Resolução do Caso (N1) Anastasiya Martins (3)

Prévia do material em texto

Alinhar os projetos com a estratégia organizacional não é fácil e muitas empresas
falham em fazê-lo. O Project Management Institute (PMI) descobriu em seu estudo de 2016
“Pulse of the Profession: The High Cost of Low Performance” que as empresas no Reino
Unido continuam perdendo US$ 138 milhões para cada bilhão que investem em projetos e
programas devido à baixa eficiência de implementação de projeto.
Para reduzir os riscos e permanecer competitivos, os líderes empresariais priorizam o
alinhamento de projetos e programas com uma estratégia de desenvolvimento de longo prazo.
O escritório de gerenciamento oferece às organizações a oportunidade de fortalecer esta
conexão.
Existem dois problemas mais comuns que levam à necessidade de reiniciar o processo
de implementação de um escritório de projetos. A organização pode simplesmente não ser
grande o suficiente para isso. Usar uma das tecnologias de gerenciamento mais caras neste
caso não faz sentido. Outro problema é quando o chefe de um EGP se torna um funcionário
da empresa que não possui as competências adequadas ou um especialista contratado que
conhece bem o tema gerenciamento de projetos, mas não sabe como funcionam os processos
da organização. Ele também pode não ter a experiência em projetos de transformação de
negócios ( o que aconteceu no nosso caso).
De acordo com o material estudado e com a descrição do caso, dentre as possíveis
falhas que a empresa encontrou na primeira tentativa de implantação do escritório de
projetos, temos:
● o escopo do projeto não foi bem definido;
● os riscos associados a cada projeto não foram bem identificados e gerenciados;
● a falta de gerenciamento adequado de recursos e prazos;
● a gerência inadequada de pessoas.
Para reiniciar com sucesso a implementação de um EGP escritório de projetos,
devemos optar por uma abordagem sistemática. É necessário desenhar uma mudança,
identificar todos os riscos possíveis, desenvolver um conjunto de medidas em diferentes
áreas. E depois disso - implementar o planejado. Podemos dividir esse processo em seguintes
etapas:
● desenvolvimento do conceito e da estrutura do escritório de projetos;
● definição de padrões e da metodologia para o escritório de projetos. Nesse
nível, é necessário determinar os métodos e ferramentas necessários para as
atividades do projeto, dependendo da estratégia e dos objetivos de longo prazo
da empresa;
● adaptação de normas e metodologia. As normas e metodologias escolhidas
como base devem ser adaptadas à cultura e aos processos da organização. Não
podemos implementá-las diretamente.
● replanejamento da organização do escritório de projetos. Será necessário
desenhar e reengenharia de processos, tendo em conta a unidade recém-criada
e as novas funções dos participantes do projeto.
● seleção do pessoal do projeto. Esta tarefa é uma das mais difíceis. É necessário
selecionar o pessoal para o trabalho da própria empresa e indicar as pessoas às
equipes de projetos.
● treinamento do pessoal do projeto. Nesta etapa, é realizada a capacitação da
equipe gestora e dos participantes do projeto. A metodologia geral deve ser
dominada por todos os funcionários da empresa.
● implementação do EGP em funcionamento
● acompanhamento do EGP por um período de tempo acordado.
Concluindo, é importante mencionar que simplesmente criar um departamento não
será capaz de mudar uma empresa. A tecnologia do projeto ajudará a alcançar resultados
positivos significativos, mas isso exigirá muita energia e uma boa competência da gestão e
dos funcionários.