INTRODUÇÃO-A-GESTÃO-DE-QUALIDADE-NAS-EMPRESAS

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INTRODUÇÃO A GESTÃO DE QUALIDADE NAS EMPRESAS 
 
 
 
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NOSSA HISTÓRIA 
 
 
A nossa história inicia com a realização do sonho de um grupo de empre-
sários, em atender à crescente demanda de alunos para cursos de Graduação 
e Pós-Graduação. Com isso foi criado a nossa instituição, como entidade ofere-
cendo serviços educacionais em nível superior. 
A instituição tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de 
conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a partici-
pação no desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua formação 
contínua. Além de promover a divulgação de conhecimentos culturais, científicos 
e técnicos que constituem patrimônio da humanidade e comunicar o saber atra-
vés do ensino, de publicação ou outras normas de comunicação. 
A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma 
confiável e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base 
profissional e ética. Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições 
modelo no país na oferta de cursos, primando sempre pela inovação tecnológica, 
excelência no atendimento e valor do serviço oferecido. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Sumário 
INTRODUÇÃO A GESTÃO DE QUALIDADE NAS EMPRESAS ....................... 1 
NOSSA HISTÓRIA ............................................................................................. 2 
1. INTRODUÇÃO ............................................................................................ 5 
2.FERRAMENTAS DA QUALIDADE .................................................................. 5 
2.1 PROBLEMA .......................................................................................... 6 
2.1.1 Princípios da Solução de Problemas.................................................. 6 
2.1.2 Qualidades de um bom solucionador de problemas .......................... 9 
2.1.3 Como levantar problemas .................................................................. 9 
2.1.4 Como conduzir ................................................................................... 9 
2.2 BRAINSTORMING ..................................................................................... 10 
2.2.1 O que é? ....................................................................................... 10 
2.2.2 Quem o utiliza? ................................................................................ 11 
2.2.3 Quando? .......................................................................................... 11 
2.2.4 Por quê? ........................................................................................... 12 
2.2.5 Tipos de Brainstorming ................................................................... 12 
2.2.6Regras do Brainstorming ................................................................... 12 
2.3 4Q1POC .............................................................................................. 14 
2.4 Diagrama de Causa e Efeito (Espinha de Peixe / Diagrama de 
Ishikawa) ....................................................................................................... 15 
2.4.1 O que é ......................................................................................... 15 
2.4.2 Use ................................................................................................... 15 
2.4.3 Como Construir ............................................................................. 15 
2.5 Fluxograma ......................................................................................... 16 
2.5.1Use para ............................................................................................ 18 
2.5.2 Como usar ........................................................................................ 18 
2.6 Gráficos ............................................................................................... 18 
2.6.1 O Que ............................................................................................... 18 
2.6.2 Use para ........................................................................................... 18 
2.6.3 Como Construir ............................................................................. 18 
2.6.4 Tipos de Gráficos .......................................................................... 19 
2.6.5 Gráfico Circular ou de Pizza ............................................................. 20 
2.7 Lista de Verificação Simples ................................................................... 21 
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2.7.1 Lista de Verificação de Frequência .................................................. 22 
2.8 Matriz de preferência .............................................................................. 23 
2.9 PDCA ...................................................................................................... 24 
2.10 Relatório de Auditoria ........................................................................... 26 
3. SISTEMAS DE GESTÃO DA PRODUÇÃO ............................................... 27 
3.1 Normas ISSO ............................................................................................. 28 
3.1.2 Normas ISO 9000............................................................................. 28 
3.1.3 Normas ISO 14000 ........................................................................... 31 
3.1.4 Normas ISO 22000 ........................................................................... 32 
REFERÊNCIAS ................................................................................................ 34 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1. INTRODUÇÃO 
 
A melhoria da qualidade nas organizações tem sido abordada sob o en-
foque predominantemente tecnicista. No nosso país tem se difundido muita a 
implantação de Sistemas da Qualidade e a introdução de uma série de elemen-
tos de monitoramento e controle, tal como o controle estatístico de processo, 
como solução para os problemas de qualidade nas empresas. O desenvolvi-
mento e implantação de sistemas contendo instrumentos de planejamento, exe-
cução, avaliação e controle são indispensáveis, porém não suficientes para pro-
duzir com qualidade. Eles amenizam os efeitos, mas não combatem eficazmente 
as causas fundamentais da má qualidade. Ao longo de nossa experiência, pu-
demos constatar, por exemplo, que Sistemas da Qualidade só conseguem atingir 
plenamente os resultados almejados quando sua implantação é acompanhada 
de medidas que incrementem a capacidade gerencial das empresas. Qualidade 
não é o objetivo e sim o resultado de um trabalho gerencial competente, partici-
pativo e pró - ativo. Desta forma, toma-se necessário tratar adequadamente o 
homem que é, no fundo, o ponto central de a própria razão para a obtenção da 
qualidade. Este tratamento que abrange aspectos organizacionais, comporta-
mentais e de habilidades, é uma tarefa Gerencial, como o é também, o estabe-
lecimento de sistemas e processos confiáveis de trabalho. A Gestão para a Qua-
lidade aqui proposta procura enfatizar a importância do papel da gerência, em 
todos os níveis, liderada pela alta administração da empresa na conquista e me-
lhoria contínua da qualidade. 
 
2.FERRAMENTAS DA QUALIDADE 
 
As Ferramentas da Qualidade são recursos a serem utilizados na 
aplicação da Metodologia de Solução de Problemas. Nesse material, 
aprendemos sobre as ferramentas da qualidade. Vale ressaltar que de nada 
adianta conhecer várias ferramentas se a metodologia não for dominada. 
 
 
 
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2.1 PROBLEMA 
 
Problema é a diferença entre o resultado desejávele o resultado real de 
um trabalho. Solução de problema é todo e qualquer esforço feito para eliminar 
tal diferença. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2.1.1 Princípios da Solução de Problemas 
 
a) Ter vontade: 
Uma pessoa fica motivada para participar das atividades de solução de um 
problema quando este apresenta as seguintes características: 
1. O problema é diretamente ligado à área de responsabilidade ou atuação 
da pessoa. 
2. O problema requer urgentemente uma solução. 
3. Os superiores na organização estão interessados na solução do pro-
blema. 
4. A pessoa pode empregar sua própria opinião e conhecimento na solução 
do problema e tomar decisões. 
 
 
 
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5. O projeto pode ser avaliado em termos de efeitos financeiros, os resulta-
dos esperados são positivos, e os funcionários terão orgulho dos resultados. 
b) Ter a determinação de que o problema pode ser solucionado: 
 
Mesmo quando os problemas parecem difíceis, não quer dizer que são real-
mente insolucionáveis. 
c) Ter modéstia e humildade: 
Se há algum problema evidente, a pessoa envolvida precisa reconhecê-lo 
humildemente e ao mesmo tempo refletir e admitir sua própria responsabili-
dade. 
d) Ser organizado e disciplinado: 
Se não houver organização e auto-disciplina, as medidas para solução dos 
problemas serão ineficazes e as condições melhoradas reverterão ao seu 
estado original. 
e) Buscar um equilíbrio com o custo: 
A questão do custo precisa sempre ser levada em consideração. Não há erro 
nenhum em tentar sempre obter o maior efeito com o menor custo. Os me-
lhores planos têm efeito sem custo nenhum, e isto se aplica em um número 
surpreendente de problemas. 
f) Enfatizar o local de trabalho e objetos reais: 
1. Imediatamente ir ao local real 
2. Imediatamente examinar o objeto real, e 
3. Imediatamente implementar ação corretiva no momento real 
quando os problemas ocorrem. 
g) Acumular experiências: 
Uma pessoa não consegue dominar a Solução de Problemas somente com 
uma ou duas experiências. O significado da Solução de Problemas é com-
preendido quando praticada repetidamente. 
h) Raciocinar em grupo: 
O grupo tem uma capacidade para ponderar e refletir que é maior que o 
somatório das capacidades das partes. 
 
 
 
 
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2.1.2 Qualidades de um bom solucionador de problemas 
 
 Especialista, um “expert”, em descobrir problemas. 
 Conhecedor do sistema de Solução de Problemas. 
 Conhecedor dos métodos de Controle de Quali-
dade. 
 Pessoa que aprende com fatos. 
 Pessoa com um entusiasmo destemido. 
 Pessoa com personalidade e determinação. 
 Pessoa com grande conhecimento e habilidade técnica específicos 
da área. 
 Pessoa capaz de ouvir e conversar com os outros. 
 Pessoa pronta para considerar o ponto de vista dos outros, e pro-
mover cooperação e consenso. 
 
2.1.3 Como levantar problemas 
 
Antes de iniciar a solução de problemas, é necessário determinar 
quais são os problemas, ou seja, resultados indesejáveis que precisamos elimi-
nar. A avaliação do processo ou produto é uma das fontes que indicam a exis-
tência de problemas. Uma outra forma é através da utilização de um método 
simplificado de levantamento de problemas apresentado a seguir. 
 
2.1.4 Como conduzir 
 
1. A coordenação reúne a sua equipe e faz uma reflexão sobre o con-
ceito de Problema. 
2. Distribui um papelzinho para cada membro da equipe. 
3. Cada pessoa escreve um problema em cada papelzinho. Aquele 
 
 
 
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que tiver mais de um problema repete o procedimento. 
4. Recolher os papeizinhos, e discutir um a um se é ou não é um 
problema, separando as Causas dos Problemas. 
5. Repetir os procedimentos 2 a 4. 
6. Priorizar, ou selecionar, os problemas dos mais simples e fáceis de 
serem solucionados para os mais difíceis. 
Obs: 
a) Os problemas relacionados a mais de um setor devem se trabalha-
dos por grupos inter-funcionais. 
b) Para atacar os problemas vitais da organização, a Diretoria deve 
constituir um comitê ou grupo de trabalho específico. 
 
 
 
 
 
2.2 BRAINSTORMING 
 
3.2.1 O que é? 
 
 
 
 
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Brainstorming é a mais conhecida das técnicas de geração de ideias. Foi 
originalmente desenvolvida por Osborn, em 1938. Em Inglês, quer dizer “tem-
pestade cerebral”. O Brainstorming é uma técnica de ideias em grupo que en-
volve a contribuição espontânea de todos os participantes. Soluções criativas e 
inovadoras para os problemas, rompendo com paradigmas estabelecidos, são 
alcançadas com a utilização de Brainstorming. O clima de envolvimento e moti-
vação gerado pelo Brainstorming assegura melhor qualidade nas decisões to-
madas pelo grupo, maior comprometimento com a ação e um sentimento de res-
ponsabilidade compartilhado por todos. 
 
 
 
2.2.2 Quem o utiliza? 
 
Todas as pessoas da empresa podem utilizar essa ferramenta, devido à 
sua facilidade. Porém o sucesso da aplicação do Brainstorming é seguir as re-
gras, em especial a condução do processo, que deve ser feita por uma única 
pessoa. 
 
2.2.3 Quando? 
 
O Brainstorming é usado para gerar um grande número de idéias em 
curto período de tempo. Pode ser aplicado em qualquer etapa do processo de 
solução de problemas, sendo fundamental na identificação e na seleção das 
questões a serem tratadas e na geração de possíveis soluções. Mostra-se muito 
 
 
 
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útil quando se deseja a participação de todo grupo. 
 
2.2.4 Por quê? 
 
 Focaliza a atenção do usuário no aspecto mais importante do problema. 
Exercita o raciocínio para englobar vários ângulos de uma situação ou de sua 
melhoria. Serve com “lubrificante” num processo de solução de problemas, es-
pecialmente se: 
1. as causas do problema são difíceis de identificar; 
2. a direção a seguir ou opções para a solução do problema não são 
aparentes. 
 
2.2.5 Tipos de Brainstorming 
 
• Estruturado: Nessa forma, todas as pessoas do grupo devem dar uma 
ideia a cada rodada ou “passar” até que chegue sua próxima vez. Isso geral-
mente obriga até mesmo o tímido a participar, mas pode também criar certa 
pressão sobre a pessoa. 
• Não-estruturado: Nessa forma, os membros do grupo simplesmente 
dão as ideias conforme elas surgem em suas mentes. Isso tende a criar uma 
atmosfera mais relaxada, mas também há o risco de dominação pelos partici-
pantes mais extrovertidos. 
 
2.2.6 Regras do Brainstorming 
 
1. Enfatizar a quantidade e não a qualidade das ideias; 
2. Evitar críticas, avaliações ou julgamentos sobre as ideias; 
3. Apresentar as ideias tais como elas surgem na cabeça, sem rodeios, elabora-
ções ou maiores considerações. Não deve haver medo de “dizer bobagem”. As 
ideias consideradas “loucas” podem oferecer conexões para outras mais criati-
vas; 
4. Estimular todas as ideias, por mais “malucas” que possam parecer; 
5. “Pegar carona” nas ideias dos outros, criando a partir delas; 
6. Escrever as palavras do participante. Não interpretá-las. 
 
 
 
 
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Como usar o Brainstorming 
As etapas básicas de uma sessão de Brainstorming são as seguintes: 
 
1) Introdução 
- Inicie a sessão esclarecendo os seus objetivos, a questão ou o problema a ser 
discutido. 
- Crie um clima descontraído e agradável. 
- Esteja certo de que todos entenderam a questão a ser tratada. 
- Redefina o problema, se necessário. 
 
2) Geração de ideias 
- Dê um tempo para que pensem no problema. 
- Solicite, em sequência, uma ideia a cada participante, registrando-a no flip 
chart. 
- Caso um participante não tenha nada a contribuir, deverá dizer simplesmente 
"passo". 
Na próxima rodada, essa pessoa poderá dar uma ideia. São feitas rodadas con-
secutivas até que ninguém tenha mais nada a acrescentar. 
- Não se esqueça de que todas as ideias são importantes, evite avaliações. 
- Incentive o grupo a dar o maior número de ideais. 
- Mantenha um ritmo rápido na coleta e no registro das ideais. 
- Registre as ideais da forma comoforem ditas. 
 
3) Revisão da lista 
- Pergunte se alguém tem alguma dúvida e, se for o caso, peça à pessoa que a 
gerou para esclarecê-la. 
- O objetivo dessa etapa é esclarecer e não julgar. 
 
4) Análise e seleção 
- Leve o grupo a discutir as ideais e a escolher aquelas que vale a pena consi-
derar. 
- Utilize o consenso nessa seleção preliminar do problema ou da solução. 
- Ideias semelhantes devem ser agrupadas; ideias sem importância ou impossí-
veis devem ser descartadas. 
 
 
 
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- Cuide para que não haja monopolização ou imposição de algum participante. 
 
5) Ordenação das ideias 
- Solicite que sejam analisadas as ideias que permaneceram na lista. 
- Promova a priorização das ideais, solicitando, a cada participante, que escolha 
as três mais importantes. 
- A votação deve ser usada apenas quando o consenso não for possível. 
 
3.3 4Q1POC 
 
 O que é e como Usar 
Para auxiliá-lo no planejamento das ações que for desenvolver, você po-
derá utilizar um quadro chamado 4Q1POC. 
 Esse quadro é uma ferramenta utilizada para planejar a implementação 
de uma solução, sendo elaborado em resposta as questões a seguir: 
• O QUE: Qual ação vai ser desenvolvida? 
 • QUANDO: Quando a ação será realizada? 
• POR QUE: Por que foi definida esta solução (resultado esperado)? 
 • ONDE: Onde a ação será desenvolvida (abrangência)? 
• COMO: Como a ação vai ser implementada (passos da ação)? 
• QUEM: Quem será o responsável pela sua implantação? 
• QUANTO: Quanto será gasto? Utilizando esse quadro você visualiza a so-
lução adequada de um problema, com possibilidades de acompanhamento 
da execução de uma ação. Lembre-se: Quando for usar o quadro, defina 
qual a ação a ser implementada. 
Veja como fica um quadro para ser preenchido e ainda uma dica bem inte-
ressante de como enriquecer o Dia do Lançamento do Programa D-Olho na 
Qualidade. Este é o modelo do quadro 4Q1POC, defina uma ação que você 
aplicaria em sua organização e preencha o quadro, respondendo às ques-
tões de cada coluna. 
 
 
 
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3.4 Diagrama de Causa e Efeito (Espinha de Peixe / Diagrama de 
Ishikawa) 
 
3.4.1 O que é 
 
O Diagrama de Causa e Efeito (ou Espinha de peixe) é uma técnica lar-
gamente utilizada, que mostra a relação entre um efeito e as possíveis causas 
que podem estar contribuindo para que ele ocorra. Construído com a aparência 
de uma espinha de peixe, essa ferramenta foi aplicada, pela primeira vez, em 
1953, no Japão, pelo professor da Universidade de Tóquio, Kaoru Ishikawa, para 
sintetizar as opiniões de engenheiros de uma fábrica quando estes discutem pro-
blemas de qualidade. 
 
2.4.2 Use 
 
Para Visualizar, em conjunto, as causas principais e secundárias de um 
problema. Ampliar a visão das possíveis causas de um problema, enriquecendo 
a sua análise e a identificação de soluções. Analisar processos em busca de 
melhorias. 
 
2.4.3 Como Construir 
 
 
 
 
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Estabeleça claramente o problema (efeito) a ser analisado. Desenhe 
uma seta horizontal apontando para a direita e escreva o problema no interior de 
um retângulo localizado na ponta da seta. 
Faça um brainstorming para identificar o maior número possível de cau-
sas que possam estar contribuindo para gerar o problema, perguntando “Por que 
isto está acontecendo?”. Agrupe as causas em categorias. Uma forma muita uti-
lizada de agrupamento é o 4M: Máquina, Mão-de-obra, Método e Materiais (mas 
você poderá agrupar como achar melhor). 
Para melhor compreensão do problema, busque as sub-causas das cau-
sas já identificadas ou faça outros diagramas de causa e efeito para cada uma 
das causas encontradas. Neste caso, seriam encontradas as causas das cau-
sas. 
 
 
 
2.5 Fluxograma 
 
 O que é Representação gráfica da sequência de atividades de um pro-
cesso. Além da sequência das atividades, o fluxograma mostra o que é realizado 
em cada etapa, os materiais ou serviços que entram e saem do processo, as 
decisões que devem ser tomadas e as pessoas envolvidas (cadeia cliente/forne-
cedor). O fluxograma torna mais fácil a análise de um processo à identificação: 
 
 
 
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 • das entradas e de seus fornecedores; 
• das saídas e de seus clientes; 
 • de pontos críticos do processo. 
 
Símbolos 
O fluxograma utiliza um conjunto de símbolos para representar as etapas 
do processo, as pessoas ou os setores envolvidos, a sequência das operações 
e a circulação dos dados e dos documentos. Os símbolos mais comumente uti-
lizados são os seguintes: 
 
 
 
 
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2.5.1Use para 
 
Entender um processo e identificar 
oportunidades de melhoria (situação atual). 
Desenhar um novo processo, já incorporando 
as melhorias (situação desejada). Facilitara 
comunicação entre as pessoas envolvidas no 
mesmo processo. Disseminar informações 
sobre o processo. 
 
2.5.2 Como usar 
 
Defina o processo a ser desenhado. 
Escolha um processo que crie o produto ou o 
serviço mais importante, do ponto de vista do 
cliente. Elabore um macrofluxo do processo, identificando os seus grandes blo-
cos de atividades. Monte, para a elaboração do fluxograma, um grupo, composto 
pelas pessoas envolvidas nas atividades do processo. Detalhe as etapas do pro-
cesso e descreva as atividades e os produtos ou os serviços que compõem cada 
uma delas. Identifique os responsáveis pela realização de cada atividade identi-
ficada. Cheque se o fluxograma desenhado corresponde à forma como o pro-
cesso é executado e faça correções, se necessário. 
 
2.6 Gráficos 
 
2.6.1 O Que 
 
São Instrumentos utilizados para visualizar dados numéricos, facilitando 
o entendimento do significado dos números. 
 
 2.6.2 Use para 
 
Analisar as tendências, as sequências e as comparações entre duas va-
riáveis. Tornar mais evidente e compreensível à apresentação de dados. 
 
2.6.3 Como Construir 
 
 
 
 
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Decida o que você quer analisar ou mostrar por meio dos gráficos. Co-
lete ou reúna os dados a serem mostrados no gráfico. Defina qual forma de grá-
fico será utilizada. Veja os tipos de gráfico descritos adiante. Identifique a ampli-
tude numérica (o maior e o menor número) de cada uma das variáveis. Desenhe 
um eixo vertical e um horizontal marcando uma escala numérica em cada um 
deles. Tais eixos deverão ser iguais ou maiores que a amplitude numérica dos 
eventos a considerar. Marque os dados sobre os eixos. Complete o gráfico com 
título e data, legenda e notas, se necessário. 
 
2.6.4 Tipos de Gráficos 
 
Gráfico de linha 
Demonstra o relacionamento entre dois eventos. Uma variável é mar-
cada do eixo horizontal e a outra, no eixo vertical. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Gráfico de Barras 
 
Semelhante ao gráfico de linha, exceto por ser formado por barras para-
lelas, usualmente verticais, que mostram o relacionamento entre duas variáveis. 
Frequentemente, são utilizados com a variável tempo no eixo horizontal. 
 
 
 
 
2.6.5 Gráfico Circular ou de Pizza 
 
Usado para mostrar o relacionamento de cada uma das partes com o 
todo. Enquanto os gráficos de tempo e os gráficos de barras mostram com que 
frequência e em que medida ocorre uma situação, os gráficos circulares exibem 
como cada uma das partes con-
tribui para o produto ou processo 
total. O gráfico circular apresenta 
o quadro total, sendo conside-
rado igual a 100%. Todos os itens 
incluídos devem, portanto, totali-
zar 100%. 
 
 
 
 
 
 
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2.7 Lista de Verificação Simples 
 
O que é 
 
Uma lista de itens pré-estabelecidos que serão marcados a partir do mo-
mento que forem realizados ou avaliados. 
 
Use para 
 
A Lista de Verificação Simples é usada para a certificação de que os 
passos ou itens pré-estabelecidos foram cumpridos ou para avaliar em que nível 
eles estão. 
 
 Como usar 
 
 Determine exatamente quais os itens que precisam ser verificados, 
como a ordem de uma tarefa, pontos que devem ser verificados. Monteum for-
mulário onde a pessoa que for preencher possa marcar um “X” ao lado item ve-
rificado ou no critério estabelecido de avaliação (exemplo: ruim, regular, bom e 
excelente). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2.7.1 Lista de Verificação de Frequência 
 
 
O que é 
 
A Lista de Verificação de Frequência é usada para determinar quantas 
vezes ocorre um evento ao longo de um período de tempo determinado. 
Neste instrumento, podem ser colhidas informações dos eventos que es-
tão acontecendo ou daqueles que já aconteceram. 
Embora a finalidade da Lista de Verificação de Frequência seja o acom-
panhamento de dados e não a sua análise, ela normalmente indica qual é o pro-
blema e permite observar, entre outros, os seguintes aspectos: 
 - número de vezes em que alguma coisa acontece; 
- tempo necessário para que alguma coisa seja feita; 
- custo de uma determinada operação ao longo de um certo período de 
tempo; 
- impacto de uma ação ao longo de um dado período de tempo. 
 
 
Use para 
Registrar informações sobre o desempenho de um processo e acompa-
nhar defeitos em itens ou processos. 
 
Como usar 
Determine exatamente o que deve ser observado. Defina o período du-
rante o qual os dados serão coletados. Construa um formulário simples e de fácil 
manuseio para anotar os dados. Faça a coleta de dados, registrando a frequên-
cia de cada item que é observado. Some a frequência de cada item e registre na 
coluna Total. 
 
Exemplo de Lista de Verificação de Frequência 
Problema: Reclamação de defeitos na porta do carro. 
Período: 1 mês. 
Processo: Fabricação de porta de carro. 
 
 
 
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Responsável: sr. X Período: 01/08/20XX a 30/08/20XX. 
 Total de Itens produzidos: 480 
 
2.8 Matriz de preferência 
 
O que É 
 Tabela que permite a organização de ideias ou alternativas segundo 
uma certa ordem ou grau de preferência. 
Use para 
Escolher e priorizar alternativas de forma rápida e precisa. 
 
 
 
Como Usar 
Selecione uma lista de alternativas a serem priorizadas, relacionadas a 
uma determinada situação. Liste as alternativas, duas a duas, com cada uma 
das outras, ordenadamente: 
A 1ª. Alternativa é comparada com a 2ª. Quanto ao grau de importância. 
Se a escolha recair na 1ª. Alternativa, o número 1 é marcado na primeira coluna 
à direita da lista das alternativas. Se for escolhida a 2ª. Alternativa, o número 2 
é assinalado nesta coluna. Em seguida, compare a 1ª. Alternativa com a 3ª, se-
guindo o mesmo procedimento. Prossiga nesta sequência até que a 1ª. Alterna-
tiva tenha sido comparada com as demais. Em seguida, faça a comparação da 
2ª. Alternativa com as outras, exceto com a 1ª. Alternativa. As escolhas devem 
ser anotadas na segunda coluna. O número de colunas com os resultados das 
comparações será igual ao número de alternativas existentes. Complete a ma-
triz, calculando o número de vezes que cada uma das alternativas foi escolhida. 
A alternativa prioritária será aquela com a maior frequência. 
 
 
 
 
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Exemplo de Matriz de Preferência 
 
Situação: O diretor-executivo de uma empresa tradicional que acabou 
de passar por um processo de reestruturação, aposentou-se, deixando vago seu 
cargo. O Conselho de Administração optou por uma seleção interna e foram co-
gitados os nomes de quatro candidatos que poderão desempenhar muito bem o 
papel: 
1. Gerente Industrial: engenheiro, trabalha há bastante tempo na em-
presa, conhece muito bem todas as áreas, mas é autoritário e antipatizado pelo 
pessoal. 
2. Gerente Comercial: economista, promoveu uma revolução na área co-
mercial, trazendo ótimos resultados para a empresa. É jovem, ambicioso, mas 
trabalha há muito pouco tempo na empresa. 
3. Gerente de Recursos Humanos: psicóloga, é candidata também por 
ser veterana, tem muita experiência na empresa, é muito querida pelos empre-
gados, mas não conhece bem a área financeira. 
 4. Membro do Conselho de Administração: administrador, aposentado, 
já foi diretor da empresa, tendo uma gestão de muito sucesso, mas está afastado 
há muitos anos da área operacional. 
 
2.9 PDCA 
 
O que é 
 
 Ferramenta utilizada para fazer planejamento e melhoria de processos. 
 
Use para 
 Planejamento e implantação de processos, inclusive melhorias e/ou correções. 
 
 
 
 
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Como usar 
Dividido em 4 fases: 
 
 
 
 
 
Exemplo de PDCA: Meta: Aumentar em 20% as vendas 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2.10 Relatório de Auditoria 
 
Formulário de verificação (constatação) de cumprimento de pa-
drões ou normas 
Use para verificar se o que foi padronizado está em uso e funcionando. 
Como usar 
Por ser um documento de constatação, não deve conter sugestões e sim 
a documentação do que ocorre. É utilizado através de lista de verificação, adici-
onando-se anotações das evidências. Uma definição que consta sobre auditoria 
nas normas ISO 9000, diz: “Auditoria da Qualidade é um exame sistemático e 
independente para determinar se as atividades da qualidade e resultados afins 
estão de acordo com as medidas planejadas, se estas medidas estão implemen-
tadas de forma efetiva e se são adequadas para se atingir os objetivos”. Uma 
lista de verificação de auditoria é composta tipicamente por: 
 • Referência à Norma aplicável e/ou documento da qualidade utilizado 
na auditoria 
• Os elementos da Norma 
 • Itens específicos 
 • Espaço para comentários 
 
O registro de uma não-conformidade 
 
As observações levantadas no decorrer da auditoria são anotadas em 
documentos de trabalho conhecidos como “relatórios de não-conformidades – 
RNC” ou “Solicitação de Ação Corretiva – SAC”. Entre outras possíveis denomi-
nações. Estes relatórios contêm declarações sobre fatos levantados, não-con-
formidades, nomes e outras informações relevantes. Portanto, devem ser ane-
xados ao relatório final da auditoria. O seu conteúdo deve se relacionar a fatos 
que possam ser comprovados e sobre os quais os responsáveis possam tomar 
as providências necessárias. De nada adianta relatos soltos, como “os procedi-
mentos não estão sendo seguidos pelos funcionários”, pois oferecem poucos 
subsídios para se tomar uma ação corretiva. Sendo assim, é desejável que estes 
 
 
 
27 
registros contenham todas as informações que o auditor vai necessitar para pre-
parar o seu relatório, ou seja: A não-conformidade: descrição clara do obser-
vado, apresentada de forma inequívoca. 
Requisito não atendido: indicação do item da norma e/ou documento da 
qualidade que se aplica à observação. A(s) evidência(s) objetiva(s): o que foi 
observado e que embasa (justifica) a não-conformidade. 
 
4. SISTEMAS DE GESTÃO DA PRODUÇÃO 
A metodologia utilizada é o planejamento estratégico onde todos na em-
presa são “agentes da qualidade”. O conceito de qualidade já é bastante antigo. 
Houve uma evolução ao longo do tempo na visão e no conceito de qualidade. 
No início a qualidade era vista sob a ótica da inspeção, na qual, através de ins-
trumentos de medição, tentava-se alcançar a uniformidade do produto; num ou-
tro momento, buscava-se através de instrumentos e técnicas estatísticas conse-
guir um controle estatístico da qualidade; na etapa seguinte, a qualidade está 
mais preocupada com a sua própria garantia. Atualmente, o controle da quali-
dade é voltado para o gerenciamento estratégico da qualidade no qual a preo-
cupação maior é poder concorrer no mercado, buscando tanto satisfazer as ne-
cessidades do cliente como a do próprio mercado. Existem diversas definições 
para qualidade, o que torna impossível um conceito definitivo para a ideia do que 
é realmente qualidade. A qualidade tem definições diferenciadas de grupos para 
grupos. A percepção de qualidade das pessoas varia em relação aos produtos 
ou serviços, em função de suas necessidades, experiências e expectativas. 
Todos tentam definir qualidade, mas sempre há algo a acrescentar 
nessa definição. Todos concordam emuma coisa: a qualidade deve satisfazer 
as necessidades e superar as expectativas do cliente. De qualquer forma o cli-
ente tem que estar satisfeito com aquilo que ele adquiriu a ponto de repetir a 
aquisição. O nível de qualidade que se deseja alcançar com um produto neces-
sita estar de acordo com o mercado que se busca. Um produto com qualidade 
significa que ele deve mostrar um desempenho que reúna: durabilidade, confia-
bilidade, precisão, facilidade de operação e manutenção. A qualidade, no pro-
duto, ou na prestação de serviços, se obtém com pessoas preparadas, proces-
 
 
 
28 
sos controlados e matérias-primas adequadas. A garantia da qualidade se ba-
seia no planejamento e na sistematização dos processos. Ela estrutura-se na 
documentação escrita, que deve ser de fácil acesso. O que se deseja na em-
presa é o zero defeito. Esse espírito precisa ser incorporado na forma de agir e 
pensar de todos na empresa. Não se pode esquecer também da preocupação 
com o meio ambiente. Tudo isso pode ser observado nas ISOs que são exigên-
cias dos clientes locais, e principalmente dos internacionais. A ISO 9001 – sis-
tema de gestão da qualidade exige que haja na empresa um sistema de geren-
ciamento de qualidade que envolva toda a empresa, desde a alta direção até o 
colaborador cuja atividade seja mais simples dentro dessa empresa. Para o meio 
ambiente tem também uma norma – a ISO 14001, que define um sistema de 
gestão ambiental. 
3.1 Normas ISSO 
O SGQ (Sistema de Garantia da Qualidade) teve seu início devido à era 
da gestão da qualidade. Os clientes necessitavam de confirmações de que os 
fornecedores estavam atendendo às especificações. Dessa forma, seria possí-
vel realizar a seleção mais apropriada de quem forneceria matéria-prima para as 
empresas. 
 
3.1.2 Normas ISO 9000 
 
A criação das normas da família ISO 9000 coincide com o apogeu da 
economia japonesa. Esta chegou mesmo a incomodar a hegemonia americana, 
a qual, prontamente, reestruturou-se e reagiu, como é do feitio de seu estilo for-
temente competitivo. 
Um dos mais importan-
tes critérios de avalia-
ção de empresas e indi-
víduos é o que distingue 
as categorias de ganha-
dores e perdedores. O 
incômodo atingiu o 
 
 
 
29 
ápice quando começaram a chegar aos portos americanos, milhares de carros 
japoneses de inegável qualidade, importados a preços competitivos, mesmo 
considerados os custos adicionais de frete e taxas aduaneiras. A difusão das 
normas ISO pelo mundo ocorreu com grande rapidez. No Brasil, o fato manifes-
tou-se com maior intensidade na década de 90, logo após o lançamento, pelo 
governo, do Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade (PBQP). 
Essas normas, mesmo que atualmente sejam tomadas como garantia 
ou até “sinônimo” de qualidade por razões de marketing, apenas propõem que 
os processos de produção industrial ou de prestação de serviços sigam critérios 
rigorosamente estabelecidos por escrito e passíveis de auditoria por terceiros a 
qualquer momento. Em tese, até um mau produto pode receber a certificação 
ISO, desde que as etapas do processo de produção sejam registradas por es-
crito e estabeleçam as providências a serem tomadas nos casos de não confor-
midade. 
A ISO 9000 constitui basicamente uma metodologia proponente de um 
modelo de implementação de sistemas da qualidade, aplicável a qualquer tipo 
de empresa, em qualquer parte do mundo. Tem como enfoque a garantia da 
qualidade e forma um conjunto consistente e uniforme de procedimentos, ele-
mentos e requisitos para a garantia da qualidade. É uma ferramenta de trabalho 
e não produz resultados mágicos; sua maior ou menor efetividade depende da 
habilidade daqueles que a estão utilizando. No início, suas especificações ti-
nham uso bastante restrito, razão pela qual a ISO era praticamente desconhe-
cida fora dos meios técnicos ligados à engenharia de produtos. Na prática, o 
grande público só viria a tomar conhecimento da ISO a partir da divulgação, em 
1987, da série ISO 9000, pois sua implementação envolve a efetiva participação 
de todos os níveis hierárquicos de uma organização empresarial. A primeira sé-
rie ISO 9000 compreendia cinco normas (de ISO 9000 a ISO 9004), original-
mente idealizadas para a indústria. Ela seguia as normas multiníveis e, graças à 
sua inerente flexibilidade, a partir de 1990 passou a ser aplicada também a ou-
tros setores da economia, como os de construção, serviço, saúde, hotelaria e 
educação. A ISO 9001 trata do sistema de qualidade. É um modelo de padrões 
que visa assegurar a qualidade em planejamento, desenvolvimento, produção, 
instalação e serviço. É o padrão mais abrangente. Possui vinte cláusulas ou cri-
 
 
 
30 
térios funcionais (nem todos obrigatórios) que as organizações devem imple-
mentar para a obtenção da certificação. É a norma mais completa, pois inclui 
todas as cláusulas da ISO 9002, que, por sua vez, engloba a ISO 9003. Essas 
normas podem ser divididas em dois tipos – diretrizes e normas contratuais – 
sendo que as empresas só podem ser certificadas em relação a estas. As dire-
trizes orientam a seleção, o uso das normas (ISO 9000) e a implementação de 
um sistema de gestão de qualidade (ISO 9004); esta última emprega frases 
como “O sistema de qualidade deve...”. As normas contratuais (ISO 9001, ISO 
9002 e ISO 9003) tratam de modelos para contratos entre fornecedor (que é a 
empresa em questão) e cliente; emprega frases como “O fornecedor deve...”. 
A segunda e última revisão das normas ocorreu em dezembro de 2000 
e agrupou tudo sob a apresentação única de ISO 9000. Para diferenciá-la da 
anterior, emprega-se a grafia ISO 9000:2000, em publicações e documentos di-
versos. A família ISO 9000 é fortemente baseada na documentação e reco-
menda o uso de quatro níveis de documentos: o manual da qualidade, os proce-
dimentos, as instruções de trabalho e os registros da qualidade. O que a ISO 
busca é que a empresa tenha sua documentação disponível de forma acessível, 
rápida e de fácil entendimento para todos e que os meios de se realizar o traba-
lho estejam de acordo com as necessidades para que possam atender aos re-
quisitos das normas; um exemplo é manter os equipamentos limpos e em bom 
estado de funcionamento. A certificação ISO, desse modo, não garante que o 
produto ou o serviço de determinada empresa seja de melhor qualidade, e sim 
que aquele produto ou serviço seja desenvolvido de forma padronizada. Con-
tudo, um dos aspectos mais importantes para a certificação e a manutenção do 
selo ISO é a auditoria interna, ou seja, as empresas precisam estar em constan-
tes auditorias, realizadas internamente para identificar possíveis falhas e tomar 
as atitudes necessárias para a correção das mesmas, e até mesmo prevenir fu-
turos defeitos. Dessa forma, evita-se que as pessoas se percam em suas tarefas. 
 
 
 
31 
 Assim, é possível manter toda documentação e o comprometimento de 
todos com a qualidade. A ISO não exerce ação coercitiva e a decisão de seguir 
ou não suas recomendações compete a cada país ou empresa. A aplicação das 
normas ISO pode 
ser utilizada quando 
é exigido que uma 
empresa fornece-
dora aplicasse a 
gestão da qualidade 
atendendo alguns 
princípios como: re-
gulamentos do go-
verno brasileiro, 
normas internacio-
nais, normas nacio-
nais e normas da empresa. O cumprimento das especificações dos produtos de-
penderá ainda de outros fatores que são importantes estarem padronizados e 
bem gerenciados, tais como projeto, desenvolvimento, planejamento, pós-pro-
dução, instalação, assistência técnica e marketing. Os requisitos especificados 
nos sistemas da qualidade propostos pelas normas ISO são complementares 
aos requisitos técnicos especificados para os produtos e serviços. 
 
 
 
3.1.3 Normas ISO 14000 
 
Todo o processo de elaboração da ISO 14000 foi semelhante ao que 
aconteceu com a ISO 9000. A ISO 14000 seguea mesma sistemática da ISO 
9000, ou seja, não haverá certificação ISO 14000, mas uma certificação baseada 
na 14001, norma esta que é a única da família ISO 14000 que permitirá ter um 
certificado de Sistema de Gerenciamento Ambiental (SGA). A ISO 14000 – Sis-
tema de Gestão Ambiental – Especificações com guia para uso, estabelece re-
quisitos para as empresas gerenciarem seus produtos e processos para que eles 
não agridam o meio ambiente, que a comunidade não sofra com os resíduos 
 
 
 
32 
gerados e que a sociedade seja beneficiada num aspecto amplo. Assim, para a 
empresa obter um certificado ISO 14000, ou melhor, certificado ISO 14001, é 
necessário que atenda às exigências quanto à sua política ambiental, quanto 
aos procedimentos que permitam identificar, conhecer, administrar e controlar 
os resíduos que ela gera durante o processamento e uso do produto (emissões 
atmosféricas, efluentes líquidos e resíduos sólidos), quanto às exigências legais, 
entre outros. 
 
3.1.4 Normas ISO 22000 
 
A necessidade mundial de garantir a qualidade e segurança dos alimen-
tos sempre foi uma preocupação de muitos produtores, processadores e distri-
buidores. Nesse sentido, os países procuraram desenvolver, voluntariamente, 
normas individuais com este escopo. Já havia mais de 20 diferentes normas so-
bre segurança de alimentos no mundo quando a ISO – International Organization 
for Standardization resolveu trabalhar para que existisse apenas uma aceita em 
todo o mundo, o que além de garantir a segurança dos alimentos, evitaria a cri-
ação de barreiras comerciais disfarçadas de técnicas. A publicação da norma 
ISO 22000 – Food Safety Management Systems – Requirements for any organi-
zation in the food chain – pela International Organization for Standardization 
(ISO), em setembro de 2005, foi a resposta definitiva da preocupação do mundo 
em harmonizar os conceitos na questão de qualidade e segurança dos alimentos 
e, portanto, tornar os processos rastreáveis e sob gerenciamento contínuo, com 
reconhecimento internacional. Os problemas relacionados a falhas na segurança 
dos alimentos, tanto nos países desenvolvidos, quanto naqueles em desenvolvi-
mento, têm intensificado o interesse de sua prevenção em toda a cadeia produ-
tiva. A norma ISO 22000, proposta por consenso entre especialistas das indús-
trias de alimentos e dos governos, harmoniza os requisitos para práticas de ga-
rantia da segurança em todo o mundo. O maior benefício da norma ISO 22000 
é o oferecimento de uma única estrutura para as empresas em qualquer parte 
do mundo na implantação do sistema de Análise de Perigos e Pontos Críticos 
de Controle (APPCC), o qual estudaremos na Aula 7, para a garantia da segu-
rança dos alimentos de forma harmonizada, que não varia qualquer que seja o 
 
 
 
33 
país ou o produto alimentício relacionado. A norma visa, portanto, garantir o for-
necimento de alimentos seguros ao mercado consumidor. Todos os setores en-
volvidos na produção dos alimentos são certificados, considerando os Pontos 
Críticos de Controle, ou seja, pontos em que há riscos de contaminação do ali-
mento. Os funcionários precisam receber treinamentos sobre boas práticas de 
fabricação e este é um pré-requisito para a implantação do APPCC que faz parte 
da norma. Os funcionários serão treinados em APPCC e também nos requisitos 
da norma ISO 22000, pois deverão cumpri-los na prática. A estrutura da empresa 
precisa ser adequada às exigências da norma, iniciando pelas boas práticas de 
fabricação. São vários os requisitos, tais como, utensílios em madeira que não 
podem entrar em contato com o alimento, janelas devem ser teladas, etc. Isso 
dependerá da análise do processo para definição das melhorias necessárias. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
34 
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