GES_CAD_SUP_COMP_ACE_2021

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Gestão da cadeia 
de suprimentos
Bianca Simões de Campos Almeida
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
(Simone M. P. Vieira – CRB 8a/4771)
Almeida, Bianca Simões de Campos
 Gestão da cadeia de suprimentos / Bianca Simões de Campos 
Almeida. – São Paulo : Editora Senac São Paulo, 2021. (Série 
Universitária)
	 Bibliografia.
 e-ISBN 978-65-5536-933-5 (ePub/2021)
 e-ISBN 978-65-5536-934-2 (PDF/2021)
	 1.	 Logística	 :	 Distribuição	 de	 produtos 2.	 Logística	 empresarial 
3.	 Gerenciamento	 da	 cadeia	 de	 suprimentos 4.	 Supply	 Chain	
Management I.	Título. II.	Série.
21-1413t CDD – 658.78
 BISAC BUS116000
 BUS078000
Índice para catálogo sistemático
1. Logística : Distribuição de produtos 658.78
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GESTÃO DA CADEIA 
DE SUPRIMENTOS
Bianca Simões de Campos Almeida
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Diretor do Departamento Regional
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Superintendente Universitário e de Desenvolvimento
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Capítulo 1
Introdução ao gerenciamento da 
cadeia de suprimentos, 7
1	Definição	de	supply	chain	
management, 8
2 Questões fundamentais da gestão 
da	cadeia	de	suprimentos, 10
3 Objetivo da cadeia de 
suprimentos, 17
4 Planejamento da cadeia 
de	suprimentos, 18
Considerações	finais, 21
Referências, 22
Capítulo 2
Alinhamento estratégico da 
cadeia de suprimentos, 23
1	Conhecendo	o	cliente, 24
2	Conhecendo	a	cadeia	de	
suprimentos, 29
3	Realizando	o	alinhamento	
estratégico, 33
Considerações	finais, 36
Referências, 37
Capítulo 3
Operações de fabricação e 
distribuição em cadeias de 
suprimentos, 39
1	Gerenciamento	do	fluxo	
de produção na cadeia de 
suprimentos, 40
2 Estratégias de produção 
na	cadeia	de	suprimentos, 42
3 A fronteira push-pull, 47
Considerações	finais, 49
Referências, 49
Capítulo 4
Utilizando a tecnologia da 
informação e comunicação, 51
1	Relevância	e	uso	da	informação, 52
2	Tecnologias	aplicadas	à	gestão	da	
cadeia	de	suprimentos, 58
Considerações	finais, 60
Referências, 60
Capítulo 5
Estratégias de localização, 63
1 Evolução dos estudos de 
localização	industrial, 64
2 Fundamentos da localização 
espacial	de	empresas, 68
3 Decisões de localização espacial 
de	empresas, 70
4 Métodos para a determinação 
da	localização, 73
Considerações	finais, 78
Referências, 79
Capítulo 6
Estratégias logísticas, 81
1 Estratégias logísticas para 
suprimentos, 82
2 Estratégias logísticas para 
embalagens, 87
3 Estratégias logísticas para 
armazenagem, 89
4 Estratégias logísticas para 
distribuição	e	transporte, 92
5 Estratégias logísticas para 
planejamento, 94
6 Estratégias logísticas para suporte 
ao planejamento (tecnologia da 
informação), 96
Considerações	finais, 98
Referências, 98
Sumário
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.Capítulo 7
Custos logísticos e 
gerenciamento de riscos na 
cadeia de suprimentos, 101
1	Definição	de	custo	logístico, 102
2	Análise	de	trade-off, 103
3 Custos logísticos totais na logística 
integrada, 106
4	Gestão	financeira	no	projeto	da	
cadeia	de	suprimentos, 110
5 Riscos na cadeia de 
suprimentos, 113
6 Estratégias de mitigação e 
contingenciamento na cadeia 
de	suprimentos, 115
Considerações	finais, 116
Referências, 117
Capítulo 8
Custeio baseado em atividades e 
curva ABC, 119
1	O	que	é	activity-based	costing	
(ABC)?, 120
2 Como funcionam os direcionadores 
de	custos?, 122
3	Curva	ABC, 126
Considerações	finais, 129
Referências, 129
Sobre a autora, 131
7
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Capítulo 1
Introdução ao 
gerenciamento 
da cadeia de 
suprimentos
Neste	 capítulo	 iremos	apresentar	 a	definição	de	 supply	 chain	ma-
nagement, ou cadeia de suprimentos, e tratar de sua importância tanto 
para	a	empresa	como	para	o	cliente	final.	Vamos	abordar	suas	questões	
fundamentais, tratando de produção, estoque, localização e informação 
e também do gerenciamento estratégico. Ademais, compreenderemos 
o objetivo de uma cadeia de suprimentos e a extrema necessidade de 
planejamento das operações.
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1 Definição de supply chain management
Para	uma	melhor	definição	de	supply	chain	management	(SCM),	pre-
cisamos entender conceitualmente esse termo.
Em resumo, o gerenciamento da cadeia de suprimentos envolve os 
elos e processos necessários para a obtenção de recursos.
De	acordo	 com	Chopra	 e	Meindl	 (2002),	 a	 cadeia	 de	 suprimentos	
engloba todos os estágios envolvidos,de forma direta ou indireta, no 
atendimento	de	um	cliente.	Ela	 traz	dinamismo	e	opera	em	um	fluxo	
constante	de	 informações,	produtos	e	dinheiro	(fundos)	entre	os	dife-
rentes estágios. Cada estágio da cadeia de suprimentos executa dife-
rentes processos e interage com outros estágios da cadeia.
Em paralelo, Marien (1998 apud	NOVAES,	2007)	complementa	a	de-
finição	anterior	com	o	conceito	adotado	pelo	Fórum	SCM,	realizado	na	
Ohio	University:	“SCM	é	a	integração	dos	processos	industriais	e	comer-
ciais,	partindo	do	consumidor	final	e	indo	até	os	fornecedores	iniciais,	
gerando produtos, serviços e informações que agreguem valor para o 
cliente”.
NA PRÁTICA 
Para melhor compreensão desse conceito, podemos trazer um exemplo 
do nosso dia a dia.
Suponha que você precisa ir a uma reunião amanhã e descobre que sua 
calça preferida está danificada, de modo que você necessita urgente-
mente adquirir outra. A supply chain inicia a partir da sua necessidade 
por essa peça de roupa.
O próximo elemento da cadeia é a loja em que você irá comprar a roupa; 
antes, temos a saída do produto do estoque para a prateleira; ainda an-
tes, a saída do fabricante ou do centro de distribuição para esse estoque 
e o transporte utilizado para a entrega dos produtos ou da matéria-prima 
até esse fabricante ou distribuidor.
9Introdução ao gerenciamento da cadeia de suprimentos
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A loja que está vendendo a calça disponibiliza o produto na prateleira 
com seu devido preço, e você, ao adquiri-lo, transfere fundos para a loja. 
Em paralelo, a loja reverte esses fundos para o ponto de venda e para os 
fornecedores para reabastecimento do estoque.
 
Na	figura	1,	é	possível	observar	como	funciona	esse	processo	e	po-
deremos	discutir	melhor	todo	esse	processo.
Figura 1 – Fluxo da cadeia de suprimentos de uma calça
Cliente que quer
comprar a calça 
Disponibilização para
o cliente do varejo 
Estoque da loja
de varejo 
Centro de
distribuição 
Indústria 
Confecção de
 vestuários 
Indústria 
Embalagens
plásticas 
Indústria 
química
(exemplo: petróleo)
Atacadista
Indústria 
têxtil
Produtor de
algodão
Transferência de fundos do
cliente para a loja de varejo 
Fundos adquiridos
pela loja de varejo 
Fonte:	adaptado	de	Chopra	e	Meindl	(2002).
Podemos	identificar,	a	partir	da	figura	1,	que	o	real	motivo	de	exis-
tir	a	supply	chain	é	a	premissa	de	atender	da	melhor	forma	possível	
às	necessidades	do	cliente,	gerando	lucros.	Segundo	Chopra	e	Meindl	
(2002, p. 5):
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.O	 termo	 “cadeia	 de	 suprimento”	 representa	 produtos	 ou	 supri-
mentos que se deslocam ao longo da seguinte cadeia: fornece-
dores, fabricantes, distribuidores, lojistas e clientes. É importante 
visualizar	os	fluxos	de	informações,	monetário	e	de	produtos	em	
ambos os sentidos dessa cadeia. O termo também infere que 
apenas um responsável é envolvido em cada estágio. Na realida-
de, um fabricante pode receber material de diversos fornecedores 
e depois abastecer diversos distribuidores. Portanto, a maioria 
das cadeias de suprimento é, na verdade, composta por redes. 
Seria	mais	correto	utilizar	um	termo	como	“rede	de	suprimento”	
para descrever a estrutura da maioria das cadeias de suprimento. 
(CHOPRA; MEINDL, 2002, p. 5)
PARA SABER MAIS 
Para compreender melhor, de forma simples e resumida, o que é supply 
chain e como ela pode fazer toda a diferença em qualquer tipo de negócio, 
assista ao vídeo “O que é supply chain? (O que é cadeia de suprimen-
tos?)”, disponível no canal do Blog Abri Minha Empresa, no YouTube.
 
2 Questões fundamentais da gestão 
da cadeia de suprimentos
A gestão da cadeia de suprimentos possui um elo em todas as eta-
pas	do	processo.	 Esses	 elos	 também	podem	ser	 chamados	de	 fato-
res-chave	de	desempenho.	Neste	tópico	trataremos	de	forma	simples	
e direta de cada um deles. É importante compreender que o gerencia-
mento	da	cadeia	de	suprimentos	envolve	o	 controle	dos	fluxos	entre	
os estágios da cadeia para maximizar a lucratividade total (CHOPRA; 
MEINDL, 2002).
Outro	ponto	 importante	a	ser	abordado	serão	as	dificuldades	e	os	
entraves que os gestores enfrentam no projeto, no planejamento e na 
operação da cadeia de suprimentos.
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Idealmente, quando existe um projeto bem desenvolvido e com ges-
tão de todas as áreas envolvidas, a cadeia de suprimentos atenderá ao 
cliente	final	(que	é	o	seu	objetivo)	da	melhor	forma	possível,	no	tempo	
necessário,	com	o	melhor	custo	ao	consumidor	e	o	maior	lucro.
Figura 2 – Fatores-chave da cadeia de suprimentos
Produção Estoque Localização Transporte Informação
1 2 3 4 5
1 – Produção
Quando falamos de produção na cadeia de suprimentos, para con-
seguirmos obter os parâmetros de forma adequada, não podemos fo-
car apenas na capacidade de produção de uma fábrica e no tempo de 
execução em si, mas entender o desenvolvimento do projeto como algo 
maior,	unificado	e	com	fluxo	de	funcionamento	de	alto	desempenho.
PARA PENSAR 
Podemos refletir com um trecho de Ballou (1992, p. 23):
Nenhuma firma de produção ou serviços pode operar sem 
executar atividades logísticas em algum grau. Portanto, 
todos que desejam subir na carreira executiva precisam 
ter alguma compreensão dos problemas logísticos e saber 
como tratá-los.
Já parou para imaginar como definir uma estratégia de produção eficaz?
 
Perceba que entender a produção dessa forma torna a perspectiva 
sobre ela simplesmente mais abrangente. Notou que, para uma tomada 
de decisão sobre a produção, é necessário observar exatamente os de-
mais aspectos envolvidos?
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.Agora que entendemos a produção como algo muito maior do que 
o	chão	fabril,	vamos	compreendê-la	como	um	processo	sistêmico	de	
entradas (inputs, em inglês), que fazem parte de um processo de trans-
formação e que geram as saídas (outputs, em inglês), as quais podem 
ser produtos e/ou serviços e resíduos/lixo, conforme apresentado na 
figura	3.
Figura 3 – Visão sistêmica
Entradas
(mão de obra, matérias-
-primas, máquinas)
Processo de
transformação
Logística reversa
Saídas
(produtos, serviços
e resíduos)
Fonte: adaptado de Pires (2016).
Segundo Pires (2016), o processo logístico faz parte do sistema pro-
dutivo, no qual temos a entrada dos recursos a serem transformados 
dentro	do	ciclo	de	distribuição	dos	materiais	e,	por	fim,	o	escoamento	
das saídas, quando é preciso lidar com outros pontos externos, como 
o descarte de resíduos ou produtos com defeito, que voltarão ao início 
do	fluxo.
Nesse processo, temos a cadeia de suprimentos e distribuição, que 
envolve	a	aquisição	de	recursos,	o	processamento	e	a	chegada	ao	con-
sumidor, bem como uma série de atividades que ocorrem nointerior da 
empresa e que se conectam.
2 – Estoque
De	acordo	com	Chopra	e	Meindl	(2002),	o	estoque	nada	mais	é	do	
que os produtos acabados, em processamento ou a matéria-prima den-
tro de uma cadeia de suprimentos. Ele é um fator de extrema impor-
tância, pois um nível de estoque adequado poderá atender ao cliente 
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imediatamente, porém, quando muito alto, pode gerar custos extras, 
sendo,	assim,	menos	eficiente.
3 – Localização (instalações)
Chopra	e	Meindl	 (2002)	definem	a	 localização	como	o	espaço	em	
que	o	estoque	é	armazenado,	montado	ou	fabricado,	sendo	que	há	dois	
tipos de instalação: onde o produto está sendo produzido e onde está 
sendo	armazenado.	A	definição	dos	locais	de	instalação	influencia	dire-
tamente a cadeia de suprimentos.
A localização deve ser analisada para facilitar tanto a aquisição de 
insumos quanto a distribuição e movimentação de produtos acaba-
dos.	Essa	decisão	terá	ligação	direta	com	a	eficiência	e	a	responsivi-
dade	da	firma.
4	–	Transporte
O transporte é o conector da cadeia de suprimentos. Ele será respon-
sável pela movimentação do estoque de um ponto a outro. O transporte 
pode ser único ou multimodal (combinação de dois ou mais modais). 
Por exemplo: aéreo com rodoviário, ou marítimo com ferroviário, e as-
sim por diante. 
Na	figura	4,	temos	uma	representação	da	participação	do	transporte	
na cadeia de suprimentos.
Figura 4 – Transporte
MANUFATURA VAREJISTA
Transporte Transporte Transporte Transporte
CENTRO DE
DISTRIBUIÇÃO
Fonte: adaptado de Novaes (2007).
No Brasil, o modal de transporte mais utilizado é o rodoviário, a des-
peito da necessidade de uma manutenção mais adequada de sua infra-
estrutura, que infelizmente possui baixa qualidade, elevando os custos 
de frete.
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.Na	figura	5,	é	apresentado	um	esquema	que	representa	a	distribui-
ção do sistema logístico brasileiro.
Gráfico 1 – Distribuição do sistema logístico brasileiro
65%
15%
11%
5% 4%
0%
Rodoviário
Ferroviário
Cabotagem
Hidroviário
Dutoviário
Aeroviário
Fonte: adaptado de EPL (2016).
Mesmo	que	atualmente	o	Brasil	tenha	maior	investimento	aplicado	
no	modal	rodoviário	e	ainda	assim	ele	não	tenha	o	valor	mais	baixo	do	
mercado, devemos sempre analisar a necessidade da empresa e do 
cliente	para	a	definição	do	transporte.
De acordo com Ballou (1992), as características dos produtos a se-
rem transportados, bem como os prazos e as necessidades do consu-
midor, ditam quais são os modais mais apropriados para a movimenta-
ção de cada carga em questão.
NA PRÁTICA 
Vamos tratar de uma situação comum e entender variações para a me-
lhor decisão de transporte.
Uma empresa possui um pedido com prazo de entrega de 30 dias. 
Essa mesma empresa possui contrato com fornecedores na China e 
nos Estados Unidos. O valor de venda do fornecedor da China é de US$ 
75.000,00 e gerará uma redução de 25% no valor de compra do produto 
em comparação com o preço dos Estados Unidos: US$ 100.000,00.
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Nesse momento precisamos analisar os cenários de prazo de entrega 
e custo de transporte, lembrando que ambos os fornecedores possuem 
os produtos a pronta entrega.
Para estimativa de frete, nos baseamos em uma mercadoria com peso 
bruto de 800 kg e 3,3750 CBM.
Tabela 1 – Estimativa de custos e prazos de cada operação
EMBARQUE CHINA – VALORES EM USD
Etapas do processo Aéreo
Seair – marítimo + 
aéreo (multimodal)
Marítimo 
Transit time (tempo do 
transporte internacional)
12 dias 26 dias 35 dias
Frete internacional $ 10.000,00 $ 6.000,00 $ 500,00 
Custo de taxas de destino $ 200,00 $ 300,00 $ 600,00 
Valor de armazenagem $ 600,00 $ 600,00 $ 3.000,00 
Frete rodoviário brasileiro $ 400,00 $ 390,00 $ 400,00 
Total $ 11.200,00 $ 7.290,00 $ 4.500,00
EMBARQUE ESTADOS UNIDOS – VALORES EM USD
Etapas do processo Aéreo
Seair – marítimo + 
aéreo (multimodal)
Marítimo 
Transit time (tempo do 
transporte internacional)
3 dias Não se aplica 20 dias
Frete internacional $ 2.000,00 $ – $ 250,00 
Custo de taxas de destino $ 200,00 $ – $ 600,00 
Valor de armazenagem $ 600,00 $ – $ 3.000,00 
Frete rodoviário brasileiro $ 400,00 $ – $ 400,00 
Total $ 3.200,00 $ – $ 4.250,00 
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.Quando iniciamos o estudo de valor logístico e prazo para chegada no 
Brasil, com a disponibilização na fábrica, podemos identificar alguns 
pontos importantes.
A diferença do valor do produto do fornecedor chinês foi de US$ 
25.000,00, um número bem significativo. Porém, podemos observar, 
nos custos logísticos, que, primeiramente, não há tempo hábil para uti-
lizarmos o transporte marítimo, assim, ele já será descartado. Ainda 
observando o embarque da China, temos mais duas opções: embarque 
aéreo ou multimodal. No caso do embarque multimodal, o prazo ficará 
extremamente apertado, pois temos que considerar que, após a chega-
da da mercadoria, ainda haverá os processos de entrada no estoque do 
fornecedor e de emissão de documentos fiscais de venda, para somente 
depois haver a entrega ao cliente. Portanto, importando do fornecedor 
chinês, a melhor opção para atender ao prazo do cliente com folga e não 
correr o risco de ter possíveis atrasos é o embarque aéreo, embora o 
valor seja muito mais elevado do que o das outras duas opções.
Quando partimos para a análise do fornecedor dos Estados Unidos, no-
tamos que o valor dos custos e prazos são muito mais baixos e convi-
dativos, mas ainda assim a diferença de US$ 25.000,00 do fornecedor 
chinês resulta em maior vantagem.
Valor da mercadoria chinesa + despesas de transporte aéreo: US$ 
86.200,00
Valor da mercadoria norte-americana + despesas de transporte aéreo: 
US$ 103.200,00
 
5 – Informação
A informação é a parte mais importante da cadeia de suprimentos. 
É a partir dela que a gestão acontece e se desenvolve de maneira mais 
clara	e	precisa.	Uma	falha	na	comunicação	pode	gerar	grandes	prejuí-
zos	para	a	empresa.	Para	Chopra	e	Meindl	(2002),	a	informação	se	defi-
ne da seguinte forma:
Consiste em dados ou análises a respeito de estoque, transporte, 
instalações e clientes, que fazem parte da cadeia de suprimento. 
A	informação	é	potencialmente	o	maior	fator-chave	de	desempe-
nho	da	cadeiade	suprimento,	pois	afeta	diretamente	cada	um	dos	
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demais	fatores-chave.	A	informação	propicia	ao	gerenciamento	a	
oportunidade de tornar as cadeias de suprimento mais responsi-
vas	e	eficientes.	(CHOPRA;	MEINDL,	2002,	p.	50)
Quando uma empresa obtém informação de demanda, nível de esto-
que, tempo de produção, etc., ela poderá se programar em toda a cadeia 
de suprimentos, negociando com fornecedores de matéria-prima, trans-
portadores, armazéns terceirizados, entre outras bases necessárias, e 
assim terá maior assertividade nas tomadas de decisão, reduzindo cus-
tos e atendendo a todos os prazos.
Atualmente	existem	diversos	softwares	de	controle	e	disponibiliza-
ção	de	informação	que	auxiliam	toda	a	cadeia	de	suprimentos.	Nos	pró-
ximos	capítulos,	abordaremos	de	maneira	mais	detalhada	as	tecnolo-
gias dos sistemas de informação.
3 Objetivo da cadeia de suprimentos
O grande objetivo da cadeia de suprimentos é o lucro gerado no 
processo. Quando falamos sobre lucro, não é considerado apenas o 
custo	final	do	produto	ao	consumidor	final,	e	sim	a	subtração	entre	o	
valor total da operação dentro da cadeia de suprimentos e o valor total 
de venda.
Quanto	mais	bem	planejada	a	operação,	maior	 será	a	 eficiência	 e	
maior será o lucro para a empresa, levando ao sucesso e ao alcance 
dos objetivos.
De	acordo	com	Chopra	e	Meindl	(2002),	o	objetivo	de	toda	cadeia	de	
suprimentos é maximizar o valor global gerado, e seu sucesso deve ser 
mensurado em termos de lucratividade na cadeia inteira, e não em um 
estágio isolado.
Quando demos o exemplo do cliente que precisava de uma calça, 
você pôde notar que o cliente é o objetivo a ser alcançado e a única 
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.fonte de receita real. Ao analisarmos esse exemplo, notamos que esse 
cliente	é	o	único	com	fluxo	de	caixa	positivo;	os	demais	custos	são	pa-
gos com parte da receita gerada por esse mesmo cliente.
Chopra	e	Meindl	 (2002)	explicam	a	 importância	do	gerenciamento	
adequado	desses	fluxos:
Essa transferência de caixa aumenta os custos da cadeia de su-
primento.	Todos	os	fluxos	de	 informação,	produtos	e	 fundos	ge-
ram custos dentro da cadeia. Portanto, o gerenciamento adequado 
desses	fluxos	é	a	chave	para	o	sucesso	da	cadeia	de	suprimento.	
O gerenciamento da cadeia de suprimento envolve o controle dos 
fluxos	entre	os	estágios	da	cadeia	para	maximizar	a	lucratividade	
total. (CHOPRA; MEINDL, 2002, p. 6)
PARA SABER MAIS 
Para se aprofundar nos objetivos da cadeia de suprimentos, leia o artigo 
de Rhebeka Santos sobre o case da Dell Computers, intitulado “Cadeia 
de suprimentos voltada para o cliente: um estudo de caso da Dell Inc.”.
 
Toda	e	qualquer	estratégia	de	supply	chain	 relaciona-se	aos	cinco	
elos	mencionados	neste	capítulo,	não	apresentando	um	fim,	e	sim	um	
constante	fluxo	que	necessita	de	análise	e	planejamento.
4 Planejamento da cadeia de suprimentos
Para	que	possa	ser	executado	o	melhor	planejamento	da	cadeia	de	
suprimentos, inicialmente são elaborados e discutidos os principais 
pontos do projeto a ser desenvolvido; posteriormente, foca-se nos fato-
res-chaves	relacionados	ao	planejamento	estratégico.
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Chopra	e	Meindl	(2002)	definem	a	fase	de	planejamento	da	seguin-
te forma:
Como	 resultado	dessa	 fase	 de	 planejamento,	 as	 empresas	 defi-
nem um conjunto de políticas operacionais que lideram as ope-
rações de curto prazo. Para as decisões tomadas durante essa 
fase,	a	configuração	da	cadeia	de	suprimento,	determinada	na	fase	
estratégica,	 é	 fixa.	 Essa	 configuração	 estabelece	 restrições	 den-
tro das quais cada planejamento deve ser realizado. As empresas 
iniciam a fase de planejamento com uma previsão de demanda 
para	o	ano	seguinte	(ou	um	período	de	execução	semelhante)	em	
diferentes mercados. O planejamento inclui decisões sobre quais 
mercados deverão ser supridos e de que locais, sobre a construção 
dos estoques, a terceirização da fabricação, as políticas de reabas-
tecimento e estocagem a serem seguidas, as políticas que serão 
desempenhadas	em	relação	a	locais	de	reserva,	no	caso	de	incapa-
cidade de atender a um pedido, e a periodicidade e dimensão das 
campanhas	de	marketing.	(CHOPRA;	MEINDL,	2002,	p.	7)
É importante ressaltar que qualquer ponta solta dentro de um pla-
nejamento	estratégico	poderá	gerar	falha	no	processo	como	um	todo,	
assim, é necessário que sejam observados e levantados os pontos de 
incerteza da operação, como possíveis atrasos, variação cambial, au-
mento de valor de matéria-prima, oscilação ou mudança na demanda 
no decorrer do projeto. É fundamental que existam períodos de revisão 
para	a	tomada	de	decisões	estratégicas	e	alinhamento.
Para termos um panorama mais aprofundado do tema, de acordo 
com	Bowersox	et al. (2013), existem três fatores que orientam um pla-
nejamento	eficaz:	visibilidade	da	cadeia	de	suprimentos;	consideração	
simultânea de recursos; e utilização de recursos.
A visibilidade está relacionada aos recursos e materiais constantes 
na cadeia. Por exemplo, deve-se saber a quantidade de produtos em 
estoque para que possa ser feita a reposição de acordo com a necessi-
dade de produção ou demanda (atuando sobre as necessidades), além 
da localização de cada item no estoque. Para isso, é necessário obter 
um sistema de informação.
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.A consideração simultânea de recursos é o segundo fator, que consi-
dera	a	combinação	entre	“demanda,	capacidade,	requisitos	de	materiais	
e restrições da cadeia de suprimentos” (BOWERSOX et al., 2013, p. 126). 
Em outras palavras, essa consideração simultânea abrange nada mais 
do que os requisitos de qualidade exigidos pelo cliente: prazo de entre-
ga, qualidade e quantidade do produto e localização.
Quando se mencionam as restrições da cadeia de suprimentos, po-
de-se entendê-las como as restrições físicas de produção e instalações. 
Um	gerenciamento	eficaz	deve	levar	em	consideração	tanto	os	recursos	
quanto as restrições; sendo assim, é necessária uma análise de custos 
funcionais que poderão gerar a redução de custos totais.
O fator recursos é de extrema importância e deve ser coordenado 
e mensurado, pois poderá ser aumentado ou diminuído no decorrer do 
projeto.	Todos	os	 recursos	 devem	sempre	 ser	 utilizados	 de	maneira	
racional para maximizar a produção e ao mesmo tempo minimizar 
os custos.
Mais	 à	 frente	 falaremos	mais	 a	 fundo	 das	 estratégias	 logísticas 
para planejamento.
NA PRÁTICA 
Vamos entender melhor a importância do planejamento da cadeia de 
suprimentos, tendo como base o consumidor.
Suponha que você fez a compra de uma cadeira para seu home office. O 
anúncio prometiaentregar o produto em 24 horas. Você notou que o pro-
duto custava 10% a mais do que em outro fornecedor, porém o fator que 
fez com que você fizesse sua escolha foi exatamente o prazo de entrega.
Após realizar a compra, você se programou para receber o produto no 
dia seguinte, mas infelizmente o horário comercial se encerrou e nada 
foi entregue.
Você consegue imaginar o tamanho da sua decepção com a empresa 
da qual adquiriu o produto? Quão descontente você ficou? O que você 
faria nesse momento?
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Essa empresa cometeu uma grave falha em um dos elos da cadeia de 
suprimentos (o transporte), o que pode ter acontecido exatamente pela 
falta de planejamento entre oferta e demanda.
Quando a empresa anunciou o produto com prazo de entrega de 24 ho-
ras, porém com valor mais alto do que o do concorrente, ela imaginou 
que conseguiria ter mais lucro otimizando transporte, mas naquele mo-
mento a necessidade de materiais para home office era tão alta e tão ur-
gente que a demanda pelo prazo foi maior do que a demanda pelo valor.
Nesse case, podemos observar uma falha no planejamento da empresa, 
amparados por um dos fatores de orientação de planejamento: conside-
ração simultânea de recursos e restrições.
 
Considerações finais
Com base na leitura deste capítulo, conseguimos entender quão im-
portante é a gestão da cadeia de suprimentos para obter uma maior 
excelência	no	atendimento	ao	cliente	final.	Por	mais	simples	que	possa	
parecer,	ela	desempenha	um	papel	estratégico,	gerando	maior	competi-
tividade para as empresas.
Pudemos	também	identificar	seu	conceito	e	seus	objetivos	e	perce-
ber	que,	com	um	bom	planejamento,	podemos	evitar	falhas	no	proces-
so, minimizando perda de receita para a empresa e entregando maior 
valor ao cliente.
PARA PENSAR 
Quando você for a uma loja adquirir um produto, nacional ou importa-
do, imagine todo o processo de gestão envolvido para que ele esteja 
disponível para você naquele momento. Você ficaria frustrado se não 
conseguisse achá-lo em um momento de necessidade?
 
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Referências
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BOWERSOX, Donald J. et al. Gestão logística da cadeia de suprimentos. Porto 
Alegre: Bookman, 2013
CHOPRA, Sunil; MEINDL, Peter. Gestão da cadeia de suprimentos: estratégia, 
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EMPRESA	DE	PLANEJAMENTO	E	LOGÍSTICA	(EPL).	Plano Nacional de Logística 
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MARIEN,	 E.	 J.	 Reverse	 logistics	 as	 competitive	 strategy. Supply Chain 
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NOVAES,	Antonio	Galvão.	Logística e gerenciamento da cadeia de distribui-
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1	vídeo	(7	min).	Publicado	pelo	canal	Blog	Abri	Minha	Empresa.	Disponível	em:	
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PIRES, Silvio Roberto Ignacio. Gestão da cadeia de suprimentos: conceitos, 
estratégias, práticas e casos. São Paulo: Atlas, 2016.
SANTOS,	Rhebeka.	A	cadeia	de	suprimentos	voltada	para	o	cliente:	um	estudo	
de caso da Dell Inc. Administradores.com,	17	abr.	2019.	Disponível	em:	https://
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cliente-um-estudo-de-caso-da-dell-inc. Acesso em: 28 mar. 2021.
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Capítulo 2 
Alinhamento 
estratégico 
da cadeia de 
suprimentos 
Neste capítulo entenderemos a importância do alinhamento estraté-
gico, no que diz respeito tanto às estratégias competitivas quanto aos 
objetivos que devem ser definidos dentro da empresa. 
Chopra e Meindl (2016) esclarecem que esse alinhamento se refere 
à consistência entre as prioridades do cliente, que a estratégia compe-
titiva busca satisfazer, e as capacidades que a estratégia da cadeia de 
suprimentos visa construir, devendo ser considerados três tópicos: 1 – 
Alinhamento das estratégias competitiva e funcional, que darão suporte 
à empresa; 2 – As funções na empresa que deverão estruturar proces-
sos e recursos para execução das estratégias; 3 – O projeto da cadeia 
de suprimentos, para que possa dar suporte à estratégia da cadeia de 
suprimentos. 
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Em suma, é necessário que todos os pontos sejam interligados e 
conversem entre si. Estudaremos alguns casos, na prática, que de-
monstrarão a importância do alinhamento estratégico e os pontos de 
alerta que devem ser considerados. 
Abordaremos, mais detalhadamente, as três etapas para se obter 
um alinhamento estratégico: 1 – Conhecer o cliente; 2 – Conhecer a 
cadeia de suprimentos; 3 – Realizar o alinhamento estratégico propria-
mente dito. 
Para Chopra e Meindl (2016), essas três etapas são definidas da se-
guinte forma: 1 – Entender a incerteza do cliente e da cadeia de su-
primentos; 2 – Entender as capacidades da cadeia de suprimentos; 3 
– Conseguir o alinhamento estratégico. 
1 Conhecendo o cliente 
Como já abordado no capítulo anterior, o foco principal da cadeia de 
suprimentos é o cliente. Para que a empresa possa elaborar sua estraté-
gia, desde a criação do produto, a definição do preço e do local em que 
irá disponibilizar o produto, até o prazo de entrega, etc., é de extrema 
importância a análise de perfil, das necessidades e do poder aquisitivo 
do cliente. Assim, com o público definido, a estratégia poderá ser mais 
eficiente e assertiva. 
Quando a empresa inicia o estudo do perfil do cliente, ela precisa iden-
tificar todas as suas necessidades dentro do segmento em que atua. 
NA PRÁTICA 
Um exemplo que podemos utilizar é o de uma empresa que fornece 
soluções para segurança de rede. Para simplificar, vamos chamá-la de 
Security Company. Imagine que a Security Company está fazendo um 
estudo do seu cliente, e a partir disso começará o levantamento de di-
versos pontos para identificar as necessidades a serem atendidas. 
25 Alinhamento estratégico da cadeia de suprimentos
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A Security Company inicialmente identifica que possui capacidade de 
atender empresasde médio e grande porte. 
A empresa de médio porte necessita de um projeto de baixo custo, po-
rém com qualidade, bem definido e que atenda a suas expectativas. 
Nesse perfil, não há urgência e, consequentemente, há extensão de tem-
po para o desenvolvimento do projeto e a aquisição dos produtos, tanto 
nacionais quanto internacionais. 
A empresa de grande porte precisará de um projeto ágil, com aplicação 
imediata e produtos disponíveis a pronta entrega. 
Com essas informações, podemos inferir que o projeto da empresa mé-
dia possui abertura para redução de custos dos produtos, pois não há 
necessidade de aquisição imediata e é possível obtê-los por encomen-
da, o que gera maior poder de negociação com os fornecedores e redu-
ção no custo de transporte (como não há urgência, não será necessário 
um caminhão dedicado, por exemplo). 
Já no projeto da empresa de grande porte, o custo com transporte e 
aquisição dos produtos será mais alto, pois há urgência. 
Para cada perfil de cliente, o alinhamento estratégico terá foco em ne-
cessidades particulares. 
Agora imagine que, ao fechar um projeto com a empresa de grande porte, 
a Security Company queira reduzir o custo de transporte e resolva utili-
zar uma transportadora com baixa frota, incapaz de atendê-los em curto 
prazo. Imagine um cliente como a Samsung, por exemplo, uma empresa 
multinacional que necessita de uma segurança de rede extremamente 
tecnológica e eficaz, deixando toda a sua base em risco por não ter o 
projeto com os produtos necessários para implantação dentro do prazo 
definido previamente. É possível compreender quão insatisfeito ficará o 
cliente por não receber o projeto e os produtos no prazo esperado? 

De acordo com Chopra e Meindl (2016), as particularidades dos 
clientes em diferentes segmentos variam. Dentre os aspectos envolvi-
dos, estão: 
• Quantidade de produtos necessários em cada lote: um pedido 
urgente para consertar uma máquina na linha de produção prova-
velmente será pequeno; já um pedido para montar uma nova linha 
de produção será grande. 
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.• Tempo de resposta que os clientes podem tolerar: o tempo de 
um pedido emergencial será curto; já o tempo de um pedido regu-
lar será mais moroso. 
• Variedade dos produtos necessários: em uma urgência, o cliente 
poderá desejar que um único fornecedor disponha de todos os 
produtos que ele deseja; já para um pedido regular, ele poderá ad-
quirir os produtos separadamente. 
• Nível de serviço exigido: quando um cliente efetua um pedido 
emergencial, ele busca um alto nível de atendimento e disponibili-
dade de produtos, podendo recorrer a outro fornecedor caso não 
seja atendido. Um cliente regular1 não terá esse grau de exigência 
elevado. 
• Preço do produto: o cliente que efetua um pedido emergencial 
geralmente não é sensível ao preço do produto, porém o cliente 
regular poderá ser. 
• Taxa desejada de inovação do produto: os clientes que buscam 
produtos exclusivos podem ter um grau maior de exigência à ino-
vação do que um cliente que procura baixo custo. 
De acordo com Chopra e Meindl (2016), quando analisamos todas 
as categorias, podemos imaginar que cada uma delas possui sua de-
vida importância de modo isolado, porém, cada necessidade do cliente 
pode ser traduzida para a métrica da incerteza de demanda implícita, 
que nada mais é do que a incerteza de demanda das necessidades im-
postas sobre a cadeia de suprimentos para satisfazer as necessidades 
do cliente. 
Devemos ressaltar que a incerteza de demanda é diferente da incer-
teza de demanda implícita. A incerteza de demanda se refere à incerteza 
de demanda para um produto, já a incerteza de demanda implícita está 
1 Trata-se de um cliente que compra de forma programada. Não se refere diretamente ao pedido em si. 
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ligada à incerteza de demanda imposta sobre a cadeia de suprimentos 
para satisfazer as necessidades do cliente. 
Chopra e Meindl (2016) explicam esse evento da seguinte forma: 
Uma empresa que fornece apenas pedidos emergenciais de um pro-
duto enfrentará uma incerteza de demanda implícita mais alta que 
aquela que fornece o mesmo produto com tempo de execução longo, 
pois a segunda tem oportunidade para atender os pedidos uniforme-
mente durante o tempo de execução. (CHOPRA; MEINDL, 2016, p. 23) 
A incerteza de demanda e as incertezas das necessidades do cliente 
a que a cadeia de suprimentos busca atender afetam diretamente a in-
certeza de demanda implícita. 
NA PRÁTICA 
Compreenderemos na prática como a necessidade do cliente impacta 
diretamente a incerteza de demanda implícita. 
Um novo televisor de última geração foi lançado no mercado. Ele pos-
sui uma tecnologia exclusiva e novas funcionalidades que não estavam 
disponíveis nos modelos atuais. Por se tratar de um produto exclusivo, a 
indústria faz uma previsão de demanda para atender seus clientes, que 
não está ligada diretamente à incerteza de demanda implícita. 
Após seu lançamento, a empresa percebe que o televisor foi um suces-
so e os clientes começam a ter exigências específicas, como: maior 
agilidade na entrega, possibilidade de adquirir os produtos em outros 
pontos de venda ou até mesmo variação do produto ofertado. 
Todas essas condições causam aumento da incerteza de demanda 
implícita, pois, além das novas exigências dos clientes, a empresa 
teve baixa em seu estoque, precisando realinhar suas estratégias para 
atender às expectativas dos clientes, o que impacta diretamente a ca-
deia de suprimentos. 

O quadro 1 nos ajuda a entender como as necessidades dos clien-
tes podem influenciar a incerteza de demanda implícita. 
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Quadro 1 – Impacto das necessidades dos clientes sobre a incerteza de demanda implícita 
NECESSIDADE DO CLIENTE CAUSA INCERTEZA NA DEMANDA IMPLÍCITA PARA... 
Aumento da variação da quantidade exigida 
... aumentar, pois uma maior variação na quantidade 
exigida implica maior variação na demanda 
Redução do tempo de espera 
... aumentar, pois exige menos tempo para reagir 
aos pedidos 
Aumento da variação de produtos exigidos 
... aumentar, pois a demanda por produtos torna-se 
menos previsível 
Aumento do número de canais pelos quais os 
produtos podem ser adquiridos 
... aumentar, pois a demanda total do cliente por 
canal torna-se menos previsível 
Aumento da taxa de inovação 
... aumentar, pois novos produtos costumam ter 
demanda mais incerta 
Aumento do nível de serviço exigido 
... aumentar, pois a empresa precisa lidar com picos 
incomuns de demanda 
Fonte: adaptado de Lee (2002) (apud Chopra e Meindl, 2016). 
Além do impacto causado pelas necessidades do cliente, a incerteza 
de demanda implícita pode estar ligada a outras características de ofer-
ta e demanda do produto. Um produto usual, como os de alimentação 
básica, não sofrerá alterações significativas em relação à oferta e de-manda, pois terá uma previsão mais assertiva, assim, apresentará uma 
baixa incerteza de demanda implícita; já um produto novo no mercado, 
cuja demanda será variável, podendo ter excesso ou baixa de estoque, 
nesse caso terá alta incerteza de demanda implícita. 
É importante identificar também a maturidade do produto ofertado: 
quanto mais novo o produto, maior o impacto na cadeia de suprimen-
tos, pois ele estará em constante transformação e poderá sofrer atra-
sos na entrega; já um produto com maior maturidade terá uma grande 
possibilidade de seguir seu cronograma, gerando menor impacto, com 
baixa incerteza de oferta. 
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No quadro 2, podemos compreender como as fontes de oferta im-
pactam a incerteza de oferta: 
Quadro 2 – Impacto da capacidade da fonte de oferta sobre a incerteza de oferta 
CAPACIDADE DA FONTE DE OFERTA FAZ COM QUE A INCERTEZA NA OFERTA... 
Interrupções frequentes ... aumente 
Resultados imprevisíveis e baixos ... aumente 
Má qualidade ... aumente 
Capacidade de oferta limitada ... aumente 
Capacidade de oferta inflexível ... aumente 
Processo de produção em evolução ... aumente 
Fonte: adaptado de Lee (2002) (apud Chopra e Meindl, 2016). 
PARA PENSAR 
Convidamos você a refletir sobre o impacto da capacidade de oferta 
sobre a incerteza de oferta. Identifique um produto novo no mercado 
que você gostaria muito de adquirir. A partir desse pensamento, imagine 
que, ao adquirir o produto, você detecte falhas no funcionamento, ou 
mesmo não encontre o produto disponível para ser adquirido em nenhu-
ma loja física ou digital. 
Como você se sentiria como consumidor? 

2 Conhecendo a cadeia de suprimentos 
Para que possamos conhecer a cadeia de suprimentos, iremos iden-
tificar sua capacidade, bem como entender como ela pode atender me-
lhor à demanda em um ambiente tão incerto. 
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De acordo com Chopra e Meindl (2016), existem características em 
uma cadeia de suprimentos que influenciam sua responsividade e efi-
ciência. A seguir listaremos algumas competências que interferem na 
responsividade da cadeia de suprimentos: 
• responder à ampla gama de quantidades solicitadas; 
• atender com tempo de execução curto; 
• lidar com grande variedade de produtos; 
• criar produtos altamente inovadores; 
• atender a um alto nível de serviço; 
• manipular a incerteza de oferta. 
Quanto mais dessas características a cadeia de suprimentos apre-
senta, mais responsiva ela é. Porém, devemos considerar que quanto 
maior a responsividade, maior o custo agregado. Quando nós levan-
tamos o ponto de que quanto maior a responsividade, maior o custo, 
chegamos à eficiência da cadeia de suprimentos, que é influenciada di-
retamente pela alta responsividade. Quanto maior o custo da operação, 
menor será a eficiência. 
A fronteira eficiente de custo-responsividade demonstra as métricas 
e os limites estabelecidos entre responsividade e eficiência. Dificilmente 
uma empresa consegue alcançar o perfeito equilíbrio. Chopra e Meindl 
(2016) explicam esse ponto: 
A fronteira eficiente de custo-responsividade é a curva, que mos-
tra o menor custo possível para determinado nível de responsivi-
dade. Ele é definido com base na tecnologia existente; nem toda 
empresa é capaz de operar na fronteira eficiente, que representa 
o desempenho de custo-responsividade das melhores cadeias 
de suprimentos. Uma empresa que não está na fronteira eficiente 
pode melhorar sua responsividade e seu desempenho de custo ao 
atingi-la. De outro lado, uma empresa na fronteira eficiente só pode 
melhorar sua responsividade aumentando o custo e tornando-se 
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menos eficiente. Então ela precisa fazer uma escolha entre eficiên-
cia e responsividade. Naturalmente, as empresas na fronteira efi-
ciente também estão melhorando continuamente seus processos 
e mudando a tecnologia para deslocar a própria fronteira eficiente. 
(CHOPRA; MEINDL, 2016, p. 26 e 27) 
Figura 1 – Fronteira eficiente de custo-responsividade 
Responsividade 
Alta 
Baixa 
BaixoAlto 
Custo 
Fonte: adaptado de Chopra e Meindl (2016). 
Figura 2 – O espectro da responsividade 
 
 
 
 
 
 
 
 
Altamente 
eficiente 
Usinas de aço 
integradas 
Semanas ou 
meses de 
cronograma 
de produção 
antecipado, com 
pouca variedade 
ou flexibilidade 
Moderadamente 
eficiente 
Trajes Hanes 
Um fabricante 
tradicional que 
produz para 
estocar, com 
tempo de espera 
de fabricação de 
várias semanas 
Moderadamente 
responsiva 
A maior parte 
da produção 
automotiva 
Entrega grande 
variedade de 
produtos em 
algumas semanas 
Altamente 
responsiva 
Seven-Eleven 
Japan 
Muda o mix de 
mercadorias 
por local e por 
hora do dia 
Fonte: adaptado de Chopra e Meindl (2016). 
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NA PRÁTICA 
Para compreendermos melhor essa fronteira entre a responsividade e 
a eficiência, bem como a dificuldade que as empresas encontram para 
conseguir o equilíbrio, trataremos de uma situação que atualmente 
acontece muito. 
Quando fazemos pesquisas de produtos na internet, como móveis, po-
demos encontrar grandes ofertas em diversos sites – neles existe a 
possibilidade de pequenas indústrias se cadastrarem para efetuar ven-
das como associadas. 
Essas pequenas empresas, geralmente, possuem produção própria e 
em baixa escala. A estratégia dessas indústrias, pequenas e pouco co-
nhecidas no mercado, é conseguir ofertar um produto razoável com bai-
xíssimo custo, obtendo, assim, grande eficiência, já que são reduzidos 
todos os custos da sua cadeia de suprimentos. 
Os custos começam a ser reduzidos na linha de produção, já que se 
inicia a produção do bem apenas quando existe uma compra efetuada. 
Essa produção, por sua vez, em alguns casos, poderá ser feita por meio 
de terceirização, evitando maiores custos com mão de obra, pois, caso 
não haja uma quantidade significativa de pedidos, não haverá custos 
adicionais nesse quesito. 
A indústria também poderá reduzir custos no transporte rodoviário para 
entrega desse material, custos de aluguel (já que não terá necessidade 
de um ambiente maior para comportar o estoque) e assim por diante. 
Essas indústrias podem demorar até 60 dias para efetuar a entrega de 
um produto vendido, e fica a cargo do cliente decidir se o prazo solicita-
do atenderá às suas expectativas. 
Analisando esse modelo de negócio, podemos perceber que essa indús-
tria possui alta eficiência, porém praticamente nenhuma responsividade. 
Para esse modelo de indústria, traçar uma estratégia para aumentar a 
responsividade e conseguir mantera eficiência é quase impossível, pois 
qualquer custo adicional na cadeia de suprimentos reduzirá sua eficiência. 
Quando nos voltamos para uma empresa altamente responsiva, será 
muito mais fácil encontrar o equilíbrio. Imagine um outro modelo de ne-
gócio, a Loja B, por exemplo, que também vende móveis, possui uma 
loja virtual e tem ótimos preços. Supondo que eles queiram ser ainda 
mais eficientes, vamos analisar o que poderiam fazer. 
A Loja B atende todo o Brasil, com média de entrega dos produtos (de-
pendendo da região do cliente) de 2 a 6 dias úteis (em torno de 90% 
mais rápido do que a pequena indústria), opção de frete grátis para al-
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guns produtos e várias lojas físicas. Nesse cenário, ela pode, dentro da 
sua própria linha de produção, buscar recursos para redução de custos: 
disponibilizar a opção de retirada do produto que foi vendido on-line em 
loja física; em virtude do alto fluxo de entregas, terceirizar suas entre-
gas com transportadora especializada, negociando o frete; entre outras 
possibilidades. Por mais que algumas opções de aumento de eficiência 
possam reduzir a responsividade, a empresa terá uma redução mínima 
comparada à perda de eficiência que sofrerá a pequena indústria. 

3 Realizando o alinhamento estratégico 
Chopra e Meindl (2016) assim explicam essa terceira e última etapa 
do alinhamento estratégico: 
Depois de mapear o nível de incerteza implícita e entender a po-
sição da cadeia de suprimentos no espectro de responsividade, a 
terceira e última etapa é garantir que o grau de responsividade da 
cadeia seja coerente com a incerteza implícita. O objetivo é visar 
tanto a alta responsividade para uma cadeia de suprimentos que 
enfrenta alta incerteza implícita quanto a eficiência para uma ca-
deia de suprimentos que enfrenta baixa incerteza implícita. (CHO-
PRA; MEINDL, 2016, p. 27) 
NA PRÁTICA 
Vamos voltar ao exemplo utilizado anteriormente com a pequena indús-
tria e a Loja B. 
A Loja B é uma grande empresa, que visa a um atendimento rápido e efi-
caz, com grande variedade de produtos, alto nível de estoque, além de en-
trega muito mais rápida. Assim, a demanda de clientes pode ser caracte-
rizada como alta incerteza implícita. Se a Loja B reduzisse a variedade de 
produtos e aumentasse drasticamente o tempo de entrega para se tornar 
mais eficiente, ela poderia perder um grande número de clientes. Nesse 
caso, a necessidade de ser responsiva é muito mais importante. 
Por outro lado, se a pequena indústria de móveis que possui baixa in-
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certeza implícita aumentar sua responsividade, disponibilizando mais 
mão de obra, aumentando seu estoque e oferecendo uma entrega muito 
mais ágil, também perderá clientes, pois o valor do seu produto ficará 
muito mais alto. 
Podemos concluir que quanto maior a incerteza implícita, maior a ne-
cessidade de ter responsividade na cadeia de suprimentos. 

Na figura 3, compreenderemos como esse relacionamento é repre-
sentado pela zona de alinhamento estratégico. Chopra e Meindl (2016) 
complementam que, para um alto nível de desempenho, as empresas 
devem mover sua estratégia competitiva (e a incerteza implícita resul-
tante) e a estratégia da cadeia de suprimentos (e a responsividade re-
sultante) em direção à zona de alinhamento estratégico. 
Figura 3 – Encontrando a zona de alinhamento estratégico 
Cadeia de 
suprimentos 
responsiva 
Espectro de 
responsividade 
Cadeia de 
suprimentos 
eficiente 
Demanda Demanda 
certa incerta 
Zo
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es
tra
tég
ico
 
Espectro 
da incerteza 
implícita 
Fonte: adaptado de Chopra e Meindl (2016, p. 28). 
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De acordo com Chopra e Meindl (2016), o próximo passo para con-
seguir o alinhamento estratégico é designar diferentes papéis a cada 
estágio da cadeia de suprimentos, lembrando que cada estágio poderá 
ter um nível diferente. 
Uma empresa que comercializa grande variedade de produtos, po-
rém padronizados, com estoque em nível suficiente para atender seus 
clientes, contando com fornecedores que atendem à demanda de ma-
neira eficaz, poderá não só ter redução da incerteza implícita, como 
também da incerteza enfrentada na cadeia de suprimentos, obtendo 
alta responsividade, pois conseguirá negociar com todos os fornece-
dores da cadeia de suprimentos. Seus fornecedores, mesmo quando 
pequenos, terão pedidos programados, poderão atender com prazo es-
tabelecido, com custo reduzido e eficiência, o que levará ao alcance, 
portanto, do equilíbrio necessário. 
Já uma empresa que revende produtos com baixo nível de estoque 
consegue ser mais eficaz, porém não consegue uma cadeia de supri-
mentos responsiva, pois toda a incerteza implícita estará sobre os om-
bros dos fabricantes e fornecedores, e eles deverão ser flexíveis e mui-
tas vezes atender a pedidos de urgência, de modo que se tornarão mais 
responsivos para atender aos pedidos. 
Portanto, podemos identificar que eficiência e responsividade podem 
atingir todos os estágios da cadeia de suprimentos, sendo necessários 
planejamento e alinhamento para que cada nível supra a demanda con-
forme o previsto. 
IMPORTANTE 
O passo final para obter alinhamento estratégico é combinar a responsi-
vidade da cadeia de suprimentos e a incerteza implícita de demanda e 
oferta. O projeto da cadeia de suprimentos e de todas as estratégias fun-
cionais dentro da empresa também precisa dar suporte ao nível de res-
ponsividade da cadeia de suprimentos (CHOPRA; MEINDL, 2016, p. 29). 

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Quadro 3 – Comparação de cadeias de suprimentos eficientes e responsivas 
CADEIAS DE SUPRIMENTOS 
EFICIENTES 
CADEIAS DE SUPRIMENTOS 
RESPONSIVAS 
Objetivo principal Suprir demanda ao menor custo 
Responder rapidamente à 
demanda 
Estratégia de projeto do produto 
Maximizar o desempenho ao 
mínimo de custo do produto 
Criar modularidade para permitir 
postergação de diferenciação do 
produto 
Estratégia de preço 
Reduzir margens, porque o preço 
é um fator principal para o cliente 
Trabalhar com margens maiores, 
porque o preço não é um fator 
principal para o cliente 
Estratégia de manufatura 
Reduzir custos por meio de alta 
utilização 
Manter flexibilidade de 
capacidade como segurança 
contra incerteza da demanda/ 
oferta 
Estratégia de estoque 
Minimizar estoque para reduzir 
custo 
Manter estoque de segurança 
para lidar com a incerteza da 
demanda/oferta 
Estratégia de tempo esperado 
(pelo cliente) 
Reduzir, mas não em detrimento 
de custos 
Reduzir agressivamente, 
mesmo que os custossejam 
significativos 
Estratégia de fornecedor 
Selecionar com base em custo e 
qualidade 
Selecionar com base em 
velocidade, flexibilidade, 
confiabilidade e qualidade 
Fonte: adaptado de Chopra e Meindl (2016) e Fisher (1997). 
Considerações finais 
Neste capítulo pudemos compreender a importância do alinhamen-
to estratégico e como ele está ligado à responsividade e à eficiência da 
empresa, bem como identificar a incerteza de demanda implícita e seu 
impacto na cadeia de suprimentos. 
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Analisamos também exemplos na prática de como o equilíbrio entre 
eficiência e responsividade é importante. 
PARA PENSAR 
Pense em um produto que você adquire com frequência. Tente iden-
tificar todos os níveis na cadeia de suprimentos para que ele chegue 
até você. Agora pense em cada etapa, identifique os pontos em que a 
empresa que fornece o produto poderia melhorar dentro da cadeia de 
suprimentos e os pontos a que ela atende com perfeição. 
Ao fim do processo, verifique se eles possuem baixa ou alta incerteza 
implícita e se são responsivos ou eficientes. 

Referências 
CHOPRA, Sunil; MEINDL, Peter. Gestão da cadeia de suprimentos: estratégia, 
planejamento e operações. 6. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2016. 
FISHER, M. L. Qual é a cadeia de suprimentos certa para o seu produto? Harvard 
Business Review, mar./abr. 1997. 
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Capítulo 3 
Operações de 
fabricação e 
distribuição 
em cadeias de 
suprimentos 
Neste capítulo serão apresentados os principais elementos que 
compõem as operações de fabricação e distribuição ao longo da cadeia 
de suprimentos. 
Para isso, precisamos inicialmente compreender o ciclo dessa ca-
deia. Entender os elementos que o compõem possibilitará um melhor 
gerenciamento do fluxo de produção em cadeia de suprimentos, e dis-
cutiremos a importância de sua integração e as possíveis consequên-
cias quando essa integração não ocorre. 
De acordo com Chopra e Meindl (2016), na visão cíclica da cadeia de 
suprimentos, os processos são divididos em uma série de ciclos, cada 
um realizado na interface entre dois estágios sucessivos. 
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1 Gerenciamento do fluxo de produção
na cadeia de suprimentos 
Ballou (1992) explica como o fluxo de produtos ou produção influen-
cia a logística de uma organização, sendo que existem atividades que 
muitas vezes não estão sob o controle de determinados setores: 
No ato de garantir o fluxo de produtos numa organização, os pro-
fissionais de logística podem ter necessidade de coordenar seus 
esforços com atividades que não estão totalmente sob seu contro-
le. A aquisição, suprimento, obtenção, ou qualquer que seja o título 
dado, é basicamente uma função de compras. A programação da 
produção é tradicionalmente uma responsabilidade da manufatura 
ou operação. Apesar disso, a administração destas áreas pode ter 
impacto significativo nos objetivos logísticos e está mais e mais 
tornando-se parte das responsabilidades do pessoal de logística. 
Por isso, estes devem preocupar-se com aqueles aspectos da aqui-
sição e da programação da produção que podem afetar o fluxo de 
materiais. (BALLOU, 1992, p. 236) 
Tendo em vista todas as influências que uma organização pode so-
frer na fabricação de um produto, entraremos no âmbito do gerencia-
mento do fluxo de produção. De acordo com Ballou (1992), as principais 
questões abordadas para execução da produção dentro de uma indús-
tria são: quando, onde e quanto produzir. 
NA PRÁTICA 
Para entendermos os pontos críticos do fluxo de produção e a importân-
cia da sua gestão, utilizaremos como exemplo uma indústria de equipa-
mentos de teste de placas de circuito impresso. 
Essa indústria desenvolve, sob encomenda, equipamentos que pos-
suem a funcionalidade de testar placas de circuito impresso, sendo que 
todos são feitos sob medida para cada cliente, pois cada pedido pos-
sui uma especificação de montagem exclusiva, de acordo com o lote 
de placas que serão testadas. Neste exemplo, a maior preocupação da 
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indústria é a aquisição de insumos para produção do equipamento no 
menor tempo possível e com melhor custo. 
Geralmente, nesse modelo de indústria, os insumos básicos para pro-
dução já estão em estoque, como: a base do equipamento, o esqueleto 
para montagem das peças, as agulhas e os receptáculos para leitura da 
placa, etc., porém a aquisição de alguns insumos específicos é neces-
sária, pois trata-se de um produto exclusivo e montado especificamente 
para cada cliente. 
Nesse cenário, podemos identificar os fatores críticos da dinâmica do 
fluxo de materiais. De acordo com Ballou (2002), há quatro fatores: en-
tradas, lista de materiais, tempo de carência (lead time) e custos. 
A indústria possui estimativa de demanda tanto da entrada quanto da 
saída de insumos básicos em um período e sempre verifica o que tem 
em estoque para que consiga identificar as necessidades de aquisição. 
Isso gera menor impacto quando o pedido do cliente entra. Os engenhei-
ros fazem a lista de materiais em períodos predefinidos, para que pos-
sam seguir com a aquisição de insumos para estoque, e o responsável 
pela aquisição é o setor de compras. 
Além do controle de estoque e da programação para aquisição de insu-
mos, é alocado, para cada pedido, o tempo na linha de produção (tempo 
de carência), reduzindo, assim, possíveis custos extras. Quando ocor-
rem problemas na produção ou a ausência de itens necessários para 
o processo produtivo, eles terão custos maiores do que o previsto ou 
serão compensados por outra área. Como a empresa possui boa parte 
dos itens em estoque, a tendência é que não haja atraso na entrega do 
produto, pois os itens que faltam na produção (que são específicos do 
pedido do cliente) podem ser adquiridos enquanto o processo produtivo 
está em andamento. 

PARA PENSAR 
Já imaginou uma indústria sem nenhum gerenciamento de fluxo de pro-
dução e quanto isso pode custar? 

2 Estratégias de produção na cadeia de 
suprimentos 
Para que possamos falar sobre as estratégias de produção na ca-
deia de suprimentos, precisamos inicialmente demonstrar em que es-
tágio nos encontramos e que aspectos infl uenciam o ciclo da cadeia de 
suprimentos. 
Na fi gura 1, apresentamos como os processos são divididos e como 
cada um está integrado aos quatro ciclos da cadeia. 
Figura 1 – Ciclo de processos na cadeia de suprimentos 
Cliente Revendedor Distribuidor Fabricante Fornecedor 
Ciclo Ciclo Ciclo Ciclo 
de pedido de de de 
do cliente reposição produção aquisição 
Fonte: adaptado de Chopra e Meindl (2016). 
Como já colocamos, de acordo com Chopra e Meindl (2016), cada 
ciclo ocorre na interface entre dois estágios sucessivos da cadeia de 
suprimentos,sendo que nem toda interface terá os quatro ciclos com-
pletamente separados. 
No caso de uma loja revendedora de produtos de terceiros, por 
exemplo, haverá os quatro ciclos; já uma indústria que produz e vende 
diretamente ao cliente fi nal não terá o revendedor nem o distribuidor. A 
disposição da visão cíclica na cadeia de suprimentos é extremamente 
importante, tanto para decisões operacionais quanto para ajustes de 
sistema de informação. 
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Chopra e Meindl (2002) explicam a interface entre os ciclos. O ciclo 
de pedido do cliente envolve as interfaces entre cliente e revendedor e 
seus processos relacionados. Inicia-se a partir da necessidade de um 
cliente por um produto e do recebimento desse pedido pela empresa. 
Já o ciclo de reposição ocorre na interface entre o revendedor e o distri-
buidor, envolvendo a reposição de estoque do revendedor. A diferença 
entre o ciclo do pedido do cliente e o do reabastecimento é que este 
é motivado pelo revendedor, e não diretamente pelo cliente final. O ci-
clo de aquisição ocorre na interface entre o distribuidor e o fabricante, 
envolvendo a reposição de estoque do distribuidor. Nesse caso, ele é 
acionado pelos pedidos dos clientes. 
Por último, daremos foco ao ciclo de produção e seu fluxo. O ciclo 
de produção envolve dois estágios da cadeia de suprimentos, que se 
referem ao distribuidor e ao fornecedor, englobando todo o processo 
de reabastecimento no distribuidor. Esse ciclo pode ser acionado tanto 
pelo pedido do cliente quanto pela projeção de pedidos em determinado 
período. 
De acordo com Chopra e Meindl (2002), os processos envolvidos 
nesse ciclo englobam quatro estágios: 
• chegada do pedido do distribuidor, varejista ou cliente; 
• programação para a produção; 
• fabricação e transporte; 
• recebimento pelo distribuidor, pelo varejista ou pelo cliente. 
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.Figura 2 – Ciclo de produção 
Chegada do 
pedido do 
distribuidor 
Programação 
para produção 
Fabricação 
e transporteRecebimento 
Fonte: adaptado de Chopra e Meindl (2002). 
Quando o pedido chega ao fabricante, inicia-se a produção do item 
ou a separação do produto para entrega. Cada indústria possui um ou 
mais modos de atender a esse pedido. Existe a indústria que moverá 
sua linha de produção após a chegada do pedido e aquela que terá esto-
que para atendimento da demanda de acordo com previsões, de modo 
que a venda será compatível com itens de seu estoque. 
Para que os pedidos possam ser atendidos dentro do prazo estipu-
lado e ao menor custo possível, é necessário que a empresa programe 
sua produção. Essa programação poderá ser de acordo com a deman-
da de pedidos ou com a demanda prevista para aquele período, tendo 
ligação direta com o modelo adotado pela indústria. 
Após essa etapa de programação, iremos para a fabricação e o 
transporte, que nada mais é do que produzir com o menor custo possí-
vel e entregar dentro do prazo prometido para o cliente, o qual, por sua 
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vez, receberá o produto do distribuidor, completando essa etapa, que se 
reiniciará com um novo pedido. 
A estratégia de produção deve ser elaborada de acordo com o perfil 
da indústria e principalmente com o perfil do cliente. Para isso, deverá ser 
desenvolvida uma base estrutural contendo as principais informações de 
ambos para análise e decisão. Assim, a demanda poderá ser definida. 
NA PRÁTICA 
Para entendermos melhor como é aplicada a estratégia de produção em 
uma empresa, abordaremos um modelo fictício de microempresa. 
Nosso case é o de uma pequena lanchonete que produz os próprios sal-
gados para vender diretamente ao cliente. Inicialmente, podemos supor 
que é muito mais simples ter uma estratégia de produção para atender à 
cadeia de suprimentos, simplesmente por ser um pequeno negócio que 
comercializa um produto, teoricamente, comum. 
A lanchonete tem como foco produzir salgados gourmet, apostando 
em ingredientes de alta qualidade e diversificados. Visa oferecer sabor 
como diferencial no mercado, tendo como objetivo atingir clientes de 
alto padrão de uma região nobre da cidade. 
Sua linha de produção trabalha seis horas por dia, porém presta atendi-
mento ao público durante o horário comercial. Buscando maior controle 
de seu estoque (que é perecível), a empresa possui um sistema de con-
trole de entrada e saída de insumos, e também é elaborada, diariamente, 
uma lista dos insumos necessários. A empresa consegue atender em 
torno de trezentos clientes por dia, considerando que cada cliente con-
sume dois produtos. 
Após reunião entre os sócios, foi levantada a possibilidade de também 
atenderem-se clientes de poder aquisitivo mais baixo, na mesma região 
em que a lanchonete está instalada. 
Para entender como analisar essa nova estrutura, como deverá ser a 
estratégia de produção para maximização dos lucros e as complica-
ções que poderão aparecer no processo, precisamos analisar o perfil 
dos clientes: 
• Cliente 1 – Esse cliente já é consumidor dos produtos da lancho-
nete, possui alto grau de exigência em relação à qualidade do 
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produto, ao ambiente e ao atendimento, mas não se preocupa tanto 
com o preço. 
• Cliente 2 – Esse cliente ainda não conhece os produtos da lancho-
nete e busca um produto bom, porém com preço baixo. Não visa 
tanto ao luxo do ambiente, mas deseja um preço convidativo. 
Para que a lanchonete consiga atender ao perfil do cliente 2, será neces-
sária uma adequação de todo o escopo da empresa, incluindo a criação 
de produtos para atender a esse público. Nesse caso, haverá alta incer-
teza implícita, redução da eficiência e possível aumento da demanda, 
gerando impacto no fluxo de produção. Pelo fato de a lanchonete estar 
em um local privilegiado, há grandes possibilidades de não atingir esse 
novo público. 
Por mais que o risco para atender ao novo perfil pareça inviável, os só-
cios resolveram elaborar uma nova estratégia de produção, objetivando 
atender públicos diversos, maximizando os lucros sem reduzir drastica-
mente a eficiência. 
A empresa optou por desenvolver um novo produto – de qualidade, mas