Gestão_Resultados_PROCESSOS

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Práticas de Gestão e Resultados
PROCESSOS
Prof. Marcos Baroni
marcos.baroni@gmail.com
Celulares: (62) 9108.7973 | (62) 8583.6280 | (62) 8276.9398
		
1
DEFINA PROCESSOS ?
Importância da Análise Processos
1. É uma série sistemática de ações dirigidas à realização de uma meta.
2. Qualquer atividade ou conjunto de atividades que usam recursos para transformar entradas em saídas, realizando uma transformação.
3. É um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em produtos (saídas) – NBR ISO 9000:2008.
Definições
 É a organização de:
pessoas,
instalações de apoio,
	procedimentos,
informações,
	bens facilitadores
em atividades de trabalho logicamente interrelacionadas para atingir os objetivos do negócio.
Conceito de processo
Definição: Processo é uma série de atividades que consomem recursos e produzem um bem ou serviço.
Benefícios: Identificando e focalizando os processos (críticos), a administração melhora os pontos vitais à sobrevivência da organização.
Riscos: O cliente é atendido por processos que cruzam as funções (processos interfuncionais). Se a administração focalizar apenas o desempenho funcional, os resultados globais serão subotimizados, pois cada função desenvolverá metas e medidas de desempenho independentemente, melhorando, muitas vezes, às custas de outras funções.
O cliente é afetado pelo pior desempenho no processo.
Entendendo Processos
6
7
Quando executamos projetos de análise, modelagem, organização e melhoria de processos de negócio, é importante que antes de começar tenhamos adotado uma metodologia de trabalho
Elementos que formam uma Organização
C = Cliente, Consumidor ou Cidadão (é a razão de ser de qualquer empresa)
Introdução à Metodologia
8
Fatores que causam desequilíbrios no elemento Pessoas:
Não sabem o que precisam fazer;
Não sabem como fazer;
Não sabem a importância de seu trabalho dentro do processo; (PE)
Não conhecem o processo, o que vem antes e depois de sua atividade;
Estão sempre refazendo o trabalho;
Não se engajam; (Gestão de Pessoas)
Não se motivam. (Gestão de Pessoas)
Fatores que causam desequilíbrios no elemento Processos:
Processos desorganizados;
Não documentados;
Não melhorados;
Não simplificados;
Processos não aderentes a clientes internos e/ou externos.
Fatores que causam desequilíbrios no elemento TI:
Tecnologias sem maturidade;
Tecnologias ultrapassadas;
Tecnologias adquiridas sem objetivos claramente definidos; (PE)
Tecnologia adquirida pela tecnologia;
Tecnologia adquirida por modismos.
Fatores
9
PROCESSOS DE NEGÓCIO
1ª Fase
2ª Fase
3ª Fase
 Documentar
 Organizar
 Melhorar
Simular
 Implantar
 Gerenciar
 Melhorar
 Automatizar
 Gerenciar
 Melhorar
10
Compreender os NEGÓCIOS DA EMPRESA
Analisar os PROCESSOS DE NEGÓCIO
Melhorar os PROCESSOS
11
Marketing
Compras Suprimentos
PCP
Produção
Distribuição
Vendas Comercial
Recursos Humanos
Financeiro e Controladoria
Mercado
Fornecedor
Engenharia
e Desenvolvimento de Produtos
EMPRESA
Planejamento Estratégico
Processos de Apoio
Processos de Gestão
Processos Primários
Identificando processos
ENTRADA
(INSUMOS)
SAÍDA
(PRODUTOS
E SERVIÇOS)
PROCESSO
(ATIVIDADES)
FORNECEDOR
CLIENTE
REQUISITOS
REQUISITOS
Processos do fornecedor
Processos do cliente
Diretor A
Diretor B
Setor A1
Setor A2
Setor B
Setor C1
Setor C2
Setor C3
Setor D
Setor E1
Setor E2
Diretor E
Presidente
Diretor D
Diretor C
Visão Clássica das Empresas
15
N
C
B
A
A-1
A-2
A-3
B-1
B-2
B-3
C-3
C-2
C-1
HIERÁRQUICA
FUNCIONAL
NÃO MOSTRA FLUXOS
NÃO MOSTRA PRODUTOS
NÃO MOSTRA CLIENTES
NÃO MOSTRA FORNECEDORES
NÃO MOSTRA INTERFACES
PERMITE OS BURACOS NEGROS NA RELAÇÃO INTERFUNCIONAL
Estrutura Vertical
Exercício1 - (Em Grupo)
As empresas são normalmente visualizadas através de seus ORGANOGRAMAS. Desenhe, no espaço do QUADRO abaixo, o ORGANOGRAMA que representa sua Empresa. 
17
Visão Clássica
18
Visão Clássica
19
Rupturas da organização por funções
A Visão dos Processos
Enfoque de Processos X Enfoque de Departamentos
ORGANIZAÇÃO XYZ
Processo 1
Produtos
Processo 2
Serviços
Função A
Função B
Função C
21
Gestão: Funcional x Processos
Início
Fim
A visão processual
A-1
A-2
A-3
B-3
B-2
B-1
C-3
C-2
C-1
PROCESSO 1
PROCESSO 2
PROCESSO 3
CL
IENTES
CADA PROCESSO COM SEU GESTOR.
CADA ATIVIDADE FUNCIONAL COM SEU GESTOR.
FUNÇÃO A
FUNÇÃO B
FUNÇÃO C
Gestão por Processos
1
2
3
4
GESTORES FUNCIONAIS
 GESTOR DO PROCESSO
ADMINISTRA AS INTERFACES
ELIMINA BURACOS NEGROS
RESPONDE PELO PRODUTO
TEM AUTORIDADE SOBRE O PROCESSO
DELEGA AUTORIDADE PARA OS GESTORES FUNCIONAIS
PRODUTO
ITENS DE CONTROLE DA QUALIDADE DO PRODUTO
PLANEJAR O PROCESSO
OBSERVAR O PROCESSO E MANTÊ-LO SOB CONTROLE.
APRIMORAR O PROCESSO
É o processo 
que mostra o 
desempenho
Os processos
 podem ser melhor
 controlados se forem
 bem compreendidos
Os processos
anunciam
imediatamente a
realimentação do
desempenho
O desempenho
do processo reflete
o verdadeiro padrão
de eficácia da
organização
Todos processos
organizacionais são
integrados de alguma
 forma ou outra
Os desempenhos
de todos os processos
podem ser melhorados,
 através das pessoas
e outros recursos
As pessoas
gerenciam o
processo
Por que gerenciar processos?
Usos no Brasil:
Coca-Cola, RHODIA, CEF, EMBRACO (Empresa Brasileira de Compressores), Copesul (Cia. Petroquímica do Sul), Procergs (Cia. de Processamento de Dados do RS), etc...
Tipos de Processos
Primários: são todos aqueles que estão diretamente ligados à produção do produto que tem a organização tem por objetivo disponibilizar para seus clientes
Secundários (ou de Suporte): são todos aqueles que suportam tanto os processos primários quanto os secundários, dando-lhes apoio para que possam existir
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Identificando os Processos
 Matriz de Relacionamento entre Processos e Setores
Qualidade
Suprimentos
 
 
 
 
DEPARTAMENTOS
Engª
Produção
Marketing
 
 
 
 
 
PROCESSOS
Vendas
Desenvolvimento de produtos
 
Fabricação de produtos de linha
Controle qualidade prod.
Desenvolvimento de fornecedores
 
 
Setor Responsável (R)
 
Setor Envolvido (E)
 
 
 
 
 
 
Exercício 2: Identificando os Processos
 Elaborar a Matriz de Relação entre Processos e Setores, respectivamente ao Organograma desenvolvido no exercício 1
SETORES
 
 
PROCESSOS
 
Setor Responsável
 
Setor Envolvido
 
 
 
Exercício 2 (cont)
Matriz Processos versus Objetivos Estratégicos
					 	 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
	PROCESSOS EMPRESARIAIS			 A B C D E F
1	Desenvolvimento de Produto						
2	Vendas e Comercial	
3	Garantia da Qualidade	
4	Planejamento e Suprimento da Produção	
5	Produção - Manutenção, Montagem e Expedição	
6	Contábil - Financeiro	
7	Gestão de Pessoal	
8	Planejamento Estratégico
	“ ” Forte relação	“ “ Média relação	“ “ Fraca relação ou inexistente
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Desdobramento do macroprocesso
em subprocessos e atividades
Solicitação de Empréstimos
Recepção do
Cliente
Preenchimento da
Solicitação
Análise do
Cadastro
Análise
Financeira
Liberação do 
Empréstimo
Pagamento e
Promissórias
SUBPROCESSO
Recebimento da
Solicitação de
Cadastro
Análise das
Condições
Financeiras
Preparação e
Emissão de
Relatório
Envio Relatório
para Análise
da Gerência
ATIVIDADES
BANCO
MERCADO
INSUMOS
Solicitação de Empréstimos
SERVIÇOS
Empréstimos
MACROPROCESSO
Desdobramento do macroprocesso
em subprocessos e atividades
Objetivo: 
O que o processo produz? 
Qual o objetivo do processo existir? 
Para que ele foi criado?
Clientes: 
Quem são? 
Onde estão localizados?
Como adquirem seus produtos?
Entradas físicas: 
Insumos: É tudo que introduzimos no processo para ser modificado, montado, transformado, misturado, cortado, colado, etc.
Mídia: Papel, formulários, CDs, DVDs, etc. que têm a função de introduzir dados e informações no processo
Exemplo: 1000 Tijolos, 100 sacos de cimento, 100 m3 de brita, notas fiscais de fornecedores, etc.
Entradas lógicas: são as entradas eletrônicas para introduzir informações
Internet, Intranet, Extranet, Sistema ERP, Workflow, Treinamento, etc.
Caracterização dos Processos
34
Saídas físicas:
podem ser de dois tipos: produtos e mídias. O produto é o bem ou serviço que será entregue aos clientes como resultado das operações aplicadas aos insumos
80 apartamentos, CDs com software, CDs com informações, notas fiscais
Saídas lógicas: são produtos ou mídias
Internet, Intranet, sistema ERP, conhecimento, etc.
Diretrizes: é o conjunto de normas corporativas que regulam a existência e a operacionalização do processo 
Políticas de compras, de faturamento, de vendas, de crédito, etc.
Metas: é o que se espera atingir como resultado da execução do processo
Produzir 30% a mais de empreendimentos residenciais para atender à demanda do mercado até o mês de dezembro de 2015
Alocação de recursos: Suporte material que o processo precisa para ser 
 executado e poder cumprir as metas preestabelecidas
Equipamentos, instalações, materiais
Caracterização dos Processos
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Mão de Obra: Empregados necessários à operação do processo
5 colaboradores administrativos; 50 colaboradores terceirizados;
10 colaboradores técnicos indiretamente envolvidos na produção;
20 colaboradores diretamente envolvidos na produção.
Métricas: são os indicadores de desempenho que servem para mensurar o processo
Índice de Satisfação dos Clientes
Índice de Empreendimentos entregues no prazo
Índice de retrabalho
Tecnologia da Informação: é o conjunto de ferramentas, softwares e hardwares que dão sustentação à operacionalização do processo
ERP, Sistema de compras, de estoques, de faturamento, MS-Project, Primavera, etc.
Gerente do Processo: É o responsável por todo o processo e deve zelar para que o processo não sofra descontinuidade e que a qualidade seja constantemente atingida e melhorada
Entrar o nome do Gerente do Processo
Caracterização dos Processos
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Nome do Processo: Construção Residencial
Objetivo do Processo: Comprar terreno, construir edifício residencial e 
 comercializar para clientes com rapidez e qualidade
Clientes: Consumidores em geral das classes A, B e C situados, principalmente 
 na cidade de Goiânia, e de outras cidades
Entradas físicas: materiais de construção em geral, notas fiscais de fornecedores
Entradas lógicas: pedidos de clientes (via formulário de visita), 
 pagamentos de clientes
Saídas físicas: Nota fiscal, 150 apartamentos, formulário MKTG
Saídas lógicas: Atualizações financeiras (pagamentos recebidos), 
 atualizações de estoque
Diretrizes: Plano de Desenvolvimento de Novos Negócios para 
 atendimento de clientes
Metas: Aumentar em 30% o faturamento na região Centro-Oeste; Ter a entrega do empreendimento aos clientes no máximo em 2 anos; Obter índice de aprovação e 
 de satisfação em, no mínimo, 70% no primeiro ano e de 95% nos anos seguintes
Recursos: equipamentos existentes, materiais em estoque, equipamentos 
 terceirizados
Mão de Obra: Pedreiro, servente, Carpinteiro, Ferreiro, Mestre de Obra
Métricas: Índice de Satisfação dos Clientes; Índice de qualidade dos projetos; 
 Índice de entrega no prazo; Índice de custo dos empreendimentos
Tecnologia da Informação: MS-Project, MS-Excel, Sistema de Faturamento, 
 Sistema de Controle do Estoque, Sistema de Informações sobre Clientes
Gerente do Processo: O dono da construtora
Exemplo de Macrofluxo
Processo de negócios Construtora
37
Exercício 3: (Em Grupo) 
Baseado na sua empresa (exercício 2), elaborar o 
Macrofluxo do Processo de negócios (selecione um processo)
Nome do Processo
Objetivo
Clientes
Entradas físicas
Entradas lógicas
Saídas físicas
Saídas lógicas
Diretrizes
Metas
Recursos
Mão de Obra
Métricas
Tecnologia da Informação
Gerente do Processo
38
Elementos do Processo de Negócios
39
SUBPROCESSO: 
A complexidade de um processo pode estar no número de atividades ou na quantidade de entradas ou na quantidade de produtos que ele produz
Quando descobrimos que um processo é complexo, é regra que ele seja subdividido em subprocessos
Um processo também pode ser subdividido em subprocessos de acordo com sua abrangência 
ATIVIDADES: 
São elas que efetivamente realizam o trabalho dentro de qualquer processo
Todas as ações dentro de um processo, de qualquer tipo, são tomadas através de suas atividades
Exemplo: se alguém diz: “esse processo está muito lento!” => temos que analisar e corrigir os tempos das atividades
Toda atividade deve ter um indicador para mensurá-la e uma meta
Elementos do Processo de Negócios
40
PROCEDIMENTO: 
Especificam o que as atividades têm por responsabilidade fazer, como, quando, usando quais recursos e de que forma
Inclui o escopo da atividade, o que deve ser feito e por qual papel funcional, onde e como deve ser feito, quais materiais, equipamentos e documentos devem ser usados e como a atividade deve ser registrada, controlada e medida
TAREFAS: 
São o detalhamento de cada procedimento
O que eu faço primeiro?
Como é que eu faço?
Como é que eu me comporto nas situações A, B ou C?
Elementos do Processo de Negócios
41
O mapeamento de um processo permite que todos que dele participam ou são por ele afetados, possam visualizar os principais elementos que o compõem.
A principal ferramenta para entender os processos é o seu mapeamento, numa representação visual das atividades nas diversas funções da organização, identificando oportunidades de simplificação.
Mapeamento de Processos
	Uma fotografia vale mais do que mil palavras.
					(Dito popular)
	Um fluxograma vale mais do que mil procedimentos escritos.
					(Harrington, 1993) 
Mapeamento de Processos
43
Por que as empresas relutam 
em mapear os seus processos?
Elas não se organizam por processos: fazem-no por funções, porém o serviço ao cliente cruza as fronteiras de todas em funções horizontalmente
- Normalmente ninguém é responsável pelos processos.
- Estes se desenvolvem casuisticamente.
O mapeamento é trabalhoso.
	- Não visualização do benefício.
44
Demanda variada de clientes
Múltiplos produtos / serviços e mercados
Processos com maior complexidade
45/108
Gerenciamento de Processos - Por quê?
Necessidade de entendimento e gerenciamento
mais aprimorados dos processos empresariais
45
45
Ferramentas de análise dos 
processos do negócio
Fluxograma de Blocos
Fluxograma Vertical
Fluxograma Funcional (Setorial) 
Seqüência de atividades e setores 
Fluxo-cronograma
Seqüência de tipos de atividades, setores e tempos de execução
Fluxograma Físico (Geográfico)
Seqüência física de atividades
Análise da Qualidade dos Processos 
Utilização das ferramentas da qualidade
Gráfico de Pareto
Diagrama Causa e Efeito
5W2H
Matriz SIPOC
Matriz GUT
46
Fluxograma (Flowchart)
“Representação gráfica que apresenta a seqüência de um trabalho de forma analítica, caracterizando as operações, os responsáveis e/ou unidades organizacionais envolvidos no processo.”
Existem softwares que auxiliam no desenho de fluxogramas
MS-Windows:
Visio, Edge Diagrammer, SmartDraw, Harvard Graphics, MS-Office
Linux:
Kivio, DIA, OpenOffice.Org
Fluxograma - Análise
Algumas perguntas que permitem analisar o processo:
Por que esta fase é necessária?
Tem influência no resultado final da rotina analisada?
O que é feito nesta fase?
Para que serve esta fase?
Onde esta fase deve ser feita?
Uma mudança de/no local permitiria maior simplificação?
Quando esta fase deve ser feita?
A seqüência está na ordem correta?
Quanto tempo dura a execução desta fase?
Quem deve executar esta fase?
Há alguém mais bem qualificado para executá-la?
Seria mais lógico que outra pessoa a executasse?
Como esta fase está sendo executada?
Técnicas de Construção de Fluxogramas
Regra geral:
De cima para baixo, da esquerda para direita
Observar o cruzamento das linhas de fluxo
As operações podem ser numeradas de forma seqüencial, para permitir referências ou comentários
1. Início
2. Processo
3. Decisão
4
5
Fluxograma de Blocos
Permite maior detalhamento:
É capaz de exibir os fluxos alternativos
Permite estabelecer se o processo é positivo ou negativo
Possui uma maior variedade de símbolos (mais versátil)
É o mais utilizado pelas empresas
Usado no levantamento de processos existentes
Usado na descrição
de novos processos
50
FLUXOGRAMA DE BLOCOS
Representação gráfica que mostra todos os passos de um processo
Símbolo 
Significado
Terminal
Operação/Ação
Documento/ Formulário
Conexão
Decisão/ Verificação
Arquivo 
Utilização
Indicar Início/Fim de um processo
Indicar uma operação / ação/ passo/ atividade
(execução)
Representar um documento / formulário existente no processo / fluxo
Indicar a ligação do processo / fluxo (conexão de página)
Representar uma decisão / checagem / conferência / inspeção
Representar um arquivo em 
definitivo (estocagem / armazenagem)
FLUXOGRAMA DE BLOCOS 
Exemplo 1: PROCESSO DE AQUISIÇÕES
INÍCIO
Definição do produto
Análise do fornecedor
Cotação de preços
Está
cadastrado?
Especificaçãodo produto
Lista de
especificações
Cadastro de
fornecedores
aprovados
Consulta ao cadastro
Inclusão no cadastro
Cadastro de
fornecedores
aprovados
Recebimento do produto
Avaliação do fornecedor
Cadastro de
fornecedores
aprovados
Contrato ou
pedido
sim
não
Está
qualificado?
Qualificação do fornecedor
não
sim
Processo de compra de materiais e contratação de serviços padronizados, com etapas definidas
FIM
FLUXOGRAMA DE BLOCOS 
Exemplo 2: Inspeção de um setor da empresa
Exercício 4 – Fluxograma de Blocos
(Em Grupo)
Baseado no exercício 3, construa o Diagrama 
de Blocos (ou selecione um outro processo 
existente em sua empresa)
Fluxograma Vertical
Também chamado de:
Folha de Análise
Folha de Simplificação do Trabalho
Diagrama de Processo
Preenchimento simplificado (não exige desenhos)
Facilita o entendimento
Mais utilizado em levantamentos de processos
Dificuldade em identificar fluxos alternativos (outra cor)
Pode apresentar colunas extras com informações adicionais (distância, tempo decorrido, etc.)
55
Uma operação,
tarefa ou
atividade
Um movimento/
Transporte 
ou remessa
de materiais,
informações ou
pessoas de um
lugar a outro
Uma inspeção/
controle,
verificação ou
exame de materiais,
informações
ou materiais
Uma espera
ou uma pausa
no processo
Uma estocagem,
um estoque de
materiais ou
arquivo de
informações ou fila 
de pessoas
Análise de Processos
Análise das Etapas, Fluxos e Atividades dos Processos
56
56
Flavio Sohler
Para cada tarefa do processo “Exercício 5”, selecionar 
o símbolo correspondente e construir o Fluxograma Vertical
Sequência
Descrição do elemento
1
Demolir casa
2
Limpar terreno
3
Montar galpão para corretores
4
5
Verificar montagem
Estocar restante materiais
6
Esperar cliente
7
Buscar proposta de adesão
Diagrama de fluxo de processo
Processo: Preparação do terreno
Exercício 5 – Fluxograma Vertical
57
57
Flavio Sohler
Fluxograma Funcional (setorial) -
Seqüência de atividades e setores
Fluxograma Funcional com
Fluxograma de Blocos
Fluxograma Funcional (setorial) -
Seqüência de atividades e setores
Exercício 6 - Fluxograma Funcional
Baseado no Exercício 5, construir 
o Fluxograma Funcional
61
61
Flavio Sohler
FLUXO-CRONOGRAMAS
(Sequência de tipos de atividades, setores e tempos de execução)
FLUXO-CRONOGRAMAS
(Sequência de tipos de atividades, setores e tempos de execução)
Exercício 7 – Fluxo-Cronograma 
(Em Grupo)
Baseado no Exercício 6, construir o
Fluxo-Cronograma do Processo selecionado
Setor
Financeiro
Fluxograma Físico (Geográfico): 
Sequência física de atividades
Serviços (Talões, Cartões)
Poupança
Pessoa Física
Gerência
Geral
Pessoa Jurídica
Setor de Cobrança
Informática - Banco de Dados e Cadastro
Auto - Caixa
Caixas
Setor Cadastro
Auto - Serviços
Fluxo do Cliente
Fluxo do Processo
Fluxograma Físico (Geográfico): 
Sequência física de atividades
Fluxograma Físico (Geográfico): 
Sequência física de atividades
Exercício 8 – Fluxograma Físico (Em Grupo)
Baseado no Exercício 7 (Fluxo-Cronograma). 
PERGUNTA:
A logística desse empreendimento desenhada através do seu Fluxo-Cronograma poderia ser otimizada?
Técnica de base estatística
Utilizada para identificar as principais questões a serem tratadas
Auxilia na tomada de decisão quanto à otimização da relação custo benefício
Baseia-se no princípio de que poucas causas geram a maioria dos eventos
Própria para utilização conjunta com pesquisas
Gráfico de Pareto
Análise da Qualidade dos Processos
Análise da Qualidade dos Processos
Unitário
Acumulado
Emissão Ordem de Compra
Verificação dos Estoques
Programação da Produção
Orçamento com Fornecedores
Confirmação do Pedido
Início da Produção
0
5
10
15
20
25
30
35
40
Horas Totais
20
9
6
1
0,5
0,5
Análise da Qualidade dos Processos
Causas NC's
Controle de registros
Falta de sistemática do processo
Controle de documentos
Treinamento
Falta de atenção
Rastreabilidade
Prazos certificação / calibração
Restrição de acessos as aplicações
Falta de informação
Comunicação
Causas NC's
Controle de registros
Falta de sistemática do processo
Controle de documentos
Treinamento
Falta de atenção
Rastreabilidade
Prazos certificação / calibração
Restrição de acessos as aplicações
Falta de informação
Comunicação
Exercício 9 – (Em Grupo)
Análise de Pareto
DETALHES IMPORTANTES:
Quanto mais desdobrada a descrição, maiores as chances de identificação da melhoria;
Na extremidade da espinha deve-se identificar o resultado do processo (efeito);
Não tem número definido de fases ou etapas;
Deve conter informações simples e precisas;
Deve mostrar a realidade da situação.
DIAGRAMA DE ISHIKAWA
Diagrama de causa e efeito / espinha de peixe
Meio Ambiente
Método
Medida /
Medições
Mão-de-Obra
Máquina
Matéria-Prima
Atrasos na Emissão de Ordem de Compra
Dados da RM Incompletos
Falta de Rotina
de Aprovação
Ger. Prod. c/outras Prioridades
Ger. Prod. Submete decisões ao Diretor
Falhas no Sist. Telefônico e FAX
Falta de Informações dos Fornecedores
C A U S A S
E F E I T O
DIAGRAMA DE ISHIKAWA
Diagrama de causa e efeito / espinha de peixe
Está tudo especificado?
Está identificado nos registros de ensaio
Ensaio ou Serviço
Pessoas
Materiais e Equipamentos
Instalações
Tecnologia
Qualificação
Conhece documentos SQ
Registros
Execução conforme procedimentos
Necessita Climatização
Parâmetros estão registrados
Situação controlada?
Fichas
Características x especificações
Checar certificado de calibração
Procedimento disponível?
Procedimento atualizado?
Norma técnica disponível?
Norma x procedimento
DIAGRAMA DE ISHIKAWA
Diagrama de causa e efeito / espinha de peixe
76
Implicações dos atores 
nos problemas
Controlador da
Qualidade
Construtora
Subempreiteiros
Empreendedor
Arquiteto
Direção da Obra
Espera passivamente o 
retorno de modificações
Posição passiva
Frente às não
conformidades
Poder muito
limitado
Pequena presença
Mudanças tardias
Definição imprecisa
de mercado
Escolha da
Construtora
Análise 
falha
de custos
Pouca
Experiência
Estudo preliminar
insuficiente
Riscos não
avaliados
Planos não
verificados
Levantamento 
geotécnicos não
totalmente levados 
em conta
Análise falha dos estudos de mercado
Análises insuficientes de problemas
Falhas de segurança no trabalho
Retardo na tomada de decisões
Análise de riscos incompleta
Atraso nos planos de obra
Grande n° de modificações
Controles insuficientes
Plano de obras incompleto
Análise falha de problemas
Estudo falho de riscos
Demora nas subcontratações
Falha de materiais
Coordenação falha entre 
os sub-empreiteiros
Estudos falhos
Falta de autocontrole
Fraca qualificação
DIAGRAMA DE ISHIKAWA
Diagrama de causa e efeito / espinha de peixe
77
Causas NC's
Controle de registros
Falta de sistemática do processo
Controle de documentos
Treinamento
Falta de atenção
Rastreabilidade
Prazos certificação / calibração
Restrição de acessos as aplicações
Falta de informação
Comunicação
Causas NC's
Controle de registros
Falta de sistemática do processo
Controle de documentos
Treinamento
Falta de atenção
Rastreabilidade
Prazos certificação / calibração
Restrição de acessos as aplicações
Falta de informação
Comunicação
Exercício 10 – (Em Grupo)
Diagrama Causa-Efeito
Considerando o resultado do exercício 9
(Análise de Pareto), construir o diagrama 
Causa-Efeito para a principal reclamação dos clientes 
Definir com bastante clareza a(s) principal(is) solução(ões)
a ser(em) implantada(s) considerando-se :
O que deverá ser feito (What)
Quem deverá fazer (Who)
Onde deverá ser feito (Where)
Porque deverá ser feito (Why)
Quando deverá ser feito (When)
Como deverá se feito (How)
Quanto custará fazer (How much)
5W
2H
PLANO DE AÇÃO
5W2H
Causas NC's
Controle de registros
Falta de sistemática do processo
Controle de documentos
Treinamento
Falta de atenção
Rastreabilidade
Prazos certificação / calibração
Restrição de acessos as aplicações
Falta de informação
Comunicação
Causas NC's
Controle de registros
Falta de sistemática do processo
Controle de documentos
Treinamento
Falta de atenção
Rastreabilidade
Prazos certificação / calibração
Restrição de acessos as aplicações
Falta de informação
Comunicação
Exercício 11 – (Em Grupo)
Plano de Ação 5W2H 
Considerando o resultado do exercício 10 
(Diagrama Causa-Efeito), construir o Plano de ação 
baseado na principal causa.
Plano de Ação:
O quê?
Por quê?
Quem?
Quando?
Onde?
Como?
Quanto?
Conhecer os clientes e os fornecedores:
Outra ferramenta muito utilizada para conhecimento do processo é o SIPOC (mapa da cadeia de fornecimento):
S - de Supplier: Fornecedor
 I - de Input: Insumos
P - de Process: Processo
O - de Output: Saídas – produtos ou serviços
C - de Customer: Cliente
Matriz SIPOC
 Modelo SIPOC - Exemplo
Requisitos e indicadores
Requisitos e indicadores
Fornecedor
Entradas
Saídas
Clientes
Processo
Fornecedor
Externo
Engenharia
Compras
Demais 
deptos.
Materiais
Notas Fiscais
Ordens de
Compra
Pedido de
Compra
Requisições
Especificações
Lista de
Recebimentos
NF de
devolução
Aviso de 
Recebimento
Todas as
áreas 
usuárias
Estocagem
Expedição
RECEBIMENTO DE MATERIAIS
Matriz SIPOC
Também chamada de Matriz Prioridade
NOTAS DE
1 A 5
G x U x T
PROBLEMAS
G
U
T
TOTAL
GRAVIDADE
TENDÊNCIA
URGÊNCIA
Matriz GUT
Pontos
G
(GRAVIDADE)
U
(URGÊNCIA)
T
(TENDÊNCIA)
5
Os prejuízos ou dificuldades são extremamente graves
É necessária a tomada de ação imediata
Se nada for feito o agravamento será imediato
4
Muito graves
Com alguma urgência
Vai piorar a curto prazo
3
Graves
O mais cedo possível
Vai piorar a médio prazo
2
Pouco graves
Pode esperar um pouco
Vai piorar no longo prazo
1
Sem gravidade
Não tem pressa
Não vai piorar ou pode até melhorar
Matriz GUT
Prof. Marcos Baroni
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