Certificação série ISO 9000

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Certificação Série ISO9000
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Certificação Série ISO9000
Autoria: Maurício Gama
Como citar este documento: GAMA, Maurício. Certificação Série ISO9000. Valinhos: 2017.
Sumário
Apresentação da Disciplina 04
Unidade 1: ISO9000 Ganhos Além da Certificação 06
Assista a suas aulas 27
Unidade 2: Conteúdo e Requisitos das Normas ISO9000 35
Assista a suas aulas 58
Unidade 3: Pessoas: O Combustível Para a Qualidade 66
Assista a suas aulas 85
Unidade 4: Otimização de Processos e as Normas 93
Assista a suas aulas 111
2/223
3/2233
Unidade 5: Estrutura Documental 119
Assista a suas aulas 137
Unidade 6: Auditoria Interna 145
Assista a suas aulas 162
Unidade 7: Auditoria Externa 170
Assista a suas aulas 188
Unidade 8: Manutenção do Sistema 196
Assista a suas aulas 215
Sumário
Certificação Série ISO9000
Autoria: Maurício Gama
Como citar este documento: GAMA, Maurício. Certificação Série ISO9000. Valinhos: 2017.
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Apresentação da Disciplina
ISO é uma sigla que designa uma organi-
zação internacional denominada por Inter-
national Organization for Standardization, 
sendo uma instituição não governamen-
tal, fundada com o objetivo de compartil-
har conhecimento de forma voluntária e 
desenvolver padrões internacionais e rel-
evantes para o mercado. Segundo infor-
mações constantes no site da instituição, 
a história do ISO começou em 1946 quan-
do delegados de 25 países se reuniram no 
Instituto de Engenheiros Civis em Londres 
e decidiram criar uma nova organização in-
ternacional para facilitar a coordenação e 
a unificação de padrões industriais. Em 23 
de fevereiro de 1947, a nova organização, 
a ISO, iniciou oficialmente as operações. A 
adoção de padrões facilita o comércio entre 
os diversos países, uma vez que as especifi-
cações e os critérios para a definição do que 
é qualidade são traduzidos em uma única 
linguagem entre os diversos participantes 
da negociação. Portanto, sempre que você 
ouvir a respeito de ISO9000, deve saber que 
é um conjunto de normas que disciplina “o 
quê” deve ser feito para garantir a quali-
dade, porém não disciplina “o como”, por 
isso cada Organização dá ao seu sistema de 
gestão da qualidade características únicas, 
de acordo com o negócio e com soluções di-
versas. Nas auditorias é comum encontrar 
essas soluções que asseguram os requisit-
os mínimos das normas, respeitando o jeito 
de ser da Organização.
A certificação das normas da Série ISO9000 
tem sido o principal instrumento para Or-
5/223
ganizações de diversos segmentos na 
adoção de um sistema de gestão da quali-
dade, que traz em si, a possibilidade da Or-
ganização otimizar seus processos e com 
isso melhorar seus resultados, seja pela 
eliminação de etapas desnecessárias, seja 
pela otimização dos recursos. Um processo 
como esse, tira todos da zona de conforto 
se forem bem aplicados os conceitos con-
tidos na norma, forçando a revisão de pro-
cessos, diminuindo a cultura do “sempre 
fizemos assim”. Além do aspecto ligado aos 
processos, as pessoas são especialmente 
beneficiadas por meio do desenvolvimento 
de uma cultura voltada à melhoria contínua, 
uma vez que para isso é necessário inovar e 
a inovação é feita somente por pessoas. 
Além dos benefícios conseguidos interna-
mente, as Organizações que buscam a cer-
tificação, conforme os requisitos das nor-
mas da série ISO9000, ainda se beneficiam 
pela sua imagem externa junto a clientes 
e fornecedores, tendo em vista que esse 
sistema está amplamente consolidado no 
mundo todo, sendo exaustivamente testa-
do, e possui em sua etapa final a auditoria 
de um órgão externo.
No Brasil todo esse sistema é gerido pela 
ABNT – Associação Brasileira de Normas 
Técnicas, que é responsável pela acreditação 
das Organizações de certificação, bem como 
da edição em português da norma. 
6/223
Unidade 1
ISO9000 Ganhos Além da Certificação
Objetivos
1. Ampliar a visão em relação aos bene-
fícios da certificação;
2. Apresentar as verdadeiras razões para 
pensar na certificação;
3. Desafiar a pensar em qualidade volta-
da ao resultado da Organização.
Unidade 1 • ISO9000 Ganhos Além da Certificação7/223
Introdução 
Neste módulo veremos que os benefícios da 
adoção de um Sistema de Gestão da Qua-
lidade por qualquer entidade, seja Organi-
zação ou organização sem fins lucrativos, 
traz ganhos que ultrapassam os limites da 
certificação, uma vez que todo o processo 
de desenvolvimento e implementação esti-
mula conceitos ligados à qualidade e pas-
sam a integrar a cultura da Organização. 
Essa percepção por parte da equipe, não 
é automática nem tão pouco natural, mas 
utilizando as ferramentas corretas na co-
municação com os profissionais da Organi-
zação, estejam eles envolvidos diretamente 
ou não com o projeto, pode acarretar num 
ganho em termos de sinergia e colaboração 
na busca por soluções que atendam aos re-
quisitos da norma e ainda tragam benefí-
cios para a Organização. 
Conseguir esse nível de ganho com o pro-
cesso de implementação de um Sistema de 
Gestão da Qualidade, exige maior engaja-
mento por parte de todos da Organização, 
além de uma visão voltada para os princí-
pios, que orientam a própria ISO9000, de 
reduzir os custos ao não reinventar a roda 
toda vez que for necessário pensar na ga-
rantia da qualidade por utilizar os benefí-
cios do conhecimento e adoção das melho-
res práticas adotadas por especialistas em 
todo o mundo. 
Unidade 1 • ISO9000 Ganhos Além da Certificação8/223
Antes de prosseguir, porém, gostaria de 
deixar claro que a certificação feita por or-
ganismo externo é um grande aliado para 
Organizações que queiram negociar global-
mente. 
1. Os ganhos relacionados à ges-
tão
Quando a alta liderança de uma Organiza-
ção decide pela adoção de um sistema de 
gestão da qualidade, é possível que não 
tenha claro, ainda, os benefícios que obte-
rá para sua própria organização. Também é 
verdade que algumas Organizações são mo-
tivadas à certificação por exigência do mer-
cado, impondo essa condição para o forne-
cimento de produtos ou serviços. Porém, na 
prática, Organizações ou organizações que 
passam pelo processo, acabam por desen-
volver uma cultura voltada à qualidade, o 
que as beneficia em outros aspectos da sua 
história.
Para saber mais
A história a respeito da formação do Organismo 
ISO é muito interessante, porque surgiu durante 
a segunda guerra mundial para harmonizar pa-
drões industriais, para que fosse possível que os 
equipamentos bélicos pudessem ser utilizados 
em qualquer parte do mundo. Esta padronização 
foi um grande avanço para a globalização, uma 
vez que se adotou uma mesma linguagem para 
definir os requisitos de produção. 
Unidade 1 • ISO9000 Ganhos Além da Certificação9/223
No Brasil a adoção de normas é vista, em 
muitos casos, como um cerceamento à li-
berdade, como se os limites fossem algo 
ruins em si mesmos. A adoção de padro-
nização não representa, em princípio, um 
engessamento dos processos uma vez que 
uma norma do sistema da qualidade pode 
sempre ser modificada e isso quase sempre 
tem a ver com melhorias. É importante con-
siderar aqui que os ganhos, relacionados a 
seguir, são proporcionais ao compromisso 
que a Alta Direção tem com o processo de 
construção do Sistema de Gestão da Qua-
lidade, assim como com a estratégia para 
sua elaboração e implementação. 
Existem Organizações que oferecem a cer-
tificação com mínima participação dos pro-
fissionais da Organização, se por um lado 
essa prática pode facilitar e agilizar o pro-
cesso, por outro os benefícios aqui citados 
são menores, em alguns casos inexistentes. 
Talvez o trabalho conjunto de uma consul-
toria, que oriente e conduza os trabalhos, 
com a equipe da Organização, responsá-
vel por escrever os procedimentos e definir 
a forma como a Organização atenderá aos 
requisitos da norma, possa representar o 
ponto ótimo na relação desenvolvimento e 
aprendizado com o tempo de implementa-
ção. 
1.1 Ganhos antes do início doprocesso de certificação
Os ganhos claramente obtidos antes do 
processo de certificação para a gestão es-
Unidade 1 • ISO9000 Ganhos Além da Certificação10/223
tão na própria discussão a respeito de se 
implantar ou não um sistema de gestão da 
qualidade. Uma vez que o gestor responsá-
vel alinha com seus pares e sua liderança a 
respeito da necessidade de implementação, 
colocando as razões e objetivos para a cer-
tificação, acaba existindo uma discussão a 
respeito da sua importância e alinhamento 
relacionado às responsabilidades e porque 
não dizer, do “preço a ser pago” por todos 
os envolvidos. Esse alinhamento é impor-
tante para que ao longo de todo processo 
de construção dos procedimentos, cada 
gestor precisará se comprometer a dedicar 
tempo para a revisão e aprovação de proce-
dimentos, liberar profissionais para partici-
par de treinamentos, reuniões e ainda para 
a escrita dos próprios procedimentos, como 
veremos mais adiante.
O ganho que gostaria de destacar nesse 
ponto é o lançamento dos alicerces do que 
poderá ser um novo traço da cultura cor-
porativa: atenção à qualidade. As primeiras 
discussões feitas junto aos principais ges-
tores da Organização, se bem conduzidas e 
apegadas aos princípios e benefícios de um 
sistema de gestão da qualidade, produ-
zem em todos a consciência da importância 
da qualidade e dos resultados a serem bus-
cados com o desenvolvimento do projeto, 
além de colocar de maneira inequívoca os 
resultados que se espera nesse processo. 
Este será o principal norteador quando os 
conflitos surgirem, e eles surgirão. 
Unidade 1 • ISO9000 Ganhos Além da Certificação11/223
1.2 Ganhos durante o processo 
de certificação
O processo de construção do Sistema de 
Gestão da Qualidade envolve o mapea-
mento e análise das atividades e processos 
que estão dentro do escopo de certificação. 
Essa reflexão traz em si um grande benefí-
cio para as áreas de uma maneira geral, uma 
vez que os próprios funcionários ao mapear 
os processos da área acabam por reforçar 
as boas práticas e revisar outras que podem 
ser melhoradas. Todo esse movimento gera 
uma maior efetividade para cada uma das 
áreas.
Outro aspecto importante e que deve ser 
considerado quando se fala de ganhos além 
da certificação, diz respeito ao conheci-
mento acumulado. Conta-se uma história 
em que uma esposa quando fazia o peru de 
natal cortava as coxas e as cozinhava a par-
te, o marido perguntou então porque ela fa-
zia isso, e ela disse que aprendera com sua 
mãe, quando o marido perguntou para sua 
Link
A despeito dos benefícios que extrapolam a ob-
tenção do certificado, esta certificação, para mui-
tos mercados, é fundamental para que seja pos-
sível fornecer produtos em mercados onde a ISO 
esteja difundida. A certificação é muito impor-
tante, e os ganhos para a empresa são mais re-
levantes ainda. Mais detalhes acerca do assunto 
visite o site. Disponível em: <https://www.iso.
org/home.html> Acesso em: 11 jul. 2017.
https://www.iso.org/home.html
https://www.iso.org/home.html
Unidade 1 • ISO9000 Ganhos Além da Certificação12/223
sogra, ela não soube dizer a razão, apenas 
que aprendera assim também com a sua 
mãe, vó da sua esposa. No fim de semana, 
ainda pensativo a respeito da razão porque 
as coxas do peru eram cozidas em separado, 
foram até a vó, para saber a razão, quando 
ouviu o questionamento a respeito da tal re-
ceita ela riu e disse, meu filho, naquela épo-
ca os fornos eram menores. Essa pequena 
história ilustra o que muitas vezes acontece 
nas Organizações, determinadas soluções 
são adotadas ao longo da vida da Organiza-
ção e jamais são registradas. Ao registrar os 
processos e procedimentos, acaba-se por 
formalizar o conhecimento acumulado até 
aquele momento. 
1.3 Ganhos após o processo de 
certificação
Após o processo de implementação, confor-
me dissemos no item anterior, permanece o 
ganho de registrar o conhecimento acumu-
lado, uma vez que o procedimento precisa 
ser seguido e quando se percebe uma forma 
melhor de fazer, deve levar a uma proposta 
de revisão do procedimento e novamente o 
ciclo começa, mapeamento, análise, novo 
procedimento, revisão, aprovação e imple-
mentação.
Outro aspecto bastante importante para ser 
considerado como ganho para a construção 
do Sistema de Gestão da Qualidade, diz 
respeito à integração e capacitação de no-
vos profissionais, a curva de aprendizado é 
Unidade 1 • ISO9000 Ganhos Além da Certificação13/223
muito reduzida em função da existência do 
procedimento, ou seja, em um menor espa-
ço de tempo o novo profissional será capaz 
de desempenhar suas funções, asseguran-
do o nível de qualidade requerida para o 
processo. 
Certa vez tive oportunidade de me reunir 
com um diretor de uma pequena Organiza-
ção, bastante informal. Durante toda a nos-
sa reunião ele foi interrompido por assuntos 
diversos, desde emprestar um carro para 
uma pessoa, até calcular o desconto para 
um cliente. Quando se estabelece um Siste-
ma de Gestão da Qualidade, a descentra-
lização de decisões torna-se mais palpável, 
o caminho que o processo deve seguir está 
claro e é conhecido por todos. Os gestores 
passam então a ter mais tempo para decidir 
o que está fora do procedimento, passam 
a gerir pela exceção e não pela regra e isso 
libera tempo para que possam pensar em 
questões mais estratégicas, fora do dia a dia 
normal da Organização.
Talvez você possa estar considerando, mas 
como garantir que os profissionais estão 
agindo de acordo com os procedimentos? 
Bem, é claro que nenhum sistema é infa-
lível e sempre teremos profissionais que 
deliberadamente desobedecerão aos pro-
cedimentos, não temos ferramentas para 
prevenir que a sabotagem aconteça, porém, 
a não prática também não intencional é 
prevenida por meio das auditorias internas, 
ondo o foco do auditor é buscar evidências 
de conformidade da prática com o procedi-
mento. Considere o seguinte, se temos um 
Unidade 1 • ISO9000 Ganhos Além da Certificação14/223
procedimento formal e ele não é cumprido, 
pode-se ajustar a conduta por meio de au-
ditoria, agora e se não existe procedimen-
to? E se não existe auditoria? Percebe como 
a situação melhora?
Volto ao primeiro ganho citado no início 
desse tema que diz respeito à cultura cor-
porativa, uma organização que cultiva a 
atenção à qualidade não se conforma com 
erros e busca soluções ao invés de culpados, 
aplica-se em atender todos os requisitos do 
cliente e trata suas falhas ao invés de convi-
ver com elas. 
2. Os ganhos relacionados às 
pessoas
O desenvolvimento de um profissional vol-
tado à qualidade é ao mesmo tempo um 
desafio e algo desejável. Profissionais en-
volvidos com a qualidade tornam-se mais 
Para saber mais
O papel do Inmetro no Brasil é fundamental para 
que a ISO atinja seus objetivos. Com a função de 
acreditar os organismos certificadores, o Inme-
tro prepara e autoriza organismos a fornecer o 
certificado ISO 9000. Assim, podemos dizer que 
o Inmetro está para o organismo certificador, tal 
como o organismo certificador está para as orga-
nizações.
Unidade 1 • ISO9000 Ganhos Além da Certificação15/223
sensíveis às necessidades de mudança nos 
processos que normalmente trazem jun-
to uma boa proposição de melhoria. Então, 
segundo Lombardo e Eichinger (2010), as 
pessoas que se envolvem em projetos de 
construção de um Sistema de Gestão da 
Qualidade acabam por desenvolver com-
petências como:
• Orientação para ação
• Foco no cliente
• Abertura pessoal
• Criatividade
• Negociação
2.1 Ganhos antes do processo 
de certificação
Antes do início de um processo de constru-
ção de um Sistema de Gestão da Qualida-
de, os primeiros ganhos diretos por envolvi-
mento no projeto dizem respeito à escolha 
dos integrantes da equipe de implementa-
ção. Em geral, quando a Organização deci-
de, pelas razões corretas, trilhar o caminho da 
ISO9000, precisa escolher profissionais que 
gozem de confiança por parte da liderança, 
que mostrem conhecimento aprofundadodos processos, com capacidade de análise e 
escrita. Esse reconhecimento é público e não 
é para todos, ser considerado para esse tra-
balho é em vários sentidos receber investi-
mentos por parte da Organização.
Unidade 1 • ISO9000 Ganhos Além da Certificação16/223
2.2 Durante o processo de cer-
tificação
Durante o processo de implementação os 
profissionais envolvidos recebem uma série 
de treinamentos que tem valor no merca-
do como um todo. É evidente que se espera 
dedicação desses profissionais e mais uma 
vez, o ganho será diretamente proporcional 
ao desempenho nesse processo. O trabalho 
será intenso, porém o aprendizado e desen-
volvimento também, sendo considerado um 
divisor de águas na história do profissional, 
uma vez que a exposição que um projeto 
como esse proporciona se bem aproveitada 
pode impulsionar a carreira. Outro ganho 
pessoal em termos de desenvolvimento, diz 
respeito à organização pessoal, em função 
da necessidade de se planejar, que está in-
timamente ligada ao senso de urgência e 
priorização.
Link
No Brasil o organismo responsável pela acredi-
tação das Organizações que conduzem as audi-
torias para certificação é o Inmetro. Por meio de 
uma série de critérios, uma organização pode 
se especializar nesta competência. Confira de-
talhes no artigo do Inmetro. Acreditação: O que é 
Acreditação. Disponível em: <http://infoconsu-
mo.gov.br/credenciamento/oqe_acre.asp>. 
Acesso em: 11 out. 2017.
http://infoconsumo.gov.br/credenciamento/oqe_acre.asp
http://infoconsumo.gov.br/credenciamento/oqe_acre.asp
Unidade 1 • ISO9000 Ganhos Além da Certificação17/223
2.3 Após o processo de certifi-
cação
Toda grande conquista tem mais sabor 
quando ela é construída em grupo. Um ga-
nho difícil de mensurar é o sabor da conquis-
ta sentido após o trabalho intenso combi-
nado com horas de dedicação. O anúncio da 
certificação é sempre algo memorável. 
Mas a certificação é apenas o início de uma 
caminhada, a manutenção do certificado 
exige compromisso com o que foi constru-
ído, por isso o certificado precisa ser revali-
dado de tempos em tempos. Portanto, mes-
mo que com intensidade e frequência me-
nores ainda é necessário manter o Sistema 
de Gestão da Qualidade funcionando.
3. Os ganhos relacionados aos 
processos
A certificação ISO9000 desenvolve-se ten-
do como principal elemento de desenvol-
vimento os processos. É natural, portanto, 
que este seja o aspecto onde os ganhos são 
mais facilmente percebidos. 
Para saber mais
Quando se criam normas com o objetivo de criar 
padrão, um dos grandes desafios é a tradução 
para cada um dos países participantes, não ape-
nas pelos aspectos linguísticos, mas por questões 
culturais, determinados conceitos recebem uma 
interpretação em algumas culturas que podem 
não ser as mesmas em todo lugar do mundo. As-
sim, a escrita de uma norma em várias línguas 
deve levar a uma mesma interpretação.
Unidade 1 • ISO9000 Ganhos Além da Certificação18/223
3.1 Os ganhos antes da certifi-
cação
Em geral as Organizações nascem em fun-
ção de uma boa ideia. Em função das ur-
gências do dia a dia e da necessidade de 
desempenhar vários papéis, a organização 
dos processos fica em segundo plano, o que 
traz prejuízos e custos desnecessários, po-
rém, até que o crescimento da organização 
permita que se invista tempo e dinheiro na 
melhoria dos processos e automação a Or-
ganização terá que conviver com processos 
pouco eficazes. Portanto, antes do proces-
so de construção do sistema de gestão da 
qualidade, os ganhos em relação aos pro-
cessos são obtidos nos desenhos do pro-
cesso atual, pois fornecem as informações 
necessárias para a análise que levará a Or-
ganização ao desenvolvimento de seus pro-
cessos. 
3.2 Os ganhos durante a certifi-
cação
Durante a construção do Sistema de ges-
tão da qualidade, os ganhos relativos aos 
processos estão relacionados à adoção dos 
padrões encontrados nas normas ISO9000. 
São apontadas várias melhorias e entre elas 
a adoção de um controle de documenta-
ção que disciplina os documentos dispo-
nibilizados para cada um dos profissionais. 
Somente essa ação permite que o mesmo 
processo seja repetido de maneira padroni-
zada por toda a organização, inclusive, caso 
Unidade 1 • ISO9000 Ganhos Além da Certificação19/223
seja aplicável em diferentes locais, quando 
a Organização possui diferentes sites. Em 
projetos de certificação bem construídos 
consegue-se reunir em um mesmo procedi-
mento o que de melhor é praticado em cada 
unidade. Concluímos então que durante o 
período de mapeamento, análise e elabo-
ração dos procedimentos, a discussão entre 
os envolvidos de outras unidades já repre-
senta um ganho pelo compartilhamento de 
informações, e aprendizado mútuo.
Outro benefício muito presente e normal-
mente não pensado fora de um programa 
de certificação, diz respeito à necessidade 
de mapear evidências. Por exigência de nor-
ma, todo processo crítico deve produzir evi-
dências de que o que está escrito é pratica-
do. Antes disso, mesmo que a organização 
possua procedimentos, é comum que não 
haja compromisso com a observância das 
práticas, desenvolvendo duas realidades, 
uma nas normas e outra no mundo real. 
3.3 Os ganhos após a certifica-
ção
Após a certificação, passada toda a adre-
nalina que um projeto como esse produz, 
é necessário manter os ganhos obtidos em 
relação aos processos e a própria ISO9000 
prevê a adoção de requisitos que garantam 
a manutenção do nível de qualidade con-
quistado ao longo de todo o processo. Esses 
requisitos são:
• Tratamento de não Conformidade
• Ações Preventivas
Unidade 1 • ISO9000 Ganhos Além da Certificação20/223
• Auditorias Internas
• Administração da Documentação
Cada um desses aspectos será abordado 
mais a frente, porém é importante destacar 
que o Sistema de Gestão da Qualidade é 
um sistema que prevê sua própria melhoria, 
obtida de maneira contínua por meio des-
sas ferramentas.
4. Os ganhos relacionados aos 
recursos
Os recursos estão relacionados a tudo o que 
torna possível o processo, exceto as pesso-
as. Como recurso podemos citar um leitor 
de código de barras, por exemplo, um sof-
tware de controle de documentos, um trei-
namento ou qualquer outro elemento que é 
incorporado ao processo, seja para sua efe-
tividade ou para seu controle. 
4.1 Os ganhos antes da certifi-
cação
Antes mesmo da certificação, a ISO9000 
fornece requisitos para a avaliação e se-
leção de fornecedores. Em geral, quando a 
área de compras assimila os benefícios de 
se adotar esses critérios, acaba transferindo 
para outras aquisições um mesmo modo de 
pensar. Além disso, é necessário, em função 
do mapeamento de processos, ponderar se 
os recursos necessários para a execução 
dos processos estão disponíveis. Nessa fase 
não é incomum se deparar com recursos 
com problemas, necessitando de reparos e 
Unidade 1 • ISO9000 Ganhos Além da Certificação21/223
até recursos sem utilização ou destinados 
a outros fins. O inventário feito em equipa-
mentos, softwares e outros, permite iniciar 
um controle mais efetivo nos investimentos 
da organização.
4.2 Os ganhos durante a certifi-
cação
Em relação aos recursos, um dos maiores 
ganhos obtidos durante a certificação diz 
respeito à avaliação de fornecedores. Nes-
se período a área de compras é chamada 
a desenvolver critérios para a classificação 
de fornecedores, o que garante sob o pon-
to de vista da Qualidade, que os requisitos 
relevantes, que afetam a qualidade, serão 
considerados para a decisão de compra 
de produtos e matérias primas, e também 
na contratação de serviços assim como na 
aquisição de materiais indiretos. 
4.3 Os ganhos após a certifica-
ção
Após a certificação, os ganhos estão rela-
cionados ao monitoramento e disponibili-
dade de recursos que afetam a qualidade, 
o que garante o funcionamento de todo o 
sistema.
Unidade 1 • ISO9000 Ganhos Além da Certificação22/223
Link
A série de Normas ISO 9000, como vimos, surgiu 
na Inglaterra, por isso,é necessário que um orga-
nismo independente, portanto ligado ao Gover-
no, seja responsável por traduzir as normas, além 
de garantir sua aplicabilidade em relação à legis-
lação vigente. No Brasil esse órgão é a ABNT, que 
disponibilizou um artigo intitulado por: A História 
da ABNT em detalhes: Conheça a ABNT. Disponível 
em: <http://www.abnt.org.br/abnt/conhe-
ca-a-abnt>. Acesso em: 11 out. 2017.
http://www.abnt.org.br/abnt/conheca-a-abnt
http://www.abnt.org.br/abnt/conheca-a-abnt
Unidade 1 • ISO9000 Ganhos Além da Certificação23/223
Glossário
Inmetro: Instituto Nacional de Metrologia, Qualidade e Tecnologia.
Requisito: Condição ou exigência imprescindível a que se deve satisfazer para alcançar determi-
nado fim.
Sistema de Gestão da Qualidade: é um conjunto de procedimentos implementados por meio de 
treinamentos ou assemelhados, que tornam possível a gestão da qualidade, uma vez que produ-
zem evidências de que os requisitos são atendidos em todos os níveis da organização.
Questão
reflexão
?
para
24/223
Tendo em vista os benefícios na implementação de um 
Sistema de Gestão da Qualidade com base nos requisi-
tos das normas ISO9000, por que algumas Organizações 
não priorizam esse investimento?
25/223
Considerações Finais
• Existem ganhos para a Organização que independem da certificação;
• A Organização obtém ganhos em pelo menos quatro aspectos: em gestão, 
em relação às pessoas, em relação aos seus processos e ainda em relação 
aos recursos aplicados;
• A equipe envolvida diretamente com o processo de construção de um sis-
tema de gestão da qualidade precisará dedicar-se além das suas funções, 
porém em contrapartida recebe treinamentos e oportunidade de desenvol-
vimento o que aumenta a empregabilidade;
• Os ganhos são obtidos desde o início do projeto, ou seja, a partir dos primei-
ros passos dados em direção à certificação.
Unidade 1 • ISO9000 Ganhos Além da Certificação26/223
Referências
CARVALHO, Heitor R. de. ISO 9000 - Passaporte para a Qualidade. São Paulo: Editora Campus, 
1996.
LOBO, Renato. Gestão da Qualidade. São Paulo: Erica, 2010.
LOMBARDO, Michael M.; EICHINGER, Robert W. (Ed.). FYI For Your Improvement: Um guia para 
desenvolvimento e treinamento. 5. ed. [s.l.]: Lominger, 2010.
MARANHÃO, Mauriti. ISO Série 9000 - Manual de Implementação. São Paulo: Qualitymark, 
1994.
27/223
Assista a suas aulas
Aula 1 - Tema: ISO 9000 ganhos além da certi-
ficação. Bloco I
Disponível em: <https://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f-
1d/6e52a467b9b5d79cbaf92551dfffc60e>.
Aula 1 - Tema: ISO 9000 ganhos além da certifi-
cação. Bloco II
Disponível em: <https://fast.player.liquidplatform.com/pA-
piv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/4fa-
2a998a3764f782dd6d3c7b82f7a71>.
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28/223
1. Por que foi importante para a globalização a adoção de um sistema inter-
nacional de gestão da qualidade?
a) Porque assim cada país faz o que considera melhor para a sua economia.
b) Porque assim as Organizações unificam os conceitos, a respeito das práticas que garantem a 
qualidade, e podem comercializar produtos e serviços em uma linguagem única.
c) A ISO9000 não tem nada a ver com a Globalização.
d) Porque a Globalização também tem ISO9000.
e) Porque a ISO9000 é inglesa.
Questão 1
29/223
2. Dentre os ganhos que a gestão de qualquer organização obtém imple-
mentando um sistema de gestão da qualidade, cumprindo o que preconi-
za as normas ISO9000, merece destaque:
a) Não existem ganhos para a gestão além do próprio certificado.
b) Gera economia de dinheiro. 
c) Registra a evolução dos processos, conservando o conhecimento obtido ao longo do tempo 
na própria Organização.
d) Os gestores trabalham menos.
e) As pessoas ficam com mais tempo livre.
Questão 2
30/223
3. Dentre os ganhos obtidos pelos profissionais que se envolvem direta-
mente com o projeto de implementação de um sistema de gestão da Qua-
lidade, podemos destacar:
a) Trabalharão menos.
b) Ganharão aumento de salário.
c) Terão a oportunidade de desenvolver uma mentalidade ligada à qualidade e isso tem valor 
no mercado de trabalho, aumentando a empregabilidade.
d) Serão demitidos ao final do processo de certificação, pois ficarão sem trabalho.
e) Não existe ganho para quem se envolve com um projeto com certificação.
Questão 3
31/223
4. Dentre os ganhos obtidos em relação aos processos, podemos destacar:
a) Processos mais informais.
b) Não existem ganhos em relação aos processos.
c) Processos permitem a demissão de profissionais.
d) Dá total liberdade aos profissionais para que estes possam exercer sua criatividade podendo 
assim a empresa desenvolver várias maneiras de produzir um produto ou entregar um servi-
ço.
e) Os processos são padronizados permitindo assim que sejam reproduzidos da mesma manei-
ra, em diversos pontos da organização, garantindo sempre a mesma segurança em relação 
à qualidade.
Questão 4
32/223
5. Dentre os benefícios ligados aos recursos, podemos destacar:
a) Menor desperdício de recursos, além de garantir que estes estarão disponíveis aos respecti-
vos profissionais da organização.
b) Não há ganhos em relação aos recursos disponíveis.
c) Os ganhos com recursos serão econômicos.
d) Podem-se tirar recursos, uma vez que os processos serão melhorados.
e) A aplicação de recursos não é abordada em um processo de implementação de um sistema 
de gestão da qualidade.
Questão 5
33/223
Gabarito
1. Resposta: B.
A unificação em um mesmo entendimento 
do que significa qualidade tornou possível o 
comércio entre países com línguas, culturas 
e legislações distintas.
2. Resposta: C.
As Organizações, de uma maneira geral, es-
tão recheadas de histórias onde um profis-
sional aposenta ou sai, por qualquer razão, 
e leva consigo parte do que aprendeu e de-
senvolveu nos anos em que trabalhou na 
Organização. O fato de a norma exigir que 
os procedimentos sejam atualizados, inclu-
sive de forma preventiva, promove o regis-
tro dos ganhos obtidos com melhorias fei-
tas no dia a dia.
3. Resposta: C.
Em geral, um projeto de certificação exige 
dos envolvidos uma dose maior de dedica-
ção, uma vez que além das responsabilida-
des inerentes à sua função o profissional 
deverá dedicar tempo à escrita de proce-
dimentos, reuniões e treinamentos. Porém, 
tudo isso é recompensado pelo aumento da 
empregabilidade. Mais do que o conteúdo, a 
postura frente ao desafio é vista como algo 
extremamente desejável pelas Organiza-
ções e organizações.
4. Resposta: E.
Um dos grandes desafios das organizações 
é manter um padrão, uma vez que existe 
34/223
Gabarito
uma dependência do profissional na entre-
ga de produtos e serviços. Isso é ainda mais 
desafiador quando dois profissionais estão 
distantes, o cliente sempre espera receber 
o que foi combinado com o mesmo padrão, 
ter as atividades formalizadas e com pa-
drões definidos beneficia muito esse atribu-
to da qualidade.
5. Resposta: A.
Nas revisões de processos, um fator muito 
importante que é examinado é a disponi-
bilidade de recursos, por vezes o procedi-
mento pede uma determinada questão que 
sem um recurso adicional torna-se inviável. 
O contrário também é verdadeiro, por vezes 
nos deparamos com recursos que não são 
utilizados, ou o que é pior, sãodesperdiça-
dos, descartados justamente por não terem 
utilidade.
35/223
Unidade 2
Conteúdo e Requisitos das Normas ISO9000
Objetivos
1. Examinar cada um dos requisitos da 
norma ISO9000 e fazer a correlação 
com o dia a dia das Organizações;
2. Desmistificar a complexidade do Sis-
tema de Gestão da Qualidade;
3. Desafiar a pensar em qualidade volta-
da ao resultado da Organização.
Unidade 2 • Conteúdo e Requisitos das Normas ISO900036/223
Introdução
Todo o sistema de normas ISO 9000 está 
apoiado em 7 princípios da gestão da quali-
dade e por isso estarão permeando todos os 
documentos e requisitos encontrados nes-
sa série. É importante salientar que o que 
veremos a seguir é a forma pela qual a Or-
ganização ISO entende que se podem ma-
terializar esses conceitos nas organizações 
em termos de:
• Foco no cliente: a qualidade é definida 
a partir do entendimento de quem é o 
cliente, suas necessidades e expecta-
tivas; se seus requisitos não são aten-
didos, não existe qualidade.
• Liderança: por ser um conceito bas-
tante amplo, gostaria de enfocar aqui 
a capacidade que o líder tem para en-
gajar as pessoas em relação à satisfa-
ção, não apenas dos clientes, mas de 
todas as partes envolvidas. Vale des-
tacar que o líder não é de forma algu-
ma quem possui um cargo, mas todo 
aquele que tomou a iniciativa de lide-
rar mudanças, ações e resultados.
• Engajamento das pessoas: as pessoas 
são a essência de todas as organiza-
ções, portanto o engajamento indivi-
dual representa um princípio funda-
mental que inicia pelo entendimento 
da importância da contribuição e pa-
pel de cada um.
• Abordagem por processos: o que tor-
na possível a padronização é o esta-
belecimento de um processo, para 
que se tenham resultados consisten-
Unidade 2 • Conteúdo e Requisitos das Normas ISO900037/223
tes e previsíveis e ainda que por meio 
das medições e análises seja possível 
melhorá-los.
• Tomada de decisões baseadas em evi-
dências: as evidências retratam a rea-
lidade, os fatos e por meio da análise 
desses, é muito mais provável chegar 
às verdadeiras causas de resultados 
indesejados, estabelecer metas de 
desempenho, assim como decidir a 
respeito de ações que buscam melho-
rias, para posteriormente demonstrar 
se essas aconteceram de fato.
• Melhoria: este princípio está voltado 
ao inconformismo, à capacidade de 
buscar sempre reagir rapidamente às 
oportunidades e ameaças; estar cons-
tantemente estabelecendo metas de 
forma que a organização não trabalhe 
na zona de conforto.
• Gestão de relacionamento: ter em 
mente que existe entre as partes inte-
ressadas uma relação de interdepen-
dência; mesmo em potenciais áreas 
de conflito, é necessário checar se as 
condições estabelecidas nas relações 
satisfazem minimamente todos os 
envolvidos.
Esses são os princípios que estabelecem um 
sistema de gestão da qualidade, e você po-
derá avaliar ao longo de todo o curso que 
eles estarão presentes por todo o conteúdo, 
porém, agora de uma maneira muito prá-
tica. Quando existe uma falha, poderemos 
identificar qual ou quais princípios foram 
quebrados.
Unidade 2 • Conteúdo e Requisitos das Normas ISO900038/223
1. Princípios e conceitos
No capítulo anterior, abordamos as razões pelas quais uma organização deve buscar implemen-
tar um sistema de gestão da qualidade. Nesse capítulo abordaremos como a empresa faz isso, 
utilizando como matéria de consulta as normas NBR ISO 9004 e a norma NBR ISO 9001. Ao se 
aprofundar no assunto, você verá que existem inúmeras normas, todas elas em harmonia com 
essas duas, que são estabelecidas para aplicações específicas. Como exemplo, citamos uso em 
energia nuclear e aeronáutica. 
Veja o que está escrito na norma NBR ISO 9004, em seu capítulo introdutório: 
Esta norma fornece orientação para apoiar qualquer organização que es-
teja operando dentro de um ambiente complexo e exigente, e sempre em 
mudança, a alcançar o sucesso sustentado, através de uma abordagem de 
gestão da qualidade (ABNT, 2010, p. 6).
Então, podemos afirmar sem chance de errar que um sistema da qualidade quando implemen-
tado, respeitando sua natureza, é um projeto muito mais abrangente que a linha de produção ou 
a área de vendas, embora essas áreas sejam responsáveis por boa parte do escopo, elas isola-
Unidade 2 • Conteúdo e Requisitos das Normas ISO900039/223
damente não conseguem promover suces-
so sustentado. Porém, é possível que você 
conheça uma ou outra empresa que possui 
Certificação ISO 9000 e não enxerga, por 
exemplo, os princípios da gestão da qua-
lidade, e isso acontece, basicamente, por 
duas razões:
• Sistemas imaturos: algumas empre-
sas, por mais tempo que possui de 
certificação, ou mesmo empresas 
que acabaram de implementar seu 
SGQ, podem ainda estar em um perí-
odo de amadurecimento, encontran-
do ainda melhorias a serem feitas e 
em um processo de transformação 
da sua cultura.
• Sistemas Inconsistentes: infelizmen-
te, seja pela exigência de clientes, por 
modismo ou outra razão que não a 
consciência da importância da qua-
lidade, implantaram um SGQ ape-
nas pela certificação. Pode ser que 
você visite uma empresa que este-
ja forjando registros de treinamento 
porque receberão visita de auditores 
externos e correm o risco de perder o 
certificado.
1.1 NBR ISO 9004 
A norma NBR ISO 9004 fornece a base para 
a organização estabelecer seu SGQ, ainda 
de uma forma bem conceitual, mas com al-
gumas indicações do que a empresa precisa 
ter para que seu sistema de gestão da qua-
Unidade 2 • Conteúdo e Requisitos das Normas ISO900040/223
lidade possa funcionar. Abaixo veremos os 
principais subtítulos da norma e sua aplica-
ção nas empresas.
1.1.1 Gestão para o sucesso sus-
tentado de uma organização 
A partir do item 4 da norma, são passadas 
as diretrizes para a implementação de um 
SGQ, que deve estar baseado nos princípios 
de gestão da qualidade, assunto abordado 
no início deste capítulo.
A norma defende que o sucesso sustenta-
do é fruto de um constante monitoramento 
das expectativas e necessidades de todas as 
partes interessadas (veremos quem são as 
partes interessadas no item 2.1.4), para isso 
é necessário que a organização:
• Tenha um planejamento de longo 
prazo.
• Monitore regularmente o ambiente da 
organização.
• Estabeleça processos adequados para 
a realização da estratégia.
• Avalie periodicamente a conformida-
de dos planos e procedimentos.
• Estabeleça e mantenha processos 
para inovação e melhoria.
Porém, é necessário também que o ambien-
te da organização, que significa o conjun-
to de relações estabelecido dentro e fora, 
deva ser monitorado, ou seja, esteja atento 
às mudanças que podem ser traduzidas em 
ameaças ou oportunidades, nesse ponto é 
Unidade 2 • Conteúdo e Requisitos das Normas ISO900041/223
citada a norma NBR ISO 31000, que trata a 
respeito de gestão de risco. 
As partes interessadas são o conjunto de 
entidades que se relacionam e possuem in-
teresse na organização. Podem existir con-
flitos entre os interesses das partes interes-
sadas, ou alguma mudança repentina pode 
acontecer tal que necessite o reestabeleci-
mento da harmonia entre elas, são exem-
plos de partes interessadas:
• Cientes: necessitam e desejam quali-
dade, preço, serviços associados, en-
tre outros.
• Proprietários ou acionistas: necessi-
tam ou desejam lucratividade, trans-
parência, entre outros.
• Pessoas da Organização: necessitam 
ou desejam bom ambiente de traba-
lho, segurança, reconhecimento, re-
compensa, entre outros.
• Fornecedores e parceiros: necessitam 
ou desejam benefícios mútuos conti-
nuidade, estabilidade, entre outros.
Para saber mais
Muitas organizações não se aplicam no planeja-
mento de ações, essa característica, no Brasil, nos 
valeu a um atributo, também importante, de ser 
um povo de fácil adaptabilidade. No entanto, o 
planejamento é a base para que se possam ava-
liar riscos. Pela própria essência do tema, o risco 
diz respeito a questões do futuro, e avaliá-lo podepreservar a perenidade da empresa.
Unidade 2 • Conteúdo e Requisitos das Normas ISO900042/223
• Sociedade: necessita e deseja prote-
ção ambiental, comportamento ético, 
cumprimento de requisitos legais, en-
tre outros.
1.1.2 Estratégia e política (item 5)
A norma é clara em relação à importância da 
organização estabelecer uma declaração de 
missão, visão e valores, e que esteja difun-
dida entre todos em todos os níveis. A par-
tir destas definições é possível direcionar a 
estratégia e estabelecer as políticas, e uma 
vez que estas estão estabelecidas devem-se 
monitorar as expectativas dos clientes, a 
competitividade da empresa, o surgimento 
de novas tecnologias, mudanças políticas, 
previsões econômicas ou mesmo fatores 
sociológicos. Tão importante quanto definir 
a estratégia e política é divulgá-las de ma-
neira objetiva, oportuna e contínua, tanto 
vertical como horizontalmente.
1.1.3 Gestão de Recursos (item 6)
A gestão de recursos é um dos pilares da 
efetividade do SGQ. Entre os recursos tra-
tados na norma vale destacar:
• Recursos Financeiros.
• Pessoas.
• Fornecedores e Parceiros.
• Infraestrutura.
• Ambiente de trabalho.
• Conhecimento, informação e tecnolo-
gia.
• Recursos Naturais.
Unidade 2 • Conteúdo e Requisitos das Normas ISO900043/223
1.1.4 Gestão de Processos (item 
7)
Cada organização possui uma maneira úni-
ca de estabelecer seus processos que va-
riam em função do tamanho e nível de ma-
turidade. Para que os processos contribuam 
para o cumprimento dos objetivos, a norma 
recomenda que a organização adote:
• Planejamento e controle de processo.
• Definição de responsabilidade e auto-
ridade pelos processos.
1.1.5 Monitoramento, medição 
e análise (item 8)
Um dos princípios fundamentais da qua-
lidade está apoiado nas medições, tudo o 
que é medido, pode ser melhorado, para 
isso é importante que se façam as análises 
dos dados e a partir dessas seja possível to-
marem ações de melhoria.
1.1.6 Melhoria, inovação e 
aprendizagem (item 9)
A melhoria, inovação e aprendizagem são 
conceitos muito amplos e variados para 
cada organização, uma das ferramentas re-
comendadas pela norma é a utilização es-
truturada do método PDCA, Planejar (Plan), 
Fazer (Do), Verificar (Check) e agir (Act), por 
meio dessas quatro etapas é possível imple-
mentar melhorias significativas em relação 
aos processos da organização, portanto é 
altamente desejável que esse seja um con-
ceito presente na cultura organizacional.
Unidade 2 • Conteúdo e Requisitos das Normas ISO900044/223
1.2 NBR ISO 9001
O ponto focal quando se fala a respeito da 
implementação de um SGQ é a norma ISO 
9001, uma vez que esta norma é aquela que 
trará os requisitos, ou seja, o quê a empresa 
deve ter para que implemente um sistema 
que garanta a qualidade tendo como base 
os 7 princípios vistos no início desse capí-
tulo. Um ponto importante no exercício de 
entendimento e aplicação das normas ISO 
9000 diz respeito à palavra “deve”, sempre 
que ela aparece representa um requisito, 
ou seja, a organização precisa atendê-la e 
apresentar evidências de que existe consis-
tência nesta prática. 
A norma possui 11 tópicos principais, po-
dendo ser classificados em quatro grupos 
distintos:
• Aprofundamento na intepretação da 
norma: são referências importantes 
Link
Aqui será inserido as referências complementa-
res.a Todo o processo de busca pela qualidade 
tem a missão de influenciar a cultura corporativa, 
no texto indicado para a leitura, a autora disserta, 
com muita propriedade, a respeito do assunto em 
uma linguagem clara e objetiva. BUENO, Monise 
Carla (2016). Qual a diferença entre gestão de ris-
co e mentalidade de risco? Disponível em: <http://
www.blogdaqualidade.com.br/qual-a-dife-
renca-entre-gestao-de-risco-e-mentalida-
de-de-risco/> Acesso em: 18 out. 2017.
http://www.blogdaqualidade.com.br/qual-a-diferenca-entre-gestao-de-risco-e-mentalidade-de-risco/
http://www.blogdaqualidade.com.br/qual-a-diferenca-entre-gestao-de-risco-e-mentalidade-de-risco/
http://www.blogdaqualidade.com.br/qual-a-diferenca-entre-gestao-de-risco-e-mentalidade-de-risco/
http://www.blogdaqualidade.com.br/qual-a-diferenca-entre-gestao-de-risco-e-mentalidade-de-risco/
Unidade 2 • Conteúdo e Requisitos das Normas ISO900045/223
que apoiam a correta interpretação e 
consequente aplicação da norma. São 
eles:
• 0 – Introdução.
• 1 – Escopo.
• 2 – Referência Normativa.
• 3 – Termos e definições.
• Definição de Diretrizes: são concei-
tos voltados para a definição da força 
motriz, dos alvos e expectativas de re-
sultados, balizarão todo o desenho do 
SGQ, portanto envolvem toda empre-
sa e são de alto impacto. São eles:
• 4 – Contexto da Organização.
• 5 – Liderança.
• 6 – Planejamento.
• 7 – Apoio.
Esses tópicos foram bastante explorados no 
item 1 da NBR ISO 9004, aqui a norma traz 
novamente esses conceitos, de forma mais 
resumida, mas totalmente aderente à refe-
rida norma.
Para saber mais
Estas questões também são chamadas de Pla-
nejamento Filosófico. Para que essas definições 
sejam formalizadas, existem várias metodologias 
para levantar o que, de fato, acaba por definir o 
mundo ideal, e posteriormente, implementada 
uma série de ações para que aquilo que foi defi-
nido passe a fazer parte do dia a dia da empresa.
Unidade 2 • Conteúdo e Requisitos das Normas ISO900046/223
• Operacionais: aqui é onde a ISO 9000 
sai do papel e vira realidade, ou seja, 
sua aplicação torna-se palpável. Em 
geral, as auditorias se concentram 
nesses itens, uma vez que a conformi-
dade desses só é consistente se todo o 
resto estiver funcionando bem. O item 
8, Operação, é extremamente impor-
tante, e por isso será o principal foco 
de estudo nesse capítulo. Os subitens 
a ele relacionados são:
• 8.1 Planejamento e controle ope-
racionais.
• 8.2 Requisitos para produtos e ser-
viços.
• 8.3 Projeto e desenvolvimento de 
produtos e serviços.
• 8.4 Controle de processos, produ-
tos e serviços externos.
• 8.5 Produção e provisão de servi-
ços.
• 8.6 Liberação de produtos e servi-
ços.
• Manutenção do sistema: os itens aqui 
agrupados dizem respeito a requisitos 
que buscam garantir a saúde do SGQ. 
São eles:
• Avaliação de Desempenho.
• Melhoria.
Unidade 2 • Conteúdo e Requisitos das Normas ISO900047/223
1.2.1 Planejamento e controles 
operacionais (item 8.1)
O item planejamento e controles operacio-
nais diz respeito aos desenhos dos proces-
sos, suas interfaces e pontos de controle 
importantes para garantir que o produto ou 
serviços estejam atendendo aos requisitos 
dos clientes, evitando que estes evoluam 
para as próximas etapas sem que correções 
necessárias sejam feitas; também aqui são 
definidas as sequências e interfaces dos 
processos. Esse é o principal instrumento 
para aumento de produtividade operacio-
nal, além de evitar desperdícios. Mas quais 
são os “deve” que esse item possui? Vamos 
a eles:
• Deve planejar, implementar e contro-
lar os processos.
É importante observar que o “deve” obriga a 
organização a atender o que a norma pede 
e que gere evidências dessa prática. Neste 
caso, as evidências podem ser, por exemplo, 
um fluxograma do processo com os pontos 
de verificação ou talvez os respectivos crité-
Link
Uma ferramenta muito utilizada para a definição 
de objetivos é a matriz SWOT. Familiarizar-se com 
essa ferramenta tornará as definições vistas aqui 
muito mais palpáveis. BASTOS, Marcelo (2014). 
Análise SWOT (Matriz) - conceito e aplicação. Dispo-
nível em: <http://www.portal-administracao.
com/2014/06/os-14-principios-de-demin-
g-analise.html>. Acesso em: 20 out. 2017.
http://www.portal-administracao.com/2014/06/os-14-principios-de-deming-analise.html
http://www.portal-administracao.com/2014/06/os-14-principios-de-deming-analise.html
http://www.portal-administracao.com/2014/06/os-14-principios-de-deming-analise.html
Unidade 2 • Conteúdo e Requisitos das Normas ISO900048/223
rios de aprovação, ou ainda a existência de 
produtosreprovados ao longo do processo.
1.2.2 Requisitos para produtos 
e serviços (Item 8.2)
O item 8.2 está intimamente ligado a uma 
área comercial e é a fase onde todos os re-
quisitos do cliente serão investigados, in-
terpretados e informados aos setores pro-
dutivos, sejam de produtos ou serviços. Essa 
área geralmente é a responsável pela inter-
face entre a organização e o cliente, res-
ponsável também por qualquer ajuste que 
eventualmente necessite ser feito junto ao 
cliente. Mas vamos aos “deve” desse item:
• Deve comunicar-se com o cliente, 
deve prover informações completas 
sobre os produtos e serviços.
• Deve controlar a propriedade do 
cliente – por exemplo, em um serviço 
de oficina onde o serviço é executado 
no veículo do cliente, o SGQ precisa 
prevenir a integridade e segurança da 
propriedade do cliente.
• Deve considerar requisitos estatutá-
rios e regulamentares aplicáveis – não 
é possível a organização isentar-se 
de responsabilidade em relação às 
normas e leis vigentes em função do 
cliente não solicitar ou haver desco-
nhecimento por ele.
Unidade 2 • Conteúdo e Requisitos das Normas ISO900049/223
• Deve analisar criticamente sua capa-
cidade de atendimento aos requisitos 
do cliente antes de se comprometer 
com o mesmo – questões como es-
toque, prazo de entrega entre outros 
devem ser avaliadas antes de firmar o 
compromisso com o cliente.
• Deve resolver e confirmar junto ao 
cliente sobre qualquer ponto de di-
vergência em relação ao contrato ou 
pedido antes da aceitação do mesmo.
• Deve reter informações documenta-
das em relação à análise crítica ou de 
qualquer novo requisito para produ-
tos e serviços.
• Deve assegurar que a qualquer mu-
dança de requisito os responsáveis 
sejam alertados pela realização dos 
produtos e serviços.
Como é possível observar, esse item é mui-
to exigido em função de ser a entrada para 
todo o processo da organização, um erro 
nesse ponto compromete todas as etapas 
posteriores. Importante também salientar 
que para as empresas que não possuem 
produção, um comércio, por exemplo, as 
obrigações aqui são as mesmas, porém 
uma vez que os produtos já estão fabrica-
dos, o atendimento aos requisitos acaba 
sendo limitado, porém os ajustes e enten-
dimento dessas limitações são ainda mais 
importantes. 
Ainda vale lembrar que é necessário ge-
rar evidências para cada um desses “deve”, 
sendo assim, requer-se que os responsáveis 
Unidade 2 • Conteúdo e Requisitos das Normas ISO900050/223
pelo desenho do processo, que tratamos no 
item anterior, sejam criativos para que seja 
possível atender a norma e não burocrati-
zar o processo a ponto de ser inviável a ven-
da, ou ainda deixar o cliente insatisfeito. Em 
tempos de sistemas informatizados, a apro-
vação via e-mail ou outra função informati-
zada representam boas soluções.
1.2.3 Projeto e desenvolvimento 
de produtos e serviços (Item 8.3)
Esse ponto da norma está muito voltado a 
uma área de projetos, onde os requisitos 
dos clientes colhidos pela área comercial 
se transformarão, no caso de uma indús-
tria em desenhos técnicos ou em um plano 
de produção; e no caso de um prestador de 
serviços, em um cronograma ou nas linhas 
mestras da entrega do referido serviço, bem 
como a definição de nível de serviço ou pa-
drão a ser alcançado.
Vamos verificar o que diz a norma, ou seja, 
quais são os requisitos:
• Deve determinar os estágios e contro-
les para o projeto.
• Deve determinar os requisitos essen-
ciais para produtos e serviços.
• Deve controlar as mudanças feitas 
durante, ou subsequentemente, o 
projeto e desenvolvimento de produ-
tos e serviços na extensão necessária 
para assegurar que não haja impacto 
adverso sobre a conformidade com os 
requisitos.
Unidade 2 • Conteúdo e Requisitos das Normas ISO900051/223
1.2.4 Controle de processos, 
produtos e serviços externos 
(Item 8.4)
O item 8.4 diz respeito à área de compras, de 
processos, por exemplo, uma peça de ferro 
que precisa receber uma camada de cromo, 
produtos ou um serviço que impacta na re-
alização do produto ou serviços. 
Os requisitos referentes a uma área de com-
pras são:
• Deve assegurar que processos, produ-
tos ou serviços estejam conforme os 
requisitos.
• Deve determinar os controles a serem 
aplicados para os produtos, processos 
e serviços adquiridos externamente.
• Deve definir critérios para avaliação 
seleção, monitoramento de desem-
penho e reavaliação de fornecedores.
1.2.5 Produção e provisão de 
serviços (Item 8.5)
Nesse item, a norma trata a respeito da pro-
dução de um produto ou a entrega de um 
serviço, seria o equivalente às atividades de 
uma linha de produção no caso de uma in-
dústria ou a execução de um serviço, como 
Para saber mais
Os requisitos relacionados aos projetos em orga-
nizações que não fazem projetos são dispensados 
de serem cumpridos, para tanto, na definição do 
escopo essa situação deve ser relatada.
Unidade 2 • Conteúdo e Requisitos das Normas ISO900052/223
a reforma de um prédio. No caso de um co-
mércio, essa etapa não é aplicável.
Os requisitos para essa etapa são:
• Deve implementar produção e provisão 
de serviços sob condições controladas.
• Deve identificar e manter a rastrea-
bilidade quando este for um requisito 
aplicável.
• Deve tomar cuidado com propriedade 
pertencente a clientes ou provedores 
externos quando estiver sob o contro-
le da organização.
• Deve preservar os produtos durante 
a produção e provisão de serviços na 
extensão necessária para assegurar 
conformidade com os requisitos.
• Deve atender aos requisitos para ati-
vidades de pós-entregas associadas 
com produtos e serviços.
1.2.6 Liberação de produtos e 
serviços (Item 8.6)
O item aqui descrito diz respeito à última 
etapa antes que o produto ou mesmo o ser-
viço seja entregue e onde são realizados os 
testes que certificam os requisitos referen-
tes aos produtos ou serviços. 
O que a norma preconiza em relação a essa 
etapa é que a organização:
• Deve implementar arranjos planeja-
dos, em estágios apropriados, para 
verificar se os resultados do produto e 
do serviço foram atendidos.
Unidade 2 • Conteúdo e Requisitos das Normas ISO900053/223
• Deve reter informações documenta-
das sobre a liberação dos produtos e 
serviços.
Link
Aspectos relacionados à qualidade, tais como 
evolução no mundo e no Brasil e os programas a 
ela relacionados são discutidos no artigo indica-
do para a leitura. MONTEIRO, Luis Carlos (2011). 
Movimento da Qualidade no Brasil. Disponível em: 
<http://www.inmetro.gov.br/barreirastecni-
cas/pdf/Livro_Qualidade.pdf>. Acesso em: 20 
out. 2017.
http://www.inmetro.gov.br/barreirastecnicas/pdf/Livro_Qualidade.pdf
http://www.inmetro.gov.br/barreirastecnicas/pdf/Livro_Qualidade.pdf
Unidade 2 • Conteúdo e Requisitos das Normas ISO900054/223
Glossário
Conformidade: estar no formato, em conformidade, de acordo com.
Estratégia: um plano ou método estruturado logicamente para atingir objetivos, especialmente 
durante um longo período de tempo.
Políticas: conjunto de definições e direcionamentos, com o intuito de obter certos resultados 
anteriormente planejados.
Questão
reflexão
?
para
55/223
Quando temos um contato maior com os requisitos das 
normas, podemos perceber que existe uma lógica que 
talvez seja o que toda empresa deveria fazer. Por que 
então é tão difícil implementar um SGQ? E mais, por que 
existem empresas que não conseguem manter seus sis-
temas atualizados e atuantes?
56/223
Considerações Finais 
• Quando examinamos a norma ISO 9000 com cuidado, percebemos que 
os requisitos representam boas práticas, aquilo que as organizações têm 
aprendido ao longo da história.
• Os requisitos contidos na norma ISO 9000 são aplicáveis a qualquer tipo de 
organização.
• O compromisso da alta diretoria é fator fundamental para o sucesso de um 
SGQ, além de definições que orbitam no campo estratégico.
• Entender a operação é fundamental para o sucesso de um Programa de 
Gestão da Qualidade, umavez que é na operação que um projeto sai do 
papel para tornar-se realidade.
Unidade 2 • Conteúdo e Requisitos das Normas ISO900057/223
Referências 
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 9001: Sistema de Gestão da Quali-
dade - Requisitos. 1. ed. Rio de Janeiro, 2015.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 9004: Gestão para o sucesso suste-
ntado de uma organização. 2. ed. Rio de Janeiro, 2010.
CARVALHO, Heitor R. de. ISO 9000 - Passaporte para a Qualidade. São Paulo: Editora Campus, 
1996.
LOBO, Renato. Gestão da Qualidade. São Paulo: Erica, 2010.
58/223
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Aula 2 - Tema: Conteúdo e requisitos das nor-
mas ISO 9000. Bloco I
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mas ISO 9000. Bloco II
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59/223
1. Assinale a alternativa correta. Dentre os princípios da gestão da qualidade, 
o princípio “tomada de decisão baseada em fatos” é particularmente impor-
tante porque:
a) Trata da realidade do que está acontecendo e não apenas em opiniões.
b) Assim menos pessoas poderão participar das reuniões, apenas as que possuem informações.
c) Na verdade, esse princípio não é muito relevante.
d) É uma forma de restringir a criatividade das pessoas da organização.
e) Acelera as decisões
Questão 1
60/223
2. Assinale a alternativa correta. A norma NBR ISO 9004 é importante por-
que:
Questão 2
a) Na verdade, não é importante.
b) Essa norma trata a respeito de conceitos amplos, os quais as outras normas da série se ba-
seiam, a sua definição permite uma melhor uniformidade de entendimento.
c) Torna as normas mais difíceis de entender.
d) Estabelece os requisitos operacionais para a implementação da ISO 9000.
e) Estabelece o padrão dos produtos e serviços.
61/223
3. Assinale a alternativa correta. A NBR ISO 9001 é uma norma aplicável:
Questão 3
a) Apenas para Indústrias.
b) Apenas para Comércio.
c) Para qualquer tipo de organização.
d) Apenas para serviços.
e) Apenas para organização sem fins lucrativos.
62/223
4. Na norma NBR ISO 9001 existem itens que não são aplicáveis diretamente ao 
SGQ, porém são importantes porque:
Questão 4
a) Na verdade, não são importantes.
b) Tratam de assuntos voltados ao sistema produtivo.
c) Tratam a respeito da autoria e propriedade intelectual da norma.
d) Auxiliam o entendimento da própria norma, e criam referências em relação a outros docu-
mentos.
e) Tratam a respeito de requisitos para serviços.
63/223
5. Podemos afirmar que o item 8 – Operações é o que traz a norma do papel 
para o mundo real:
Questão 5
a) Porque é o item que envolve o maior número de áreas.
b) Porque no item trata apenas da fabricação dos produtos.
c) Porque trata da entrega dos serviços.
d) Porque é o item mais extenso da norma.
e) Porque este é o item onde os produtos são efetivamente fabricados e os serviços entregues.
64/223
Gabarito
1. Resposta: A.
Nas organizações, infelizmente existem 
muitas decisões que são baseadas em opini-
ões, e isto é um risco, uma vez que a opinião, 
por melhor intencionada, pode não refletir a 
realidade. Todos nós quando emitimos opi-
nião colocamos nossa história como um dos 
principais elementos, embora importante, 
pode não se aplicar a situação referida. Não 
podemos deixar de destacar que as opiniões 
são muito importantes na hora de encon-
trar os caminhos para solucionar a questão.
2. Resposta: B.
A norma NBR ISO 9004 é importante porque 
traz a definição de conceitos que vão per-
mear toda a série de normas.
3. Resposta: C.
A norma NBR ISO 9001 é uma norma aplicá-
vel para qualquer organização, com ou sem 
fins lucrativos, comércio, indústria ou pres-
tador de serviços e ainda de pequeno, médio 
ou grande porte uma vez que trata de boas 
práticas. Como vimos neste capítulo alguns 
itens, em função da natureza da organiza-
ção, não se aplicam, mas ainda assim, na-
quilo que é pertinente, a organização obtém 
ganhos. 
4. Resposta: D.
Mesmo que os itens não tratem diretamen-
te ao SGQ, são questões que o apoia, apenas 
como exemplo, quando tratamos a respeito 
da definição de termos diversos, alinhamos 
65/223
Gabarito
o entendimento. Uma norma tem na essên-
cia a padronização, se cada um entende de 
um jeito essa característica fica comprome-
tida.
5. Resposta: E.
O item 8 – operações é o item mais práti-
co tratado na norma ISO 9001, porque ele 
disciplina o que deve ser feito no momento 
da fabricação do produto e da realização do 
serviço.
66/223
Unidade 3
Pessoas: O Combustível Para a Qualidade
Objetivos
1. Trazer mais elementos para o enten-
dimento de que qualidade para ser 
efetiva deve estar arraigada na cultu-
ra corporativa;
2. Refletir a respeito do papel de todos e 
de cada um;
3. Entender o papel da liderança;
4. Apresentar as ferramentas de gestão 
de cultura que apoiam a adoção de 
um pensamento voltado à qualidade.
Unidade 3 • Pessoas: O Combustível Para a Qualidade67/223
Introdução
Quando tomamos contato com normas 
que disciplinam a nossa conduta, de ime-
diato nos sentimos presos a determinados 
padrões. Para algumas pessoas esse senti-
mento vem junto com uma maior seguran-
ça, previsibilidade ou as colocam em um 
ambiente onde tudo acontecerá dentro do 
previsto e por isso, apoiam o projeto natu-
ralmente. Para outros perfis de pessoas, o 
que acompanha essa padronização é um 
sentimento de estar tolhido, onde não po-
derá demonstrar quem são, muito menos 
fazer algo que demonstra seu potencial, e 
passam a olhar para um projeto de Gestão 
da qualidade com muitas reservas, ocorren-
do em casos extremos, uma sabotagem em 
relação ao projeto. 
É possível perceber, portanto, que em um 
projeto para a implementação de um siste-
ma de qualidade conforme os requisitos ISO 
9000 haverá forças apoiadoras e resistên-
cias, e saber disso, e agir para potencializar 
as primeiras e minimizar as segundas, é fun-
damental para organizações que queiram 
tornar-se uma empresa, cuja cultura possui 
em seus traços o cuidado com a qualidade. 
Para isso, o papel da liderança é fator deci-
sivo para o sucesso da mudança de cultura.
1. Cultura corporativa
Para que possamos tratar desse assunto é 
importante alinharmos o conceito de cul-
tura. Cultura significa um complexo que 
abrange o conhecimento, as crenças, a lei, a 
Unidade 3 • Pessoas: O Combustível Para a Qualidade68/223
moral, os costumes e todos os hábitos e ap-
tidões obtidos por nós pelo fato de perten-
cermos a uma sociedade. Assim como uma 
determinada região desenvolve a sua cultu-
ra, a empresa adquire certas características 
que acabam sendo reproduzidas ao longo 
da sua história. Em geral, essas característi-
cas não são previamente definidas, mas são 
o resultado da ação e reação das pessoas 
que trabalham ou trabalharam na organi-
zação. Dentre essas existe uma figura muito 
importante que é o mito. O mito é um perso-
nagem do qual se conta histórias e que teve 
grande influência na formação da cultura 
corporativa, tanto na contribuição de traços 
positivos com negativos. Como exemplo dodia a dia, podemos considerar o sotaque re-
gional como um traço de cultura. Não é pla-
nejado, ele se modifica ao longo do tempo, 
ninguém ensina, mas ele acaba virando uma 
marca própria da região. Um paulista con-
segue identificar o sotaque de um pernam-
bucano nos primeiros minutos de conversa, 
o contrário também é verdadeiro. Porém 
não existe uma escola ou qualquer pessoa 
que diga que o certo é falar com determina-
do sotaque, não podemos nem mesmo as-
sumir que um determinado sotaque é mais 
correto que outro, porque gramaticalmen-
te as palavras estão corretas, mas uma vez 
que o jeito de falar é assimilado pela cultu-
ra regional e se cristaliza apenas um traba-
lho dirigido e intencional consegue produzir 
uma mudança. Isso acontece porque apren-
demos por repetição e tendemos a imitar as 
outras pessoas e seguir o grupo. 
Unidade 3 • Pessoas: O Combustível Para a Qualidade69/223
Na cultura corporativa não é diferente, até mesmo em relação à fala. Existem empresas que pos-
suem palavras muito mais utilizadas do que em outras, chegando ao ponto de ter palavras ex-
clusivas. 
Portanto podemos definir que a cultura corporativa tem um grande peso na forma como as de-
cisões são tomadas, como as pessoas se relacionam e o ambiente em que está inserida.
1.1 Forma como as decisões são tomadas
Você já ouviu a respeito de uma empresa que se diz: “aqui as coisas demoram para acontecer”? 
Esse é um traço percebido por algumas pessoas em relação à empresa. Essa percepção, como 
vimos anteriormente, não foi planejada, ela se instalou na percepção do senso comum, justa 
Link
A íntima relação entre a gestão e cultura promove o sucesso de qualquer projeto. Uma potencializa a 
outra, de forma que um projeto só será possível se as duas estiverem alinhadas. Bichuetti e Bichuetti 
(2015), Gestão e cultura: inseparáveis para o sucesso do líder. Disponível em: <http://hbrbr.uol.com.br/
gestao-e-cultura-inseparaveis-para-o-sucesso-do-lider/>Acesso em: 28 out. 2017.
http://hbrbr.uol.com.br/gestao-e-cultura-inseparaveis-para-o-sucesso-do-lider/
http://hbrbr.uol.com.br/gestao-e-cultura-inseparaveis-para-o-sucesso-do-lider/
Unidade 3 • Pessoas: O Combustível Para a Qualidade70/223
ou injusta, em função de algum, ou melhor, 
geralmente alguns acontecimentos que in-
fluenciaram essa percepção.
Vamos considerar então, por um momento, 
que esse conjunto de acontecimentos in-
fluenciou esse traço de cultura corporativa, 
tomando esse ponto como verdadeiro, se eu 
planejar uma série de ações, frente às de-
cisões no sentido contrário, eu posso con-
seguir diminuir essa percepção e em alguns 
casos revertê-la.
Então precisamos ter muito claro que a cul-
tura corporativa pode ser gerida, não im-
posta, mas é necessário entender o ambien-
te, planejar e implementar ações para que 
se forme uma outra percepção em relação 
ao jeito que a empresa age. 
A liderança precisa então avaliar o custo de 
mudança e, caso seja favorável, assumir para 
si todo o ônus da prova de que realmente a 
empresa mudará. Para que isso aconteça de 
forma mais efetiva, é muito importante que 
a liderança faça alguns exercícios para me-
dir se de fato conseguirá bancar a mudança 
e somente após alguns resultados concre-
tos deve propor a mudança. Desde 2000 a 
ISO 9000 vem dando mais ênfase às pesso-
as por entender que num processo, por me-
lhor ajustado que esteja, a dependência das 
pessoas ainda é enorme.
Você pode ter a oportunidade de ao come-
çar um processo de implementação de um 
SGQ, ouvir de alguns funcionários: “É mais 
um daqueles projetos que os chefes fazem e 
que não dão em nada, fica tranquilo, daqui 
Unidade 3 • Pessoas: O Combustível Para a Qualidade71/223
a pouco eles perdem interesse e tudo volta 
a ser como antes”. Lamentável, mas muito 
real. Empresas que têm iniciativa, mas não 
tem “acabativa” se mostram como empre-
sas entusiastas, porém pouco persistentes, 
ou seja, no momento em que as dificulda-
des aparecem elas acabam perdendo o foco 
e o interesse por determinado projeto. Fa-
lar que vai mudar e não assumir o ônus da 
mudança acaba por perder a credibilidade. 
Mais vale ações do que discurso.
Um projeto de adoção de um SGQ pode 
transformar uma empresa quando ele se 
propõe a trabalhar o aspecto cultural, onde 
as pessoas passarão a pensar e agir em prol 
da qualidade, na medida em que as deci-
sões passarão a ser tomadas tendo como 
base os fatos, como preconiza um dos prin-
cípios da gestão da qualidade, respeitando 
prazos e implementando ações que geram 
resultados, passando de uma empresa com 
uma cultura voltada a boas intenções e ca-
minhando para uma cultura de implemen-
tações e resultados.
Para saber mais
Uma das características em relação às decisões 
diz respeito à possibilidade de repetição. Muitas 
questões que são resolvidas dia a dia podem e 
devem virar regra, uma vez que diante de certos 
critérios, a decisão é sempre a mesma. Um bom 
gestor está sempre atento a essas oportunidades 
para que possa fazer a gestão da equipe apenas 
naquelas em que apresenta um fato novo. Essa 
forma de gerir também é conhecida como Gestão 
pela Exceção. 
Unidade 3 • Pessoas: O Combustível Para a Qualidade72/223
1.2 Forma como as pessoas se 
relacionam 
Nesse ponto é importante destacar que es-
tamos utilizando o termo pessoas para uti-
lizar um termo genérico, talvez se estivés-
semos estudando o SGQ aplicado às em-
presas, o termo “profissionais” poderia ser 
melhor aplicado. Queiro deixar claro que 
quando falo de pessoas, de forma alguma 
estou me referindo à esfera pessoal, mas à 
esfera organizacional, a pessoa no desem-
penho do seu papel na organização.
Esclarecido este ponto, qual a marca do re-
lacionamento entre as pessoas? É mais for-
mal? É voltado ao relacionamento? É volta-
do ao resultado?
Essas características que formam a imagem 
da marca para o público interno é a cultu-
ra percebida pela equipe. Dessa maneira, o 
ambiente onde o projeto para adequação 
de um plano voltado a implementação de 
um SGQ deve ser um ambiente profissiona-
lizado, onde a relação entre as pessoas seja 
pautada pela racionalidade e menos pelas 
emoções. Posso exemplificar um caso real 
de uma pequena empresa onde estávamos 
implementando um projeto de SGQ, uma 
área apontava a não conformidade como 
forma de retalhar outra área e expor o gestor 
para a diretoria, apontando o erro. O mais 
curioso é que a reação da área exposta foi 
retribuir na mesma moeda, num ambiente 
como esse cheio de emoções à flor da pele, 
os interesses pessoais estão, obviamente 
sobrepondo ao bem comum.
Unidade 3 • Pessoas: O Combustível Para a Qualidade73/223
2. O papel de cada um 
A série de normas NBR ISO 9000 descre-
ve com muita precisão que toda a ativida-
de que influencia a qualidade deve ter seus 
respectivos responsáveis apontados e com 
os níveis de responsabilidade e autoridade 
declarados. No entanto, como pudemos ve-
rificar nos capítulos anteriores, o “como” fica 
a critério da organização, o que nos obriga 
a refletir no papel de cada participante que 
transcende a norma.
2.1 O papel da organização 
Como organização, é necessário que o pro-
jeto faça parte dos planos estratégicos, que 
o resultado esperado esteja claramente de-
clarado assim como os recursos necessários 
estejam disponíveis. Se o projeto de qua-
lidade estiver restrito a apenas uma área, 
as chances do projeto “morrer na praia” 
são enormes, lembre-se de que um projeto 
como esse deve mexer na cultura corporati-
va, na forma como as pessoas se relacionam 
e na forma como as decisões são tomadas.
2.2 O Papel da equipe 
Como equipe, deve ser desenvolvido um 
compromisso e um pensar em prol do pro-
jeto, entendendo que algumas mudanças 
precisarão acontecer para que os interesses 
das partes interessadas sejam preservados. 
É preciso então dedicar tempo para o dese-
nho dos processos e isso pode gerar, e é qua-
Unidade 3 • Pessoas: O Combustível Para a Qualidade74/223
se certo que gere, trabalho extra para todos.Um exemplo recorrente começa na fase de 
estruturação dos procedimentos, imagi-
ne por um instante que um membro da sua 
equipe, ou mesmo você seja destacado para 
trabalhar na construção do fluxograma de 
processos e posteriormente na elaboração 
do procedimento, bem, o trabalho do dia a 
dia que faz a organização funcionar precisa 
ser feito, o que provavelmente a equipe terá 
que dar conta das atividades que em prin-
cípio estaria a cargo da pessoa destacada 
para o projeto.
2.3 O papel da pessoa
Se tem uma palavra que pode definir a rela-
ção individual com um SGQ, essa é compro-
misso. Compromisso para:
• Seguir o que está estabelecido nos 
procedimentos.
• Propor mudanças e revisão quando 
um determinado procedimento não 
representa a melhor forma de execu-
ção.
• Propor ações corretivas para não-
-conformidades.
• Respeitar prazos e ações definidas 
para o SGQ.
Unidade 3 • Pessoas: O Combustível Para a Qualidade75/223
3. Liderança e gestão 
Antes de entrarmos nesse assunto, gosta-
ria de alinhar o conceito de liderança e de 
gestão:
• Liderança: habilidade para desenvol-
ver uma visão clara de onde se quer 
chegar e de arregimentar seguidores 
voluntários engajados. Entendo que a 
voluntariedade definida aqui não quer 
dizer gratuidade, mas o sentimento de 
que um líder consegue, pelo seu caris-
ma, exemplo e resultados, que pesso-
as entendam e se engajem nas causas 
proposta por ele independente das 
circunstâncias. Podemos dizer tam-
bém, para facilitar o entendimento, 
que liderança aponta para o futuro.
Para saber mais
O desafio lançado por um projeto para a imple-
mentação de um sistema de gestão da qualidade 
é a autogestão. Os profissionais destacados para 
o projeto devem desenvolver essa competên-
cia para que seja possível dar conta do trabalho 
e também cumprir suas responsabilidades como 
agente da qualidade. 
Unidade 3 • Pessoas: O Combustível Para a Qualidade76/223
• Gestão: habilidade de analisar situa-
ções por meio de dados e fatos, e to-
mar ações para direcionamento do 
resultado pretendido. Podemos con-
siderar que a gestão tem a ver com 
presente e passado. 
O papel da liderança e gestão é fundamen-
tal para a realização de um projeto de SGQ, 
sem o envolvimento total da equipe de di-
reção da empresa, o projeto não alcançará 
êxito. Vamos dar um exemplo de como um 
projeto poderá naufragar pela falta de en-
volvimento de quem está na liderança. Em 
um projeto a ser implementado em uma 
empresa do varejo, uma determinada área 
não cumpria os prazos de entrega dos pro-
cedimentos, apesar das repetidas renego-
ciações de prazo, ainda assim o cronograma 
começou a ficar comprometido em função 
dos constantes atrasos. Cansado de ouvir 
justificativas do gestor, fui conversar com 
Link
O tema liderança é recorrente em qualquer am-
biente, uma vez que ele está, ou deveria estar, 
presente em todas as esferas da vida, seja no con-
texto do lar, seja em alguma organização, seja en-
tre amigos, ou em uma abordagem global como o 
texto que indicamos para a leitura. Apesar da di-
versidade de aplicações, os princípios básicos po-
dem ser encontrados em todas elas. REVISTA HSM 
(Org.). Lidere no mundo em transformação. Dispo-
nível em: <http://www.revistahsm.com.br/
lideranca-e-pessoas/lideranca-no-mundo-
-em-transformacao/>. Acesso em: 28 jul. 2017.
http://www.revistahsm.com.br/lideranca-e-pessoas/lideranca-no-mundo-em-transformacao/
http://www.revistahsm.com.br/lideranca-e-pessoas/lideranca-no-mundo-em-transformacao/
http://www.revistahsm.com.br/lideranca-e-pessoas/lideranca-no-mundo-em-transformacao/
Unidade 3 • Pessoas: O Combustível Para a Qualidade77/223
as pessoas da equipe que estavam incumbi-
das de desenhar o fluxograma de processos 
e escrever os procedimentos. Claramente o 
gestor não estava envolvido com o proje-
to, segundo relatou a equipe, sempre que 
paravam para desenvolver o fluxograma o 
gestor mandava fazer outra coisa, quando 
eles diziam que estavam reunidos para tra-
tar do assunto, ele orientava: “Depois vocês 
tratam disso”. Qual a mensagem passada 
por esse líder a sua equipe? Outros assuntos 
são prioritários.
Sendo assim, a liderança, ou seja, pessoas 
que ocupam posições de liderança, preci-
sa direcionar esforço próprio ou da equipe 
para que o projeto aconteça. Essa postura 
acontecerá principalmente se conseguir-
mos mostrar que o esforço imediato e tem-
porário trará ganhos para a sua área. Nesse 
ponto entra a gestão, líderes que possuem 
um bom repertório de gestão, conseguem 
reorganizar a equipe e distribuir atividades 
de forma que o trabalho do dia a dia acon-
teça e ainda seja possível a estruturação de 
todo o sistema de gestão da qualidade.
Para saber mais
 Liderança é um tema fundamental em toda ação 
nas organizações. Uma questão recorrente diz 
respeito a sua essência, a influência parece estar 
muito mais próxima ao conceito de liderança que 
o poder.
Unidade 3 • Pessoas: O Combustível Para a Qualidade78/223
3.1 Ferramentas de Gestão e Li-
derança
Quando falamos de ferramentas, é impor-
tante que você entenda que por ferramentas 
estamos dizendo a respeito da forma como 
a gestão e liderança acontecerão, que pode 
ser uma reunião, um formulário ou qualquer 
meio prático (não teórico) em que esses dois 
atributos serão materializados. Para isso fa-
remos uma relação de alguns exemplos de 
como os sete princípios da gestão da quali-
dade podem ser materializados:
• Foco no cliente: pesquisa de satisfa-
ção do cliente, reunião com grupo de 
clientes, canais de comunicação para 
que o cliente possa reclamar, elogiar 
ou ainda sugerir, seja por telefone, 
internet ou outro meio acessível ao 
cliente, entre outros.
• Liderança: documento de objetivos da 
qualidade, um manual de diretrizes e 
prioridades, reuniões com a equipe, 
vídeos institucionais, entre outros.
• Engajamento das Pessoas: declaração 
dos resultados pretendidos, inclusão 
no descritivo de função os papeis, res-
ponsabilidades e autoridades relacio-
nados ao projeto, entre outros.
• Abordagem por processos: conjunto 
de procedimentos, indicadores e pa-
drões documentados, formulário (ele-
trônico ou não) para o início do pro-
cesso de tratamento de não-confor-
midades, entre outros.
Unidade 3 • Pessoas: O Combustível Para a Qualidade79/223
• Tomada de decisões baseadas em evi-
dências: construção de relatórios e 
gráficos com os indicadores da quali-
dade, estabelecimento de metas, uti-
lização de auditorias internas, entre 
outros.
• Melhoria: adoção de análise de dados 
e a partir desses, estabelecer projetos 
e ações para que o SGQ melhore, seja 
mais efetivo, entre outros.
• Gestão de Relacionamento: reunião e 
relatórios de prestação de contas para 
acionistas, reunião para alinhamen-
to de expectativas com fornecedores, 
entre outros. 
Link
O conceito de ferramenta está muito associado 
à utilização de dispositivos, para manutenção 
e montagem de uma máquina ou instalação de 
algo. Porém, se entendermos o papel dela na rea-
lização dos serviços, fica fácil entender a relação 
com as ferramentas da qualidade, pois viabilizam 
o serviço. No artigo indicado, a autora apresenta 
várias “furadeiras” que podem viabilizar o proje-
to de gestão da qualidade. MARTINS, Rosemary 
(2013). As sete ferramentas da qualidade. Disponí-
vel em: <http://www.blogdaqualidade.com.
br/as-sete-ferramentas-da-qualidade/>. 
Acesso em: 28 out. 2017.
http://www.blogdaqualidade.com.br/as-sete-ferramentas-da-qualidade/
http://www.blogdaqualidade.com.br/as-sete-ferramentas-da-qualidade/
Unidade 3 • Pessoas: O Combustível Para a Qualidade80/223
Glossário
Acabativa: termo não existente na gramática brasileira, aqui utilizado para ilustrar que ações 
que iniciaram (iniciativa) necessitam ser levadas a cabo, concluídas.
Mito: Relato sobre fatos e tempos heroicos que, normalmente, carregam certo teor de verdade. 
Forma representativa de fatos ou ícones históricos, idealizados pela literatura oral e escrita.
Fluxograma