, pessoas que já participaram de um 
processo seletivo anterior em que uma vaga úni-
ca tenha sido preenchida por outro candidato… 
enfim, as formas por meio das quais o candidato 
chegou até esse banco de dados podem ser as mais 
variadas. Todavia, um cadastro desses só faz sen-
tido se for utilizado quando dele se necessita. Se 
cair no esquecimento, o esforço de organização e 
armazenamento desses dados terá sido em vão.
Agora vamos ver pelo outro lado: o de quem 
procura emprego. Você já procurou emprego al-
guma vez na vida? De que forma o fez? Foi eficien-
te? Uma amiga minha se queixou uma vez comigo 
que enviava constantemente seu currículo para 
várias empresas e nunca era chamada nem mesmo 
para uma primeira entrevista. Eu perguntei como 
ela costumava entregar seus currículos. A resposta 
foi: por e-mail e nos setores de RH das empresas. 
Bem, há casos em que isso funciona, em que as 
empresas preferem, inclusive, que o contato seja 
feito dessa forma, mas esse não parecia ser o caso 
das empresas para as quais ela tinha mandado 
seu currículo. 
O que sempre me pergunto em ocasiões como 
essa é: quem, de fato, tem o poder de decidir so-
bre uma contratação? Se a empresa delega essa 
função estritamente ao setor de RH e os gesto-
res de outros setores não querem absolutamente 
se envolver nesse processo, então o caminho é 
o RH. No entanto, essa me parece uma prática 
bastante estranha — e talvez por isso tão pouco 
utilizada — dado que quem irá trabalhar de fato 
com a pessoa não são as pessoas do setor de RH, 
mas do setor específico que demandou um novo 
funcionário. E sobre e-mails? Bom, um e-mail 
pode ser apenas mais um e-mail na caixa de entrada abarrotada e 
concorrida do gestor. Pode ver, talvez até se interessar, mas logo em 
seguida irá ler os próximos e-mails e talvez aquela mensagem já lida 
caia no esquecimento.
Enfim, mais uma vez compartilho com vocês uma experiência pes-
soal que me fez pensar em algumas outras possibilidades. Ao final do 
primeiro ano do curso de Economia, tranquei a faculdade e fui morar 
um ano na Itália. Quando voltei, retomei o curso e tinha vontade de 
trabalhar, paralelamente, em duas atividades: queria dar aulas particu-
lares de matemática em algum centro de aulas particulares e dar aulas 
de italiano em escola de idiomas. Na segunda-feira dediquei a tarde 
para atualizar meu currículo, destacando as habilidades que tinha 
para essas duas funções (formada no Kumon, com diversos prêmios 
recebidos e também trabalhei no Kumon diversos anos de minha 
adolescência — desde os 12 anos, a pedido meu) e meu ano na Itália, 
os cursos que fiz lá etc. (para ser atraente às escolas de idiomas). Isso 
foi em 2001, então os meios não eram lá os mais tecnológicos. Peguei 
a lista telefônica da cidade, procurei por centros de aulas particulares 
e por escolas de línguas, peguei um mapa da cidade e, a partir da 
terça-feira, fui a pé de uma a uma, inclusive naquelas escolas que não 
ofereciam italiano — quem sabe se interessariam em passar a oferecer?
Resumo da história: na quinta-feira da mesma semana eu consegui 
o trabalho como professora de matemática em um centro de aulas 
particulares e na sexta-feira o trabalho de professora em uma escola 
de línguas. Toquei os dois trabalhos junto com a faculdade até as 
aulas de italiano tomarem uma proporção muito grande e eu ter que 
abrir mão das de matemática. Contudo, como foi isso? Foi de porta 
em porta, presencialmente e diretamente com os donos das empre-
sas. Se o dono não estava na terça-feira, voltava na quarta-feira, mas 
era com eles que eu falava. Enfim, foi uma boa experiência. Os dois 
empregos que eu queria no intervalo de 5 dias. Eu mal sentia minhas 
pernas no final daquela semana. Caminhei quilômetros! Cada metro, 
porém, valeu a pena. A partir daí, sempre penso: quando possível, o 
melhor talvez seja procurar quem poderá, de fato, lhe dar o emprego 
que você quer, seja ele o dono da empresa ou o gestor da área na qual 
você almeja ingressar.
Onde você quer trabalhar? Qual a melhor forma de conseguir esse 
emprego? Pense primeiro. Pense bem. Trace sua estratégia antes, para 
que elas lhe ajudem a chegar lá.
Concluindo a questão do recrutamento, a descrição da função e a 
definição do perfil do candidato certamente são duas coisas que pre-
116 Áreas funcionais da administração
117UNIDADE IV
cedem o próprio recrutamento. Alguns elementos 
podem ser considerados nesse sentido: a forma-
ção profissional, a experiência necessária no ramo 
de atividade, as características de personalidade, 
os conhecimentos, as habilidades, a expressão e, 
ainda, a adequação da pessoa à cultura da empresa 
(esse último é bastante difícil de ser identificado 
em um primeiro momento, mas em alguns casos 
pode ficar claro desde o primeiro contato essa 
afinidade ou falta dela). O que se busca, em última 
instância, é que ambos estejam satisfeitos com a 
futura parceria (LACOMBE; HEILBORN, 2008).
Há diversos métodos possíveis de recrutamen-
to, tais como: anúncios na mídia, tabuletas na porta, 
informações em quadros de avisos, apresentações, 
indicações de empregados, apresentações espontâ-
neas, agências de emprego, intercâmbio com outras 
empresas, anúncios em revistas técnicas, empre-
sas de headhunting, instituições de formação de 
mão de obra especializada e de profissionais de 
alto nível e sites na internet de oferta e procura de 
emprego(LACOMBE; HEILBORN, 2008).
Tenha sua dose extra de 
conhecimento assistindo ao 
vídeo. Para acessar, use seu 
leitor de QR Code.
Uma variação do recrutamento é o recrutamento 
interno, ou seja, aquele em que uma vaga surge e 
primeiramente ela é oferecida para quem já tra-
balha na organização. Em nossa instituição, isso 
acontece com frequência e é muito positivo, pois 
pessoas que já trabalham aqui e conhecem bem a 
organização têm a possibilidade de ascenderem na 
carreira e terem novos desafios e oportunidades. É 
extremamente gratificante ao funcionário quando 
ele sabe que tem esse espaço de crescimento e de-
senvolvimento dentro da empresa em que trabalha.
Concluída a fase de recrutamento, passa-se à se-
leção. Trata-se do “conjunto de práticas e processos 
usados para escolher o candidato mais adequado 
para a vaga” (LACOMBE; HEILBORN, 2008, p. 
251). Há diversos métodos que podem ser usados 
na seleção. Algumas empregam dinâmicas de grupos, 
outras fazem entrevistas, bancas de avaliação, testes 
psicológicos, buscam informações em empregos an-
teriores da pessoa, entre vários outros possíveis. No 
caso de empresas públicas, lembrar que o sistema 
de admissão é diferente, geralmente por concurso 
público, cujas regras são descritas em edital.
A admissão é o próximo passo. Há algumas 
providências de rotina que são amparadas por 
lei e devem ser observadas. Exames médicos ad-
missionais, por exemplo, são obrigatórios, registro 
em carteira de trabalho também. A partir daí, o 
processo é de integração do novo funcionário na 
empresa, que geralmente passa por período de 
experiência antes de ser efetivado.
Treinamentos também fazem parte dessa área 
funcional da administração. Aqui podemos men-
cionar aqueles que são técnicos e específicos para 
determinadas funções e que podem ser muito úteis 
tanto para o funcionário quanto para a organiza-
ção e há também os comportamentais, que podem 
ser ótimos como também podem ser desastrosos. 
Digo essa palavra de impacto — desastroso — por-
que, de fato, há certos tipos de treinamento que são 
verdadeiras sessões de tortura social, nos quais as 
pessoas precisam participar de dinâmicas que as 
fazem se sentir pouco à vontade ou cujo resultado 
não justifica a forma como é feita. Lembro-me 
uma vez que participei de uma dessas dinâmicas 
com balões e frases dentro e mais uma série de 
coisas para que no final houvesse uma espécie de 
“moral da história” daquela experiência de estourar 
o balão etc. E eu só pensava: poxa vida, uma tarde 
inteira para isso? Se me dissessem com todas as 
letras a dita “moral da história”, eu teria compreen-
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/663
118 Áreas funcionais da administração
dido e pronto; poderíamos ter dispensado toda a parte lúdica. Quando as dinâmicas pressupõem abraços 
e contato físico excessivo com quem está ao lado então…. tortura social!
Enfim, trouxe aqui com uma pitada de humor a sensação que muitos funcionários têm em treinamentos. 
É importante — imprescindível, eu diria — que o treinamento tenha um objetivo específico, que seja de 
interesse tanto do funcionário quanto da empresa e que a forma como ele será feito seja respeitosa e ade-
quada ao público envolvido, de modo que todo o investimento de ambos os lados — financeiro, emocional, 
de tempo, cognitivo — seja válido.
Passamos agora à avaliação de recursos humanos. Quando se fala em avaliação de pessoas, 
há algumas questões básicas a serem consideradas: 1) a avaliação existe sempre: mesmo que não 
pareça existir, ou seja, mesmo que não haja algo estruturado, a entrega do funcionário e/ou sua 
conduta é sempre objeto de avaliação, mesmo aquela apenas reativa, ou seja, aquela que acon-
tece somente quando alguma coisa não vai bem; 2) tem certo grau de subjetividade: isso quer 
dizer que, quando se trata de pessoas, não se conseguirá facilmente algo objetivo em termos de 
avaliação, entretanto, programas formais que deixem claro todos os critérios de avaliação para 
ambas as partes podem diminuir essa subjetividade; 3) contém alguma distorção: os programas 
formais de avaliação também diminuem essas distorções; algumas delas são a subjetividade, a 
unilateralidade, a supervalorização ou desvalorização da avaliação dentre diversas outras (LA-
COMBE; HEILBORN, 2008).
Então em que deveria consistir um bom sistema de avaliação? Algumas características são impor-
tantes para isso, conforme apresentadas no Quadro 2:
Características de modelos de avaliação Descrição das características
confiável e válido baseado em resultados obtidos
relacionado ao trabalho considerar o que é relevante para o trabalho
padronizado permitir comparações entre as avaliações
prático simples de ser executado
claro deve ter parâmetros claros para todas as partes
periódico algum tipo de periodicidade na avaliação deve haver
Quadro 2 - Características de modelos de avaliação
Fonte: adaptado de Lacombe e Heilborn (2008).
Quanto ao método ou instrumento para avaliação, há muitos tipos diferentes. Isso porque estou falando 
dos métodos estruturados e divulgados em livros, cursos e manuais. Se falarmos na prática, teríamos 
talvez quase um método por empresa! Mas vamos a alguns deles:(a) método das escalas gráficas; (b) 
método da escolha forçada; (c) método da pesquisa de campo; (d) método dos incidentes críticos; 
(e) métodos mistos. Além desses, propostos por Chiavenato (2016), há ainda diversos outros, como a 
avaliação 360˚, tendência em muitas das organizações.
119UNIDADE IV
Método de avaliação 
de desempenho Descrição
Método das escalas 
gráficas
“Avalia o desempenho das pessoas por meio de fatores de avaliação pre-
viamente definidos e graduados. Para tanto, utiliza um formulário de dupla 
entrada, no qual as linhas horizontais representam os fatores de avaliação do 
desempenho, enquanto as colunas verticais representam os graus de variação 
daqueles fatores” (p. 120). 
Método da escolha 
forçada
“Consiste em avaliar o desempenho das pessoas por intermédio de frases des-
critivas de alternativas de tipos de desempenho individual. Em cada bloco, ou 
conjunto composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher 
forçosamente pelo menos uma ou duas que mais se aplicam ao desempenho 
do empregado avaliado” (p. 128). 
Método de pesquisa 
de campo
“É um método de avaliação do desempenho com base em entrevistas com o 
superior imediato, por meio das quais se avalia o desempenho dos subordi-
nados, levantando-se as causas, origens e motivos de tal desempenho, por 
meio de análise de fatos e situações” (p. 132).
Método dos inciden-
tes críticos
“Trata-se de uma técnica por meio da qual o gestor observa e registra os fatos 
excepcionalmente positivos e excepcionalmente negativos do desempenho de 
seus subordinados. Assim, o método dos incidentes críticos focaliza as exce-
ções - tanto positivas, como negativas - no desempenho das pessoas” (p. 137).
Método de compara-
ção aos pares
“É um método de avaliação do desempenho que compara duas pessoas de 
cada vez e anota-se na coluna da direita aquela cujo desempenho é consi-
derado melhor. Nesse método de comparação pareada, podem-se também 
utilizar fatores de avaliação. Assim, cada folha do formulário é ocupada por 
um fator de avaliação de desempenho” (p. 139).
Método de frases 
descritivas
“Este método é diferente do método de escolha forçada apenas por não exigir 
obrigatoriedade na escolha de frases” (p. 140).
Método da autoava-
liação
“É o método por meio do qual o próprio empregado faz uma análise de suas 
próprias características de desempenho” (p. 141).
Método da avaliação 
por resultados
“Baseia-se em uma comparação periódica entre os resultados fixados (ou 
esperados) para cada funcionário e os resultados efetivamente alcançados. 
As conclusões a respeito dos resultados permitem a identificação dos pontos 
fortes e fracos do funcionário, bem como as providências necessárias para o 
próximo período” (p. 142-143).
Métodos mistos “Os métodos de avaliação do desempenhosão variados, tanto em sua apre-
sentação e em aspectos relacionados com as prioridades envolvidas quanto 
em seu funcionamento [...]. Cada organização desenvolve e utiliza sistemas 
de avaliação de desempenho adequados às circunstâncias , à sua história e 
aos seus objetivos” (p. 145).
Avaliação 360˚ “Cada pessoa é avaliada pelos diversos elementos que compõem seu entorno. 
Isso significa que todas as pessoas com as quais ela mantém alguma forma de 
interação ou intercâmbio participam da avaliação de seu desempenho” (p. 114).
Quadro 3 - Métodos de avaliação de desempenho
Fonte: Chiavenato (2016).
120 Áreas funcionais da administração
Seja qual for o método escolhido, em geral, as eta-
pas da avaliação de desempenho são compostas 
de: 1) definição dos objetivos de desempenho hu-
mano; 2) montagem da sistemática de avaliação 
desse desempenho; 3) implantação do sistema; 4) 
manutenção do sistema e controle dos resultados” 
(CHIAVENATO, 2016, p. 146).
É evidente que quando se fala em avaliação, 
sabe-se que existe um vínculo entre ela e a re-
muneração e/ou plano de cargos e salários. Em 
algumas abordagens de gestão, isso fica muito 
evidente, como na Gestão por Competências. 
Rabaglio (2013, p. 12) define Gestão por Com-
petências como:
 “
Um conjunto de ferramentas práticas, con-
sistentes, objetivas e mensuráveis que torna 
possível às empresas instrumentalizar RH 
e Gestores para fazerem Gestão de Desen-
volvimento de Pessoas com foco, critério e 
clareza. Isso é feito através de ferramentas 
mensuráveis, personalizadas e construídas 
com base nas atribuições dos cargos ou 
funções. 
De fato, a avaliação feita com base nas atribui-
ções dos cargos ou funções e da entrega da pes-
soa é uma das bases para a avaliação e gestão por 
competências como um todo, e a remuneração é 
consequência imediata dela dentro desse modelo.
Hipólito (2001) aconselha que a prática re-
muneratória seja estruturada, que reforce valores, 
crenças e comportamentos alinhados às deman-
das atuais da organização e com sua orientação 
estratégica e, ainda,
 “
que estimule a busca de aquisição e estru-
turação de conhecimento, bem como seu 
compartilhamento no contexto empresarial; 
que sirva de elemento interveniente na ca-
pacidade da organização de atrair e reter ta-
lentos; e, ao demonstrar coerência, que sus-
tente o comprometimento e estimule ações 
que estejam de acordo com os objetivos da 
organização (HIPÓLITO, 2001, p. 75).
De fato, se a prática remuneratória da organização 
tem essa estrutura que contempla tantos aspec-
tos, isso gerará um sentimento de segurança por 
parte dos funcionários, que saberão claramente 
a política da empresa com relação a esse aspecto 
tão importante para suas vidas. É a contrapartida 
do comprometimento do funcionário e a certeza 
de que também a empresa está comprometida 
com ele. Dentro dessa perspectiva, há ainda outros 
objetivos que os sistemas remuneratórios devem 
buscar para que sejam, de fato, importantes para 
a alavancagem dos resultados organizacionais, 
conforme apresenta Hipólito (2001, p. 75): 
 “
• Recompensar a contribuição real que o 
profissional presta à organização. 
 • Estabelecer um equilíbrio salarial tanto 
do ponto de vista interno quanto em re-
lação aos padrões vigentes no mercado. 
 • Manter as decisões salariais perante 
funcionários, sindicatos ou Justiça do 
trabalho. 
 • Possibilitar a delegação efetiva de de-
cisões salariais sem perder a coerência 
no todo. 
 • Permitir precisão e controle maiores na 
gestão da folha de pagamentos. 
 • Reforçar a imagem da empresa diante 
dos profissionais que nela atuam, do 
mercado de trabalho e da sociedade.
A remuneração por competências tem como pres-
suposto a recompensa a partir do monitoramento 
da manifestação real e concreta das competências 
pelo trabalhador dentro da organização, ou seja, 
de suas entregas (HIPÓLITO, 2001).
121UNIDADE IV
Há também, é claro, diversos outros tipos de parâmetros adotados pelas organizações para a remu-
neração. Há casos de planos de carreira muito claros (as organizações públicas, por exemplo), outros 
que não são tão rígidos, mas são bem estruturados, e há também aqueles casos em que o salário é fruto 
de negociação entre patrão e empregado. Também nesse caso o que rege as decisões é a abordagem 
de gestão adotada pela empresa.
Há diversas outras questões, ainda, relacionadas à área de recursos humanos de uma empresa. Até 
mesmo o desligamento do funcionário por iniciativa dele ou da empresa compete a essa área. É uma 
área bastante importante, pois é a que intermedeia a relação empregado-empresa, além de ter que tam-
bém estar a par de leis trabalhistas, estar atenta a questões relacionadas a sindicatos e assim por diante.
 O profissional dessa área precisa de uma dose extra de ética. Afinal, ele representa o setor de apoio 
ao funcionário, mas ele trabalha é para a empresa! O que já vi acontecer é esse profissional dar toda 
a abertura para que o funcionário lhe conte questões pessoais e confidenciais e depois contá-las 
ao seu gerente sem sua autorização. Sim, ele trabalha para a empresa, mas a ética deve prevalecer 
— e muito — nesse tipo de profissional, para que não traia a confiança das pessoas e desempenhe 
bem seu papel.
122 Áreas funcionais da administração
E chegamos então na administração financeira. 
Depois de falarmos de diversas áreas funcionais 
da organização, vamos falar agora de quem, de 
fato, paga a conta.
É importante dizermos que esse tema não só 
exigiria vários livros inteiros como também diversos 
tipos de profissionais dentro da organização. É, não 
se trata de tarefa simples, pois envolve previsão orça-
mentária, contabilidade, compreensão da economia 
como um todo — o que envolve o mercado financei-
ro, inflação, juros, câmbio — e ainda decisões sobre 
capital de giro, precificação, financiamentos, análise 
de custos, administração de riscos e, dependendo 
da atividade da empresa, até mesmo conhecimento 
sobre finanças internacionais.
Aqui, falaremos da administração financeira 
como um todo, destacando seu papel nas empresas. 
Administração financeira é a área responsável 
pelas atividades relacionadas com a gestão do 
fluxo de recursos financeiros na organização.
Fonte: Sobral e Peci (2013, p. 557).
Administração
Financeira
123UNIDADE IV
Vamos começar lembrando o objetivo econômico de grande parte das empresas: maximizar seu 
valor de mercado, isto é, em termos financeiros, o que aumenta a riqueza daqueles que fizeram 
investimentos no empreendimento e auxilia em sua sustentabilidade.
 “
A administração financeira compreende o conjunto de atividades relacionadas com a gestão 
do fluxo de recursos financeiros na organização e tem a dupla responsabilidade de captar os 
recursos necessários às atividades da empresa e alocá-los de forma a alcançar os objetivos 
organizacionais (SOBRAL; PECI, 2013, p. 557).
Como se chegar a isso? Bem, é um processo de dentro para fora, geralmente. É mantendo as 
finanças saudáveis, admitindo riscos calculados, investindo no que se deve e gastando menos 
do que lucra. Alguns pontos são básicos e se aplicam a todo o tipo de administração financeira, 
incluindo aquela sua, pessoal.
Você pode imaginar que dentro desse contexto, é importante que haja em uma empresa 
um administrador financeiro. Mesmo se for uma microempresa ou até mesmo uma empresa 
individual, alguém tem que se responsabilizar por essa tarefa, que não é nada fácil. Exige um 
alto grau de organização e também de controle, para que as informações e os recursos não se 
percam pelo caminho. 
Os administradores financeiros são aqueles que centralizam e mantêm essas informações a 
fim de embasar suas decisões acerca de diversos aspectos ligados à gestão financeira. Algumas 
das funções típicas do administrador financeiro são apresentadas no Quadro 4:
Função Descrição
Análise, planejamento 
e controle financeiro
Consiste em coordenar, monitorar e avaliar todas as atividades e fluxos 
financeiros da empresapor meio de orçamentos e relatórios financeiros, 
bem como em participar ativamente nas decisões estratégicas para esta-
belecer uma rentabilidade satisfatória sobre os investimentos.
Tomada de decisões 
de investimento
Trata-se da tomada de decisões que definam a melhor estrutura de ativos 
da organização, considerando uma relação adequada entre o risco e o 
retorno dos capitais investidos.
Tomada de decisões 
de financiamento
Refere-se à tomada de decisões que definam a composição das fontes de 
recursos financeiros da organização, procurando estabelecer uma estru-
tura adequada em termos de liquidez, custo e risco financeiro.
Quadro 4 - Funções típicas do administrador financeiro
Fonte: Sobral e Peci (2013, p. 557).
Você pode perceber que se tratam de tarefas de grande importância dentro de uma organização. É 
a administração financeira que permite que todas as outras áreas possam trabalhar. Em empresas 
pequenas, muitas vezes é o próprio dono quem assume essa função, mas também em grandes 
empresas, mesmo tendo profissionais especializados na área, com frequência a palavra final é a 
do dono. Há casos, é claro, de empresas de grande porte bastante departamentalizadas em que 
124 Áreas funcionais da administração
algum grau de autonomia é concedido aos diretores ou gerentes financeiros e nem tudo 
precisa passar pelo dono ou por um conselho deliberativo. 
O ciclo financeiro de uma empresa tem início quando há o primeiro pagamento e 
termina com o recebimento pela venda do produto ou serviço prestado (HOJI, 2014). 
Contudo, você pode imaginar que no meio disso tudo há uma série de operações que 
acontecem e que requerem decisões financeiras, desde a compra de matérias-primas, 
passando pela produção ou necessidades de treinamentos — tudo dependerá da ativida-
de da organização — pelo marketing, logística, até o recebimento. Lembrando que, para 
cada tipo de produto ou serviço, há esse ciclo e que muitos ciclos, então, podem ocorrer 
simultaneamente, em etapas similares ou diferentes.
E no meio de tudo isso pode aparecer a necessidade de financiamentos. Sobre as de-
cisões de financiamento, trata-se de uma escolha voltada à captação de recursos para a 
organização, a fim de promover seu desenvolvimento. Há diversos tipos de recursos e a 
escolha por algum deles será condicionada a fatores como liquidez, custo e risco finan-
ceiro. Podem ser classificados, basicamente, como: 1) recursos próprios ou de terceiros; 
2) recursos permanentes ou temporários; 3) recursos onerosos ou não onerosos. No 
Quadro 5 consta a descrição de cada um deles:
Tipo de recurso Descrição
Recursos próprios 
ou de terceiros
Os recursos próprios são aqueles investidos pelos sócios 
ou lucros retidos na empresa, ao passo que os recursos de 
terceiros correspondem a compromissos e dívidas contraídas 
perante terceiros.
Recursos perma-
nentes ou tempo-
rários
Os recursos permanentes são os recursos próprios ou exigí-
veis no longo prazo, enquanto os recursos temporários são 
dívidas e compromissos de curto prazo.
Recursos onerosos 
ou não onerosos
Os recursos onerosos obrigam a empresa ao pagamento de 
encargos financeiros, e os recursos não onerosos, não.
Quadro 5 - Tipos de recursos captáveis pela organização
Fonte: Sobral e Peci (2013, p. 577).
A busca por recursos se dá geralmente para algum tipo de investimento específico que 
se torna necessário ou então para capital de giro. Sobre capital de giro, trata-se de um 
dos principais elementos financeiros de uma empresa, pois,
 “
são todos os recursos de que uma empresa precisa para funcionar, ou seja, para que 
se mantenha aberta, cumprindo todas as suas obrigações com fornecedores, funcio-
nários e fisco. O capital de giro é todo o dinheiro que a empresa precisa pagar antes 
de receber suas vendas, ou seja, são todos os pagamentos que ela terá de realizar para 
manter-se em funcionamento até que receba todo o dinheiro das vendas que efetuou, 
sejam recebimentos à vista ou parcelados (NASCIMENTO, 2014, p. 3).
125UNIDADE IV
E o que ocorre se uma empresa tem problemas 
com o capital de giro e não consegue pagar seus 
compromissos nas datas de vencimento? Bem, 
isso é um grande problema e nesse momento a 
empresa começa a se caracterizar como uma em-
presa descapitalizada. Essa situação pode aconte-
cer por várias razões, dentre elas:
 “
• não produzir corretamente seus produ-
tos ou não prestar seus serviços de uma 
maneira eficiente;
 • ter de pagar seus fornecedores em um 
prazo bem menor que o prazo de recebi-
mento que ela concede para seus clientes 
(ou seja, ela paga antes de receber);
 • não negociar com seus fornecedores, pa-
gando a maioria de suas contas à vista ou 
em um prazo muito pequeno;
 • preços de vendas de seus produtos muito 
baixos, incapazes de gerar lucro para a 
empresa;
 • muitas despesas em suas operações em 
relação à receita, gerando um lucro muito 
pequeno, ou até mesmo prejuízo, fazendo 
que a empresa não consiga pagar suas con-
tas em dia (NASCIMENTO, 2014, p. 3-4).
126 Áreas funcionais da administração
Conheço muitas empresas que passam por difi-
culdades devido a problemas justamente com o 
capital de giro. E outras que fecharam cedo por não 
entenderem que há um tempo entre a abertura da 
empresa e o retorno oriundo de um ciclo opera-
cional já em funcionamento. Explico-me: para se 
abrir uma empresa, é necessário dinheiro. Ele pode 
ser próprio ou emprestado e deve ser suficien-
te não só para abri-la, mas também para fazê-la 
funcionar por um tempo, pois em um primeiro 
momento será necessário investimento em espa-
ço físico, equipamentos, contratação de pessoal, 
matérias-primas, materiais de escritório, sistemas 
de informação, divulgação… enfim, tudo aquilo 
que é necessário para fazer as primeiras levas de 
produtos ou serviços serem lançadas no mercado. 
Somente depois que a empresa estiver toda es-
truturada é que ela começará a vender seus produ-
tos ou serviços. E aí se a receita gerada é suficiente 
para pagar todas as contas, o que sobra pode ser 
reinvestido na empresa e isso completa o ciclo 
operacional da empresa, ou ciclo de conversão 
de caixa (NASCIMENTO, 2014).
Diversas são as questões referentes à adminis-
tração financeira de uma organização. Uma delas 
é compreender se o ciclo operacional da empresa 
é sustentável ou não. Já ouviu a expressão “dar 
murro em ponta de faca”? Pois é, às vezes é o que 
as pessoas fazem quando insistem em manter um 
negócio mesmo quando o ciclo operacional dele 
se mostra insustentável. 
Nunca me esqueço de uma colega da época da 
faculdade que me contou a história dos tios dela. 
Eles tinham uma distribuidora de gás em uma 
cidade pequena. A distribuidora ia muito bem, 
era antiga e uma das únicas da cidade, então tinha 
muitos clientes e isso lhes rendeu muito dinheiro. 
Moravam em uma casa que ocupava quase um 
quarteirão. Aí um dia a tia resolveu abrir uma loja 
de roupas e não sei maiores detalhes, mas a loja não 
emplacou. Só dava prejuízo, mas como eles tinham 
muito dinheiro e a distribuidora de gás estava indo 
bem, foram tirando dinheiro de lá e colocando 
na loja. Para encurtar a história: insistiram tanto 
em uma empresa que não se sustentava (a loja), 
que comprometeram as finanças da outra empre-
sa (a distribuidora de gás) a ponto de quebrá-la. 
Perderam tudo o que tinham e se mudaram para 
a Inglaterra para trabalharem lá e conseguirem 
dinheiro para que o filho que estava na faculdade 
pudesse concluir os estudos. Parece conto de inter-
net, mas não é. É uma história bastante real e que 
eu já vi acontecer diversas vezes, em proporções 
maiores ou menores que essa. A questão crucial 
nesse caso seria saber reconhecer quando o ciclo 
operacional de uma empresa não é sustentável e 
fechá-la enquanto é tempo!
Veja, talvez seja uma questão de análise e de 
equilíbrio. Não se trata de desistir de um empreen-
dimento quando na fase inicial de investimento e 
de não retorno e na qual o ciclo operacional ainda 
não está completo, e também,como vimos, não 
é o caso de insistir em empresas que não se sus-
tentam. Sabemos, porém, que há outros elementos 
envolvidos, talvez muito mais subjetivos: o apego 
ao sonho, orgulho, teimosia, problemas em mudar 
de ramo ou atividade… é necessário estar atentos 
a esses sinais e refletir sobre eles e sobre a nossa 
própria conjuntura de trabalho e financeira, antes 
que a situação chegue ao ponto de interferir nas 
finanças pessoais e familiares.
Por falar em finanças pessoais, talvez esse seja 
um ponto também muito importante a ser con-
siderado por você. O controle das finanças — ou 
a falta dele —, sejam elas de uma empresa ou as 
próprias, é muitas vezes, uma questão de modelo 
mental. Dificilmente alguém desorganizado com 
as próprias finanças conseguirá ser um exímio ad-
ministrador financeiro de uma organização. E o 
inverso também procede: um bom administrador 
financeiro de uma empresa provavelmente é bem 
organizado com suas próprias finanças.
127UNIDADE IV
Lembrando que, além dessa questão de mo-
delo mental, há também outra bastante prática: 
os recursos pessoais são muitas vezes os recursos 
a serem empregados no início de uma empresa. 
Há ainda outro cenário: aquele de empresas pe-
quenas e familiares onde as finanças da empresa 
são misturadas com as da família, tanto em uma 
via quanto em outra — é claro que isso passa 
longe do que seria o ideal em termos de gestão 
financeira de uma empresa, mas acontece com 
bastante frequência. Então, é difícil falar em ad-
ministração financeira sem falarmos também de 
finanças pessoais. De algum modo estão sempre 
relacionadas.
Finanças pessoais é um tema que deveria ser 
obrigatório desde a alfabetização das crianças até 
o resto da vida acadêmica de uma pessoa — ou 
talvez antes ainda da alfabetização! Isso implicaria 
em consumo consciente, em uma mentalidade 
não consumista, em pensar no futuro, em pou-
pança, em investimento, em doações também, em 
criação de ONGs…. enfim, até mesmo para ser 
altruísta e ajudar pessoas é importante ter capital 
(é claro que essa não é a única forma — nem de 
longe quero dar essa conotação — a ênfase nesse 
aspecto é porque o tema que estamos tratando 
aqui é justamente este: dinheiro, capital).
Já que infelizmente nem todos tiveram em sua 
formação acadêmica esses conceitos ou tiveram a 
oportunidade de fazer algum curso ou ter algum 
tipo de orientação nesse sentido, recomendo a 
você que busque esse conteúdo em livros ou ou-
tras fontes. Será importante para você e toda a sua 
família, presente ou futura. Acredite!
Há diversos materiais e cursos sobre finanças 
pessoais aos quais você pode ter acesso. Um dos 
grandes nomes nacionais nesse tema é sem dú-
vida Gustavo Cerbasi. Ele tem vários livros sobre 
finanças pessoais e familiar que podem ajudar a 
começar essa organização. Além de ser uma prá-
tica consciente que lhe trará somente resultados 
positivos, pode também ser o início da constru-
ção de um novo modelo mental, que poderá lhe 
ajudar tanto em sua vida pessoal quanto familiar 
e profissional.
128 Áreas funcionais da administração
Vimos nesta unidade alguns conceitos de adminis-
tração financeira. Propositalmente não entramos 
nos detalhes do que isso implica nas organizações, 
pois não é o propósito deste material e exigiria pelo 
menos mais de 500 páginas — que é o tamanho nor-
mal de um bom livro de administração financeira. 
Indico um bom livro no material complementar e 
estimulo você a procurar esse conhecimento mais 
técnico e específico quando precisar dele. 
É importante dizer que, em muitas profissões 
que nada têm a ver com administração, o 
profissional se vê obrigado a tratar dessas 
questões. Um bom profissional ama o que faz 
e resolve abrir o próprio negócio: um chef de 
cozinha resolve ser proprietário de um restau-
rante; um educador físico, de uma academia; um 
fotógrafo, de um estúdio; um arquiteto, engenhei-
ro ou advogado, de um escritório. E sabe o que 
acontece? Ele não consegue mais fazer o que gosta. 
Passa a cozinhar pouco, a dar poucas instruções, a 
fotografar menos do que gostaria ou fazer menos 
projetos porque tem que administrar a própria 
empresa. Muitas vezes isso acaba em frustração.
Em termos de administração financeira, o 
ideal é ter um profissional apto para exercer essa 
função. Também as demais podem ser bastante 
complexas dependendo da atividade da organiza-
ção, mas essa, sem dúvida, é a que permite todas as 
outras acontecerem, é o que sinaliza a viabilidade 
de um negócio, então precisa de uma atenção es-
pecial e profissionalizada.
Bem, e assim concluímos nossa unidade. Nela 
você pôde ter as noções básicas das principais 
áreas funcionais da administração e ter uma ideia 
um pouco mais ampla do que significa gerir um 
negócio. Pôde perceber, também, que diversas 
questões relacionadas às organizações refletem 
ou são reflexos daquelas relacionadas também à 
sua vida pessoal. Sim, não poderia ser diferente. 
As organizações são feitas por pessoas e certas 
características são indissociáveis e refletem nos 
ambientes de trabalho.
Espero que esse conhecimento tenha lhe aju-
dado a compreender um pouco mais do que con-
siste a vida organizacional em suas diversas áreas 
funcionais.
129
1. A administração de operações e logística são elementos fundamentais em uma 
organização. São os responsáveis pela transformação dos insumos em produtos 
ou serviços e por eles chegarem aos clientes. A respeito da administração de 
operações e logística, assinale a alternativa correta:
a) O termo logística — como o próprio termo demonstra — se refere especifica-
mente a todos os componentes que existem na organização de lojas de varejo. 
b) Administração de operações é a área da administração responsável pelo pla-
nejamento, operação e controle do processo de transformação que converte 
insumos e recursos em produtos ou serviços. 
c) Não há como terceirizar atividades de logística, por se tratar de algo de foro 
interno da organização. 
d) Estoques grandes são boas opções nas empresas, dado que sempre que o 
cliente quiser comprar algo, ali haverá disponível. 
e) Benchmarking é a cópia exata de um bom produto ou uma boa prática de 
outra empresa.
2. O termo “Marketing” tem origem no latim e significa comércio. Satisfazer as 
necessidades das pessoas ou criar e manter clientes é talvez o objetivo prin-
cipal do marketing. A respeito dessa área funcional da administração, leia as 
afirmativas abaixo: 
I) O marketing se aplica tanto a produtos quanto a serviços e aos mais diversos 
tipos de contexto. 
II) Os famosos 4 Ps do marketing são: produto, preço, propaganda e promoção. 
III) O conceito de marketing holístico pressupõe que ‘tudo é importante’ e que 
é necessária uma perspectiva abrangente e integrada. 
IV) Kotler e Keller propuseram a seguinte atualização dos 4 Ps: pessoas, proces-
sos, programas e performance. 
Você pode utilizar seu diário de bordo para a resolução.
130
Assinale a alternativa correta: 
a) Apenas I e II estão corretas. 
b) Apenas II e III estão corretas. 
c) Apenas I está correta. 
d) Apenas I, III e IV estão corretas. 
e) Nenhuma das alternativas está correta. 
3. A administração de recursos humanos está relacionada a atividades que vão 
desde o recrutamento e seleção até a avaliação e remuneração, passando por 
treinamento e administração de cargos e salários. Sobre essa área da adminis-
tração, assinale Verdadeiro (V) ou Falso (F): 
 )( A descrição da função e a definição do perfil do candidato são duas coisas que 
precedem o próprio recrutamento. 
 )( Seleção é o conjunto de práticas e processos usados para escolher o candidato 
mais adequado para a vaga. 
 )( Treinamentos são sempre úteis e apropriados quando oferecidos pela orga-
nização. 
Assinale a alternativa correta: 
a) V-V-V. 
b) V-F-F. 
c) F-F-F. 
d) F-V-V. 
e) V-V-F. 
131
Administração financeira na prática
Autor: Masakazu Hoji
Editora: Atlas
Sinopse: este livro foi escrito utilizando os exemplos práticos docotidiano de 
empresas e famílias brasileiras, que podem ser aplicados em programa de 
educação financeira corporativa, para ‘educar financeiramente’ os profissionais 
de todas as áreas e todos os níveis hierárquicos, bem como os proprietários de 
pequenos negócios. A analogia das transações financeiras empresariais com as 
transações financeiras pessoais facilitará a compreensão de sua mecânica. Os 
exercícios propostos e solucionados servem para reforçar a aplicação prática 
dos conceitos sob diversos ângulos e fixar os conhecimentos financeiros fun-
damentais para o sucesso financeiro pessoal e sucesso financeiro empresarial.
Comentário: este livro tem uma proposta excelente de tratar conjuntamente 
a administração financeira de empresas e pessoal, o que vem ao encontro 
justamente do que discutimos nesta unidade, no tópico 4. Além desse livro, há 
também outros títulos do mesmo autor que tratam de administração financeira 
e orçamentária, voltada somente a organizações, de modo bastante amplo e 
aprofundado, para quem necessita de um conhecimento mais técnico nessa área.
LIVRO
132
ADLMAIER, D.; SELLITTO, M. A. Embalagens retornáveis para transporte de bens manufaturados: um estudo 
de caso em logística reversa. Production, v. 17, n. 2, p. 395-406, 2007.
ALVES, R. R. Marketing ambiental: sustentabilidade empresarial e mercado verde. Barueri-SP: Manole, 2017.
ALVES, E. B.; BARBOZA, M. M.; ROLON, V. E. K. Marketing de relacionamento: como construir e manter 
relacionamentos lucrativos? Curitiba: Intersaberes, 2014.
BALM, G. J. Benchmarking: um guia para o profissional tornar-se – e continuar sendo – o melhor dos melhores. 
Rio de Janeiro: Qualitymark, 1995.
BERTAGLIA, P. R. Logística e gerenciamento da cadeia de abastecimento. São Paulo: Saraiva, 2009. 
CAMPOS, L. M. F. Marketing industrial. Curitiba: Intersaberes, 2012. 
DIAS, R.; CASSAR, M. Fundamentos do Marketing Turístico. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.
FERREIRA JUNIOR, A. B. Marketing político e eleitoral: uma analogia entre o mundo corporativo e a política. 
2. ed. Curitiba: Intersaberes, 2015.
FERREIRA JUNIOR, A. B.; AZEVEDO, N. Q. Marketing digital: uma análise do mercado 3.0. Curitiba: In-
tersaberes, 2015.
GARCIA, J. L. Marketing de serviços e de varejo. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2015.
HIPÓLITO, J. A. M. Tendências no campo da remuneração para o novo milênio. In: DUTRA, J. S. (Org.). Gestão 
por Competências: um modelo avançado para o gerenciamento de pessoas. 6. ed. São Paulo: Editora Gente, 
2001, p. 71-94.
HOJI, M. Administração financeira na prática. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2014.
KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de marketing. 14. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2012.
133
LACOMBE, F. J. M.; HEILBORN, G. Administração: princípios e tendências. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2008.
LEITE, P. R. Logística reversa: nova área da logística empresarial. Revista Tecnologística, maio 2002; São Paulo: 
Editora Publicare, 2002. 
LOVELOCK, C.; WIRTZ, J.; HEMZO, M. A. Marketing de Serviços: pessoas, tecnologia e estratégia. 7. ed. São 
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011. 
MCCARTHY, E. J. Basic marketing: a global managerial approach. USA: McGraw-Hill, 1996.
MOHR, J.; SENGUPTA, S.; SLATER, S.; LUCHT, R. Marketing para mercados de alta tecnologia e de in-
formações. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2011. 
NASCIMENTO, A. Gestão do capital de giro. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2014.
NOVAES, Antônio G. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Distribuição: Estratégia, Operação e Ava-
liação. Rio de Janeiro: Campus, 2001. 
PIGOSO, A. F. Marketing internacional. Curitiba: Intersaberes, 2012. 
POSER, D. V. Marketing de relacionamento: maior lucratividade para empresas vencedoras. Barueri-SP: 
Manole, 2005. 
RABAGLIO, M. O. Gestão por Competências: ferramentas para atração e captação de talentos humanos. 2. 
ed. Rio de Janeiro: Qualitymark Editora, 2013. 
REICHELT, V. P. Fundamentos de marketing. Curitiba: Intersaberes, 2013. 
RIBEIRO, L. Marketing social e comportamento do consumidor. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 
2005. 
RITOSA, C. M. Marketing pessoal: quando o produto é você. Curitiba: Intersaberes, 2012. 
SOBRAL, F.; PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. 2. ed. São Paulo: Pearson Educa-
tion do Brasil, 2013.
134
1. B.
2. D.
3. E. 
135
136
PLANO DE ESTUDOS
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
• Discutir sobre os níveis estratégico, tático e operacional 
das organizações e conceitos de estratégia.
• Descrever a ferramenta estratégica de análise SWOT e sua 
importância no planejamento estratégico.
• Descrever a Teoria de análise da estrutura da indústria 
e estratégias genéricas de Michael Porter e a Visão da 
Empresa Baseada em Recursos.
Dra. Cláudia Herrero Martins Menegassi
Estratégia e níveis
organizacionais
Análise SWOT e
planejamento estratégico
O modelo de Porter e a
Resource-Based View (RBV)
Gestão Estratégica
Estratégia e Níveis 
Organizacionais 
Caro(a) aluno(a), bem-vindo(a) a esta nova unidade! 
Nela nos dedicaremos à estratégia nas organiza-
ções, considerando seus diferentes aspectos.
Iniciaremos falando um pouco sobre os níveis 
hierárquicos que existem em uma organização, ou 
os chamados níveis organizacionais: estratégico, 
tático e operacional. Por que essa divisão? Em que 
consiste cada um deles?
A ideia dessa divisão é classificar os adminis-
tradores pelo nível que ocupam dentro de uma 
organização e do âmbito das atividades pelas quais 
são responsáveis (SOBRAL; PECI, 2013).
O nível estratégico é o nível mais elevado em ter-
mos hierárquicos em uma organização e é formado 
geralmente por poucas pessoas com grande poder 
de decisão. A atuação dessas pessoas é basicamente 
estratégica, ou seja, buscam ter uma visão da organi-
zação como um todo e perceber o ambiente externo 
a fim de procurar traçar os melhores caminhos para 
a organização no médio e longo prazos.
O nível tático é o próximo nessa hierarquia 
e diz respeito, sobretudo, às áreas funcionais da 
empresa, departamentos ou áreas de negócios. Os 
administradores desse nível organizacional são os 
responsáveis por trazerem aos níveis operacionais 
as políticas traçadas pelos administradores do ní-
vel estratégico e coordenar os trabalhos referentes 
às suas áreas específicas.
139UNIDADE V
estratégia de vantagem na guerra, 
ao fazer o inimigo acreditar que 
será feito um determinado mo-
vimento, quando na realidade se 
fará outro para pegá-lo despre-
venido. Outros escritos famosos 
são “O Príncipe”, de Maquiavel, 
do século XVI; “Da guerra”, de 
Clausewitz (século XIX) e tam-
bém textos de Plutarco (VIZEU; 
GONÇALVES, 2010).
Bem, é claro que houve uma 
extrapolação desses princípios 
em termos militares e políticos 
para o ambiente organizacio-
nal. Sendo assim, entendemos 
a origem do termo e suas inspi-
rações em outros campos, mas e 
sua definição específica para a 
realidade organizacional? Bem, 
como na maioria dos casos, não 
temos um conceito único para 
estratégia. Então vamos apresen-
tar alguns aqui.
Saiba mais sobre o campo da estratégia em Bulgacov et al. (2007, 
p. 4), no qual os autores apresentam um quadro bastante didáti-
co sobre a evolução histórica do campo da estratégia, com seus 
pressupostos teóricos, referências, eventos, ferramentas e modelo.
Por fim, o nível operacional é aquele mais baixo em termos de hierar-
quia, mas não menos essencial. Representa, inclusive, a razão de ser 
da maioria das organizações, pois é composto por aqueles que de fato 
executam as atividades e tarefas cotidianas. Os administradores desse 
nível organizacional têm atuação operacional e de curto prazo e geral-
mente conduzem pequenos grupos ou equipes (SOBRAL; PECI, 2013).
Falaremos mais nesta unidade sobre o nível estratégico, entretan-
to, é importante e fundamental conhecer também os níveis tático e 
operacional, pois sem eles e, sobretudo, a interação e a sinergia desses 
três níveis, não é possível que as políticasdefinidas pelo planejamento 
estratégico sejam concretizadas.
No entanto, inicialmente, o que é estratégia? Não à toa nos vem em 
mente quando ouvimos essa palavra exércitos em guerra tentando 
vencer inimigos. De fato, a origem do termo se deu justamente na área 
militar. Estratégia vem do grego strategos, derivado de stratos, que 
significa exército, e agein, cujo significado é liderar. Então, o termo 
quer dizer liderar o exército, função essa do general ou, no nosso caso, 
do administrador. Tanto o general em seu contexto quanto o admi-
nistrador em uma empresa, de fato, têm o papel de planejar as ações e 
objetivos, organizar seu pessoal e dirigir os esforços das pessoas rumo 
aos objetivos e, ainda, controlar todos os processos que isso pressupõe 
(VIZEU; GONÇALVES, 2010).
Não é a toa que há alguns livros clássicos sobre estratégia que re-
metem ao contexto de guerras, conquistas e modos de governar. Um 
dos mais notáveis deles é, certamente, “A arte da guerra”. Trata-se de um 
livro datado de 500 anos a.C., supostamente escrito pelo general chinês 
Sun Tzu, que trata tanto de questões objetivas, como a análise geográ-
fica e o combate com armas de fogo, como de questões mais abran-
gentes como a análise das variáveis em jogo na guerra — e apregoa a 
necessidade de conhecimento e controle sobre elas —, o equilíbrio das 
próprias emoções e a dissimulação — sim, a dissimulação — como 
A fábula “os cegos e o elefante”
140 Gestão estratégica
Contudo, antes disso, vamos falar sobre a fábu-
la “os cegos e o elefante”, de John Godfrey Saxe 
(1816-1887). Mintzberg, Ahlstrand e Lampel 
(2000) iniciaram seu livro Safári de Estratégia — 
uma das maiores obras primas da estratégia — 
com essa fábula, justamente para mostrar que em 
se tratando de estratégia — assim como em tantas 
outras instâncias da vida — há diversas formas de 
conceber um mesmo fenômeno, dependendo da 
percepção de quem o observa.
A fábula conta a história de seis homens cegos 
do Hindustão que foram conhecer um elefante. 
Cada um deles tocava em uma parte do elefante 
e tinha uma percepção acerca do animal. Para o 
primeiro, que tocou o lado do elefante, o animal 
se assemelhava a um muro. O segundo tocou sua 
presa, então para ele o animal parecia uma lança. 
O terceiro tocou sua tromba e achou que se pa-
recia mesmo era com uma cobra. O quarto tocou 
o áspero joelho do elefante a achou muito seme-
Figura 1 – A fábula “os cegos e o elefante”
141UNIDADE V
lhante a um tronco de árvore. O quinto tocou a 
orelha e teve a certeza de que o animal se parecia 
mesmo era com um leque. O sexto homem, por 
fim, tocou a cauda do elefante, o que o fez pensar 
que o animal se parecia, sem dúvidas, com uma 
corda. Todos discutiram por muito tempo, cada 
um com sua opinião bastante convicta e achando 
que os demais deveriam estar loucos por pen-
sarem de forma diferente. A moral da história é 
bastante clara, não é? Dificilmente temos a visão 
do todo (na fábula, nenhum deles de fato viu o 
elefante, eram cegos) e nos apegamos àquela parte 
que compreendemos através das lentes da nossa 
percepção Lampel — influenciados por experiên-
cias passadas, conhecimentos, crenças, ideologias, 
correntes teóricas — sem talvez nos darmos conta 
de que a percepção do outro pode apenas ser re-
flexo de outras lentes, diferentes das nossas.
Essa fábula nos serve de lição para muitos as-
pectos da nossa vida, mas aqui a utilizaremos para 
entender o que acontece no campo da estratégia. Se-
gundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p. 13),
 “
somos os cegos e a formulação de estraté-
gia é nosso elefante. Como ninguém teve a 
visão para enxergar o animal inteiro, cada 
um tocou uma ou outra parte e ‘prosseguiu 
em total ignorância’ a respeito do restante. 
Somando as partes, certamente não teremos 
um elefante. Um elefante é mais que isso. 
Contudo, para compreender o todo também 
precisamos compreender as partes.
Esses autores, então, trouxeram dez formas di-
ferentes — que eles chamam de “escolas” — de 
se compreender a estratégia nas organizações. O 
Quadro 1 traz essas dez escolas e o adjetivo que 
melhor parece descrever a visão que cada uma 
tem do processo de estratégia:
Quadro 1 - Escolas da estratégia e sua principal característica
Fonte: Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p. 13-14).
Escola: Formulação de estraté-gia como um processo:
Escola do Design de concepção
Escola do 
Planejamento
formal
Escola do 
Posicionamento
analítico
Escola 
Empreendedora
visionário
Escola Cognitiva mental
Escola de 
Aprendizado
emergente
Escola do Poder de negociação
Escola Cultural coletivo
Escola Ambiental reativo
Escola de 
Configuração
de transformação
142 Gestão estratégica
Aqui não será nossa intenção falar sobre cada uma 
delas, pois entraríamos em uma discussão teórica 
bastante aprofundada que não é nosso objetivo. 
O importante é perceber que há diversas formas 
de se conceber a estratégia. Inclusive até mesmo 
o próprio conceito de estratégia muda de acordo 
com o pensamento adotado a respeito do tema. 
Vamos, então, para alguns deles.
Segundo a definição do grupo de Harvard, es-
tratégia é “um conjunto coerente de objetivos que, 
ao serem atingidos, promoveria o devido ajuste 
da organização ao seu ambiente” (VIZEU; GON-
ÇALVES, 2010, p. 35). Nessa perspectiva, conside-
ra-se o ambiente e os objetivos organizacionais.
Para Sobral e Peci (2013, p. 206), estratégia é a 
“busca deliberada por um plano de ação que per-
mita desenvolver, e continuamente ajustar, uma 
vantagem competitiva da empresa sobre seus con-
correntes”. Esse conceito tem como base os planos 
de ação e a ideia de competitividade.
Quando falamos em estratégia, de fato, na 
maioria das vezes estamos nos referindo àquilo 
que é deliberado, ou seja, intencional, planejado 
propositalmente. Contudo, sabe-se que até mes-
mo estratégias não pretendidas são consideradas 
estratégias! Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) 
e Mintzberg (2004) as denominam estratégias 
emergentes. E o que são elas? São aquelas em que 
“um padrão realizado não foi expressamente 
pretendido. Foram tomadas providências, uma 
a uma, que convergiram com o tempo para algum 
tipo de consistência ou padrão” (MINTZBERG, 
2004, p. 35). Essa concepção é oriunda da Escola 
de Aprendizado, que sugere que as organizações 
aprendem ao longo do tempo e que há um redi-
mensionamento e redirecionamento estratégi-
co importante que se origina não de um esforço 
formal de planejamento, nem do alto escalão 
decisório da organização, mas, em vez disso, as 
estratégias se devem 
 “
a uma variedade de pequenas ações e decisões 
tomadas por todos os tipos de pessoas dife-
rentes (algumas vezes de forma acidental ou 
por sorte, em nenhuma consideração quanto 
às suas consequências estratégicas). Tomadas 
em conjunto ao longo do tempo, essas peque-
nas mudanças frequentemente produziam 
grandes mudanças de direção (MINTZBERG; 
AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, p. 135).
Por vezes esse processo gera um outro talvez até 
mesmo inusitado: estratégias emergentes do pas-
sado se convertem em estratégias deliberadas para 
o futuro. Isso se deve ao processo de aprendizagem 
que ocorre nas organizações, que faz que reco-
nheçam seus padrões em seus próprios compor-
tamentos, ou seja, aquilo que funciona para elas 
e como fazer isso (MINTZBERG; AHLSTRAND; 
LAMPEL, 2000).
Gosto muito dessa forma de se conceber a 
estratégia por causa de seu enfoque nas carac-
terísticas singulares de cada organização. Afinal, 
o aprendizado se dá de forma diferente em cada 
ambiente, dependendo de quem são as pessoas en-
volvidas, do ramo de atividade ao qual se refere, no 
mercado e contexto no qual a organização está in-
serida… enfim, é uma forma de se valorizar tudo 
isso, toda essa riqueza de experiência e aprendi-
zado e agir da melhor forma para aquele contexto 
específico. E quantas vezes isso é ignorado por 
modelos estratégicos rígidos e pré-definidos!
143UNIDADE V
[...] o processo da elaboração da estratégia pre-
cisa serconsiderado tanto de cima para baixo 
quanto de baixo para cima. Valiosos insights para 
a formulação de estratégias podem partir tanto 
daqueles que as implementam quanto daque-
les que as elaboram (ou assim acreditam). Além 
disso, a implementação e quaisquer defeitos ou 
novos insights que surjam podem constituir a 
base da estratégia do amanhã. Na verdade, a 
implementação vem a ser uma parte do processo 
de formulação de estratégia.
Fonte: Carter, Clegg e Kornberger (2010, p. 112).
Bem, mas é claro, nem sempre tudo funcio-
na bem. A essa linha de pensamento são feitas 
também muitas críticas, tais como de ser uma 
organização sem objetivos definidos (inexistência 
de estratégia), deixar de lado estratégias que fun-
cionam por se dar excessiva ênfase às novidades 
oriundas do aprendizado (estratégia perdida) e 
o perigo de se basear as ações em aprendizado 
incremental, que pode fazer que se chegue onde 
nunca ninguém quis (estratégia errada) (MINTZ-
BERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000). Enfim, 
como todas as demais abordagens, também essa 
requer uma boa dose de cuidado e bom senso. 
Voltemos agora para as tentativas de definição 
para estratégia. 
McKean (2012, p. 26) tem uma definição de 
estratégia bastante interessante e direta: estratégia é 
a “definição do melhor futuro para a sua equipe ou 
empresa, mapeamento da rota para alcançá-lo e sua 
clara comunicação”. O autor prossegue explicando 
aspectos importantes inerentes a esse conceito:
 “
1. A estratégia esforça-se para definir o me-
lhor futuro, não apenas o mais óbvio ou uma 
extrapolação do passado.
2. Esse futuro precisa ser algo que se possa 
alcançar.
3. Deve haver um roteiro lógico para al-
cançá-lo.
4. Por fim, esse futuro deve ser comunica-
do claramente à empresa para que se torne 
realidade (MCKEAN, 2012, p. 26).
O primeiro ponto se refere àquela expressão “pensar 
fora da caixa”, para que não somente a extrapolação 
do passado seja considerada, mas também coisas 
completamente novas — mesmo que seja para co-
locar tudo em uma balança e verificar que a melhor 
estratégia no momento seja mesmo somente extra-
polar o passado, mas o exercício de pensar novas 
possibilidades deve sempre ser feito, pois é ali que 
podem estar oportunidades antes impensadas.
O segundo ponto trata da viabilidade das coi-
sas. Se não é possível alcançar, é insano considerar 
como estratégia, seria apenas perda de energia e 
frustração anunciada de todos os envolvidos. O 
terceiro ponto se refere ao caminho, aos planos 
de ação, à lógica das ações para se chegar naquilo 
que se almeja, considerando todos os recursos 
necessários para isso. Por fim, a estratégia e o que 
se almeja com ela deve ser de conhecimento de 
todos. É justo e inteligente que todos saibam para 
qual finalidade estão trabalhando; certamente aju-
da em termos de motivação, de compartilhamento 
de conhecimentos, de esforços direcionados e de 
integração entre pessoas e setores.
Tendo visto as diversas formas de se conceber a 
estratégia e também os níveis que fazem parte das 
organizações, passamos no próximo tópico para 
a operacionalização das coisas: o planejamento 
estratégico.
144 Gestão estratégica
Tendo conhecido os níveis hierárquicos de uma 
organização e definições de estratégia, passamos 
agora para o planejamento estratégico, que une 
esses conceitos e esses níveis para o alcance de 
um objetivo específico.
Planejamento estratégico é o “processo formal 
de determinação de objetivos e metas básicas de 
longo prazo de uma empresa e adoção de cursos 
de ação e alocação de recursos necessários para 
alcançar esses objetivos”. 
Fonte: Sobral e Peci (2013, p. 207).
Análise Swot e 
Planejamento 
Estratégico
145UNIDADE V
Dentro dessa perspectiva, é claro que é necessário 
considerar — e realizar — a tão famosa análise 
SWOT. Você já deve ter ouvido falar sobre ela. O 
significado da sigla é:
O processo de planejamento estratégico consiste em uma sequência de análises e decisões que com-
preende: 
• Análise da situação estratégica presente da organização (onde estamos?).
• Análise do ambiente (quais são as ameaças e oportunidades do ambiente?).
• Análise interna (quais são os pontos fortes e fracos dos sistemas internos da organização?).
• Elaboração do plano estratégico da organização (para onde devemos ir? O que devemos fazer para chegar 
até lá?) (MAXIMIANO, 2011, p. 103).
Esse processo pode ser visualizado na Figura 1:
Análise do
ambiente
externo
Análise de
pontos fortes
e fracos
Definição
de objetivos
e estratégias
Estratégias
funcionais e
operacionais
Execução e
avaliação
Análise da
situação
estratégica
Figura 1 - Processo de planejamento estratégico
Fonte: Maximiano (2011, p. 103).
Tenha sua dose extra de 
conhecimento assistindo ao 
vídeo. Para acessar, use seu 
leitor de QR Code.
Strenght 
= 
forças
Opportunities
 =
 oportunidades
Weaknesses
 = 
fraquezas
Threats 
= 
ameaças
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/664
146 Gestão estratégica
O modelo SWOT foi concebido por Kenneth An-
drews e o chamado grupo de Harvard do qual ele 
fazia parte, e 
 “
[...] corresponde ao ajuste interno através da 
observação das tendências em determinado 
setor. Ou seja, o papel da gerência geral de 
uma organização seria a ativação das forças 
e a eliminação das fraquezas, no sentido de 
aproveitar as oportunidades de mercado, mas 
também para se proteger das ameaças do am-
biente (VIZEU; GONÇALVES, 2010, p. 34).
Apesar da sigla SWOT ser a mais comumente 
usada mesmo em publicações em português, al-
guns autores a traduziram como FOFA (forças, 
oportunidades, fraquezas e ameaças).
Trata-se da análise tanto de dentro quanto de 
fora da organização, para assim se ter as infor-
mações e a compreensão necessárias para poder 
começar a se pensar em planejamento estratégico.
Forças e fraquezas é o olhar para dentro. Signifi-
ca analisar quais são os pontos fortes e os fracos da 
organização. Isso envolve uma série de elementos 
a serem considerados, tais como localização, 
pessoal, estrutura, tecnologia utilizada, carteira 
de clientes, participação de mercado, poder de 
barganha, parcerias com fornecedores e tantos e 
tantos outros aspectos.
Oportunidades e ameaças é o olhar para fora da 
organização, ou seja, para o ambiente externo. E 
qual ambiente deve ser esse? A região onde 
se encontra a empresa? Todo o planeta 
Terra? Nem uma coisa nem outra. 
Significa tudo aquilo que é exte-
rior à organização e que de algum 
modo a influencia ou pode vir a 
influenciar, o que inclui: a conjuntura 
econômica e social, os concorrentes, as pers-
pectivas de inserção no mercado de determinado 
produto ou serviço, as tecnologias disponíveis e 
as que podem ser desenvolvidas, análise de oferta 
e demanda, mudanças políticas e legais, relacio-
namento com sindicatos e até mesmo condições 
de clima e temperatura, dependendo da natureza 
da atividade (agricultura ou comercialização de 
produtos agrícolas, por exemplo, ou o turismo em 
regiões procuradas por suas características climá-
ticas). Bom, aqui os exemplos ocupariam o livro 
todo, porque afinal de contas cada organização 
terá seu próprio ambiente externo, ou seja, terá 
sua própria gama de elementos que a influenciam 
ou são influenciados por ela.
A ideia dessa análise é conhecer a organização 
e seu ambiente do modo mais amplo e realista 
possível, para assim poder desenvolver um pla-
nejamento estratégico com mais chances de êxito. 
Vamos falar um pouco mais de cada uma dessas 
quatro variáveis de análise.
As forças são aquilo que a empresa faz 
de melhor ou tem de potencial. Aqui caberia 
identificar o que a organização como um todo 
e também cada um de seus membros e equipes 
fazem bem ou tem o potencial de fazer, de acor-
do com suas características e conhecimentos. 
Também a análise de quais recursos possui ou 
tem acesso, quais deles representam diferencial 
ou algo que alavanca sua produção ou contribui 
para a oferta de bons serviços. E entraria até mes-
mo a análise da imagem da organização,ou seja, 
147UNIDADE V
daquilo que o mercado ou a concorrência percebe 
de bom nela, que precisa ser mantido (reputação 
de boa qualidade, por exemplo) e que se bem tra-
balhada pode ser ainda mais bem aproveitada e 
direcionada para os objetivos da organização. 
As fraquezas são os pontos fracos que 
precisam, primeiramente, serem reconhecidos, 
identificados. Ter consciência deles é o primeiro 
importante passo. As fraquezas podem 
representar, por exemplo, aquilo em que a 
organização deve dispender excessivo esforço 
ou uso de recursos, de modo não fluído e difi-
cultoso. Também pode representar a falta dos 
recursos necessários — sejam eles tangíveis ou 
intangíveis — para se chegar ao objetivo preten-
dido. O que os outros percebem como fraqueza 
também representam uma fraqueza, mesmo que 
seja somente de imagem da organização — o que 
não é nem de longe pouca coisa! Enfim, é aquilo 
que por alguma razão a empresa não faz bem ou 
precisa empregar demasiado esforço ou recurso 
na proporção mais de oneração do que de retorno 
desse esforço empregado. 
Aqui cabem duas perspectivas de análise da 
situação: i) a que compreende que esses pontos 
devem ser melhorados e que os 
problemas que fazem que de-
terminada questão represente 
uma fraqueza sejam tra-
balhados e resolvidos, que 
investimentos sejam feitos 
nesse sentido, enfim, que 
se procure trabalhar os 
pontos fracos para 
que deixem de ser considerados como tal; e ii) a 
que considera que não se deve empregar recursos 
e esforços excessivos naquilo em que não se é bom 
e sim focar nas forças da organização. É claro que 
isso dependerá muito da situação. Se a fraqueza, 
por exemplo, é acerca de algo fundamental para 
a organização, que pode comprometer sua ima-
gem ou a qualidade dos produtos ou serviços que 
oferece ou ainda sua participação de mercado, 
talvez a primeira postura seja a mais indicada. 
Se, ao invés, trata-se de algo cujo esforço em me-
lhorar não compensar perante o possível ganho a 
se obter, talvez seja melhor mesmo investir mais 
nas forças do que nas fraquezas. E, evidentemente, 
também não estamos falando de tudo ou nada. 
Cada fraqueza específica terá que ser analisada e 
a decisão sobre o que fazer poderá variar de uma 
para a outra.
Sobre as oportunidades: Podemos dizer que 
oportunidade é aquilo que a organização ainda 
não é ou tem e que pode vir a ser ou ter e isso seria 
bom para ela. Aqui envolve uma série de questões 
a serem consideradas. Primeiramente, informa-
ção. A forma de se conseguir entrever oportuni-
dades é ter um bom grau de informação, tanto 
a respeito da própria organização (os recursos, 
as capacidades, os conhecimentos e as poten-
cialidades que se tem) quanto do ambiente, 
do mundo de modo geral, das tendências… 
requer uma dose também de boa observa-
ção e de feeling, ou seja, de sensibilidade e 
percepção apurada acerca daquilo que possa 
representar uma oportunidade.
A respeito do papel da informação no proces-
so estratégico das organizações, McGee e Prusak 
(1993) consideram a informação como elemento 
fundamental tanto do processo de definição 
da estratégia como de execução e integração 
dos processos de uma estratégia. Ela é a base 
para essas três dimensões e abarca todas 
elas, conforme representado na Figura 2:
148 Gestão estratégica
Informação
Integração
Estratégia
Definição Execução
Figura 2 - Informação e estratégia competitiva
Fonte: McGee e Prusak (1993, p. 10).
Você já deve ter ouvido aquela famosa definição 
de sorte. Não tenho como colocar a fonte dela 
aqui porque já li e ouvi de um bocado de lados 
diferentes essa mesma máxima, então seu autor 
primeiro deve ter se perdido no tempo já... A má-
xima é: “sorte é o encontro da oportunidade com o 
preparo”. Bem, há controvérsias em determinados 
aspectos. Algumas coisas podem ser apenas pura 
sorte mesmo, interpretadas como obras do acaso, 
ou presentes de Deus. Outras — a maioria esma-
gadora — requer também nossa parte: o preparo. 
Receber uma ótima proposta de emprego nos Es-
tados Unidos e não saber falar inglês, pode ser a 
falta de preparo em idiomas e os exemplos aqui 
seriam infinitos. Talvez você tenha tantas opor-
tunidades e esteja tão preparado para elas que 
nem se dê conta mais disso. Nem vê mais como 
sorte, mas como coisas legais que acontecem na 
sua vida. Talvez o sentimento ainda seja de que 
faltam algumas coisas e que novas oportunida-
des podem aparecer se você estiver preparado 
para coisas específicas: acho que você está aqui, 
fazendo este curso e lendo neste momento este 
material justamente por essa razão. 
Em termos pessoais, o planejamento estraté-
gico ajuda muito também em termos de prepa-
ro. Se quero daqui a dez anos morar na Itália e 
trabalhar com engenharia, é importante que eu 
faça o curso de engenharia, que me informe sobre 
o modo de validar meu diploma lá e comece desde 
agora a aprender italiano. “O tempo voa”, não é 
mesmo? Olha aí outra máxima popular — e muito 
verdadeira! Se o planejamento não incluir os pla-
nos de ação, ou seja, aquilo que vou fazer de fato 
para atingir o meu objetivo, os dez anos chegam 
da mesma forma e a oportunidade poderá não es-
tar lá — pela falta do meu preparo. Falta de sorte?
Isso tudo se aplica também em termos 
organizacionais. Os recursos de uma empresa, 
os investimentos que devem ser realizados, os 
contatos a serem estabelecidos, as pessoas a 
serem contratadas — ou mantidas, ou desligadas 
—, tudo isso e muito mais são questões a serem 
pensadas diante do objetivo estratégico da orga-
nização. Queremos chegar lá e o que fazer nesse 
meio tempo para estarmos preparados?
As oportunidades também podem aparecer 
inesperadamente. Sendo assim, talvez não haja — 
pelo menos até o momento — preparo suficiente 
para aproveitá-las. Contudo, aí entra a análise de 
riscos e de retornos que a oportunidade ofere-
ce. Para aproveitar essa oportunidade, a empresa 
precisaria comprar uma máquina específica ou 
contratar mais gente ou estabelecer uma parce-
ria. Quais são os prós e os contras dessas ações? 
Caso as vantagens sejam maiores — tendo, é claro, 
uma visão holística e ética do termo “vantagens” 
—, pode se tratar mesmo de uma oportunidade 
para a qual valha a pena “ajustar o preparo”. Se as 
desvantagens forem maiores, talvez não se trate 
exatamente de uma verdadeira oportunidade e 
seja melhor não seguir por esse caminho. Análise 
de risco e de impacto dentro e fora da organização 
é fundamental nesse processo.
149UNIDADE V
Por fim, as ameaças. Podemos considerar 
ameaças aquilo que poderia prejudicar de algum 
modo a empresa em um futuro próximo ou dis-
tante. Apesar do nome soar um pouco estranho, 
trata-se de uma realidade bastante relevante a 
ser considerada. O que os concorrentes estão 
fazendo, por exemplo, pode caracterizar uma 
ameaça. Leis, regulamentos e convenções sindi-
cais, por exemplo, podem também representar 
ameaças ao negócio (no sentido de requererem 
certas medidas ou adaptações que muitas ve-
zes geram custos ou penalidades quando não 
realizadas). Outra questão fundamental a ser 
considerada é que as ameaças são algo sobre 
as quais a organização não tem controle, mas a 
respeito das quais precisa se precaver de algum 
modo. São tudo aquilo que cria um ambiente 
desfavorável ao negócio e que pode prejudicá-lo 
de algum modo.
O importante de toda a análise SWOT é a 
utilização de todas as informações que ela aju-
da a obter — muitas delas que se transformam 
em conhecimento e sobre isso falaremos mais na 
unidade em que trataremos sobre Gestão do Co-
nhecimento — para tomar as melhores decisões 
estratégicas possíveis, usufruir das próprias forças 
e potencializá-las, saber perceber e aproveitar as 
oportunidades, lidar da melhor forma com as fra-
quezas, procurando minimizá-las ou trabalhando 
para transformá-las em forças e utilizar-se de to-
dos os recursos que possui para que a organização 
não seja prejudicada com as possíveis ameaças.
A análise SWOT é parte fundamental do pla-
nejamentoestratégico, pois ela dá justamente a 
base para se começar a pensar nele. Todavia, há 
outros elementos a serem considerados em um 
modelo de planejamento estratégico. Igor Ansoff, 
por exemplo, foi um dos autores que incorporou 
outros elementos à ideia de planejamento estra-
tégico. A Figura 3 faz esse comparativo entre a 
concepção de planejamento estratégico do grupo 
de Harvard e da escola de Ansoff.
Figura 3 - Diferentes concepções do processo estratégico, grupo de Harvard e a escola de Ansoff
Fonte: Vizeu e Gonçalves (2010, p. 46).
Modelo básico do grupo de Harvard
Modelo insugurado por Ansoff
Avaliação subjetiva
e implementação
estratégica
Análise de
oportunidades
e ameaças
Organização
para execução
de planos
Avaliação e
controle de
desempenho
Análise de
forças e
fraquezas
Análise
externa
Natureza socioeconômica
e valores
Definição de objetivos
de curto prazo
Definição de objetivos
de médio prazo
Definição de objetivos
estratégicos
Análise
interna
Estratégia
150 Gestão estratégica
O que Ansoff acrescentou à ideia do grupo de 
Harvard foram “as operações que cada setor da 
organização deverá desempenhar no curto e no 
médio prazo para concretizar estes objetivos de 
longo prazo” (VIZEU; GONÇALVES, 2010, p. 45).
Bem, em se tratando de planejamento estraté-
gico, é evidente que não somente a análise SWOT 
é importante. Há outros instrumentos, como a 
análise de portfólio proposta pelo Boston Con-
sulting Group — a famosa matriz BCG — entre 
diversos outros. É importante lembrar que as fer-
ramentas são fundamentais, mas não possuem 
um fim em si mesmas. Elas são a base para todo 
o planejamento estratégico que advém delas, con-
siderando tempo, recursos, investimentos, formas 
de se realizar as ações e assim por diante.
Há vários modelos de planejamento estraté-
gico, muitos mesmo. A tese de Coral (2002) traz 
muitos desses modelos, inclusive sistematizando-
-os em um extenso quadro. Alguns dão ênfase ao 
mix de produto ou mercado (modelos de Ansoff; 
Ackoff; e Gracioso, por exemplo), outros à van-
tagem competitiva (como os de Cunha; Certo e 
Peter; Tavares; e Oliveira), valores da alta gestão e 
processo de planejamento (como Andrews) e até 
mesmo planejamento em ambientes turbulentos 
(Rasmussen). Veja que há modelos de planeja-
mento estratégico para diversas finalidades e cada 
um deles propõe um caminho a ser seguido, al-
guns dando ênfase ao controle (como os modelos 
de Cunha; e Certo e Peter), outros ao processo de 
implantação do planejamento estratégico (como 
Ackoff) e assim por diante (CORAL, 2002).
Há até mesmo modelos de planejamento es-
tratégico para organizações que não visam lucro. 
Inclui elementos como a concordância a respeito 
da realização do planejamento estratégico; a es-
pecificação do responsável pelo processo; a con-
sideração da missão, visão e valores da organiza-
ção; a avaliação do ambiente interno e externo; a 
identificação de questões estratégicas relevantes 
à organização; e a formulação das estratégias em 
si (BRYSON, 1988).
O que todos eles têm em comum? A análise 
SWOT, que serve de base para a qualquer planeja-
mento estratégico e, a partir dela, o planejamento 
detalhado dos planos de ação específicos, con-
tendo equipe executora, custos, prazos, recursos 
necessários e resultados esperados. O segredo é 
reservar um tempo para isso, e não somente uma 
vez, mas um espaço semanal na agenda do gestor 
e talvez também da equipe para se pensar sobre 
aonde a organização pretende chegar e os meios 
para isso, com metas viáveis, de curta, média e 
longa exequibilidade e mensuráveis.
Talvez hoje o trabalho dos coaches tenha tan-
to sucesso nem tanto pelo que acrescentam em 
termos de conteúdo ou insights, mas porque, de 
certo modo, “obrigam” as pessoas a pararem suas 
atividades e pensarem a respeito das metas e do 
planejamento para cumpri-las, tanto em termos 
organizacionais como pessoais. Desafio você a se 
organizar para reservar esse tempinho semanal 
(meia hora talvez já seja suficiente), sem inter-
rupções e dedicado à profunda reflexão sobre o 
que você quer para sua vida e para sua carreira 
ou sua empresa, com base na análise das forças, 
fraquezas, oportunidades e ameaças, e traçando 
os planos de ação específicos para essa finalidade.
Tendo compreendido a análise SWOT e alguns 
elementos básicos de planejamento estratégico, 
vamos conhecer agora duas das principais cor-
rentes estratégicas existentes: o modelo de Porter 
e a Resource-Based View.
151UNIDADE V
Como falar em estratégia sem falar no modelo 
de Michael Porter? Não há como… E também 
não há como deixar de fora outra teoria bastante 
relevante no campo da estratégia: a Resource-Ba-
sed View. São duas abordagens diferentes e talvez 
até mesmo complementares em certo sentido e 
que têm uma mesma finalidade: que as empresas 
alcancem a vantagem competitiva sustentável. 
Dedicaremos este tópico a essas duas vertentes 
da estratégia.
Começaremos pelo modelo porteriano. 
Quem é Michael Eugene Porter? Segundo sua 
apresentação em seu próprio livro seminal, Es-
tratégia competitiva: técnicas para análise de in-
dústrias e da conconcorrência, Porter é “uma das 
maiores autoridades em estratégia competitiva 
e competitividade internacional, é professor de 
Administração de Empresas na Harvard Business 
School. É consultor de chefes de estados, gover-
nadores, prefeitos e CEOs em todo o mundo”.
Fonte: orelha do livro de Porter (2004).
O Modelo de Porter e a 
Resource-Based View (RBV)
152 Gestão estratégica
O modelo de Porter tem como foco o ambiente 
no qual a empresa está inserida. Ambiente no 
sentido de espaço de competição e relacionar a 
empresa ao seu ambiente é a essência da formu-
lação de uma estratégia competitiva, segundo 
Porter (2004).
O grau de concorrência em uma determinada 
indústria depende de cinco forças competitivas 
básicas: i) a ameaça de novos entrantes; ii) o poder 
de negociação dos compradores; iii) a ameaça de 
produtos ou serviços substitutos; iv) o poder de 
negociação dos fornecedores; e v) a rivalidade 
entre as empresas existentes. Estas cinco forças 
estão representadas na Figura 4.
Figura 4 - Forças que dirigem a concorrência na indústria
Fonte: Porter (2004, p. 4).
Poder de
negociação dos
fornecedores
Poder de
negociação dos
compradores
Ameaça de novos
entrantes
ENTRANTES
POTENCIAIS
COMPRADORES
SUBSTITUTOS
FORNECEDORES
Ameaça de produtos
ou serviços substitutos
Rivalidade entre as
empresas existentes
CONCORRENTES
NA INDÚSTRIA
As cinco forças competitivas em conjunto deter-
minam a intensidade da concorrência na indústria 
e, consequentemente, sua rentabilidade. E por que 
essa preocupação com a concorrência? Porque “a 
concorrência em uma indústria age continuamen-
te no sentido de diminuir a taxa de retorno sobre 
o capital investido na direção da taxa competitiva 
básica de retorno” (PORTER, 2004, p. 5).
Vamos falar sobre cada uma das cinco forças. 
É importante destacar que essa análise pode ser 
feita por ambos os interessados: as empresas que 
já estão na indústria e também aquelas que pre-
tendem nela entrar. Ou seja, se estou na indústria, 
preciso analisar a nova configuração quando um 
novo concorrente entra ou, ainda, me prevenir 
para o caso disso acontecer (por meio de produtos 
Indústria na teoria de Porter significa: “o grupo 
de empresas fabricantes de produtos que são 
substitutos bastante próximos entre si” (PORTER, 
2004, p. 5).
E quando se fala em produto, é no sentido de 
produto final de uma indústria, que pode ser 
tanto um produto de fato quanto um serviço 
(PORTER, 2004).
153UNIDADE V
ou atendimento diferenciados ou alguma outra 
estratégia); se pretendo entrar na indústria, pre-
ciso analisar quais são as barreiras para os novos 
entrantes e que podem significar custos altos. A 
mesma lógica se aplica a todas as demais forças 
competitivas. Vamos começar, então, pela ameaça 
de entrada.
Novas empresas que entram para uma indús-
tria trazem consigo ameaças àquelas existentes,uma vez que sua finalidade geralmente é a mesma 
que as demais empresas ali existentes: ganhar a 
maior parcela possível de mercado. Considerar 
os impactos que possíveis entrantes irão gerar na 
configuração da indústria e, por consequência, na 
própria empresa, é fundamental para as decisões 
estratégicas. Imaginem que pode haver casos em 
que o fato de outra empresa entrar na indústria 
possa colocar as empresas que já fazem parte dela 
em situação problemática ou até levá-las à falên-
cia. Essa análise, portanto, é fundamental para 
aquelas que fazem parte da indústria.
Pela visão daquela que pensa em entrar, há di-
versas barreiras de entrada em uma indústria e que 
deverão considerar, tais como: i) as economias de 
escala; ii) diferenciação do produto; iii) necessida-
des de capital; iv) custos de mudança; v) acesso aos 
canais de distribuição; vi) desvantagens de custo 
independentes de escala; vii) política governamen-
tal; e mais tantas outras. No Quadro 2, vemos essas 
barreiras de entrada e suas características.
Quadro 2 - Barreiras de entrada e suas características
Fonte: adaptado de Porter (2004, p. 7-14).
Barreira de entrada Características
Economias de escala Referem-se aos declínios nos custos unitários de um produto à medida que 
o volume absoluto por período aumenta. É uma barreira de entrada porque 
força a empresa entrante a ingressar em larga escala e arriscar-se a uma 
forte reação das empresas existentes ou a ingressar em pequena escala e 
sujeitar-se a uma desvantagem de custo.
Diferenciação
do produto
Significa que as empresas estabelecidas têm sua marca identificada e de-
senvolvem um sentimento de lealdade em seus clientes. A diferenciação 
cria uma barreira à entrada, forçando os entrantes a efetuarem pesados 
investimentos para superar os vínculos estabelecidos entre os clientes e as 
empresas já existentes.
Necessidades
de capital
Trata-se da necessidade de investir muitos recursos financeiros para poder 
competir com as empresas existentes.
Custos de mudança É o custo com que se depara o comprador quando muda de um fornecedor 
de produto para outro. Se esses custos são altos, os entrantes precisam 
oferecer algo que faça que o comprador deixe um produtor já estabelecido 
para optar pelo novo.
Acesso aos canais de 
distribuição
Os canais de distribuição lógicos provavelmente já são usados pelas em-
presas existentes. É um desafio à entrante conseguir espaço nesses canais 
ou criar outros, se for o caso.
Desvantagens de 
custo independentes 
de escala
As empresas estabelecidas podem ter vantagens de custos impossíveis de 
serem igualadas pelas entrantes potenciais, tais como: tecnologia patenteada 
do produto, acesso favorável às matérias-primas, localizações favoráveis, 
subsídios oficiais, maior experiência e aprendizagem.
Política 
governamental
O governo pode limitar ou mesmo impedir a entrada em indústrias com con-
troles como licenças de funcionamento e limites ao acesso a matérias-primas.
154 Gestão estratégica
Você pode perceber que essa primeira análise 
da indústria é fundamental para quem pretende 
iniciar um novo negócio. Pode poupar muitos 
prejuízos!
Vamos falar agora sobre o poder de negociação 
dos compradores. Segundo Porter (2004, p. 26),
 “
os compradores competem com a indústria 
forçando os preços para baixo, barganhando 
por melhor qualidade ou mais serviços e 
jogando os concorrentes uns contra os ou-
tros - tudo à custa da rentabilidade da in-
dústria. O poder de cada grupo importante 
de compradores da indústria depende de 
certas características quanto à sua situação 
no mercado e da importância relativa de 
suas compras da indústria em comparação 
com seus negócios totais. 
O grupo de compradores terá maior poder de in-
fluência conforme algumas características estejam 
presentes, tais como: estar concentrado ou adqui-
rir grandes volumes em relação às vendas do ven-
dedor; impactar no orçamento do comprador; o 
comprador ter total informação; enfrentar poucos 
custos de mudança, entre outros (PORTER, 2004).
Sobre a ameaça de produtos ou serviços subs-
titutos: Aqui se trata da relação custo/benefício 
do substituto e da indústria analisada; o nível e 
o impacto da ação coletiva tanto do substituto 
quanto da indústria analisada e o lucro médio 
do substituto (VIZEU; GONÇALVES, 2010). Es-
ses pontos compõem a análise mínima a ser feita 
acerca dos produtos ou serviços substitutos.
A respeito do poder de negociação dos for-
necedores, seu poder de barganha ou de nego-
ciação também é bastante relevante na análise 
da indústria:
 “
os fornecedores podem exercer poder de 
negociação sobre os participantes de uma 
indústria ameaçando elevar preços ou re-
duzir a qualidade dos bens e serviços for-
necidos. Fornecedores poderosos podem 
consequentemente sugar a rentabilidade 
de uma indústria capaz de repassar os au-
mentos de custos em seus próprios preços 
(PORTER, 2004, p. 28-29).
Um grupo de fornecedores exerce demasiada 
influência sobre a empresa ou a indústria, quan-
do: é dominado por poucas companhias e é mais 
concentrado do que a indústria para a qual vende, 
a indústria não é um cliente importante para o 
fornecedor, os produtos dos fornecedores são in-
sumos fundamentais para o negócio do compra-
dor, os produtos do fornecedor são diferenciados 
ou há custos elevados de mudança, entre outros 
(PORTER, 2004).
Por fim, a rivalidade entre as empresas existen-
tes. Porter (2004) compreende essa relação entre 
concorrentes como aquela que assume geralmente 
a forma de disputa por posição, com táticas rela-
cionadas a preço, publicidade, garantias e imagem 
da empresa com relação aos clientes e assim por 
diante. Há vários fatores que influenciam essa 
relação. Porter (2004) elenca alguns deles, mas o 
que chama a atenção é esse pressuposto do autor 
de que a empresa quer sempre que a concorrente 
se dê mal. Esse pode ser o objetivo de muitas delas, 
mas há também tantas outras — talvez cuja gestão 
esteja influenciada por valores diferentes — em 
que os concorrentes não são vistos como inimigos, 
mas como parceiros de um mesmo segmento e 
que podem, inclusive, se ajudarem em caso de 
necessidade. Veremos alguns casos de gestão di-
ferenciada pautada em valores na Unidade VIII.
155UNIDADE V
Enfim, a partir da análise dessas cinco forças 
competitivas, Porter (2004) traçou três estratégias 
genéricas que as empresas podem adotar a fim de 
criarem uma posição defensável no longo prazo e 
superarem os concorrentes de sua indústria: i) lide-
rança no custo total; ii) diferenciação; iii) enfoque.
A liderança no custo total é uma estratégia que 
“consiste em atingir a liderança no custo total em 
uma indústria por meio de um conjunto de políti-
cas funcionais orientadas para esse objetivo bási-
co” (PORTER, 2004, p. 37). É evidente que existem 
inúmeras formas de se atingir esse objetivo, uma 
vez que isso dependerá das características de cada 
empresa e de cada indústria.
A diferenciação, por sua vez, consiste em “diferen-
ciar o produto ou o serviço oferecido pela empresa, 
criando algo que seja considerado único no âmbito 
de toda a indústria” (PORTER, 2004, p. 39). Isso pode 
estar relacionado à marca, tecnologia, peculiaridades, 
serviços sob encomenda, rede de fornecedores, entre 
muitas outras formas de se diferenciar um produto.
Por fim, a estratégia genérica do enfoque. Essa 
consiste em focar em um grupo determinado de 
compradores ou um segmento da linha de pro-
dutos ou mercado geográfico. A ideia é conseguir 
com isso baixo custo e maior diferenciação pe-
rante seus compradores. As três estratégias estão 
ilustradas na Figura 5.
Figura 5 - Três estratégias genéricas de Porter
Fonte: Porter (2004, p. 41).
A
LV
O
 E
ST
RA
TÉ
G
IC
O No âmbito
de toda a
indústria
Unicidade observada pelo
cliente
VANTAGEM ESTRATÉGICA
Posição de baixo
custo
Apenas um
segmento
particular
DIFERENCIAÇÃO
ENFOQUE
LIDERANÇA NO
CUSTO TOTAL
Esse é o coração da visão estratégica Porteriana. 
É claro que sua análisese estende e se desenvolve 
para diversos contextos, inclusive para países, mas 
aqui focaremos no conhecimento desse núcleo 
básico da teoria de Porter, tão relevante para o 
estudo da estratégia.
Passamos agora para a Resource-Based View 
(RBV). Você também poderá encontrar essa 
mesma teoria com outros nomes: Resource-Ba-
sed Model (RBM), Resource-Based Perspective 
(RBP), e Resource-Based Theory (RBT). E, ainda, 
em português, como Visão da Empresa Baseada 
em Recursos (VBR). O termo mais utilizado na 
literatura, mesmo em publicações nacionais, é Re-
source-Based View (RBV), por isso, usaremos aqui 
essa nomenclatura (MENEGASSI, 2013).
156 Gestão estratégica
Você perceberá que a RBV não tem a clareza 
conceitual que tem a teoria de Porter. E por que 
isso? Porque Porter sozinho criou aquela teoria, 
então ela tem todo um sentido lógico das coisas, 
enquanto a RBV é uma teoria construída a partir 
de diversos autores que nem estavam exatamente 
ligados entre si, mas que se inspiraram no anterior 
para fornecerem um insight a mais. E nesse pro-
cesso há, é claro, diferentes formas de interpreta-
ção e de condução da trajetória da teoria.
O início de tudo, dizem as boas línguas (arti-
gos científicos), deu-se na obra de Edith Penrose, 
economista, em sua obra originalmente de 1959, 
que foi traduzida como “A teoria do crescimen-
to da firma”, publicada no Brasil em 2006. Nessa 
obra, a autora — lembrando: economista — foi 
além daquilo que se caracterizava como análise 
econômica até a época, que pouco considerava o 
interior das “firmas” (entenderemos aqui firmas 
como empresas ou organizações) e procurou 
analisar “se havia algo inerente na natureza delas 
que tanto promovia o seu crescimento como 
limitava seu ritmo” (PENROSE, 2006, p. 12).
Como muitos estudos já existiam a respeito da 
análise do ambiente externo, em termos econômi-
cos, a perspectiva de Penrose (1959) foi de trazer a 
ideia de que para que a firma pudesse responder 
positivamente a uma oportunidade ou conjuntura 
externa, precisaria ter recursos internos disponíveis 
para isso, e aí lançou sua teoria a respeito do cresci-
mento das firmas: “argumentamos que a expansão 
das firmas se baseia em boa parte nas oportunidades 
de usarem mais eficientemente os recursos produ-
tivos de que dispõem” (PENROSE, 2006, p. 147).
Como recursos internos das firmas, a autora com-
preende os “serviços produtivos de que elas dispõem 
com base em seus próprios recursos” (PENROSE, 
2006, p. 36). E esses recursos podem ser tanto os que 
fazem parte da própria empresa quanto os que possam 
ser adquiridos ou herdados, e podem ser tanto mate-
riais quanto humanos, ou seja, tangíveis ou intangíveis.
No entanto, a autora ainda traz algo bastante 
importante a respeito da análise dos recursos das 
firmas: os serviços prestados pelos recursos. Trago 
suas palavras para explicar melhor essa ideia:
 “
em termos estritos, nunca são os recursos 
em si que constituem os insumos do pro-
cesso produtivo, mas apenas os serviços 
que eles podem prestar. Os serviços pro-
porcionados pelos recursos são função do 
modo pelo qual eles são utilizados, com 
exatamente o mesmo recurso podendo ser 
usado para diversos fins ou de modos dife-
rentes, e em combinação com vários tipos 
ou várias quantidades de outros, podendo 
proporcionar diferentes serviços ou conjun-
tos de serviços. A importante distinção entre 
os recursos e os serviços não reside em suas 
durabilidades respectivas, mas no fato de 
que os recursos constituem um conjunto de 
serviços potenciais, podendo em sua maio-
ria ser definidos independentemente do seu 
uso, enquanto a própria palavra “serviço” 
já implica uma função ou uma atividade 
específica (PENROSE, 2006, p. 62-63).
Essa análise nos permite compreender uma pers-
pectiva fundamental de análise para a teoria que 
dela adveio (a Resource-Based View), que: 
 “
para a autora, portanto, os serviços são as 
contribuições que os recursos podem pro-
porcionar às atividades produtivas da firma, 
o que faz com que todo recurso seja visto 
como um conjunto de possíveis serviços. 
Desse modo, não é a análise dos recursos em 
si que dá os resultados esperados, mas sim a 
análise dos serviços que são de fato presta-
dos por cada recurso material ou humano, 
ou seja, daquilo que eles podem proporcio-
nar às firmas (MENEGASSI, 2013, p. 40).
157UNIDADE V
Dentro dessa perspectiva, outra característica es-
sencial a ser analisada nos recursos é sua hetero-
geneidade dos serviços contidos neles. Isso quer 
dizer o que? Que os mesmos recursos, quando 
usados de formas diferentes podem produzir ser-
viços também diferentes. Desse modo, “os produ-
tos finais representam apenas uma das diversas 
combinações possíveis de utilização dos recursos 
e dos serviços por eles oferecidos” (MENEGASSI, 
2013, p. 41).
Bem, por isso aí você já pode perceber que a 
análise acerca de recursos é bastante complexa. 
Não é só a análise do recurso em si e nem mesmo 
do serviço que ele presta, mas do conjunto de cada 
recurso e dos possíveis serviços que cada um deles 
pode vir a oferecer. É, o leque é grande!
A teoria exposta por Penrose (1959; 2006) é 
bem mais ampla que isso, evidentemente, mas a 
ideia era trazer o ínicio da RBV e ainda há tanto 
chão pela frente, então vamos passar agora para 
aquele que primeiro usou o termo Resource-Ba-
sed View — lembrando que Penrose (1959) foi 
a precursora na análise aprofundada dos recur-
sos das firmas, mas não falou especificamente 
sobre RBV — e esse cara foi Birger Wernerfelt 
(1984). Lembra que Porter (2004) falava sobre 
posicionamento na indústria como estratégia de 
vantagem competitiva? Pois é, Wernerfelt (1984) 
traz outra perspectiva para o mesmo objetivo 
— a vantagem competitiva: que as empresas são 
caracterizadas por uma combinação de recursos 
e não pelo posicionamento de seus produtos no 
mercado e que, então, o foco da análise é o de 
relacionar recursos à rentabilidade e estabelecer 
assim “barreiras de recursos” para garantir a van-
tagem competitiva da empresa (MENEGASSI, 
2013). Desse modo, segundo Wernerfelt (1984, 
p. 173, tradução nossa), “o que uma firma quer 
é criar uma situação onde a sua própria posição 
de recursos torne essa posição mais difícil de 
ser alcançada por outras firmas, diretamente ou 
indiretamente”.
158 Gestão estratégica
Sendo assim, a análise dos recursos precisa ser 
minuciosa, ou seja, deve-se considerar também 
como eles são adquiridos, o custo deles, a relação 
dos novos recursos com aqueles que já existem 
nas empresas, a combinação entre eles, quanti-
dade, qualidade, defasagem, prazo de aquisição e 
disponibilidade de cada recurso (BRUSH; GREE-
NE; HART, 2002).
Uma análise fundamental quando se pensa 
em recursos é a combinação daqueles recursos 
que já existem na organização com os possíveis 
novos recursos. Você já comprou uma linda peça 
de roupa que depois não conseguiu usar com nada 
que você já tinha no guarda roupas? Pois é, aqui a 
lógica é semelhante. Não adianta parecer um óti-
mo recurso a ser adquirido. Se ele não “combinar” 
com aqueles que a organização já possui, pode ser 
um investimento em vão.
De fato, uma organização não é um amontoa-
do de recursos, mas uma combinação de recur-
sos complementares que fazem dela algo viável 
e sustentável. Além disso, quando se trata de 
vantagem competitiva e de análise dos recursos 
para esse fim, Wernerfelt (1995) chama a aten-
ção para uma realidade: não dá para ganhar em 
todas as frentes: é necessário escolher “as lutas” 
em que a organização pretende se empenhar; 
assim, procurará investir nos recursos necessários 
para essas atividades específicas em que quer se 
destacar da concorrência. 
Nicolai Foss (1997) traz importantes conceitos 
sobre a Resource-Based View, por ele chamada de 
Resource-Based Perspective, ou RBP. O autor afir-
ma que a RBP tem duas generalizações empíricas 
de base: “[1] há diferenças sistemáticas entre as 
firmas na medida em que elas controlam os recur-
sos que são necessáriospara a implementação de 
estratégias; [2] essas diferenças são relativamen-
te estáveis” (FOSS, 1997, p. 4, tradução nossa). E 
acrescenta a essas generalizações, duas suposições: 
“[1] diferenças nas alocações de recursos das fir-
mas causam diferença de desempenho; [2] as fir-
mas procuram aumentar (se não necessariamente 
maximizar) seu desempenho econômico” (FOSS, 
1997, p. 4, tradução nossa).
O que isso tudo quer dizer? Que cada organi-
zação terá sua própria configuração de recursos 
mediante suas perspectivas estratégicas e que 
isso não muda muito com o tempo. Claro! Ima-
gine que a cada ano a empresa quisesse focar 
em outra coisa e fazer tudo diferente — o que 
necessitaria de novos recursos. Isso não seria 
viável. Vamos lembrar: não se trata de renovar 
o guarda-roupas inteiro, mas de adquirir peças 
que combinem com aquelas que você já tem. 
Assim também nas organizações. Isso evita 
custos desnecessários.
Sobre as suposições, é evidente que a maneira 
como uma organização alocará seus recursos 
influenciará diretamente no seu desempenho e 
que o que as organizações procuram é a melhor 
forma para aumentar esse desempenho econô-
mico.
Grant (1991) afirma que são os recursos das 
organizações que sustentam suas estratégias no 
longo prazo e isso ocorre porque “primeiramente, 
recursos internos e capacidades proporcionam a 
orientação básica para a estratégia de uma empre-
sa; segundo, recursos e capacidades são a principal 
fonte de lucro para a empresa” (GRANT, 1991, p. 
116, tradução nossa). Desse modo, o autor pro-
põe um modelo de cinco etapas para a utilização 
da Resource-Based View para a formulação de 
estratégias: 
 “
a análise dos recursos básicos da empresa, a 
avaliação das capacidades presentes nela, a 
análise do alcance da lucratividade poten-
cial dos recursos e capacidades da empresa 
e a ampliação e modernização do conjunto 
de recursos e capacidades da empresa (ME-
NEGASSI, 2013, p. 47).
159UNIDADE V
E agora entramos em uma das maiores contri-
buições à Resource-Based View: a de Barney 
(1991). Em seu artigo Firm Resources and Sus-
tained Competitive Advantage, o autor procurou 
estabelecer a relação entre os recursos das or-
ganizações e sua vantagem competitiva susten-
tável. O que ele quis realmente saber era quais 
condições fariam de um determinado recurso 
uma fonte de vantagem competitiva sustentá-
vel para uma organização. As características que 
ele concluiu serem fundamentais para esse fim 
foram: que os recursos fossem valiosos, raros, 
que não pudessem ser facilmente imitados pelos 
concorrentes e nem substituíveis. Nas palavras 
do próprio autor:
 “
(a) deve ser valioso, no sentido de que ele 
explora oportunidades e/ou neutraliza 
ameaças no ambiente da firma, (b) deve ser 
raro dentre os concorrentes atuais e poten-
ciais da empresa, (c) devem ser imperfei-
tos quando imitados, e (d) não pode haver 
substitutos estratégicos equivalentes para 
esse recurso que sejam valiosos nem raros 
ou imperfeitos quando imitados (BARNEY, 
1991, p. 105-106, tradução nossa).
Aqui abro um parênteses sobre meu fascínio por 
essa teoria. Primeiramente: os gestores de fato in-
serem em suas atividades cotidianas uma análise 
sobre os recursos que já existem na organização 
e na forma como podem ser utilizados e, ainda, 
como podem ser combinados com novos recur-
sos para gerar maior desempenho e vantagem 
competitiva sustentável? Esse é um primeiro e 
básico ponto. Segundo: é feita essa análise sobre 
o quão valioso é cada recurso, o quão raro ele é, 
o quão fácil ou difícil ele é de ser imitado pela 
concorrência, se existem substitutos a ele? Essas 
características são as que definem um recurso 
como um diferencial para a organização e, como 
consequência, como aquele que contribui para 
sua vantagem competitiva sustentável. 
A RBV traz, portanto, uma proposta de análise 
que, se feita com esmero, pode ser diferencial para 
as organizações além de conduzi-las às decisões 
corretas sobre investimentos em recursos. De fato, 
a respeito do investimento em recursos:
 “
Barney (1989) defende a importância da 
análise do custo de aquisição dos recursos, 
uma vez que o recurso se torna estratégico 
somente quando seu custo de oportunida-
de é menor do que o retorno que ele pode 
trazer à empresa (MENEGASSI, 2013, p. 50).
Collins e Montgomery (1995) seguem nessa mes-
ma linha, propondo que se façam alguns “testes” 
além daquele de mercado (se no mercado o re-
curso é considerado ou não como valioso) para 
compreender se um determinado recurso poderá 
ser a base para uma estratégia efetiva. Os autores 
sugerem que sejam feitos ao menos os seguintes 
testes a respeito do recurso:
160 Gestão estratégica
 “
“(1) o teste da não imitabilidade: o recurso é 
difícil de ser copiado? [...]; (2) O teste da du-
rabilidade: quão rapidamente esse recurso 
se deprecia? [...]; (3) O teste da apropriação: 
quem detém o valor que o recurso cria? [...]; 
(4) O teste da substituibilidade: um recurso 
único pode ser superado por um recurso 
diferente? [...]; (5) O teste da superioridade 
competitiva: os recursos de quem são real-
mente melhores? (COLLINS; MONTGO-
MERY, 1995, p. 120-123, tradução nossa).
161UNIDADE V
Sem dúvidas, cada um desses testes é fundamen-
tal para a análise de um recurso. Essas questões 
podem ser a base de importantes decisões acerca 
de investimentos a serem feitos em recursos e de 
possíveis combinações entre eles.
É claro que, como toda teoria, a Resource-Ba-
sed View tem também suas fraquezas conceituais. 
Uma das maiores críticas referentes a ela é a am-
biguidade causal. O que seria isso?
Bem, “em algum nível, tudo na empresa se 
torna um recurso e, portanto, recursos perdem 
poder de explicação” (CONNER, 1991, p. 145), 
não é verdade? Diericks e Cool (1989 apud ME-
NEGASSI, 2013, p. 55) explicam essa questão da 
ambiguidade causal da seguinte forma:
 “
A ambiguidade causal é tida na RBV como 
um problema de ordem gerencial, uma vez 
que, havendo um desempenho superior da 
empresa, esse desempenho é conseguido 
através da articulação de recursos, mas 
não se sabe ao certo em função de quais 
recursos. O conceito de ambiguidade cau-
sal refere-se à impossibilidade dos próprios 
gestores e também dos concorrentes, em 
distinguir qual recurso ou qual combinação 
exata de recursos levaram determinada em-
presa a obter vantagem competitiva, dada a 
complexidade da combinação dos recursos.
Reed e DeFillippi (1990) trazem alguns elementos 
que, segundo eles, colaboram para o problema 
da ambiguidade causal: o conhecimento tácito, a 
complexidade dos recursos e suas especificidades. 
De fato, por serem elementos de difícil mensura-
ção e análise, é difícil compreender objetivamente 
a relação causal deles com a vantagem competitiva 
sustentável de uma empresa.
Outra crítica à RBV é que geralmente os recursos 
só são classificados como importantes para a vanta-
gem competitiva ex post, ou seja, depois que já foram 
utilizados em uma certa configuração ou combi-
nação com demais recursos e o resultado disso foi 
analisado. Então, é difícil também identificar com 
exatidão se um recurso será ou não fonte de van-
tagem competitiva antes de adquiri-lo e utilizá-lo.
Bem, conforme podemos notar, a Resource-
-Based View se trata de uma teoria bastante rea-
lística por um lado (todas as empresas possuem 
recursos e é legítimo analisá-los sob a ótica da 
vantagem competitiva, pois eles são parte fun-
damental desse processo) e subjetiva por outro 
(difícil ter exatidão sobre as relações causais que 
os envolvem).
O que podemos tirar de aprendizado dessas duas 
teorias principais da estratégia que abordamos aqui 
— a de Porter e a RBV — é que existe mais de uma 
maneira de se conceber a estratégia e que é possível 
e desejável que sejam feitas análises considerando 
ambas as perspectivas: a que analisa a indústria e as 
forças competitivas externas e os recursos de que 
uma empresa dispõe ou pode vir a dispor.
O que se espera é justamente isto: visão estraté-gica. E o que isso significa? Um olhar mais amplo 
possível a respeito de todos os elementos relacio-
nados à organização e sua atividade, bem como a 
conjuntura em que seu ambiente se encontra e os 
recursos disponíveis.
Com essa visão, é possível pensar estrategica-
mente todos os tipos de organização: um escritório 
de engenharia ou arquitetura, uma loja de atacado 
ou varejo, uma universidade, uma empresa de lo-
gística, indústrias, organizações não governamen-
tais…. enfim, todas elas. Até mesmo em termos 
pessoais se pode ter esta mesma perspectiva!
Finalizamos, então, esta unidade sobre estra-
tégia. Tenho certeza de que seu conhecimento 
sobre esse tema tão fascinante e tão importante 
para qualquer tipo de organização se elevou e sua 
visão sobre todos os elementos que fazem parte 
direta ou indiretamente de uma empresa nunca 
mais será a mesma.
162
1. Os níveis hierárquicos que existem em grande parte das organizações são os 
denominados níveis estratégico, tático e operacional. São importantes para 
que a estratégia de uma organização seja traçada, compreendida e executada. 
Sobre esses níveis hierárquicos, leia as alternativas abaixo e assinale a correta:
a) O nível estratégico é o nível mais elevado em termos hierárquicos em uma 
organização e é formado geralmente por poucas pessoas com grande poder 
de decisão.
b) O nível tático se refere às táticas que se usará para realizar a estratégia.
c) Os níveis hierárquicos não são necessários tampouco importantes, pois cada 
empresa se organiza como melhor funciona dentro de sua realidade.
d) O nível operacional se refere às operações financeiras necessárias para financiar 
o que foi decidido como estratégia da organização.
e) Não há hierarquia entre os níveis organizacionais.
2. Planejamento estratégico é o “processo formal de determinação de objetivos e 
metas básicas de longo prazo de uma empresa e adoção de cursos de ação e 
alocação de recursos necessários para alcançar esses objetivos” (SOBRAL; PECI, 
2013, p. 207). A análise SWOT é um importante instrumento para o planejamento 
estratégico. A respeito dela, leia as assertivas abaixo:
I) As fraquezas significam aquilo que a empresa não faz bem e que deve ser 
tomado como um fator limitante definitivo em uma organização.
II) A sigla SWOT vem das palavras Strenghts (forças); Weaknesses (fraquezas); 
Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças).
III) Trata-se da análise tanto de dentro quanto de fora da organização, para assim 
se ter as informações e a compreensão necessárias para poder começar a 
se pensar em planejamento estratégico.
IV) As forças são aquilo que a empresa faz de melhor ou tem de potencial.
Você pode utilizar seu diário de bordo para a resolução.
163
Assinale a alternativa correta:
a) Apenas I e II estão corretas.
b) Apenas II e III estão corretas.
c) Apenas I está correta.
d) Apenas II, III e IV estão corretas.
e) Nenhuma das alternativas está correta.
3. Assinale Verdadeiro (V) ou Falso (F):
 )( O modelo de Porter tem como foco o ambiente no qual a empresa está inse-
rida. Ambiente no sentido de espaço de competição e relacionar a empresa 
ao seu ambiente é a essência da formulação de uma estratégia competitiva..
 )( Segundo o modelo de Porter, o grau de concorrência em uma determinada 
indústria depende de cinco forças competitivas básicas: i) a ameaça de novos 
entrantes; ii) o poder de negociação dos compradores; iii) a ameaça de pro-
dutos ou serviços substitutos; iv) o poder de negociação dos fornecedores; e 
v) a rivalidade entre as empresas existentes.
 )( Há duas generalizações empíricas de base na Resource-Based View ou Resour-
ce-Based Perspective: [1] há diferenças sistemáticas entre as firmas na medida 
em que elas controlam os recursos que são necessários para a implementação 
de estratégias; [2] essas diferenças são relativamente estáveis.
Assinale a alternativa correta:
a) V-V-V.
b) V-F-F.
c) F-F-F.
d) F-V-V.
e) V-F-V.
164
Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico
Autor: Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand e Joseph Lampel
Editora: Bookman
Sinopse: Henry Mintzberg, classificado por Tom Peters como o número 1 entre 
os estrategistas da Administração, trabalhou com Bruce Ahlstrand e Joseph 
Lampel para criar o mais completo e profundo roteiro pelas diversas áreas do 
planejamento estratégico. Apesar da riqueza e do detalhamento da análise, que 
vai muito além de tudo o que já foi publicado sobre o assunto, este é um texto 
de leitura fácil e agradável. 
LIVRO
Além da linha vermelha
Ano: 1998
Sinopse: em plena Segunda Guerra Mundial, o resultado do combate de Gua-
dalcanal influenciará fortemente o avanço dos japoneses no Pacífico. Então, um 
grupo de soldados americanos é enviado para lá para ajudar as unidades já em 
batalha. Contudo, os soldados conhecem o verdadeiro terror da guerra, mas 
no meio deste desespero surgem fortes laços de amizade.
Comentário: é um ótimo filme para se analisar sob a perspectiva da estratégia. 
De quebra, o elenco traz grandes atores, como Sean Penn, George Clooney, John 
Cusack, John Travolta, Nick Nolte e Adrien Brody; alguns deles bem novinhos.
FILME
165
Há dois artigos muito bons que recomendo para a compreensão do modelo de 
Porter de forma avançada e com alguns elementos novos à sua teoria: “Estratégia 
competitiva: uma ampliação do modelo de Porter”, de Wilson Rezende da Silva. 
Para acessar, use seu leitor de QR Code.
WEB
E este que faz uma crítica à sua tipologia: “Porter revisitado: análise crítica da 
tipologia estratégica do mestre”, dos autores: Jorge Manoel Teixeira Carneiro; 
Maria Alice Ferreira Deschamps Cavalcanti; Jorge Ferreira da Silva. 
Para acessar, use seu leitor de QR Code.
WEB
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/699
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/700
166
BARNEY, J. B. Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, v. 17, n. 1, p. 
99-120, 1991.
BRUSH, C. G.; GREENE, P. G.; HART, M. M. Empreendedorismo e construção da base de recursos. Revista de 
Administração de Empresas – RAE, v. 42, n. 1, p. 20-35, 2002.
BRYSON, J. M. Strategic planning for public and nonprofit organizations. San Francisco: Jossey-Bass 
Publishers, 1988.
BULGACOV, S.; SOUZA, Q. R.; PROHMANN, J. I. de P.; BARANIUK, C. C. J. Administração estratégica: 
teoria e prática. São Paulo: Atlas, 2007.
CARTER, C.; CLEGG, S. R.; KORNBERGER, M. Um livro bom, pequeno e acessível sobre estratégia. Porto 
Alegre: Bookman, 2010.
COLLINS, D. J.; MONTGOMERY, C. A. Competing on resources: strategy in the 1990s. Harvard Business 
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CONNER, K. R. A historical comparison of Resource-Based View and five schools of thought within industrial 
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168
1. A.
2. D.
3. A.
169
170
PLANO DE ESTUDOS
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
• Discutir sobre o que constitui um projeto e a gestão de 
projetos em suas diversas etapas.
• Discutir sobre as questões referentes às pessoas envol-
vidas no projeto, tanto com relação à equipe executora 
quanto à gerência do projeto.
• Discutir sobre a análise ambiental e a viabilidade dos pro-
jetos em suas diversas dimensões.
Dra. Cláudia Herrero Martins Menegassi
Características 
de projetos
O fator humano e a 
gerência nos projetos
Análise do ambiente 
e viabilidade
Gestão de Projetos
Características
de Projetos
Caro(a) aluno(a)!
Dedicaremo-nos a falar sobre gestão de pro-
jetos nesta unidade. Compreenderemos projetos 
de um modo amplo, pois há diversos tipos deles, 
alguns bastante técnicos que, é claro, demanda-
riam outros tipos de gestão. Outros, ainda, que 
envolvem equipes muito numerosas ou que não 
se encontram no mesmo espaço geográfico. En-
fim, para cada projeto, uma gestão customizada 
e apropriada.
Sendo assim, nesta unidade dedicaremo-nos 
aos aspectos gerais e comuns a todos os tipos de 
projetos — ou da maioria deles. Isso envolve ques-
tões relacionadas às características comuns de um 
projeto, o fator humano nessa gestão, o papel da 
gerência de projetos e a importância da análise 
do ambiente e de viabilidade.
Começamos a unidade, então, buscando dis-
correr sobre o que constitui um projeto e a ges-
tão de projetos em suas diversas etapas. Keeling 
e Branco (2014, p. 2) trazem uma definição de 
projeto do Project Management Institute (PMI), 
considerada a maior associação mundial de ge-
renciamento de projetos:
173UNIDADE VI
 “
em poucas palavras: ‘um esforço temporário 
empreendido para criar um produto, ser-
viço ou resultado único’. Isso implica um 
prazo limitado, uma data estipulada para 
conclusão e um resultado diferente daquele 
produzido no curso da rotina operacional.
A ideia é antiquíssima! Aplica-se desde a constru-
ção de qualquer coisa já feita pela humanidade até 
o projeto de um Estado ou nação dominar outro 
território. Para tudo foi necessário planejamento 
e gestão de todo o processo envolvido.
Há projetos de curto, médio e longo prazos, 
que envolvem recursos financeiros, materiais e 
humanos e estrutura de gestão. Keeling e Branco 
(2014, p. 3) destacam algumas características co-
muns aos projetos:
• são empreendimentos independentes;
• possuem propósito e objetivos específicos;
• têm duração limitada (início e fim bem 
definidos);
• entregam um resultado único;
• recursos próprios (incluindo financeiros 
e humanos) e
• administração e estrutura administrativa 
próprias.
Quando vi essas características achei estranha a 
de “recursos próprios”, porque em uma primeira 
olhadela me parecia que o autor estava dizendo 
que os recursos teriam que ser de posse da empresa, 
por exemplo, que estava fazendo o projeto e não 
de terceiros (como um investidor ou então obti-
dos por meio de empréstimos ou financiamentos) 
e isso me pareceu absurdo. Bem, talvez você não 
tenha “viajado” no pensamento como eu e tenha 
entendido logo de cara o que o autor quis dizer: re-
cursos próprios no sentido de recursos reservados/
destinados especificamente para o projeto. Então, 
são “próprios” nesse sentido, sejam eles recursos de 
posse de quem está realizando o projeto ou não.
E vamos lembrar que projeto é caracterizado 
como tal porque também tem um fim previsto. O 
encerramento de um projeto se dá quando:
• as metas são alcançadas;
• por decisão o projeto não é mais viável (ex: 
tecnicamente ou economicamente); e
• as necessidades que o motivaram não exis-
tem mais (KEELING; BRANCO, 2014, p. 3).
A primeira razão, é claro, é a mais previsível de 
todas; é aquela que expressa o fim que se espera 
de um projeto: seu objetivo alcançado. As outras 
duas são igualmente importantes, mas mais difi-
cilmente identificadas. Entretanto, repito: igual-
mente importantes ou, ainda, talvez até MAIS 
importantes que a primeira.
Por que digo isso? Porque a primeira é o curso 
normal das coisas e não é necessário tanto esforço 
para reconhecê-la. Por outro lado, a segunda e a 
terceira requerem atenção, sensibilidade, análise, 
reflexão e tudo o mais que se puder empregar 
para conseguir tomar a decisão correta a tempo.
Tratam-se de situações muitas vezes que envol-
vem frustrações. Quando um projeto é desenha-
do, há envolvimento de pessoas que colocaram ali 
suas ideias, suas aspirações, seus conhecimentos, 
suas capacidades, seu tempo e seu dinheiro. En-
tender que é hora de finalizar o projeto mesmo 
sem ter alcançado seu objetivo inicialmente tra-
çado porque ele não é mais viável é um desafio 
muito grande, por ter todos esses elementos en-
volvidos.
Reconhecer que as necessidades que motiva-
ram o projeto não existem mais também é um 
exercício desafiador. Em alguns casos, isso pode 
se apresentar de forma clara, como o cancelamen-
to de um contrato que dava base ao projeto, por 
exemplo. Em outros casos, pode ser algo mais 
sutil e que requer análise aprofundada, como 
perspectivas de demanda, mudanças no cenário 
econômico etc.
174 Gestão de projetos
O importante é saber que existe necessaria-
mente um ciclo de vida para o projeto e que ele 
pode, inclusive, ser interrompido pelas várias ra-
zões sobre as quais já discutimos. Em geral, po-
rém, o ciclo compreende uma fase conceitual, de 
planejamento, de execução e de conclusão.
A fase conceitual é aquela inicial, é a fase da 
ideia do projeto, do nascimento dele até a aprova-
ção da primeira proposta. Algumas das atividades 
típicas desta fase são:
• identificação de necessidades e/ou opor-
tunidades;
• tradução dessas necessidades e/ou opor-
tunidades em um problema;
• equacionamento e definição do problema;
• determinação dos objetivos e metas a se-
rem alcançados;
• análise do ambiente do problema;
• análise das potencialidades ou recursos 
disponíveis;
• avaliação da viabilidade de atingimento 
dos objetivos;
• estimativa dos recursos necessários;
• elaboração da proposta e venda da ideia;
• avaliação e seleção com base na proposta 
submetida;
• decisão quanto à aprovação do projeto 
(MENEZES, 2009, p. 48).
A segunda fase, que é a de planejamento, o foco é 
com a estruturação e viabilização operacional do 
projeto. Nesse momento, a proposta já está aprovada 
e cabe fazer o detalhamento de tudo o que envolve 
o projeto por meio de um plano de execução ope-
racional. Algumas atividades comuns nessa fase são:
• detalhamento das metas e objetivos a se-
rem alcançados, com base naproposta 
aprovada;
• definição do gerente do projeto;
• detalhamento das atividades e estrutura-
ção analítica do projeto;
175UNIDADE VI
• programação dos resultados tangíveis a 
serem alcançados durante a execução do 
projeto;
• programação da utilização e aprovisiona-
mento dos recursos humanos e materiais 
necessários ao gerenciamento e à execução 
do projeto;
• delineamento dos procedimentos de 
acompanhamento e controle a serem uti-
lizados na implantação do projeto;
• estabelecimento da estrutura orgânica for-
mal a ser utilizada para o projeto;
• estruturação do sistema de comunicação 
e de decisão a ser adotado;
• designação e comprometimento dos téc-
nicos que participarão do projeto;
• treinamento dos envolvidos com o projeto 
(MENEZES, 2009, p. 48-49).
A terceira fase é a da execução das atividades 
propriamente ditas que compõem o projeto. É 
muito importante destacar que quase sempre são 
necessários ajustes ao longo do desenvolvimento 
dessas atividades, pois temos que nos lembrar de 
que tudo no mundo está em constante mudança. 
Isso quer dizer que aquilo que era tido como certo 
quando do planejamento do projeto pode não ser 
mais dessa forma algum tempo depois. Embora, é 
claro, deva-se haver essa flexibilidade e abertura 
às mudanças necessárias, na medida do possível 
é importante tentar seguir o planejamento inicial. 
As atividades dessa fase são muito peculiares a 
cada projeto, mas vamos apontar aqui ao menos 
as principais ocorrências dessa fase:
• ativar a comunicação entre os membros da 
equipe do projeto;
• executar as etapas previstas e programadas;
• utilizar os recursos humanos e materiais, 
sempre que possível, dentro do que foi 
programado (quantidades e períodos de 
utilização);
• efetuar reprogramações no projeto segundo 
seu status quo e adotando os planos e pro-
gramas iniciais como diretrizes, eventual-
mente, mutáveis (MENEZES, 2009, p. 49).
Por fim, a fase da conclusão (por fim? Talvez não, 
né? Talvez o projeto tenha já sido finalizado ou 
abortado em alguma outra fase antes desta, mas 
sobre isso já conversamos, então vamos aqui falar 
do ciclo padrão). Essa fase corresponde, é claro, ao 
término do projeto. Algumas características dela:
• aceleração das atividades que, eventual-
mente, não tenham sido concluídas;
• realocação dos recursos humanos do pro-
jeto para outras atividades ou projetos;
• elaboração da memória técnica do projeto;
• elaboração de relatórios e transferência dos 
resultados finais do projeto;
• emissão das avaliações globais sobre o de-
sempenho da equipe do projeto e os resul-
tados alcançados;
• acompanhamento ex-post (MENEZES, 
2009, p. 49-50).
A visão geral do ciclo de vida de um projeto é 
muito importante para que todos os agentes nele 
envolvidos possam avaliar as dimensões do pro-
jeto pretendido. E quem são essas pessoas? Bem, 
as partes interessadas em um projeto são deno-
minadas stakeholders.
“Stakeholders são essencialmente as pessoas, 
áreas, organizações ou comunidades que po-
dem ser afetadas de forma positiva ou negativa 
pela execução do projeto e/ou pelo produto do 
projeto”.
Fonte: Lima (2009, p. 3-4).
176 Gestão de projetos
Os stakeholders principais são estes definidos no Quadro 1:
Gerente do 
projeto
Pessoa responsável pelo gerenciamento do projeto. Pode também ser cha-
mado de coordenador ou líder, dependendo da estrutura organizacional e do 
nível de autoridade.
Patrocinador 
(sponsor)
Pessoa ou grupo, dentro ou fora da organização executora, que fornece apoio 
institucional, político e/ou recursos financeiros para que o projeto possa acon-
tecer. Sem patrocinador, um projeto é pouco mais que um sonho.
Cliente Pessoa, área, organização ou comunidade que utilizará o produto ou serviço do projeto.
Membros 
da equipe
Pessoas que compõem a equipe do projeto. Não são apenas aquelas ligadas 
hierarquicamente ao gerente, são também os níveis hierárquicos superiores. 
Estes últimos possuem grande influência sobre a condução do projeto.
Organização 
executora
Empresa ou organização em que o projeto está sendo empreendido.
Comunidade Grupo de pessoas externas ao projeto. Mais frequentes (e não restritos) aos projetos governamentais.
Quadro 1 – Os principais stakeholders relacionados a projetos
Fonte: Lima (2009, p. 4).
Esses são os stakeholders mais comuns, mas considere como sta-
keholder quaisquer outras pessoas, áreas ou organizações que de 
qualquer modo possam ser afetados pelo projeto que você está 
analisando.
Agora vamos falar um pouco sobre metodologias de geren-
ciamento de projetos. Há inúmeras! Há as mais simples, que con-
sideram as entradas (que envolvem o nome do projeto, objetivos 
estratégicos, descrição do produto do projeto, metas, expectativas 
de prazo e custos, nome do gerente do projeto etc.), as técnicas e 
ferramentas (como as reuniões de planejamento entre outras) e os 
produtos ou saídas (aprovação de todos e assinatura do patrocina-
dor do projeto) (LIMA, 2009). Há também aquelas mais elaboradas, 
como o PMBoK®, apesar de diversos autores insistirem que não se 
trata de uma metodologia, mas uma coletânea de melhores práticas 
que auxilia no gerenciamento de projetos. Enfim, é apenas um exem-
plo para dizer que há instrumentos, metodologias e outros termos 
quaisquer que se queira utilizar que auxiliam na gestão de projetos.
Quando for desenvolver a sua metodologia de gerenciamento 
de projetos, a forma mais eficiente para que ela saia do papel e 
vire algo útil e eficaz é por meio do envolvimento das áreas que a 
utilizarão. Ouça-as, peça que critiquem e tente ponderar as opi-
niões favoráveis e contrárias. Essa oportunidade dada aos futuros 
usuários dos procedimentos da sua metodologia gera comprome-
timento e é o que poderá garantir longa vida aos procedimentos 
e métodos desenvolvidos.
Fonte: Lima (2009, p. 6-7).
E é claro que um dos aspectos mais importantes em um projeto é 
o fator humano, ou seja, todas as pessoas nele envolvidas. Por ser 
um assunto de tamanha relevância, dedicaremos um tópico inteiro 
a ele. Veja a seguir.
Os principais stakeholders 
relacionados a projetos
178 Gestão de projetos
O Fator Humano e a
Gerência nos Projetos
Caro(a) aluno(a)!
Iniciamos agora o segundo tópico da nossa 
unidade, destacando pontos fundamentais da ges-
tão de projetos relacionados a um de seus princi-
pais elementos: o fator humano.
É claro que essa análise envolve também a 
pessoa responsável pela gerência do projeto, pois 
as decisões dela impactam tudo aquilo que diz 
respeito a um projeto e às pessoas a ele vinculadas.
Primeiramente, só para alinharmos os termos, 
o que é um gestor de projetos?
 “
Um gestor de projetos é a pessoa que tem a 
responsabilidade de entregar todos os com-
ponentes de um projeto. Essa pode ser uma 
função de tempo integral ou uma atribuição 
em determinada situação. O trabalho de um 
gestor de projetos varia de um projeto para 
outro, mas basicamente ele é responsável por 
estabelecer o escopo do trabalho, planejá-lo 
e determinar quais recursos são exigidos, 
obter os recursos a serem alocados e então 
gerenciar a conclusão das tarefas exigidas e 
garantir a resolução de riscos ou problemas 
antes que adiem ou interrompam qualquer 
atividade (NEWTON, 2011, p. 3).
179UNIDADE VI
Bem, é possível ver que a missão de um(a) ges-
tor(a) de projetos é bastante ampla e complexa. 
E todas as análises e decisões dessa pessoa está 
diretamente relacionada aos stakeholders do 
projeto.
As pessoas envolvidas em um projeto geral-
mente são aquelas que fazem parte da equipe exe-
cutora do projeto em si, fornecedores e terceiros 
que sejam responsáveis por algum tipo de recurso 
necessário a ele, os clientes do projeto, e também 
outros stakeholders (NEWTON, 2011).
Com relação à equipe do projeto, um dos 
pontos centrais, sem dúvida, é a comunicação. 
Questões como empatia, espírito de equipe, cla-
reza na compreensão, motivação e tantas outras 
passam pela comunicação. Vejamos alguns as-
pectos importantes quecabem ao gestor obser-
var para um bom direcionamento do trabalho 
de equipes: 
• Explicar e continuamente atualizar a com-
preensão do plano e do escopo, conforme 
eles mudam durante o ciclo do projeto.
• Oferecer instruções específicas sobre quais 
tarefas devem ser realizadas e por quais 
membros da equipe.
• Motivar a equipe e completar seu trabalho 
de maneira eficiente e eficaz.
• Entender o progresso dos membros da 
equipe com relação ao plano.
• Dar suporte à equipe para manter um pro-
gresso contínuo.
• Conhecer problemas e riscos à medida que 
eles surgirem.
• Compreender a dinâmica da equipe e do 
pessoal, de modo que qualquer interven-
ção gerencial necessária possa ser planeja-
da e implementada.
• Ouvir a equipe, pois ela é uma fonte de in-
formação crítica, boas ideias e sugestões 
(NEWTON, 2011, p. 12-13).
É evidente que aqui muitos outros aspectos estão 
envolvidos, como o caráter e a ética, por exemplo. 
O mérito de um bom resultado deve ser atribuí-
do também a toda a equipe que o realizou e não 
somente ao gestor dele. 
180 Gestão de projetos
Temos aqui uma questão bastante polêmica, 
ainda mais nos dias atuais: reuniões!
Para alguns profissionais de agenda cheia, que 
sabem o que precisam fazer e que passam o seu 
tempo, de fato, trabalhando, as reuniões podem 
ser encaradas como grandes pesadelos, onde se 
perde tempo e energia. Contudo, às vezes reuniões 
são necessárias. 
Bem, nesses casos — e somente nesses casos 
— elas se justificam e podem ser mais produtivas 
quando alguns pontos são observados: 1) forem 
agendadas com antecedência; 2) com horário para 
começar E para terminar; 3) terem pauta pré-defi-
nida e pré-comunicada aos participantes, que te-
rão a chance também com antecedência de propôr 
itens para a pauta que forem necessários; 4) terem 
os assuntos tratados com objetividade; 5) tentar 
estabelecer a cultura do ouvir o outro com atenção 
e até o fim, sem interrupções; 6) assuntos que dizem 
respeito somente a alguns membros da equipe de-
vem ser tratados em momento separado, somente 
com a presença das partes interessadas; 7) ter uma 
pessoa responsável por registrar a ata da reunião 
— importante para membros ausentes saberem o 
que foi tratado e também para deixar documen-
tadas as decisões tomadas; 8) que seja promovido 
o clima de respeito e empatia entre as pessoas; 9) 
que informações importantes sobre o projeto sejam 
repassadas a todos; e 10) que a próxima reunião 
seja ainda mais fiel a esses pontos estabelecidos, a 
fim de serem cada vez mais produtivas!
E atualmente, com tantas ferramentas de co-
municação que podem ser utilizadas dentro de 
uma organização — e-mail e grupos de whatsapp 
para citar apenas duas ferramentas extremamente 
simples e acessíveis a quase todas as organizações 
— é importante que se repense a real necessidade 
das reuniões. Talvez a ocorrência delas se reduza à 
metade ou menos que isso até, haja vista que mui-
tas coisas podem ser resolvidas rapidamente por 
algum desses ou outros canais de comunicação. 
Muito tempo pode ser poupado com isso e 
também muito trabalho deixará de ser interrom-
pido por reuniões quando diversas coisas forem 
resolvidas assim: rápida e eficazmente.
Vamos nos lembrar, em meio a tudo o que en-
volve pessoas, que estamos falando geralmente de 
relações com certo grau de complicação. Pessoas 
são diferentes, têm suas histórias de vida e expe-
riências que as influencia em seu modo de pensar 
e de conviver com as demais pessoas; há também 
diferentes níveis de conhecimento técnico entre 
elas, de acordo com a formação de cada uma; há 
também traços de personalidade que certamente 
é uma das coisas que mais se destaca quando as 
pessoas convivem em grupos.
Enfim, é claro que em grupos de pessoas adul-
tas é importante que cada uma se comporte como 
tal e seja responsável por suas ações, por sua fala, 
seu comportamento e assim por diante. Que cada 
um seja também responsável por melhorar como 
pessoa e como parte de um grupo social (seja 
ele uma equipe, uma organização ou a própria 
família). Essa seria sem dúvida a situação ideal. 
Todavia, é também papel do(a) gestor(a) inter-
vir e orientar as pessoas no ambiente de trabalho 
quando há problemas de conduta ou comunica-
ção, com o propósito de garantir um ambiente 
propício ao bom andamento das atividades.
E aqui entra a questão dos conflitos. Há vários 
tipos de possíveis conflitos que podem aconte-
cer ao longo do desenvolvimento de um proje-
to. Podem envolver o patrocinador, o gerente, os 
especialistas, a equipe em si… E para cada caso 
haverá uma forma diferente para solucionar a 
questão. Como há disciplinas no curso que tra-
tam de comunicação e de relacionamentos entre 
membros de equipes, não nos aprofundaremos 
nessas questões, mas lembramos que são extre-
mamente importantes.
Trabalhar com pessoas será sempre um desa-
fio, não é? Newton (2011) traz alguns estereótipos 
181UNIDADE VI
até engraçados em sua denominação, mas que 
expressam bem aqueles estilos a serem evitados e 
a serem encorajados. Vamos começar por aqueles 
a serem evitados.
O autor traz como um dos estereótipos o do 
“garoto briguento”. Em seu livro, ele fala principal-
mente dessa característica no gestor do projeto, 
que seria aquele líder que gerencia com base no 
medo, na coerção, perdendo a paciência e expon-
do as pessoas ou constrangendo-as (NEWTON, 
2011). Pode ser aplicado também a membros da 
equipe. Seria aquele que sempre é do contra ou 
apegado exclusivamente às suas ideias ou modo 
de pensar, que gosta de um conflito, de criar um 
clima ruim entre as pessoas e assim por diante.
Outro estereótipo é o dos “malucos por pro-
cesso, planejadores compulsivos e obcecados 
por detalhes” (NEWTON, 2011, p. 124). Aqui o 
autor levanta algumas questões muito interes-
santes a respeito desse estereótipo em gestores 
de projetos. Uma delas são aqueles gestores que 
se preocupam mais com o processo de gestão do 
projeto do que com o próprio projeto em si e sa-
bemos que é importante esse processo de gestão 
assim como também é importante certo grau de 
flexibilidade também para isso. Os planejadores 
compulsivos são aqueles que precisam atualizar 
o plano continuamente também em momentos 
em que a mudança não era tão relevante assim 
e o tempo poderia ter sido empregado apenas 
fazendo as atividades concretas do projeto. Os 
níveis excessivos de detalhes também podem atra-
palhar o andamento de um projeto. É claro que 
tudo, sempre, requer análise e bom senso, pois 
dependendo do que se trata o projeto, os detalhes, 
mesmo mínimos, são fundamentais e devem ser 
observados sim. É por causa deles que prédios não 
caem e motores funcionam!
“O homem Teflon” é outro estereótipo. Aquele 
em que nada “adere”, que não estava lá quando o 
problema aconteceu, que não é o responsável pela 
falha, que não tem nada a ver com isso etc. É claro 
que projetos são responsabilidades assumidas e 
um comportamento como esse deve ser extrema-
mente desencorajado. Outro estereótipo é o do 
“gestor aterrorizado”, aquele que entra em pânico 
quando está sob pressão (NEWTON, 2011). É 
evidente que isso — usando uma expressão local 
— irá apenas “pilhar” a equipe em vez de colaborar 
para a solução de problemas.
Vamos falar agora de estilos a serem encoraja-
dos. Newton (2011, p. 128-129) propõe algumas 
características de personalidade e competências 
que são desejáveis em um gestor de projetos e 
muitas delas, é claro, se aplicam também aos de-
mais membros de equipes: 
1. Empatia com seu cliente.
2. Habilidade de gestão e liderança.
3. Capacidade de lidar com estresse.
4. Respeito pelas pessoas.
5. Dinamismo e positivismo.
6. Habilidade de formar redes de relaciona-
mento (networking).
7. Sensibilidade política.
8. Presença.
9. Senso de humor.
10. Sensibilidade ao ambiente.
11. Adaptação de seu estilo à situação.
E a lista ainda poderia ser muito mais longa, 
não é verdade? Darei apenas um exemplo do 
primeiro item: empatia com seu cliente. É um 
caso verídico,que aconteceu comigo e meu ma-
rido. Estavamos à procura de um arquiteto para 
o projeto da nossa casa. Já tínhamos o terreno 
(de formato, inclusive, diferente da maioria dos 
terrenos), sabíamos a importância de investir em 
um bom projeto e então fomos primeiramente 
naquele que era tido como um dos melhores 
profissionais da cidade. Em apenas cinco mi-
nutos de conversa, ele nos disse a seguinte frase: 
182 Gestão de projetos
“eu já tenho um projeto pronto para vocês” e 
nos deu nas mãos um projeto. Sentimo-nos pro-
fundamente desrespeitados. E nossos sonhos? 
Nossos gostos? Nossa concepção de casa? Nada 
foi perguntado, nada foi considerado. Ele já “ti-
nha nosso projeto pronto”. Sequer perguntou as 
dimensões do terreno! Para sermos educados, 
dissemos que se tratava de um excelente projeto, 
certamente, mas que tínhamos uma concepção 
de casa diferente e mais adequada ao nosso ter-
reno e dei um exemplo do que eu não queria 
naquele projeto. Sua resposta: “ah, você vai querer 
sim! Porque assim fica muito melhor! Eu tenho 
experiência de muitos anos nisso!”. Empatia zero, 
não é? Nem todo mundo quer sobrados e pis-
cinas e nem todos os terrenos são retangulares! 
E quem faz dois tipos de esporte precisa de um 
espaço para guardar os muitos apetrechos deles. 
Enfim, nem preciso contar o final da história: 
não foi ele o escolhido para ser o nosso arquiteto.
O cliente de um projeto é alguém com expecta-
tivas. Isso para dizer o mínimo. Dependendo de 
que tipo de projeto estamos falando, há também 
sonhos envolvidos, sentimentos, investimentos 
pesados frutos de sacrifícios… enfim, é necessária 
primeiramente uma posição de respeito frente a 
tudo isso e a empatia é o próximo passo.
Além de todas essas características e compe-
tências desejáveis elencadas, também pode ser de 
grande valia o conhecimento do gestor de projetos 
a respeito da metodologia utilizada ou até mesmo 
da concepção que se tem de projetos e que irá cer-
tamente refletir na equipe, no modo de trabalhar 
e também nos resultados.
Já falamos sobre o PMBOK® e ele propõe nove 
áreas de conhecimento do gerenciamento de pro-
jeto que deveriam sempre ser observadas: escopo, 
tempo, custos, qualidade, recursos humanos, co-
municações, riscos, aquisições e integração, con-
forme expresso na Figura 1:
Figura 1 - As áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos
Fonte: adaptada de Xavier (2009, p. 31).
INTEGRAÇÃO
RH
RISCOS
AQUISIÇÕES COMUNICAÇÕES
CUSTOS
ESCOPO QUALIDADE
TEMPO
183UNIDADE VI
Essa é uma das formas mais tradicionais de se 
pensar a gestão de projetos. Há, porém, diversas 
outras maneiras de concebê-los. Uma das formas 
de gestão de projetos, por exemplo, é a Gestão Ágil 
de Projetos (GAP). Trata-se de uma gestão mais 
focada no cliente e baseada em interatividade. A 
ideia é que haja equipes capacitadas para promo-
ver entregas rápidas e de valor para o negócio por 
meio da interação e da consideração das necessi-
dades dos seus clientes (AUGUSTINE, 2005). A 
flexibilidade que esta metodologia proporciona 
é bastante adequada quando há ambientes de in-
certezas e possibilidades de mudanças, além de 
produtos ou serviços inovadores.
Quando vemos alguma novidade ou tendência 
em qualquer coisa (gestão de projetos, gestão de 
pessoas, estratégia e assim por diante), temos que 
ter em mente que certamente ela trará novidades 
e novas formas de se fazer ou conceber determi-
nada tarefa. Todavia, há abordagens tradicionais 
que para muitos casos ainda continuam sendo as 
mais adequadas. 
Kerzner (2006) traz seis elementos que com-
põem, segundo ele, a excelência em gestão de 
projetos: processos integrados; cultura; suporte 
gerencial; treinamento e ensino; gestão informal 
de projetos; e excelência comportamental.
Processos integrados se refere à integração com 
diversos processos complementares que podem 
ser importantes de acordo com as necessidades e 
escopo do projeto, tais como gestão da qualidade 
total, gestão de riscos, processos de planejamento 
de capacidade, entre outros (KERZNER, 2006).
Quanto à cultura, esse é um ponto evidente. 
A cultura organizacional reflete geralmente os 
valores da alta administração e o modo de se fazer 
as coisas em uma organização, ou seja, aquilo que 
de certa forma já está institucionalizado ali e que 
é tomado como padrão de conduta e do modo de 
se trabalhar. Nesse aspecto, deve-se tomar cuida-
do redobrado ao querer implementar metodolo-
gias de gestão de projetos em uma organização, 
mesmo sendo elas consideradas de ponta. Isso 
porque ela pode não funcionar na organização 
em questão caso sua cultura não a absorva. Esse 
talvez seja um dos maiores problemas enfrenta-
dos quando se contrata um gestor de projetos de 
fora da organização e ele traz consigo um modelo 
pronto a ser implantado. Muito se teria para dizer 
aqui, mas você já entendeu o raciocínio: cultura 
é a identidade de uma organização e gerência de 
projetos precisa considerá-la antes de qualquer 
coisa, para que de fato o trabalho de todos flua 
sem traumas ou empecilhos.
Suporte gerencial. Aqui estamos falando em 
dois aspectos distintos: tanto da alta gerência — 
da qual se espera o suporte e o fornecimento de 
recursos necessários para a realização de todas as 
atividades necessárias para o projeto — quanto 
do gerente do próprio projeto — do qual se espe-
ra completo envolvimento e apoio e não apenas 
delegação de funções.
Treinamento e ensino. Esse pode ser um dos 
maiores desafios do gestor de projetos, uma vez 
que é necessário que se identifique claramente a 
necessidade do treinamento, a seleção das pessoas 
que precisam dele, bom planejamento e condução 
do treinamento e boa avaliação do investimento 
realizado no processo (CARNEIRO, 2015). Im-
portante salientar essas questões de quem real-
mente necessita de treinamento — e não dá-lo 
a todos indistintamente — e a forma como ele é 
concebido e executado — a fim de se aproveitar 
ao máximo o investimento feito. Treinamentos 
vagos ou destinados a públicos equivocados po-
dem ser somente perda de tempo e de recursos 
(e de paciência de quem os faz!).
Gestão informal de projetos. É a ideia de subs-
tituir parte do processo formal — que envolve 
excesso de documentação, por exemplo — para 
ações mais fluidas, segundo as quais as equipes se 
comunicam de forma mais ágil e sem a necessi-
184 Gestão de projetos
dade de documentar tudo. Certamente isso exige 
um grande senso de organização e de responsabi-
lidade de todos e em casos de empresas maiores 
e/ou mais complexas, a tendência é que se volte 
à formalidade para não se perder ao longo dos 
diversos processos (CARNEIRO, 2015).
Por fim, excelência comportamental. Aqui 
entram diversos fatores como motivação, boas 
relações interpessoais, comprometimento, ética, 
respeito, boa comunicação, entre tantos outros. 
Quando há excelência comportamental em uma 
equipe (será que isso existe no mundo real?) as 
coisas certamente fluem muito melhor, pois o foco 
passa a ser o projeto em si e não os problemas 
comportamentais. Essa excelência talvez seja a 
mais difícil de se conseguir, mas pode ser bus-
cada e aprimorada, desde o processo de seleção 
dos funcionários de uma empresa — ou de quem 
fará parte do projeto específico — que já poderá 
considerar traços de personalidade ou habilida-
des sociais desejáveis. Talvez seja também a mais 
difícil de ser gerida pelo gestor de projetos, pois 
exige muitas vezes intervenção desconfortável, 
mas necessária da parte dele. Quando se trata de 
pessoas, é sempre um desafio à parte. Você terá 
uma disciplina toda só sobre isso no seu curso, 
dada a importância do que representa.
Em suma, o que precisamos destacar neste tó-
pico é a importância do fator humano nos proje-
tos — o que envolve a consideração sobre o cliente, 
as equipes, suas características e desafios e o papel 
do gestor de projetos.
Quanto ao gestor de projetos, certamente seu 
trabalho é muito mais amplo do que se imagina, 
pois o foco está tanto nos stakeholders,conside-
rando cada um deles, suas exigências e seu bem 
estar, quanto na equipe do projeto em si, consi-
derando todas as suas nuances, necessidades e 
desafios e, ainda, a ponte com a alta gerência, para 
poder conseguir os recursos necessários e para 
quem precisa dar retorno ao final do projeto.
Enfim, trata-se de um papel amplo, complexo 
e decisivo na carreira de um gestor. O estilo de 
liderança em casos como este em que o gestor 
está envolvido em todas as frentes é peculiar e 
exige dele preparo tanto técnico quanto relacional.
No próximo tópico, falaremos sobre um tópi-
co que está diretamente relacionado ao papel da 
gerência de projeto também, que é a análise do 
ambiente e viabilidade.
185UNIDADE VI
Análise do Ambiente 
e Viabilidade
Eu começo este tópico com uma pergunta de 
impacto: por que os projetos fracassam? Quais 
seriam os motivos para um projeto não ter o an-
damento ou finalização desejados? 
Aqui estamos falando de viabilidade. E quando 
falamos essa palavra, imediatamente pensamos 
em questões financeiras, assim como na maioria 
das vezes em que falamos em sustentabilidade, 
pensamos logo em meio ambiente. Isso quer di-
zer o quê em ambos os casos? Que viabilidade é 
também uma questão financeira, além de uma 
série de outras coisas, assim como sustentabilida-
de é também a ambiental, além de diversos outros 
sentidos do termo.
Então, viabilidade de um projeto pode ter a 
ver com questões financeiras como também com 
comunicação, com relações interpessoais, com 
planejamento, com gerenciamento, com conjun-
tura econômica e política e uma série de outras 
questões.
Voltemos, então, à nossa pergunta inicial: por 
que os projetos fracassam? Lima (2009, p. 7-8) 
elencou alguns fatores que podem conduzir ao 
fracasso um projeto e que podem estar presente 
de forma isolada ou conjuntamente:
186 Gestão de projetos
• Problemas de comunicação.
• Escopo mal definido.
• Falta de apoio dos patrocinadores.
• Patrocinadores fracos.
• Definição insuficiente dos requisitos do 
produto do projeto.
• Estimativas fracas de prazo e/ou custo.
• Falhas de planejamento.
• Falhas de projeto.
• Despreparo da equipe.
• Falhas de fiscalização/controle.
• Inexistência de um sistema formal de con-
trole de mudanças.
• Administração inadequada das expectativas 
das partes interessadas.
• Conflitos de interesse entre membros da 
equipe do projeto.
• Conflitos com outros projetos da empresa.
• Administração ineficiente de recursos críticos.
• O não gerenciamento ou gerenciamento 
ineficaz dos riscos.
E tantas outras coisas poderiam compor essa 
lista! Vamos falar um pouco mais sobre alguns 
pontos dela. Alguns aspectos já foram tratados 
no tópico sobre o fator humano e a gerência nos 
projetos, então vamos falar um pouco mais sobre 
outros aspectos.
Problemas com o escopo do projeto. Sem dúvi-
da é um dos primeiros pontos de viabilidade a ser 
analisado. Esse é o momento sonhador da coisa, 
certo? Em muitos casos sim, mas não deveria ser. 
É claro que uma boa dose de entusiasmo pode ser 
motivador para todos nessa definição, mas… pés 
no chão, por favor! Aqui entram diversas questões 
como o estabelecimento de um escopo/objetivo/
meta realista, que considere os recursos disponí-
veis (recursos de todos os tipos, desde financeiros 
até tempo, pessoas e espaço físico). É muito baca-
na “pensar alto”, mas é também muito frustrante 
não alcançar o que se pensou, então, escopos rea-
listas! Além de realistas, bem definidos. Quando 
o objetivo é vago, será confuso traçar as ações 
necessárias para alcançá-lo e o projeto poderá cair 
no descrédito ou até no esquecimento.
Sobre os patrocinadores. Aqui caberia uma re-
flexão aprofundada sobre eles. Como também são 
pessoas (mesmo que às vezes por trás de organi-
zações), também eles possuem diversos tipos de 
“personalidade” ou comportamento. Há aqueles 
que se colocam em posição de constante controle, 
ou seja, querem saber detalhadamente como seu 
dinheiro está sendo empregado. Outros são tão 
ausentes que perdem até mesmo o interesse pelo 
projeto — o que é o primeiro passo para cancelar o 
patrocínio. A relação com esse stakeholder especí-
fico necessita de atenção. É gerenciar essa relação a 
fim de que sua presença não seja nem tão próxima 
a ponto de interferir em detalhes e na estabilidade 
e equilíbrio da equipe e nem tão distante a ponto 
de esquecer do projeto ou desinteressar-se dele.
Sobre as falhas de planejamento ou de projeto, 
é evidente que elas podem existir, mas a ideia é que 
o planejamento seja feito de tal forma e abran-
gente ao ponto de minimizá-las. Além disso, com 
mudanças no ambiente ou em qualquer elemento 
que se relacione com o projeto, o planejamento 
inicial pode precisar ser alterado e nesse ponto 
a flexibilidade e a abertura à mudança pode ser 
fundamental para a viabilidade do projeto.
Bem, aqui podemos entrar no ponto de análise do 
ambiente. O que quer dizer isso exatamente? Bem, 
estamos falando de tudo o que influencia ou possa 
vir a influenciar de algum modo o projeto e aí vai 
depender muito de que projeto específico se trata.
Quase todos os projetos passam de certo modo 
pela questão legal, normativa ou regimental. Por 
exemplo: um projeto para construção de casa em 
um condomínio segue tanto as normas estabele-
cidas pela prefeitura quanto pelo próprio condo-
mínio com relação a recuos, área permeável, até 
mesmo altura em algumas cidades e assim por 
187UNIDADE VI
diante. Ignorar essas normas é apenas procurar por 
problemas futuros. Conheci casos em que parte da 
casa precisou ser demolida (sim, demolida!) por-
que não foi respeitado o recuo obrigatório. Mesmo 
outros tipos de projeto de áreas bastante diferentes 
precisa sempre buscar por informações a respeito 
de questões legais. É um projeto para um produto 
inovador? Depois de pronto ele será patenteado? 
Como se dá esse processo? Há ou haverá algum 
tipo de restrição à sua comercialização?
Alguns projetos são diretamente relacionados 
a questões políticas (podem mudar com a troca 
de gestão de uma cidade, por exemplo), cambiais 
(que estão de algum modo relacionado ao co-
mércio internacional), econômicas (sempre, essa 
questão abrange todos os projetos), ambientais 
(que podem causar algum tipo de impacto ao 
meio ambiente), tendências de moda e assim por 
diante. Há uma infinidade de questões que podem 
influenciar um projeto, ou seja, que fazem parte 
da análise do ambiente necessária e que impactará 
necessariamente sua viabilidade.
Nesse ponto, também entra o gerenciamento 
dos riscos. O guia Project Management Body of 
Knowledge (PMBOK®) “define riscos como sendo 
eventos futuros e de ocorrência incerta e que, se 
ocorrerem, podem trazer impactos positivos ou 
negativos aos objetivos do projeto” (LIMA, 2009, 
p. 60). Sendo assim, a ideia é tomar alguns cuida-
dos e seguir boas práticas a fim de estar da melhor 
forma preparados se os eventos de fato ocorrerem. 
Algumas dessas medidas:
1. Ter em mãos os objetivos e as metas do 
projeto.
2. Ter em mãos todo o planejamento existente.
3. Planejar como os riscos serão gerenciados.
4. Identificar os riscos.
5. Analisar os riscos identificados.
6. Planejar como responder aos riscos anali-
sados e aos riscos não identificados.
7. Monitorar e controlar os riscos (LIMA, 
2009, p. 60).
Certamente essa se trata de uma lista mínima, 
mas as ações propostas por ela, se bem feitas, po-
dem minimizar os impactos negativos de alguma 
eventualidade. Carvalho Júnior (2012) acrescenta 
ainda a questão dos recursos (financeiros, mate-
riais e de mão de obra), capacidade técnica para 
desenvolver o produto ou serviço, estrutura ad-
ministrativa adequada, análise da viabilidade do 
produto ou serviço no mercado consumidor.
188 Gestão de projetos
Sobre planejar como responder aos riscos anali-
sados e aos riscos não identificados, Lima (2009) 
traz um exemplo bastante prático e que pode ser 
estendido a vários outros tipos de projeto: a cons-
trução da própria casa. Um possível risconeste 
caso seria:
• Nome do risco: perda do controle finan-
ceiro da construção da casa.
• Descrição: a perda do controle financeiro 
pode gerar indisponibilidade de dinheiro 
para concluir a construção da casa.
• Causas possíveis:
• falta de uma linha de base de custos;
• falta de um orçamento confiável e de-
talhado;
• falta de um método de controle eficiente;
• falta de conhecimento sobre como con-
trolar custos de um projeto;
• indisciplina na aplicação de um método 
de controle;
• desorganização do processo de compras;
• desorganização da papelada do projeto;
• orçamento não detalhado o suficiente 
para orientar a compra de materiais;
• orçamento não detalhado o suficiente 
para orientar a contratação de serviços;
• Probabilidade de ocorrência: alta.
• Descrição dos impactos: a falta de recursos 
financeiros poderá gerar:
• interrupção da construção;
• atraso na conclusão da casa;
• aumento dos custos fixos por conta do 
atraso na conclusão;
• aumento dos custos variáveis por falta 
de verba para concentrar as compras em 
poucos fornecedores para buscar econo-
mia de escala;
• aumento do custo dos diversos materiais 
por conta de um eventual aquecimento 
de mercado;
• aumento do custo total do projeto por 
conta do aumento dos custos fixos e va-
riáveis;
• diminuição do padrão de qualidade 
planejado por estar forçado a comprar 
materiais de qualidade abaixo da es-
pecificada para fazer frente à falta de 
recursos.
• Estimativa de impacto:
• nos custos: muito alto;
• no cronograma: muito alto;
• no escopo: moderado;
• na qualidade: alto.
• Nome do responsável pelo risco.
• Urgência: alta. As ações de respostas devem 
ser iniciadas dentro de no máximo duas 
semanas.
• Ações de resposta:
• obter um orçamento detalhado;
• obter um cronograma físico detalhado;
• obter uma linha de base de custos;
• concentrar as compras em poucos forne-
cedores para obter economia de escala;
• comprar os materiais antecipadamente 
para evitar eventuais aumentos;
• respeitar as especificações dos materiais 
orçados;
• a cada relatório de acompanhamento, 
atualizar os custos do que falta ser fei-
to e comparar com o saldo de dinheiro 
disponível.
• Responsável por empreender as compras.
• Prazo de implementação para cada ação 
(adaptado de LIMA, 2009, p. 71-73).
189UNIDADE VI
Esse foi um exemplo bastante prático e que, é claro, 
precisaria ser adaptado de acordo com o projeto 
ao qual se refere. A ideia é reconhecer os possíveis 
riscos, suas possíveis causas, a probabilidade de 
ocorrência, os possíveis impactos caso ocorram, 
a pessoa responsável por ele, a urgência, as ações 
de resposta e os prazos de implementação.
É importante ter presente que existe muita 
coisa a respeito de gestão de projetos e que aqui 
nesta unidade estamos apenas apresentando al-
guns conceitos gerais, já que para se aprofundar 
no tema seria necessário pelo menos um livro 
inteiro somente sobre isso. Fazer, então, um cur-
so específico de gestão de projetos pode ser útil 
quando se há essa necessidade recorrente na or-
ganização ou então contratar um consultor, espe-
cialista nesta área, lembrando da tão importante 
adaptação dele à cultura da organização, confor-
me já conversamos.
No entanto, no mundo real do dia a dia, talvez 
você, leigo no assunto, se verá na situação de ter 
um projeto para tocar. E aí, como faz? Há algu-
mas reflexões que, se feitas com honestidade pela 
própria pessoa, farão com que ela minimize os 
problemas que possa vir a ter com o projeto em 
questão, como: 
• Tenho conhecimento sobre como admi-
nistrar esse tipo de projeto?
• Tenho conhecimento do produto final do 
projeto, para saber se ele está ficando bom 
ou ruim?
• Tenho onde pedir ajuda ainda agora, bem 
no começo, para descobrir como evitar 
as armadilhas que virão? (LIMA, 2009, p. 
100).
Para um leigo em projetos, o volume de problemas 
poderá ser grande, então quanto mais ele tiver 
conhecimento sobre os possíveis problemas e 
consciência de sua própria ignorância a respei-
to de diversas questões concernentes ao projeto, 
maiores as chances de viabilidade do projeto e 
de ser bem sucedido nessa empreitada. Algumas 
dicas, porém, podem ser importantes, segundo 
Lima (2009, p. 100-101):
190 Gestão de projetos
• Escrever quais são os objetivos do projeto.
• Buscar sempre ter acesso à ajuda especia-
lizada.
• Buscar aprender sobre o produto do projeto.
• Gerar dúvidas ao se perguntar sobre o tra-
balho que terá para administrar o projeto
(compras, pagamentos, entregas, pessoas
envolvidas, prazos a cumprir, reuniões etc.).
• Buscar as respostas às dúvidas geradas.
• Planejar a implementação e o acompanha-
mento do projeto em um horizonte de tem-
po não muito longo.
• Ser detalhista.
• Rever periodicamente o andamento do pro-
jeto para avaliar se as metas estabelecidas
estão sendo atingidas, e a qual custo finan-
ceiro e pessoal.
• Ter em mãos um orçamento e um crono-
grama bem detalhados.
E sabe uma coisa a qual talvez não seja dada a 
devida importância que se deveria? A gestão do 
tempo!
Vamos pensar o seguinte: vimos já no início 
da nossa unidade que um projeto tem como ca-
racterística ter início e fim, correto? Ele também 
é algo que não faz parte do cotidiano, ou seja, 
trata-se de uma empreitada à parte, diferente e 
paralela à rotina normal de atividades. Por isso, 
recursos e pessoas precisam ser alocadas para ele, 
lembrando, é claro, que a vida não parou e que há 
tantas outras coisas de rotina que ainda precisam 
ser feitas.
E aí entra a questão tão importante da gestão 
do tempo. Um passo anterior a ela ainda seria a 
consciência temporal. Isso aprendi com um caro 
professor do meu doutorado, já falecido, que foi 
um grande intelectual do qual me orgulho de ter 
sido orientanda mesmo que por tão pouco tempo: 
o professor Clóvis Machado da Silva. Se você já
estudou mais profundamente sobre organizações, 
certamente já se deparou com seus artigos. Bem, 
uma vez eu me propus a ler um bocado de coisas 
nas férias de julho e trazer a ele uma resposta a al-
guns questionamentos que ele me fez. Eu era super 
bem intencionada, mas acontece que eram milhares 
de páginas e todas em inglês (o que tornava minha 
leitura um pouco mais lenta). Eu genuinamente 
acreditava que conseguiria ler tudo — eu iria me 
empenhar muito para isso! — mas foi aí que ele me 
olhou bem nos olhos e disse: “Cláudia, você precisa 
ter uma noção realista do seu tempo. É humana-
mente impossível ler tudo isso em vinte dias. Im-
possível! Reveja seu planejamento dentro de uma 
noção mais realista do tempo”. Aquilo foi impac-
tante para mim! Quantas vezes eu mesma tinha me 
colocado em compromissos com prazos insanos 
porque achava que sempre daria conta, já que sou 
bastante comprometida, responsável e esforçada. 
Contudo, o tempo é o que é e o resto da vida não 
para quando temos um projeto ao qual temos que 
nos dedicar. E, ainda, o dia continua tendo 24 horas.
Enfim, essa experiência me fez ter uma noção 
mais realista do meu tempo e do que é possível 
fazer, considerando também os diversos outros 
aspectos da minha vida e também as possíveis 
eventualidades, interrupções etc. (quantas vezes 
você já leu sobre gestão do tempo e se deparou 
com o conselho de não fazer sua agenda lotada 
de compromissos, pois qualquer eventualidade ou 
interrupção irá provocar uma reação em cadeia e 
você não conseguirá realizar tudo o que precisa-
va? Horários livres são necessários e faz parte da 
gestão realista do tempo).
Bem, aqui estou falando um pouco em termos 
pessoais, mas é claro que o elemento tempo e sua 
gestão também se aplica e muito na gestão de 
projetos. O PMBOK® também traz um checklist 
a respeito da gestão do tempo, contendo sete gran-
des processos:
191UNIDADE VI
1. Planejar o gerenciamento do cronograma: 
promove o controle do cronograma por 
meio de atividades determinadas.
2. Definir as atividades: identifica as ações 
específicas necessárias para produzir o 
que o projeto deve entregar.
3. Sequenciar asatividades: identifica e do-
cumenta o relacionamento entre as ativi-
dades do projeto.
4. Estimar os recursos das atividades: esti-
ma os tipos e a quantidade de material, 
pessoas, equipamentos e/ou suprimentos 
necessários para realizar as atividades pla-
nejadas.
5. Estimar a duração das atividades: estima 
o tempo necessário para o cumprimento 
das atividades, bem como os recursos a 
serem utilizados.
6. Desenvolver o cronograma: cria o crono-
grama com base na análise da sequência 
e dos tempos das atividades, dos recursos 
necessários e das restrições existentes.
7. Controlar o cronograma: monitora o an-
damento das atividades, atualizando o seu 
progresso e gerenciando as mudanças fei-
tas no decorrer do projeto (CARVALHO, 
2015, p. 96).
Muito importante todas essas ações com rela-
ção ao projeto em si e também lembrando que é 
necessário considerar ainda as outras atividades 
das pessoas envolvidas com o projeto e lembrar 
que as pessoas não podem ser onipresentes, nem 
fisicamente, nem mentalmente. 
Vamos lembrar sempre de ter uma visão rea-
lista de tempo tanto do projeto como das pessoas 
que o executam, considerando que são pessoas, 
que têm também outras prioridades, vida pessoal 
etc. E, é claro, isso se aplica também a você. Anda 
assumindo mais compromissos do que é capaz 
de cumprir, sobrecarregando sua agenda e seu 
nível de estresse? Melhor dizer não às vezes do 
que penalizar a si mesmo e outras pessoas pelas 
consequências da má gestão do próprio tempo.
Bem, assim concluímos nossa unidade sobre ges-
tão de projetos. Embora, conforme já disse, trata-se 
de uma abordagem apenas introdutória, acredito 
que diversos elementos poderão ser o início de um 
conhecimento maior sobre esse tema tão importante 
para sua vida pessoal — sim, quantos projetos pes-
soais e familiares você tem? Até suas próximas férias 
ou a compra de um imóvel ou a decisão de fazer um 
curso superior é um projeto — e para sua vida pro-
fissional, na qual certamente você irá se deparar com 
diversos projetos para serem planejados e realizados.
Tenha sua dose extra de conhecimento assistindo ao vídeo. Para acessar, use 
seu leitor de QR Code.
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/665
192
1. Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, 
serviço ou resultado único. A partir dessa definição, leia as afirmativas abaixo:
I) Um projeto implica em algo com prazo limitado.
II) Um projeto implica em algo com uma data estipulada para conclusão.
III) Um projeto implica em um resultado diferente daquele produzido no curso 
da rotina operacional.
IV) Um projeto implica em algo que apenas se anseia em fazer, sem que seja 
necessário fazer o planejamento para alcançar essa intenção.
Assinale a alternativa correta:
a) apenas I e II estão corretas.
b) apenas II e III estão corretas.
c) apenas IV está correta.
d) apenas I, II e III estão corretas.
e) Nenhuma das alternativas está correta.
2. Há projetos de curto, médio e longo prazos que envolvem recursos financeiros, 
materiais e humanos e estrutura de gestão. Sobre as características comuns aos 
projetos, leia as afirmativas abaixo:
I) São empreendimentos independentes.
II) Possuem propósito e objetivos específicos.
III) Têm duração limitada (início e fim bem definidos).
IV) Entregam um resultado único.
Assinale a alternativa correta:
a) apenas I e II estão corretas.
b) apenas II e III estão corretas.
c) apenas I está correta.
d) apenas II, III e IV estão corretas.
e) Todas as alternativas estão corretas.
Você pode utilizar seu diário de bordo para a resolução.
193
3. O guia Project Management Body of Knowledge (PMBOK®) “define riscos como 
sendo eventos futuros e de ocorrência incerta e que, se ocorrerem, podem 
trazer impactos positivos ou negativos aos objetivos do projeto” (LIMA, 2009, p. 
60). Sendo assim, a ideia é tomar alguns cuidados e seguir boas práticas a fim 
de estar da melhor forma preparados se os eventos de fato ocorrerem. Veri-
ficando as alternativas que correspondem a alguns desses cuidados, assinale 
Verdadeiro (V) ou Falso (F):
 )( Planejar como os riscos serão gerenciados.
 )( Ter em mãos os objetivos e as metas do projeto.
 )( Planejar como responder aos riscos analisados e aos riscos não identificados.
Assinale a alternativa correta:
a) V-V-V.
b) V-F-F.
c) F-F-F.
d) F-V-V.
e) V-F-V.
194
Gerenciamento de projetos: como definir e controlar o escopo do projeto
Autor: Carlos Magno da S. Xavier
Editora: Saraiva
Sinopse: nesta obra, o autor apresenta uma introdução sobre gerenciamento, 
abordando os processos de gerenciamento de escopo propostos pelo PMBOK® 
Guide. Traz, ainda, estudos de casos, exercícios e exemplos de ciclo de vida de 
projetos e procedimentos, com regras de validação.
LIVRO
195
AUGUSTINE, S. Managing Agile Projects. Virginia: Prentice Hall PTR, 2005.
 CARNEIRO, R. A. Gerenciamento Ágil de Projetos. 1. ed. Maringá: Unicesumar, 2015.
CARVALHO, F. C. A. Gestão de projetos. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2015.
CARVALHO JUNIOR, M. R. Gestão de projetos: da academia à sociedade. Curitiba: Intersaberes, 2012.
KEELING, R.; BRANCO, R. H. F. Gestão de projetos: uma abordagem global. 3. ed. São Paulo: Saraiva, 2014.
KERZNER, H. Gestão de Projetos: as melhores práticas. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.
LIMA, G. P. Gestão de projetos: como estruturar logicamente as ações futuras. Rio de Janeiro: LTC, 2009.
MENEZES, L. C. de M. Gestão de projetos 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
NEWTON, R. O gestor de projetos. 2. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011.
XAVIER, C. M. S. Gerenciamento de projetos: como definir e controlar o escopo do projeto. 2. ed. São Paulo: 
Saraiva, 2009.
196
1. D.
2. E.
3. A.
197
198
PLANO DE ESTUDOS
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
• Discutir sobre os conceitos de Gestão do Conhecimento, 
bem como os seus modelos, ciclos, práticas e ferramentas.
• Discutir sobre os conceitos e implicações da gestão da 
qualidade no campo organizacional.
• Discutir sobre os conceitos e implicações da reengenharia 
nas organizações.
• Discutir sobre inovação e a sustentabilidade das organi-
zações em sentido amplo.
Dra. Cláudia Herrero Martins Menegassi
Gestão do 
Conhecimento
Gestão da
qualidade
Inovação e 
sustentabilidade 
do negócio
Reengenharia
Tendências no 
Campo da Administração
Gestão do Conhecimento
Prezado(a) aluno(a), seja bem-vindo(a) a mais 
esta unidade.
Nela falaremos um pouco sobre alguns temas 
que abrangem o universo organizacional e que 
configuram tendências no campo da administra-
ção, ao menos para grande parte das organizações.
É importante lembrar que no campo da admi-
nistração nem tudo serve para todas as empresas. 
Um professor amigo meu costuma dizer que o 
campo organizacional, apesar de ser comparado 
por vezes ao corpo humano em termos de fun-
cionamento sistêmico, é na realidade muito mais 
complexo do que o corpo humano em termos 
de analogia, dado que, se no corpo humano um 
órgão tem a mesma função em todos os seres e 
o sistema é praticamente padrão também para 
todos os seres, nas organizações isso não se aplica. 
Você poderá encontrar uma infinidade de modus 
operandi no mundo organizacional e todos eles 
funcionam de algum modo.
Bem, então aqui elegemos alguns temas que po-
derão fazer parte talvez de grande parte das orga-
nizações. Você perceberá que alguns tópicos desta 
unidade são maiores e outros menores. Foi uma des-
proporção intencional e necessária para podermos 
tratar com mais detalhes os temas que abrangem a 
201UNIDADE VII
maior parte das organizações. Isso aconteceu, por 
exemplo, no tópico sobre Gestão do Conhecimento 
e é por esse tema que iremos começar.
Quando se fala em Gestão do Conhecimento 
— e aqui a trataremos também pela sua sigla, GC 
— em linguagem comum esse termo é bastante 
utilizado para dizer pouca coisa. Talvez o que mui-
tos não saibam é que já existe há décadas todo um 
arcabouço teórico que envolve modelos, práticas, 
ferramentase uma série de coisas que também — 
e principalmente, talvez — foi para o lado prático 
das organizações que dá suporte a essa gestão de 
forma sistemática.
Todavia, trata-se de um campo que está em 
construção ainda, e quer saber de uma coisa? 
Talvez sempre estará. Porque estamos falando de 
conhecimento e de sua gestão que é algo prati-
camente paradoxal, mas que na administração 
sempre se dá um jeito até para as relações mais 
estranhas. Por isso que encontramos não somente 
um conceito institucionalizado e um modelo ou 
um ciclo, ou um conjunto específico de práticas 
e ferramentas. Não: encontramos um monte de 
cada um deles. Isso bagunça de certa forma a teo-
rização do tema, mas, por outro lado, expressa 
talvez a própria natureza das organizações, esta 
sobre a qual conversamos há pouco, que não segue 
um padrão tão rígido, que tem diversas formas e 
modus operandi e que por isso também tem mui-
tas maneiras de se conceber e gerir conhecimento.
Então, vamos começar pela origem e conceitos 
de Gestão do Conhecimento.
Quando surgiu o conhecimento? Muito difícil 
responder a essa pergunta, não é? Talvez com o pri-
meiro ser humano que surgiu sobre a Terra! E quan-
do surgiu a gestão? A resposta provavelmente é a 
mesma. De alguma maneira o ser humano precisou 
descobrir as coisas — talvez primeiramente por ex-
perimentação — aprender suas conexões, construir 
conhecimento a partir disso e fazer novas desco-
bertas, novas conexões e incrementar seu conhe-
cimento. A gestão também tinha seus traços desde 
então, ao ter que planejar de certo modo — mesmo 
se de forma espontânea — o que iria comer naquele 
dia, como iria buscar seu alimento, armazená-lo, 
se proteger do frio ou da chuva e assim por diante.
A Gestão do Conhecimento pode ser que te-
nha surgido empiricamente muito tempo depois e 
não vamos aqui ficar fazendo suposições a respei-
to de quando isso poderia ter sido. Vamos passar 
já para essa fase mais atual, fase em que se falou de 
fato sobre GC e se teorizou a respeito dela.
As primeiras vezes que o termo apareceu foi 
no final da década de 1970, mas tomou impulso 
a partir de meados da década de 1980.
Há dezenas de definições para Gestão do Co-
nhecimento, mas aqui adotaremos esta de Tara-
panoff (2001, p. 312), segundo a qual a Gestão do 
Conhecimento constitui: 
 “
processos sistemáticos, articulados e inten-
cionais, apoiados na identificação, geração, 
compartilhamento e aplicação do conhe-
cimento organizacional, com objetivo de 
maximizar a eficiência e o retorno sobre 
os ativos de conhecimento da organização.
O esforço da GC é justamente esse: por meio de 
processos articulados (modelos, práticas e ferra-
mentas) apoiados no ciclo de GC, buscar maxi-
mizar o conhecimento existente na organização e 
torná-lo disponível, a fim de obter maior retorno 
sobre os ativos de conhecimento ali existentes. 
É claro que a GC também implica a busca pelo 
conhecimento necessário que ainda não existe 
dentro das organizações, sempre com o intuito 
de fazer do conhecimento um ativo.
Sendo assim, surgiram ao longo das décadas 
certa sistematização desses aspectos menciona-
dos, salvaguardando as características da própria 
área, conforme já falamos. Vamos começar pelos 
ciclos da Gestão do Conhecimento.
202 Tendências no campo da administração
Há diversos autores que trazem etapas ou pro-
cessos diferentes a respeito dos ciclos. Alguns são 
mais resumidos, outros trazem processos mais 
detalhados, então você poderá encontrar um ciclo 
que envolve somente a criação, o compartilha-
mento e a aplicação do conhecimento e outros 
que incluem processos como: adquirir, organizar, 
especializar, estocar e acessar, recuperar, distribuir, 
conservar e disponibilizar, utilizar, reutilizar e até 
mesmo descartar.
Aqui vamos falar mais daqueles processos co-
muns a praticamente todas as tipologias de ciclos 
de GC propostas pelos diferentes autores: captu-
ra e criação do conhecimento; armazenamento, 
compartilhamento e disseminação do conheci-
mento; e aquisição e aplicação do conhecimento.
Começamos com o primeiro bloco: captura e 
criação do conhecimento. Nestas etapas, o que se 
pretende é conseguir capturar o conhecimento 
existente nas pessoas ou criar conhecimento a 
partir dos diferentes tipos de interação entre elas.
Quando se fala em criação do conhecimento, 
já logo pensamos em dois nomes muito impor-
tantes no mundo da GC: Ikujiro Nonaka e Hiro-
taka Takeuchi. Dentre muitos outros trabalhos 
publicados, esses autores escreveram dois livros 
que são considerados clássicos na área da GC: 
Criação de Conhecimento na Empresa (1997) 
e Gestão do Conhecimento (2008). No primeiro 
livro, sobretudo, os autores atribuem o sucesso 
das empresas japonesas à sua capacidade de gerar 
novos conhecimentos em nível organizacional, 
convertendo conhecimento tácito em explícito e 
empregando-os no desenvolvimento de produtos 
e tecnologias. 
Esses autores desenvolveram um modelo de 
criação do conhecimento que envolve conheci-
mento tácito e explícito e, como esses são concei-
tos fundamentais para entender tudo sobre GC, 
vamos primeiramente falar sobre eles. O quadro 
comparativo a seguir nos faz entender melhor 
esses dois tipos de conhecimento:
203UNIDADE VII
Conhecimento tácito Conhecimento explícito
Enraizado nas ações, experiências, emoções, 
valores e ideais do indivíduo.
Ou codificado, é o conhecimento transmissível em 
linguagem formal e sistemática.
É pessoal, de difícil formalização e comunica-
ção. Dificilmente visível e exprimível.
Pode ser facilmente processado e expresso em 
palavras ou números
Sua natureza intuitiva e subjetiva dificulta o pro-
cesso de transmissão do conhecimento por 
meios lógicos e sistematizados.
Natureza objetiva, de fácil transmissão por meios 
lógicos e sistematizados.
Pode ser 
compreendido 
segundo duas 
dimensões: 
Técnica – know-how 
concreto, técnicas e 
habilidades.
Pode ser facilmente compreendido por meio de 
manuais, treinamentos.
Cognitiva – reflete a 
imagem que o indiví-
duo tem da realidade 
e sua visão do futu-
ro, o que influencia 
diretamente na per-
cepção da pessoa. 
São exemplos os 
“esquemas, modelos 
mentais, crenças e 
percepções tão ar-
raigados que os to-
mamos como certos.” 
(NONAKA; TAKEUCHI, 
1997, p. 7).
Quadro 1 - Comparativo entre conhecimento tácito e conhecimento explícito 
Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997).
Considerando que há nas organizações tanto o 
conhecimento tácito quanto explícito, os autores 
apresentam quatro modos de conversão do co-
nhecimento a partir da interação entre conheci-
mento tácito e explícito que, segundo eles, podem 
criar conhecimento:
1. Socialização: de conhecimento tácito em 
conhecimento tácito. É um processo de 
compartilhamento de experiências. Geral-
mente o conhecimento é apreendido não 
por meio da linguagem, mas da observação, 
imitação e prática. Gera o conhecimento 
compartilhado.
2. Externalização: de conhecimento tácito em 
conhecimento explícito. O diálogo e a refle-
xão coletiva auxiliam esse processo, além da 
dedução e da indução. Expresso na forma 
de metáforas, analogias, conceitos, hipóteses 
ou modelos. Gera conhecimento conceitual.
3. Combinação: de conhecimento explícito 
em conhecimento explícito. Trata-se de “um 
processo de sistematização de conceitos em 
um sistema de conhecimento” (NONAKA; 
TAKEUCHI, 1997, p. 75). Pode ser feito por 
meio de documentos, reuniões e conversas. 
Gera o conhecimento sistêmico.
204 Tendências no campo da administração
4. Internalização: de conhecimento explícito 
em conhecimento tácito. Está relacionada 
ao aprender fazendo. Nesse processo, é im-
portante a verbalização e a diagramação do 
conhecimento na forma de documentos, 
manuais ou histórias orais. O que vem des-
ses meios é internalizado pelos indivíduos 
e torna-se modelos mentais que, quando 
compartilhados pela maioria dos membros 
da organização, passa a fazer parte da cul-
tura organizacional. Gera conhecimento 
operacional. Esses quatro modos de